Propuesta-de-modificacion-al-manual-de-procedimientos-para-la-unidad-departamental-de-servicio-social-de-una-institucion-publica

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
 
 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
 
 
“PROPUESTA DE MODIFICACIÓN AL 
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA UNIDAD 
DEPARTAMENTAL DE SERVICIO SOCIAL, 
DE UNA INSTITUCIÓN PUBLICA” 
 
T E S I N A 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
 
P R E S E N T A 
PATRICIA AYALA FUENTES 
 
DIRECTORA DE LA TESINA 
 LIC. ALEJANDRA GARCÍA SAISÓ 
 
 
 
 
 
 
 
México, D.F. Noviembre 2009 
 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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ÍNDICE 
Resumen 3 
Introducción 4 
Capítulo I El Servicio Social 6 
1.1 El Servicio Social en México 6 
1.2 Marco Legal del Servicio Social 7 
1.3 El Servicio Social en diversas dependencias 9 
Capítulo II Marco Teórico 12 
2.1 Reingeniería 12 
2.1.1 Reingeniería Organizacional 13 
2.1.2 Reingeniería de Procesos 13 
2.2 ¿Porqué Desarrollo Organizacional? 14 
2.2.1 Cultura Organizacional 19 
2.2.2 Clima Organizacional 20 
2.3. El Cambio 21 
2.4 La Planeación 23 
2.5 Las Políticas 24 
2.6 Los manuales administrativos 28 
Capítulo III El papel del Psicólogo en un área administrativa 39 
3.1 Antecedentes 39 
3.2 Problemática 41 
3.3 Acciones 43 
Capítulo IV La propuesta 54 
4.1 Objetivos 54 
4.2 El manual de procedimientos 54 
Conclusiones 95 
Limitaciones 101
Referencias 103
Anexos 106
 
RESUMEN 
 
La presente propuesta es resultado de la oportunidad de participar en la 
elaboración del Manual Procedimientos para el Instituto de Estudios Judiciales 
del Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal, en el apartado 
correspondiente a la Unidad Departamental de Servicio Social y de la 
experiencia obtenida en la operación sus programas. 
 
 Para llevar a cabo esta acción, fue necesario integrar en un documento 
las diferentes actividades que en dicha Unidad se venían realizando, dándoles 
una estructura que fuera congruente con las diferentes actividades que en ella 
se realizan, sin embargo, en el documento final autorizado, a su revisión se 
encontraron algunos procedimientos que no correspondían a lo que se propuso 
originalmente, que se considera deben ser retomados, algunos que se deben 
eliminar, así como otros que son necesarios incluir. 
 
 El trabajo realizado no involucra cambios radicales en el manual como la 
Reingeniería plantea, sino en algunos casos modificaciones, adhesiones, y 
eliminación de pasos de los procedimientos por considerarlos innecesarios, con 
el propósito de que permitan a quien lo consulte, conocer los diferentes 
procesos inherentes a la función de la Unidad Departamental de Servicio Social, 
tomando como marco de referencia al Desarrollo Organizacional. 
 
 Se realizó una revisión de diferentes autores como Álvarez (2006), 
Diamon (1983), Duhalt (1997), Franklin (1997 y 1998), Mendoza (2002), y 
Rodríguez (2002), que plantean desde diferentes aproximaciones, la 
metodología que debe ser tomada en cuenta para la elaboración de manuales y 
que se tomaron como base de sustento para las modificaciones plasmadas en 
la propuesta, así como autores como Lowenthal (2002), (Chiavenato, 2001 y 
2007), Blake y Mouton (1968), Arias (2001), Hernández (2008) y Reyes (2008), 
que fueron soporte para los cambios que se proponen. 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La función de las instituciones públicas es la de brindar servicios, sin 
embargo no siempre se prestan con la calidad debida. En el sector público es 
común que con los cambios de administración, se presenten cambios en la 
estructura organizacional y frecuentemente en el personal, por lo que la 
necesidad de contar con manuales de procedimientos, se ha vuelto un 
imperativo. 
 
En la búsqueda de la transparencia, en ocasiones los procedimientos se 
someten a políticas de control de gestión, que lejos de permitir una operación 
fluida de sus procesos los burocratizan, provocando con ello, que para una 
actividad se dupliquen las acciones, se involucre a más personas y áreas, lo 
que conlleva, gastos innecesarios de recursos o insatisfacción en el 
desempeño del personal, situaciones que en nada benefician a los resultados. 
 
La estructura de este documento detalla en el capitulo I los antecedentes 
del Servicio Social, el marco legal que lo sustenta, y como es considerado por 
distintas dependencias públicas. 
 
El capítulo II, hace referencia a distintas a aproximaciones teóricas, que 
se considera, deben ser tomadas en cuenta cuando se pretende generar 
cambios a nivel organizacional. 
 
En el capítulo III se hace referencia a los antecedentes, el ámbito en el 
que se plantea la propuesta, a las condiciones en que venía operando la Unidad 
Departamental de Servicio Social, como se organizó el trabajo a partir de que 
se asumió la responsabilidad de su operación y las acciones que se 
emprendieron. 
 
En el Capítulo IV se describen los objetivos formales de este trabajo y la 
propuesta de modificación al recientemente autorizado manual de 
procedimientos para la Unidad Departamental de Servicio Social. 
 
En la sección de conclusiones se hace referencia a los porqué, es 
importante para los profesionales de la psicología, sobre todo en el área laboral, 
conocer los elementos necesarios para la elaboración de manuales 
administrativos, como una herramienta más dentro de su ejercicio profesional, 
así como las limitantes para la implantación de la propuesta y lo que falta por 
hacer. 
 
En el capítulo a continuación, se hará referencia a los antecedentes del 
servicio social, a sus orígenes y como es considerado en distintas 
dependencias públicas. 
 
 
CAPITULO I EL SERVICIO SOCIAL 
 
1.1 El Servicio Social en México 
 
 El presente capítulo brinda una visión de los orígenes de la prestación del 
servicio social, su importante labor social y lo que en sus inicios representó en 
el ámbito nacional, las Leyes que lo regulan, así como la importante 
participación de los prestadores para distintas dependencias. 
 
La prestación del servicio social, tiene sus inicios durante la presidencia 
del General Lázaro Cárdenas en 1936, que en ese momento histórico, estaba 
dirigido principalmente hacia el medio rural, con la incorporación de estudiantes 
de la carrera de medicina, cuyo objetivo era atender a las comunidades 
carentes de servicios médicos. 
 
El Dr. Gustavo Baz fue el impulsor del servicio social de los estudiantes 
de medicina. Correspondió al Dr. Baz, el mérito de haber sido el primer 
representante de la UNAM, que firmó convenio con el Departamento de Salud 
Pública, en el cual se destacan el lograr una distribución de los médicos en el 
territorio nacional y de proporcionar servicios médicos terapéuticos. 
Posteriormente al servicio social se incorporan los estudiantes y pasantes de 
las escuelas de enfermería y odontología, en el contexto mismo de la Ley de 
Salud. 
 
 En mayo de 1945 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la Ley 
Reglamentaria de los artículos 4° y 5° Constitucionales, relativos al ejercicio de 
las profesiones en el Distrito Federal. Esta Ley determinaba las condiciones de 
las profesiones que requerían título para su ejercicio y como requisito 
obligatorio la realización del servicio social para obtenerlo.Debido al carácter privativo del servicio social, y a la falta de uniformidad 
para determinarlo, en 1952 mediante decreto presidencial, la Ley Reglamentaria 
hizo del 
 
servicio social una obligación para todos los estudiantes de enseñanza superior, 
ya sin distingo de la carrera, independientemente de que se requiriera título o 
no para el ejercicio de una profesión. 
(http:/www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicacioes/libres/lib50/43htm) 2009 
 
A continuación se hará referencia a los distintos ordenamientos legales 
que regulan la realización del servicio social obligatorio, para todas las 
profesiones en la República Mexicana. 
 
 
1.2 Marco Legal del Servicio Social 
 
El marco legal, hace referencia a las circunstancias que regulan y 
legitiman el ejercicio de esta actividad como obligatoria, para todas las 
profesiones de la República Mexicana. 
 
 En la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (2008), el 
artículo 5° refiere que a ninguna persona podrá impedirse que se dedique 
a la profesión, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo 
lícitos y que el ejercicio de esta libertad sólo podrá vedarse por 
determinación judicial, cuando se ataquen los derechos de terceros, o por 
resolución gubernativa, dictada en los términos que marque la ley, 
cuando se ofendan los derechos de la sociedad. Asimismo refiere que la 
Ley determinará en cada Estado, cuáles son las profesiones que 
necesitan título para su ejercicio, las condiciones que deban cumplirse 
para obtenerlo y las autoridades que han de expedirlo. 
 
 En la Ley Reglamentaria del Artículo 5° Constitucional, relativo al 
ejercicio de las profesiones en el Distrito Federal (1993), se expresa que 
el servicio social es el trabajo de carácter temporal y mediante retribución 
que ejecuten y presten los profesionistas y estudiantes en interés de la 
sociedad y el Estado, 
 
 
que la prestación del servicio social es por Ley indispensable para 
obtener el título ó certificado de estudios y deben realizarlo estudiantes 
de los niveles técnico, medio superior y superior, en un tiempo mínimo de 
seis meses y un máximo de dos años, así como los profesionistas no 
mayores de 60 años, o impedidos por enfermedad grave, ejerzan o no, 
deberán prestar el servicio social en los términos de esta Ley, 
canalizando el apoyo del prestador de servicio social en los programas 
del sector público y privado. 
 
