Propuesta-de-programa-de-determinacion-de-necesidades-de-capacitacion-dirigido-a-servidores-publicos

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES
PROPUESTA DE PROGRAMA DE DETERMINACIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DIRIGIDO A
SERVIDORES PÚBLICOS.
INFORME PROFESIONAL DE SERVICIO SOCIAL
Q U E P R E S E N T A:
CECILIA URIBE ALBARRÁN
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA
Directora de Informe: Mtra. Isaura Elena López Segura
Comité de Sinodales:
Mtra. María del Socorro Escandón Gallegos
Mtro. Gabriel Jarillo
Lic. Ricardo Alberto Lozada
Lic. Adriana Martínez
MÉXICO, D.F. 2012
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES
PROPUESTA DE PROGRAMA DE DETERMINACIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DIRIGIDO A
SERVIDORES PÚBLICOS.
INFORME PROFESIONAL DE SERVICIO SOCIAL
Q U E P R E S E N T A:
CECILIA URIBE ALBARRÁN
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA
Directora de Informe: Mtra. Isaura Elena López Segura
Comité de Sinodales:
Mtra. María del Socorro Escandón Gallegos
Mtro. Gabriel Jarillo
Lic. Ricardo Alberto Lozada
Lic. Adriana Martínez
MÉXICO, D.F. 2012
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS SUPERIORES
PROPUESTA DE PROGRAMA DE DETERMINACIÓN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DIRIGIDO A
SERVIDORES PÚBLICOS.
INFORME PROFESIONAL DE SERVICIO SOCIAL
Q U E P R E S E N T A:
CECILIA URIBE ALBARRÁN
PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA
Directora de Informe: Mtra. Isaura Elena López Segura
Comité de Sinodales:
Mtra. María del Socorro Escandón Gallegos
Mtro. Gabriel Jarillo
Lic. Ricardo Alberto Lozada
Lic. Adriana Martínez
MÉXICO, D.F. 2012
 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS
Papás: agradezco a Dios por ponerme en sus vidas. Son lo mejor y más grande.
Los quiero con todas mis fuerzas. Gracias a ustedes soy lo que soy y por ustedes
seguiré creciendo día a día.
Hermanitas: Gracias por ser las mejores hermanas mayores del universo.
Ustedes me enseñaron que la vida se puede ver desde diferentes perspectivas.
Son y serán siempre las mejores amigas, aquellas con las que puedo platicar
horas, discutir, reír y divertirme como enana. Gracias por enseñarme tantas cosas
y por apoyarme siempre
Babe, Di, Josy, Rodri, Ana Sofy: ¡Los adoro! Ustedes han sido desde hace
catorce años la chispa de mi mundo. A pesar de los regaños, saben que son lo
mejor de mi vida. Gracias por hacerme tan feliz.
Roberto: Gracias por estar conmigo durante este tiempo. ¡Te quiero!
Cuñados: Los quiero, gracias por su apoyo.
Amigas: Gracias por hacer de cada momento lo más divertido. Gracias por tolerar
a esta señorita tan “participativa” y platicadora. Gracias por apoyarme,
acompañarme y escucharme. ¡Las quiero!
GRACIAS A LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO, por
brindarme años de alegrías inolvidables y por permitirme cumplir mis más grandes
metas.
Maestra Socorro, Maestro Gabriel, Maestra Isaura, Lic. Ricardo, Lic. Adriana,
gracias por su apoyo y por enriquecer este proyecto con sus conocimientos.
CONTENIDO
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
1. DATOS GENERALES DEL PROGRAMA DE SERVICIO
SOCIAL………………………………………………………………...
2. CONTEXTO DE LA INSTITUCIÓN Y DEL PROGRAMA
DONDE SE REALIZÓ EL SERVICIO SOCIAL………...………....
3. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL
SERVICIO SOCIAL……………………………………….................
4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Antecedentes y Concepto………………………………………..
4.2 Subsistemas de la Administración de Recursos
Humanos……………………………………………………..........
4.2.1 Proceso de Empleo……………………………………...........
4.2.2 Evaluación y Administración del Desempeño………………
4.2.3 Desarrollo y Capacitación de los Recursos Humanos….....
4.2.4 Generalidades de la Remuneración…………………………
4.2.5 Seguridad e Higiene de los Recursos Humanos…………..
4.2.6 Relaciones Laborales y Desarrollo Organizacional………..
5. CAPACITACIÓN
5.1 Antecedentes de la Capacitación en México…………………..
5.2 La Capacitación, importancia y beneficios dentro de la
organización………………………………………………………..
5.3 Etapas de la Capacitación………………………………………..
5.4 Determinación de Necesidades de Capacitación……………...
6. PROPUESTA………………………………………………………...
CONCLUSIONES
ANEXOS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Página
1
4
13
16
29
32
38
41
44
47
51
54
57
61
63
70
84
101
R E S U M E N
La Administración de Recursos Humanos se define como un proceso incluyente
encaminado a lograr un objetivo común: el bienestar del trabajador y la
prosperidad de la organización. La capacitación laboral, como subsistema de la
Administración de Recursos Humanos se ha convertido en uno de los principales y
más viables mecanismos de mejora dentro de una organización. Los beneficios de
la capacitación se reflejan directamente en la producción organizacional,
estableciendo como puntos clave que el empleado desarrolle correctamente las
tareas asignadas y que cuente con las habilidades y los conocimientos requeridos.
La Detección de Necesidades de Capacitación, fase fundamental en este
importante proceso, tiene como propósito principal encontrar las áreas que
requieren de entrenamiento o enseñanza. El presente informe propone un
programa de Determinación de Necesidades de Capacitación dirigido a servidores
públicos del área de Derechos Humanos de la Secretaría de Seguridad Pública
con el fin de que sea implementado y que los índices de calidad en el servicio en
dicha Institución aumenten considerablemente.
TERMINOS CLAVE: Administración de Recursos Humanos, Detección de
Necesidades de Capacitación, Institución Pública.
INTRODUCCIÓN.
Administrar una Institución no es cosa fácil, sobre todo si se trata de una
Institución “Pública”. Teóricamente, la administración se refiere a la
implementación de una serie de pautas dentro de cualquier organización para
lograr objetivos y metas específicas a corto, mediano y largo plazo. Implica
planear, organizar, dirigir y controlar los procesos, técnicas, instrumentos,
herramientas y recursos con los que cuenta una organización (Hellriegel, 1998).
Específicamente la Administración de Recursos Humanos es un área de acción
donde colaboran diferentes disciplinas, entre ellas la Psicología, uniendo
esfuerzos para coordinar a las personas que trabajan en una organización y así,
lograr la prosperidad de ésta y el bienestar del trabajador. “Otras expresiones
como: capital humano y activos intelectuales tienen en común la idea de que las
personas establecen la diferencia en el funcionamiento de una organización. Las
organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de
personas para que alcancen un objetivo común, lo cual es la esencia de la
administración de los recursos humanos” (Bohlander, Sherman, y Snell 2001, p.
4).
Si tan solo se pudiera lograr la correcta aplicación de los conceptos de
Administración y Administración de Recursos Humanos en cada una de las
organizaciones, las situaciones de las Instituciones Públicas en el país serían muy
diferentes, sin embargo, retomar los conceptos y ponerlos en práctica resulta
complicado debido a que cada Institución debe adaptarse a las condiciones del
contexto en elque se desarrolla entre ellas: la situación política, histórica, social y
económica del país y las leyes que rigen su funcionamiento.
Los primeros apartados 1, 2 y 3 están encaminados a describir los datos
generales del programa de Servicio Social, el contexto de la institución donde se
realizó el Servicio Social y la descripción de las actividades realizadas en el
Servicio Social, respectivamente.
El capítulo número cuatro del presente trabajo describe el concepto de
Administración, así como la evolución de esta disciplina y relata los antecedentes
de la Administración de Recursos Humanos, enfatizando los siguientes
subsistemas:
 Proceso de Empleo
 Evaluación y Administración del Desempeño
 Desarrollo y Capacitación de los Recursos Humanos
 Generalidades de la Remuneración
 Seguridad e Higiene de los Recursos Humanos, y
 Relaciones Laborales
El capítulo cinco destaca la importancia de la capacitación en cualquier
organización al analizar el proceso desde una perspectiva nacional y se
mencionan los antecedentes que lo impulsaron como un procedimiento vital en
todas las instituciones de nuestro país. La capacitación ha cobrado mayor
importancia en el éxito de las organizaciones ya que es la encargada de formar
empelados competentes que cuenten con las habilidades, conocimientos y
aptitudes necesarias para desempeñar las funciones de su puesto.
Así también, se indican las etapas de la capacitación y la importancia de cada una
de ellas, recalcando la fase de Determinación de Necesidades de Capacitación;
esta acentuación se debe a la importancia de la Determinación de Necesidades de
Capacitación en la propuesta. Se detalla el concepto de Necesidad de
Capacitación y su clasificación, el procedimiento teórico para detectar necesidades
de capacitación de acuerdo a la organización y las técnicas de detección más
utilizadas en las empresas según algunos autores como Siliceo (2001) y Mendoza
(2008).
