Motivacion-y-clima-organizacional-en-el-Hospital-General-de-Zona-25-y-Unidad-de-Medicina-Familiar-23-del-IMSS

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NIVERSIDAD 
 
 NSURGENTES 
 Plantel Xola 
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA CON 
INCORPORACIÓN A LA UNAM CLAVE 3315-25 
 
“MOTIVACIÓN Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL HOSPITAL 
GENERAL DE ZONA 25 Y UNIDAD DE MEDICINA FAMILIAR 23 DEL 
IMSS “ 
T E S I S 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 L I C E N C I A D A E N P S I C O L O G Í A 
PRESENTA: 
C. MARÍA ESTHER TOLEDO BARAJAS 
 
 
 
ASESORA: LIC. CLAUDIA MÓNICA RAMÍREZ HERNÁNDEZ 
 
 
MÉXICO, D.F. 2011 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
 
DEDICATORIAS 
 
A Dios: 
 
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis 
Objetivos, además de su infinita bondad y amor. 
 
A mi madre: 
 
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación y por 
ser quien es. Gracias mami, tú fuiste el pilar de mi vida y eres la mejor madre del mundo. 
GRACIA POR SER MI MADRE Y POR DARME LA VIDA. 
 
A mi padre: 
 
Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado 
siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. 
 
A mi esposo: 
 
Gracias por el amor que me has dado y el apoyo que siempre recibí de ti, hoy comparto mi 
triunfo con mi compañero de vida y con la persona que amare el resto de mi vida. GRACIAS 
POR SER UN EXELENTE ESPOSO Y PADRE. 
 
A mis hijas: 
 
Aimee y Alondra, les doy las gracias por haberme dado la dicha de ser madre y gracias a 
ustedes encuentro una motivación mayor a mi vida y una luz de prosperidad y amor que une a 
este hogar. LAS AMO 
 
A mis familiares: 
 
A ustedes hermanas: Ma Teresa, Paola y Ana Lilia les agradezco el apoyo y confianza que 
siempre me han brindado , a mi suegra Cande le doy las gracias por el cariño que he recibido 
y el aliento de seguir adelante en esta vida. Gracias 
 
A maestros. 
 
Por su gran apoyo y motivación para la culminación de nuestros estudios profesionales y 
para la elaboración de esta tesis. 
 
A mis amigos. 
 
Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y que hasta ahora, 
Seguimos siendo amigos: Rosalía Ruiz, Javier Alcocer, Susana Olimpia y José Antonio 
González. 
 
GRACIAS 
 
 
 
INDICE 
INTRODUCCION I 
CAPITULO I 
MOTIVACIÓN Y DESARROLLO 1 
1.1. Motivación, Crecimiento y Desarrollo del Personal 1 
1.1.1. Concepto de Motivación 3 
1.1.2. Motivación Y Conducta 7 
1.1.3. Teorías y Modelos 8 
1.1.3.1. Teoría De Las Necesidades Humanas de Abraham 
Maslow 8 
1.1.3.2. Teoría Bifactorial De Frederick Herzberg 9 
1.1.3.3. Teoría De La Equidad De J. Stacy Adams 11 
1.1.3.4. Teoría De Las Tres Necesidades De David 
Mcclelland 11 
1.1.3.5. Teoría De Las Expectativas De Víctor Vroom 12 
1.1.3.6. Teoría Del Reforzamiento De Burrhus Frederic 
Skinner 13 
1.1.3.7. La Teoría X y la Teoría Y de Douglas Mc Gregor 14 
1.1.4. Motivación Extrínseca 16 
1.1.5. Motivación Intrínseca 17 
1.1.6. Ciclo De La Motivación. 18 
1.1.7. Motivación En Grupos De Trabajo 20 
CAPÍTULO II 
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 25 
2.1. Introducción 25 
 
 
2.1.1. Historia 25 
2.1.2. Orígenes 28 
2.1.3. Concepto 29 
2.1.4. Objetivos Básicos 30 
2.1.5. Características 33 
2.1.6. Importancia 36 
2.1.7. Necesidades 37 
2.1.8. Modelo Cíclico 41 
2.2. Cultura Organizacional. 45 
2.2.1. Concepto de Cultura 45 
2.2.2. Concepto de Cultura Organizacional. 45 
2.2.3. Características 46 
2.2.4. Tipos 48 
2.2.5. Funciones 49 
2.2.6. Desarrollo 50 
2.2.7. Mantenimiento 52 
2.2.8. Fases del Cambio. 53 
2.2.9. El Desempeño y la Cultura Organizacional. 54 
2.3. Definiciones De Clima Organizacional 55 
2.3.1. Características Del Clima Organizacional 58 
2.3.2. Teoría Del Clima Organizacional De Likert 64 
2.3.3. Clasificación De Tipos De Clima Organizacional 67 
2.3.4. Liderazgo 69 
2.3.5. Componentes De Clima Organizacional 70 
 
 
 
CAPITULO III 
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL 74 
3.1. Antecedentes De Seguridad Social Del IMSS 74 
3.2. Creación Del Instituto Mexicano Del Seguro Social 75 
3.3. Nueva Ley Del seguro Social 78 
3.4. Modernización Institucional 80 
3.5. Coordinación De Organización y Calidad 82 
3.6. Diagnóstico Institucional 83 
 
CAPITULO IV 
METODOLOGIA 91 
4.1. Planteamiento Del Problema De Investigación 91 
4.2. Objetivos 91 
4.2.1. Objetivo General 91 
4.2.2. Objetivos Específicos 91 
4.3. Hipótesis 92 
4.4. Variables Y Definiciones 92 
4.4.1. Variables Independientes Instituciones 92 
4.4.2. Variables Dependientes 92 
4.4.3. Definiciones Conceptuales 93 
4.4.4. Clínicas 93 
4.4.5. Hospitales 93 
4.4.6. Motivación 94 
4.4.7. Clima organizacional 94 
4.4.8. Definiciones Operacionales 94 
 
 
4.5. Diseño de Investigación 96 
4.6. Tipo De Estudio 97 
4.6.1. Estudio Correlacional Transversal 97 
4.7. Muestra 97 
4.7.1. Criterios de inclusión 98 
4.8. Tipo De Muestra 99 
 
CAPITULO V 
RESULTADOS 100 
CAPITULO VI 
CONCLUSIONES 141 
BIBLIOGRAFIA 144 
ANEXOS 148 
Anexo 1 Cuestionario “Motivación laboral” 148 
Anexo 2 Cuestionario “Clima organizacional” IMSS 149 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCION 
 
 
El siguiente trabajo nos muestra cual es la importancia del clima organizacional y 
motivacional dentro de las instituciones del seguro social, ya que es un importante 
número de instituciones de las que se ha observado que carecen de motivación y clima 
organizacional. 
Se da a conocer también los niveles de motivación y clima laboral entre UMF #23 
(Unidad De Medicina Familiar) y HGZ #25(Hospital General De Zona), con la finalidad 
de analizar el desarrollo profesional y emocional de los trabajadores del seguro social. 
Asimismo se pretende analizar las características internas que influyen en el 
funcionamiento de la persona así como la estabilidad emocional y la manera en que se 
adapta al ambiente que le rodea. Es importante observar si el trabajador siente agrado 
por su desempeño laboral, para que este se pueda esforzar e involucrar más en las 
actividades y además pueden cooperar más en las tareas laborales. 
En lo que respecta a la motivación laboral es importante reconocer que las diferencias 
individuales de las personas, los valores personales y la capacidad del individuo, son 
factores determinantes para el logro de los objetivos y metas de las organizaciones 
institucionales. 
Este proyecto trata de analizar cómo se concibe la motivación y clima organizacional 
dentro de las instituciones del seguro social, que no se maneje como un sistemaindividual y complejo de necesidades biológicas y que el ser humano pueda utilizar sus 
habilidades para solucionar los problemas que enfrenta, o de dominarlos, con la meta 
de ser productivos y eficientes en las diferentes áreas laborales. 
 