 El Reglamento para la Prestación del Servicio Social de los Estudiantes 
de las Instituciones de Educación Superior en la Republica Mexicana 
(1981), establece las bases y fija los lineamientos del servicio social de 
los estudiantes de las instituciones de educación superior en la República 
Mexicana, adicionalmente a la obligatoriedad que esta actividad significa, 
refiere el sentido social de su realización. 
 
El Artículo 3 de este Reglamento, menciona los objetivos sociales de la 
prestación, como son: Desarrollar en el prestador una conciencia de 
solidaridad y compromiso con la sociedad a la que pertenece; Convertir 
esta prestación en un verdadero acto de reciprocidad para con la misma, 
a través de los planes y programas del sector público y Contribuir a la 
formación académica y capacitación profesional del prestador del servicio 
social. 
 
En el capitulo II, se menciona que la prestación de este servicio por ser 
de naturaleza social no podrá emplearse para cubrir necesidades de tipo 
laboral o institucional, ni otorgará categoría de trabajador al prestador del 
servicio social, así como que, el estudiante preste su servicio social 
deberá comprobar previamente haber cubierto, cuando menos un setenta 
por ciento de los créditos académicos previstos en el programa de 
estudios correspondiente, que el número de horas requerido para la 
prestación del servicio, estará determinado por las características 
específicas del programa al que esté 
 
 
adscrito el alumno y que la duración del servicio social no podrá ser 
menor de cuatrocientas ochenta horas. 
 
Si bien las Leyes y Reglamentos expuestos dan cuenta del carácter 
obligatorio y el beneficio social que debería representar, la realización del 
servicio social, es también la oportunidad de poner en práctica los 
conocimientos adquiridos en la formación académica, en beneficio del propio 
desarrollo profesional, ya que para muchos prestadores, representa el primer 
contacto con el ámbito laboral. 
 
 
1.3 El Servicio Social en Diversas Dependencias 
 
Si bien es cierto, la realización del servicio social es una actividad 
obligatoria, para todos los profesionistas que aspiren a obtener su título 
profesional, de manera general, la realización del servicio social debería ser una 
oportunidad para que los prestadores apliquen los conocimientos adquiridos en 
la formación académica y adquieran experiencia en el campo laboral, sin 
embargo pocas dependencias manifiestan en sus objetivos, la importante 
contribución de los prestadores de servicio social en la reducción de las cargas 
de trabajo, como se puede apreciar en las siguientes citas. 
 
Para la Presidencia de la República, la realización del servicio social, 
brinda a los estudiantes la oportunidad de: 
 
a) Aplicar los conocimientos adquiridos en el aula y sus habilidades en el 
ámbito profesional. 
b) Interrelacionarse con otros estudiantes de distintas disciplinas 
involucrados también en el logro de los proyectos asignados a las 
Unidades Administrativas. http://www.presidencia.gob.mx/serviciosocial/ 
2009 
 
 
 
Para el Sistema Integral de la Familia DIF, el objetivo de la prestación de 
servicio social es: 
 
 Integrar una visión compartida entre los alumnos prestadores de servicio 
social, acerca de la importancia de la experiencia que representa la 
realización de su servicio social, como una herramienta de desarrollo 
personal, en beneficio de la comunidad mexicana. 
(http://www.dif.sip.gob.mx) 
 
Para la Dirección General de Educación Técnica Industrial (DGETI) la 
realización del servicio social tiene como objetivos: 
a. Contribuir a la formación integral del educando. 
b. Desarrollar en el prestador un alto sentido de solidaridad social y de 
compromiso con su comunidad 
c. Retribuir a la sociedad por su contribución en la formación de los alumnos 
durante su proceso educativo. (http://www.dgeti.sep.gob.mx) 2009 
 
http://www.presidencia.gob.mx/serviciosocial/
Para la Facultad de Estudios Superiores (FES) Acatlán de la UNAM son: 
 
 Reafirmar y contemplar la formación profesional y personal de los 
estudiantes en beneficio de la sociedad. 
 Desarrollar en el prestador una conciencia solidaria y de compromiso con 
la sociedad a la que pertenece. 
 Convertir esta prestación en un acto solidario de reciprocidad a través de 
planes del sector público. 
 Otorgar prestigio a la Institución Educativa. (http://www.acatlan.unam.mx) 
2009 
 
http://www.acatlan.unam.mx/
 
Para el Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas 
es: 
 
 Apoyar a las diferentes áreas del Instituto a reducir las cargas de trabajo, 
al mismo tiempo que el prestador de Servicio Social adquiere experiencia 
para la vida profesional futura. (http://www.issfam.gob.mx) 2009 
 
Para el Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal 
 
El servicio social en el Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal 
(Tribunal) esta regulado por el Acuerdo General 22-41/2008, mediante el cual 
se establecen las Normas y Lineamientos Generales a que se sujetará la 
Prestación del Servicio Social en el Tribunal Superior de Justicia y en el 
Consejo de la Judicatura del Distrito Federal (Consejo), emitido en sesión de 
fecha 25 de junio de 2008. 
 
Para el Tribunal y el Consejo, la realización del Servicio Social más que 
el cumplimiento de una obligación, pretende ofrecer a los prestadores la 
oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridosdentro de su formación 
académica, asignándolos a las distintas áreas que conforman la Institución, de 
acuerdo a su perfil académico; a conocer de manera directa las actividades y 
funciones que se desarrollan en sus áreas y a adquirir experiencia laboral 
dentro del ámbito de la administración de justicia. 
 
Como se ha citado la realización del servicio social, mas que una 
requisito para la obtención del título profesional, es la oportunidad que tienen 
los prestadores de servicio de llevar a la práctica los conocimientos adquiridos 
durante sus estudios, y un beneficio para las instituciones receptoras, al contar 
con personal preparado. 
 
http://www.issfam.gog.mx/
En el siguiente capítulo se hace referencia a las aproximaciones teóricas, 
que se considera engloban, las acciones que podrían aplicarse en todas las 
áreas de la Institución, de la cual la Unidad Departamental de Servicio Social 
(Unidad), es solo un ejemplo de lo que se puede hacer. 
 
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 
 
Las aproximaciones teóricas que se citan a continuación, constituyen la 
base conceptual que dio sustento a la presente propuesta, al permitir analizar 
desde estas concepciones, a los diversos procesos inherentes a la operación 
de las actividades que se realizan en la Unidad, y definir cual de ellas, se 
ajustaba a las acciones realizadas, y en lo subsiguiente guiaría los cambios a 
proponer. 
 
El trabajo que se desarrolló, se orienta en la aplicación de conceptos 
relacionados con las formas de generar cambios en las formas de hacer las 
cosas, en sus procesos, y en como hacer que estos sean más eficientes, para 
que se cumplan los objetivos, aportando elementos para la toma de 
decisiones, y en cuando se hace necesario generar cambios, para responder 
de manera eficiente a las necesidades de los servicios y satisfacción del 
personal. 
 
El siguiente apartado hace referencia las diferentes concepciones 
teóricas consultadas, que guiaron la propuesta. 
 
2.1 Reingeniería 
 
El concepto de reingeniería se considero en un inicio, tomando en 
cuenta que aporta elementos para la toma de decisiones, de donde se tiene 
que cambiar, y comenzar de nuevo, refiere a los de cambios que por ser 
necesarios, pueden resultar drásticos. Hammer (1994) define la Reingeniería 
como el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del 
negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y 
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. 
http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
2.1.1 Reingeniería Organizacional 
 
La Reingeniería Organizacional, es el proceso a través del cual las 
organizaciones rediseñan sus sistemas de información, de organización, 
formas de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre sí y con 
los clientes y usuarios, para lograr mejoras sustanciales de su desempeño. 
(Franklin, 1997). La reingeniería organizacional (RO) requiere comprimir e 
integrar funciones en lugar de fragmentarlas en otras tareas repetitivas y 
especializadas, se enfoca en la forma de trabajar dentro de la organización. 
No solo trata de mejorar los procesos existentes, la RO cambia los procesos 
por completo, para hacerlos lógicos y eficientes, y conducirlos por las 
competencias esenciales de la organización. 
 
Las competencias esenciales de una organización están conformadas 
por el conocimiento colectivo, incluyendo los procesos por los que se 
coordinan e integran las diversas habilidades. Las competencias son los 
sistemas que permiten a una organización identificar y usar el conocimiento 
interno que de ella se tiene. 
 
 
2.1.3 Reingeniería de Procesos 
 
La reingeniería de procesos (RP) proporciona un enfoque global al 
rediseño y reconstrucción de una organización, es un modelo que 
proporcionan pasos de acción para los aspectos técnicos, culturales y 
estratégicos de reingeniería en una organización. Lowenthal (2002) 
 
La RP no sustituye a la dirección estratégica, sin embargo cuando se 
aplica la reingeniería a una organización que posee una clara dirección 
estratégica y que se orienta sobre las competencias esenciales, esa 
organización tiene más posibilidades de lograr sus metas al fortalecer y 
combinar de manera creativa las oportunidades. 
 