Por último, el capítulo seis, explora las posibilidades de acción en el problema
planteado: la falta de reconocimiento de Necesidades de Capacitación de los
servidores públicos del área de Derechos Humanos de la Secretaría de Seguridad
Pública y se propone un programa de Determinación de Necesidades de
Capacitación, describiendo el procedimiento de implementación paso por paso,
exponiendo 4 técnicas para la detección de Necesidades de Capacitación y
adaptándolo a las posibilidades de la Institución. Estas posibilidades se refieren a
los recursos materiales y humanos con los que cuenta la Secretaría y que se
requieren para llevar a cabo la propuesta.
1
1. DATOS GENERALES DEL
PROGRAMA DE SERVICIO SOCIAL.
2
El programa de Servicio Social “Centro Integral de Atención a Víctimas (CIAV)”,
se conforma como un proyecto enfocado a jóvenes universitarios interesados en
el área de atención a víctimas y derechos humanos. El CIAV es un centro de
apoyo interdisciplinario, es decir, integra varias áreas de conocimiento que
intercambian información y participan de manera activa.
Las principales disciplinas que intervienen en éste programa son: Psicología,
Pedagogía, Derecho y Trabajo Social. En el Centro Integral de Atención a
Víctimas, cada uno de los profesionistas de cada disciplina mencionada juegan un
papel fundamental en materia de asistencia a víctimas del delito en todas sus
modalidades y en el desarrollo de los programas implementados por la Dirección
General de Derechos Humanos
La Secretaría de Seguridad Pública, específicamente, la Dirección General de
Derechos Humanos y el Centro Integral de Atención a Víctimas por medio de su
programa de Servicio Social, se plantea como principal meta brindar una mejor
atención a los usuarios y apoyar a los estudiantes y/o egresados, ofreciéndoles un
trato profesional y brindándoles ayuda en su realización laboral y personal.
Los principales objetivos del programa de Servicio Social “Centro Integral de
Atención a Víctimas, (CIAV)” son:
 Apoyar en la recepción de quejas y procedimientos indicados por denuncias
de presuntas violaciones a derechos humanos cometidos por servidores
públicos de la secretaría y de sus órganos desconcentrados.
 Coadyuvar en la atención a población abierta, víctimas del delito directa o
indirectamente a través de un equipo profesional multidisciplinario que
proporcione atención especializada, información, orientación y canalización,
así como asistencia psicológica.
 Desarrollar y fortalecer la red nacional de atención a Víctimas, que permita
a la población contar con espacios donde sea asistido, informado y
orientado en su problemática de seguridad pública bajo un modelo
profesional.
3
 Proponer e impulsar técnicas y procedimientos con el fin de actualizar los
contenidos teóricos de los programas de derechos humanos y atención a
víctimas.
 Participar en el diseño de estrategias de intervención grupal e individual y
apoyar en el desarrollo e implementación de cursos y talleres en temas
afines a derechos humanos y asistencia a víctimas.
 Cooperar en la promoción, difusión y fortalecimiento de los servicios de
atención a víctimas y derechos humanos, así como brindar información y
orientación a la población que lo requiera.
4
2. CONTEXTO DE LA INSTITUCIÓN Y
DEL PROGRAMA DONDE SE REALIZÓ
EL SERVICIO SOCIAL.
5
El programa de Servicio Social titulado, “Centro Integral de Atención a Víctimas”,
es una propuesta impulsada por la Dirección General de Derechos Humanos de la
Secretaría de Seguridad Pública, Dirección que específicamente depende de la
Subsecretaría de Prevención y Participación Ciudadana.
Revisar el ANEXO 1 donde se presenta el organigrama de la Secretaría de
Seguridad Publica destacando el área donde se realizó el servicio social.
La Secretaría de Seguridad Pública, es una institución Gubernamental de gran
importancia y alcance en nuestro país, se encarga de atender a cualquier
ciudadano mexicano que lo requiera, es una institución dedicada a la asistencia de
manera inclusiva y sus servicios son dirigidos a la población en general. A
continuación se hará énfasis en sus principales objetivos, atribuciones e historia.
Dicha Secretaría se plantea como fines principales, salvaguardar la integridad y
derechos de las personas, así como preservar las libertades, el orden y la paz
públicos y comprende la prevención especial y general de los delitos, la
investigación para hacerla efectiva, la sanción de las infracciones administrativas,
así como la investigación y la persecución de los delitos y la reinserción social del
individuo, en términos de esta Ley, en las respectivas competencias establecidas
en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. La seguridad pública
es una función a cargo de la Federación, el Distrito Federal, los Estados y los
Municipios.
La función de seguridad pública se realiza en los diversos ámbitos de competencia
por conducto de las Instituciones Policiales, del Ministerio Público, de las
instancias encargadas de aplicar las infracciones administrativas, de los
responsables de la prisión preventiva y ejecución de penas, de las autoridades
competentes en materia de justicia para adolescentes, así como por las demás
autoridades que en razón de sus atribuciones deban contribuir directa o
indirectamente al objeto de esta Ley. (Ley General de Seguridad Pública).
6
Con el objetivo de reconocer los principales objetivos de la SSP a continuación se
presenta una lista de ellos:
 Preservar la libertad, el orden y la paz públicos.
 Salvaguardar la integridad y derechos de las personas.
 Auxiliar a la Procuraduría General de la República y a los Poderes de la
Unión.
 Prevenir la comisión de delitos.
 Desarrollar la Política de Seguridad Pública del Poder Ejecutivo Federal.
 Proponer su Política Criminal.
 Administrar el Sistema Penitenciario Federal y el relativo al tratamiento de
menores infractores.
 Todo esto en los términos de las atribuciones que le encomiendan laLey
Orgánica de la Administración Pública Federal y otras leyes federales, así
como los reglamentos, decretos, acuerdos y órdenes del Presidente de la
República.
Cada uno de estos objetivos se rigen y se aplican de acuerdo a la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos publicada el 5 de febrero de 1917,
última reforma publicada el 13 de octubre de 2011.
Con el fin de mantener control interno, desarrollar correctamente su trabajo y
cumplir con los objetivos, la SSP se divide en ocho diferentes subsecretarías que
se mencionan a continuación:
 Subsecretaría de Prevención y Participación Ciudadana
 Subsecretaría de Planeación y Protección Institucional
 Subsecretaría del Sistema Penitenciario Federal
 Subsecretaría de Tecnologías de la Información
 Oficialía Mayor
 Unidad de Información y Análisis
 Unidad de Asuntos Jurídicos
 Unidad de Administración e Infraestructura
7
Las Subsecretarías son la áreas encargadas de planear, programar, organizar,
coordinar, controlar y evaluar el funcionamiento de las unidades administrativas
que tengan adscritas, así como de informar al Secretario de las actividades que
realicen en la operación diaria.
Resulta fundamental analizar las tareas de la Subsecretaría de Prevención y
Participación Ciudadana, ya que la Dirección General de Derechos Humanos,
instancia donde se realizó el Servicio Social depende de ella.
Corresponde a la Subsecretaría de Prevención y Participación Ciudadana:
 Coordinar, actualizar y perfeccionar las políticas de seguridad pública en
materia de prevención social del delito a través de la realización de estudios
sobre las causas estructurales del delito, su distribución geodelictiva y
tendencias históricas, en coordinación con las autoridades competentes de
las entidades federativas y municipales;
 Obtener, procesar e interpretar la información geodelictiva por medio del
análisis de los factores que generan conductas antisociales e identificar las
zonas, sectores y grupos de alto riesgo y sus correlativos factores de
protección;
 Construir esquemas de análisis de las causas generadoras del delito, a fin
de proponer programas acordes para desactivar sus efectos y atacar sus
factores estructurales;
 Desarrollar las políticas, programas y proyectos en materia de prevención
social del delito y supervisar la ejecución de acciones por parte de la
Secretaría;
 Establecer y coordinar los vínculos institucionales con las autoridades e
instancias responsables de la prevención social del delito y participación
ciudadana en los tres órdenes de gobierno, así como con la sociedad civil
para discutir y perfeccionar el impacto de las políticas públicas en la
materia, teniendo como eje el Consejo Ciudadano de Seguridad Pública;
8
 Crear y definir estrategias que permitan fomentar la participación ciudadana
en la prevención social del delito;
 Promover la inclusión de contenidos relativos a la prevención del delito en
los programas educativos, de salud, de desarrollo social y en general en los
diversos programas implementados por las autoridades competentes;
 Proponer al Secretario los aspectos, estructura, integración y
funcionamiento del Consejo Ciudadano de Seguridad Pública;
 Supervisar y evaluar el funcionamiento del sistema de emergencia
telefónica y el sistema de centros de atención a víctimas del delito, Banco
Nacional de Datos Sobre Casos de Violencia contra las Mujeres, Registro
Nacional de Personas Extraviadas, Sistema Integral de Atención y
Seguimiento a la Denuncia Ciudadana, así como cualquier otra base de
datos que se estructure para sumar esfuerzos en la detección temprana de
conductas antisociales;
 Supervisar las políticas y estrategias que garanticen la seguridad y
funcionamiento de las instalaciones estratégicas ante eventos de origen
natural o intencional que signifiquen riesgo para las mismas, proponiendo la
incorporación de criterios básicos de seguridad en el manual
correspondiente;
 Coordinar y vigilar, en el ámbito de su competencia la implementación de
los ordenamientos legales en materia de derechos humanos;
 Coordinar y vigilar los programas de fomento y protección de los derechos
humanos tanto al interior de las instituciones de seguridad pública, como en
las acciones y procedimientos que llevan a cabo sus miembros para
preservar el orden y la paz públicos, promoviendo la participación activa de
la ciudadanía y de instituciones nacionales e internacionales en la materia.
