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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
 DE MÉXICO 
 FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
 
 
 
 PROPUESTA DE UN TALLER DE CAPACITACIÓN 
PARA FORTALECER HABILIDADES GERENCIALES 
 EN DIRECTIVOS 
 
 
T E S I N A 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: 
 LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA 
 
P R E S E N T A: 
REA AMAYA CERES ABRIL 
ASESOR: LIC. ALBERTO LOZADA VÁZQUEZ 
 
 CIUDAD UNIVERSITARIA 2011 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
Agradecimientos 
 
A la Universidad Nacional Autónoma de México, porque desde el comienzo me 
abrió sus puertas para desarrollarme profesionalmente, facilitándome los recursos 
necesarios para lograr mis objetivos. Decir que llevo la sangre azul y la piel 
dorada, es poco, comparado con el agradecimiento que le tengo a mi Alma Mater. 
Hoy y siempre: “POR MI RAZA HABLARÁ EL ESPÍRITU”. 
 
A la Facultad de Psicología, por forjarme como psicóloga, brindándome 
herramientas útiles no solo para mi vida profesional, sino también para mi vida 
laboral y personal. 
 
Al Lic. Ricardo Alberto Lozada Vázquez por guiarme, estar a mi lado y mostrarme 
que dentro de mi desorganización mental hay un mundo organizado; por su apoyo, 
comprensión y paciencia. De verdad muchas gracias. 
 
A mis sinodales por enseñarme que vale la pena esperar para lograr los objetivos. 
Por sus consejos y tiempo al revisar mi trabajo. 
 
A la Dirección de Educación Continua por proporcionarme toda la información 
necesaria para la realización de la tesina, por la constante preocupación a mi 
persona porque todo saliera bien. 
Dedicatorias 
 
Si puedes soñarlo, puedes lograrlo. (Disney, W.) 
 
A la mamá, por estar siempre conmigo, enseñarme que en la vida un abrazo vale 
más que mil palabras, por cuidarme, preocuparte y estar siempre al pendiente de 
mis múltiples actividades; por respetar mis sueños y ser partícipe de éstos. Éste 
documento va para ti, y para que veas que aunque parecía que no, ya lo terminé. 
TE AMO. 
A mi manos, por ser el mejor ejemplo a seguir que la vida pudo darme, saber que 
a pesar de ser tan diferentes somos tan iguales, enseñarme que debo ser 
responsable en los momentos difíciles, y por demostrarme que no sólo en las 
guerras se necesitan treguas, ya llevamos bastante y me encanta. TE AMO. 
Papá a ti, por enseñarme lo más difícil que puede existir en la vida: Estar a nada 
de la muerte, salir y seguir adelante. Eres la persona más fuerte que he conocido, 
pero a la vez suave y dulce. Sacaste lo más duro de mi persona, nos hiciste ver 
cuanta unión tenemos como familia y te aseguro que con todo lo que nos paso 
dejé de ser una criatura. TE AMO. 
Ojos lindos, a ti por estar siempre a mi lado, enseñarme que el vivir va más allá de 
centro comerciales, automóviles y ropa; sacaste mi lado más humano y humilde. 
Esperarme, comprenderme, respetarme y amarme llenan mi espíritu de paz, saber 
que siempre tendré tu mano junto a la mía me hace feliz. Me mostraste el presente 
relativo del cual no quiero salir jamás. TE AMO. 
A mis amigos, Sel (por tus consejos y por darme de zapes cuando lo merezco), 
Etsel (por ser mi amigo incondicional, de verdad te considero mi hermano menor, 
jajaja), Saavedrita (por todos los momentos disfrutados y saber que aunque no te 
veo estas ahí), Abi (por apoyarme siempre y siempre tener la palabra justa), Laura 
(por soportar lo mala amiga que soy a veces y no dejarme), Omar ( Contenedor 
por lo vivido juntos y por hacerme reír y preocuparte por mi), Jorge (por ser tan 
genial y brindarme toda tu confianza y dejarme explayar la mía), Gerardo M., 
Karen, Dieguito, Christian… difícil nombrarlos a todos, los que faltaron saben que 
los llevo en mi corazón, inclusive si ya no nos vemos y nos hemos perdido la pista, 
a todos les digo que es un buen momento para decir salud!!!, sin ustedes a mi lado 
difícilmente hubiera podido seguir avanzando. LOS QUIERO!!! 
A toda mi familia y personas que han tenido contacto, directa o indirectamente, 
conmigo, por dejarme un poco de su tiempo, enseñanza, cariño, comprensión, 
diversión, apoyo y ayuda durante mis 25 años y los que vienen. 
 