Lowenthal (2002) plantea el modelo de reingeniería en cuatro fases: 
 
1. La de preparación para el cambio.- Esta fase la enfoca en dos sentidos: 
el primero pretende desarrollar la comprensión y apoyo de la dirección, y 
aumentar la conciencia de esta sobre la necesidad del cambio y el 
segundo supone el cambio cultural y el convencimiento de los empleados 
al informarles de su papel en el proceso del cambio. 
 
2. La de planeación del cambio: Fase que opera bajo la premisa de que las 
organizaciones necesitan planear su futuro. Esta fase de planeación 
proporciona a la dirección un proceso para prever el futuro y desarrollar 
las acciones necesarias que operen con eficacia en él al trabajar con 
base en las competencias esenciales de la organización. 
 
3. La de diseño del cambio: que proporciona un método para identificar, 
combinar y rediseñar los procesos de la organización, contempla dos 
enfoques gráficos complementarios; los flujogramas y la diagramación 
integrada de flujos. 
 
4. Finalmente la de evaluación del cambio: que proporciona los medios para 
evaluar la mejora durante un lapso predeterminado, generalmente de un 
año, y para desarrollar prioridades para los periodos siguientes. Esta fase 
ayuda a determinar si el proceso de reingeniería tuvo éxito y donde se 
deben concentrar los esfuerzos en el futuro. 
 
 
2.2 ¿Porqué Desarrollo Organizacional? 
 
De acuerdo a Franklin (1977), el Desarrollo Organizacional (DO) es una 
técnica auxiliar en el análisis administrativo, definiéndolo como un proceso 
planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en una 
organización en forma sistemática para mejorar su funcionamiento en todos 
los niveles. 
 
El DO es un proceso que aplica los conocimientos y métodos de las 
ciencias de la conducta para ayudar a las organizaciones a crear la capacidad 
de cambiar y de mejorar su eficiencia, el DO se distingue de otras actividades 
planeadas de cambio, porque se centra en darle a las organizaciones la 
capacidad de evaluar su funcionamiento actual y alcanzar sus metas 
(Cummings y Worley, 2007). 
 
De esta manera se consideró al DO como la aproximación teórica que 
mas respondía a las circunstancias de la Unidad Departamental de Servicio 
Social (Unidad), ya que emplea los conocimientos de las ciencias básicas del 
comportamiento aplicado para diseñar programas de acción con el fin en 
resolver problemas, corregir deficiencias y aprovechar las oportunidades en 
las organizaciones. (French, Well y Zawacki, 2007) 
 
En las condiciones en las que opera la Unidad, no se consideraron 
necesarios cambios radicales, como se plantea en la reingeniería, sino a 
tomar la experiencia en la operación de los procesos que en ella se llevan a 
cabo, y proponer solo los cambios que se justificaran y de manera específica 
reflejarlos en la propuesta al manual de procedimientos. 
 
 El (DO), aportó un conjunto de proposiciones, conceptos y 
aproximaciones, que el la propuesta expresan como es la organización, como 
está constituida, cuáles son los elementos que la componen y como se 
relacionan entre ellos. El concepto de DO está relacionado con los conceptos 
de cambio y de capacidad de adaptación de la organización al cambio que 
ocurre en el ambiente. (Chiavenato, 2007) 
 
El (DO), se considera una herramienta básica ya que contempla dentro 
de su campo de estudio todoslos elementos involucrados en un proceso de 
cambio, sobre todo si se piensa en el cambio como una oportunidad para 
mejorar. 
 
Cabe entonces mencionar, que lo que pretende el DO a través de 
estrategias de mejoramiento, es el preparar a la organización para que 
busque su constante 
 
renovación con la asesoría de agentes de cambio, que en un inicio pueden ser 
externos, para posteriormente involucrar a los miembros de la organización. 
(Arias, 2001) 
 
 Por otro lado el DO es en parte, un sistema de diagnóstico, que 
propone un conjunto de técnicas o instrumentos que permiten analizar la 
situación actual de las organizaciones, con el propósito de detectar cómo y en 
qué aspectos es conveniente cambiar, para el logro de la optimización de su 
funcionamiento. 
 
El DO también tiene que ver con la filosofía de la organización, con las 
ideas y supuestos que implican ciertos fines y metas para los cuales se 
propone el cambio, considerando también los deseos y objetivos del ser 
humano, partiendo de la interrelación entre los motivos del individuo y la 
organización. Entonces, el DO involucra la transición de una cultura que se 
resiste al cambio a una que fomenta la planificación y el empleo de 
procedimientos que ayudan a la organización a adaptarse a los cambios 
necesarios. (Arias, 2001) 
 
Otros autores como Blake y Mouton (1968), plantean que el cambio 
puede ser evolutivo o revolucionario y las reacciones pueden ser pasivas o de 
resistencia, o bien el cambio puede ser diseñado, planeado, ejecutado y 
orientado, involucrando a todos los miembros de la organización. Este tipo de 
cambio es motivado y respaldado por la convicción y el compromiso de 
quienes son afectados por el mismo, ya que ellos obtienen beneficios si el 
resultado es exitoso. 
 
 Según a Arias (2001), el DO se logra a través del empleo de técnicas y 
estrategias, es el cambio planeado de la organización mediante el cual se 
puede: 
 
• Desarrollar un sistema eficaz capaz de renovarse a sí mismo y que 
puede organizarse en diferentes formas, según los objetivos por 
cumplir, donde sus miembros cuenten con un ambiente propicio para el 
autocontrol y la autodirección, así como la flexibilidad y adaptación ante 
los constantes 
 
cambios que buscan el mejoramiento de la organización y además la 
inquietud constante de los miembros para buscar nuevas formas de 
funcionamiento de la misma. 
 
• Optimizar la efectividad de los sistemas tanto temporales como 
estables, por medio de mecanismos automáticos de mejoramiento, es 
decir, que cuente con la instrumentación necesaria para establecer 
sistemas de retroinformación, que le permitan identificar aquellos 
factores que facilitan el crecimiento, así como los que lo impiden, para 
tomar las medidas necesarias. 
 
• Desarrollar un proceso de planificación sistemática en todos los niveles 
que aumente el sentido de identidad con la misión y los objetivos de la 
organización en todas las áreas y sus miembros. 
 
• Ubicar las responsabilidades de solución de problemas y toma de 
decisiones lo más cerca posible de las fuentes de información. Evitar 
que las decisiones de los altos niveles que afectan la ejecución de los 
bajos niveles estén tan distantes, que la información manejada esté 
distorsionada, contaminada u omitida, lo que generaría conflictos y 
problemas que afectan el funcionamiento de la organización. 
 
• Crear condiciones en donde el conflicto pueda surgir libremente para 
que éste sea manejado y resuelto. Crear un ambiente que propicie la 
confianza entre los miembros que facilite la expresión de los 
sentimientos de la organización. 
 
• Buscar mayor cooperación y menos competición en y entre los equipos 
de trabajo. Si todos son interdependientes, es necesarios que funcionen 
con una relación de apoyo y ayuda. 
 
• Lograr que los sistemas administrativos planifiquen y organicen su 
desempeño en función de la misión y las metas organizacionales, en 
vez de usar controles. 
 
Un programa de DO incluye a todo el sistema; sus planes son a largo 
plazo y sus actividades se enfocan sobre cambio de actitudes y 
comportamiento de los grupos. Si la tendencia de la organización se dirigiera 
al cambio planificado con el apoyo de un consultor externo en DO, el plan de 
acción debería abarcar: 
 
1.- El diagnostico de las necesidades del cambio 
a) En el desempeño de las tareas y en la tecnología con la que cuenta. 
 
b) En la estructura orgánica del sistema social, como es la relación entre 
los grupos. 
c) En los procesos sociales de la organización (actitudes, motivaciones 
de los miembros) 
 
2.-La selección de las estrategias del cambio, que dependerá de las 
propias necesidades de la organización. 
 
3.-La evaluación del cambio.- la organización y sus miembros necesitan 
establecer sus propios estándares a partir de los cuales observar los 
cambios en función de la aplicación del programa de DO. 
 
Continuando con (Arias, 2001), en un programa de DO hay dos papeles 
fundamentales, el del consultor externo y el de los directivos. 
 
El papel del consultor externo va cambiando conforme avanza el 
proceso, en una primera fase es un promotor del cambio, es un investigador, 
su función es de llevar a cabo estrategias de diagnóstico para detectar 
necesidades de cambio, en la 
 
 
segunda fase su función es la de confrontación, retroinformación y 
procesamiento de los datos obtenidos, en la tercera es de consultor, docente, 
facilitador y consejero y en la cuarta, tal vez la mas importante para la 
organización, porque en esta se presenta un desprendimiento de ella y la 
formación de agentes de cambio internos. 
 
El papel de los directivos en los procesos de DO es de suma 
importancia, ya que son ellos quienes en un principio identifican las 
necesidades de mejoramiento. Una vez que la alta dirección ha tomado la 
decisión de mejorar a través de un proceso de DO, se involucran y 
comprometen a aceptar, proponer y difundir la necesidad de implantar 
transformaciones, son los primeros en iniciarse dentro de las actividades de 
flexibilización y en la creación de un ambiente propicio para los cambios, ya 
sean tecnológicos, estructurales o sociales. 
 