 
El clima organizacional tiene una interacción y constante adaptación individuo-
organización dadas las variables de las condiciones ambientales, así como las 
constantes transformaciones del entorno, estructuras y procesos de trabajo en cada 
institución del IMSS. Ante esto, es importante ajustar los cambios y mejorar el factor 
humano y ambiente laboral y a su vez trabajar con las herramientas y métodos 
psicológicos para la superación de problemas concretos, el aumento de efectividad 
organizacional y finalmente en el bienestar y mejoramiento de los aspectos humanos 
en el ambiente laboral. 
El primer capítulo muestra las distintas formas de motivar al personal percibida por 
distintos autores, sin olvidar claro la incentivación económica, el crecimiento y 
desarrollo del personal. 
El segundo capítulo presenta los aspectos que engloban al desarrollo organizacional 
así como una parte fundamental para lograr un cambio positivo en cualquier 
organización institucional y una proyección de la cultura organizacional. 
El tercer capítulo se trata de conocer la historia del Seguro Social, creación, leyes y un 
diagnóstico institucional, haciendo referencia a la función del Sindicato Nacional de 
Trabajadores del Seguro Social, lo cual nos llevara a conocer los derechos del 
trabajador y del derechohabiente para poder establecer la diferencia de hospital y 
clínica respecto a motivación y clima organizacional en la que se encuentran estas dos 
instituciones y por último resultados y conclusiones.
1 
 
CAPITULO I 
MOTIVACIÓN Y DESARROLLO 
1.2. Motivación, Crecimiento y Desarrollo del Personal 
 
Introducción: 
El presente trabajo estudia la motivación y el clima organizacional en trabajadores del 
IMSS como dos factores importantes para la productividad de esta empresa. 
Contando con personal capacitado, motivado e incentivado, con las expectativas 
individuales y organizacionales bien definidas, estos lograrán un mayor desempeño 
laboral y de servicios, contaremos con un personal de calidad que fomente un 
crecimiento y desarrollo dentro y fuera de la empresa. 
Inducir una motivación en el personal de la empresa, es lograr un clima laboral cálido 
dentro de la institución en base a una cultura de mejora continua, en cuanto a 
motivación y clima organizacional. Permitiendo que el trabajador pueda conseguir sus 
objetivos personales y lograr con esto los objetivos institucionales. 
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un 
mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que 
recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios 
están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de 
punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado uso de los recursos. 
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen 
como el factor más importante que permitirá coadyuvar (contribuir) al logro de los 
http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa
2 
 
objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este 
campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: 
* Capacitación 
* Remuneraciones 
* Condiciones de trabajo 
* Motivación 
* Incentivos 
* Clima organizacional 
* Relaciones humanas 
* Políticas de contratación 
* Seguridad 
* Liderazgo 
* Sistemas de recompensa 
 
En dicho contexto, la motivación del personal, constituye un medio importante para 
apuntalar el crecimiento y desarrollo del personal, logrando mejorar la productividad 
de la empresa. 
 Crecimiento de personal: Lograr que el trabajador tenga cada vez mayores 
conocimientos de su ámbito laboral, y aplicarlos en sus actividades diarias. 
 Desarrollo de personal: Aumento progresivo en actividades físicas, 
intelectuales, o moral, en etapas sucesivas logrando una evolución de sus 
aptitudes y conocimientos. 
Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal 
para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los psicólogos enfrentan un reto 
3 
 
enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con 
eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. 
 
1.2.1. Concepto de Motivación 
 
Las teorías de motivación surgen a partir de la década de los 50, a partir de cuya 
época han habido numerosos esfuerzos por sistematizar. Actualmente estas teorías 
pueden clasificarse en Teorías de Contenido Motivacional y Teorías del Proceso 
Motivacional. (Robbins, 1996). 
- Teorías de Contenido Motivacional 
Maslow : Fisiológica, Seguridad, Sociales, Estima y Autorrealización. 
Alderfer : Crecimiento, Relacionales y Existenciales 
Herzberg : Higiénicos y Motivacionales 
McClelland: Logro, Afiliación y Poder 
- Teorías del Proceso Motivacional 
Vroom : Expectativas 
Festinger : Equidad 
Del planteamiento de dichas teorías se reconoce de la motivación las siguientes 
premisas: 
1. Se origina de estímulos internos o externos y es de naturaleza heredada y/o 
adquirida. 
2. El comportamiento motivado se orienta hacia un objetivo. 
3. Todo comportamiento involucra un impulso, una tendencia o necesidad; las 
personas difieren en su impulso motivacional básico. 
4. Asociado a un sistema de cognición: pensamientos, conocimientos, etc. 
http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
4 
 
Entre las teorías del contenido motivacional, se destaca la planteada por Maslow 
con el concepto de necesidades y la importancia de la satisfacción de las mismas 
con un sentido jerárquico. Pese a la escasa verificación empírica, los ambientes 
laborales han buscado satisfacer las necesidades de sus trabajadores a través de 
programas y políticas de atención en recursos humanos. 
La Teoría ERG de Alderfer, C. (Existenceneeds, Relatedneeds,Growthneeds) 
resalta las necesidades existenciales, relacionales y de crecimiento como elementos 
motivacionales básicos; la diferencia básica con los planteamientos de Maslow es 
que para Alderfer, las necesidades satisfechas no guardan necesariamente una 
relación jerárquica y dando la necesidad satisfecha más bien a un aumento o 
intensificación de la necesidad. 
Por su parte Herzberg, plantea la existencia de Factores Higiénicos y 
Motivacionales; los primeros de orden preventivo y constituido por las características 
de contexto en el trabajo cuya presencia no aumenta la satisfacción pero si no están 
presentes causan insatisfacción. Estas son las condiciones físicas y ambientales 
que rodean al sujeto cuando trabaja. 
Estos elementos se corroboran además con una serie de estudios sobre el tema y 
con los estudios vinculados a la satisfacción laboral. 
Los factores propiamente motivacionales son las características del contenido el 
puesto del empleado como la responsabilidad, autonomía, reconocimiento, 
desarrollo profesional, entre otros. El efecto de satisfacción es duradero y 
relacionado directamente con la productividad. 
La teoría desarrollada por David McClelland se centra en la explicación del éxito en 
base a la motivación. Seaprecia entonces el predominio del concepto de necesidad 
de logro en los individuos, aquel referido al afán del individuo por alcanzar objetivos 
http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoria
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/
http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/
http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccion-laboral/satisfaccion-laboral.shtml
http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
5 
 