Son muchas las manos y los corazones que contribuyen al éxito de una persona. (Disney, W.) 
 
ÍNDICE 
 
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07 
 
CAPITULO 1 Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .08 
1.1. Antecedentes de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .08 
1.2. Generalidades de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 
1.2.1. Concepto de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 
1.2.2. Tipos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 
1.3. Características del líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 
 
CAPÍTULO 2 Habilidades gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 
2.1. Concepto de habilidades gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 
2.2. Generalidades de las habilidades gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 
2.3. Habilidades gerenciales en la práctica profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 
2.3.1. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 
2.3.2. Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 
2.3.3. Trabajo en Equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 
2.3.4. Negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 
CAPÍTULO 3 Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 
3.1. Antecedentes de la capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 
3.2. Definición y objetivos de la capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 
3.3. Enseñanza y aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 
3.4. Proceso de la capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 
 
CAPÍTULO 4 Propuesta: Taller de capacitación para fortalecer habilidades 
gerenciales en directivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 
4.1 Justificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 
4.2 Objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 
4.3 Carta descriptiva del taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 
4.4 Cartas descriptivas de los temas desglosados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 
 
Conclusiones, alcancesy limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 
 
ANEXO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 
 
REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190 
 
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Introducción 
 
El presente trabajo desarrolla un taller de capacitación de habilidades gerenciales 
para la actualización constante de los líderes dentro de las organizaciones, que 
permita desarrollar dichas habilidades en los participantes y de esta manera lograr 
una mejoría en su desempeño laboral y a su vez la transmitan a sus empleados. 
 
En el capítulo 1 se describe el liderazgo, qué es el liderazgo, los estilos que 
existen y los que se estarán desarrollando dentro del taller. Así como la 
descripción de algunas características que se observan en los líderes. 
 
En el capítulo 2 se describen las habilidades gerenciales, qué son y cuáles 
existen; así mismo en este capítulo se describen las habilidades con las que 
trabajaremos en el taller, que son: comunicación, motivación, trabajo en equipo y 
negociación. 
 
El capítulo 3 describe la capacitación, cómo se ha ido desarrollando y cómo ha ido 
integrándose en la práctica profesional dentro de las organizaciones, cómo ha 
aumentado la importancia de una buena capacitación como herramienta para el 
crecimiento organizacional. Nos muestra qué es la capacitación y el proceso a 
seguir para llevarla a cabo. 
 
El capítulo 4 se presenta la propuesta del taller de capacitación para fortalecer 
habilidades gerenciales en directivos. Se detalla la justificación, los objetivos, la 
evaluación y las cartas descriptivas. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
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Capítulo 1 Liderazgo 
1.1. Antecedentes de Liderazgo 
Horner en 1997, menciona que el liderazgo ha sido estudiado a lo largo de los 
años y se ha abordado desde diferentes dimensiones, en algunos casos, desde la 
dimensión proceso, que radica en una serie de pasos ordenados secuencialmente 
con un objetivo específico; pero explica, que en la mayoría de las teorías e 
investigaciones se han dedicado a estudiar, primero, al líder desde la dimensión 
personal, analizando su conducta, sus relaciones o la forma de interacción con los 
subordinados, su origen, su formación, etc.; luego, se han orientado hacia el 
encuentro de estilos particulares de acción, dependiendo de las circunstancias que 
rodean el liderazgo, en los últimos 10 años, han emergido nuevas teorías del 
liderazgo que buscan minimizar las limitaciones de los anteriores modelos. 
 
El liderazgo se ha ido transformando, ya que las teorías que lo buscan explicar 
han cambiado sus perspectivas sobre la comprensión del hombre y del mundo. 
 
