La-importancia-del-outplacement-en-la-desvinculacion-laboral

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®facultad 
de pslcologfa 
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACUL TAO DE PSICOLOGÍA 
LA IMPORTANCIA DEL OUTPLACEMENT EN LA 
DESVINCULACIÓN LABORAL 
, 
REPORTE LABORAL 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
P R E S E N T A : 
MARÍA DE LOS REYES REYES Y ALGARRA 
DIRECTORA DEL REPORTE LABORAL: 
MTRA. SILVIA VITE SAN PEDRO 
Ciudad Universitaria, D.F. Agosto, 2011 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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AGRADECIMIENTOS 
A la Universidad Nacional Autónoma de México 
A la Mtra, Silvia Vite San Pedro 
por su orientación y guía. 
Al Honorable Jurado 
Dra. María del Carmen Gerardo Pérez 
Mtro. Santos Ricardo González Quevedo 
Mtra. Isaura Elena López Segura 
Lic. Ricardo Alberto Lozada Vázquez 
Al Lic. Juan Manuel Gálvez Noguez 
Por su valioso apoyo y asesoría 
A Outplacement de México, S.A. de C.V. 
A la Lic. Estela Alonso de Cámara 
Directora General de Outplacement de México 
Por su solidaridad, apoyo constante y confianza 
Al Ing. Marco Antonio !barra y a Peggy 
Fundadores de Outplacement de México 
DEDICATORIAS 
A mi padre 
Mtro. José Reyes Meza 
Con todo mi amor, respeto y admiración 
A mi hijos 
Antonio y Julio 
Por todas sus enseñanzas y su amor 
A mi hermana Fernanda 
A mi sobrina Ximena 
Compañeras de vida 
A mis amigas 
Alejandra Herrera Galván 
María de Lourdes Pérez Santos 
Eisa Salas Zúñiga 
Por su lealtad y cariño de tantos años 
A todos mis compañeros de Outplacement de México 
Y especialmente a todas aquellas personas que me permitieron asesorarlos y brindarles mi 
apoyo con este programa. 
ÍNDICE 
RESUMEN 
INTRODUCCIÓN 
l. CONTEXTO LABORAL 
2. MARCO TEORICO 
2.1 Antecedentes del Outplacement. 
2.2 Concepto del Outplacement. 
2.3 Objetivos del Outplacement. 
2.4 La importancia de Outplacement aplicado en las organizaciones y 
efectos en las personas desvinculadas. 
2.5 El impacto psicológico en la persona desvinculada. 
3. PROCEDIMIENTO DEL PROGRAMA DE OUTPLACEMENT 
3 .1 Asesoría previa al momento del anuncio de la separación. 
3.1.1 Ensayo de cómo el directivo manejará la entrevista con el 
1 
4 
4 
5 
7 
9 
12 
17 
17 
colaborador que será separado. 21 
3 .1.2 Reunión del empleado separado con el consultor de Outplacement 23 
3.2 Evaluación del candidato. 25 
3 .2.1 Presentación del programa al asesorado. 31 
3 .2.2 Determinación y reconocimiento de las habilidades profesionales 
y personales. 
3.2.3 Evaluación de las habilidades empresariales. 
3.3 Preparación para la búsqueda de trabajo. 
3 .3 .1 Preparación de un currículum vitae. 
3.4 La búsqueda de trabajo 
3.4.1 El manejo del telemarketing. 
3.4.2 Preparación para la entrevista. 
33 
37 
40 
40 
47 
52 
54 
3.5 Ofertas de trabajo 
3.5.1 Red de criterios para decidir aceptar una oferta de trabajo. 
3.5.2 Aceptando la oferta. 
3.5.3 Cuando no llega la oferta en firme. 
3.5.4 Rechazando una oferta. 
3.5.5 Asesoría después de la contratación. 
4. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN 
4.1 Análisis estadístico 
4.1.1 Casos atendidos por año. 
4.1.2 Género del asesorado. 
4.1.3 Edad del asesorado. 
4.1.4 Duración del programa. 
4.1.5 Puesto del asesorado. 
4.1.6 Rango salarial del asesorado en la organización que desvincula 
4.1.7 Giro de la organización que desvincula 
4.1.8 Giro de la organización que reubica 
4.1.9 Tiempo de reubicación 
CONCLUSIONES 
REFERENCIAS 
ANEXO 
11 
64 
64 
68 
68 
69 
70 
71 
71 
72 
73 
74 
75 
76 
77 
78 
79 
81 
RESUMEN 
El presente trabajo tiene por objetivo presentar información del programa de 
Outplacement, su concepto, antecedentes y características, así como su importancia por ser 
un apoyo fundamental tanto psicológico como técnico para aquellas personas que han sido 
desvinculadas por la organización en la que trabajaban y cuyas causas obedecen por lo 
general a estrategias presupuestales, cambios políticos internos, alianzas y reestructuras. 
En este reporte laboral se analizaron 50 casos atendidos durante el periodo de enero de 
2008 a noviembre de 201 O, con respecto a las siguientes variables: número de casos 
atendidos por años, género y rango de edad del asesorado, duración del programa, puesto 
del asesorado, rango salarial del asesorado, giro de la empresa que desvincula y giro de la 
empresa que reubica y tiempo transcurrido entre la desvinculación y la reubicación. 
111 
INTRODUCCION 
Es bien sabido que los cambios como producto de la globalización han impactado a nivel 
mundial, no solamente en la política de los países, sino en su economía, en su sociedad y en 
su cultura. 
En México las organizaciones también han experimentado estos cambios y se han visto 
obligadas a reestructurarse, aliarse, fusionarse o en último de los casos a desaparecer. 
Lo anterior también ha traído desequilibrios laborales y por ende el aumento del desempleo, 
privando a las personas de su derecho no sólo a tener un salario que les permita una calidad 
de vida que satisfaga sus necesidades y las de su familia, sino también a su derecho 
inalienable de participar activamente en un contexto social, cultural y económico que les 
provea un desarrollo humano integral. 
Las organizaciones socialmente responsables que han sufrido estos cambios y que se han 
visto obligadas a desvincular a su personal acuden a los servicios de Outplacement para 
asegurarse de que sus empleados obtengan una plataforma de apoyo así como una 
orientación profesional para reubicarse lo más pronto posible en un nuevo empleo. 
El Outplacement es una herramienta de ayuda relativamente joven, y poco aplicada en 
México, investigada y desarrollada más extensamente en Estados Unidos, Europa y en 
Sudamérica, particularmente en Perú y Chile. 
En el capítulo 1. se presenta el contexto laboral en el que se adquirió la experiencia que 
data desde hace 12 años y la presentación de la Consultoría Outplacement de México S.A. 
de C.V. En el capítulo 2. se presenta el marco teórico que sustenta la base y aplicabilidad 
del programa y las investigaciones realizadas al respecto. En el capítulo 3. se desglosa el 
procedimiento paso a paso del programa desde la asistencia a las organizaciones que 
solicitan el apoyo del Outplacement para llevar a cabo la desvinculación de su personal de 
una manera humana y responsable, la recepción de la persona, que por lo general se 
IV 
encuentra en crisis por esta pérdida tan importante como lo es su trabajo y la necesidad de 
un apoyo profesional y especializado que le permita llevar a cabo la transición de este 
cambio de una forma rápida y saludable, apuntalando su autoestima y la seguridad en sí 
misma para salir nuevamente al mercado laboral y reubicarse lo más pronto y exitosamente 
posible, la autoevaluación de su perfil personal así como de sus habilidades y potencial para 
dar resultados, la elaboración de un currículum vitae que esté centrado en logros y 
resultados lo que se traduce en una información de alto impacto para los posibles 
empleadores, el diseño inteligente de una campaña de mercadotecnia personal la cual está 
dirigida tanto al mercado abierto como al mercado oculto de las empresas y organizaciones 
en general, compuesta por la elaboración de redes de contacto, así como un entrenamiento 
para contactar a los posibles empleadores,la preparación integral para la entrevista con el 
fin de que el candidato proyecte seguridad en su persona y en su potencial para dar 
resultados y sea lo más competitivo posible, el seguimiento constante por parte del 
consultor quien lo apoya en todo el camino hacia una nueva contratación, resolviendo sus 
dudas, rediseñando su campaña de búsqueda y reforzando constantemente su autoestima 
que puede llegar a decaer cuando las ofertas de trabajo no llegan en firme o cualquier 
circunstancia que retrase su nueva contratación, asesoría directa del consultor ante la 
negociación de sueldo, prestaciones y condiciones generales de trabajo en el caso de una 
nueva contratación y el seguimiento después de que la persona se reintegre en una nueva 
organización ofreciéndole siempre el apoyo, aun y cuando su programa formal haya 
concluido. En el capítulo 4 se presenta el análisis y la evaluación de resultados de la 
muestra de 50 asesorados atendidos con el programa de Outplacement y cuya 
investigación comprendió de enero de 2008 a noviembre del 2010. En el anexo se presenta 
la relación de los 50 asesorados evaluados para este trabajo. 
V 
l. CONTEXTO LABORAL 
Actualmente la cultura de Outplacement ha tomado fuerza y se ha convertido en parte de la 
estrategia de toda organización que vive cambios en su estructura y que brinda a sus 
empleados este programa como parte de un trato digno, humano y como agradecimiento 
por el tiempo, lealtad y compromiso entregados a la organización. 
El presente reporte se desprende de la actividad laboral realizada en la empresa 
Outplacement de México, S. A. de C.V, la cual fue fundada en el año de 1985 por el lng. 
Marco Antonio !barra, derivada de la necesidad de dar un trato digno al recurso humano 
que por decisiones estratégicas tenía que ser desvinculado de su trabajo. La empresa 
Outplacement de México es una organización con amplia experiencia en niveles ejecutivos 
de compañías mexicanas y multinacionales. 