y demostrar su competencia. Las personas con motivación de logro tienden a dirigir 
su energía a hacer sus actividades, rápido y bien. Las necesidades de afiliación 
están referidas a los requerimientos para la integración y realización de actividades 
en grupos; mientras que las de poder referidas a ejercer el control sobre otros, como 
los jefes, líderes, gobernantes, ejecutivos de alta dirección entre otros. 
El análisis del clima organizacional en relación a las siguientes dimensiones: 
Estructura, Responsabilidad, Riesgo, Recompensa, Calidez y Apoyo, son factores 
de mayor interés por la optimización del desempeño y la salud laboral, se ha 
incidido en investigaciones que reportan en materia de comportamiento 
organizacional, la relevancia de variables como liderazgo, motivación y clima 
organizacional; particularmente existen reportes que señalan lo siguiente: 
Una relación directa entre liderazgo y clima organizacional: 
1. Una asociación entre un tipo de clima laboral y una motivación particular hacia el 
trabajo. 
2. El clima organizacional se asocia a cambios en rasgos de personalidad 
aparentemente estables. 
3. Estos alcances han permitido sugerir modelos de intervención que optimicen los 
procesos psicológicos involucrados en el comportamiento organizacional, 
particularmente el diagnóstico del clima organizacional y motivación resultan 
aspectos psicológicos que permiten determinar: 
 
 El funcionamiento de las instituciones. 
 Los aspectos preventivos y correctivos en la organización. 
 Los parámetros para la optimización del servicio. 
http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml
http://www.monografias.com/Salud/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml
6 
 
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, 
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, 
evidentemente tenemos una motivación, puesto que ésta provoca la conducta que 
consiste en ir a buscar alimento y además, la mantiene; es decir, entre más hambre 
tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si 
tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para 
satisfacer la necesidad. 
 
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una 
persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan 
en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el 
impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los 
objetivos de la empresa, por ejemplo, empuja al individuo a la búsqueda continua 
de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo 
así en la comunidad donde su acción cobra significado. 
 
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa 
identificarse con el fin, y por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida 
de interés y de significado del objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de 
conseguirlo. 
 
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la 
vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las 
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, 
protección). 
7 
 
 
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De 
manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que 
su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en 
momentos diferentes. 
 
1.2.2. Motivación Y Conducta 
 
 Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de 
algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o 
principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según 
Chiavenato (1998), existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta 
humana. Estas son: 
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa 
que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y 
del medio ambiente. 
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o 
tendencias, son los motivos del comportamiento. 
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en 
todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta 
siempre está dirigida hacia algún objetivo. 
 
8 
 
1.2.3. Teorías y Modelos 
 
Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir 
de la satisfacción futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teorías 
que se pueden englobar en grandes bloques: 
 
1.2.3.1. Teoría De las Necesidades Humanas de Abraham Maslow (1943) 
Robert N, Christopher F. (2002) 
 
De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una 
serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material a la más 
espiritual. Se identifican cinco niveles: 
Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades 
no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de 
objetivos individuales. 
 El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o 
hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de 
ellas (hambre, sed, sueño). 
 A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos 
patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la 
protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las 
necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y 
tiene que ver con su conservación personal. 
9 
 
 En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicasy de 
seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales de 
estima y de autorrealización. 
 Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional 
relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. 
Abraham Maslow (1943) 
 
1.2.3.2. Teoría Bifactorial De Frederick Herzberg 
 
Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo 
(enfoque orientado hacia el exterior).Beltrán J. (1988) 
Factores Higiénicos: Son aquellos cuya presencia permite que la persona no se 
sienta insatisfecha, pero no implica que generarán la motivación necesaria para la 
consecución de los objetivos. Ejemplos: 
Fisiologicas
Seguridad
Sociales
Estima
Autorrealización
Consiste en desarrollar al máximo el potencial de 
cada uno, se trata de una sensación autosuperadora
permanente.
Autonomia, independencia, autocontrol, etc
Respeto, status, prestigio, poder, etc
Familia, amigos, organizaciones, etc
Propiedad, empleo, etc
Alimento, vivienda, vestimenta, etcCondiciones mínimas de
subsistencia
Es necesario recibir reconocimiento de los demás
El hombre tiene necesidad de relacionarse,
de agruparse formal o informalmente
Se relaciona con la tendencia a la 
conservación, frente a situaciones 
de peligro
10 
 
 Condición de trabajo 
 Supervisión recibida 
 El salario 
Factores Motivacionales: Es la energía que da el impulso necesario para conducir a 
las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. 
Ejemplos: 
 Grado de responsabilidad 
 El reconocimiento 
 La posibilidad de progreso 
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÉNICOS 
FACTORES MOTIVACIONALES 
(De Satisfacción) 
FACTORES HIGIÉNICOS 
(De Insatisfacción) 
Contenido del cargo 
(cómo se siente el individuo en su cargo) 
1. Trabajo en sí 
2. Realización personal 
3. Reconocimiento 
4. Progreso profesional 
5. Responsabilidad 
Contexto del cargo 
(cómo se siente el individuo en la 
empresa) 
1. Condiciones de trabajo 
2. Administración en la empresa 
3. Salario 
4. Relaciones con el superior 
5. Beneficios y servicios sociales 
 
 
11 
 
1.2.3.3. Teoría De La Equidad De J. Stacy Adams 
 
Si los empleados perciben que las decisiones organizacionales y las acciones 
administrativas son inequitativas e injustas, probablemente experimenten enojo 
indignación y rencor. La teoría de la Equidad se basa en la teoría de la motivación 
propuesta por J. Stacy Adams, en la que afirma que la gente se siente motivada al 
identificar la equidad social con las recompensas que percibe (formas de pago) por 
su desempeño (trabajo realizado). (Christopher, 2002). 
La teoría de la equidad propone que los empleados se motivan cuando perciben que 
es equitativo el trabajo realizado con la remuneración. 
Recompensar a las personas en forma equitativa. Mediante el proceso propuesto de 
la teoría de la equidad, los individuos comparan su trabajo realizado (esfuerzos, 
experiencia, antigüedad, condición, inteligencia y preparación) y él, la forma de pago 
(elogio, reconocimiento, sueldo, prestaciones, ascensos, mayor estatus) con los de 
otras personas significativas que pueden ser colaboradores, grupos de empleados de 
la misma organización, o de empresas distintas. 
 
1.2.3.4. Teoría De Las Tres Necesidades De David Mclelland 
 
Clasificó las necesidades en tres categorías: 
Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta 
clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en sí 
mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir 
responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. 
12 
 
Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su 
indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de 
investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr 
influencia que por su propio rendimiento. 
Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes 
la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose 
las primeras por un alto grado de colaboración. 
 
