Balanced Scorecard - Jose Agis (1)

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Antecedentes del Balanced Scorecard
· Su antecedente es el Tableau bord, surgió en Francia, presenta indicadores financieros y no financieros para controlar los procesos de negocios.
· El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio.
· El Balance Scorecard surge por el choque entre la fuerza de edificar capacidades competitivas y el objeto del modelo de contabilidad financiera.
· Tiene indicadores financieros tradicionales, que cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, pero estos son inadecuados para guiar y evaluar el desarrollo de las empresas para crear un valor futuro.
· Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y la estrategia
· Contemplan la actuación de la organización en cuatro perspectivas: La financiera,, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento
· Captura las actividades críticas de creación de valor.
· El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.
· Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”.
· El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en acción.
Definición y objetivos del Balanced Scorecard
1. Enfatiza los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
2. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.
3. Los objetivos y las medidas se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la empresa.
4. Debe transformar el objetivo y la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores tangibles.
5. Esta equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticos, indicadores de la actuación de resultados.
6. Es un sistema de gestión estratégica que transforma la visión, la misión, objetivos y la estrategia en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación, además del crecimiento, que se utilizan como un sistema de articulación, comunicación, información y formación, no como un sistema de control
Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC
a) Falta compromiso de la Dirección.
b) Falta de continuidad en el proceso
c) Mantener el BSC en la alta dirección solamente
d) Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control
e) Pocos empleados implicados
f) Proceso de desarrollo demasiado largo
g) Contratar consultores sin experiencia.
h) Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
Elementos de un BSC.
a) Misión, visión y valores.
b) Perspectivas.
c) Objetivos estratégicos.
d) Mapas estratégicos.
e) Indicadores y sus metas.
f) Iniciativas estratégicas.
g) Responsables y recursos.
h) Planes y presupuestos
Mapas Estratégicos
Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
I. La perspectiva Financiera
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Cada medida seleccionada debe formar parte de un eslabón de relaciones causa/efecto que culmine en la mejora de la actuación financiera.
Las medidas y objetivos financieros desempeñan un papel doble:
· Definen la actuación financiera que se espera de la estrategia
· Sirven como los objetivos y medidas finales de las demás perspectivas del cuadro de mando
La teoría de la estrategia de negocios identifica tres fases:
a) Crecimiento
b) Sostenimiento
c) Cosecha
Los negocios en crecimiento, tienen productos y servicios con un potencial de crecimiento significativo. Es probable que la mayoría de las empresas se encuentren en la fase de sostenimiento, donde siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se le exige que obtengan rendimientos sobre el capital invertido Algunos negocios llegaran a una fase madura de ciclo de vida, en la que quiera recolectar o cosechar las inversiones realizadas en fases anteriores.
Temas estratégicos para la perspectiva financiera
Para cada estrategia de crecimiento, sostenimiento y recolección, hay tres temas financieros que impulsan las estrategias empresariales.
a) Crecimiento y diversificación de los ingresos
b) Reducción de costos y mejora de la productividad
c) Utilización de los activos y estrategias e inversión
En la primera, implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, etc. En la segunda, supone esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicios. En la tercera, los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y diversidad del negocio y darle mayor utilización a su activo fijo.
II. La perspectiva del cliente
Permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad; con los segmentos de clientes y mercados seleccionados
Permite identificar y medir de manera explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y mercados seleccionados.
La segmentación del mercado
Los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos. Tienen diferentes preferencias y valoran de manera distinta los atributos del producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación total del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o clientes y sus preferencias en cuanto a aspectos como:
GESTIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICOS II
ALUMNO: AGIS REYES JOSÉ PABLO
GRUPO: HG51
PROFESOR: LIC. ALFREDO C. LUNA GONZÁLEZ
· 
· Precio
· Calidad
· Funcionalidad
· Prestigio
· Imagen
· Relaciones 
· Servicios
III. Perspectiva del proceso interno
En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.
Es recomendable que como punto de partida se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, generadores de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
· Tiempo de ciclo del proceso 
· Costo unitario por Actividad 
· Niveles de producción 
· Costos de falla 
· Costos de reproceso, desperdicio - Costos de Calidad- 
· Beneficios derivados del mejoramiento continuo - Reingeniería 
· Eficiencia en uso de los Activos
IV. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar.
Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Bibliografía
Juana María Rivera Lirio, Gestión de la RSC
http://www.gestiopolis.com/operaciones/bsc-tableros-de-mando-balance-scorecard.htmAdquisición de clientes
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Cuota de mercado
Refleja la producción de ventas en un mercado dado que realiza una unidad de negocio.
Retención de clientesSigue la pista, en términos relativos o absolutos, la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Satisfacción de los clientesEvalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.
Rentabilidad de los clientes
Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, después de desconectar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
Las necesidadesdel cliente estánsatisfechas
Construcción 
de los productos/ 
serviciosEntrega de los 
productos/ servicios
Las necesidades del cliente han sido identificadas
Identificación del 
mercado
Creación del 
producto/oferta de servicio
Proceso de servicio posventaProceso operativo
Proceso de innovación
Servicio al cliente 
(mantenimiento)