Técnicas de Comportamiento Humano - E Gómez A - Roberta Méndez

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Técnicas de comportamiento humano. 
Para obtener lo mejor de las personas. 
2013. Eduardo Gómez A. 
2013. www.psicologialaboral.net 
Generalmente en esta parte todos los libros mencionan 
sobre los derechos de autor, los permisos y sanciones 
que se exponen las personas que copian y distribuyen 
el material sin autorización, hay cientos de páginas en 
internet que se prestan incluso para eso. 
 
Yo creo que eso son leyes sociales, como las que 
sancionan al estudiante que decidió no ir a clases o 
llega tarde frecuentemente, pero más allá e importante 
que las leyes sociales, están las leyes naturales. 
 
La ley natural para el estudiante simplemente sería “no 
aprender”. La credibilidad de persona honesta y 
auténtica no se lo darán las leyes sociales, sino su 
propia actitud. Gracias por respetar el tiempo y 
esfuerzo que ha tomado producir este trabajo. 
 
Atte.: 
Eduardo Gómez Aguilar. 
Director y Capacitador. 
contacto@psicologialaboral.net 
Costa Rica. 
 
 
 
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1. Para enfocar a las personas en soluciones. 
 
 
Realmente nos asombran las personas que tienden a ver lo negativo de las 
circunstancias, a buscar culpables, lo que estuvo mal o lo que no ocurrió y redundar 
sobre ello. Para evitar que las personas sólo rescaten este tipo de experiencias, le 
detallamos una estrategia para hacer que las personas amplíen su campo de visión: 
 
 
INTERCAMBIAR LOS ROLES Y CONSIDERAR A LA PERSONA 
COMO LA EXPERTA. 
 
 
En otras palabras, si usted es el terapeuta ponerse en posición de quien quiere 
escuchar soluciones y poner a la persona como quien puede generar esas soluciones, si 
usted es el jefe no solamente proponer sino estimular que el empleado genere ideas, si 
usted es el padre no sólo imponer órdenes sino dejar que su hijo cree alternativas. 
 
Esto se puede lograr mediante una pregunta que intercambie los roles, una de las más 
sencillas de realizar es: 
 
¿QUÉ ACONSEJARÍA USTED A OTRA PERSONA QUE SE ENCONTRARA EN UNA 
SITUACIÓN PARECIDA? 
 
Quizá la persona ya haya pasado por una circunstancia que no resolvió bien o 
simplemente se requieren generar nuevas ideas, lo anterior permite poner a la persona 
en una posición de experto desde la cual podría proponer acciones que ayuden a la 
solución conjunta. 
 
 
 
 
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Otra opción es poner en la conversación a alguna persona reconocida por su éxito o 
que es admirada y preguntar ¿qué cree que haría "x" persona?, también podríamos 
evocar al pasado, preguntando a la persona ¿cuál circunstancia pasada ha sido similar? 
Y ¿cómo logró resolver?, muchas veces las personas ya cuentan con buenas estrategias 
de afrontamiento, pero su pensamiento está encasillado en la circunstancia actual. 
Podemos además preguntar por ¿algo que sea menos malo que podamos rescatar?, si 
tuviera que proponer 3 soluciones diferentes ¿cuáles serían? 
 
En fin, tiene un conjunto de preguntas que realizar para poner al otro como el experto 
con la finalidad de crear soluciones en conjunto en la cual la otra persona se sienta 
mejor y probablemente más comprometido por haber formado parte, esta estrategia es 
funcional tanto cuando intenta resolver algo con sus hijos, con su paciente o con sus 
empleados. No queda más que ponerla ahora en práctica y escuchar lo que tienen que 
decirle. 
 
Adaptado de Vázquez, C (2008). Psicología positiva aplicada. (2ª Ed.) Sevilla: Descleé de Brouwer, S.A. 
 
 
2. ¿Cómo lograr mayor compromiso de 
las personas? 
 
Tanto padres, maestros, directores, jefes, etc. tienen un gran reto en nuestro siglo y es: 
 
GENERAR COMPROMISO EN LA GENTE. 
 
Pareciera que los hijos ven el compartir con sus familias como algo sin importancia, 
prefieren la televisión, vemos al trabajo simplemente como eso "un trabajo" y esto 
genera menor desempeño, menor vinculación en donde quiera que estemos. 
 
Entonces surge la duda ¿cómo hago para que mi hijo le importe más el estudio? ¿cómo 
hago para que aprecien más donde las personas están? 
 
 
 
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Daniel Kahneman (investigador) dio a un grupo de personas unos billetes de lotería al 
azar y a otro grupo les dio un papel donde las personas pudieran anotar el número que 
querían y les entregó ese billete de lotería. 
 
Pero antes de sacar el número ganador, se les ofreció comprar el número de lotería que 
tenía a ambos grupos. 
 
Lo que deseaba responder era ¿cuánto más debería pagar a quienes habían tenido la 
oportunidad de escoger el número? 
 
Lo lógico es que no debería importar porque !todos los números tienen igual 
oportunidad de salir! Sin embargo, encuentra que tenían que pagarle por lo menos 5 
veces más a quienes habían escogido el número. 
 
Este resultado pone de manifiesto una verdad sobre la naturaleza humana: cuando 
elegimos para nosotros mismos, somos mucho más comprometidos con el 
resultado por un factor de al menos cinco a uno. 
 
Entonces cuando usted impone, cuando usted busca crear sin tomar en cuenta a sus 
hijos o colaboradores, cuando las personas no tienen la oportunidad de organizarse 
por ellas mismas o cuando usted todo se los da hecho, perdemos este efecto a nuestro 
favor. 
 
5 a 1 más eficiente para que las personas se comprometan cuando las personas eligen 
por sí mismos. 
 
Aunque no siempre podemos dejar que los otros elijan la totalidad, al menos 
deberíamos considerarlo para que elijan alguna parte, algún horario, alguna función, 
algún medio, alguna forma de lograrlo, etc. 
 
Fuente: Susie Cranston y de Scott Keller (Enero, 2013) Increasing the 'meaning quotient' of work. 
 
 
 
 
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¿Qué hacemos nosotros? 
 
En nuestro caso lo que hacemos es: 
 
 Presentar opciones en lugar de simplemente decir cómo. 
 Exigir el resultado requerido pero dar la libertad para que la persona encuentre 
cómo lograrlo. 
 No solamente regañar o castigar, sino proponer diferentes nuevas respuestas a 
ejecutar. 
 Preguntar por las opciones que los otros visualizan. 
 
 
 
 
3. Establezca esta regla, haga que se 
cumpla y mejorará el rendimiento grupal. 
 
A continuación le daremos una regla o norma para mejorar el rendimiento grupal, las 
relaciones humanas, y el ambiente laboral; con sólo que usted haga que se cumpla, 
obtendrá mejores resultados sin necesidad de tener que dar regalos, pagar incentivos o 
comprar mejores herramientas: 
 
NUNCA DEJE QUE LOS PROBLEMAS SEAN MAS IMPORTANTE 
QUE LA RELACIÓN. 
 
Si, y ésta regla que le brindamos tiene total sustento científico. Los problemas 
interpersonales que se dejan pasar por alto van creando resentimientos y 
desvinculación, Mullen y Copper (1994) han analizado la necesidad de la cohesión en 
el grupo para que exista un buen rendimiento, han examinado 49 estudios al respecto 
con más de 8.702 miembros de diferente naturaleza de grupos y concluyen: 
 
 
 
 
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- Efectivamente, los grupos (Familias, Iglesias, organizaciones, etc.) con más 
cohesión presentan un mejor rendimiento. 
 
- Un buen rendimiento a la vez causa mayor cohesión, por lo que es se auto-influye, 
un círculo beneficioso para aumentar el rendimiento o un círculo vicioso para 
disminuirlo. 
 
- Han encontrado que la relación cohesión-rendimiento está mediada por las 
normas, !así que establézcalas! y la que le muestro hoy es una de esas que pueden 
ayudar a favorecer el rendimiento y la productividad. 
 
Es por todo lo anterior que cuando usted tenga diferencias con otras personas o 
algunos miembros las tengan, no hay que dejar que los resentimientos crezcan ose 
ignoren los conflictos dejando que la rutina los esconda, debe comprometerse con: 
 
 
BUSCAR RESOLVER EL PROBLEMA. 
 
 
 
En definitivo, tal como sugieren también Wech, Mossholder, Steel y Bennett (1998): La 
cohesión grupal puede afectar al rendimiento y compromiso de los individuos. 
Comience estableciendo esta norma y establezca las propias para propiciar siempre la 
cohesión. 
 
Aunque este sea con la persona más difícil, no ignore, no evite los problemas; incluso 
conocemos familias y grupos mucho más cohesionados precisamente porque han 
tenido la capacidad de solucionar sus conflictos. 
Los problemas con sus hijos, con su pareja, con sus compañeros, con su jefe etc. lejos 
de cómo la mayoría de personas lo ve, son una gran oportunidad para fortalecer los 
lazos que los unen, crear conexión y confianza, elementos prioritarios en un trabajo de 
equipo (Hackman, 1980). 
 
 
 
 
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4. ¿Cómo hacer para que las personas 
tomen el timón y control sin que estemos 
encima de ellos? 
 
 
Aquí hay 3 técnicas súper efectivas y de bajo costo para estimular la motivación, la 
buena actitud y la voluntad: 
 
1- Subdivida las tareas en tractos con las que las personas sí pueden lidiar, en 
lugar de exigir todo de una vez. Esto permite ver posible el avance y logro en la 
tarea. 
 
2- Entre más informado esté la persona sobre lo que se requiere y los elementos 
con los que contará para hacerle frente, tendrá una noción de apoyo social que 
podrá disminuir barreras de inseguridad e incertidumbre que tienden a frenar. 
 