1.2.3.5. Teoría De Las Expectativas De Víctor Vroom 
 
El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de 
recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres 
pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia 
influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivación es 
el resultado de multiplicar tres factores: 
1. Expectativas: Objetivos individuales y la fuerza de tales objetivos. Los objetivos 
individuales son variados y pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación 
social, reconocimiento, etc., o una infinidad de combinaciones de objetivos que 
cada persona intenta satisfacer simultáneamente. 
2. Recompensas: Relación percibida entre la productividad y la consecución de los 
objetivos empresariales. Si una persona tiene por objetivo personal lograr un salario 
mejor, y se trabaja sobre las bases de remuneración por producción, podrá tener 
una mejor motivación para producción para producir más. Sin embargo, si su 
necesidad de aceptación social por los otros colegas del grupo es más importante, 
13 
 
podrá producir por debajo del nivel que el grupo consagró como estándar informal 
de producción, pues producir más, en este caso, podría significar el rechazo del 
grupo. 
3. Relaciones entre expectativas y recompensas: Capacidad percibida de influir 
en la productividad para satisfacer expectativas frente a las recompensas. Si una 
persona cree que un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a 
esforzarse poco, pues no ve relación entre el nivel de productividad y recompensa. 
( James. 2002) 
 
 
 
 
 
 
1.2.3.6. Teoría Del Reforzamiento De Burrhus Frederic Skinner 
 
Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. 
Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con 
exactitud las acciones de los individuos. 
Afirma que para motivar a los empleados no es necesario ni modificar ni entender las 
necesidades (Teorías del contenido de la motivación de Maslow), todo lo que el 
administrador tiene que hacer es entender la relación entre las conductas y sus 
Motivación 
 
 
De 
 
Producir 
 
Y 
 
De: 
Fuerza del deseo de alcanzar 
objetivos individuales 
Relación percibida entre 
productividad y consecución 
de objetivos individuales 
Capacidad percibida para 
incrementar su propio nivel de 
productividad 
Expectativas 
 
Expectativas 
 
 
Recompensas 
 
 
Relaciones entre 
expectativas y 
recompensas 
14 
 
consecuencias, y manejar condiciones de trabajo en que se refuercen 
comportamientos deseables y desalienten conductas indeseables. 
Esta teoría propone que las consecuencias del comportamiento determinan la 
motivación que siente el individuo para actuar de determinada manera. Esta teoría 
recurre a la modificación conductual (Aplicar la teoría del reforzamiento para lograr 
que los trabajadores lleven a cabo lo que uno desea). Plantea que el comportamiento 
se aprende de experiencias cuyas consecuencias han sido, positivas o negativas. 
 
Como se muestra en la tabla el comportamiento es determinado por su 
consecuencia, los empleados aprenden que constituye, o no, a una conducta 
deseada a partir de las consecuencias de un cierto proceder.(Robert. 2002). 
 
1.2.3.7. La Teoría X y la Teoría Y de Douglas Mc Gregor 
 
En dos grupos de supuestos, elaborados por Mc Gregor, quedó expresada una visión 
particular de la naturaleza de los seres humanos. 
15 
 
Supuestos de la teoría X: 
 
1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo 
evitarán tanto como sea posible. 
2. Dada estacaracterística humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las 
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos 
para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos 
organizacionales. 
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda 
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, 
ansían seguridad. 
 
Supuestos de la teoría Y: 
 
1. El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el 
descanso. 
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir 
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas 
ejercen auto dirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se 
comprometen. 
3. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de 
las recompensas asociadas con su cumplimiento. 
16 
 
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprenden no sólo a aceptar 
responsabilidades, sino también a buscarlas. 
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación y creatividad 
en la solución de problemas se haya ampliamente distribuida en la población. 
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales 
de los seres humanos se utilizan sólo parcialmente. 
Es evidente que los dos supuestos difieren entre sí. La teoría X es pesimista y rígida; 
de acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo (de superior a 
subordinado). Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, 
remarcando la auto dirección y la integración de las necesidades individuales a las 
demandas organizacionales. (Freman, 2002) 
Estas teorías son visiones diferentes acerca de los seres humanos y sus 
comportamientos motivacionales. Los administradores deben reconocer las 
capacidades y limitaciones de las personas, y ajustar la conducta según lo demande 
la situación. 
 
1.2.4. Motivación Extrínseca 
 
El estudio de la motivación extrínseca se basa en los tres conceptos principales de 
recompensa, castigo e incentivo. Una “recompensa” es un objeto ambiental (bienes 
tangibles como: dinero, vales, electrodomésticos y otros) atractivo que se da al final 
de una secuencia de conducta y que aumenta la probabilidad de que esa conducta 
se vuelva a dar. 
17 
 
Un “castigo” es un objeto ambiental que se da al final de una secuencia de conducta 
y que reduce las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar. Un “incentivo” 
es un estímulo que atrae o repele al individuo a que realice o no realice una 
secuencia de conducta más apropiada a su crecimiento y desarrollo (para bien 
personal de área e institucional). 
La principal diferencia entre recompensas y castigos por una parte e incentivos por 
otra es: 
1) El momento en que se dan. 
2) La función que tiene el objeto ambiental. 
Las recompensas y los castigos se dan después de la conducta y aumentan o 
reducen la probabilidad de que se vuelva a repetir, mientras que los incentivos se 
dan después de la conducta y energizan su comienzo. ( Johnmarshal,. 1994) 
 
1.2.5. Motivación Intrínseca 
 
La motivación intrínseca se basa en una pequeña serie de necesidades psicológicas 
(por ejemplo: auto-determinación, efectividad, curiosidad) que son responsables de la 
iniciación, persistencia y reenganche de la conducta frente a la ausencia de fuentes 
extrínsecas de motivación. Las conductas intrínsecamente motivadas, lejos de ser 
triviales y carentes de importancia animan al individuo a buscar novedades y 
enfrentarse a retos y, al hacerlo, satisfacen necesidades psicológicas importantes. La 
motivación intrínseca empuja al individuo a querer superar los retos del entorno y los 
logros de adquisición de dominio hacen que la persona sea más capaz de adaptarse 
a los retos y las curiosidades del entorno. 
18 
 
Las personas intrínsecamente motivadas realizan actividades por el puro placer de 
hacerlas. La investigación sobre las orientaciones motivacionales se inicio con una 
pregunta interesante: si una persona está realizando una actividad intrínsecamente 
interesante y empieza a recibir recompensas extrínsecas por hacerlo, ¿qué le pasará 
al interés intrínseco que tiene por esa actividad? Generalmente las personas a las 
que se les ofrece fuentes de motivación extrínseca por participar en alguna actividad 
que ya es intrínsecamente interesante tienen menos motivación intrínseca por esa 
actividad, especialmente cuando la motivación extrínseca es esperada, o tangible. La 
investigación sobre qué es lo que hace que una actividad sea intrínsecamente 
interesante se divide en dos áreas: 
Primero, las características propias de la actividad como son el nivel óptimo de reto y 
las propiedades colativas de los estímulos como la complejidad, la novedad y la 
imprevisibilidad, aumentan la motivación intrínseca. 
Segundo, las auto-percepciones de competencia y autodeterminación facilitan la 
motivación intrínseca. Cuando las personas se encuentran con actividades ricas en 
desafíos, y cuando la participación permite percepciones de competencia y auto-
determinación, entonces suelen mostrar conductas intrínsecamente motivadas como 
la explotación, la investigación, la manipulación, la persistencia y la confrontación de 
retos. (Johnmarshall, 1994) 
 
1.2.6. Ciclo De La Motivación. 
 
El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivación, es 
decir, el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento 
19 
 
humano, llevándolo a algún estado de resolución. Las necesidades o motivaciones 
no son estáticas; por el contrario, son fuerzas dinámicas y persistentes que provocan 
determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del 
organismo y causa un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio 
que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar 
la tensión o librarlo de la incomodidad o desequilibrio. Si el comportamiento es 
eficaz, el individuo encontrará la satisfacción de la necesidad y, en consecuencia, la 
descarga de la tensión provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo 
vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma natural de adaptación al ambiente. 
El ciclo de la motivación puede resumirse de la siguiente manera. 
 