 
 
Es un hecho que para que los cambios sean aceptados deben se 
conocidos por el personal de la organización, para que los hagan suyos y de 
esta manera se comprometan con sus objetivos. 
 
Dos conceptos importantes para el DO, de acuerdo a Chiavenato 
(2007), son la Cultura Organizacional y el Clima organizacional. 
 
2.1.1 Cultura Organizacional 
 
La cultura organizacional, es el conjunto de hábitos, creencias, valores 
y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicas de cada organización, 
y representan la forma tradicional con la cual el personal está acostumbrado a 
pensar y hacer las cosas. La cultura organizacional, representa las normas 
informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la 
organización día con día y que le dan sentido a las acciones para la 
realización de los objetivos organizacionales. Las organizaciones deben 
adoptar culturas adaptables y flexibles para obtener mayor eficiencia y eficacia 
del personal involucrado. 
 
2.1.2 Clima Organizacional 
 
El clima organizacional, constituye el medio interno o atmósfera 
psicológica característica de cada organización. El clima organizacional se 
relaciona con la moral y la satisfacción de las necesidades del personal e 
involucra factores estructurales, como lo son el tipo de organización, 
tecnología utilizada, políticas, metas operacionales, reglamentos internos, 
además de actitudes de la conducta social que son motivados o sancionados 
a través de factores sociales. 
 
Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organización debe 
tener: 
a) Adaptabilidad, es decir la capacidad de resolver problemas y 
reaccionar de manera flexible,para poder integrar nuevas 
actividades; 
b) Ser receptiva y transparente a nuevas ideas que vengan de 
dentro o de fuera de la organización. 
c) Sentido de identidad, como lo es el conocimiento y comprensión 
de pasado y presente de la organización, y la comprensión el 
compartir sus objetivos y el compromiso de todo el personal. 
d) Perspectiva exacta del medio ambiente, o sea una percepción 
realista y la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender 
el medio ambiente. 
e) Integración entre los participantes, para que los integrantes de la 
organización puedan comportarse como un todo orgánico e 
integrado. 
 
La tarea del DO es a través del cambio planificado, el mejoramiento de 
la cultura y el clima organizacional. 
 
De acuerdo a la revisión presentada de la teoría del DO, se hace 
necesario abordar de manera particular el tema del cambio, término tan 
empleado en la actualidad en el campo organizacional, para poder 
conceptualizar el propósito del presente trabajo. 
 
2.2 El Cambio 
 
Si bien es cierto el cambio es una constante en nuestra sociedad, no 
necesariamente estamos preparados o dispuestos a enfrentarlos. El cambio 
representa por un lado, la capacidad de adaptarse a la realidad actual y por 
otro, decidir deshacerse de comportamientos que en un momento dado 
funcionaron, pero ya no. (Chiavenato, 2007) 
 
El cambio organizacional es la transición de una situación a otra 
diferente. El mundo actual está caracterizado por ser un ambiente dinámico en 
constante cambio y las organizaciones deben de tener la capacidad de 
adaptación, como condición básica de supervivencia, sin embargo dicho 
cambio no puede ni debe hacerse al azar, sino que debe hacerse de forma 
planeada y organizada. (Chiavenato, 2007) 
 
El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de 
las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el ambiente 
interno o externo, mediante al aprendizaje de nuevas formas más eficientes 
de llevar a cabo sus procesos. 
 
El cambio debe verse como una oportunidad, se cambia para ser más 
eficiente y productivo al mejorar la operación, es una constante, que se apoya 
en sus antecedentes intentando sacar el mejor provecho de la situación. 
(Hernández, 2008) 
Según Hernández (2008), los cambios se originan por la interacción de 
fuerzas, estas se clasifican en: 
 
a) Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organización, 
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan 
como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, 
creando la necesidad de cambio de orden estructural; ejemplo de estas 
fuerza son las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias 
metodológicas, cambios de directivas, etc. 
 
b) Externas: son aquellas que provienen de fuera de la organización, 
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de 
esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas, limitaciones en 
el ambiente tanto físico como económico. 
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque 
no saben lo que va a pasar, por no saber como actuar, en virtud de que lo 
nuevo es algo indefinido que les genera incertidumbre y se resisten a lo nuevo 
por desconocimiento. Así, un proceso de cambio a nivel organizacional, ocurre 
de forma muy eficiente si todos los involucrados están comprometidos con él. 
El cambio ocurre a través de las personas, por lo que es necesario conocer 
sus valores, sus creencias, sus comportamientos. 
 
Los cambios obligados sin orientación al personal involucrado, generan 
estrés y resistencia, por tanto la resistencia al cambio puede deberse: 
 
Conducta Causa Forma de resolverla 
No saben Falta de información Comunicación 
No pueden Falta de conocimientos y habilidades Capacitación 
No quieren Mala actitud Motivación y acciones 
de liderazgo 
 
(http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml) 2009 
 
Iniciar un proceso de cambio no es tan fácil, debido a la gran cantidad 
de elementos que involucra, además de que para ello, se debe estar seguro 
de que la organización puede absorber los cambios y, de manera particular si 
el personal comprende su importancia y se comprometen a llevarlo a cabo, 
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo 
como tal y no como algo transitorio. 
 
Finalmente, se debe considerar que para tratar cualquier proceso de 
cambio es necesario manejar aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que 
sin capacidad 
 
para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la 
adopción de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto 
principal del cambio organizacional, resultan mucho más difícil y hasta puede 
tener una gran probabilidad de fracaso. 
(http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml) 2009 
 
Hasta aquí se ha hecho referencia a los cambios vistos como la 
oportunidad de mejorar, de ser más eficiente, pero para que estos surtan sus 
efectos, deben ser incorporados a partir de un proceso de planeación. 
 
2.3 La Planeación 
 
 Como se ha venido describiendo, para cualquier intervención a nivel 
organizacional, es necesario estructurar y organizar todos los elementos 
involucrados, y una herramienta básica es la planeación. 
 
La importancia de la planeación radica en que fija con precisión lo que 
ha de hacerse. De acuerdo a Goetz citado en (Reyes 2008) planear es “hacer 
que ocurran las cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido. 
 
De acuerdo a (Reyes, 2008), la planeación esta regida por seis principios: 
 
1. Principio de la precisión.- que se refiere a que los planes no deben 
hacerse con afirmaciones vagas y genéricas. Cuando se carece de 
planes precisos, se convierten en un juego al azar. A pesar de que 
existen situaciones donde no se puede planear a detalle, en la medida 
que los planes sean mas precisos, se pueden calcular las posibles 
adaptaciones futuras a los planes. 
 
2. Principio de flexibilidad.- que se refiere a que dentro de marco del 
principio de la precisión, todo plan debe dejar un margen para los 
posibles cambios que pudieran en hacerse, en función de que existen 
situaciones imprevisibles, o 
 
bien que las circunstancias hubieran variado después de la planeación. 
El termino flexible debe entenderse en que cuanto a los planes a pesar 
de que se hacen con una dirección básica, pero que permite pequeñas 
adaptaciones momentáneas, volviendo a su dirección inicial. 
 
3. Principio de unidad de dirección.- se refiere a que en los planes existen 
uno por cada función, y que todos los que se aplican en la organización, 
deben de estar de tal modo coordinados e integrados que pueda 
decirse que existe un plan general. 
 
4. Principio de consistencia.- este principio enfatiza la necesidad de una 
relación lo mas perfecta posible entre los planes, para que estos logren 
mejor sus resultados. 
 
5. Principio de rentabilidad.- se refiere a que todo plan debe lograr una 
relación favorable entre los beneficios y los costos. Los resultados 
pueden ser de tipo económico o en cuanto a su beneficio social. 
 
6. Principio de participación.- que se refiere al grado de involucramiento de 
las personas que participan del plan. 
 
Otro aspecto importante de observar cuando se pretende generar un 
cambio tiene que ver con las políticas, que son definidas por los directivos o 
autoridades, que son quienes fijan los criterios que se deben cubrir para la 
realización de las acciones, el que se puede hacer y el cómo se debe de 
hacer. 
 
 
 
 
 
 
2.4 Las Políticas 
 
De acuerdo a Reyes (2008), las políticas pueden definirse como los 
criterios que tiene por objeto orientar la acción, dejando lugar a los jefes para 
las decisiones 
 
que les corresponde tomar; por ello, sirven para formular, interpretar o suplir 
las normas concretas. La importancia de las políticasen la administración es 
que son indispensables para la adecuada delegación, ya que esta consiste en 
“hacer a través de otros”. 
 
Con frecuencia se cofunden las políticas con los objetivos y con las 
reglas. El objetivo fija las metas y las políticas dan la orden para conseguirlas, 
señalando los medios para cumplir las metas. 
 
Las políticas mantienen una organización ordenada y por tanto deben 
ser pensadas y diseñadas para facilitar que las cosas se hagan 
correctamente. 
 
Como refiere Álvarez (2006), el propósito de las políticas es simplificar 
la burocracia administrativa y ayudar a la organización a obtener utilidades, y 
en este caso particular, a brindar servicios oportunos y eficientes. 
 