 
3- Ayúdele a visualizar la ganancia y no nos referimos a una ganancia 
económica o similar, sino a ganancias en bienestar, en carácter, en 
espiritualidad, tranquilidad, resistencia, valor, etc. 
 
 
Ahora permítame "darle vuelta a la moneda" y explicar un error común que resta 
voluntad y motivación, y es que éstas técnicas se apliquen solo cuando se les exige a las 
otras personas (hijos, colaboradores, compañeros, etc.) corregir sus debilidades. 
 
 
TÉCNICA ADICIONAL 
 
Trabajar e insistir en las debilidades de las personas es un trabajo totalmente 
desgastante y generalmente tenemos resultados pobres, por ello es que siempre 
 
 
 
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aconsejamos trabajar sobre las fortalezas de las personas, ahí están los padres o jefes 
más inspiradores y además inteligentes, usted ya debe conocer nuestro PDF 
electrónico con Técnicas para la gestión del talento humano que le muestra 53 técnicas 
de inmediata aplicación y que trabaja en el área de potenciar a las personas y no en 
reparar las debilidades. Uno de nuestros clientes nos ha agradecido por la ayuda con 
estas técnicas y nos pregunta: " bien ya he ayudado con el desarrollo de las fortalezas y 
talento, ahora ¿cómo corrijo las debilidades?" 
 
Antes de responder que también es necesario corregir debilidades, recomendaríamos 
no enfocarse aun en esa área, sino en: 
 
AQUELLAS ÁREAS EN LA QUE LA PERSONA CON UNA 
MEJORA RELATIVA LOGRE CONVERTIRLAS EN PUNTOS 
FUERTES. 
 
Si usted tiene la opción de hacerlo, no vaya entonces aun a las debilidades. Incluso 
algunas debilidades podrían tener mejoras cuando estos puntos "intermedios" se 
convierten en fuertes. 
 
Hemos tenido colaboradores en nuestro grupo de trabajo cuya fortalezas es el 
conocimiento sobre el trabajo que realiza, pero que necesitaríamos que trabaje más 
autónomo y con mayor firmeza en sus decisiones (áreas promedio), pero que tiene una 
debilidad y es la impuntualidad en cumplir su horario. Unas cuantas sanciones 
podrían mejorar temporalmente su puntualidad, pero todo este proceso podría ser 
muy desgastante tanto para él como para nosotros; sin embargo, cuando nuestro 
enfoque ha estado en las áreas promedio, como ayudarle en sus niveles de confianza y 
campo de actuación sin requerir autoridad, nuestra intervención ha tendido a tener no 
un enfoque hostil, sino más positivo; ha sido menos desgastante para ambos y hemos 
logrado resultados y satisfacción mutua más constante y cuando las personas están 
más satisfechas, experimentan mayor logro, las probabilidades de mejorar sus 
debilidades aumentan aunque esto no sea automático, pero al menos sí observamos 
una mejor pre-disposición para trabajar con ellas cuando se requiera. 
 
http://enriquecetupsicologia.com/e-learning/396/tecnicas-talento-humano-libro/
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En fin, nuestro aporte es que usted reflexione si está insistiendo en corregir 
debilidades que suele ser un proceso muy desgastante, cuando hay oportunidad aun de 
tener éxitos más constantes llevando algunos puntos promedios a fortalezas. 
 
5. Al implementar nuevos cambios para 
mejorar, considere la conducta humana. 
 
 
Tanto en la intervención de psicología clínica como psicología organizacional las 
personas abandonan sus proyectos por no observar resultados inmediatos y algunas 
veces sus propios jefes les piden no continuar...cuando los resultados estaban ¡TAN 
CERCA! 
 
Abandonar cuando no vemos los resultados inmediatos puede ser un gran error y 
lamentablemente cuando el cambio requerido se exige como acciones !apaga 
incendios! el asunto se complica. 
 
Si algo sabemos en psicología es sobre el comportamiento humano y ciertas técnicas y 
conocimientos deberían estar también en todo profesional que tiene a cargo grupos de 
personas, porque la falta de esta información les puede restar efectividad. 
 
Queremos rescatar la desesperación de ciertos líderes al querer generar cambios. 
Tanto los jefes, como gerentes o incluso personal de Recursos humanos que deben 
intervenir para solucionar ciertos conflictos laborales, olvidan la curva normal del 
comportamiento humano cuando se debe adaptar a un cambio. 
 
Una persona que ha estado con determinados hábitos y hoy se le pide un cambio, es de 
esperar que ésta exigencia aunque tengan los métodos para lograrlo, signifique un 
descenso en su desempeño personal. 
 
Ups! así como lo lee: 
 
 
 
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Cuando pedimos un cambio y la persona lo comienza adoptar, 
lo más común es que los resultados sean más pobres; por ello 
es sumamente deficiente cuando los cambios se piden cuando 
hay crisis. 
 
Este descenso en la efectividad de la persona según nuestras investigaciones en 
psicología es lo que el líder o jefe debe esperar cuando requiere cambios en la conducta 
humana. 
 
¿Por qué sucede esto? 
 
Esto sucede por procesos tales como: Incertidumbre, resistencia, ansiedad, estrés, etc. 
Así al fumador que su esposa amenaza con el divorcio, existirán altas probabilidades 
que lejos de disminuir su fumado, la ansiedad que provoca toda la exigencia del 
cambio lo lleve a fumar más. Al empleado que se le pide procesar diferente o adecuarse 
a normas diferentes, la incertidumbre o estrés aumentarán las probabilidades de un 
pobre rendimiento. 
 
En la intervención clínica siempre hemos tenido esto muy claro, pero en la 
intervención organizacional hay menos investigaciones al respecto, pero dichosamente 
SÍ las hay y en la fotografía adjunta le mostramos un ejemplo. Los datos y fotografía 
que se muestran pertenecen a las investigaciones de Frederick Herzberg (psicólogo) 
publicados en la revista Harvard Business, él realizó cambios en las formas de manejar 
la motivación en los empleados, pidió que fueran realizadas diferentes acciones, su 
intervención se realizó a partir Abril. 
 
 
 
 
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¿Qué pasó con el rendimiento del 
grupo de la líneallamada "logro" en el 
cual se aplicaron los cambios? 
 
Precisamente lo que exponíamos una 
disminución en el rendimiento, pero por 
favor observe lo que sucede 2 meses 
después; el rendimiento no sólo vuelve a 
retomar su nivel sino que SUPERA POR 
MUCHO EL RENDIMIENTO ANTERIOR. 
 
Esto es lo que sucede con las personas, con 
usted y conmigo cuando nos adaptamos a 
ciertos cambios, es un proceso de acomodo, 
despeje de dudas, de incertidumbre, de superar la ansiedad, estrés o ir aprendiendo del 
nuevo requerimiento. 
 
La otra línea llamada "control" es un grupo de personas que también formó parte del 
experimento pero en donde no se pidió o exigió cambios, el aumento en su producción 
en septiembre no están en relación con los aspectos del estudio. 
 
Por favor, si usted es un profesional con personas a cargo sólo considere lo siguiente: 
 
Las personas no somos automáticas y entre más deficiencias existan en un proceso de 
cambio, ésta curva es más notable, la buena noticia es que usted logrará lo que se 
propone con el cambio si es persistente y toma en cuenta esta información del 
comportamiento humano que hemos compartido con usted. 
 
 
 
6. Eliminando el miedo en el trabajo. 
 
 
 
 
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¿Cuál es el impacto de que las personas que realizan el trabajo no opinen, no innoven, 
ni transfieran sus ideas a niveles superiores porque han aprendido que su supervisor 
inmediato no las escucha o siempre lo deja pendiente? 
 
 ¿Cuál es el impacto de que acciones correctivas que se deban implementar 
inmediatamente para evitar un atraso o problema mayor, no sean ejecutadas por 
temor a que posteriormente se les castigue? 
 
 ¿Cuál es el impacto de que en los entrenamientos, reuniones y capacitaciones el 
personal sea un escucha pasivo que no pregunta ni aclara sus dudas porque siempre 
hay un ambiente jocoso entre compañeros? 
 
¿Has pensado en ello? 
 
Una investigación del Grupo Discovery (Organización de encuestas de opinión); 
muestra sorprendentes resultados a pesar que la intención de los gerentes y 
administradores es tener en sus grupos colaboradores proactivos, entusiastas, 
visionarios, innovadores, etc....!paradójico no! 
 
El audio contiene además 3 estrategias para eliminar el miedo aplicables 
tanto en lo laboral como en lo familiar. 
Descargar CLICK AQUÍ 
 
De: Driving fear from the workplace by Dick Richards. 
 
Nota: Espere a que cargue el audio (según configuración de su explorador de internet). 
 
3 técnicas eficientes para eliminar el miedo: 
 
1- Elimine las consecuencias negativas. 
2- Permita y asegure los procesos de comunicación. 
3- Conecte a las personas con su propósito de vida, su propósito laboral. 
Ejemplos en el audio. 
http://www.psicologialaboral.net/articulos/wp-content/uploads/2011/08/3-pasos-para-eliminar-el-miedo.mp3
 
 
 
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 7. No dejarse llevar por el grupo y utilizarlo a 
su favor. 
 
¿Ha visto que la opinión de ciertas personas cambia cuando están en grupo?, por 
ejemplo un empleado nuevo al dar su opinión en grupo tenderá a opinar igual que los 
empleados más viejos y más aún si anteriormente estos últimos ya han opinado. 
 
Los motivos pueden ir desde ganarse la afiliación de sus compañeros hasta la evitación 
de conflictos; pero no sólo sucede con los empleados nuevos sino en muchas otras 
circunstancias en los grupos, por ejemplo cuando solicita nuevas ideas si las primeras 
tres personas que opinaron coinciden, será mucho más difícil que la quinta opine 
totalmente diferente, este es un fenómeno que suele cumplirse; aunque tampoco se 
puede determinar como definitivo. 
 