Outplacement de México, S.A. de C.V. es una empresa avalada y certificada por D&B Dun 
and Bradstreet de México, S.A. de C.V. (Worldwide Network) y es corresponsal de 
Lincolnshire Intemational. 
Su Misión es brindar la meJor estrategia y herramientas de Transición de Carrera y 
Consultoría Organizacional apoyando a las empresas a optimizar la reestructuración de su 
Capital Humano y a manejar los procesos de cambio en una forma sutil, profesional y 
humana. 
Su Visión es continuar con el liderazgo en el ramo de Transición de Carrera y Consultoría 
Organizacional y proporcionar las mejores y más actualizadas herramientas del mercado y 
ser siempre reconocidos el profesionalismo, alta capacidad de respuesta y calidad humana 
en los servicios. 
La empresa tiene su corporativo en el Distrito Federal y tiene representación en las 
ciudades de Monterrey y Guadalajara. En el Distrito Federal está conformado de la 
siguiente forma: 
- 1 -
En el área de administración hay un total de 11 personas y en el área de consultoría 15 de 
base, entre los cuales se encuentran 5 consultores senior además de 1 O consultores externos 
dando un total de 23 personas de base y 1 O externas, distribuidos de la siguiente forma: en 
el Distrito Federal 7 personas en el área administrativa, 5 consultores senior, y a su vez 
administra la representación de tres consultores base: 1 en Mérida, 1 en Querétaro y 1 en 
Puebla. En Guadalajara llevan a cabo las operaciones 2 personas en el área administrativa y 
2 consultores base, en Monterrey cuenta con la operación de 2 personas administrativas y 2 
consultores base. 
Mi ubicación en la organización es como el primer consultor senior. 
En el siguiente cuadro se aprecia su organización interna, distribuida de la siguiente forma: 
Asistente 1 
Directora Comercial 
2 Consultores 
Base 
(Guadalajara) __ 
ORGANIGRAMA DE OUTPLACEMENT DE MEXICO 
Directora General 
Coordinadora Administrativa Coordinadora Administrativa 
Asistente Adminsitrativo 
·8 Consultores Base, incluye: 
-5 Consultores Senior 
- Maria de los Reyes 
-1 Consultor- Mérida 
• 1 Consultor· Querétaro 
- 1 Consultor- Puebla 
10 Consultores Externos 
- 2 -
Asistente 
MONTERREY 
Gerente 
Asistente 
Base 
(Monterrey) 
Outplacement de México ofrece los siguientes servicios: 
Outplacement Transición de Carrera 
• Outplacement (Reubicación laboral) 
• Pre-Retiro activo 
• Asistencia a cónyuges 
• Consultor exitoso 
• Comunicación de la separación (desvinculación) 
• Sensibilización al cambio 
Coaching One to One 
• Coaching ejecutivo 
• Coaching de Inducción 
• Coaching a mujeres ejecutivas 
• Desarrollo de competencias de liderazgo. 
Consultoría Organizacional 
• Consultoría en Desarrollo Organizacional 
• Planeación estratégica 
• Change Management 
Capacitación 
• Sensibilización al cambio 
• Integración de equipos 
Outplacement de México da servicio a más de 500 organizaciones de primer nivel a todos 
los sectores de la industria como son: farmacéuticos, productos de consumo, cuidado 
personal, telecomunicaciones, electrónica, banca, seguros, construcción, automotriz, 
servicios y consultoría entre otros giros. 
- 3 -
2. MARCO TEÓRICO 
2.1 Antecedentes del Outplacement 
Sastre (1995) menciona que la actividad de Outplacement nació en los Estados Unidos en 
los años 60's y que fue dirigido por los ejecutivos de alto nivel y contratado por las 
organizaciones con cierto sentimiento de "culpabilidad". Benito en Sastre, (1995), atribuye 
su origen e implementación a una idea de George Hubber de la consultora Think en Nueva 
York, el cual en 1969 decidió apoyar en la nueva colocación de directivos que iban a ser 
despedidos de sus empresas. Algunos autores atribuyen su nacimiento a la recolocación de 
centenares de técnicos y científicos de los que debería prescindir la NASA como 
consecuencia de la reducción de los programas de investigación espacial (Uría, 1995 en 
Sastre). 
De acuerdo a Begazo (201 O) no es muy claro su ongen, el término Outplacement es 
introducido en la década de los años 60's en los Estados Unidos. El término lo introdujo 
Hubbes en su consultoría Think (Pickman 1994), no obstante se tienen registros desde el 
año de 1940 cuando se preparó a los soldados para encontrar un nuevo empleo después de 
regresar de la Guerra Civil y poder reincorporarse a la vida social. 
Según la Universidad de Tumbes (2010), el concepto de Outplacement surge en los Estados 
Unidos en los años 60s, en Reino Unido y en Francia en los años 70's y llegó a España en 
los 80's. 
A partir de la década de los 40's psicólogos estadounidenses desarrollaron estrategias de 
orientación y apoyo para la búsqueda inteligente de un nuevo empleo procurando que el 
período de desempleo fuera lo más reducido posible y menos traumático para las personas 
despedidas. Estas estrategias han llevado a considerar la desvinculación o despido como 
parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones económicas más que un 
acto aislado. (López Mena 1999 en Eslava.) 
- 4 -
Hortal, (2006) apunta en su artículo que la actividad de recolocación existe en España hace 
18 años como respuesta a la responsabilidad social de las organizaciones cuando se ven en 
la necesidad de despedir a los empleados por causas no imputables a éstos. 
Kieselbach et al. (2002), refieren que el concepto de Outplacement llegó a Alemania a 
principios de los años 80s. 
2.2 Concepto del Outplacement 
Una de las definiciones de Outplacement se le atribuyen a Lorca y Brittain ( 1992, en 
Eslava), quienes lo definen como "Un proceso de cambio mediante el cual una persona 
realiza una transición desde una organización a otra, con la asistencia de un psicólogo 
especialista en el cambio de empleo y en el marketing de las habilidades personales" 
(Renglón 11) ; sin embargo parece que la definición más aceptada se le atribuye a 
R.Kabana (1987, en Eslava) lo define como: "Un proceso de asesoríay apoyo, 
orientación, capacitación por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo 
empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a su anterior ocupación en 
el menor tiempo posible" . (Renglón 13) 
El concepto de Outplacement está articulado de diferentes maneras, Liebel y Oechsler 
(1994 en Kieselbach), lo definen como "Un instrumento de política de personal que 
permite a la compañía y al directivo en cuestión, llegar a una separación amable dentro 
de las guías generales de un consejero de personal experimentado" (p.11) 
Mayrhofger (1989, en Kieselbach) resume el término de la siguiente manera "El 
Outplacement se ocupa de la separación de los individuos y organizaciones. Una 
separación vista como un evento con consecuencias consumadas por todos los 
involucrados, con la ayuda de diferentes métodos e instrumentos intentando tomar en 
consideración los diferentes intereses y necesidades de los concernientes. " (p.11) 
Kieselbach, Beelman y Wagne (2002), refieren que en el pasado en Alemania eran 
precisamente las oficinas laborales las que estaban orientadas a mejorar las posibilidades de 
empleo individual, mientras que las orgamzac10nes como las iglesias, sindicatos y las 
- 5 -
organizaciones de bienestar social ofrecían consejería y supervisión para los desempleados. 
El concepto de Outplacement es un resultado lógico de este desarrollo. Estos acercamientos 
intentan integrar a la organización-compañía que despide empleados a procesos de 
integración al trabajo. Esta es una estrategia para incrementar las oportunidades laborales a 
través de calificación, mayor educación y reentrenamiento con el fin de prevenir largos 
períodos de desempleo. 
Hortal, P. (2006), da otra definición: "Se entiende por recolocación la actividad de 
Orientación, Consejo, Formación y Búsqueda prestada a favor de personas afectadas por 
procesos de despido individual o colectivo o en situación de desempleo y encaminada a 
conseguir su inserción en el mercado de trabajo " (p.22) 
Para Begazo (2010), el Outplacement está considerado como una herramienta gerencial 
enfocada en el apoyo psicológico y que es de gran ayuda para hacer frente al trauma del 
despido y está conformado por técnicas y estrategias que le permiten al empleado contar 
con herramientas eficaces para que al ser desvinculado de la organización, se encuentre 
mejor preparado para buscar y conseguir un nuevo trabajo. 
Sastre (1995) apunta que la razón de la utilización del Outplacement también ha cambiado 
en los últimos 20 años desde el puro sentimiento de culpabilidad de las organizaciones a la 
búsqueda de las buenas relaciones con los empleados. 
Otra definición es la de Uría (1987, en Sastre) es "una solución ética y sin traumas para la 
reorientación de carrera o recolocación de ejecutivos" ((p. 186) 
Sweet (1989 en Sastre, 1995), define al Outplacement de una forma más completa: "es un 
servicio que proporciona a los empleados despedidos conocimiento y guía profesional para 
acercarle al mercado de trabajo de una manera negociada y disciplinada para encontrar y 
obtener una nueva posición con una mínima cantidad de tiempo" (p.185) 
A partir de las investigaciones realizadas por Sastre (1995) él mismo concluye con una 
definición propia: "Es el servicio que una persona aporta a uno o varios trabajadores 
despedidos, bien por sus propios medios bien a través de consultores externos, a través del 
cual se ofrece a dicho(s) trabajador(es) el asesoramiento, la formación y los medios 
necesarios para lograr una transición de carrera, consiguiendo un nuevo trabajo en otra 
- 6 -
empresa lo más adecuado posible a su perfil y preferencias en el menor plazo posible, 
reduciendo así los perjuicios económicos y psicológicos que genera toda situación de 
despido" (p. 187) 
Eslava, E. (201 O) hace una introducción donde señala los cambios sustanciales a nivel 
mundial, tanto en el plano tecnológico como económico y su impacto en las 
organizaciones, las cuales se han visto en la necesidad de llevar a cabo transformaciones de 
fondo y cambios sustanciales, entre los cuales se encuentran la reestructuración de sus 
costos de personal, lo que ha repercutido en la disminución de sus plantillas por lo que se 
han visto obligadas a desvincular a parte de su recurso humano. 