La Subsecretaría de Prevención y Participación Ciudadana se divide en dos
Direcciones Generales: La Dirección General de Prevención del Delito y
Participación Ciudadana y La Dirección General de Derechos Humanos. Es de
primordial interés analizar los objetivos y alcance de la Dirección de Derechos
Humanos, de manera que a continuación se indican sus fines principales:
9
Corresponde a la Dirección General de Derechos Humanos:
 Vigilar en las unidades administrativas correspondientes, la operación de
mecanismos y espacios para la atención integral a víctimas del delito,
propiciando la articulación con instituciones especializadas de salud;
 Desarrollar e implementar programas para asegurar entre el personal de la
Secretaría, el conocimiento y respeto pleno de la legislación nacional e
internacional en materia de derechos humanos;
 Establecer relaciones con las Comisiones de Derechos Humanos
nacionales, estatales y del Distrito Federal, así como, en coordinación con
la Secretaría de Relaciones Exteriores, con los consejos, relatores, comités
y otros mecanismos multilaterales del Sistema Interamericano y Universal
de los Derechos Humanos;
 Representar a la Secretaría ante los programas y comisiones
interinstitucionales y transversales de los tres órdenes de gobierno
especializados en la promoción, armonización y defensa de los derechos
humanos;
 Desarrollar instrumentos de colaboración en el ámbito de la Secretaría, con
organizaciones no gubernamentales especializadas en derechos humanos,
así como con otras instancias de la materia, para contar con registros y
procedimientos de atención, control y seguimiento a quejas, denuncias y
recomendaciones por violaciones a derechos humanos;
 Impulsar un sistema de atención a las violaciones de derechos humanos;
 Proponer medios alternativos para la solución pacífica de conflictos en
aquellos asuntos del ámbito de la Secretaría, de conformidad con las
disposiciones aplicables;
 Investigar y dar seguimiento a las quejas y denuncias de posibles
violaciones en materia de derechos humanos, en el ámbito de competencia
de la Secretaría;
10
 Establecer los mecanismos que faciliten la presentación de quejas y
denuncias por violaciones a los derechos humanos por parte de los
servidores públicos de la Secretaría;
 Intervenir en la investigación, resolución y seguimiento de quejas,
recomendaciones y propuestas de conciliación, así como en las visitas que
realice la Comisión Nacional de los Derechos Humanos a la Secretaría;
 Implementar estrategias en el ámbito de seguridad pública para la
protección de los derechos humanos de personas pertenecientes a grupos
vulnerables, así como para las acciones operativas propias de la
Secretaría;
 Instrumentar, en el ámbito de competencia de la Secretaría, programas de
fomento y protección de los derechos humanos, para promover la
participación activa de la ciudadanía, en coordinación con instituciones
nacionales e internacionales en la materia;
 Vigilar y evaluar el cumplimiento de las recomendaciones emitidas por la
Comisión Nacional de los Derechos Humanos a la Secretaría que hayan
sido aceptadas por ésta;
 Participar en la elaboración de instrumentos en materia de derechos
humanos;
 Proponer en el ámbito de su competencia, criterios de interpretación y
aplicación de las disposiciones jurídicas que correspondan a la Secretaría;
 En el ámbito de competencia de la Secretaría, atender las resoluciones
dictadas por organismosinternacionales en materia de derechos humanos
cuya competencia, procedimientos y resoluciones sean reconocidos por el
Estado Mexicano.
11
La Dirección General de Derechos Humanos atiende a cualquier ciudadano
mexicano que lo requiera. Víctor Hugo Pérez Hernández Director del área tiene
bajo su cargo dos direcciones adjuntas que son:
 Dirección General Adjunta de Promoción de los Derechos Humanos, y
 Dirección General Adjunta de Atención a Víctimas del Delito y Abuso de
Poder.
Cada una de las direcciones adjuntas se desempeñan como áreas de servicio
enfocadas en la población vulnerable: niños, mujeres y personas mayores, así
como personas en situación de calle y de bajos recursos.
El Centro Integral de Atención a Víctimas (CIAV) depende de la Dirección General
Adjunta de Atención a Víctimas del Delito y abuso del poder y los principales
programas impulsados por esta Dirección y por el CIAV son:
 Las brigadas itinerantes de Atención, grupos “nómadas” integradas por un
grupo interdisciplinario de profesionistas, ofrecen ayuda a todas aquellas
personas que han sido víctimas de desastres naturales y/o actos violentos.
Ofrecen orientación información y apoyo, así como referencias de
instituciones locales para que se brinde el seguimiento de caso
correspondiente.
 Atención telefónica a víctimas, es un servicio de cobertura nacional donde
personal especializado ofrece de manera gratuita apoyo psicológico,
orientación legal y primeros auxilios a distancia.
 Grupos de autoayuda presenciales, son conformados por conjuntos de
personas que tienen una situación de vida o problema en común y se
reúnen para hablar y brindarse apoyo mutuo, dirigidos siempre por un
profesional.
 Talleres Pisco-educativos, enfocados en niños y adolescentes de escuelas
públicas que se enfocan en prevenir la violencia conducidos por uno o dos
12
profesionales con el fin de reeducar a la población y prevenir fenómenos
violentos y delitos.
 Ludoteca para niños, espacio de juego creado con el objetivo de ofrecer
distintas modalidades de atención a niños víctimas de violencia.
 Bufete Jurídico, su misión es orientar jurídicamente a personas que hayan
sido víctimas de un delito.
 Mediación Penal, servicio que ofrece mediación a la población como una
opción para la solución de controversias de manera efectiva y pacífica.
 Atención Médica y Psicológica Especializada, dirigida a todas aquellas
personas que hayan sido víctimas de delito y de abuso de poder. La
atención psicológica cuenta con especialistas dedicados a terapias
individuales, grupales, para niños, adolescentes y adultos.
Todos los servicios que ofrece el Centro son gratuitos y cualquier ciudadano
víctima del delito puede solicitarlos.
La información correspondiente a este capítulo, se puede localizar en:
http://ssp.gob.mx/portalWebApp/appmanager/portal/desk?_nfpb=true&_pageLabel
=portals_portal_page_m2p1p2&content_id=810074&folderNode=810219&folderNo
de1=810222.
13
3. DESCRIPCIÓN DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL
SERVICIO SOCIAL.
14
El Centro Integral de Atención a Víctimas (CIAV) dependencia de la Dirección
General de Derechos Humanos de la Secretaría de Seguridad Pública cuenta con
diferentes programas enfocados a diversos sectores de la población.
Estos programas tienen como objetivos:
 Proporcionar información, atención, orientación y canalización, a quien haya
sido víctima de algún hecho delictivo y proporcionarles en su caso, atención
psicológica y jurídica.
 Promover el respeto y protección de los derechos humanos entre los
servidores públicos de la Secretaría de Seguridad Pública y de sus órganos
administrativos desconcentrados;
 Atender los requerimientos y recomendaciones de los órganos defensores
de derechos humanos por presuntas violaciones en la materia;
 Cooperar con las instancias interinstitucionales y de la sociedad civil
especializadas en derechos humanos;
 Fomentar la adopción de métodos alternos para la solución pacífica de
conflictos en el ámbito de la seguridad pública;
 Desarrollar protocolos y guías modelo de atención victimológica;
 Especializar a los servidores públicos responsables de apoyar a las
víctimas;
 Integrar redes de apoyo social e institucional así como impulsar la
conformación de grupos de autoayuda de la sociedad civil.
Mi participación se centró en:
 Apoyar la investigación y creación de material didáctico, entre ellos
manuales y guías, dirigidos a servidores públicos de la Secretaría y al
público en general.
 Coadyuvar en la mejora de otro tipo de material, como son presentaciones
dirigidas a niños, adolescentes y adultos, así como a servidores públicos
que manejan temas relacionados con la trata de personas, abuso sexual,
15
métodos alternos de solución de conflictos, específicamente mediación,
prevención del delito, etc.
 Participar en la reorganización de estrategias de intervención grupal e
individual.
 Apoye en la promoción, difusión y ofrecimiento de los servicios de atención
a víctimas y derechos humanos, también brindé información y atención a
población que así lo requirió.
16
4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
17
4.1 Antecedentes y Concepto.
Al comenzar con el análisis teórico que cimienta este trabajo, resulta fundamental
dedicar las primeras líneas al concepto de Administración. La Administración en
palabras de Hellriegel (1998), implica planear, organizar, dirigir y controlar los
procesos, técnicas, instrumentos, herramientas y recursos con los que cuenta una
organización con el fin de que cumplan las metas de ésta.