Equilibrio Necesidad Tensión Comportamiento Estímulo o Satisfacción 
Interno o acción incentivo 
 
 
 
Con la repetición del ciclo de la motivación (refuerzo) y el aprendizaje que de allí se 
deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente más eficaces en la 
satisfacción de ciertas necesidades. 
La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro 
objeto). En el ciclo de la motivación representada en la figura anterior, existe un 
estado de equilibrio interno (de la persona) alterado por un estímulo (interno) o 
incentivo (externo), que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado 
de tensión que lleva a un comportamiento o acción que conduce a la satisfacción de 
aquella necesidad. Una vez satisfecha, el organismo humano retorna al equilibrio 
20 
 
interno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, 
la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un 
obstáculo para su liberación, al no encontrar salida normal, la tensión que está en el 
organismo, busca un mecanismo indirecto de salida, sea a través de lo social 
(agresividad, descontento, tensión, emoción, dinamismo, apatía e indiferencia), sea a 
través de la fisiología (tensión nerviosa, insomnio,repercusiones cardíacas o 
digestivas) esto se denomina frustración, ya que la tensión no se descarga y 
permanece en el organismo provocando ciertos síntomas psicológicos, fisiológicos, 
sociales o laborales debido a que el organismo no se encuentra debidamente 
equilibrado. 
 
En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere 
o compensa. La transferencia o compensación se presenta cuando la satisfacción de 
una necesidad, sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no 
puede ser satisfecha. (Beltrán, 1988). 
 
1.2.7. Motivación En Grupos De Trabajo 
 
Está comprobado que el trabajo en grupo permite adoptar decisiones, llegar a 
conclusiones más ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual, 
además aumenta la calidad de las decisiones de dirección mediante la experiencia e 
inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse en esta 
toma de decisiones. El grupo permite también la creación de hábitos, valores, 
creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten lograr cambios en 
21 
 
la conducta y dinámica del grupo, en las relaciones personales, permite intercambiar 
conocimientos y auto reflexionar sobre su trabajo a las personas que lo integran. 
Al trabajo en grupo se le ha otorgado el más alto escalón en las fases del crecimiento 
en las organizaciones, y hasta ahora a esta última etapa del crecimiento no se le ha 
atribuido ninguna crisis que la preceda, ¿indicará esto que no sobrevendrá ninguna 
crisis al trabajo en grupo?, ¿Qué los grupos reinarán de la misma forma a lo largo de 
todo el desarrollo de la organización?, ¿Evolucionarán los grupos hasta convertirse 
también en un freno para el desarrollo organizacional? 
Hay algunos problemas que limitan a algunas personas a decidirse a integrar un 
grupo cuando éste está ya formado, de ellos podemos destacar dos inhibidores de 
gran empuje en los individuos: 
1. El miedo a no ser aceptado como miembro del equipo. 
2. El miedo a "no ser eficaz" una vez que pertenezca al equipo. Hablando sobre 
este tema existen dos grandes “trampas” que atrapan al individuo ante esta 
situación. La primera es la “trampa” del que llega, o sea, la exigencia del nuevo 
integrante a querer comportarse de la misma manera que los integrantes que ya 
pertenecían al equipo, de querer aportar ideas que lo hagan despuntar dentro del 
equipo, o simplemente permanecer callado por temor a no dar una idea de la 
magnitud de la que dan los otros integrantes; La otra, es la “trampa” de los que 
están dentro del equipo que exigen de la persona que llegue que sólo sea como 
ellos. Estos problemas en muchas ocasiones llevan al grupo a la involución y 
hacen que su potencial creador descienda. 
Los grupos para enfrentar la búsqueda de soluciones a los diferentes problemas que 
se le presentan en su quehacer diario, cuentan con diferentes fases, este proceso 
está siendo cada día más intenso, ya que el trabajo grupal (convertido en equipo de 
22 
 
trabajo), ha venido siendo en estos últimos años una de las más utilizadas técnicas a 
la que han recurrido los gerentes de las más, y las menos prestigiosas compañías del 
mundo cuenta con tres fases y estas son las siguientes: 
Fase 1: Planificación. 
Esta fase está relacionada con la definición de las metas, objetivos y el 
establecimiento de la misión del grupo. En esta fase es en donde radica el éxito del 
grupo, ya que de la correcta definición de los problemas existentes, el 
esclarecimiento de las expectativas del grupo y de las vías que se van a seguir para 
la solución de los problemas detectados, depende en gran medida cada una de las 
fases restantes. 
Fase 2: Identificación de las oportunidades de mejora continua. 
En esta etapa se llevan a cabo una serie de actividades encaminadas a sopesar las 
oportunidades y los inhibidores que pueden presentarse para la consecución de los 
objetivos planteados. Esta etapa comienza con la conducción de las oportunidades, 
en ella se realizan reuniones de contribución o valoración en donde se confecciona 
una lista de funciones que el grupo va a comenzar a jugar desde ese momento en la 
solución de la problemática planteada, se seleccionan las funciones de mayor 
importancia y premura, y luego se confecciona una lista de actividades para cada 
función. 
Se confecciona una lista de factores de éxito que no es más que identificar los 
elementos (oportunidades) que, encontrados en la situación actual de la 
organización, apoyan la consecución del estado deseado. 
 
23 
 
Fase 3: Implementación y seguimiento 
Esta fase está destinada a la generación y coordinación de acciones para neutralizar 
los inhibidores, actuar donde el inhibidor es más influyente en los costos de calidad y 
productividad. Se identifican responsabilidades y se realiza el plan de acción. 
El seguimiento no es más que el monitoreo de las acciones que se han 
implementado en pos de la solución del problema. Asegurarse que el plan se cumpla. 
Ya se habían destacado dos necesidades fundamentales que satisfacen la 
pertenencia a un grupo determinado, otras necesidades que también se satisfacen 
en los grupos son: compromiso e identificación. Comportamiento social, afiliación. El 
grupo se ha caracterizado por ser un sistema de trabajo económico que da a los de 
más abajo la oportunidad de dar opiniones, comunicar ideas a los altos gerentes. 
Los grupos promueven la interacción, la participación, la cooperación, promueve 
resultados positivos en el trabajo, el incremento de la motivación, estimula las ideas y 
el conocimiento relevante, permite que la solución de los problemas se haga de 
forma más creativa, el grupo de hecho ya constituye una nueva armazón para 
enfocar los problemas organizacionales. 
Por todo lo anteriormente dicho, son ya muchas las grandes compañías que valoran 
estas ventajas del trabajo en grupo (convertidos en equipo de trabajo) y están 
implementando, esta forma de trabajo, a la cual se le ha llamado la última etapa del 
crecimiento de las organizaciones, de trabajo cooperativo. 
El nombre de los grupos varía en muchos casos de acuerdo a la filosofía de la 
empresa, equipos por la excelencia, equipos de funciones cruzadas, comités o 
equipos solamente, pero a pesar de los diversos nombres su esencia es la misma y 
24 
 
los integrantes son también los mismos. Estos equipos pueden estar integrados por 6 
a 10 miembros incluido el gerente (en ocasiones este número puede variar de 
acuerdo al tipo de empresa y necesidades de la misma), y cada miembro tiene su rol 
determinado. No es aconsejable grupos con una mayor cantidad de integrantes por 
los problemas de comunicación que esto puede acarrear, que a la larga son los 
principales causantes de las subdivisiones dentro del grupo y su tendencia al 
rompimiento del mismo. 
Según Mc Teer. W. (1979). Existen ciertas condiciones para que un grupo sea 
efectivo y ellas son: 
1.- Confianza mutua. 
2.- Apoyo mutuo. 
3.- Comunicación sincera. 
4.- Aceptar los conflictos como normales, trabajar con ellos y propiciarlos en 
ocasiones. 
5.- Respeto mutuo para las diferencias individuales. 
6.- Un punto importante es que la persona encargada del grupo de trabajo debe de 
poseer un liderazgo. 
7.- Supervisión permanente. 
 