Con base a la información de este marco teórico y a la experiencia profesional directa con 
el Programa de Outplacement se puede concluir que su valor radica en asistir y acompañar 
de diversas maneras a una persona que se encuentra en un estado crítico por haber perdido 
su trabajo, desde el impacto psicológico al ser desvinculado hasta el logro de su nueva 
contratación y en el menor tiempo posible. 
2.3 Objetivos del Outplacement 
El programa de Outplacement tiene como objetivo apoyar y orientar con una asesoría 
directa al empleado que ha sido desvinculado y que se encuentra en crisis debido a la 
pérdida de su empleo (Universidad de Tumbes, 201 O) y a superar el trauma del despido. 
(Begazo, (2010). 
La asesoría se enfoca a establecer estrategias para abordar el mercado de trabajo 
potencializando la autoestima del empleado desvinculado así como sus logros, 
capacidades y competencias y alcanzar el objetivo de una pronta recolocación. El 
Outplacement es de gran ayuda para el empleado para superar la pérdida de su trabajo y 
elaborar el duelo además de prepararlo para afrontar las exigencias del mercado de 
trabajo con éxito. También es de gran ayuda para la organización ya que le permite 
llevar a cabo el proceso de desvinculación reduciendo de alguna manera el conflicto 
emocional del empleado, manteniendo una imagen humana, tanto para el trabajador 
- 7 -
desvinculado como para el personal que permanece en ella. Universidad de Tumbes 
(2010). 
Rebai, (2006) afirma que los programas de Outplacement tienen como principales 
objetivos los siguientes: 
• Contribuir a disminuir al mínimo posible la duración del periodo de la 
inactividad del desvinculado. Proporcionar respaldo técnico-profesional en el 
momento del egreso o despido. 
• Apoyar a los directivos o ejecutivos que deban efectuar la desvinculación 
• Evaluar y facilitar medios a los trabajadores desvinculados para su reinserción en 
el mercado de trabajo o su autoempleo de acuerdo a sus capacidades. 
• Mejorar la calidad de vida durante la jubilación y disminuir el temor a la 
jubilación anticipada. Desarrollar en forma completa la gestión de los recursos 
humanos en la empresa. 
Por su parte Teodorescu R. y Teodorescu N., (2010) sostienen que uno de los objetivos 
del Outplacement (OPC) es ayudar a las personas a focalizar sus opciones para afrontar 
el futuro cercano y a tomar decisiones correctas para su futura carrera profesional, sin 
embargo el OPC no garantiza trabajos para los candidatos pero sí los sitúa en una meJor 
posición para reinsertarse lo más pronto posible en un nuevo empleo. 
Para Nassir (2009), el Outplacement tiene como objetivo apoyar al funcionario en su 
pronta reinserción al mercado laboral, genera una cultura de cambio con capacitación 
apropiada a tiempos y entornos de constante variación. 
Carazo (2004), comenta: "La experiencia vivida y las conversaciones con algunas de las 
personas inmersas en este proceso le llevan a considerar que el primer beneficio del 
Outplacement es ser capaz de enfocarse. Hay que buscar trabajo pero ¿dónde?, ¿en qué 
sectores? ¿en qué funciones? El Outplacement te obliga a reflexionar sobre los puntos 
fuertes, sobre la experiencia, sobre dónde existen más oportunidades" (p.31 ). 
- 8 -
2.4 La importancia del Outplacement aplicado en las organizaciones y efectos en las 
personas desvinculadas. 
Hoy en día el mundo laboral ha cambiado dramáticamente debido a la globalización y las 
recesiones económicas a nivel mundial. (Begazo, 201 O). 
Para Eslava (2010), las organizaciones han sufrido también cambios los que las han 
llevado a loscierres, las reestructuraciones y al "outsourcing" (terciarización de servicios), 
la automatización, el cambio de los perfiles de puestos, la reducción de la nómina de 
personal entre otros factores, por lo que se han visto obligadas a optimizar y mejorar la 
calidad de sus productos y servicios y a reducir sus gastos lo que ha dado lugar a 
desvincular parte de su personal. 
Eslava (2010) también afirma que la desvinculación favorece a las organizaciones ya que 
fácilmente reemplazan a los trabajadores con nuevos procesos de trabajo y equipos; sin 
embargo considera que el despido de las personas no es la mejor solución para proteger su 
economía pues el efecto en las personas desvinculadas repercute en su estabilidad 
emocional lo que influye negativamente en la búsqueda y deteriora tanto tu salud mental 
como su vida familiar. 
En esta investigación expone la efectividad de los programas de Outplacement como un 
trabajo profesional que ayuda en forma integral a que el trabajador desvinculado transite 
hacia un nuevo futuro laboral y recupere su estabilidad tanto emocional como profesional y 
económica. 
Eslava (201 O) fundamenta su investigación en que el despido en las personas 
desvinculadas de su empleo produce, entre otras, respuestas de ansiedad, fuerte daño a la 
autoestima, sentimientos de culpa, deterioro del auto-concepto, síntomas psicosomáticos, 
hipertensión, tensión, depresión, desadaptación a su medio social, abandono y 
progresivamente patologías más severas, tales como alcoholismo u otro tipo de adicción a 
las drogas. (Dooley y Prause, 1995, en Eslava). 
- 9 -
El Outplacement sitúa a la organización como una empresa socialmente responsable y 
cuidadosa de su gente además de ayudarla a manejar el proceso de la desvinculación 
evitando en lo posible los problemas tanto de imagen organizacional como los legales por 
parte de los trabajadores y a disminuir el clima de tensión e inseguridad. Universidad de 
Tumbes (2010). 
Carazo (2004) comenta su experiencia con una empresa de telecomunicaciones socialmente 
responsable que a partir de una fusión con otra organización tendría al menos que 
prescindir de un 20 % de puestos redundantes. Refiere que el director de Recursos 
Humanos de la organización comentó: "Se tuvo en cuenta que un impacto poco traumático 
beneficiaría al proceso y a la compañía. Sería menos costoso, moral y económicamente y 
beneficiaría la imagen de la compañía en un mercado en el que todavía estaba operando. 
Lo que queríamos transmitir que la organización no sólo está para poner dinero, sino que 
también se preocupa por el futuro de las personas. La alternativa del Outplacement se 
planteó desde un principio" (p. 27). 
El Outplacement brinda al trabajador un entrenamiento que le permitirá estar más 
preparado para reubicarse en el mercado laboral sin ningún costo para él o ella pues los 
gastos corren por cuenta de la organización que lo desvincula. 
Entre los beneficios del Outplacement para el empleado se encuentra el poder superar la 
pérdida y elaborar el duelo además de ser preparado integralmente para afrontar las 
exigencias del mercado en ese momento y aprovechar con éxito la oferta de empleos. A la 
organización la ayuda a llevar a cabo la desvinculación en forma rápida y reduce el 
conflicto emocional del empleado preservando una imagen responsable y humana, tanto 
para el trabajador desvinculado como para el personal que permanece en ella. Universidad 
de Tumbes (2010). 
Otra contribución del Outplacement se encuentra en el significado del acto de la 
desvinculación el cual tradicionalmente aparece contaminado por emociones negativas 
cuando no es más que un acto administrativo que debe realizarse profesionalmente. (Eslava, 
2010). 
- 10 -
ONG Vínculos (2010), señala que los beneficios que el Outplacement ofrece no sólo están 
dirigidos hacia los trabajadores refiriéndose a la empresa multinacional de asesoría 
profesional Price Whiterhouse Coopers, la cual proporciona servicios de Outplacement y 
que expone estos beneficios los cuales son: asesoría en el proceso de desvinculación de sus 
trabajadores reduciendo el conflicto emocional. La "desvinculación" es percibida por el 
afectado como un desafío y una nueva oportunidad más que un quiebre. El trabajador 
reconoce a la organización y a sus autoridades la preocupación demostrada con relación a 
su futuro. El empleado desvinculado se encuentra personal, profesional y empresarialmente 
generando motivación y optimismo sobre su propio futuro. Desarrolla en forma completa la 
gestión de los recursos humanos. Elimina conflictos laborales. "De esta forma se trata de 
enfrentar una situación que puede ser traumática y transformada en una fuente de 
oportunidades , considerándose que el despido muchas veces puede transformarse en un 
impulso para que algunos empleados mejoren en su desempeño profesional, obligándolos a 
tomar la dirección de su propio destino laboral y alejándolos del conformismo que siempre 
genera la rutina" (Párrafo 55). 
Como proceso de cambio de empleo, el Outplacement utiliza recursos técnicos 
provenientes del área de la Psicología laboral bastante aplicados: a) evaluación del 
desarrollo profesional, b) evaluación individual, c) consejo personal, d) estrategias de 
marketing profesional, entrevista, y e) la persona aprende a incursionar en el mercado de 
empleo. Eslava (201 O). 
También disminuye los efectos del despido sobre la organización que se reflejan en costos 
de remplazo, baja moral en los trabajadores así como repercusiones en la productividad de 
los empleados que permanecen en la empresa y manejo de los sentimientos de culpa 
generados por la presión psicológica de los directivos que asumieron la responsabilidad del 
despido. (Vermont y Gaut , 1989 en Eslava). 
La tecnología psicológica del Outplacement es una importante aportación a la continuidad 
del empleo ya que ayuda a los trabajadores a mejorar la calidad de su trabajo y a las 
organizaciones a incorporar formas técnicas de desvinculación. Eslava (201 O). 