Continuando con el autor, la política es una guía genérica que delimita 
la acción pero no especifica el tiempo; es la definición de propósitos comunes 
de una organización y establece las líneas de orientación y límites para la 
acción de los individuos responsables de la implementación de los planes. La 
política tiene razón de ser, cuando contribuye directamente a que las 
actividades y procesos de la organización logren sus propósitos. 
 
Las políticas son los planes trazados para enfrentar los problemas que 
se presentan y que no tienen solución rutinaria y llevan a la organización a 
reconocer objetivos específicos y trabajar en conjunto para alcanzarlos de 
manera definida. Su propósito no es obtener absoluta uniformidad de acción, 
sino guiar a las personas, para que pueda conocer cuando hacer 
excepciones a las prácticas usuales y cuando no hacerlas. A medida que se 
va de la política a los procedimientos y las reglas, los límites se estrechan 
gradualmente y están menos sujetos a la interpretación personal. 
 
La política sea escrita, implícita o imprecisa, siempre será una guía para 
la toma de decisiones en la organización, pues equivale a principios o grupos 
de principios que constituyen reglas para la acción y contribuyen a alcanzar 
los objetivos. 
 
La política es una guía para el comportamiento de miembros de la 
organización. En consecuencia forma parte de la estrategia general de la 
organización. 
 
Un aspecto importante de la política es que guía y orienta, y no controla 
la toma de decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a 
emprender los cursos de acción preferidos o a lograr las consecuencias 
deseadas para la organización, y supone implícitamente que podrán ocurrir 
desvíos cuando las condiciones lo permitan. 
 
Debido a esto la política es general y amplia. Cuando la política se 
vuelve más especifica y restrictiva, limita las alternativas de quien toma la 
decisión. Si las guías para la toma de decisión se vuelven más formales, 
específicas y restrictivas, dejan de ser política para transformarse en 
procedimientos o normas o reglamentos. (Chiavenato, 2001) 
 
Todas las organizaciones consientes de ello o no, se rigen por políticas 
independientemente que estén por escrito. (Álvarez, 2006) 
 
Sin embargo, al comparar los resultados que obtienen dos 
organizaciones de un mismo giro, se observa que hay en algunos casos 
diferencias significativas, la respuesta está en el diseño de sus procesos. Si 
los procesos no se diseñan para ser sencillos, efectivos y fluidos, se 
autodiseñan complejos y burocráticos. 
 
De igual manera cuando una política está mal diseñada, se superponen 
a los procesos y los burocratizan. 
 
Según Álvarez (2006), una política bien diseñada y en consecuencia 
bien aceptada debe: 
 
1. Involucrar activamente a la gente que conoce y trabaja en los procesos, 
e 
2. Informar y explicar oportuna y adecuadamente a la gente afectada o 
involucrada, los beneficios. 
 
Una vez implantadas las políticas es necesario vigilar que haya 
congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. Por ello es importante 
revisarlas continuamente, tomando en cuenta la opinión y sentimiento de los 
usuarios, sin perder de vista el propósito por el cual fueron creadas. (Álvarez, 
2006) 
 
 Las políticas son de suma importancia para la delimitación de los 
grados de responsabilidad de las áreas involucradas en los procedimientos. 
 
 Políticas innecesarias pueden generar un exceso de burocracia en los 
procesos y por eso deben revisarse periódicamente de tal forma que permitan 
la optimizar tiempos de respuesta y recursos. Las políticas en estrecha 
congruencia con los procedimientos facilitan los procesos de las 
organizaciones. 
 
De acuerdo al real diccionario de la lengua española proceso del latín 
Processus, es un conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o 
de una operación artificial. 
 
Así un proceso es un conjunto de elementos que interactúan para 
transformar insumos, bienes o productos terminados. Un proceso esta 
formado por materiales, métodos y procedimientos, recursos humanos, 
maquinaria y equipo y el medio ambiente. 
 
 
El método es la guía que muestra secuencial y ordenadamente como 
una persona realiza su trabajo y el procedimiento es la guía como dos o mas 
personas realizan su trabajo. 
 
Los métodos y procedimientos de uso cotidiano en las organizaciones, 
de manera general son verbales y no están por escrito, lo que provoca que 
cada persona los aplique de acuerdo a la información que posee, sensibilidad 
hacia la tarea, humor o la misma presión del trabajo. 
 
Por lo que para asegurar las, políticas, métodos o procedimientos y 
procesos se realicen de manera regular, sean aprendidos de manera más 
rápida y con las menores de fallas posibles, se hace necesario que estos 
queden por escrito, y así puedan ser usados, revisados, analizados, 
depurados y mejorados de manera mas formal. (Álvarez, 2006) 
 
Hasta aquí se ha revisado el marco teórico que da contexto al trabajo 
realizado, el concepto de cambio y de su efectividad cuando este es planeado, 
así como la importancia de las políticas en una organización. 
 
A continuación se citarán a los autores que se tomaron como referencia 
para la propuesta al manual de procedimientos. 
 
2.5 Los Manuales Administrativos 
 
El uso de los manuales ha probado ser un auxiliar para obtener el 
control sobre los procesos de una organización y son en esencia un recurso 
para la orientación de los empleados. Sirven para transmitir completa y 
efectivamente la cultura organizacional a todo el personal, sobre todo al del 
recién ingreso, reduciendo el tiempo en que se domina una actividad. (Duhalt, 
1977) 
 
 
 
Los manuales comenzaron a utilizarse durante el periodo de la 
Segunda Guerra Mundial, que aunque se tiene conocimiento de que ya 
existían algunas publicaciones en las que se proporcionaba información e 
instrucciones al personal sobre ciertas formas de operar un organismo, la 
necesidad de personal capacitado durante la guerra dio lugar a que se 
formularan manuales más detallados. 
 
Estos manuales resolvían problemas de adiestramiento a larga 
distancia, y de supervisión y al mismo tiempo, la uniformidad en la realización 
de las tareas del método óptimo de ejecución, tan importantes en el ejercito. 
(Duhalt, 1977) 
 
 Con la creación de estos instrumentos fue posible llevar un control tanto 
del personal de una organización como de las políticas, estructura funcional, 
procedimientos y otras actividades de las organizaciones de manera sencilla, 
directa uniforme y autorizada. 
 
 Con el transcurrir de los años, los manuales se fueron adaptando para 
ser más técnicos, claros, concisos y prácticos, y comenzaron a aplicarse a 
diversas funciones operacionales de las organizaciones. 
 
 Los autores que a continuación se relacionan citados por Rodríguez 
(2002), aportan definiciones de los manuales: 
 
De acuerdo a Duhalt (1977), son documentos que contienen, en una 
forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, 
organización, política y procedimiento de una empresa, que seconsideran 
necesarios para la mejor ejecución del trabajo 
 
Para Ferry, R., (1978), son un registro escrito de información e 
instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para 
orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa. 
 
 
Según Continolo G. (1978), son una expresión formal de todas las 
informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado 
sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los 
esfuerzos del personal operativo. 
 
Finalmente Rodríguez V. (2002), concluye, un manual es un recurso 
formal que contienen toda la información e instrucciones necesarias para 
operar una parte o todo de la organización, es una guía que permite 
encaminar hacia los objetivos de la organización los esfuerzos del personal. 
Son la base sobre la cual se desarrolla un sistema operativo, son la 
manifestación concreta de una mentalidad administrativa orientada hacia la 
realización de diversas actividades. 
 
Los manuales son documentos que sirven como medios de 
comunicación y coordinación que permiten registrar y trasmitir en forma 
ordenada y sistemática, información de una organización (antecedentes, 
legislación, organización, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.), 
así como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para 
el mejor desempeño de sus tareas. 
 
Los objetivos de los manuales de acuerdo a Franklin, (1997): 
 
a) Presentan una visión de conjunto de la organización (individual, grupal 
o sectorial). 
b) Precisan las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para 
definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. 
c) Coadyuvan en la correcta realización de las labores encomendadas al 
personal y propiciar la unidad en el trabajo. 
d) Permiten el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, 
evitando la repetición de instrucciones y directrices. 
e) Agilizan el estudio de la organización. 
f) Facilitan el reclutamiento, selección e integración del personal. 
 
 
g) Sistematizan la iniciativa, aprobación e instrumentación de 
modificaciones necesarias en la organización. 
h) Determinan la responsabilidad de cada unidad y puesto en relación con 
el resto de la organización. 
i) Establecen claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los 
distintos niveles jerárquicos que la conforman. 
j) Promueven el aprovechamiento racional de los recursos humanos, 
materiales, financieros y tecnológicos disponibles. 
k) Funcionan como medio de relación y coordinación con otras 
organizaciones análogas. 
l) Sirven como vehículo de orientación, información a los proveedores de 
bienes, prestadores de servicios y usuarios y/o clientes con los que 
interactúa la organización. 
 
Según Rodríguez (2002) los manuales: 
 
 Instruyen al personal acerca de aspectos tales como: objetivos, 
funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc. 
 Precisan las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para 
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. 
 Coadyuvan a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal 
y propician la uniformidad del trabajo. 
 Sirven como medio de integración y orientación al personal de nuevo 
ingreso, y facilitar su incorporación a las distintas funciones 
operacionales. 
 Proporcionan información básica para la planeación e implantación de 
reformas administrativas. 
 