Indudablemente, la manera de llevar el liderazgo ha tenido que ser influida por la 
manera de ver, percibir y entender a la organización humana. Así, se ha avanzado 
de la organización con jerarquía, donde se enfatiza la dirección por tareas y en 
motivaciones extrínsecas, a la organización profesional, que se basa en la 
dirección por objetivos y reconocimiento de motivaciones internas; para lograr, una 
organización competente, que enfatiza la dirección por competencias 
reconociendo la existencia de motivaciones extrínsecas e intrínsecas (Cardona y 
García-Lombardía, 2005). 
 
Anteriormente las empresas se basaban en dirigir principalmente a través del 
estilo jerárquico, éstas fueron evolucionando a partir de la creciente necesidad 
dentro de las organizaciones para cambiar la forma de responder y de actuar de 
los empleados, así como de su desempeño dentro y fuera de ésta. 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
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Chiavenato (2002) nos muestra cómo se han desarrollado las organizaciones en 
cuestiones de administración y la participación de los subordinados hacia la 
empresa. 
 
Era industrial clásica (1900-1950): se maneja un diseño mecanicista; existe la 
jerarquización y la coordinación es centralizada; la comunicación es rígida y los 
cargos son definidos y limitados. El cambio y la innovación son restringidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 Fig. 1.1. Era Industrial Clásica. 
 
Era Industrial neoclásica (1950-1990): la coordinación es descentralizada y hay 
dualidad en el mando, mayor interacción de opiniones, posee un ambiente 
cambiante. 
 
 Fig. 1.2. Era Industrial Neoclásica. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
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Era de la información (1990-a la fecha): énfasis en equipos autónomos, 
organización ágil, fluida, sencilla e innovadora, la interacción es intensa se 
enfatiza el cambio la creatividad y la innovación. Posee un ambiente dinámico. 
 
 
 Fig. 1.3. Era de la Información. 
 
 
Se observa una diferencia, donde la participación en la toma de decisiones ha 
aumentado dentro de una organización por parte de los subordinados, con lo cual 
se logra un cambio en la forma de liderar y de llevar a cabo el trabajo, así como de 
una mejor comunicación empresarial. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 11 - 
 
1.2. Generalidades de Liderazgo 
 
Se habla mucho sobre liderazgo y existen conceptos y observaciones nuevos que 
nos muestran la evolución en la manera de entender el proceso de éste. Luthe, en 
el 2006, menciona que lo que debe tomarse en cuenta ahora no es la figura del 
director del grupo sino la del grupo dirigido. El liderazgo es un sistema de trabajo 
en equipo. Por otro lado, Leider (2006) señala que los líderes deben conocerse a 
sí mismos y comprender que también necesitan hacer una descripción de sus 
características personales para poder entender y trabajar con un grupo de trabajo, 
sabiendo que esto es la esencia de todo cambio individual, de equipo y 
organizacional. 
 
El liderazgo se encuentra ampliando sus perspectivas al adquirir nuevas posturas 
donde ya no se tiene relación con el puesto en la escala jerárquica, sino que 
principalmente es visto como una actitud incluso compartida que exige 
competencias específicas en todos los lugares y niveles de la empresa; ya que no 
es un cargo, es una forma de entender y tratar a las personas con las que se 
labora (Covey, 2005). 
 
 1.2.1. Liderazgo 
 
¿Qué es el Liderazgo? Para responder se tendría que suponer que todas las 
personas en el mundo estuvieran de acuerdo en un solo concepto para liderazgo, 
se sabe que no es así. 
 
Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. 
(Robbins, 2004). 
 
Tal es el caso de Andrea Jung, presidenta, directora ejecutiva y líder de Avon, al 
ser contratada para esta marca su principal objetivo era crear una marca mundial, 
lo cual logró, comenzó por unificar e integrar el logotipo, los empaques y los 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 12 - 
 
anuncios publicitarios… A los 2 años en el puesto, Jung, ya había logrado 
aumentar las ventas de la marca y hacerla sólida. (Robbins, 2004). 
 
Una empresa de outsourcing de servicios presentaba problemas en el desarrollo 
de sus empleados. La empresa teniendo en cuenta la importancia de la 
capacitación decide dar un cambio dentro de éste departamento, contrató a una 
persona que logró unificar a los colaboradores creando un ambiente laboral 
adecuado, cambió la percepción de los demás departamentos y logró los objetivos 
planteados de la organización. 
 