- 11-
2.5 El impacto psicológico en la persona desvinculada 
Para Amable, Benach y González (2001 ), el nuevo contexto laboral obliga a hacer ajustes 
entre en la estructura de las organizaciones, lo que desencadena en los trabajadores la 
incertidumbre sobre su futuro laboral y la dificultad para conformar o afianzar sus 
identidades tanto colectivas como individuales y parece lógico que la temporalidad o 
precariedad laboral puedan producir un aumento de sufrimiento y un empeoramiento de la 
salud y calidad de vida de las personas bajo esta situación. 
Con respecto a los efectos del desempleo, los anteriores autores sostienen también que una 
amplia bibliografía científica ha demostrado que el hecho de estar desempleado es causa de 
problemas de salud como el incremento de las tasas de mortalidad, los ingresos en centros 
hospitalarios, las alteraciones en los ritmos de sueño, la pérdida o aumento de peso, 
hipertensión y las tasas de alcoholismo, tabaquismo y dependencia a fármacos. Así mismo 
algunos estudios han demostrado un aumento de los estados depresivos, los suicidios, la 
pérdida de autoestima y en general los problemas de estrés y ansiedad. 
Amable, Benach y González (2001), refieren también que las teorías que intentan explicar 
los efectos psicológicos del desempleo son básicamente de dos tipos: la teoría de la 
privación y la de la agencia. La primera se refiere a la importancia de los apoyos laborales 
para conformar como organizar las estructuras psíquicas como las sociales, y ante su 
pérdida las personas experimentan un sentimiento de privación psicológica y la vivencia de 
la pérdida tiene amplias implicaciones en la salud mental. La segunda sostiene que la 
interrupción de los planes y estrategias del individuo frente al futuro que dan forma, 
dirección y propósito a la vida provoca las consecuencias negativas del desempleo. 
Martín(2009) sostiene que "La angustia será un efecto directo del miedo de los 
trabajadores a perder sus puestos de trabajo (por supuesto incidirá más en los que tengan 
contratos temporales), la desmotivación se observará en aquellos que ya dan por hecho su 
inminente despido, la incidencia se notará en el ritmo de trabajo atropellado y en el 
aumento de errores en los trabajadores, la incertidumbre provocará un bloqueo en la 
persona que le hará tener sensaciones de desorientación dentro de la organización y 
respecto a sus cometidos" (p.82). 
Martín (2009), también afirma que el impacto psicológico de la separación no sólo afecta a 
los trabajadores desvinculados sino que también repercute en los empresarios y directivos 
- 12 -
que pueden experimentar sensaciones de fracaso, depresiones o abatimiento. De cualquier 
manera ambos, trabajadores y directivos, deben sortear estos aspectos psicológicos 
adversos y conservar la energía para plantearse nuevos retos. 
Merino (2009), utiliza el término downsizing o despidos masivos y sostiene que provoca 
sentimientos en numerosas "capas sociales" especialmente por los efectos psicológicos, 
sociales y económicos que se presentan en los diferentes grupos de trabajadores de todos 
los niveles y categorías. Los sentimientos que el refiere son: sentimientos de vergüenza, de 
fracaso y de culpa. Las consecuencias del despido más graves son las psicológicas. Entre 
los síntomas más comunes se encuentran la ansiedad cuyos efectos potenciales son el 
insomnio, pensamientos obsesivos, pérdida de apetito, astenia, indecisión, dificultad para la 
concentración, fatiga, irritabilidad, nerviosismo, disfunciones menstruales, cefaleas y 
problemas gástricos. 
Cuando la intensidad de los efectos es máxima, continúa Merino (2009), las consecuencias 
del downsizing pueden llegar a ser: trastornos mentales severos, Trastornos de la Conducta 
Alimentaria (TCA), juego patológico, trastornos adictivos, anginas de pecho, infartos, 
depresión, suicidios y tentativas de suicidio. 
Rebai (2006), menciona que la pérdida del trabajo o su interrupción producen 
consecuencias negativas y frustración en el trabajador y dependen de su posición social, 
edad, sexo, situación familiar, etcétera, así como la pérdida no anticipada, involuntaria del 
trabajo caracteriza un evento de la vida, negativo con la potencialidad de ser, disruptivo en 
las actividades individuales usuales y causa un considerable desajuste de la conducta 
individual. 
Sobre los efectos del proceso del despido en el individuo, López (2007), afirma "La 
primera reacción frente a los rumores de despido son la negación y la incredulidad. A 
medida que éstos aumentan y se materializan se incrementa la ansiedad de los 
trabajadores despedidos como de aquellos que permanecen en la empresa. Esta fase de 
schock intensifica la sensación de perplejidad, acompañada de un sentimiento de 
escepticismo, confusión y de miedo". (Poe, 2000 en López 2007) (p. 169). 
-13 -
Con respecto al impacto emocional, autoestima, pérdida y duelo, Rebai (2006) refiere que 
el trabajo es una actividad que mediatiza al individuo con la sociedad y que así como es 
tratado en el trabajo puede sentir que lo trata la sociedad. El trabajo no sólo sirve para 
solventar las necesidades de la vida sino que "necesita hacerlo en un nivel de consonancia 
con sus propios límites, intereses y capacidades internas" (p 121 ). Cuando hay un 
equilibrio entre estos factores, el trabajo se toma en un poderoso moldeador de la propia 
identidad. La pérdida del trabajo o su interrupción producen consecuencias negativas y 
frustración en el trabajador y dependen de su posición social, edad, sexo, situación familiar, 
etcétera y refiere: "La pérdida no anticipada, involuntaria del trabajo, caracteriza un 
evento de la vida, negativo con la potencialidad de ser, disruptivo en las actividades 
individuales usuales y causa un considerable desajuste de la conducta individual" (p.122). 
Para López (2001), el trabajo está considerado como uno de los elementos más valorados 
en la sociedad y al desempleado se le ve como una persona de segunda clase. Por las 
condiciones sociales y económicas, es comprensible que la pérdida del empleo sea uno de 
los problemas que más afecta a las personas, no sólo en el plano económico sino en el 
psicológico. La persona pierde confianza en sí misma, poder económico y autoestima, 
además se tiende a sentir culpable y tiene problemas dentro de su núcleo familiar, afecta a 
los hijos y los problemas conyugales aumentan. Los problemas que causa la pérdida del 
empleo generan un bloqueo tal en el individuo que le impide desarrollar estrategias y 
acciones que le lleven a la consecución rápida de un nuevo trabajo. 
La pérdida del empleo es considerada por los psicólogos como un fuerte y perturbador 
evento vital y se calcula que afecta a 1 O millones de personas en el mundo. (Caplan, 
Vinokur, Price y Van Ryn , 1989 en Eslava, 2010). 
Eslava (2010) señala que las conductas que presentan las personas desvinculadas 
laboralmente son: ansiedad, fuerte daño a la autoestima, sentimientos de culpa, deterioro 
del auto-concepto, síntomas psicosomáticos, hipertensión, tensión, depresión, abandono y 
que puede ocasionar situaciones más severas como alcoholismo u otras substancias 
adictivas psicoactivas. 
- 14 -
De acuerdo a la extensa investigación realizada por Morris (1982, en Eslava): "En el 
ámbito familiar genera alteraciones negativas en los niños en edad escolar, donde se citan 
reacciones extremas frente al despido (quemar el centro de trabajo) o de carácter 
intrapunitivo (suicidio) ". (Renglón 14). 
Garrido (1992, en Araujo, 2006) refiere que el impacto de desvincular al trabajador de su 
organización afecta su salud significativamente así como a su autoestima que se acompaña 
de apatía y un sentido de valer bajo. 
Araujo (2006), refiere que entre menos apoyo social reciba el empleado despedido, tenderá 
a disminuir su autoestima y a experimentar depresión y sentimientos de culpa. 
De acuerdo a Rodríguez (2002 en Araujo, 2006) los siguientes son síntomas de reacciones 
psicológicas: Plano cognitivo: Pensamientos sobre su situación de desempleo o 
información proporcionada por otros siempre desagradable y desalentadora. Plano afectivo: 
sentimientos intensos de miedo, ansiedad o tristeza entre los más comunes. Plano 
conductual: Evitación de personas, situaciones o lugares, trastornos del sueño y de 
alimentación. 
Algunos estudios que se han llevado a cabo refieren que las personas desempleadas tienen 
una menor salud mental que las que tienen un trabajo. El desempleo causa un deterioro en 
la salud mental y esto se agudiza ante el hecho de no encontrar trabajo y se potencializa 
cuando la persona se encuentra en el rango de edad de los 30 a los 50 años. El deterioro 
aumenta en forma progresiva sobre todo en los primeros meses de desempleo. El 
desempleo provoca tristeza, pensamientos de indefensión así como sentimientos de 
culpabilidad, de autodesprecio y dificultad para tomar decisiones. A nivel fisiológico 
pueden presentarse trastornos del sueño, fatiga y diversos dolores. La desvinculación de su 
trabajo priva a la persona de uno de los factores de protección más importantes: su empleo. 
El desempleo produce ansiedad que puede traducirse en conductas de evitación o escape así 
como compulsivas acompañadas de preocupación y desmoralización. A nivel fisiológico se 
presentan cambios en el sistema nervioso autónomo. Estos síntomas reflejan la reacción de 
un organismo que ve amenazado su equilibrio interno. Todo lo anterior afecta las relaciones 
laborales, sociales y familiares de la persona desempleada. El desempleo conlleva también 
- 15 -
trastornos adaptativos y el desarrollo de síntomas emocionales y de comportamiento, 
manifestándose a través de una disminución del rendimiento personal y a cambios 
temporales en las relaciones sociales.Estos síntomas tienen una más alta incidencia que 
sobre pasan la edad para encontrar un empleo. 