Es una ciencia cuyo principal objeto de estudio son las organizaciones de
cualquier tipo; pueden ser privadas, públicas e incluso se incluyen los pequeños
grupos de personas que requieren ser administrados como la comunidad de una
iglesia, un comité vecinal y la familia, por mencionar algunos ejemplos.
Dentro de cualquier organización, administrar significa implementar una serie de
pautas para lograr objetivos y metas específicas, a corto o largo plazo. La
administración es esencial en toda cooperación organizada, así como en todos los
niveles de la organización de una empresa (Koontz, 1988). De esta manera, la
administración coordina esfuerzos humanos individuales con el fin de
transformarlos en realizaciones sociales sólidas y útiles para toda la comunidad.
La administración como tal, antes de ser una disciplina, fue un procedimiento del
que el hombre se sirvió desde el momento que tuvo que gestionar los recursos
disponibles para sobrevivir. La administración como ciencia, se sistematizó,
surgiendo como área específica de estudio debido a varios factores políticos,
culturales y sociales, entre ellos, la Revolución Francesa y la Revolución Industrial
(Rodas, 1999).
Así se afianzó como integrante del sistema económico capitalista con el propósito
fundamental de incrementar las utilidades de las organizaciones. En ese
momento, aún no se hablaba de Administración de Recursos Humanos o
18
Administración de Personal, debido a que el bienestar del trabajador era un tema
que nadie consideraba importante, lo principal era preservar las ganancias, sin
importar las condiciones de trabajo y de vida de los empleados.
A continuación se mencionarán algunas de las principales corrientes tradicionales
que han marcado la evolución de la Administración, comenzando por la Teoría
Clásica de la Administración que engloba tres divisiones principales: la
Administración Científica del Trabajo, la Teoría de la Organización Formal y la
Teoría de la Burocracia (Bryans, P. y Cronin, T; 1990).
19
4.1.1 Administración Científica del Trabajo.
Frederick Taylor, (1856-1915) ingeniero industrial estadounidense, creador e
impulsor de la idea de Administración Científica del Trabajo, definió una serie de
pautas para sustituir los métodos existentes remplazándolos por un sistema de
control y coordinación estricto, delimitando las funciones de cada trabajador de
acuerdo asu puesto y jerarquía dentro de la organización.
Taylor es considerado el Padre de la Administración Científica, ya que fue el
primero que publicó una obra acerca de esta disciplina. En su libro, Administración
de Oficinas, habla por primera vez de las técnicas de racionalización del trabajo
del operario, por medio del estudio de tiempos y movimientos. Y fue hasta 1911
cuando publica su libro Principios de la administración científica, donde desarrolló
estudios de administración general (Rodas, 1999).
La técnica de tiempos y movimientos, buscaba obtener mayor rendimiento con
menor esfuerzo, brindando la máxima remuneración. Se basaba en las tres
siguientes premisas:
 Dar a cada trabajador la tarea más elevada posible de acuerdo con sus
aptitudes personales.
 Establecer una producción estándar.
 Premiar a los trabajadores que alcancen el estándar establecido y más aún
para aquellos que lo sobrepasen (Rodas, 1999).
La “Administración científica del trabajo”, es la precursora del sistema de
Administración de Recursos Humanos y sus subsistemas. El principal objetivo de
la Administración Científica era lograr el bien común dentro de la organización con
un nivel alto de prosperidad, en donde las relaciones interpersonales eran casi
nulas.
Rodas (1999, p.p. 53) describe las características básicas de la organización
racional del trabajo basándose en la Teoría de Taylor:
20
 Establecer esta técnica como la “mejor” debido a que según su creador, sí
era una ciencia, y no se basaba solo en empirismo e improvisación
 Escoger “científicamente” al trabajador y promover su entrenamiento y
desarrollo.
 Articular el trabajo como ciencia y dividirlo en dos partes principales: a)
Planteamiento a cargo de la gerencia; y b) ejecución a cargo de los
operarios y de sus superiores (Rodas, 1999).
Resumiendo, la Administración Científica del Trabajo, propuesta por Frederick
Taylor, es una teoría administrativa que marca una base fundamental de la
Administración de Recursos Humanos, sin embargo, en su planteamiento deja de
lado las relaciones interpersonales, trata al trabajador como un ente apartado,
competitivo y motivado solamente por la ganancia económica. Fija tareas
individuales, estrictas, estandarizadas y vigiladas.
El trabajo, según la Administración Científica, es racional, se tiene que medir en
tiempos y movimientos, es controlable, específico, monótono, mecánico,
individualista y analizado científicamente con base en ciertos patrones de medida.
De esta manera, la organización, es un sistema de colaboración entre empleados
y patrón (es). Es estable, con cierta jerarquía y pocas oportunidades de desarrollo.
Es científica, por lo tanto: sistematizada, estructurada y sincronizada, ya que usa
herramientas y métodos específicos para la selección de los empleados, el
análisis de las aptitudes y la asignación de tareas
21
4.1.2 Teoría Clásica de la Administración.
Henri Fayol, (1841-1925), francés, industrial e ingeniero civil; estableció los
principios de administración como guías para obtener una organización racional y
efectuar una dirección eficiente (Rodas, 1999). Una de sus principales
aportaciones, es que concibe a las organizaciones industriales como una serie de
funciones que se interrelacionan entre sí y de cuya eficiencia depende del éxito de
las empresas. Determina que las operaciones se segmentan de la siguiente forma:
1. Técnicas: fabricación, transformación.
2. Comerciales: compra, ventas.
3. Financieras: todo lo referente al movimiento de capitales, empréstitos,
crédito, acciones.
4. De seguridad: tanto en bienes de la empresa como en los de las personas.
5. Contabilidad: inventos, costos, estados financieros.
6. Administrativas: dividido en previsión, organización, mando, coordinación y
control.
Según Fayol, las funciones administrativas se encargan de coordinar y sincronizar
las demás operaciones de la empresa. De esta manera, la parte administrativa se
afianza como una de las más importantes dentro de la organización, influyendo
directamente en cada una de las demás áreas.
Retomado de Rodas (1999), los principios de administración que propuso Fayol
son:
1. División del trabajo. Cuanto más especializado sean los individuos, tanto
más eficientemente podrán desempeñar su trabajo.
2. Autoridad-responsabilidad. Los administradores tienen el derecho y la
autoridad de dar órdenes para la realización de las tareas.
3. Disciplina. Los miembros de una organización deben respetar las reglas y
acuerdos que la gobiernan.
22
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación en particular de una sola persona para evitar instrucciones
contradictorias y confusiones.
5. Unidad de dirección. Los esfuerzos de los empleados que trabajan en
proyectos deben ser coordinados por los administradores, pero sólo uno de
ellos debe ser responsable del comportamiento de aquellos.
6. Subordinación del interés particular al interés general. Los intereses de los
empleados en lo individual no deben tener precedencia sobre los intereses
de la organización en su conjunto.
7. Remuneración. El pago por las labores realizadas debe ser justo tanto para
el empleado como para el empleador.
8. Centralización. Los administradores deben asumir la responsabilidad final,
pero también deben conceder a sus subordinados autoridad suficiente para
el adecuado cumplimiento de sus funciones.
9. Cadena de mando. Una sola e interrumpida línea de autoridad
(representada a menudo por los cuadros y líneas perfectamente
establecidas de los organigramas) debe correr de un rango a otro desde la
alta dirección hasta el puesto de más bajo nivel en la compañía.
10.Orden. Materiales y personas deben hallarse en el lugar indicado en el
momento justo. En particular, los individuos deben ocupar los puestos más
convenientes para ellos.
11.Equidad. Los administradores deben ser amigables y justos con sus
subordinados.
12.Estabilidad en la permanencia del personal. Un alto índice de rotación de
los empleados no es eficiente.
13. Iniciativa. Debe darse libertad a los empleados de formular y ejecutar sus
propios planes.
14.Espíritu de grupo. La promoción del espíritu de grupo le otorga a la
organización el sentido de unidad.
23
Tomando en cuenta estos principios, surgió la Teoría Clásica de la Administración
en 1916. Así como la Administración Científica de Taylor enfatizaba la importancia
de las tareas y la asignación de las mismas dentro de la organización, la Teoría
Clásica de Fayol, brinda gran valor a la estructura organizacional como tal y a la
importancia que esta tiene en el logro del bienestar con base en la eficiencia y
eficacia.
Una de las más importantes aportaciones de la Teoría de Fayol es la
Universalidad de la Teoría Administrativa, es decir, que la Administración es una
práctica fundamental dentro de cualquier tipo de organización. No es exclusiva de
sistemas de negocios, sino más bien se aplica a cualquier estructura (social,
religiosa, familiar, etc.) que requiera de una distribución racional y una dirección
eficiente.
24
4.1.3 La Burocracia.
“La Burocracia es la última rama dentro de la Teoría Clásica; su creador, Max
Weber (1864-1920), describió el modelo burocrático como la forma más apropiada
de organización para empresas complejas y de gran envergadura. El modelo
burocrático se basa en la noción de autoridad legal-racional, es decir, que aquella
autoridad libremente reconocida por los empleados como inherente a la posición
de gerente dentro de la estructura jerárquica” (Bryans y Cronin, 1990, p.p.4).