 
25 
 
CAPÍTULO II 
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 
2.2. Introducción 
 
El desarrollo organizacional en nuestros días es una parte fundamental para cualquier 
tipo de empresa ya sea micro, pequeña, mediana o grande, debido a los cambios que 
día a día se viven en nuestro entorno, en donde cada vez la automatización y la 
tecnología juegan un papel muy importante en la sociedad y dentro de cualquier 
empresa, debido a esto, el desarrollo de la organización debe ser una cultura de 
cambio y con el objetivo de obtener siempre una mejora continua que permita tener de 
formapermanente una estructura que permita siempre amoldarse de acuerdo a las 
necesidades del mercado, nuestros clientes y de la propia empresa. 
 
2.1.1. Historia 
 
El desarrollo organizacional nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y 
la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuación. 
Según (Wendell y Bell, 1995). Consideran que el desarrollo organizacional ha surgido 
en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro raíces 
principales: 
1. La invención del grupo-T (Su nombre proviene del ingles training, que significa 
entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones utilizadas en 
organizaciones pioneras como ESSO y Unión Carbide. Es una herramienta útil 
26 
 
para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás 
miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente. 
Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio o 
grupos de encuentro, es un método para cambiar la conducta por medio de 
interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un 
ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos 
interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de 
conducta.) Y las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del 
entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas. 
2. La invención de la tecnología de retroalimentación de encuestas. 
3. El surgimiento de la investigación de la acción. 
4. La evolución de los enfoques socio técnicos y socio clínicos. 
En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a 
través de estas raíces estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las 
experiencias de una extensa variedad de disciplinas y escenarios. Estas disciplinas 
incluían psicología social, psicología clínica, terapia familiar de grupo, etnografía, 
psicología y psiquiatrías militares, teatro, semántica general, trabajo social, 
administración de recursos humanos, comportamiento organizacional, y 
administración de conferencias numerosas. 
El contexto para la aplicación de los enfoques del DO ha cambiado debido a un 
ambiente cada vez más turbulento. Aunque todavía hay una gran confianza en los 
27 
 
aspectos básicos del DO, se está prestando considerable atención a los nuevos 
conceptos, intervenciones y áreas de aplicación. La segunda generación del DO 
incluye el interés en la transformación organizacional, la cultura de la organización, el 
aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la 
administración total de la calidad, la visión y en reunir todo el sistema en un solo 
ambiente. 
La historia del DO es emergente en el sentido de que un número cada vez mayor de 
científicos de la conducta y practicantes se están basando en la investigación y en 
los descubrimientos del pasado, y también están redescubriendo la utilidad de 
algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo se están expandiendo 
bajo una terminología diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos 
de instituciones, categorías ocupacionales y ubicaciones geográficas en todo el 
mundo. 
Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse, aunque es 
probable que alguna de ellas se reinventarán de vez en cuando. Hay cientos de 
intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en 
aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones 
similares. 
El futuro del DO será brillante siempre y cuando se continúe el trabajo arduo y de alta 
calidad del pasado, y a condición de que los líderes principales no vuelvan a las 
prácticas autocráticas en tiempos de grandes turbulencias o crisis. 
28 
 
El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el 
espíritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo para dar el mejor servicio al 
cliente, usuario o consumidor. 
 
2.1.2. Orígenes 
 
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo 
conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el 
sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El 
Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría 
del comportamiento en camino al enfoque sistemático. 
 Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de 
factores entre los que se encuentran: 
 a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas 
teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en 
conflicto con los demás. 
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su 
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la 
motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, 
capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización 
actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los 
individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, 
y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e 
ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la 
organización. 
29 
 
c) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo 
organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente 
diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. 
d) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de 
la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, 
integrados a través de un tratamiento sistemático. 
e) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos 
interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y 
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y 
procedimientos para los diversos niveles organizacionales. 
f) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente 
cinco variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social, el individuo y el 
usuario o consumidor. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su 
interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables 
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los 
objetivos organizacionales como los individuales. (Monografias.com.trabajos). 
 
2.1.3. Concepto 
 
*Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza 
la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la 
organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas 
modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy 
30 
 
complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la 
estructura de la organización, así como la atención y el servicio que brinda a los 
clientes de modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, 
mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente. 
(Chiavenato, 1998). 
*Teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y 
orientadas al cambio planificado del trabajo en una organización, con el fin de 
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, 
mediante la alteración de las conductas del personal basadas en la mejora continua, 
y la satisfacción del cliente interno y externo (atención y servicio), en el ambiente de 
trabajo. (Porras y Robertson ,1992). 
 
2.1.4. Objetivos Básicos 
 
Aunque cualquier esfuerzo del Desarrollo Organizacional deba surgir de objetivosespecíficos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación actual en el 
departamento o empresa donde se desee implantar el cual se puede modificar de 
forma permanente siempre en vistas a lograr una mejora continua y así alcanzar los 
objetivos institucionales, así mismo existen objetivos más generales. 
 
Tales objetivos básicos que pueden ser aplicados en el área donde se desee 
implementar y en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo 
organizacional son principalmente los siguientes: 
 
31 
 
 Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, 
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroalimentación de esas 
informaciones a los participantes del sistema-cliente. 
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, 
y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas. 
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. 
 Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre 
jefes, colegas, subordinados y clientes. 
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres 
competencias: técnica, administrativa e interpersonal (dentro de esta área es 
considerado uno de los principales problemas que se tiene en las empresas 
mexicanas que es la falta de cultura en el servicio al cliente). 
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que 
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo. 
 Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y 
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas. 
 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la 
empresa y de quienes la forman. 
 Estimular las emociones y sentimientos de las personas. 
 Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones 
“sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. 
 Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, 
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la 
32 
 
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, 
grupos e individuos. 
 Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el 
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta 
gerencia, ejecutivos y administradores. 
 Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y 
cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, 
desempeños y resultados obtenidos. 
 Analizar la adaptación del funcionamiento del departamento o fuerza de ventas 
en relación con las características del servicio que se debe brindar a los 
clientes. 
 Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más 
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de 
solución. 
 Desarrollar a la fuerza de ventas a través del desarrollo de las personas que 
conforman a este departamento, orientado a la satisfacción mediante la cultura 
de servicio. 
 Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y 
comportamientos. 
 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación dentro y 
fuera de la organización. 
33 
 
 Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: 
físicos, humanos, materiales, de información, de retroalimentación, de 
motivación de incentivación. (Beckhard, 1985). 
 