 
La polarización grupal se refiere cuando la persona opina más 
por cohesión que por lo individual. 
 
 
Varios experimentos han comprobado que la opinión individual puede variar si le 
preguntas lo mismo, al mismo individuo, dentro de un grupo después de que otros 
miembros del grupo hayan contestado algo diferente. 
 
En otras palabras, cuando se está en grupo nuestros valores y creencias se ven 
influenciados por la cohesión con los demás. 
 
¿La técnica? 
 
 
 
 
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Bien la técnica consiste en que usted evalúe al momento de pedir 
opinión, de tener que resolver conflictos laborales o de motivar... ¿Qué 
opinión me es más funcional? la grupal o la individual. 
 
 
En nuestra experiencia nos ha funcionado muy energizador la opinión grupal cuando 
de motivación se trata y la opinión individual como primer paso cuando se requiere 
resolver un conflicto laboral. Si usted sabe que dentro del grupo de trabajo existen 
opiniones consolidadas respecto a un tema, mini grupos de personas ya sea por 
antigüedad, preferencias, etc. Quizá la opinión individual más que la discusión grupal 
frente a todos, le puede generar datos más asertivos y más sinceros. 
 
 
8. Capacitar y desarrollar. 
 
El método tradicional de educación donde el profesor 
explica y el alumno anota, creo que todos sabemos 
que no es eficaz, basta con preguntarnos ¿Qué tanto 
de todo lo que nos enseñaron en la escuela y colegio 
recordamos hoy? 
 
Edgar Dale reconocido pedagogo nos dejó sus 
investigaciones las cuales deberíamos aprovechar para 
los procesos de capacitación, para enseñarles a 
nuestros hijos o simplemente para involucrarnos en 
un tipo de aprendizaje personal que nos permita 
recordar siempre lo aprendido. 
 
La fotografía tomada de Wikipedia muestra el cono de 
Edgar Dale que detalla sus conclusiones de las 
formas más eficientes en que los humanos 
 
 
 
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aprendemos, la parte más delgada muestra lo MENOS eficiente y la base más gruesa 
lo MÁS eficiente. 
 
¿Dónde ubicaría el aprendizaje tradicional de profesor hablando al frente en la pizarra 
y los alumnos escuchando toda la clase y escribiendo?. 
 
Bien como lo podrá ver muy notablemente no estaría en la base más profunda, la 
principal conclusión que podemos obtener de esto es: 
 
REALMENTE SE APRENDE HACIENDO 
 
Hasta que no nos involucremos directamente con lo que estamos aprendiendo, será 
menos eficaz; no quiere decir que existan personas con muy buena memoria, el punto 
es cómo ser más eficientes. 
 
El punto sería que en lugar de contar, leer y memorizar una historia, las 
personas lo dramaticen, que en lugar de enseñar que las buenas relaciones 
se basan en una comunicación empática, usted los ponga a practicar en 
parejas en el momento de la capacitación, y que usted al leer algo como esta técnica no 
se quede sólo con la lectura, sino que lo aplique !ahora mismo! 
 
Pero ¿cómo? si no estoy frente a las personas reales, pues saque provecho de estas 
investigaciones y aunque le parezca algo extraño a sus familiares utilice la experiencia 
simulada, involucre el movimiento, la palabra, las emociones que todo esto también se 
va grabando y al momento de la acción el aprendizaje queda escrito como en "piedra", 
muy difícil de borrar de su experiencia. 
 
 
9. Para la solución de conflictos y diferencias. 
 
 
 
 
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Aunque existen diversas técnicas para llegar a acuerdos, queremos comentarle una de 
las más efectivas que recientemente aplicamos y la hemos obtenido de los aportes de 
Steven Covey y su filosofía de la tercera alternativa. 
 
Covey menciona que las personas cuando queremos resolver nuestras diferencias con 
otros vamos con una idea y la otra persona viene con su idea y lo típico es que cada 
quien intente "ganar". Una tercera alternativa es cuando las personas involucradas: 
usted y el otro (su pareja, su compañero, su profesor, etc.) comienzan con un propósito 
de llegar a algo más allá,algo que trascienda a "mi" opinión y a "su" opinión, una 
tercera alternativa que es "nuestra opinión". 
 
Sólo cuando las personas involucradas comienzan con este fin en mente, el tiempo que 
se invierta en la solución de diferencias generará un compromiso real de ambas partes. 
Y la técnica que le ayudará a que esto sea mayormente posible es la siguiente: 
 
ANTES DE COMENZAR UNA DISCUSIÓN PREGUNTE: ¿ESTÁS DE 
ACUERDO EN LLEGAR A UNA SOLUCIÓN MEJOR QUE LA 
QUE HEMOS ENCONTRADO CADA UNO POR SEPARADO? 
 
Cuando usted realiza ésta pregunta desde un inicio permite enfocar los esfuerzos de la 
otra persona y curiosamente los suyos también, se logran bajar resistencias, logra 
esclarecer el terreno en el que jugarán. 
A nuestra opinión, si la respuesta fuese no, no valdría la pena el tiempo y esfuerzo que 
se invierta en seguir hablando, incluso podría ser que se empeoren las cosas. 
 
En nuestro caso aplicando ésta técnica, hemos visto la tendencia a volver o insistir en 
“mi opinión”, o la insistencia de la otra persona en “sus pensamientos”, cuando esto 
sucede agregamos una segunda pregunta para volver enfocar nuestros esfuerzos: 
 
ENTONCES... ¿QUÉ PODRÍA SER MEJOR QUE ESO O ESTO? 
 
 
 
 
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Esta pregunta instaurada en media conversación permite “unirme al otro” y observar 
una mejor predisposición de la otra persona en pensar en alternativas que quizá no 
había considerado, y mejor dicho: no habíamos pensado. 
 
Las diferencias con su pareja son una excelente oportunidad para comenzar a practicar 
esta técnica y perfeccionarla, un abrazo final puede indicarle si la técnica ha tenido 
resultado o no. Todos terminamos más comprometidos con los acuerdos 
cuando hemos sido parte de ellos. 
 
 
10. Mediación y solución de conflictos. 
 
Recuerdo un ex-jefe que utilizaba la común estrategia de escuchar 
ambas partes involucradas en conflictos al mismo tiempo, con el 
constante resultado de haber aumentado la dificultad del conflicto, él 
creyendo haber ayudado, pero nosotros que trabajamos en planta 
productiva sabíamos que el problema no se había solucionado y había 
ayudado a crear mayores resentimientos. 
 
Por ello es que aquí van las técnicas que rescato para evitar este grave error, primero: 
 
 
CUANDO ESCUCHE AMBAS PARTES AL MISMO TIEMPO NUNCA 
DEJE QUE SE CRUCEN PALABRAS ENTRE SÍ. 
 
 
Los jueces tienen ambas partes al frente, quizá con conflictos muy delicados donde 
ambas partes incluso se odian, pero los jueces nunca permiten que entre ellos se 
crucen palabras, la regla es clara: 
 
 
 
 
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Cualquier explicación o testimonio se le realiza a él y él como mediador hace las 
preguntas que cree necesario para aclarar dudas o él le pregunta a la otra parte 
involucrad. 
 
Con ello se logra un objetivo: No permitir más enfrentamientos entre ellos que 
aumenten resentimientos o desacuerdo. 
 
Si existe un reclamo o interrupción por alguna de las partes cuando la otra persona 
habla, no se le permitirá decir "usted es un mentiroso", "usted está equivocado", "eso 
no es así", etc. El jefe debe detener inmediatamente esa conducta recordando las reglas 
de dirigirse solamente a él y el jefe determinará si interrumpe o no a la persona que 
estaba hablando, en caso de que la persona que interrumpe insista se debe aclarar que 
ya tendrá su oportunidad de hablar. 
 
Tener el rol de moderador en la solución de conflictos es algo delicado, pero que 
podemos aprender de los expertos para tener mejores resultados. 
 
En resumen: 
 
Éstas son algunas técnicas o reglas que el jefe, líder o supervisor puede establecer para 
la solución de conflictos donde el "enfrentamiento" de ambas partes sea necesario: 
 
 Nunca dejar que se crucen palabras entre sí. 
 Definir cuando es válido o no una interrupción. 
 Cuando se realice una pregunta o reclamo, es el jefe quien pregunta a la otra 
persona sobre lo mismo. 
 Detener inmediatamente la conducta de quien interrumpe al otro, recordándole 
que tendrá su oportunidad de hablar. 
 Establecer éstas reglas desde un inicio. 
 
 
 
 
 
 
 
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11. Lidiar con personas negativas. 
 
 
Indiscutiblemente gran parte de nosotros nos ha tocado 
trabajar con algún compañero, amigo de grupo, etc que 
tiende a ver lo malo de las ideas, a denunciar 
constantemente todo aquello que le incomoda, a tener poco 
aporte pero mucha queja. 
 
Bien, queremos compartir una técnica más para aumentar las probabilidades de poder 
tener resultados positivos con personas negativas. 
 
En algunos comentarios que hemos recibido nos damos cuenta que existen líderes y 
padres cansados y frustrados porque no encuentran vías para cambiar el pensamiento 
negativo en otros, y nos damos cuenta del error más grande que comenten: 
 
 
INTENTAR CONTRARRESTAR NEGATIVISMO CON POSITIVISMO. 
 
 
!Esto no es funcional!, por un simple hecho: usted está en otra dimensión de la 
otra persona, esto significa que la otra persona no se siente acompañada, esto se da 
cuando la persona negativa dice: 
 
- "Aquí todo está mal" 
- Y usted dice: "vamos Jorge, no seas tan negativo, aquí hay cosas buenas que no 
ves". 
 