La administración burocrática es un sistema basado en reglas, en una jerarquía
establecida con una clara división del trabajo y con métodos y procedimientos
detallados, (Hellriegel, 1998).
De acuerdo a Bryans y Cronin, (1990, p.p. 6) la burocracia se basa en ciertas
ideas principales como:
 La racionalidad en el trabajo, es decir, que las personas no involucren
sentimientos en elárea de labores. Esta área de labores es reconocida como
“la oficina”, un lugar público en donde los empleados desempeñan su trabajo.
 Las estructuras burocráticas cuentan con un sistema rígido de jerarquía y
escalamiento.
 En la Burocracia cada quien cumple estrictamente con lo que le toca, nadie
hace algo más que no esté especificado en su análisis de puesto y que se
encuentre claramente marcado un manual de procedimientos.
 La organización burocrática no es flexible, sigue reglas y procedimientos y
presta gran atención a la división del trabajo y a la especialización por
funciones. La burocracia supone que cada empleado es ampliamente apto
para su labor y experto en ésta, por lo tanto debe enfocarse en ella sin tratar de
intervenir en alguna extra que corresponda a otro trabajador.
 Los derechos y deberes de cada posición en la jerarquía están claramente
definidos y un sistema de procedimientos determina la forma de cómo debe
ejercerse la autoridad,
25
La siguiente imagen, muestra os aspectos fundamentales de la burocracia,
haciendo énfasis siempre en que la “racionalidad” es decir, el no involucrar
sentimientos ni pensamientos propios en el puesto de trabajo es primordial según
esta teoría para que cualquier empleado desempeñe correctamente sus funciones.
Esquema 1. Características principales de la Burocracia.
Dando un repaso a la Teoría Clásica de la Organización, se observó que muestra
al empleado como un ser que no mezcla sentimientos, cumple funciones
específicas, mantiene neutralidad afectiva, es poco expresivo, no tiene iniciativa,
se rige por las normas organizacionales y es motivado por el dinero y el poder.
Racionalidad e
del trabajo
Sigue reglas y
procedimientos
División de
trabajo y
especialización
de funciones
Jerarquía
claramente
definida
26
4.1.4 Escuela de las Relaciones Humanas.
La siguiente fase en el desarrollo de la Administración, surge con “La escuela de
las Relaciones Humanas”, la cual, intenta llenar la brecha que dejó la Teoría
Clásica de la Administración, al explicar las influencias del comportamiento
humano dentro de la organización.
Con Elton Mayo, se inicia en 1927 la Teoría Neoclásica de la Administración, la
cual criticaba a los pensadores clásicos por haber ignorado o haber visto de forma
sumamente simplista al recurso humano (Rodas, 1999).
Es importante mencionar que Mayo fue el primer psicólogo dedicado al estudio de
las Relaciones Humanas dentro de la organización. Taylor, Fayol y Weber,
contaban con instrucción en otras disciplinas, pero conocían poco sobre teorías
relacionadas con el comportamiento humano.
La Escuela de las Relaciones Humanas surge por una necesidad de los
empleados de ser reconocidos y “entendidos”. La Teoría Neoclásica se desarrolla
dentro de un contexto poco favorable, en donde los empleadores se resistían a
reconocer la importancia del recurso humano dentro de su empresa y donde la
sociedad no permitía el desarrollo de ciertos estratos.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas siguiendo lo propuesto por Rodas, (1999), son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kurt Lewin.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo.
27
Después de la Primera Guerra Mundial los cambios ocurridos en el ámbito político,
social y económico influyeron significativamente en las organizaciones. Desde
entonces, la visión de “organización” dejó de ser tan rígida, reemplazando la
dirección “monárquica” por una más participativa y democrática.
“El origen de esta escuela, se sustentó básicamente en los estudios llevados a
cabo por Elton Mayo en el departamento de investigación industrial de Harvard.
Esta actividad comenzó con los resultados de un estudio efectuado en la
organización Western Electric Co. en donde se buscaba establecer la relación
entre las condiciones de trabajo y su efecto en la producción” (Rodas, 1999, p.p.
76).
Mayo y sus colaboradores realizaron una serie de experimentos basándose en la
premisa de que las condiciones laborales afectaban directamente el rendimiento
de los empleados, sin embargo y a pesar de todas las modificaciones efectuadas
en el estudio, los resultados eran inesperados, “los niveles de producción
seguían aumentando, independientemente de las condiciones de trabajo bajo las
cuales se desarrollaba cada empleada, incluso después de volver a las
condiciones previas del experimento, los niveles de producción permanecieron
elevados y se redujeron las faltas por enfermedad y el ausentismo” (Bryans y
Cronin, 1990, p.p.5).
Fue entonces, cuando Mayo y sus colaboradores comenzaron a detectar que las
empleadas sentían que su trabajo era realmente importante, sabían que formaban
parte fundamental de la organización y su opinión era tomada en cuenta. Aún así,
siguieron con el experimento y realizaron más cambios de condiciones.
Dedujeron, con base en la penúltima etapa del estudio que no fueron las
modificaciones al ambiente y a las condiciones de trabajo lo que produjo el cambio
en los niveles de producción, sino, el interés que mostraron los investigadores en
los empleados sometidos a estudio. Este efecto social, se denomina, dentro de la
escuela de las relaciones humanas, “Efecto Hawthorne”.
28
Después del gran hallazgo, los investigadores procedieron a demostrar la
importancia de la estructura informal de la organización sobre el comportamiento
de los individuos agregando una cuarta etapa al estudio.
La última etapa se enfocó en el análisis de las redes de amistad dentro de los
grupos de trabajo y al liderazgo natural detectado en los grupos informales.
Observaron y estudiaron las reglas y normas de convivencia establecidas por los
mismos trabajadores, las situaciones donde se involucraban el poder y la
autoridad, las diferencias individuales, relaciones interpersonales y la importancia
de la toma de decisiones.
La motivación, el estado de ánimo de los empleados, los estilos de dirección, la
comunicación y las dinámicas de grupo se reconocieron como factores clave que
influyen en la productividad y en la satisfacción de los trabajadores.
Así, los experimentos de Hawthorne fundaron como tal, la base de la
Administración de Recursos Humanos, incluyendo en el estudio administrativo la
importancia de las relaciones interpersonales dentro de la organización y el serio
efecto que éstas tienen en la productividad. A partir de ahí, “el Recurso Humano”
se establece como el principal factor de cualquier empresa haciendo hincapié en
la importancia del sistema social informal que opera en una organización.
29
4.2Subsistemas de la Administración de Recursos Humanos
En los últimos años mucho se ha hablado sobre “ARH” (siglas asignadas para el
término: Administración de Recursos Humanos); pero ¿sabemos a lo que nos
referimos cuando tocamos este tema?, ¿Conocemos todos los aspectos
involucrados en el proceso?, y principalmente, ¿Somos consientes de lo que
implica una buena Administración de Recursos Humanos dentro de una
organización y cuáles son sus principales objetivos?
Este apartado explora cada uno de las cuestiones mencionadas, e intenta
proporcionar la base sobre la que sustentará el trabajo posterior.
El constructo “Administración de Recursos Humanos” se compone de dos
conceptos básicos, ellos son: Administración y Recursos Humanos, por lo tanto
resulta de suma importancia definir cada uno de ellos.
“El término Recursos Humanos se refiere a las personas que componen una
organización” (Werther, 2000, p.p. 6), también conocidos como: empleados o
trabajadores.
El Recurso Humano es una pieza más de la gran máquina: la empresa; pero no es
cualquier pieza. El capital humano conforma la parte más importante de cualquier
organización, ya quegracias a la aplicación de sus conocimientos y habilidades, a
la fuerza de trabajo y a la capacidad de cumplir con sus tareas, las organizaciones
alcanzan las metas propuestas y se conforman como una empresa sólida.
“La importancia de las labores de Recursos Humanos, se hace evidente cuando
se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento común a
toda organización; en todos los casos, son hombres y mujeres quienes crean y
ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones” (Werther,
2000p.p. 6).
Los objetivos de la Administración de Recursos Humanos y las técnicas
empleadas en cada uno de los subsistemas, han ido evolucionando y se han
adaptado a las normas y procedimientos organizacionales implementados.
30
Los avances tecnológicos han impulsado la formación de nuevas y mejores
prácticas de administración, desarrollando así, un proceso completo y eficaz.
Por lo tanto, y con base en las teorías y definiciones antes mencionadas, se puede
definir a la Administración de Recursos Humanos, como un proceso incluyente, es
decir, un área de acción en donde colaboran diferentes disciplinas, entre ellas la
psicología, administración, derecho, medicina laboral, entre otras; todas ellas unen
su esfuerzo para lograr un objetivo común: el bienestar del trabajador y la
prosperidad de la organización.
Conforme pasan los años, los desafíos de las organizaciones aumentan y se
vuelven más complejos. El compromiso con el medio ambiente, la necesidad de
calidad en los productos y servicios, la globalización y la competencia, entre otros
efectos sociales han ocasionado que las empresas busquen mayor
perfeccionamiento en el proceso de producción logrando que sus productos sean
competitivos y de alta calidad.