El desempleo también puede desencadenar una conducta adictiva por el exceso de ansiedad 
y de tensión. El alivio de una preocupación por substancias químicas resulta para algunos 
muy reforzante. Así mismo también afecta las relaciones familiares. La pérdida de estatus 
en la familia y la reducción de ingresos económicos alteran las relaciones entre los 
miembros. El desempleo es un factor importante en la desestabilización de las relaciones 
familiares (www.elergonomista.com). 
El apoyo de la familia es fundamental cuando los miembros de ésta entienden y comparten 
la experiencia de la desvinculación, ya que su apoyo y comprensión hacen que la persona 
sobrelleve el duelo y supere la pérdida. Es muy común que a los inicios de la 
desvinculación el empleado no comunique a su familia su despido, lo que eleva su estrés y 
preocupación. Si este es el caso, el programa de Outplacement lo prepara y sensibiliza para 
que comunique su situación de forma honesta y sincera, lo que puede volverse un apoyo 
por parte de la familia y superar la transición. Los principales errores en los que se incurre 
es aparentar que no sucede nada pues existe el temor a que la familia responda con 
exigencias y recriminaciones. El abordar el problema en forma conjunta desemboca en una 
mejor armonía y a evitar sentimientos negativos ayudando a crear una metodología 
conjunta de búsqueda. Universidad de Tumbes (2010). 
- 16 -
3. PROCEDIMIENTO DEL PROGRAMA DE OUTPLACEMENT DE LA 
ORGANIZACIÓN 
3.1 Asesoría Previa al Momento del Anuncio de la Separación 
"Nadie enseña a los directivos a comunicar un despido" Taudien (2010) (p. 70). 
Cuando los directivos toman la decisión de desvincular ya sea a una o varias personas de la 
organización, se encuentran ante una situación difícil y muy comprometida. Es muy 
probable que cuando no se cuenta con una asesoría experta en el tema las personas 
encargadas de llevar a cabo la desvinculación por lo general no gestionan adecuadamente la 
carga emocional que ello implica, ya que difícilmente explican en forma clara el motivo del 
despido y pueden presentar diversas conductas y actitudes que acrecientan el trauma del 
trabajador al considerársele como una persona que ya no encaja en la organización. 
Pocas empresas solicitan asesoría para llevar a cabo la desvinculación, aun cuando soliciten 
posteriormente los servicios de Outplacement . La notificación de la separación se lleva a 
cabo en forma interna y por lo general es el departamento de Recursos Humanos el 
responsable de esta tarea. Si bien podemos hablar de personas preparadas 
administrativamente para gestionar los procesos internos en cuanto al personal se refiere, 
no es usual que existan profesionales que manejen adecuadamente el impacto de este 
cambio que implica reacciones psicológicas muy importantes. Pero esto no sólo afecta al 
empleado , Alain (2009) se refiere al respecto: "Pero no sólo los aspectos psicológicos 
deben enfocarse solamente a los trabajadores, es más, son los propios empresarios los que 
normalmente padecen más este tipo de problemas. La sensación de culpabilidad de la 
marcha del negocio, el trauma de ejecutar despidos o la desmotivación o el abatimiento 
ante la idea de tener que cerrar la empresa son muy características" (p.82). 
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A) Entrevista de Separación. Preparación de la Gerencia de Línea y Recursos 
Humanos 
Cuando la organización solicita la ayuda profesional de los servicios de Outplacement para 
ser orientados y llevar a cabo la desvinculación de una forma lo más saludable posible, los 
consultores de Outplacement por lo general acuden a la organización y entrevistan a las 
directivos involucrados en este proceso. Abordándose los siguientes temas: 
,/ Antecedentes. - Los cuales integran las circunstancias por las cuales atraviesa la 
empresa. 
,/ Alternativas. - Las decisiones tomadas por la organización, las circunstancias que la 
obligan a desvincular al personal en cuestión y las alternativas que plantea. 
,/ Apoyo Gerencial.- El grado de apoyo y disposición del personal que notificará la 
separación. 
,/ Número de empleados.- Si se trata de una desvinculación masiva. 
,/ Beneficios . - Los asesores exponen las ventajas de una desvinculación asistida tanto 
para el trabajador desvinculado , como para el directivo que notificará la separación 
y en gran medida para los trabajadores que permanecen, lo cual proyecta a la 
organización como una empresa socialmente responsable. 
B) Reunión Previa a la Separación con la Gerencia de Línea 
Cuando se trata de una desvinculación masiva, usualmente son varios los directivos que 
tendrán que notificar a sus colaboradores la desvinculación, para lo cual se imparte un 
seminario denominado "Notificación de la Separación" con el fin de preparar a los 
involucrados en el manejo correcto del proceso. Los pasos son los siguientes: 
,/ Apoyo gerencial. Al iniciar el seminario o entrevista en el caso de tratarse de una 
desvinculación individual, se clarifican las expectativas y se ventilan los 
sentimientos. Es muy común que los directivos presenten varias conductas las 
cuales denotan diversas reacciones emocionales, por lo general son de culpa ya que 
en la gran mayoría de los casos la desvinculación es una decisión estratégica tomada 
por la organización y ajena a ellos y que muchos manifiestan como un enorme peso 
moral. Un excelente ejemplo es el que refiere Martín (2009): "Para un 
responsable no es tarea agradable comunicar un despido o una reducción de la 
- 18 -
plantilla. La persona de Recursos Humanos de la empresa o el propio directivo 
conoce las circunstancias personales de muchos trabajadores de los que tendrá que 
prescindir. Situaciones traumáticas como despedir a una mujer embarazada, a una 
persona en edad complicada para encontrar otro trabajo, a un hombre con familia 
numerosa, a personas con hipotecas, etcétera , retumbarán en la cabeza y en el 
corazón del empresario generando sensaciones de culpabilidad de ser "mala 
persona ", de convertirse en el protagonista de la ruina de una persona " (p.83 ). 
Algunos directivos guardan silencio, pocos se atreven a manifestar su desaprobación y hay 
los que manifiestan que seguirán la normatividad con disciplina. Algunos se han acercado 
personalmente con los consultores y les han confesado que desde que les notificaron la 
decisión de que tendrían que despedir a alguien o a parte de su equipo sufrían 
principalmente de problemas gástricos y de insomnio. Lo que aumenta la carga emocional 
es que algunas organizaciones son poco claras con respecto al motivo de la desvinculación 
y les dejan a los directivos el compromiso de proyectarse hasta cierto punto como 
responsables de esta decisión, cuando por lo general no lo son. 
El rol de los consultores de Outplacement es en este momento el de permitir y manejar la 
catarsis y después orientar a los involucrados para organizar la desvinculación de forma 
segura, administrada y sobre todo humana. La idea de esta reunión la resume Martín 
(2009), que tanto los directivos como los empleados: "deberán superar esta psicología 
adversa y plantearse nuevos retos captando energía para poder llevarlos a cabo" (p.83). 
Un objetivo más de esta reunión es aclarar lo que Martín (2009) sostiene: "Si el caso es 
que se llevará a cabo la desvinculación de algunos empleados o si se va a llevar a cabo 
una política de reestructuración que llevará a una desvinculación masiva, en el primer 
caso ha de hacerse con discreción de "una forma elegante y sincera" y en el segundo con 
transparencia" (p.81 ). 
- 19 -
./ Revisión del Plan 
Para cumplir con el cometido de la desvinculación asistida, ésta debe estar planeada 
de tal forma que el proceso sin dejar de ser sensible y humano se lleve a cabo de la 
manera lo más rápida posible. 
Proporcionar al directivoresponsable de la notificar la desvinculación un instructivo 
que puntualice los pasos del plan y cuyos objetivos son los siguientes: 
Logística: 
• Establecer uniformidad y efectividad al comunicar a empleados diversos 
avisos relativos a la eliminación de sus posiciones. 
• Establecer la logística del proceso de la notificación. 
• Identificar áreas de problemas potenciales y cómo prepararse para tales 
casos. 
• Afinar el mensaje que será presentado al empleado afectado. 
• ¿Quién deberá comunicar la baja? 
• ¿Dónde reunirse y durante cuánto tiempo? 
• ¿Cuándo entregar los avisos? 
• Aprovechamiento de la Asesoría (individual) o en su caso del Seminario de 
Outplacement (grupal) para asistir al empleado afectado en el proceso de 
cambio de empleo. 
Procedimiento: 
Paso 1. Directivo notifica 
Paso 2. Área de documentos y cheque 
Paso 3. Salida del empleado hacia la caja de adeudos 
Paso 4. Firma de convenio ante la Junta de Conciliación 
Paso 5. Recepción del personal afectado por parte del consultor de 
Outplacement 
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Paso 6. Salida de la organización 
3.1.1 Ensayo de cómo el directivo manejará la entrevista con el colaborador que será 
separado 
Al entrar en esta fase, es necesario preparar al directivo con el fin de que maneje 
adecuadamente la entrevista donde informará al trabajador su desvinculación. Por 
tratarse de una situación delicada, la entrevista deberá ser manejada con cuidado y 
calidad humana. 
Según Taudien (2010) se trata de un momento complejo y en el cual se debe ser 
claro y transmitir la información con tranquilidad, serenidad e inspirar confianza, 
además de estar preparado para manejar todas las posibles reacciones. Ser firme y 
proporcionar toda la información sobre la liquidación y en general los trámites 
administrativos, y añade: "El objetivo es que la persona salga de ello en la mejor 
situación emocional posible, sea cual sea la reacción del trabajador damnificado" 
(p.70). 
Para Rebai (2006) la comunicación del despido debe llevar los siguientes 
lineamientos: 
1) Decir la verdad.- Los motivos deben ser expuestos en forma clara, sin rodeos y 
sin buscar excusas sobre la decisión. 