La organización Patagonia Incorporated, y su empresa filial, Lost Arrow 
Corporation, buscaba un director general, que fuera cierto tipo de persona que le 
aportara un comportamiento concreto al momento de liderar; por éstas diferencias 
entre tipos de líderesy situaciones de liderazgo se han obtenido infinidad de 
definiciones, ya que algunas ven las características del líder, otras describen como 
se comporta y otras más en los resultados finales. Por lo tanto describiremos al 
liderazgo lo más ampliamente posible para que las diferentes teorías, resultados 
de investigaciones y aplicaciones se adapten a dicho concepto: 
 
Para este documento conceptualizaremos al liderazgo como el proceso de influir 
en los demás en un escenario o situación organizacional, que produce efectos 
relevantes y de efecto directo para facilitar el logro de objetivos difíciles (Ivancevich, 
J.; Konopaske, R. y Matteson, M.; 2006). 
 
Ivancevich y colaboradores en 2006 mencionan tres cuestiones con las que un líder 
debe trabajar: (Ver figura 1.4.) 
 
1. ¿A quién va a dirigir? 
2. Las tareas que realizan las personas que dirige. 
3. El ambiente en el que están y su trabajo. 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
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Lo ideal es que el líder actúe de diferente manera ante cada situación. 
 
Fig. 1.4. El líder debe trabajar con: Personas, Tareas y Ambiente. (Ivancevich et. al 2006) 
 
Warren Bennis, en 1997 (Citado en Ivancevich et. al., 2006), dice que todos los 
líderes de equipos eficaces comparten: 
 
1. Brindan dirección y significado a las personas que dirigen. 
2. Brindan confianza. 
3. Ayudan a la acción y la aceptación de riesgos. 
4. Proveen esperanza. 
 
Por lo tanto se deben brindar elementos para que una persona adquiera dichas 
características. 
 
 1.2.2. Tipos de Liderazgo 
 
Cardona y García (2005) mencionan que los rasgos para identificar a un líder eran 
la “masculinidad”, la “inteligencia”, el “dominio”, la “energía”, entre otros. 
 
A principios del siglo XX solo podía hablarse, de “los grandes hombres”; ya que el 
liderazgo estaba centrado en los rasgos de personalidad, y era de esperarse, que 
el líder presentara ciertos “rasgos” específicos. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 14 - 
 
Tedlow (2004), mientras estudiaba las carreras de grandes líderes empresariales, 
destacó que estos: 
 
 Tienen el coraje para apostar por su visión de potencial del mercado. 
 Convierten su visión del mercado, en una misión para la compañía y en 
mensajes consistentes para los clientes, empleados e inversionistas. 
 Entregan más de lo que prometen. 
 Se dedican totalmente a su compañía. 
 No miran atrás. 
 
El liderazgo no solamente se observa en las carreras de grandes empresarios, 
podemos mencionar como ejemplo a Chuck Wagner, maestro de ceremonias del 
circo Ringling Bros que en cada presentación llama la atención de 20 000 
personas, él por el trabajo que realiza, debe poseer características del liderazgo 
para atraer a los espectadores (Corman, 2007). 
 
El liderazgo ha evolucionado respecto a las teorías que se basaban sólo en 
rasgos, ya que, muchos de los líderes que se han estudiado no coincidían con 
algunos rasgos, debido a que se enfrentaban a situaciones diferentes en sus 
historias personales. Fiedler, en 1967, (citado en Gorrochotegui, 2007), fue el 
primero en hablar de este cambio y de la necesidad de adaptarse. 
 
Hersey y Blanchard, (1977, 1993) desarrollaron la teoría de liderazgo situacional, 
donde a través de un cuadrante describen las etapas de preparación adecuadas 
para el líder, y se enfoca en la tarea y en las relaciones; estas etapas son: 
directivo/instructor (alto control por la tarea y poca relación), 
coaching/persuasivo (alta tarea y alta relación), apoyo/participativo (alta 
relación y poca tarea) y con énfasis en la delegación/delegador (poca relación y 
poco control hacia las tareas). (Ver cuadro 1.1.) 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
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Estos tipos de liderazgo intentan describir la relación única de cómo el líder influye 
sobre los seguidores, sin embargo, no expresan cómo se crea el “aprendizaje” de 
los seguidores; es decir, no menciona los factores internos de la gente que cambia 
de conducta por la influencia de una persona externa. Esto señala que las 
motivaciones del seguidor solo se concentran en aspectos externos, como el 
dinero o las recompensas, y se olvida de otras motivaciones que el hombre 
también requiere para lograr resultados eficaces, tales como, aprender de lo que 
realiza día a día y la capacidad de reconocer que lo que está realizando influye en 
los clientes internos y externos. 
 