Para satisfacer las necesidades y afrontar los objetivos internos y externos, las
organizaciones establecen metas claras que debe seguir cada uno de los
departamentos involucrados. Por lo tanto, las metas de la Administración de
Recursos Humanos dependen siempre de la política organizacional, tomando en
cuenta la visión, misión y filosofía de ésta.
Retomando lo mencionado por Werther (2000), la dirección de personal es un
sistema de actividades interdependientes, que se llevan a cabo de forma conjunta.
Las actividades de dirección de personal constituyen un sistema interconectado
con límites, cada uno de los subsistemas influye en el otro y por lo tanto, interviene
en el funcionamiento total de la organización.
Debido a la gran influencia del medio en la organización, la ARH no es un proceso
rígido y completamente estable, por el contrario, es cambiante, adaptable y
dependiente por completo del medio en el que se desenvuelve la organización,
31
hablando específicamente del contexto político, social, histórico, filosófico,
psicológico y tecnológico en el que se ha venido desarrollando la empresa.
“La ARH no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia de las
organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite establecer
condiciones favorables para que éstas consigan objetivos individuales”
(Chiavenato, 2000 p.p. 152, 153).
Para poder lograr cada uno de sus objetivos, la Administración de Recursos
Humanos se divide en subsistemas interrelacionados e interdependientes.
Retomando la clasificación de Ivancevich (2005) estos son:
 Proceso de empleo
 Evaluación y Administración del Desempeño
 Desarrollo y Capacitación de los Recursos Humanos
 Generalidades de la Remuneración
 Seguridad e Higiene de los Recursos Humanos, y
 Relaciones Laborales
Dentro del último punto de la clasificación, Relaciones Laborales, en el presente
trabajo se incluye el análisis del concepto Desarrollo Organizacional, con el fin de
complementar y enriquecer la propuesta.
Una vez puntualizados los procesos básicos en la Administración de Recursos
Humanos, el paso a seguir es describir a fondo cada subsistema involucrado en el
proceso de ARH.
32
4.2.1 Proceso de Empleo.
El proceso de Empleo abarca dos tópicos principales, estos son: reclutamiento y
selección.
Antes de iniciar con la descripción del proceso de reclutamiento, resulta importante
mencionar el concepto de “Pronóstico de demanda de empleados” que se refiere a
“la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la
organización. Varios factores organizacionales, incluyendo la estrategia
competitiva, tecnológica, estructura y productividad, pueden influir en la demanda
de recursos humanos.” (Bohlander, 2001 p.p. 86)
Una vez que la organización pronosticó los requerimientos futuros de personal,
debe determinar si dispone de la cantidad y tipo suficiente de empleados para
cubrir las vacantes esperadas, de esta manera la planeación de Recursos
Humanos debe esforzarse por lograr el equilibrio adecuado entre el énfasis que se
da a los factores de demanda y oferta.
El factor “oferta” representa al número de personas que cumplen con las
características que la empresa requiere, y que están dispuestos a trabajar para
esta organización aceptando sus términos y condiciones. La oferta se clasifica en
interna y externa. Se entiende como oferta interna a los trabajadores que ya
laboran dentro de la organización y que son aptos para ocupar un puesto de
nueva creación o para ser promovidos a un mejor puesto. Y la oferta externa son
personas que se encuentran fuera de la organización y cumplen con las
características necesarias para ocupar el puesto.
Considerando lo dicho, cuando se haya identificado alguna vacante, requiriendo
nuevo personal, inicia el proceso de reclutamiento.
Con el afán de proporcionar claridad al concepto de reclutamiento, a continuación
se mencionan dos definiciones:
 “Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de
33
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo” (Werther, 2000, p.p. 150).
 Según Chiavenato (2000, p.p. 208) “el reclutamiento es un conjunto de
técnicas y procedimientos orientados a traer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En
esencia es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar”.
Así pues, podemos entender que el reclutamiento es un proceso clave dentro de la
Administración de Recursos Humanos ya que gracias a éste, la empresa solicita y
busca candidatos aptos para ocupar un puesto específico; el candidato debe
contar con características, habilidades y aptitudes definidas y establecidas en un
previo análisis de puesto.
El proceso de reclutamiento comienza formalmente cuando se genera una vacante
dentro de la organización. Ya sea por: una renuncia, promoción, rescisión o por un
puesto de nueva creación.
Existen dos tipos de reclutamiento, interno y externo. El interno se lleva a cabo
dentro de la organización, con los individuos que ya se encuentran trabajando en
ésta. El reclutamiento externo se pone en marcha con individuos ajenos a la
organización, en el caso de que la oferta interna no sea suficiente o no cumpla con
las características necesarias.
El segundo paso del reclutamiento, es la requisición del puesto. El formato de
requisición de personal incluye características específicas con las que deberá
contar el ocupante, experiencia requerida y salario que se le podrá pagar, nivel y
nombre del puesto, área en la que se localiza, entre otras.
34
4.2.1.1 Canales o Fuentes de Reclutamiento.
Al realizar un proceso de reclutamiento interno, las fuentes comúnmente
empleadas son: pegar avisos en un tablero, enviar mensajes directos o masivos, y
crear boletines de información.
En el caso del externo, las técnicas principales son (Chiavenato, 2000):
 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o quese
habían presentado en otros procesos de reclutamiento (cartera).
 Candidatos presentados por empleados de la empresa (recomendados).
 Carteles, anuncios o volantes.
 Contactos con sindicatos o asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios.
académicos, centros de integración, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
 Contactos con otras empresas (juntas de intercambio).
 Anuncios en periódicos, revistas y otros medios de prensa escritos.
 Agencias de reclutamiento y/o Assessment Center
 Anuncios en medios de publicidad masivos (T.V., radio, internet).
 Outsourcing.
Después de que la vacante ha sido publicada con fines de reclutamiento externo,
el siguiente paso es la Selección de Personal.
35
4.2.1.2 Selección de Personal.
Según Arias, (1983 p.p. 257), el proceso de selección de personal se entiende
como “Un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado
siempre y cuando el costo que genere a la organización sea también adecuado”.
Encontrar al “hombre adecuado” se puede interpretar de varias maneras, y estas
diferentes formas de desmenuzar el constructo “hombre adecuado” se relacionan
con los requerimientos y políticas organizacionales específicas con las que cuenta
cada institución.
Así pues, el proceso de selección comienza justo después del reclutamiento, una
vez que las características y habilidades requeridas en el puesto han sido
definidas, la situación organizacional ha sido analizada y se han valorado los
recursos existentes en la empresa.
El primer paso formal en la selección de personal es tener ubicadas todas las
posibles formas de contacto con los aspirantes al puesto. A continuación, se
deben agendar citas con cada candidato que resulte elegible, es aquí donde el
proceso puede tomar diferentes caminos. Por lo regular, en la primera cita se
realiza una entrevista; ésta, suele ser corta y estructurada, se intenta conocer de
una manera superficial al individuo, saber por qué se interesa en el puesto y cuál
es su oferta. La entrevista puede ser colectiva o individual. Esta fase es
comúnmente llamada “pre-entrevista” o entrevista preliminar, a los individuos con
mayores posibilidades para ocupar el puesto se les puede realizar una segunda
entrevista profunda.
Según Arias (1983), los tópicos que suelen presentarse dentro de esta entrevista
son:
 Historia laboral
 Historia educativa
 Historia personal
 Proyectos a largo y corto plazo
36
 Hobbies y tiempo libre
Posteriormente, a las personas que “superen” estas fases se les aplicarán una
serie de pruebas psicométricas. Cada organización cuenta con diversos tipos de
pruebas, dirigida a diferentes perfiles de puesto, pueden ser aplicadas de manera
individual y colectiva, analizándose con éstas diferentes actitudes, habilidades,
características y aptitudes.
El proceso de selección es largo y toma tiempo. Los pasos que hasta ahora han
sido planteados no son seguidos rigurosamente de la misma manera por cada
organización, cada empresa de acuerdo a sus necesidades y posibilidades elige el
proceso de selección que mejor se adapte a sus políticas.
Teóricamente, el siguiente paso consiste en una entrevista más, esta vez, la
realiza el que será el jefe directo o el encargado del área donde se encuentra el
puesto a cubrir, en ésta se tocan temas relacionados primordialmente con las
habilidades y conocimientos específicos que requiere el puesto. En esta etapa
también se pueden incluir pruebas técnicas de trabajo para evaluar de manera
práctica los conocimientos del candidato en el área.
Él o los candidatos que han llegado hasta aquí continuarán con las siguientes
fases del proceso, que por lo regular se conforman de un examen médico y un
estudio socioeconómico.
El examen médico junto con las pruebas psicométricas y el estudio
socioeconómico constituyen las fases más costosas en el proceso.
Actualmente, el trabajo del seleccionador se ha tornado más complicado debido a
que la sociedad en el medio laboral conoce perfectamente sus derechos y por lo
tanto exige un proceso de selección equitativo y con mayores oportunidades. La
corrupción y discriminación son tópicos que frecuentemente empañan el proceso,
por lo tanto, todo debe ser transparente, conforme a las normas y políticas
establecidas y sin proporcionar ninguna preferencia o beneficio.