Para Diamon (1983), el uso de los manuales es necesario porque: 
 
 
 
 
1.- Proporcionan al usuario un sistema de referencia común y 
estandarizado. Cada persona que los consulta, posee exactamente la 
misma información y opera conforme a los mismos parámetros 
2.- Contienen las políticas de la organización e información sobre la 
operación, la cual no se vería afectada cuando existen cambios en el 
personal. 
3.- Sirven como archivos portátil, fácil de usar, en el se encuentran las 
respuestas a las preguntas sobre la operación. 
4.- Ahorran tiempo y aseguran resultados estándar. 
5.- Sirven como instrumento para el adiestramiento para el personal de 
nuevo ingreso. 
 
Para Duhalt (1977), existen diversos tipos de manuales, que por su 
contenido pueden ser: 
 
a. De historia. 
b. Organización. 
c. Políticas. 
d. Procedimientos 
e. Contenido múltiple, que puede abarcar dos o mas de estos temas, 
 
Y por su función específica o área de actividad en: 
f. Ventas. 
g. Producción. 
h. Fianzas. 
i. Personal. 
j. Otras funciones. 
k. Generales, que se ocupan de dos o, más de estas áreas. 
 
Para efecto de este trabajo solo se hará referencia a los manuales de 
políticas, por ser estas justamente las que definen las líneas de acción de la 
institución, los de organización, porque en ellos se define el lugar que 
ocupa la 
 
Unidad dentro de la organización y particularmente a los de procedimientos, 
por ser el propósito de la presente propuesta. 
 
Los manuales representan un medio de comunicación de las decisiones 
de la administración, concerniente a los objetivos, funciones, relaciones, 
políticas, procedimientos, etc. 
 
Los manuales de políticas, también conocidos como de normas, 
conjuntan las guías básicas que sirven como escenario para la realización de 
acciones de una organización, al encauzar la conducta y el pensamiento para 
la toma de decisiones. 
 
Los manuales de organización, contienen información detallada 
referente a los antecedentes, legislación atribuciones, estructura orgánica, 
funciones, organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y 
responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación, también 
incluyen la descripción de puestos cuando el manual se refiere a un unidad 
administrativa en particular. (Duhalt, 1977) 
 
Los manuales de organización se emplean donde se requiere una 
descripción detallada de las relaciones de la organización. Se elaboran con 
base en los cuadros de la organización y se acompañan de los diversos 
puestos que los conforman. 
 
Manuales de políticas y de organización son los documentos base para 
la estructuración de los manuales de procedimientos, ya que mientras los 
primero fijan la líneas de decisión de las áreas involucradas en los procesos, 
los segundos, determinan las funciones especificas que debe desarrollar el 
personal. 
 
Los manuales de procedimientos, constituyen un instrumento técnico 
que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de 
operaciones relacionadas entre sí, que constituyen una unidad para la 
ejecución de una función, actividad o tarea específica de una organización. 
 
 
Los procedimientos son aquellos planes que señalan la secuencia 
cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función 
concreta de la empresa. Los procedimientos se dan a todos los niveles de la 
organización a diferencia de las políticas, que se forman en los niveles altos y 
en ocasiones pasan por diferentes departamentos y que sean manejados por 
distintas autoridades, por lo que es necesario que se fijen con mayor 
precisión. (Reyes, 2008) 
 
Como refiere Reyes (2008), los manuales deben obedecer a tres reglas: 
 
1. Deben fijarse por escrito y de preferencia gráficamente, de esta 
manera pueden ser mejor comprendidos y analizados. 
 
2. Deben se revisados periódicamente a fin de evitar tanto la rutina 
(defecto), como la súper especialización (exceso). Su revisión 
permite identificar si estos deben de ser cambiados o mejorados, 
e indicar cuando una actividad está pasando por diferentes 
manos sin razón alguna y en este caso indicará si conviene 
consolidar dicha actividad en una sola persona o departamento. 
 
3. Debe procurarse evitar siempre la duplicidad innecesaria de los 
procedimientos. Con mucha frecuencia dos o más departamentos 
hacen lo mismo, solo que enfocándolo de manera distinta. Esto 
puede serconveniente, pero en la mayoría de los casos 
convendrá dejar un solo departamento o persona encargada de 
ese procedimiento. 
 
Los manuales de procedimientos responden al cómo, porqué, cuándo y 
quiénes, de toda organización, son de gran utilidad, pues de manera 
precisa, y preferentemente gráfica, fijan a cada trabajador lo que debe hacer 
en las actividades que le son encomendadas. (Reyes, 2008) 
 
 
 
De acuerdo a Rodríguez (2002), la estructura de los manuales de 
procedimientos debe constar de: 
 
1.- Identificación o logotipo de la organización, 
1.1 Nombre oficial de la organización, 
1.2 Titulo y extensión (general o específico). De ser específico se debe 
indicar el nombre de la unidad a que se refiere, 
1.3 Lugar y fecha de elaboración, numero de revisión (en su caso), 
1.4 Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización, y 
1.5 Clave de la forma. En primer término las siglas de la organización, 
en segundo término las siglas de la unidad administrativa donde se 
utiliza la forma y en tercer lugar el numero de la forma. 
 
2.- Índice o contenido 
 La relación de los capítulos que lo forman. 
 
3.-Prólogo o introducción 
 Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación. 
 
4.- Objetivos de los procedimientos 
Explicación de los propósitos que se pretenden cumplir con los 
procedimientos. 
 
5.- Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos 
Áreas que cubren los procedimientos. 
 
6.- Responsable(s) 
Unidades administrativas y/o puestos involucrados en los procedimientos, 
en cualquiera de sus fases. 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.- Políticas o normas de aplicación 
Criterios o lineamientos que de determinan en forma explicita para facilitar 
la cobertura de responsabilidades de las distintas instancias participantes 
en los procedimientos. 
 
8.- Conceptos 
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el 
procedimiento. 
 
9.- Procedimientos 
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de 
las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en que 
consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué y en cuanto tiempo se hacen, 
señalando los responsables de llevarlas a cabo. 
 
Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo 
comprende varias áreas, debe anotarse para cada operación la unidad 
administrativa que la tiene a su cargo. Si se trata de una descripción 
detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el 
puesto responsable de cada operación. 
 
10.- Formularios o impresos 
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento. 
 
11.-Diagramas de flujo 
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones 
de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales. Los 
diagramas presentados de forma sencilla, brindan una descripción clara de 
las operaciones, lo que facilita su comprensión. 
 
 
 
12.- Glosario de términos 
Listado de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido 
del manual. 
 
El contar con una descripción por escrito de los procedimientos, permite 
conocer el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles 
jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el 
decremento de la productividad. 
 
Un manual de procedimientos hace que las instrucciones sean 
definitivas, permite resolver rápidamente las malas interpretaciones, muestra a 
cada uno de los empleados cómo encaja su puesto en el total de la 
organización y les indica la manera en que pueden contribuir al logro de los 
objetivos de la organización. 
 
Los manuales de procedimientos requieren de mucha precisión, toda 
vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible, para 
no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien 
los consulta. 
 
Los manuales también son una herramienta que facilita el 
entrenamiento del personal recién llegado, ya que proporciona la información 
que necesitan en forma sistematizada. (Rodríguez, 2002) 
 
La utilidad de los manuales de procedimientos de acuerdo a Mendoza 
(2002) radica en que: 
a) Uniforman y controlan el cumplimiento de las actividades de rutina en 
las áreas y evitan la alteración arbitraria. 
b) Facilitan las labores de auditoria. 
c) Son la guía de adiestramiento para personal de nuevo ingreso. 
d) Aumentan la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben 
hacer y como hacerlo. 
e) Facilitan la supervisión del trabajo. 
f) Ayudan a la coordinación del trabajo y evitan duplicidad de funciones. 
 
Los manuales de procedimientos, permiten que el personal sea 
multifuncional y evitan la dependencia de un experto, al permitir que todos 
conozcan y realicen las actividades del otro. 
 
Para iniciar los trabajos que conducirán a la integración del manual, es 
indispensable prever que no quede diluida la responsabilidad de la conducción 
de las acciones en varias personas, sino que debe de designarse a un 
coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le encomiende la 
conducción en sus fases de diseño, implementación y actualización, de esta 
manera, se logrará homogeneidad en el contenido y presentación de la 
información. (Franklin 1977). 
 
Los autores citados en el presente capítulo encuadran las condiciones 
que se tomaron en cuenta para la propuesta de modificaciones al manual de 
procedimientos la Unidad. 
 
 En el siguiente capitulo se presenta la problemática encontrada y 
acciones que se fueron realizando. 
 
 
 
 
CAPITULO III El papel del psicólogo áreas administrativas 
 
3.1 Antecedentes 
 
En los últimos años la demanda de la sociedad de servicios prontos y 
expeditos en relación a la Administración de Justicia se ha incrementado, lo que 
se refleja evidentemente en las cargas de trabajo de las distintas áreas que 
conforman, tal es el caso del Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal 
(Tribunal), que es el organismo jurisdiccional a cargo de la administración e 
impartición de justicia en las diferentes materias del derecho, le corresponde la 
autoridad para aplicar las leyes del Distrito Federal en los asuntos civiles, 
familiares y penales del citado fuero, para dicha la Institución, el papel del 
prestador de servicio social cobra mayor importancia, en virtud del innegable 
apoyo en la atención de los servicios que en ella se brindan. (Ver figura 1) 
 
Toda institución que aspire a una transformación debe tener en cuenta 
sus antecedentes y la evolución de su crecimiento organizacional y profesional, 
para comprender los fenómenos que la ubican en su momento actual y le 
permitan construir en adelante. 
 