 
Cuadro 1.1. Liderazgo Situacional. (http://www.tiemposmodernos.eu/descargas/curso09-10/ret/teoria-liderazgo-
situacional.png) 
 
Ginés (2000) describe el liderazgo carismático, la característica principal es la 
relación emocional que establece el líder con sus seguidores. Menciona como 
ejemplos de líderes carismáticos a John F. Kennedy y a Jim Jones. 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 16 - 
 
Covey en 2005 plantea la necesidad de desarrollar en cada uno de nosotros el 
“liderazgo personal”. Este desarrollo se logrará a través de hábitos que permitan 
alcanzar madurez. Él los denomina hábitos de la “victoria privada”, los cuales 
anteceden a otros hábitos denominados de la “victoria pública”, mostrando así la 
idea de que la base de todo liderazgo verdadero está en transformar el interior, y 
consiste en la comprensión y seguimiento de principios universales sin los cuales 
no es posible un cambio radical. 
 
Burns en 1978 y Bass en 1985 (citado en Torres, A.; Castro, A. y Nader, M., 2004) 
describen al liderazgo en: liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional. 
El liderazgo transformacional indica un líder que transforma, estimula lo que a 
su gente le interesa, logra conciencia de la misión y visión del equipo y la 
organización, desarrolla en los colegas y seguidores altos niveles de habilidades y 
potencialidades y motiva a los seguidores, estamos frente a un líder que forma 
metas y objetivos con la intención de convertir a sus seguidores en lideres. El 
liderazgo transaccional es aquel que motiva a los subordinados a través de la 
compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando 
los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados la 
razón principal es su alto desempeño y cuando son sancionados y reprimidos es 
porque su desempeño es bajo. [sic]. 
 
Dichos autores ya no mencionan rasgos, sino hacia dónde nos dirigimos, a través 
de un modelo, el cual nombran, ”las cuatro I’s”: influencia idealizada (el líder es un 
modelo para la conducta); motivación por inspiración (el líder da sentido y reto 
hacia el obtención de los resultados esperados), estimulación intelectual (el líder 
estimula los esfuerzos para la creatividad y la innovación) y consideración 
individual (el líder presta atención a las necesidades de logro y crecimiento de 
cada trabajador). 
 
Se necesita comprender que uno de los hábitos más importantes para ser un líder 
es darse cuenta de cuáles son los objetivos personales que se tienen en mente, y 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
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que luego se pondrán en la práctica; éstos objetivos que deben ser guiados por 
principios absolutos y que no vayan en contra de la naturaleza humana, 
modelarán la conducta de la persona. El autor recuerda la necesidad de dedicar 
tiempo para reflexionar personalmente, para la lectura, para el desarrollo de un 
pasatiempo y el descanso necesario para recuperar fuerzas, todo esto con el fin 
de ponerse al servicio del ser humano en el ámbito familiar, social o empresarial. 
Así los colaboradores, que antes eran llamados “seguidores”, también aprenden 
del ejemplo del líder. A partir de esto, y de acuerdo con Pérez López (1994), 
señala que en ese momento las personas no aprenden solamente lo técnico de 
una profesión, sino que además aprenden a ser profesionales, y a cambiar sus 
conocimientos técnicos en herramientas de servicio para los demás. 
 
De laextensa variedad de estilos de liderazgo tomaremos los que se buscan 
generar en el curso a desarrollar. 
 
 Liderazgo situacional. 
 Liderazgo carismático. 
 Liderazgo transformacional. 
 Liderazgo transaccional. 
 