37
La culminación del proceso de selección ocurre cuando el área de Recursos
Humanos y el departamento en dónde se encontraba la vacante, toman una
decisión y elijen al candidato que cumple con todas las características, aptitudes y
habilidades requeridas por la organización.
Después de la toma de decisión, se le informa al candidato que ha sido elegido,
posteriormente se analiza el contrato junto con él, para que todos los términos y
condiciones queden claros, especificando sus derechos y obligaciones dentro de
la organización, mostrándole el lugar donde desempeñará sus tareas,
proporcionándole todos los materiales y herramientas necesarias para su correcto
desempeño, de esta manera, se da por concluida la contratación.
Blanco, (1987 p. 28) en su libro “Cómo seleccionar nuestro personal” propone una
variante del proceso de selección. En esencia cada propuesta comprende los
mismos pasos, pero en diferente orden o con características distintas.
Es notable resaltar que el proceso de selección no es rígido, por el contrario,
siempre resulta adaptable y por lo tanto modificable.
38
4.2.2 Evaluación y Administración del desempeño.
La evaluación del desempeño es una técnica de medición relativamente nueva;
según Dolan, Schuler y Valle, (1999, p.p. 191), se define como: “Un procedimiento
estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como con el grado
de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y
si podrá mejorar su desempeño futuro”.
Es un proceso sistemático y continuo que puede ser llevado a cabo por un
departamento específico, por Recursos Humanos o por los jefes directos que de
igual forma se pueden encargar de esta evaluación.
En su libro, Dirección y Gestión de Recursos Humanos, (2001 p.p. 244), Gómez-
Mejía, Balkin y Cardy, definen evaluación del desempeño como “Un proceso que
implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas en una
organización”.
Una vez que se han definido las dimensiones a medir, el siguiente paso es asignar
instrumentos y escalas de medición. Los métodos para realizar la medición
pueden ser cualitativos o cuantitativos, dependiendo del puesto que ocupa la
persona que será evaluada. La técnica de medición más adecuada se elije de
acuerdo al tipo y número de población que será aplicada, a las políticas
organizacionales y sobre todo, teniendo claras las metas que se quieren alcanzar.
A continuación se mencionan los principales métodos de evaluación del
desempeño según Dolan y cols. (1999 p.p. 195,196):
 Evaluación por parte de los superiores. El superior es el jefe inmediato del
subordinado al que se evalúa.
 Autoevaluación. Se debe reconocer que esta técnica está sujeta a sesgos y
distorsiones.
39
 Evaluación por parte de los iguales. Esta técnica es especialmente válida
cuando los superiores no tienen acceso a algunos aspectos del rendimiento
de los subordinados.
 Evaluación por parte de los subordinados. La evaluación que realizan los
subordinados, puede hacer que los superiores sean más consciente de su
efecto sobre éstos.
 Evaluación por parte de los clientes. Resulta adecuada en diversos
contextos, debido a que los clientes tienen una visión “exterior” del
desempeño real de un trabajador en el área de servicios.
 Evaluación 360°. Es un compendio de todos los anteriores. Es de gran
utilidad pero su administración resulta más complicada.
 Seguimiento informático. Una tendencia más reciente en la evaluacióndel
rendimiento, es la recogida de datos mediante computadoras.
Jackson, (1992), menciona que la evaluación del desempeño debe cumplir con
ciertos criterios para que sea un estudio científico real, y estos son:
 Descubrir lo que de otro modo estaría oculto.
 Partir del sentido común, estar libre de jerga y ser susceptible de aplicación
en una forma comprensible.
 Ser capaz de cambiar el marco cognoscitivo dentro del cual los gerentes
ven el mundo y con base en el cual actúan.
 Habilitar a los gerentes para ganar control sobre los procesos identificados
(por predicción, intervención u otra acción) y así capacitarlos para producir
resultados que de otro modo no podrían hacerlo.
 Tener en cuenta presiones del grupo, prejuicios, inclinaciones, diferencias
culturales y otras influencias.
 Ser capaz de comprobar el conocimiento que genere, con el objeto de
hacerlo válido.
La evaluación del desempeño mejora la calidad y la producción, debido a que los
empleados después de la evaluación reciben una retroalimentación que les
40
permite conocer sus áreas de oportunidad, es decir, aquellas tareas en las que
deberán mejorar. El empleado sabrá cuales son los puntos principales en los que
tendrá que dedicar más tiempo y empeño y en cuáles labores cumple
correctamente con su objetivo personal y organizacional.
La retroalimentación proporcionada después de la evaluación del desempeño,
también funciona como un catalizador de la comunicación interna en la
organización, debido a que una vez que el jefe directo y el subordinado conocen
los resultados, podrán trabajar conjuntamente en el mejoramiento del área o
departamento.
41
4.2.3 Desarrollo y Capacitación de los Recursos Humanos.
Después de que la empresa contrata a una persona para cubrir una vacante,
cuenta con sus servicios durante cierto tiempo y evalúa su desempeño de acuerdo
a los estándares establecidos, se compromete a brindarle ciertos beneficios a
cambio de su fuerza de trabajo. Estos beneficios por lo regular se enfocan en
mejorar la calidad de vida del trabajador dentro y fuera de la organización a corto,
mediano o largo plazo.
Así también, la capacitación juega un doble rol, como beneficio para el trabajador
y como obligación de la organización. Se conforma como un procedimiento que se
ha empleado a lo largo de muchos años, desde la época de la Teoría Clásica de la
Administración, donde Taylor y sus colaboradores se encargaban de “adiestrar” a
los trabajadores mostrándoles nuevas y mejores técnicas para llevar a cabo sus
tareas de una manera rápida y eficaz.
La capacitación se puede definir como: “Una acción destinada a desarrollar las
aptitudes del trabajador, con el propósito de prepararlo para desempeñar
eficientemente una unidad de trabajo específica e impersonal” (Mendoza, 2008,
p.p. 24).
El enfoque antiguo definía de manera aislada adiestramiento, capacitación y
desarrollo, sin embargo, actualmente se considera adecuado incluir los tres
rubros en una sola definición y un solo departamento encargado de impulsar
políticas de adiestramiento, capacitación y desarrollo, uniendo estos conceptos en
un nuevo constructo: “formación”.
“La formación consiste en un conjunto de actividades que tienen como propósito
mejorar el rendimiento presente y fututo, aumentando la capacidad a través de la
mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes” (Dolan, S; Schuler, R, Valle,
R; 1999, p.p. 127). Se conforma como un proceso completo, por medio del cual la
organización se encarga de mantener actualizado al personal.
42
Para dejar más clara la unión de conceptos, en seguida se plantean las principales
diferencias entre adiestramiento y capacitación, retomando a Mendoza (2008),
quien dice que el adiestramiento es orientado a personas que seguirán ocupando
el mismo puesto de trabajo y la capacitación se enfoca a aquellos que ocuparán
un puesto nuevo, por promoción o transferencia.
El adiestramiento ha sido históricamente enfocado a áreas técnicas de la
organización. Es un proceso que dota a una persona de habilidades para realizar
eficientemente una tarea de tipo manual, labores operativas y/o manejo de equipo
y herramientas de trabajo.
Por su parte, el desarrollo se enfoca primordialmente a puestos ejecutivos y altos
mandos. “El desarrollo persigue el crecimiento integral del hombre, de modo que
éste pueda manifestar y aprovechar todo su potencial y aptitudes”, (Mendoza,
2008, p.p. 30).
La principal razón por la que los programas de desarrollo dentro de una
organización se enfocan estratégicamente a ejecutivos y altos mandos, es porque
el proceso es más largo y las técnicas más costosas; y aún así, los ejecutivos son
evaluados para saber si de acuerdo a su personalidad, trayectoria en la
organización y potencial son aptos para integrarse a un programa de desarrollo.
Los jefes de departamento o jefe directo son aquellos que regularmente definen si
hay áreas en las que hace falta capacitación, ya que ellos tienen contacto cercano
con los trabajadores y pueden detectar áreas de oportunidad. Aunque en algunos
casos, el área de capacitación define en que departamentos es vital implementar
un proceso de capacitación.
La estrategia de capacitación puede definirse como: “El establecimiento de planes
de acción previamente analizados que respondan a la incertidumbre del entorno.
El propósito, cumplir objetivos además de proporcionar dirección y cohesión del
área de capacitación hacia la empresa” (Sánchez, 2001, p.p. 13).
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Para que un proceso de capacitación funcione, debe concebirse como un proceso
de educación en el cuál se propicia una relación estrecha de comunicación jefe-
empleado. Es fundamental crear y fomentar una cultura de identidad empresarial,
basada en: políticas organizacionales, misión y visión, así como en la imagen que
quiere mostrar la organización al exterior y los valores organizacionales que se
desarrollan en el interior.