 Aunque pareciera una buena intervención no lo es, ni ha mostrado dar resultados 
satisfactorios, repito: usted estaría en otra dimensión de la persona. 
 
La recomendación es estar en la misma dimensión de la otra persona, pero ALTO! No 
nos mal interprete, no se refiere a que usted sea negativo, sino a la siguiente técnica: 
 
 
 
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VALIDAR EL SENTIMIENTO. 
 
 
Usted puede totalmente no estar de acuerdo con el pensamiento, ¡se vale!, pero sino 
valida el sentimiento no logrará que la persona se abra con usted más allá de lo que 
necesitamos para lograr un cambio. 
 
 ¿Por qué es funcional ésta técnica? cuando usted reconoce las emociones de la otra 
persona no estarán en la defensiva o desconcertadas por su "fuera de lugar" aunque sea 
muy positivista, en cambio podrán estar más relajadas y con ello abrirse más con 
usted. 
 
DETALLANDO LA TÉCNICA: 
 
- Comparta todo sentimiento que esté a su nivel, por ejemplo "yo me sentiría 
igual" o "lo que usted siente lo sentiría cualquier persona" o "yo también experimento 
ansiedad cuando..." 
 
Solo cuando las personas están en este nivel, usted tendrá acceso a los motivos reales 
de la negatividad, del enojo, de comportamiento insoportables y solamente el hecho de 
poder llegar ahí se abre todo un nuevo abanico de opciones para el cambio que antes 
no tenía. 
 
Inténtelo y compruebe los resultados. 
 
Usted puede descubrir que algunas defensas sólo son un escudo al ego o autoestima de 
las personas, que algunas conductas agresivas tienen su raíz en el miedo, y que en el 
caso de otras tan sólo es desconfianza, cuando usted identifique ello, las soluciones 
serán más asertivas y a nuestra experiencia más integradoras. 
 
 
 
 
 
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12. Participar en el establecimiento de 
nuestras metas, no es un motivador. 
 
 
La información que le vamos a dar hoy es difícil de creer por el simple hecho de que 
nos han enseñado lo contrario; sin embargo, la investigación científica nos indica lo 
que necesitamos saber para ser efectivos. 
 
Durante mucho tiempo en lo laboral y grupal, se nos ha dicho que para motivar a otras 
personas, debemos incluirlos en las reuniones en donde vamos establecer sus metas, al 
participar las personas en las decisiones de las metas que deben lograr, habrá mayor 
motivación. 
 
Lo sorprendente es que la investigación no apoya ésta idea, para que quede claro: 
 
Participaren las decisiones de las metas no ha mostrado tener un efecto motivador 
hacia las metas. 
 
Es importante saberlo, ya que podemos invertir tiempo productivo en las 
organizaciones por seguir la regla que estamos desmitificando hoy. 
 
¿EN QUÉ SI ES EFECTIVO LA PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS? 
 
Participar en las metas sí afecta el aspecto cognitivo y ayuda a trabajar más 
inteligentemente pero no necesariamente más "duramente". Esto sucede porque los 
que participan en grupo para la decisión de una meta, obtienen estrategias e 
información útiles para la tarea. 
 
¿EN QUÉ DEBERÍAMOS CENTRARNOS PARA LOGRAR QUE UNA META MOTIVE 
A LA PERSONA? 
 
 
 
 
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La realidad de la meta; es decir QUE SEA ALCANZABLE. La 
realidad de la meta ha mostrado ser un mayor motivador para el 
compromiso hacia una meta. 
 
 
Entonces los líderes y organizaciones pueden ser muchos más efectivos al tener ésta 
información, no sólo porque invertirán menos en acciones que suelen ser muy 
"amenas" pero sin resultados, sino también porque podrán enfocarse en lo esencial. 
 
Las conclusiones de Locke es que la participación en las metas es efectivo como 
método para que las personas obtengan información e intercambien ideas, pero no ha 
mostrado ser eficaz para el compromiso hacia la tarea, al final de cuentas 
consideramos que lo importante de hoy es que usted no deje de procurar al máximo 
que la persona pueda ver la meta como alcanzable por estar creando participación, 
quizá un error que se comete frecuentemente. 
 
Referencia de ésta investigación: Toward a theory of Task Motivation and Incentives - Edwin Locke 
 
 
13. Técnica anti-negativismo, anti-desmotivación. 
 
La siguiente es una técnica que nos ayuda a contrarrestar el negativismo, 
desmotivación y falta de fe en las personas. Suele suceder por ejemplo que los 
integrantes de algún grupo de trabajo ya no creen en los nuevos proyectos o que 
nuestros hijos desisten fácilmente y nos preguntamos ¿cómo lo motivo para que 
consideren? ¿cómo hago para que no se rinda? 
 
Es en lo deseamos aportarle con la finalidad de facilitarle la vida para cuando se 
encuentre con estos casos. 
 
La pérdida de fe, el no creer, estar bajo en motivación se relaciona con experiencias 
que ha vivido la persona y que afectan su conducta actual, así el empleado o hijo que ha 
dado su mejor aporte pero no ha tenido resultados positivos como al menos algún 
 
 
 
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agradecimiento, se sentirá desmotivado actualmente a dar lo mejor de sí, pues bien si 
algo que ha sucedido en el pasado nos ha afectado "negativamente" , le propongo que 
le dé "vuelta a la moneda" y utilice este mismo efecto en las personas desde el lado 
positivo, por lo tanto la técnica que le recomiendo es: 
 
 
CONSTRUYA HISTORIAS DE RESISTENCIA. 
 
 
¡Eso sí! que no sean inventadas, deben ser verdaderas ya sea respecto a usted, sus hijos 
o grupo de trabajo. Es como tener una reserva de momentos en donde se ha alcanzado 
persistencia, logro, se ha salido adelante y usted las tenga presentes para el momento 
que requiera. 
 
No es más que irse al pasado y escribir hoy esos sucesos, tenerlos claros para cuando 
alguna persona le diga algo sobre lo imposible o usted los vea decaídos, tenga material 
para hacer frente a ese momento y no permitir que el pensamiento de las demás 
personas se quede la imagen que ha dibujado la persona negativa, sino más bien la 
suya, recordemos que el cerebro piensa en imágenes y aquellas imágenes que se crean 
en nuestro cerebro dirigen gran parte de nuestra conducta. 
 
Conviértase en líder que da visión, que construye esperanza y le hemos dado 
una técnica funcional que le generará resultados. 
 
Variantes de la técnica: 
 
La técnica es posible también aplicarla con historias de resistencia de otras personas, si 
la circunstancia lo permite usar videos o preguntarle a otros que compartan ese 
momento de resistencia que usted sabe que experimentó. 
 
 
 
 
 
 
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14. Las “etiquetas” que usted pone en sus 
empleados #1 son percibidas, #2 restan 
voluntad. 
 
 Queremos exponer algunas circunstancias propias del entorno laboral respecto a las 
motivaciones o desmotivaciones en el empleado según su percepción de equidad, no 
solo salarial sino también emocional, de confianza, de oportunidades, de trato, etc. 
que generalmente son las descuidadas. 
 
 El autor J. Stacey Adams (1965) expuso su teoría de la motivación por equidad, la 
cual expone que los individuos nos comparamos con otras personas o situaciones, 
desde donde tomamos referencia nuestro esfuerzo y según ese resultado de 
pensamiento influirá en nuestra motivación. Repasemos entonces algunas 
circunstancias que el profesional, jefe, supervisor, encargado o departamentos de 
recursos humanos deben velar I N D I S P E N S A B L E ME N T E debido a su gran 
impacto en la VOLUNTAD del empleado para dar lo mejor de sí mismo o el mínimo 
aceptado. 
 
Las "etiquetas" restan voluntad. 
 
 Uno de los casos más lamentables que hemos observado lo es el jefe inmediato y 
sus percepciones del personal a cargo, por sus experiencias previas han diseñado 
inconscientemente una categoría y una etiqueta para cada uno de los miembros del 
equipo, desde la cual cada nueva oportunidad, cada situación en la que el empleado 
esté involucrado operará según esa percepción, el problema no está tanto en que esa 
percepción sea totalmente verdadera o falta, sino que se mantiene en el tiempo. 
 
 TODOS nosotros estamos en constante cambio y "lo que un día fue, ya no será", 
!cuidado! ya que aquí es donde está el fallo; no volvemos a dar oportunidades a los que 
ya forman parte de una etiqueta como "pasivo", y se las damos sólo al que es "activo" y 
 
 
 
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las futuras circunstancias se podrían enfocar en un grupo de personas etiquetadas 
como activos", los más cooperadores, en fin nuestra concepción permanece con el 
tiempo aún habiendo cambiando el empleado, cuando esto sucede los jefes se 
convierten en los principales desmotivadores por una inequidad en el trato y 
oportunidades y estas situaciones son más comunes de lo que creemos. 
 
2 Ideas para poner ¡en acción! 
 
1-Re-evalué sus percepciones e identifique cuales percepciones aún conserva del 
pasado, elimínelas y abra nuevos caminos a sus subordinados. Identifique las 
fortalezas de cada empleado (aunque sea el más negativo) y repítase constantemente 
esa fortaleza del empleado. 
 
 
2-En reuniones incluya y pida opinión directamente a los empleados que no 
parecen participar nunca, incluso puede resultar más eficiente aún si busca opinión 
de ellos individualmente, lamentablemente algunas personalidades esperan ser 
descubiertas y mientras tanto callan; sin embargo, poseen grandes ideas. 
 