Se toman en cuenta estos estilos de liderazgo porque actualmente han 
conseguido un gran auge entre las organizaciones debido a que tienen en común 
la importancia en el seguidor, brindan conocimiento, desarrollo, crecimiento y 
motivación a sus empleados, y por lo tanto se generan altos rendimientos. 
 
En el liderazgo situacional, el líder debe dar su juicio con propiedad y conocer el 
nivel de madurez de sus colaboradores para así aplicar un estilo que convenga a 
las circunstancias (Ivancevich, et. al., 2006). 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 18 - 
 
 
Cuadro 1.2. Liderazgo situacional (Ivancevich, et. al., 2006). 
 
En el liderazgo carismático, el líder crea una atmósfera de motivación basada en 
el compromiso emocional y en la identidad con la visión, filosofía y estilo de los 
seguidores (Ivancevich et. al., 2006). 
 
Componente Líder carismático Líder no carismático 
Atractivo 
Perspectiva compartida y 
visión ideal, hacen que sea un 
líder agradable digno de 
identificación e imitación. 
La perspectiva compartida no 
lo hace agradable. 
Habilidad 
Usa los medios no 
convencionales para ir más 
allá del orden existente. 
Usa los medios disponibles 
para alcanzar las metas dentro 
del marco del orden existente. 
Sensibilidad ambiental 
Percibe los factores del 
ambiente y reacciona 
adecuadamente. 
Poca sensibilidad ambiental. 
Articulación 
Articula la visión futura y la 
motivación para dirigir. 
Articulación débil de las metas 
y de la motivación para dirigir. 
Base de poder 
Poder personal basado en 
habilidad, el respeto y la 
admiración. 
Poder del puesto. 
Relación líder-seguidor 
Transforma a las personas 
para compartir los cambios 
que defiende. 
Presiona u ordena a las 
personas que compartan sus 
puntos de vista. 
Cuadro 1.3. Componentes de comportamientos de líderes carismáticos y no carismáticos (citado en Ivancevich et. al, 2006; 
Adaptado de Jay A. Conger y Rabindra Kanungo, “Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational 
Settings”, Academy of Management Review, octubre de 1987, pp. 637-647.) 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
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En el liderazgo transformacional, el líder motiva a los seguidores a colaborar por 
metas, en lugar del interés propio a corto plazo; a colaborar por el logro y la 
autorrealización en lugar de la seguridad; expresa una visión clara e inspira a los 
demás para lograrla (Ivancevich et. al., 2006). 
 
 
Cuadro 1.4. Liderazgo Transformacional (citado en Ivancevich et. al, 2006; Bernard M. Bass, Leadership and Performance 
beyond Expectations, Nueva York: Free Press, 1985. 
Liderazgo transformacional 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
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En el liderazgo transaccional, el líder ayuda al colaborador a identificar lo que 
necesita para alcanzar los resultados deseados y procura los recursos para 
realizarlo (Ivancevich et. al, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuadro 1.5. Liderazgo Transaccional (citado en Ivancevich et. al., 2006; Bernard M. Bass, Leadership and Performance 
beyond Expectations, Nueva York: Free Press, 1985, p. 12) 
 
L: Reconoce lo que el 
S tiene que hacer para 
logar los resultados 
establecidos. 
L: Reconoce lo que S 
necesita. 
L: Aclara cómo la 
necesidad del S se 
intercambiará por 
desempeño. 
S: Reconoce el valor 
de los resultados 
designados. 
L: Aclara la función 
del S. 
S: Tiene confianza en 
cumplir los requisitos 
de la función. 
S: Desarrolla la 
motivación para 
lograr los resultados 
deseados. 
L = Líder 
S= Seguidor 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 21 - 
 
Existen diferencias entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional. 
 
 
Cuadro 1.6. Diferencias entre Liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional. (Ivancevich et. al., 2006) 
 
Bass (1985) identificó cinco factores que describen a los líderes de 
transformación, los primeros tres se aplican al liderazgo transformacional y los 
últimos dos, al liderazgo transaccional. Estos son: 
 
 
 
Figura 1.5. Cinco factores de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional (Bass, 1985). 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 22 - 
 
Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, infunde orgullo, genera respeto y 
confianza. 
 
Atención individual: Ofrece atención personal, trata, asesora e impulsa 
individualmente. 
 