2) No discutir ni debatir.- Cuando la decisión está tomada debe comunicarse en 
forma rápida sin entrar en detalles ya que esto no aportará nada a ninguna de las 
partes. 
3) Manejar los afectos.- No reprimir las reacciones emocionales del afectado, 
escucharlo y brindarle un espacio de contención. Decirle a la persona "Esto 
también es difícil para mí" no ayuda en la comunicación de la decisión. 
Taudien (201 O) afirma que para comunicar correctamente un despido es necesario: 
1) Preparar las razones de la desvinculación y tener muy claros los motivos y 
comunicarlos en forma clara y objetiva. 
- 21 -
2) Determinar quién lo va a comunicar (jamás en su despacho) y el momento (a 
principios de la semana y por la mañana). 
3) Dejar silencios para la reacción. 
4) Dejar muy claro que la decisión tomada es irrevocable. 
5) Evitar decir "pobre", "lo siento mucho" ... Ningún comentario personalizado. 
6) Ofrecer carta de referencia. 
7) Ofrecer el servicio de Outplacement. 
Durante el seminario se lleva a cabo la técnica de representación de papeles y se entrena al 
directivo para reaccionar ante posibles situaciones que requieran de control emocional e 
intervención en crisis. Las reacciones de las personas desvinculadas pueden ser muy 
diversas, y el directivo debe manejarlas en forma segura, rápida y sobre todo con respeto. 
No obstante surge una pregunta: ¿Qué sucede con el personal que permanece en la 
organización y que ha sido testigo directo o indirecto de la desvinculación de compañeros y 
colegas? Merino (2009) apunta: "Una de las características más sensibles del downsizing 
son las consecuencias que éste produce en el personal que se queda en la empresa después 
de un despido masivo. Muchos autores lo han denominado como el "síndrome del 
sobreviviente''. Y continúa: " Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de 
compañeros y compañeras, con quienes han convivido, siendo en algunos casos (); no 
pocos) ellos mismos quienes han tenido que despedir, a esto hay que agregar el clima de 
incertidumbre que han pasado los "sobrevivientes" durante el período de despidos , que 
puede perdurar mucho "(p.11 ). 
No es muy común que el personal administrativo o directivo de la empresa que llevó a cabo 
la desvinculación pregunte sobre cómo debe conducirse la organización después de la 
desvinculación con el personal que permanece en ella. 
Cuando piden consejo o asesoría a los consultores , estos sugieren que informen de manera 
sencilla pero clara, objetiva , y sin mucho detalle al personal que permanece, los motivos 
de la desvinculación, esto sólo en caso de un despido masivo, si se trata de una 
- 22 -
desvinculación individual de una o más personas, queda al criterio del directivo s1 
proporciona o no esta información. 
Otra sugerencia es la contratación de los servicios de lnplacement , cuya definición la da 
Uni Consult (2010): "Es la reorientaciónprofesional de un empleado dentro de la misma 
compañía teniendo en cuenta las competencias individuales y las características 
específicas del puesto de trabajo". 
Por su parte el Grupo Desarrollo Organizacional (2005) lo conceptualiza como: "la 
conservación y potencialización del Capital Humano en la Empresa Sostenible. Factor 
estratégico de la misión social de la empresa". (Renglón 1 ). 
Según Pathfinders CTS. Inc (2007): "El lnplacement preserva la inversión de la compañía 
en su Talento Humano. El objetivo es adaptar las mejores competencias con las 
necesidades empresariales, actuales y futuras. Estos servicios ayudan a los empleados 
clave para aceptar el cambio y la identificación de nuevas oportunidades internas". 
De cualquier forma, la organización debe dar la imagen tanto interna como externa de ser 
una empresa socialmente responsable, cuidadosa y respetuosa de sus Recursos Humanos. 
3.1.2 Reunión del empleado separado con el consultor de Outplacement 
Esta situación es muy importante pues se trata del primer contacto que el empleado 
desvinculado tiene con el apoyo que ofrece el programa de Outplacement. 
El consultor debe estar bien preparado para esta situación ya que se trata de un evento 
difícil que debe ser manejado con mucha delicadeza y profesionalismo. En la gran mayoría 
de los casos, la persona desvinculada es notificada unas horas antes y dada la rapidez del 
proceso llega a esta reunión impactada y lastimada por lo que el consultor debe seguir los 
siguientes lineamientos: 
1. Establecer afinidad y confianza. - Es responsabilidad del consultor establecer un 
rapport rápido y mostrar un alto grado de empatía, escucha activa y de especial 
manera inspirar su confianza. 
- 23 -
2. Ventilar sentimientos.- El consultor alienta al empleado a que manifieste sus 
sentimientos y permite que se desahogue libremente. Es común que en estos 
momentos no tenga muy clara su situación y pueda presentar actitudes de confusión, 
desconcentración, tristeza, enojo, indiferencia, etc. en cualquier caso el consultor 
debe facilitar que estas conductas fluyan libremente. 
3. Repasar los antecedentes.- El consultor repasa rápidamente los antecedentes como 
lo son puesto, tiempo en la organización y el motivo que se le dio para ser 
desvinculado de su trabajo. 
4. Información de las diferentes fases del programa de asistencia y de la 
infraestructura administrativa que lo asistirá. - En el caso de asesorías individuales 
el consultor invita a la persona a participar en el programa de Outplacement y le 
explica detalladamente su contenido, objetivo y alcances así como la duración del 
mismo, la asesoría individual que se le proporcionará, la que puede variar según la 
decisión de la organización, así como todo el apoyo administrativo que se le 
brindará, independientemente de las horas de asesoríaindividual que establezca su 
programa, además de la comunicación constante y seguimiento de su proceso por 
parte de su consultor asignado. En el caso de un programa grupal se le informa del 
seminario al que asistirá y terminado éste podrá dirigirse a las oficinas de la 
consultoría a revisar los directorios empresariales y aclarar dudas si las tuviera. En 
este caso también se le ofrece la asistencia y seguimiento vía correo electrónico o 
telefónica de su consultor durante todo el tiempo que le lleve hacia una nueva 
contratación. 
Finalmente le extiende la invitación por escrito con el contenido de su programa, las 
horas del mismo, la fecha de inicio, nombre de su consultor, la dirección y teléfonos 
de la empresa consultora de Outplacement, esto aplica tanto a las asesorías 
individuales como a los programas grupales. 
Un punto importante para ambos casos ya sea individual o grupal es que el 
consultor aclarará al empleado desvinculado que los costos del programa corren en 
su totalidad por cuenta de la organización que lo desvincula. Otro punto es que el 
- 24 -
consultor debe observar una total ética profesional y guardar la confidencialidad de 
todo lo tratado en esta sesión. 
Aunque no es muy común, en ocasiones el personal encargado de la desvinculación 
intenta saber lo que el empleado le comunicó al consultor de Outplacement, por lo 
que éste debe informar de forma muy profesional que desea guardar la 
confidencialidad y sugerir que la organización le aplique al empleado en cuestión 
una entrevista de salida. 
3.2 Evaluación del candidato 
A) Establecer afinidad y confianza 
Cuando la persona desvinculada decide llevar a cabo su Programa de Outplacement se 
presenta en las oficinas de la consultoría y lo recibe su consultor, esta primera sesión es la 
más importante de la asesoría, ya que de ésta depende el éxito del programa. 
El consultor es una persona que además de haber desempeñado funciones a todos los 
niveles en el campo de los Recursos Humanos tiene que tener una preparación profesional 
en el área del Desarrollo Humano además de poseer firmes conocimientos de Psicología. 
El consultor debe percibir todos los mensajes no verbales que la persona emite, incluso 
antes del primer encuentro directo, como lo puntualiza Bellak (1988) en su primera sesión 
con un paciente: "Yo trato de obtener mi primera impresión de éste cuando lo veo en la 
sala de espera y de preferencia unos segundos antes de que él me mire. En ese tiempo la 
máscara social no ha aparecido todavía" (p.20). 
Lo que perciba el consultor tanto en los primeros instantes de mensajes no verbales y 
actitudes proyectadas ante los primeros minutos del encuentro le indicarán cómo deberá 
llevar la sesión de catarsis. 
La presentación inicial es cordial y debe de "romperse el hielo" lo más rápido posible, la 
intención es propiciar un clima informal y cómodo donde la persona sienta el encuentro 
como si estuviera en una junta de negocios, en una entrevista de trabajo, etc. y no en una 
sesión donde se sienta cuestionada respecto a su situación. 
- 25 -
El consultor le da la bienvenida y se presenta mencionando brevemente su preparación y 
experiencia para asesorarlo adecuadamente en su programa. Le da su tarjeta y puntualiza 
que siempre estará disponible para aclararle cualquier duda y que le acompañará en su 
proceso hasta que se reubique o alcance las metas personales que se proponga. Le aclara su 
intención de que ambos integren un equipo para alcanzar el objetivo de una pronta 
reubicación o el plan que el asesorado tenga en mente, ya sea prestar sus servicios en forma 
independiente o emprender un negocio propio, etc. 
B) Ventilar sentimientos 
Como refiere Rebai (2006), al comienzo de la intervención el consultor debe evaluar el 
nivel de la autoestima del trabajador pues el bajo nivel de ésta se asocia a la baja iniciativa 
y a las escasas habilidades sociales. 
Es común que la persona asista a esta pnmera sesión con una actitud abierta y 
aparentemente segura, a medida que se establece la comunicación y empatía con el 
consultor la persona manifiesta, aunque de diferente manera su confusión, su escepticismo 
y miedo a un futuro incierto. Otros muestran un optimismo irreal como lo afirma López 
(2007), donde el individuo no se considera desempleado y donde la pérdida del empleo se 
intemaliza como un período de corta duración, pero que al prolongarse la espera aumenta el 
temor de estar sin trabajo y como respuesta busca orientación e inicia una serie de gestiones 
para reintegrarse nuevamente en un empleo. 