 
 
15. Comunicación “selectiva” que desmotiva 
a sus colaboradores. 
 
 
Otra acción que hemos observado en la gran capacidad para desmotivar de algunos 
líderes es lo que llamamos la comunicación selectiva, donde el líder sea consciente 
o inconscientemente selecciona sólo a unos cuantos para informar los nuevos 
planes, las nuevas estrategias o circunstancias que tienen que ver con las labores 
propias en el que TODO el grupo está involucrado, generando prestigio y distinción en 
algunos pocos, pero inseguridad y disconformidad en una gran mayoría, realmente la 
 
 
 
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psicología o pensamientos que operan en los colaboradores es: "sólo ellos son 
importantes"; "nosotros sólo seguimos instrucciones". 
 
Ya estará claro por lo tanto que la falta de creatividad y de ideas también estáfomentada por los jefes y líderes que mantienen un desequilibrio y desmotivación de 
algunos miembros de su grupo, cuando deberían ser gestores de cambios y poseer 
técnicas en el involucramiento y compromiso de todos los empleados. 
 
Ideas para poner en acción. 
 
1- Lleve usted el mensaje directamente a su grupo en su totalidad, no sólo 
aumentará sentimientos de pertenencia en sus colaboradores, sino también estará 
derrumbando poco a poco barreras de comunicación que los empleados "pasivos" 
hayan podido crear por no sentirse dentro del "grupo importante". 
 
2- Si usted no puede llevar el mensaje directamente, asegúrese de nombrar personas 
específicas para que lo hagan llegar, y espontáneamente pregunte a algún 
colaborador sobre el mensaje recibido. 
 
Las personas tendemos a compararnos unos con otros, nos sentimos exitosos o 
fracasados según nuestra situación con la "norma" y en la empresa esto no es algo para 
ignorar, las personas pueden desmotivarse por climas, tratos o circunstancias 
desequilibrantes, y no nos referimos a que todo el grupo deba tener un mismo rango o 
salario, por supuesto que no; si no a eliminar las barreras que provocan preferencias, 
que el conocimiento este en manos de unos pocos, de oportunidades basadas 
en "etiquetas" rígidas, etc. 
 
Los beneficios de un sistema abierto y equilibrado para los miembros del grupo 
arrastran mayores ideas y una energía más despierta en todos. 
 
 
 
 
 
 
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16. Gestión por competencias. 
 
 
La definición de competencias laborales la podemos entender como todos los 
recursos que posee una persona que le permiten ser competente en un 
campo determinado, es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, 
actitudes, motivaciones, etc. que se mezclan para dar un nivel de desempeño único en 
la persona. 
 
Mientras algunas personas muestran un nivel de competencia alto en un aspecto 
específico, otras lo mostrarán en otro; y el trabajo de la gestión basada en 
competencias laborales es precisamente descubrir y desarrollar las competencias que 
la persona posee y necesita para desempeñar un puesto de trabajo al tope máximo. 
 
Entonces los conocimientos y años de experiencia de un empleado siguen siendo 
importantes, pero no han mostrado ser suficientes para que las cosas sucedan, se 
puede saber mucho de cómo hacer las cosas y hacer en la práctica muy poco 
respecto a lo que se sabe, lo que llamamos la brecha entre el saber y el hacer, por 
ello es que contratar, incentivar, evaluar basado únicamente en los títulos, 
conocimientos y años de experiencia no ha mostrado ser eficaz, tenemos por lo 
tanto que: 
 
 
OBSERVAR lo que HACE LA PERSONA, es decir, 
COMPORTAMIENTOS; los cuales sí nos dicen mucho más sobre 
el desempeño de un colaborador. 
 
 
Si en tu empresa aún no se maneja o se conoce la gestión por competencias, tiene los 
permisos para compartir el siguiente video, que es un primer paso para entender los 
ENORMES BENEFICIOS de la gestión basada en competencias laborales. 
 
 
 
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INSTRUCCIONES PARA DESCARGA DEL VIDEO: 
 
1- Vaya a la siguiente página CLICK AQUÍ. 
 
2- En el link que dice: Gestión por competencias, da click en 
botón derecho del mouse y ...Guardar destino como: 
 
 
17. Cómo evaluar las competencias 
laborales. 
 
Este sistema basado en la observación de comportamientos ha 
demostrado ser más eficiente en "pronosticar" el desempeño futuro, 
explicamos en el siguiente audio para descargar 3 de los métodos 
más usados que se aplican para evaluar y medir competencias 
laborales. 
 
DESCARGAR CLICK AQUÍ 
 
Nota: según la configuración de su explorador de internet debe esperar a que cargue el audio, en otros 
como Google Chrome (recomendado) el audio inicia inmediatamente con fácil opción para su 
descarga. 
 
 
18. Assessment Center – técnica de evaluación de 
competencias. 
 
El Assesment Center es un método de evaluación que forma parte de los procesos de 
selección de personal y que ha mostrado alta eficiencia en poder identificar 
http://www.psicologialaboral.net/articulos/?attachment_id=1453
http://enriquecetupsicologia.com/articulos/wp-content/uploads/2011/04/evaluar-competencias.mp3
 
 
 
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comportamientos de los participantes requeridos en los puestos de trabajo que 
ejecutarán. 
 
Varias personas que aspiran a un puesto son observadas por las personas que evalúan, 
entre ellos el gerente del departamento, el supervisor (del puesto que se está 
seleccionando) y algún representante de recursos humanos, por citar un ejemplo; el 
ejercicio debe: 
 
Simular las tareas que se ejecutarán; de no ser posible, se proveerá un caso que 
deberán resolver pero que permita la puesta en prácticas de las competencias que 
requieren ser observadas. 
 
Durante la ejecución del ejercicio cada evaluador hace sus anotaciones y 
posteriormente llegarán a un consenso en los niveles de competencias demostrado por 
los participantes, estos niveles se compararán con los requeridos por el puesto para así 
poder seleccionar al o los mejores. 
 
Ahora bien, quizá este procedimiento estará claro, lo que queremos es agregar algunos 
consejos que suelen ser el antídoto a los errores más comunes en la aplicación del 
método de los centros de evaluación. 
 
3 Consejos fundamentales: 
 
1- No evalué más de 6 competencias, enfóquese en las que son dominantes. 
Esto le permitirá tener los niveles de cada competencia a mano y poder verificar al 
observar los participantes en qué nivel se muestra la competencia. 
 
Las demás competencias que son parte del puesto de trabajo pueden ser acordadas 
según la observación por los evaluadores en el momento del consenso, más no ser el 
punto focal durante la presencia de los participantes. 
 
En la definición del ejercicio o caso que se le dará a los participantes, no deje de tomar 
en cuenta la opinión del supervisor y jefe inmediato, que garantice que las 
 
 
 
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competencias incluidas son las necesarias para el éxito de la persona en el puesto de 
trabajo. 
 
2- Asegurar que las personas que evaluarán, tales como los asistentes y supervisor del 
puesto de trabajo sepan cómo observar competencias, es decir que previamente 
tengan claro qué comportamientos hacen referencia a las competencias buscadas, por 
ejemplo: 
 
 Saber que la competencia "iniciativa" se observa cuando el participante se adelanta a 
las situaciones y esto es palpable cuando el participante propone con antelación lo que 
podría suceder en el futuro para evitar errores, crear opciones, etc. o cuando ha 
logrado actuar rápido y decididamente en una circunstancia de presión. 
 
3- Realizar los informes (con el consenso de los evaluadores) inmediatamente después 
de la actividad, ya que algunas observaciones de competencias o detalles necesarios 
podrían olvidarse si se realiza días después. 
 
No en toda empresa se cuentan con expertos en evaluación, sino que son los mismos 
jefes y supervisores que deben hacerlo, aceptemos ésta realidad y démosle las 
herramientas y conocimiento para que tengan éxito en este proceso tan importante 
para los resultados de todos. 
 
 
19. Capacitaciones que generan resultados. 
 
 
Un tema que nos ha apasionado es la brecha entre el SABER y el HACER. Toda 
empresa invierte dinero y tiempo en capacitar a sus empleados, pero ¿cuánto de 
esa inversión se vuelve tangible? 
 
 
 
 
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La verdad que hemos observado mucho formalismo en los procesos de capacitación y 
desarrollo que pobremente se traducen en retornos. Tenemos a empleados muy 
conocedorese inteligentes que pueden decir cómo resolver conflictos, qué es liderazgo, 
qué debería hacer la empresa para mejorar, cómo dar un mejor servicio al cliente, etc., 
pero al momento de ACTUAR no se obtienen los resultados deseados. 
 
¿Por qué? 
 
Los expertos en aprendizaje dicen: "aprendemos haciendo", es la forma más efectiva. 
Si usted da o recibe una capacitación sobre selección de personal por competencias, 
pero siguió utilizando el método tradicional, sin aplicar y peor aun sin hablar o 
comentar al respecto, no es de extrañar que al tiempo recuerde sólo algunos detalles, 
que no tenga memorizado los pasos. 
 
Lo más obvio es: PRACTIQUE lo aprendido. 
 
Probablemente usted no podrá después de una capacitación de “selección de personal 
por competencias” comenzar a aplicar y modificar su departamento, requerirá un 
arduo proceso de autorización y presupuesto, entonces ¿qué hacer?: 
 
 
ENSEÑE y comience a educar al respecto, es la forma de aplicar lo 
aprendido en las capacitaciones sin depender de otros factores. 
 
El proceso tradicional de aprendizaje es: El experto habla y usted escucha, ahora le 
proponemos: 
 
El experto habla, usted escucha y luego lo enseña. 
 
 
Si usted capacita a personal, por favor garantice en su proceso que las personas deban 
enseñarlo a alguien más, con ello aumenta las probabilidades de que su capacitación 
 
 
 
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comience a tener mayor alcance e impacto y mejor aun que se vaya estableciendo 
el tema, sin que haya quedado terminado en sus minutos de capacitación. 
 