El Tribunal en su Programa Institucional 2004-2007, emprendió un 
programa que le permitiera marcar el rumbo que debía seguir para atender 
eficientemente los servicios que le demanda la sociedad. 
 
Dicho programa señalaba nuevos retos para el Instituto de Estudios 
Judiciales (IEJ), encargándole la tarea de investigar, además de aspectos 
vinculados con la teoría del derecho, otros aspectos relacionados con el 
ejercicio de las funciones asignadas al Tribunal, que le permitieran responder 
de manera oportuna a los requerimientos de sus servicios por parte de la 
sociedad, no solo en materia jurídica, sino en las distintas actividades y 
funciones que se realizan en las diversas áreas que lo conforman. (Programa 
Institucional 2004-2007) 
 
 
 
 
 
TRIBUNAL SUPERIOR DE 
JUSTICIA DEL DISTRITO 
FEDERAL 
PRESIDENTE 
PLENO 
SALAS 
4 
FAMILIARES 
10 
CIVILES 
2 
JUSTICIA PARA 
ADOLESCENTES 
9 
PENALES 
JUZGADOS 
 
40 
PAZ PENAL 
 
66 
CIVILES 
 
42 
FAMILIARES 
1 
MIXTO DE 
PAZ EN LAS 
ISLAS 
MARIAS 
 
69 
PENALES 
21 
DE 
ARRENDAMIENTO 
INMOBILIARIO 
15 
DE JUSTICIA 
PARA 
ADOLESCENTES 
 
 
JURADO POPULAR 
 
AREAS DE APOYO 
JUDICIAL 
PERITOS AUXILIARES 
DELA 
 ADMINISTRACIÓN 
DE JUSTICIA 
 
DIRECCIÓN 
DE 
CONSIGNACIONES 
CIVILES 
ANALES DE 
JURISPRUDENCIA 
 
Y BOLETIN 
JUDICIAL 
 
UNIDAD DE 
TRABAJO 
SOCIAL 
 
INSTITUTO 
DE 
ESTUDIOS 
JUDICIALES 
 
DIRECCIÓN 
DE 
CONSIGNACIONES 
PENALES 
 
OFICIALÍA 
MAYOR 
 
28 
PAZ PENAL 
DIRECCIÓN 
DEL 
ARCHIVO 
JUDICIAL 
 
Figura 1.- Organigrama 2008, Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal 
 
Parte de esta tarea comprendió la reestructuración del IEJ, lo que generó una 
reorganización y la reasignación de funciones del personal. (Ver figura 2) 
 
 
3.2 Problemática 
 
Al asumir la responsabilidad de la operación de la Unidad Departamental 
de Servicio Social (Unidad) para manejar los programas de servicio social, fue 
entregada una relación con las diversas actividades que en ella se realizaban 
(Anexo 1), y otra con las actividades de la Unidad para el mes de enero (Anexo 
2) y se manifestó que todo el procedimiento para la recepción de prestadores lo 
encontraría en las Normas Generales para la Prestación del Servicio Social, 
vigentes desde 1992 (Normas 1992). 
 
Con la asesoría de la única empleada que quedó de la administración 
anterior, se fue conociendo conforme se presentaban los casos, que se hacía 
para la recepción de los interesados en realizar el servicio social, como 
integraba su expediente, como se seleccionaba el área al que sería asignado, 
cómo se llevaba a cabo el seguimiento de la prestación, como se controlaban 
los expedientes, etc, así mismo fue entregado el equipo de cómputo donde se 
encontraban los formatos de los diversos documentos que se elaboraban a lo 
largo del proceso de realización del servicio social. 
 
En el marco del programa institucional 2004-2007, en el Tribunal se 
emprendieron acciones para evaluar a las áreas, en noviembre de 2005 se 
realizó una auditoria al IEJ por parte de la Contraloría del CJDF, que dio como 
resultado varias observaciones, como lo fue la falta del manual de organización 
del IEJ y su correspondiente manual de procedimientos y de manera específica 
para la Unidad el incumplimiento a las Normas 1992. Lo anterior determinó que 
la Dirección General del IEJ instruyera a las áreas a dar respuestas a las 
mismas. 
 
 
DIRECCIÓN GENERAL DEL 
INSTITUTO DE ESTUDIOS 
JUDICIALES 
COMITÉ 
ACADÉMICO 
 
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INVESTIGACIÓN 
JUDICIAL 
 
DIRECCIÓN DE 
CAPAITACIÓN 
Y DESARROLLO 
 
SUBDIRECCIÓN 
DE FORMACIÓN 
JUDICIAL 
E 
INVESTIGACIÓN 
COORDINACIÓN 
ADMINSITRATIVA 
 
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EDITORIAL 
 
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HUMANO 
 
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EDITORIAL, 
DE EVENTOS 
Y DIFUSIÓN 
 
J.U.D. 
DE 
ACERVO 
BIBLIOGRÁFICO 
ESPECIALIZADO 
INVESTIGACIÓN 
J.U.D. 
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AUXILIARES 
DE LA 
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DE JUSTICIA 
 
J.U.D. 
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EVALUACIÓN 
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COMITÉ 
ACADÉMICO 
 
 
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ACADÉMICOS 
 
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DE 
SERVICIO 
SOCIAL 
 
J.U.D. 
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DE DISEÑO 
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DESARROLLO 
DE 
PROGRAMAS 
 
J.U.D. 
DE 
CAPACITACIÓN 
SOCIO- 
CULTURAL 
 
Figura 2.- Organigrama del Instituto de Estudios Judiciales 2005 
 
3.2 Acciones 
 
Para el inicio de la gestión como responsable de la Unidad, se contó con 
la colaboración de tres empleadas, con las que se estructuró un procedimiento 
estándar de trabajo (PET), que definió que funciones realizaría cada una de las 
personas del área. Se tomo la decisión de que una sería la recepcionista, que 
se haría cargo de atender de los aspirantes, revisión de requisitos, entrega de 
solicitud de registro e integración de expedientes, así como de la recepción de 
los informes bimestrales y demás documentos parte del seguimiento de la 
prestación del servicio social, una persona como auxiliar administrativa, que se 
encargaría del conteo de horas de servicio y del control de los expedientes de 
los prestadores, entrega de documentos a los prestadores de servicio de nuevo 
ingreso y en activo, y la persona que fundamentalmente tendría funciones 
secretariales, como la elaboración de diversos documentos (cartas de 
aceptación, oficios de asignación, de bajas y de conclusión, y de los oficios para 
la exención de la prestación de servicio social para los trabajadores del Tribunal 
y del Consejo), no obstante que cada una de ellas podría funcionar en apoyo de 
las diversas funciones asignadas, si fuese necesario. La selección y asignación, 
dada su naturaleza, quedó a cargo directo de la Jefatura de Unidad 
Departamental. (Ver figura 3). 
 
Esto implicó la necesidad de crear formatos para el control del registro y 
seguimiento de los prestadores (ver anexo 3), y otro para el control de los 
requerimientos y asignaciones de prestadores a las áreas (ver anexo 4). 
 
Se hizo una revisión de las Normas Generales para la Prestación del 
Servicio Social del Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal (Normas 
1992), que venían rigiendo la prestación del mismo, y se encontró que varios 
elementos, en la práctica habían dejado de operar, como lo es la Comisión 
Coordinadora de Servicio Social, actividades que se venían desarrollando por la 
Unidad. Se entrevistó a personal que colaboró en la Unidad en años anteriores, 
quienes manifestaron que desconocían en que momento habían dejado de 
operar. Por lo que, para poder 
 
 
 
 
 
 
SECRETARIA AUXILIAR RECEPCIONISTA JUD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECIBE EXPEDIENTE 
Y ELABORA OFICIO DE 
ASIGNACIÓN Y CARTA 
DE ACEPTACIÓN 
OFICIO 
CARTA 
RECIBE ASPIRANTES Y 
REVISA DOCUMENTOS 
INICIO
DOCUMENTOS 
COMPLETO 
NO SOLICITA 
COMPLETE 
SI 
CONTINUA 
ENTREGA SOLICITUD DE 
REGISTRO Y NORMAS 
SOLICITUD DE 
REGISTRO 
NORMAS 
RECIBE SOLICITUD 
INTEGRA 
EXPEDIENTE 
RECIBE EXPEDIENTE 
REGISTRA DATOS, ASIGNA 
N° DE EXPEDIENTE Y 
ASIGNA AL ÁREA 
RECIBE EXPEDIENTE, 
 ANEXA REQUERIMIENTO y 
COMPLETA INFORMACIÓN 
EXPEDIENTE 
 
Figura 3.- Diagrama de flujo de la recepción y asignación de prestadores de 
servicio social 
 
cumplir con las observaciones de la Contraloría era necesario proponer la 
modificación a las Normas. Las actividades que en la Normas realizaba la 
Comisión, se plantearon como responsabilidad del IEJ en la propuesta de 
modificación. 
 