A continuación el consultor explora sus antecedentes apoyado en su hoja de registro que 
previamente fue llenada por la persona, como son: puesto, antigüedad en la organización 
de la que fue separado, el motivo que le dieron para desvincularlo y en forma sencilla le 
pregunta "¿Cómo te sientes?", si existe la percepción de que aun no se siente en 
confianza, el consultor le aclara que toda la información que comparta con él será manejada 
en forma estrictamente confidencial. 
Algunas personas se culpabilizan y manifiestan no haber sido lo suficientemente buenas y 
de no haber alcanzado el perfil del puesto ni rendido lo que se esperaba de ellas, aun y 
cuando su desvinculación obedeció a otras causas muy ajenas a esto. Harding y Rouse, 
- 26 -
(2007, en López), se refieren al respecto: "El despido es valorizado como una experiencia 
de fracaso personal, de vacío y falta de sentido". 
El consultor debe escuchar activamente y no interrumpir a menos de que lo considere 
estrictamente necesario y cuestionando algunos puntos que su criterio le dicte. Lo anterior 
marca el nivel de apoyo que necesita la persona. 
Independientemente de las diferencias individuales, la persona llega con el impacto de una 
pérdida importante, su trabajo. Las reacciones emocionales pueden ser muy diversas, las 
hay de aceptación, de profunda tristeza, de enojo y coraje, de aceptación sumisa o de una 
clara comprensión hacia la decisión de su empresa, incluso algunas personas llegan a 
justificarla y mencionan sentirse agradecidas con la organización ya que "les dio todo lo 
que tienen" , otras dicen sentirse satisfechas porque era exactamente lo que querían, que la 
organización las indemnizara pues ya no deseaban laborar más ahí, otras manifiestan 
desilusión y reportan sentirse traicionadas y mal pagadas por todo lo que hicieron por su 
organización aun y cuando sacrificaron horarios, fines de semana y sobre todo el tiempo 
que debieron dedicar a su familia . 
Por lo anterior podría afirmarse que el empleado percibe que la organización ha roto el 
contrato psicológico que Rosseau y Wade-Benzoni (1989, en Reyes y Martínez, 2010) 
definen como: "la creencia en que las promesas individuales han de mantenerse, ser 
aceptables y fiables, tanto para una parte como para la otra". Otra definición que apoya 
lo anteriormente expuesto la da Shemerhom (2002 en Reyes y Martínez) "un contrato 
psicológico sano ofrece un equilibrio entre las contribuciones hechas a la organización y 
los estímulos recibidos en contrapartida". 
Sin embargo algunas personas también manifiestan estar conscientes de que los cambios en 
su organización obedecen a reajustes económicos, políticas presupuestales y a consignas de 
los corporativos y que ya habían considerado que en cualquier momento podría darse la 
ruptura laboral lo que de algún modo protege su autoestima, sin dejar de sentir la pérdida 
de su trabajo y el estatus que éste conlleva. 
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Uno de los temas más recurrentes en esta sesión y que a menudo la persona habla de él con 
dolor es el haber sido separado no solo de la organización, sino del compromiso y planes de 
trabajo que tenía en su posición, sus proyectos que quedaron inconclusos, la 
desvinculación de sus clientes y proveedores, sus contactos con las unidades de negocio y 
generalmente lamentan perder su proceso socio-afectivocon compañeros y con su equipo 
ya sea de sus pares o con sus colaboradores y en menor grado con sus jefes, ya que de 
alguna manera algunos los responsabilizan de la decisión o en su defecto porque no 
intercedieron lo suficiente a su favor para evitar su despido. 
Al abordar el tema de la reacción del cónyuge y de la familia ante la desvinculación, la 
persona por lo general muestra inquietud y mucha preocupación, algunas personas no 
comunican la situación a su familia y cónyuge y fingen salir a trabajar cuando en realidad 
salen a buscar una pronta recolocación, esto les crea un estado de ansiedad que aumenta su 
estrés y las cosas se complican aún más. Refieren sentir un gran temor a la reacción de sus 
familiares y ante ésta "sentirse aun peor" o evitarles la preocupación . El consultor en este 
momento le explica que la familia puede ser un gran apoyo y que también comprenda que 
el impacto de su desvinculación laboral los afecta en mayor o menor grado pero que al final 
será de una gran ayuda si la involucra y solicita su apoyo. Batt et al. (2001 en López) se 
refieren al respecto "El cambio en la estructura de la vida cotidiana contribuye a la 
inseguridad y a la vergüenza del individuo. De esta forma, es importante favorecer el 
contacto con familiares y amigos, pues el apoyo emocional recibido permite aminorar los 
efectos negativos del desempleo. Por el contrario, cuando las relaciones entre trabajador y 
familia son débiles y conflictivas las consecuencias resultan negativas". 
Universidad de Tumbes (201 O) se refiere al respecto: "El apoyo de la familia es 
fundamental cuando los miembros de ésta entienden y comparten la experiencia de la 
desvinculación, ya que su apoyo y comprensión hacen que la persona sobrelleve el duelo y 
supere la pérdida". 
El consultor debe abrir la posibilidad que su cónyuge o la persona que esté más 
involucrada con el asesorado también asista a una o dos sesiones del programa de 
Outplacement y al igual lleve a cabo una catarsis donde ventile sus sentimientos, temores y 
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manifieste sus deseos de apoyarlo y s1 es el caso, establecer una estrategia conjunta 
orientada a superar esta crisis. 
Lo anterior es recomendable , von Rundst (1994 en Kieselbach, Beelman y Wagner), 
afirma que la combinación de la consultoría individual y la inclusión simultánea del 
ambiente familiar es una piedra angular del éxito de la intervención. 
Sin embargo en la práctica pocos empleados desvinculados toman esta oportunidad ya sea 
porque no lo desean o porque algún miembro de su familia se rehúsa a asistir a las 
reuniones. El consultor debe ser prudente y no insistir. 
No obstante a lo anterior en la gran mayoría de los casos la persona manifiesta que cuenta 
incondicionalmente con el apoyo de su cónyuge, de sus hijos y de toda la familia en 
general. 
Cuando el tema se agota el consultor le explica que el cambio lo impulsará hacia nuevos 
acontecimientos, situaciones y hacia un nuevo comienzo. 
Le comunica la idea que Bridges (2004) tiene acerca del cambio: "Debemos dejar de ver 
al cambio como una serie de excepciones aisladas y reconocerlo como parte necesaria de 
la renovación de nuestra vida y nuestra carrera". Ver Fig. 
Cambio 
-Algo nuevo 
-Un suceso 
externo 
Trans1ción 
- Proceso psic . 
. para ajustarse 
al cambio 
-Nuevo destino 
-Un suceso 
interno 
-Un nuevo 
principio 
-Viaje 
- Reorientación 
Fig. 1.- Cambio vs Transición 
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El consultor se apoya en la teoría de Bridges (2004), explicándole los pasos para realizar 
una transición efectiva y que son: 
Reconocer el final del proceso y darle "un buen adiós". 
Al abordar el primer paso de reconocer el final del proceso y "darle un buen adiós" a su 
anterior empresa, usualmente la persona lo acepta, sin embargo le resulta complicado 
desprenderse fácilmente de su trabajo, sus relaciones interpersonales y de la organización. 
En muchas ocasiones el asesorado muestra preocupación por los procesos no concluidos y 
por el futuro de la empresa. Algunas personas refieren que aun y cuando ya han salido de la 
organización algunos jefes y compañeros le siguen llamando para solicitar sus consejos o 
para ser auxiliados por él en la resolución de algún problema, o simplemente para saludarlo 
y decirle lo mucho que se le extraña y la falta que su trabajo les hace, etc. También se han 
presentado casos en lo que el empleado desvinculado sigue llamando a su organización 
para estar al tanto de los procesos e incluso ofrece ayuda desinteresada. Es aquí donde el 
consultor le expone la necesidad de dar el primer paso el cual consiste en desvincularse 
también afectivamente y que es natural que soltar lo que ya no funciona es una experiencia 
de mucha incertidumbre, pero que es un paso que debe darse con voluntad. Aclararle a la 
persona que debe enfocar toda su energía y disposición para dirigirse hacia un "nuevo 
comienzo". 
La Zona Neutral 
Es aquí cuando se le informa a la persona del segundo paso que es "La Zona Neutral" en la 
cual "Lo viejo ya se fue, lo nuevo no ha llegado" , es una zona de desorientación donde la 
incertidumbre provoca incomodidad y sensación de vacío . "La zona neutral nos aporta 
una percepción, una introspección y una energía única para transformar nuestra vida. " 
Bridges (2004). 
El consultor le aclara a la persona que es precisamente en este momento cuando la 
transición empieza, que ya se encuentra en la "Zona Neutral" y que debe dirigir toda su 
energía para conseguir llegar a un nuevo comienzo en su carrera laboral. Que será un 
momento en el cual tendrá sentimientos ambivalentes sobre todo si la reubicación no llega 
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tan pronto como lo desea o sus planes no se concretan en el tiempo deseado, Bridges (2004) 
apunta: "Evita huir de la zona neutral. Reconoce y valora las enseñanzas de este espacio. 
Estar en la zona neutral es una oportunidad para hacer algo de manera diferente, para 
iniciar un nuevo capítulo en nuestra vida, de redirigir nuestra carrera". 