Indudablemente, en los últimos años, la formación y el desarrollo integral de los
trabajadores dentro de la organización se han convertido en tópicos de creciente
interés. Los empresarios y líderes institucionales, han notado que impulsar una
constante capacitación en los empleados no solo propicia cambios importantes en
la productividad, producción y calidad sino que provoca una constante
actualización de conocimientos y técnicas que mantienen a la empresa en un sitio
estratégico en cuanto al manejo de recursos, crecimiento de la organización y por
lo tanto un estatus alto de beneficios sobre su competencia directa.
Debido a que la capacitación conforma uno de los tópicos de principal interés en
este trabajo, se concluye de esta manera en el presente apartado, ya que el
siguiente capítulo es dedicado a analizar puntualmente los antecedentes de la
capacitación en nuestro país así como los objetivos, ventajas y etapas del
proceso.
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4.2.4 Generalidades de la Remuneración.
Los impulsores de la Teoría Clásica de la Administración, afirmaban que el
principal elemento motivador para el empleado a cambio de su fuerza de trabajo
era el dinero; una variable importante que desencadena satisfacción.
Pero ahora se sabe, que si bien la paga justa es un factor primordial en la vida
laboral, no lo es todo. Para que el sueldo se convierta en un verdadero factor
motivacional debe cumplir con muchas condiciones, entre ellas, que sea justo y
equitativo, es decir, que cada trabajador reciba lo que se le prometió de acuerdo a
sus labores desempeñadas y que sea puntual, que se entregue la cantidad
adecuada en el día acordado.
Las compensaciones o retribuciones por el trabajo son consideradas como una
fuente de reconocimiento, una recompensa tangible para el trabajador.
“La compensación incluye todas las formas de retribución y recompensa que
reciben los empleados por desempeñar sus puestos. La compensación directa
abarca sueldos y salarios, incentivos, bonificaciones y comisiones; la
compensación indirecta incluyelas prestaciones diversas que dan los patrones, la
compensación no monetaria abarca los programas de reconocimiento, empleos
remuneradores y horarios flexibles de trabajo” (Bohlander, 2001 p.p. 361).
Según Reyes, (1999), los salarios pueden clasificarse:
1. Por el medio empleado para el pago: a) Salarios en moneda. b) Salarios en
especie, que se pagan con comida, productos, habitación, servicios, etc. c)
mixto.
2. Por su capacidad adquisitiva: a) Nominal. Es la cantidad de unidades
monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor. b) Real. Es
la cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el
salario total que recibe.
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3. Por su capacidad satisfactoria: a) Individual, basta para satisfacer las
necesidades del trabajador. b) Familiar, requiere la sustentación de la
familia del trabajador.
4. Por sus límites: a) Mínimo, que es el más pequeño que permite satisfacer
las necesidades del trabajador, o de su familia. b) Máximo, es el más alto
que permite a la empresa una producción costeable.
5. Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario: a) Personal b)
Colectivo c) De equipo.
6. Por la forma de pago: a) Por unidad de tiempo, es aquel que sólo toma en
cuenta el tiempo en el que el trabajador pone su fuerza de trabajo a
disposición del patrón. b) Por unidad de obra, también llamado por
rendimiento, es aquel en el que se computa de acuerdo al número de
unidades producidas.
Las metas más comunes de una política de estrategia de compensación, según
Sherman (1999), incluyen:
1. Recompensar el desempeño anterior de los empleados.
2. Permanecer competitivos en el mercado laboral.
3. Mantener la equidad salarial entre los empleados.
4. Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la
organización.
5. Controlar el presupuesto de compensaciones.
6. Atraer a nuevos empleados.
7. Reducir rotación innecesaria.
Éstas, deberán cumplir siempre con las expectativas de la organización en cuanto
al sistema financiero y mercantil, pero también, deben respetar el valor
motivacional que implica la compensación, desarrollando un sistema equilibrado y
estándar para el pago por desempeño.
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Los objetivos principales de la administración de la compensación, según Juárez
(2000) son: equidad interna, competitividad externa y estimular niveles superiores
de desempeño personal.
Sherman, (1999), menciona que en la gestión remuneración se mezclan diferentes
factores, éstos pueden ser internos o externos.
Los factores internos son:
a) Política de compensación de la organización, ya antes definidas.
b) Valor del puesto. Estos valores pueden resultar fuertemente influenciados
por el mercado laboral.
c) Valor relativo del empleado. Resultados que éste presenta medidos por
medio de una evaluación del desempeño. A los empleados de “valor
relativo alto” se les pueden brindar compensaciones extras, monetarias o
no monetarias, así como incluirlos en sistemas de promoción.
d) Capacidad de pago de la empresa. De acuerdo a la clase de empresa o
institución; en el sector público, el presupuesto anual destinado es el
principal factor a tomar en cuenta al momento de la asignación de puestos y
en el sector privado, las ganancias y utilidades definen las retribuciones.
Los factores externos que influyen en la asignación de salarios son:
a) Condiciones del mercado laboral, que especificarán los sueldos justos
adecuados para una organización de acuerdo al rubro de ésta, la zona en la
que se encuentre y el grado de oferta y demanda actual.
b) Niveles de compensaciones locales. Los datos sobre los niveles
compensatorios del área geográfica pueden obtenerse mediante encuestas
de sueldos y salarios locales.
c) Costo de vida. Debido a la inflación, los niveles de compensación deben
ajustarse hacia arriba, en forma periódica, a fin de ayudar a los empleados
a mantener el poder de compra (La calidad de vida implica no solo cubrir
necesidades básicas, sino, sentirse satisfecho con el propio funcionamiento
y desenvolvimiento en la sociedad a la que se pertenece.
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4.2.5 Seguridad e Higiene de los Recursos Humanos.
La implementación de las Normas de Seguridad e Higiene dentro de una
organización se impulsan debido al gran interés por preservar condiciones
favorables dentro de ésta y con el fin de evitar cualquier tipo de riesgo y/o
accidente.
Sin embargo, procurar salvaguardar a los empleados no es una tarea fácil, ya que
la empresa por naturaleza está llena de riesgos, tales como: maquinaria peligrosa,
equipos viejos o dañados, instalaciones maltratadas, malas condiciones
ambientales; estos factores, entre otros, conforman los principales riesgos de
seguridad dentro de una organización y la empresa deberá cumplir siempre con
las normas establecidas en la ley y alcanzar los objetivos internos sobre Seguridad
e Higiene.
Para poder cumplir con estos objetivos, es primordial basarse en la legislación de
Seguridad e Higiene vigente en la localidad o en el país donde se desarrolla la
empresa.
En México, la Ley Federal del Trabajo plantea los lineamientos a seguir dentro de
una organización en materia de Seguridad e Higiene, sin embargo, años atrás, en
el país y en el mundo entero, casi todos los obreros trabajaban en un medio
peligroso y bajo condiciones inhumanas, cumpliendo con jornadas de trabajo
imparables y recompensados con salarios realmente miserables.
Los pagos por accidentes de trabajo en la mayor parte de industrias eran nulos,
algunos proporcionaban una compensación por el daño, pero, de igual manera
resultaba inútil y mínima.
Más tarde, se establecieron medidas de prevención de accidentes y enfermedades
de los empleados. Las condiciones de la organización debían mejorar y
convertirse en un medio adecuado para las labores que ahí se desempeñaban.
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Entonces, una vez que todos estos requerimientos fueron legislados, cada
industria debía asegurarse de contar con todos y cada uno de los lineamientos en
materia de Seguridad e Higiene, ya que a partir de ese momento serían
supervisados por dependencias gubernamentales y si no cumplían al pie de la
letra con todos los requerimientos, la empresa corría el riesgo de ser clausurada.
Cuando apareció en la Ley Federal del Trabajo el apartado dedicado a Seguridad
e Higiene, daba por hecho que las condiciones de trabajo dentro de las industrias
en México mejorarían de manera notable, sin embargo, hasta la fecha, muchas
siguen sin cumplir las obligaciones que la ley establece.
Las obligaciones de todo empleador consisten en mantener en buenas
condiciones las instalaciones, renovar de manera periódica los materiales y
herramientas, colocar la señalización requerida en lugares estratégicos donde
todos los trabajadores puedan verlas. También debe proporcionar siempre la
capacitación adecuada para que se pueda llevar a cabo el trabajo con seguridad,
colocar en un lugar visible todos los reglamentos y normas federales de seguridad
en el trabajo y por último asegurarse además de que cada empleado este
enterado de cualquier riesgo a la seguridad y la salud antes de emprender una
tarea o proyecto. No obstante, la responsabilidad no solo recae en el empleador,
sino que los empleados deben conocer las reglas institucionales sobre Seguridad
e Higiene.
En México, existen dos instituciones principales de salud, estas son el IMMS
(Instituto Mexicano del Seguro Social) y el ISSSTE (Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales del los Trabajadores del Estado), cada una de ellas está
destinada a un sector, la primera al sector privado, es decir aquellos que trabajan
en empresas privadas y la segunda a aquellos trabajadores que desempeñan sus
labores en instituciones gubernamentales. De esta manera, todos los trabajadores
de nuestro país cuentan con la seguridad de ser atendidos en una Institución de
Salud en caso de alguna emergencia o enfermedad.
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En los primeros años del siglo XX, tras una oleada de desastres laborales, la