2.1.5. Características 
 
La mayoría de los esfuerzos exitosos del desarrollo organizacional tiene las 
siguientes características. 
 Existe un problema que involucra a todo el sistema 
 La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometida 
con él y con la dirección de éste (Esto significa que participe con la misma 
intensidad en la implementación y el seguimiento del programa así como el resto 
de la organización). 
 Está relacionado con la misión de la organización. (El esfuerzo de desarrollo 
organizacional no es un programa para mejorar la efectividad en lo abstracto. Es, 
más bien, un esfuerzo para mejorar la efectividad humana orientada a crear 
condiciones organizacionales que mejoren en la interconexión de la empresa para 
lograr los objetivos de su misión). 
 Es un esfuerzo a mediano o largo plazo. El tiempo será proporcional al esfuerzo, 
dedicación y al número de personas que se involucren, para que se efectué 
cualquier gran cambio (en BANAMEX se implementó un cambio organizacional 
llamado una Nueva Actitud Bancaria, con base al Servicio, en un periodo 
aproximado de 8 meses) y se mantenga vigente, es necesario que se dé 
seguimiento y sobre todo, supervisión. Este es uno de los principales problemas 
34 
 
en los esfuerzos del desarrollo organizacional, porque la mayoría de los sistemas 
de remuneración están dados en las recompensas por el logro de objetivos “de 
utilidad” a corto plazo. La mayoría de los líderes organizacionales son impacientes 
con los esfuerzos de mejora que toman tiempo. Sin embargo, si ha de efectuarse 
y mantenerse un verdadero cambio, debe de haber un compromiso a mediano y 
largo plazo, buena voluntad para recompensar por el proceso de avance hacia los 
objetivos, tanto como hacia el logro específico de objetivos de corto término. 
 Las actividades son orientadas hacia la acción e interrelación. (Los tipos de 
intervención y actividades en las cuales participan los miembros de la 
organización, son dirigidas hacia el cambio específico de algo posterior a la 
actividad). 
En este sentido las actividades de desarrollo organizacional son diferentes de 
muchos otros esfuerzos de entrenamiento donde la actividad en sí, tal como un 
curso de entrenamiento o un seminario de gerencia, ha sido ideado para aumentar 
conocimientos, habilidades, comprensión e interrelación, que se supone el 
individuo transferirá luego a la situación operativa. En los esfuerzos del desarrollo 
organizacional el grupo establece conexiones e inicia actividades de seguimiento 
que se orientan hacia programas de acción. 
 Se enfoca hacia actitudes de cambio en beneficio de la organización y de los 
clientes. (Aunque los procesos, procedimientos y jerarquías, se adapten al cambio 
de acuerdo a los programas de desarrollo organizacional proyectados; esto es que 
el principal objetivo del cambio es la actitud, comportamiento y funcionamiento de 
la gente en la organización). 
 Generalmente se fundamentan en alguna forma de actividades de aprendizaje 
basadas en la experiencia. 
35 
 
El objetivo es cambiar el comportamiento, las actividades o ambos y poder 
trabajar con un tipo de aprendizaje para que la cultura organizacional ocurra. 
Tampoco podemos cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la 
adquisición de nuevos conocimientos. Si el cambio ha de ocurrir, es necesario 
examinar el comportamiento actual, experimentar con alternativas y comenzar a 
practicar formas modificadas ya proyectados con anterioridad. 
 Los esfuerzos del desarrollo organizacional trabajan principalmente con grupos 
convertidos a equipos con objetivos institucionales. Un esfuerzo fundamental es 
que los grupos y equipos son las unidades básicas de la organización que se han 
de cambiar o modificar a medida que se avanza hacia el bienestar y efectividad de 
la organización. (Beckhard, 1985). 
 
 
 
36 
 
2.1.6. Importancia 
 
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso 
humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En 
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en 
general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), 
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equiposy liderazgo) 
y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos 
rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. 
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, 
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y 
jefatura, cuestiones de identificación y misión de la empresa o institución, el cómo 
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional, 
incluyendo el objetivo de brindar el mejor servicio al cliente, usuario o consumidor. 
Esta estrategia busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación 
la que se constituirá en la base para la acción planificada interior. Sin embargo, es 
necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a 
través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias 
de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de 
lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente 
miembros de la institución. 
 
 
37 
 
2.1.7. Necesidades 
 
Una condición esencial de cualquier programa efectivo del cambio, es que alguien en 
alguna posición estratégica sienta realmente la necesidad del cambio. En otras 
palabras que algún departamento o la empresa misma esté “padeciendo”. Para estar 
seguros, algunos esfuerzos de cambio que introducen nueva tecnología no encajan 
en está generalización. Como una regla general, si se contempla un cambio en la 
gente y en el modo como trabaja, debe de haber una necesidad percibida en alguna 
parte estratégica de la organización. Enumeremos algunas de las clases de 
condiciones o necesidades que han dado ímpetu a programas de desarrollo 
organizacional. 
1. La necesidad de cambiar la estrategia gerencial. 
Es un hecho que muchas gerentes de micro, pequeñas, medianas y grandes 
empresas, están hoy en día revisando las estrategias básicas mediante las cuales la 
organización está operando. Procuran modificar la estrategia total de la gerencia, 
incluyendo los procedimientos y formas de comunicación, la localización de la toma 
de decisiones, el sistema de remuneraciones, y la forma en la cual se desarrolla al 
personal (uno de los principales problemas en las empresas mexicanas es que no se 
cuenta con un departamento de capacitación que permita el desarrollo permanente 
del personal). 
2. La necesidad de hacer el clima organizacional más consecuente tanto con las 
necesidades individuales como con los otros apremiantes cambios del medio 
ambiente. 
38 
 
Si un gerente general, o una persona de staff estratégicamente situada, o un 
suficiente número de personas importantes de jerarquía intermedia, sienten 
realmente ésta necesidad, la organización es un prospecto de cambio planificado que 
satisfaga dicha necesidad. 
3. La necesidad de cambio de las normas “culturales”. 
Más y más gerentes se están dando cuenta de que realmente están administrando 
una “cultura” en sus propios valores organizacionales, reglas de trabajo, normas, 
estructuras de poder. Si hay una necesidad percibida, de que la cultura deba 
cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas competitivas o con 
el medio ambiente, es otra situación con la cual el programa de desarrollo 
organizacional es apropiado. 
4. La necesidad de cambiar estructuras y funciones. 
La administración clave toma consecuencia de que “no estamos adecuadamente 
organizados” que el trabajo (por ejemplo) del departamento de ventas y el 
departamento de mercadotecnia deben separarse o integrarse; Que las funciones de 
servicio de la gerencia y las funciones del personal, deben depender del mismo 
director o vicepresidente. La necesidad percibida aquí y los problemas que se prevén 
al efectuar un importante cambio estructural o de funciones, pueden guiar a un 
esfuerzo de desarrollo organizacional. 
5. La necesidad de mejorar le colaboración de grupos. 
39 
 