"Un Nuevo Comienzo " 
Cuando el consultor se enfoca en el tercer paso que es "Un Nuevo Comienzo" , alienta al 
asesorado a visualizar el futuro de su carrera laboral con una actitud positiva y de confianza 
en sí mismo , a dónde quiere llegar y a establecer acciones y compromisos para lograrlo, es 
aquí donde el programa de Outplacement tiene su principal objetivo: una reorientación y la 
continuación de la carrera profesional del asesorado. Ver Fig. 2 
Un buen 
adiós; 
Zona neutral 
Nuevo 
Principio 
e .. omprontJ1so 
Fig. 2.- Tres etapas de la transición 
3.2.1 Presentación del programa al asesorado 
El consultor le presenta el programa paso a paso, los objetivos, los temas , las actividades, 
los apoyos didácticos, la duración del programa , la manera en que se llevará a cabo, los 
horarios de asesoría los que son acordados en conjunto y todos los servicios que su 
programa incluye, oficina particular mientras dure su campaña de búsqueda de un nuevo 
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empleo u ocupación , apoyo secretarial, consulta a los directorios empresariales, lista de 
Head Hunters y de los sitios web donde bajar su currículum, además del apoyo y asesoría 
constante vía correo electrónico y telefónica cuando no se encuentre en sus reuniones 
agendadas. 
Si el asesorado tiene intención de iniciar un negocio propio también se le ofrece una 
asesoría llamada "El Emprendedor" donde se le evalúan sus habilidades para ser 
empresario y se le proporciona la información y las bases para establecer su plan de 
negocio. En este aspecto el consultor debe hacer énfasis que emprender un negocio es un 
deseo muy frecuente, sobre todo cuando la persona siente lastimada su autoestima por una 
desvinculación y cuenta con un capital derivado de su liquidación , ahorros, etc., sin 
embargo se le aclara que no todas las personas tienen el perfil de emprendedor lo que 
conlleva un riesgo muy alto de fracaso y por ende una pérdida importante desus recursos 
económicos. 
Al término de la sesión se programa la próxima cita, que por lo general dura dos horas 
aproximadamente. Y ambos se despiden. 
En la mayoría de las veces, al finalizar la sesión es notorio el cambio de actitud de la 
persona, pues proyecta fortaleza y más seguridad en sí misma, habla de su motivación por 
empezar lo antes posible su programa y de tener una visión más clara y positiva de su 
futuro. 
Sin embargo se presentan casos de personas que ya han sido informadas de su 
desvinculación con mucho tiempo de anticipación a la fecha de su salida y que asisten a su 
programa de Outplacement todavía laborando en la empresa. Estos casos son complicados 
pues no se puede trabajar adecuadamente con la teoría de Bridges, expuesta anteriormente. 
La desvinculación emocional no puede darse naturalmente, algunos asesorados dicen 
sentirse que no están "ni aquí, ni allá" , otros manifiestan tener expectativas de que la 
empresa reconsiderará su decisión y no será despedido, los hay que dicen sentir una 
desmotivación creciente así como el decaimiento de su estado anímico. Un excelente 
ejemplo es el testimonio que Merino (2009) presenta sobre una empleada que atraviesa por 
esta situación : "Tenemos que trabajar hasta finales de noviembre, ya ves que gracia, tu 
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rota por dentro y tener que seguir sonriendo a la gente. No sé si eso sea bueno para mi 
salud mental" (p. 7). 
De cualquier manera el consultor debe hacer su trabajo y pone énfasis en la importancia de 
realizar la desvinculación emocional progresivamente alentándolo a continuar con el 
compromiso que tiene aun con la empresa y asesorándolo continuamente para que su 
autoestima no decaiga y se prepare para que el día de su salida de la organización tenga ya 
un plan definido y salir preparado al mercado de trabajo. El acompañamiento del consultor 
es continuo aun y cuando su programa formal de Outplacement haya concluido, dándole 
seguimiento constante vía correo electrónico o telefónicamente, y si es necesario se le 
proporcionan más horas de asesoría sin ningún compromiso para él ni para la organización. 
De hecho el asesorado podrá seguir utilizando los servicios administrativos que el programa 
le ofrece hasta su nueva recolocación. 
3.2.2 Determinación y Reconocimiento de las Habilidades Profesionales y Personales 
Llevada a cabo la catarsis, la persona se encuentra mejor preparada para realizar una 
autoevaluación sobre sus habilidades profesionales y su perfil personal. 
Al abordar esta etapa del programa se le hace especial énfasis a la persona que no va a 
pedir trabajo sino a ofrecer sus servicios, ya que llevará a cabo un proceso de 
mercadotecnia personal. El debe conocer sus alcances así como sus limitaciones, su 
capacidades y competencias y adquirir la seguridad que necesita para proyectarse como un 
candidato orientado a resultados. El programa lo induce a que haga un autodescubrimiento 
a través de sus logros y que reconozca sus habilidades profesionales y personales con el fin 
de exponerlas en sus entrevistas de selección y le proyecten como un elemento valioso y 
viable para ser contratado. 
Al asesorado se le aplican los siguientes instrumentos de auto-evaluación: 
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./ Método de Are-en Ciel (Arcoíris) 
Se trata de un instrumento computarizado, donde la persona contesta los reactivos 
vía intemet y el proveedor envía el resultado a la consultoría. 
Novespace refiere que "El objetivo de este instrumento es analizar el 
comportamiento de un individuo o grupo de personas en relación a una función y 
metas especificas". Su uso es especialmente útil para el reclutamiento, selección, 
entrenamiento de ventas, gestión y cohesión de equipo. El método se basa en la 
investigación de Martson (Teoría DISC combinado con la investigación de 
comportamiento asociado a colores) Jung y Spranger (trabajo en motivaciones). 
Los fundamentos del Método Are-en Ciel son los siguientes: el lenguaje de los 
colores: verde, amarillo ,rojo y azul. El enfoque de Martson DISC, El enfoque de 
Jung: los 8 tipos psicológicos. Motivaciones. Arcencielrh. 
En la sesión se analizan los instrumentos en conjunto con el asesorado y se le 
explica a detalle el resultado con el fin de que obtenga un mejor conocimiento de 
sus fortalezas, debilidades y limitaciones con relación a los demás y el entorno. 
El instrumento aborda los siguientes puntos: 
- Características globales de su estilo natural y adaptado. 
- Sus talentos para la empresa. 
- Lo que las personas tienen que hacer para comunicarse mejor con usted. 
- Lo que las personas deben evitar para comunicarse mejor con usted. 
- Comparación entre su estilo natural y su estilo adaptado. 
- Sus campos de mejora. 
- Indicadores (Esquema del perfil personal en 16 indicadores). 
- Sus gráficas DISC del estilo natural y el estilo adaptado (esquematizadas en 4 
Colores: verde, amarillo, rojo y azul). 
- Los valores: la motivación cognitiva, la motivación estética, la motivación 
materialista, la motivación altruista, la motivación individualista, la motivación 
tradicionalista. 
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"Cada persona es única. El método Arc-en-Ciel se basa en la investigación y obra de 
William Moulton Martson "Las emociones en la gente normal" publicado en 1928, de Carl 
Gustav Jung "Los tipos psicológicos" publicado en 1921 y de Edward Spranger "Los tipos 
de personas" publicado en 1928. 
William Moulton Martson basa su teoría en cuatro comportamientos fundamentales: 
Dominancia, Influencia, Estabilidad y Conformidad, representado por los cuatro colores, 
Rojo, Amarillo, Verde y Azul respectivamente. 
"Car! Gustav Jung define dos actitudes (introversión, extraversión) y cuatro funciones 
(pensamiento, sentimiento, sensación e intuición) identificando así 8 tipos distintos" 
Méthode Arc-en-Ciel (2005) . 
./ Indicador Myers-Briggs 
El Indicador de Myers-Briggs (o MBTI por sus siglas en inglés) es un test de personalidad 
que ayuda a la persona a identificar sus preferencias más importantes . El indicador fue 
creado por Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers durante la segunda guerra 
mundial y los criterios se basan en las teorías que Carl Gustav Jung propusiera en su trabajo 
Tipos Psicológicos (Wiki pedía, la enciclopedia libre). 
Esta prueba es utilizada frecuentemente en las áreas de reclutamiento y selección de 
personal, capacitación en desarrollo humano y en liderazgo, además de otros aspectos del 
desarrollo personal y marca las diferencias individuales. Al respecto Ortega (2006), 
refiere: "Las diferencias individuales se refieren al que y cuál de la personalidad, es decir, 
de qué forma se distinguen las personas entre sí y cuál es el origen de aquellas 
diferencias". 
"El MTBI ordena cuatro conjuntos de pares opuestos (Extrovertido/ introvertido, sensorial/ 
intuitivo , racional/ emocional y calificador/ perceptivo) o "dicotomías" cuyas 
combinaciones dan origen a 16 tipos psicológicos. Ninguno de estos tipos en "mejor o 
peor", sin embargo Briggs y Myers pensaban que los individuos naturalmente tendrían una 
preferencia por una combinación específica de diferencias". (Wiki pedía, la enciclopedia 
libre). 
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Dicotomías 
Extrovertido (Extravert) Introvertido (Intravert) 
Sensorial (Sense) iNtuitivo (iNtuitive) 
T-racional (Thinking) F- emocional (Feeling) 
J-calificador (Judging) Perceptivo (Perceptive) 
Cada uno de los dieciséis tipos que conforman las combinaciones posibles se identifican a 
través de una abreviatura de cuatro letras que indican el tipo de preferencia de cada 
dicotomía. Por ejemplo: 
ENTJ - Extroversión, iNtuición, Racional, Calificador (Judging) 
INTEJ- Introversión, iNtuición, Racional (Thinking) 
ISFP - Introversión, Sensorial, Emocional, Perceptivo 
Y así sucesivamente para las 16 combinaciones posibles. (Wiki pedía). 
Tomando el ejemplo ESTJ, éste indica lo siguiente: 
• La función Extrovertida es una función de Decisión (T-F)