Si usted recibe una capacitación y fue aburrida, todavía usted puede sacar provecho: 
"no mire al monje, sino el mensaje", dese la tarea de explicárselo a alguien más, de 
comentarlo o enseñarlo, este es un simple proceso de R E P E T I C I Ó N, que le 
ayudará a aprender mejor, porque recuerde ¿cómo aprendió usted a andar en 
bicicleta? REPITIENDO. 
 
 
 
 
20. ¿Cómo motivar al personal sin 
necesidad de dinero o desgaste emocional? 
 
 
La motivación del empleado es un problema en la mayoría de los grupos de trabajo, 
empleados con baja actitud, falta de compromiso o enfocados en las 
quejas, en “lo que no me dan en esta empresa”. 
 
La respuesta de algunos líderes ante esta actitud es incluso auto-cuestionar su 
liderazgo y comienzan a ceder en aspectos que terminan por darle a sus colaboradores 
más de lo que no quieren. Por ejemplo disminuir las exigencias, lo retos a cambio de 
que no se quejen ¡GRAVE ERROR!. 
 
Le invitamos a descargar 1 de las 7 técnicas de nuestra video capacitación: 
MOTIVACIÓN LABORAL SIN DEPENDER DEL DINERO. 
 
DESCARGAR VIDEO CON 1 TÉCNICA AQUÍ. 
 
Si desea adquirir nuestro video entrenamiento con todas las demás 
técnicas prácticas para motivación del personal click aquí para ver detalles. 
 
http://www.psicologialaboral.net/articulos/?attachment_id=1706
http://enriquecetupsicologia.com/e-learning/15/motivacion-laboral-sin-depender-del-dinero-2/
 
 
 
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21. ¿Por qué algunas personas aman su 
trabajo? 
 
 
La razón por la cual ciertas personas aman sus trabajos y les importan los objetivos 
que ahí se implanten, según nuestra experiencia no están muy lejos del porqué ciertas 
personas dan la vida por su pandilla o secta. 
 
En diversos estudios realizados en Estados Unidos y Centroamérica sobre las "maras" 
descubren que las áreas de pobreza extrema son más vulnerables, el estudio posterior 
enfocado en estas áreas revela que estas personas encuentran aspectos que no tuvieron 
en sus familias, e incluso más importante que la posibilidad del sustento 
económico están: el respeto, compañerismo y hermandad, apoyo, 
significado, un lugar y una misión. 
 
Por ello es que los expertos en el mundo organizacional insisten en que los gerentes en 
las organizaciones a parte del salario económico deben brindar el salario emocional 
y espiritual si desean conseguir el compromiso de sus empleados; pero ha llevado 
décadas hacer entender que el pago del salario económico no es lo único para lograr 
que el empleado se comprometa, de lo mejor de sí y obtengamos resultados 
sobresalientes. 
 
En diversos contactos con gerentes, hemos visto la común mentalidad de "les pago 
para que trabajen"; lo cual es obvio cuando de esfuerzo mínimo se trata, pero 
cuando queremos mejorar o sobrevivir en la competencia, necesitamos lo mejor de las 
personas: su creatividad, innovación, compromiso absoluto, entusiasmo, voluntad; y 
estos aspectos no se pagan, se ganan. 
 
Los líderes, jefes o gerentes que logran no solamente pagar justamente sino también 
brindar respeto a sus colaboradores (en horarios, en trato, igualdad de oportunidades), 
 
 
 
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relaciones humanas ( no imposición, jerarquización, individualización), un porqué (no 
simplemente llegar todos los días a sentarse a hacer lo mismo), involucración (no 
solamente seguir lo que dice el jefe, sino formar parte de lo que se construye), 
descentralización (que todos tengan acceso a la información, herramientas y recursos 
relevantes, no solamente algunos), son quienes forjan empresas en las que hoy día las 
personas AMAN y buscan estar; donde encontramos también una familia. 
 
En su empresa... 
 
¿Usted u otras personas llegan todos los días a hacer lo mismo sin involucrarse en las 
decisiones importantes de su trabajo? 
 
¿Hay algunas personas que son preferidas (vacas sagradas)? , 
 
Aunque sí nos permiten entrar en sus oficinas, ¿los jefes no escuchan nuestras ideas o 
las dejan para ¡después!? 
 
¿Estamos esperando instrucciones, autorizaciones y se vuelve el proceso un lío 
cuando el jefe no está?, 
 
¿Existen actividades de integración 1 vez al año?, 
 
¿Cuando las cosas van mal es incierto lo que está pasando?; 
 
Son tan sólo algunas de las preguntas con las que les permitimos darse cuenta de la 
realidad; sin embargo, hoy usted ha adquirido información que se vuelve valiosa 
cuando se pone en práctica. 
 
Nuestro consejo: no intente cambiar todo de una vez, tome 1 sólo aspecto y 
conjuntamente logren identificar qué está en sus manos mejorar; porque otro aspecto 
curioso al respecto es que varios líderes saben qué hacer, pero la rutina diaria no los 
deja HACER lo que también es importante lograr y como bien se menciona: "Una 
carrera de mil pasos comienza con el primero".. 
 
 
 
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22. Selección de los integrantes del equipo 
basado en su personalidad y 
comportamientos. 
 
Charles A. O Reilly III y Jeffrey Pfeffer ambos gurús del mundo organizacional 
exponen un elemento FUNDAMENTAL de las empresas exitosas que observaron en 
sus trabajos de consultorías, y tiene que ver con la contratación de personal y el 
enfoque del mismo. 
 
Tradicionalmente el foco a la hora de contratar personal es que las habilidades de ésta 
personas estén lo mejor alineadas a las que el puesto de trabajo requiere, para ello se 
aplican desde test hasta pruebas prácticas, curiosamente esto está en un segundo plano 
en los procesos de contratación de empresas tales como Southwest Airlines, Cisco 
Systems, SAS Institute; PSS World Medical, Cypress Semiconductor, entre otras. 
 
Entonces ¿en dónde está el foco principal para éstas empresas?... 
 
 
EN QUE COMPARTAN LOS MISMO VALORES. 
 
 
Estas empresas contratan a personas que comparten sus valores y no por las 
habilidades necesarias para una labor, esto no quiere decir que ignoran las 
habilidades de los candidatos, pero reconocen que para que exista un real aporte a lo 
largo del tiempo, la persona debe sentirse confortable en la empresa. 
 
El problema de basarse principalmente en las habilidades y 
conocimientos:Es que si esa persona no es adaptable a la cultura o termina 
cambiando la cultura o dejará al tiempo la empresa. Por ejemplo el servir al cliente 
 
 
 
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puede ser un valor y las personas que comparten este valor, están dispuestas a poner 
sus recursos con tal de satisfacer a los clientes, aunque una persona tenga 
conocimientos al respecto y habilidades; sino comparte el valor tarde o temprano 
reclamará sobre los minutos extra que debió quedarse para atender al último cliente, 
empujará a sus compañeros para que no atiendan clientes minutos después del final de 
jornada, podría convertirse totalmente rígido en los procedimientos a expensas de la 
satisfacción en el servicio al cliente, sólo por citar uno de tantos ejemplos. 
 
Usted tiene un modelo con el cual priorizar o al menos brindar mayor importancia en 
los procesos de selección, no es la suposición de una persona; lo anterior es resultado 
de un trabajo de investigación y consultoría por parte de Charles A. O Reilly III y 
Jeffrey Pfeffer en empresas que siempre puntúan como las preferidas para trabajar, ya 
usted tiene una idea esencial para poner en práctica no solamente como seleccionador, 
sino también como líder en su organización. 
 
 
 
23. ¿Usted contrata o permite “perdedores” en 
su grupo de trabajo? 
 
A esto los gerentes y líderes organizacionales responden "por supuesto que no"; sin 
embargo, en las evaluaciones de desempeño muchos se califican como perdedores, con 
bajo rendimiento, etc.; entonces la pregunta lógica es: ¿qué está fallando? 
 
Según las investigaciones de David Sirota en su consultora Otto Walters, las empresas 
al cabo de 6 meses se han encargado de bajar la moral de sus empleados, por supuesto 
que son datos promedio y no incluyen a todas, pero en muchos casos aplica; y los 
principales motivos son las políticas y prácticas que ejecutan los líderes; ¡increíble!, es 
decir no es por falta de material o bajos salarios el principal factor; datos que están 
respaldado también desde las investigaciones de Frederick Herzberg (1968). 
 
 
 
 
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Por otro lado Ken Blanchard aporta que el motivo por el cual después de un tiempo 
tenemos perdedores (personas con bajo rendimiento en las evaluaciones) es debido al 
afán de calificar y ubicar dentro de categorías a los empleados, lo que en psicología 
conocemos como "etiquetar a las personas". Obsérvese que ésta práctica es promovida 
por los mismos líderes organizacionales... ¿qué pasaría si después de una evaluación de 
desempeño todos resultaran con desempeños de 90 y 100%? Es casi inconcebible, pero 
lo es por el hábito que traemos desde la escuela. 
 
Si en lugar de estar calificando al personal nos dedicáramos a gestionar las 
fortalezas, no solamente invertiríamos mejor los recursos sino también lograríamos 
más, expresa el experto en administración Ken Blanchard. 
 
Vea !qué filosofía más maravillosa! del señor Blanchard; comenta que él como profesor 
entrega a sus alumnos en la universidad el examen final desde un inicio, sus colegas se 
sorprenden de que haga eso; sin embargo, él está claro que la tarea no es calificar; sino 
a enseñarles a sus alumnos a lo que necesitan para pasar el examen (lo que llamamos 
gestionar fortalezas en la empresa), sus exámenes no son para nada fáciles (no son de 
verdadero y falso); pero él se ha encargado durante el período de clases de enseñarles 
lo que necesitan saber y desarrollar al respecto. 
 
Si los líderes organizacionales ejecutarán el mismo rol ¿por qué terminamos 
calificando perdedores? 
 