Un aspecto importante contemplado en las Normas 1992, lo representó la 
realización de supervisiones a los prestadores en las áreas de asignación, que 
se concretaba a la entrevista a los titulares de las áreas de acuerdo a la Guía 
de Supervisión (anexo 5), a través de la cual manifestaban su opinión en 
relación a los prestadores y su contribución al trabajo, instrumento que permitió 
conocer que tipo de actividades realizaban. 
 
Con el propósito de conocer la propia experiencia de los prestadores en 
las áreas de asignación, se elaboró un cuestionario denominado Evaluación 
Final (anexo 6), que se aplicaría a término del servicio, para conocer el grado 
de satisfacción en la prestación. 
 
La información obtenida a través de los instrumentos referidos, brindaron 
información sobre las actividades que generalmente son asignadas a los 
prestadores y el tipo de problemas que enfrentan a lo largo de su servicio 
social. Dicha información sirvió de base para la propuesta de modificación a las 
Normas 1992, en lo relativo al tipo de actividades que deben realizar los 
prestadores y que propusieron como obligaciones de los Titulares de las áreas. 
 
Otro dato importante para la propuesta de modificación a las Normas 
1992, lo determinó el alto porcentaje de bajas en la prestación del servicio 
social, la tabla a continuación muestra los registros de los años 2005 a 2007. 
 
REGISTRO 
2005 
BAJAS 
2005 
% DE 
BAJAS 
REGISTRO2006 
BAJAS 
2006 
% DE 
BAJAS 
REGISTRO 
2007 
BAJAS 
2007 
% DE 
BAJAS 
676 101 17.15 686 116 21.74 737 147 23.90 
 
Las causas de las bajas son diversas, las Normas señalan 4: 
 
1) Discontinuidad, cuando el Prestador acumule doce inasistencias durante 
los seis meses o registre tres consecutivas; 
2) Acta administrativa, toda acción u omisión que perjudique o entorpezca el 
desarrollo de las funciones del Tribunal, o repercuta negativamente en la 
imagen del mismo, término que fue sustituido en la propuesta de las 
Normas por Conducta inapropiada. 
3) Incumplimiento, cuando el Prestador, no presente el informe de 
actividades y comprobantes de asistencia dentro de los cinco días 
hábiles siguientes a la conclusión de cada bimestre y 
4) Renuncia, al desistimiento del Prestador para concluir su Servicio Social 
en la Institución, 
 
Las bajas por discontinuidad es la causal más frecuente y por eso la más 
importante, por ello, en el procedimiento de asignación a las áreas, se toman en 
cuenta tres aspectos: 
 
1. Que sea el área y materia de interés del prestador. 
2. El horario del que dispone para la realización del servicio, y 
3. Que la ubicación del área sea cercana a su domicilio, escuela o trabajo. 
 
A pesar de que se desconoce de manera formal las causas para la 
deserción en el servicio social, dado que como sucede en la mayoría de los 
casos, los prestadores simplemente dejan de presentarse al servicio, y derivado 
de la atención que de manera personal se les brinda a los prestadores, se ha 
encontrado que algunas podrían deberse a que se les responsabiliza de tareas 
propias del personal, a que no se respetan sus horas de servicio y horarios 
escolares o laborales, a que probablemente en algunos casos no recibieron un 
trato apropiado o bien que solo les fueron asignadas actividades de apoyo 
administrativo. Estas probables causas se infieren de los casos, que de manera 
directa se atienden cuando el mismo prestador lo manifiesta ante el Instituto, y 
con el propósito de que no abandonen la prestación se les ofrece la oportunidad 
de un cambio de asignación. 
Esta información, fue considerada para la propuesta de modificación a las 
Normas 1992, en lo que respecta al tipo de actividades en que deben participar 
los prestadores, sus derechos y obligaciones, así como las obligaciones de los 
titulares de las áreas de asignación. 
 
A fin de conocer la calidad en el servicio recibido por parte de la Unidad, 
se elaboró el instrumento llamado Cédula de Opinión (anexo 7), que sería 
aplicado a los prestadores al término del servicio social y que dio oportunidad 
de saber el grado de satisfacción con relación a los procesos de selección, 
asignación y seguimiento de la prestación, por parte Unidad. La cédula de 
opinión es un instrumento que de manera constante brindó retroalimentación 
para el personal que conforma la Unidad, lo que permitió ir identificando los 
procesos que eran necesarios corregir o mejorar. 
 
Por cuanto hace al procedimiento para la integración de la nómina para el 
pago a los prestadores, que de acuerdo a las Normas 1992, se encontró que 
debido a una mala interpretación de las mismas, año con año se caía en sub 
ejercicio, lo que ocasionó que para el ejercicio 2005 de 600 becas autorizadas 
en años anteriores, se redujeran a 355. 
 
Las Normas 1992, vigentes en ese momento, en su Artículo 18, al texto 
expresaban “Los programas de prestación del Servicio Social en el Tribunal, 
principiaran en los meses de febrero y julio, efectuándose la selección de los 
aspirantes en los meses de enero y junio respectivamente, este periodo podrá 
ampliarse hasta por un mes más cuando en dicho tiempo no se hayan otorgado 
la totalidad de las becas”. 
 
A la lectura de este artículo, dado que no especificaba el como asignar 
las becas de estímulo económico, era claro que lo que debía hacerse, era 
cambiar el procedimiento, con la finalidad de no perder los recursos, y 
beneficiar a quienes de acuerdo a la normatividad, cumplieran con la 
prestación, y a partir de 2005 se instauró el procedimiento de eliminar del 
registro de prestadores a aquellos que 
 
incurrieran en las causales de baja, de tal forma que, en estricto orden de 
registro podían acceder a becas, tantos prestadores, como bajas se 
presentaran en el periodo, este procedimiento se consultó con el área de 
recursos financieros, quienes estuvieron de acuerdo en la medida en virtud de 
que no violentaba normatividad alguna, procedimiento se integró en la 
propuesta del Manual. 
 
Este aspecto era importante corregirlo en virtud de que justamente, es en 
los meses en que se les otorga estímulo económico, cuando los registros de 
aspirantes es mayor y cabe mencionar que de 2005 a la fecha no ha habido sub 
ejercicio. 
 
De manera simultanea, se hizo una revisión del Manual de 
Procedimientos Administrativos del Tribunal (1993), donde se encontró que no 
existían antecedentes relacionados con las actividades del Unidad. 
 
De la relación actividades entregada al inicio la gestión, se estableció 
contacto con las áreas involucradas para conocer lo que se hacía y así una por 
una, con lo que se fue integrando la forma de trabajo para abordar cada una de 
ellas. 
 
Con las actividades desarrolladas en la Unidad, se fue estructurando un 
programa interno de trabajo, que delimitaba el qué hacer, cómo, cuándo y quién 
se encargaría de hacer cada una de ellas, que resultaba eficiente. Dicho 
programa interno de trabajo, dio origen a la propuesta de Manual de 
procedimientos que sería presentado para su revisión al área de Planeación y 
que contemplaba, los siguientes procesos: 
 
 
1. Actualización de Requerimientos de Prestadores de Servicio Social 
2. Registro y renovación de Programas de Servicio Social en Instituciones 
Educativas 
3. Difusión de Programas de Servicio Social 
4. Selección y Asignación de Prestadores de Servicio Social 
5. Control del Cumplimiento de la Prestación de Servicio Social 
 
6. Elaboración de nómina de pago para becas de estímulo económico y 
seguimiento de pago. 
7. Elaboración de Constancias para el trámite de exención de la Prestación 
del Servicio Social Obligatorio para Empleados del Tribunal. 
 
La elaboración del Manual Procedimientos, fue a propuesta de cada una 
de la Unidades Departamentales y responsabilidad de las Direcciones de Área y 
se integró a la propuesta general del IEJ, que fue entregada a la Dirección de 
Planeación, la cual se encargó de su presentación final. 
 
En septiembre de 2007 fue aprobado el Manual de Organización; en 
febrero de 2008 el Manual de Procedimientos para el Instituto de Estudios 
Judiciales (Manual); y en junio de 2008, el Acuerdo General 22-41/2008 las 
mediante el cual se establecen las Normas y Lineamientos Generales a que se 
sujetará la Prestación del Servicio Social en el Tribunal Superior de Justicia y en 
el Consejo de la Judicatura del Distrito Federal. (Acuerdo) 
 
 A la revisión del Manual, se encontraron carencias, modificaciones, y 
adhesiones que no corresponden a lo que se propuso y menos a lo que se 
realiza, por lo que necesariamente se tenían que hacer las modificaciones 
correspondientes al mismo, que fuera congruente con lo que se realiza y que 
permitiera, con la infraestructura humana y material de la Unidad, su operación 
eficiente. 
 
 
 La propuesta presentada por la Dirección Ejecutiva de Planeación y 
finalmente autorizada, consta de 6 procedimientos, donde se encontró la 
siguiente problemática: 
 
1. Actualización de requerimientos de prestadores de servicio social.- Este 
procedimiento presenta una serie de cambios que no corresponden a lo 
que se hace y asigna funciones que no conciernen a las áreas como lo 
indica. 
 
2. Registro de programas de servicio social en instituciones educativas.- Este 
procedimiento solo contempla el registro de programas