Uno de los mayores gastos de energía no funcional en las organizaciones es la gran 
cantidad de competencia no sana entre grupos. Cuando esto se hace notable y a los 
altos gerentes les “mortifica”, entonces están listos a iniciar esfuerzos para 
desarrollar un programa que incremente la colaboración intergrupal; hacer de los 
grupos equipos de trabajo con objetivos institucionales (orientados a los de la misión 
de la empresa). 
6. La necesidad de abrir el sistema de comunicación. 
Cuando los gerentes advierten importantes brechas en las comunicaciones de arriba 
o de abajo, o la carencia de información adecuada para tomar decisiones, pueden 
advertir la necesidad de acción para mejorar la situación. Numerosos estudios 
muestran que éste es un problema central en gran parte de la vida organizacional. 
(Blake y Mouton, 1968), en su libro sobre desarrollo organizacional informan acerca 
de los estudios de varios de cientos de ejecutivos en los cuales el obstáculo número 
uno para la excelencia organizacional, son los problemas de comunicaciones, en 
relación no sólo de los problemas de las comunicaciones, sino también de la calidad 
de las mismas. 
7. La necesidad de mejor previsión y planeación. 
Uno de los principales corolarios de la creciente complejidad de los negocios y las 
variables demandas del ambiente, es la previsión en donde se debe de contemplar 
los diferentes problemas internos y externos (sociales y culturales) que afectan a la 
organización. La función de la planeación que solía estar sumamente centralizada en 
la oficina del presidente o director general de la empresa, ahora debe de estar 
desempeñada en un gran número de funcionarios de toda la organización. La 
40 
 
mayoría de las personas con funciones que requieren esta habilidad, tienen poco 
entrenamiento formal en ella. Por consiguiente, sus prácticas de planeación, 
frecuentemente son imperfectas, sin elaboración y no muy efectivas. Al percatarse la 
gerencia acerca de esta condición, bien puede guiar a un esfuerzo de toda la 
organización para mejorar la planeación y la fijación de objetivos y metas. 
8. La necesidad de afrontar los problemas de las fusiones. 
En el mundo de hoy, es más y más común que las compañías se fusionen, que las 
divisiones de las organizaciones se fusionen, que los subgrupos que realizan tareas 
semejantes se fusionen, en cada tipo de fusión hay un socio que sobrevive y un socio 
absorbido. Los problemas humanos concernientes a tal proceso son tremendos y 
pueden ser muy destructivos para el bienestar organizacional; La advertencia de 
ellos o un resentimiento como resultado de una fusión reciente, bien puede ocasionar 
que la gerencia inicie un programa planificado para afrontar el problema y sobre todo 
que no se pierda el servicio al usuario, cliente o consumidor. 
9. Necesidad de cambio en la motivación en la fuerza de trabajo. 
Esta podría ser frase súper generalizada, pero aquí se refiere específicamente a 
situaciones que están haciendo más y más frecuentes, donde hay necesidad de 
cambiar la situación de “pertenencia psicológica” dentro de la fuerza de trabajo. Por 
ejemplo, en algunas grandes compañías hay esfuerzos planificados dirigidos a 
cambiar la manera como se organiza el trabajo y la forma como se definen las 
labores. El trabajo de (Frederick, 1959) sobre “engrandecimiento de labores“ y 
“enriquecimiento de labores” y la aplicación de esto en muchas organizaciones es 
indicio de esta necesidad. Así como el cambio en los planes de un sistema de 
41 
 
participación de remuneraciones (pago de mejores sueldos e incentivos) son 
ejemplos de esfuerzos específicos de toda la compañía para cambiar las 
motivaciones de una fuerza de trabajo. 
10. Necesidades de adaptación a un nuevo ambiente 
Si una compañía adquiere un nuevo producto, debido a una fusión o una 
adquisición, tendrá que desarrollar un programa estratégicode mercadotecnia 
completamente diferente al que habitualmente ha venido desarrollando, ya que las 
necesidades para la empresa al momento de adquirir o fusionarse con un nuevo 
producto cambiarán drásticamente, y esta necesitará una nueva creación de 
estrategias de mercadotecnia, debido a que los consumidores entre un producto y 
otro son completamente diferentes, así que se debe de estudiar su entorno de cada 
grupo, para poder identificar las capas de mercado que se deseen cubrir, así como 
las necesidades que cada grupo busca satisfacer al consumir los distintos productos 
que la compañía ofrece. Ha sido necesario desarrollar un esfuerzo en toda la 
organización para examinar el cambio en el medio ambiente, medir sus 
consecuencias y determinar los modos de afrontar las nuevas situaciones. (Beckhard 
,1985). 
 
2.1.8. Modelo Cíclico 
 
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un 
enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene ocho 
pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. 
42 
 
a) Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que 
la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de 
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas 
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, 
pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los 
esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no 
comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales 
ejecutivos lo más rápido posible. 
b) Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con 
procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de 
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la 
organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema 
cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender 
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de 
los involucrados. 
c) Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es 
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: 
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del 
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva 
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por 
semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir 
precisamente los problemas identificados en los pasos iníciales del diagnóstico. De 
acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando 
del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La 
43 
 
participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases 
de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de 
instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del 
proceso de desarrollo. 
d) Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un 
esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto 
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera 
que la gente clave involucrada reciba la información. Ésta retroalimentación está 
diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la 
organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El 
consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el 
consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si 
aprecia que el cliente no está preparado para ellos o la información pudiera hacer 
que el cliente se ponga a la defensiva. 
e) Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo 
discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. 
Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en 
desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las 
soluciones que habrán de ser implementadas. En ocasiones el fracaso en la 
construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede 
conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente 
en ocasiones no está dispuesto a creer el diagnóstico o bien a aceptar la 
prescripción, por esta razón es que en muchas empresas tienen sus cajones llenos 
de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales 
44 
 
no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el “cliente". 
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser 
atendido. 
f) Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo convienen en 
ir más allá en las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso 
de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la 
cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. 
g) Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso 
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las 
acciones han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y 
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es 
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la 
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de D.O. es 
que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de 
cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. 
h) Implementación y seguimiento. La implementación de un modelo de DO 
puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el 
momento. Este es el punto final del ciclo y uno de los más importantes ya que aquí es 
en donde se pone en marcha el proyecto de DO y en donde todo lo recopilado en ciclo 
juega un papel importante ya que será en base a lo identificado durante el ciclo la 
forma en la que se implementará el modelo. El seguimiento es básico para el 
mantenimiento del proyecto, ya que se requiere de una supervisión permanente del 
45 
 
modelo implementado, para identificar futuros problemas, y así daremos inicio a un 
nuevo ciclo de desarrollo organizacional. 
 
2.2. Cultura Organizacional. 
 
La cultura organizacional es sin duda uno de los pilares fundamentales para apoyar a 
todas aquellas empresas que quieren hacerse competitivas, debido a la importancia 
que es para las organizaciones el desarrollo de una cultura, creencias, conductas y 
valores que comparten el material más valioso de ella que sin duda alguna es su 
personal. 
 
2.2.1. Concepto de Cultura 
 
La cultura, es un proceso histórico de construcción social del sistema de 
conocimientos, adquiridos de cualquier manera, que al ser asimilados incide de modo 
operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una 
identidad a la vida de los individuos a través de un acervo cultural. 
 
2.2.2. Concepto de Cultura Organizacional. 
 
La cultura organizacional es un proceso de conocimientos de toda índole 
(administrativos, operativos y de servicio) de la organización en cuestión, que ayudan 
al ser humano a un descubrimiento eficiente y eficaz cada vez mayor, como se vayan 
46 
 
adquiriendo y que son de gran utilidad para la obtención de los objetivos, metas y los 
mejores resultados de las actividades realizadas. También se encontró