El primer paso para gestionar fortalezas es el cambio de mentalidad respecto al 
desempeño, que generalmente identifica fácilmente debilidades y que hace muy poco 
cuando existen fortalezas. 
 
Para crear un hábito de líder enfocado en las fortalezas, le brindamos un ejercicio que 
practicó Dottie Bruce cuando dirigió la oficina del Covey Leadership Center en Dallas 
(actualmente la Franklin Covey Company), ella mejoró su relación y visión de una de 
sus "peores" empleadas cuando le pidió a ella misma (empleada) el permiso para 
enviarle por correo cada día una cualidad que admiraba de ella (empleada). 
 
 
 
 
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En otras palabras, se obligó y comprometió a ampliar su visión de 
la otra persona, se esforzó en el cambio de mentalidad de "etiquetar" a 
algunas cuantas personas; ya que como bien sabemos en psicología éstas 
etiquetas limitan y pre-determinan cómo nos relacionamos con ese otro, a 
pesar de que estén equivocadas. 
 
Nuestra experiencia personal aplicando este ejercicio al inicio fue: creerlo un ejercicio 
"cursi". 
 
Es un gran reto, porque después de un tiempo de percibir este ejercicio como "cursi" y 
de decirme que no era para mí, me di cuenta que ello mismo hablaba sobre mi 
incapacidad para RECONOCER en los demás sus fortalezas y aportes, hoy 
agradezco haberme propuesto el reto de realizarlo porque se convierte en un hábito 
positivo, mismo hábito que las personas retribuyen hacia sus líderes. 
 
 
 
24. Entrevista por eventos conductuales – 
Gestión por competencias. 
 
John Flanagan de la Universidad de Pittsburg desarrolló después de la segunda guerra 
mundial un método que llamó incidentes críticos. 
 
¿Qué son incidentes críticos? 
 
Imagine su rutina de trabajo normal, llega enciende la computadora, revisa correos 
electrónicos, prioriza acciones, hace revisiones; etc. Ahora imagine que en un día 
rutinario su jefe llegó y ¡le grito! como nunca antes, probablemente esto lo recordará 
muy bien. 
 
¿Cuál fue su reacción ante esto? 
 
 
 
 
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Es una pregunta que hace referencia entonces a un incidente crítico en nuestro diario 
vivir, por lo tanto se refieren a aquellos acontecimientos de relevancia en nuestra 
experiencia. 
 
Al momento de utilizar este método en selección de personal se pregunta por cómo la 
persona reaccionó en un momento determinado a estos incidentes críticos, o dicho en 
otras palabras "eventos conductuales". 
 
¿Qué tiene de importante este método? Presenta una mayor objetividad en las 
respuestas de las personas, al disminuir las posibilidades de que las personas den 
respuestas con lo que el entrevistador espera escuchar, por ejemplo esto sucede 
cuando usted pregunta ¿qué haría usted si...? 
 
Cuando hacemos referencia a un incidente crítico que la persona ha experimentado, las 
respuestas son más cercanas a la realidad conductual del individuo. 
 
Ahora que conoce ésta técnica de entrevista es momento de implementarla, le daremos 
un ejemplo de pregunta: 
 
¿Cuándo fue la última vez que usted tuvo que tomar control de una discusión? 
 
Una buena pregunta para buscar si la persona tiene competencia para la resolución de 
conflictos, posteriormente se acompañaría de otras preguntas tales como: 
 
¿Cómo resolvió la discusión? ¿Qué elementos consideró para tomar su decisión? etc. 
 
En fin, lo que debemos hacer es en primer lugar tener claro las competencias 
que necesitamos averiguar, si están presentes en el candidato y posteriormente 
diseñar preguntas cuyas respuestas estén relacionadas. A continuación podrá 
ver más ejemplos: 
 
Situación: Reláteme una situación profesional, en relación a sus clientes, por la que 
le han felicitado o reconocido su actuación profesional. 
 
 
 
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Preguntas: 
 
¿Qué pasó?, ¿Cuando ocurrió?, ¿Con qué personas del equipo ocurrió? 
 
— ¿Qué se esperaba de usted?, ¿Para qué se hizo esa acción? , ¿Cómo actuó? ¿Qué 
estrategia siguió? 
 
¿Qué resultados o mejoras se produjeron? ¿Cuáles fueron las consecuencias 
profesionales y personales?¿Lo volvería hacer igual o cambiaría algo? 
 
Situación: Cuéntame una experiencia profesional reciente en las que has tenido que 
asumir algún riesgo por asesorar o ayudar a un cliente. 
 
Preguntas: 
 
¿Qué pasó? ¿Cuándo se produjo? 
 
— ¿Qué esperaba el cliente de ti? ¿Tuvo que intervenir una tercera persona? 
 
— ¿Cuál fue el efecto en el cliente? ¿Qué consecuencias tuvo para su organización?: 
¿Qué pasó después; En la actualidad. ¿Qué cambiaría de aquella situación? 
 
Situación: Nárrame una situación en la que discutiste a un cliente su petición o 
demanda porque considerabas que no era lo mejor para él o para su empresa. 
 
Preguntas: 
 
¿Por qué hizo eso? ¿Qué alternativas le propuso? 
 
¿Qué reacción tuvo su cliente? ¿Quedó satisfecho? ¿Cuál fue el efecto o consecuencias 
en sus relaciones a partir de ese momento? , ¿Lo volvería a hacer o cree que no merece 
la pena? ¿Por qué? 
 
 
 
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Situación: Descríbame una situación en la que un cliente quedo claramente 
insatisfecho. 
 
Preguntas: 
 
-¿Qué pasó?. ¿Cuándo sucedió?, ¿Qué necesidades y expectativas tenía su cliente? 
 
- ¿Tuvo que intervenir su jefe u otra persona de la organización para solucionarlo? 
¿Qué hizo o hicieron para solucionarlo? ¿Qué fue exactamente lo que hiciste? ¿Cuáles 
han sido las consecuencias? En la actualidad, ¿sigue siendo cliente suyo? ¿Qué 
aprendió de esta situación? 
 
Hay Group consultores. (2009). Uso de las competencias para identificar a los mejores. España. 
 
Palomo, María teresa. (2007).Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. 4° edición. Madrid. ESIC Editorial 
 
 
 
25. Antídotos para la competencia desleal entre 
compañeros y Tips para mejorar el clima laboral. 
 
 
Las estrategias para gozar de una buena salud no son las mismas para dejar de estar 
enfermos, las técnicas para motivar al personal no son las mismas que se requieren 
para dejar de desmotivar, y las que se requieren para mejorar un clima laboral 
no son las mismas para al menos tener un clima laboral aceptable, por 
ejemplo, no podemos hablar de estimular el crecimiento de nuestros empleados si las 
políticas y administración son una “traba” latente, por ello pensaremos primero en 
dejar de estimular la competencia desleal y luego en estrategias para estimular 
la competencia leal y en las siguientes técnicas usted reconocerá ésta estrategia 
enfocada en lo primordial. 
 
 
 
 
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¿Se reconoce el trabajo individual más que el grupal? 
 
Esto es un buen punto a analizar ya que si así sucede se promueve el 
desempeño individual y un efecto secundario es limitar el conocimiento tácito; aquel 
que no se obtiene en capacitaciones formales sino de compañero a compañero en el 
diario vivir y es responsable del 70% del aprendizaje en la organización requerido para 
nuestro desempeño (Pfeffer, 2005). Si usted identifica que debe trabajar más en 
promover lo grupal porque así lo permite la naturaleza del trabajo debe comenzar por 
corregir - modificar lo que recompensa y reconoce que exista un enfoque individual, 
luego trabaje en el reconocimiento grupal. 
 
Para motivar al equipo a una competencia sana una estrategia es lograr 
que “todos caminemos hacia el mismo lugar” y esto se logra mediante el 
fortalecimiento de la visión y misión de su organización, aquí 
hay un ejercicio que usted puede realizar, pregunte al menos a 5 subordinados 
(aleatoriamente) sobre la visión y misión ¿cuántos lograron especificar? 
 
Este ejercicio que realizo en mis capacitaciones en Costa Rica me da como resultado 1 
de 5 en el mejor de los casos, este es un indicador que habla sobre la individuación que 
puede existir. Los valores y misión no son un cuadro enmarcado, aquellas empresas 
sobresalientes trabajan en base a ellos, así por ejemplo si un valor es la satisfacción al 
cliente las decisiones que pueden tomar los subordinados están en función de ello y en 
 
una emergencia no deben preocuparse por la autorización de su líder si no está 
presente, son un faro que guían nuestro comportamiento y cuando todos los tenemos 
claros y hemos trabajado en esa cultura, vamos para el mismo lugar lo cual ayuda a 
disminuir el trabajo individual, la reservación de lo que sé o simplemente hacer las 
cosas a mi manera sin importar el otro. 
 
Por otro lado la confianza es un elemento deteriorado en ambientes competitivos 
hostiles e imprescindible para el trabajo en equipo, la confianza determina a su vez el 
nivel de conexión y contenido emocional en las relaciones y para desarrollarla una 
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buena estrategia es enfocarse en la cooperación. El contacto con otras 
personas hace posible que las conozcamos y nos involucremos emocionalmente con 
ellas, en ambientes competitivos negativos trabajar sobre la base de cooperación sea 
directa o indirectamente ha mostrado ser eficaz para ser más productivos (Gratton, 
2008). 
 
Aquí es donde las prácticas de socialización como celebrar juntos, 
realizar actividades extra-laborales o team buildings tienen su aporte, la 
confianza construida incluso fuera del trabajo se manifiesta dentro del 
trabajo y viceversa, así que un buen consejo es que programe algún tipo de actividad 
para este mes o solicítelo a quienes son bueno organizando eso. 
 
 
Otra estrategia para estimular el contacto cercano entre otros que 
enseño a mis clientes es el proceso de capacitación de 3, que no solo 
lleva como propósito un mayor aprovechamiento de la inversión en 
capacitación sino en estimular mayor contacto con compañeros. Para poder realizar las 
reparaciones electrónicas de artefactos electrónicos de una empresa privada, sus 
colaboradores debían asistir a unas capacitaciones muy monótonas y aburridas, tanto 
así que podía observar personas que parecían tener una lucha entre dormir y 
mantenerse despiertos y lo peor aun es que cuando realizábamos evaluaciones para 
evaluar el nivel de aprovechamiento era muy poco y aquellos que lograban tomar 
anotaciones las mantenían prácticamente para conocimiento personal. Desde que 
tuvimos la dicha de encontrarnos con los aportes de Steven Covey en su conferencia de 
los 7 Hábitos de las personas altamente efectivas, pudimos visualizar que 
“aprendemos más cuando lo enseñamos” y adjunto a ello “creamos más apoyo 
entre compañeros”. Así, ahora no todos asistían a las capacitaciones, eran solo de 2 – 6 
personas recibiendo la capacitación de casa matriz, luego ellos se encargaban de llevar 
el entrenamiento a las demás personas, aunque al principio había rigidez en las 
relaciones con el tiempo estos centros de capacitación se convirtieron en una fuente de 
realización para quienes preparaban y capacitaban a sus compañeros y quienes 
recibían éstas capacitaciones fueron sintiendo el apoyo de sus compañeros, lo curioso 
 
 
 
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es que este acercamiento entre ellos se extendía también a planta productiva y al 
contacto con el cliente. 
 
Si usted hoy se está pasando a vivir a un nuevo vecindario en el que hay 
aproximadamente 800 familias, ¿Con cuáles de las 800 familias piensa que establecerá 
relaciones de mayor confianza? Exacto! Con las que estén más cercanas a usted, es 
igual en el trabajo, hemos establecido relaciones de mayor 
confianza con quienes tenemos un mayor acercamiento físico 
por la frecuencia del contacto, esta es una estrategia que podemos 
aprovechar! pero que advierto se debe realizar con sutiliza, sabiendo en qué casos 
aplica y cuál es el tiempo adecuado: rote a las personas y si esta rotación implica el 
aprendizaje de otras responsabilidades mucho mejor. 
 
En teoría de grupos conocemos quelos roles se vuelven rígidos en un promedio de dos 
años, por ello algunas organizaciones rotan a sus directivos en un periodo similar, a 
otros niveles de la jerarquía organizacional la posibilidad es de menor tiempo y usted 
puede aprovechar esta información para aplicarla, al promover la cercanía con 
diferentes integrantes de nuestro grupo, para establecer nuevos niveles de confianza y 
esto puede ser un factor que facilite el apoyo entre compañeros y porqué no ser una 
estrategia preventiva en la rivalidad entre compañeros. 
 
 
Analice su actual circunstancia. Si usted va donde el doctor por una 
gripe y sin hacerle exámenes o verificaciones le recetara medicamentos 
¿cómo se sentiría usted? A pesar de su experiencia el doctor debe 
comprobar dónde realmente está la causa, en el mundo organizacional no es muy 
diferente, usted podrá comenzar a trabajar en determinados aspectos que por su 
experiencia deduce son la principal causa; sin embargo, en varias ocasiones hemos 
visto cómo los líderes organizacionales al hacer verificaciones se sorprenden quizá de 
algunos factores que no los hubieran pensado. 
 
Éstas verificaciones de la circunstancia actual se pueden realizar mediante encuestas 
de satisfacción laboral apoyándose en Recursos humanos o una persona fuera del 
 
 
 
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equipo que se encargue de realizarla confidencialmente; es decir, que les garantice a 
las personas que sus respuestas se mantienen seguras y solo quien aplica tendrá los 
cuestionarios, ya que este tipo de confidencialidad permite tener datos más sinceros, 
generalmente la información de resultados generales es lo que conocerán los líderes 
organizacionales. Una encuesta le enfocará en trabajar inteligentemente no 
sólo en lo principal sino también le permitirá “curarse” más rápido, en caso 
de no realizar este importante paso, podríamos caer en el error de pensar que la causa 
de la insatisfacción y la competencia desleal sean resentimientos por problemas 
personales, cuando lo más cercano a la realidad es que hay un interés por el nuevo 
posible puesto, causas diferentes que ameritan intervenir diferente. 
 
Cabe hacer una advertencia, si decide realizar una encuesta debe tener presente que 
hará una inversión de tiempo y esfuerzo que se puede desvalorizar si termina 
apoyándose en un instrumento (cuestionario o test) que no contenga 
validez y confiabilidad, el primero que indica la capacidad de poder medir lo que 
dice medir y el segundo que garantiza la consistencia de los datos, para ello apóyese en 
las personas correspondientes. 
 
 
Si está interesado en adquirir una encuesta de satisfacción laboral con 
validez y confiabilidad, le servirá la que hemos incluido en nuestro 
Paquete de MOTIVACIÓN LABORAL SIN DEPENDER DEL DINERO, 
click aquí para ver los detalles de todo lo que incluye. 
 
 
Lo que parece ser un problema de las personas, muchas veces 
lo es de las circunstancias. Cuando me han llamado para hacer 
intervención en motivación laboral generalmente se tiene la expectativa 
de que seré un “porrista”, que impartiré charlas del tipo “si se puede muchachos”, pero 
esto tan sólo es una parte de la energía que mueve a las personas a actuar, lo que 
sabemos en comportamiento humano es que personas frustradas, negativas o 
deprimidas no siempre lo son por su forma de ser, por sus aspectos de personalidad. 
 
http://enriquecetupsicologia.com/e-learning/15/motivacion-laboral-sin-depender-del-dinero-2/
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 Hemos experimentado que en la mayoría de ocasiones es más efectivo trabajar las 
circunstancias en las que las personas están que intentar cambiarlas a ellas, con ello 
deseo ahorrarle tiempo e inversión, la competencia desleal también se podría entender 
por la permanencia de personas difíciles, inseguras o celosas en el equipo de trabajo, 
pero lo podrían ser por las circunstancias en las que están todos los días. Tal como dice 
el experto en motivación intrínseca Edward Deci: 
 
 “La pregunta incorrecta es ¿cómo motivo a mi personal?, la correcta ¿cómo puedo 
crear condiciones en las que las personas encuentren motivación?” (Deci, 2012) 
 
Modificar las circunstancias podría ser una estrategia más inmediata que cambiar el 
pensamiento de las personas, por ejemplo usted puede tomar unos 30 minutos 
para reflexionar ¿qué circunstancias magnifican un trabajo 
individualizado? ¿qué aspectos se podrían modificar?, ¿qué circunstancias 
del trabajo permiten que las personas visualicen preferencias?, ¿qué 
condiciones estimulan la competencia desleal?, estos 30 minutos le podrán 
dar suficiente información en mejorías que pueda aplicar inmediatamente, pero claro 
está este es un trabajo individual porque sólo usted conoce la peculiaridad de su grupo 
y las tareas que desempeñan, a manera de ejemplo he podido visualizar con este 
análisis que si una persona es dueña de un solo procedimiento (una pequeña parte del 
proceso o servicio) en lugar de poder ejecutar una rutina completa, estará más 
individualizada y con el tiempo no permitirá que nadie le amenace su campo, en 
cambio cuando cambiamos las circunstancias para que ejecute una rutina más 
completa e interactúa con más personas, adquiera más habilidades y logra mayor 
autonomía, el resultado es una sensación de autorrealización, cuyo estado psicológico 
está lejos de la frustración, el enojo y la envidia, y como lo puede ver el cambio se logra 
variando condiciones, no personas. 
 
 
El entendimiento del grupo de trabajo como un sistema. La 
competencia desleal comprende poco sobre lo que es un sistema, por el 
mismo hecho de una estructura que fomenta lo individual. Los 
elementos de un sistema se influyen unos con otros tanto haciendo como dejando de 
 
 
 
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hacer, imagine usted a su cuerpo como un sistema donde existen órganos encargados 
que realizar su función pero que no pueden estar desligados de lo que hacen los otros, 
así cuando el cerebro percibe peligro un sistema hormonal se activa y prepara a los 
demás órganos para hacer frente al peligro, o solamente imagine que un órgano deje 
de aportar al sistema ¿lo influye de alguna manera verdad? Cuando este 
funcionamiento se visualiza y entiende también en la organización, es más fácil saber 
que hacemos un daño cuando negamos una ayuda, cuando nos reservamos 
herramientas o información. 
 
Motivar a las personas a una competencia sana es hacerlos comprender la importancia 
del aporte de cada uno al sistema y no sólo al crecimiento individual. Para ello yo 
utilizo “historias de éxito” que saco a relucir al grupo en donde fácilmente 
se visualice que el aportar al grupo ha permitido que ganemos y lo realizo no 
con historias inventadas sino con historias del mismo grupo a cargo para que sean 
convincentes, estas “historias de éxito propias” nos recuerdan que las cosas son más 
fáciles si trabajamos como sistema y no como partes individuales. 
 
Cuide su ansiedad ante la exigencia del cambio. Al identificar que 
en su grupo se dan roces, conductas mal intencionadas y “empujones” 
usted querrá solucionar el problema; pero algo que debemos comprender 
es que las personas no somos números; es decir, en el trabajo con las personas 1 + 1 no 
siempre será dos; lo que con algunos es funcional con otros no. Usted mismo sabrá 
que adquirir una habilidad o un hábito no es fácil, una cultura de roces y empujones 
no se cambia de la noche a la mañana y le aseguro que con sanciones y castigos 
logrará ver resultados rápido pero no permanentes; eso sí, entre más rápido comience 
a hacer algo al respecto mejor será. 
 
Los procesos de cambios con las personas no son lo mismo que