Estimulación intelectual: Promueve la inteligencia, la racionalidad, y una 
cuidadosa solución de problemas. 
 
Recompensa contingente: Intercambio de recompensas o promesas de 
recompensas por el esfuerzo y el buen desempeño. Reconocimiento del éxito. 
 
Dirección por excepción: Procura e identifica desviaciones de las reglas y las 
normas para provocar acciones correctivas. 
 
1.3. Características del líder 
 
A lo largo del tiempo se han desarrollado estudios acerca de las habilidades, por 
mencionar alguno tenemos el realizado por Boyatzis (1983), en este preguntaba a 
un grupo de directivos ¿Cuáles eran las conductas específicas que les habían 
servido a ser efectivos en su puesto? Desafortunadamente los autores no precisan 
las habilidades, las cuales pueden ser aptitudes, conocimientos, actitudes y rasgos 
de personalidad. Los autores que en la actualidad desarrollan el tema de 
habilidades para el liderazgo, se enfocan en los escritos de Pablo Cardona (Citado 
en Gorrochotegui, 2007). 
 
En el estudio de Boyatzis en 1983 (Citado en Gorrochotegui, 2007) indica que hay 
algunos criterios que establecen la calidad de una organización: 
 
1. Eficacia: Capacidad para lograr los objetivos propuestos. 
2. Atractividad: Satisfacción que experimentan los miembros de la organización 
por el trabajo que hacen y por el desarrollo que logran. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 23 - 
 
3. Unidad: Confianza entre directivo y trabajador en todos los niveles de la 
organización. 
 
Estos parámetros requieren el desarrollo de tres talentos en el líder, con el fin de 
crear una organización con alta calidad y alto rendimiento en los subordinados. 
Refiriéndonos a la “eficacia”: es el talento estratégico, debe buscar lograr buenos 
resultados económicos. Hablando de la “atractividad”: es el talento ejecutivo, 
busca desarrollar a los colaboradores y adecuar el trabajo a las competitividades 
de cada uno. Y por último para la “unidad”: es el talento de liderazgo personal, 
busca crear confianza e identificación de los colaboradores con la misión de la 
organización. 
 
Dichos talentos a su vez necesitan de ciertas características, que no son más que 
“conductas visibles y habituales” que producen el éxito en el desempeño de una 
función o tarea (Cardona y García-Lombardía, 2005). 
 
De esta manera se necesita para el talento estratégico ampliar habilidades de 
negocio, que están dirigidas a conseguir un valor económico más alto para la 
organización, es decir, negociación de recursos y/o trato con clientes. Para el 
talento ejecutivo se necesitan habilidades interpersonales, dirigidas a lograr 
relaciones interpersonales efectivas como la comunicación o el trabajo en equipo. 
Y para finalizar, el talento de liderazgo personal se establece con el desarrollo de 
habilidades personales, y tiene como fin lograr el “auto-liderazgo”, y origina la 
profesionalidad y ejemplo que debe tener un directivo. 
 
De estas habilidades existen externas que son más que nada todos los aspectos 
que tienen que ver con la respuesta personal a provocaciones externas, por 
mencionar algunos se encuentra: la seguridad, la administración del tiempo y el 
manejo delestrés; también existen las habilidades internas, que enfatizan las 
características profundas de la persona, tales como: la capacidad de aprendizaje, 
la capacidad de autocrítica, su autoconocimiento o integridad. 
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Liderazgo 
 
- 24 - 
 
Dichos conjuntos de habilidades influyen en niveles diferentes de la persona, y 
necesita de un proceso determinado para desarrollarlas. (Ver figura 1.6). 
 
Figura 1.6. Niveles de habilidades directivas (Cardona, P. y García-Lombardía, P. 2005). 
 
La siguiente lista son las habilidades de liderazgo, tomado del modelo Cardona y 
García-Lombardía realizado en el 2005: 
 
Para comenzar tenemos que conocer la dimensión de negocio, que no es más que 
todas las habilidades que están dirigidas al logro de un valor monetario mayor 
para la organización. 
 
1. Visión de negocio: Habilidad de registrar los peligros y aprovechar las 
oportunidades que resultan en la competitividad y efectividad del negocio. 
 
2. Visión de la organización: Habilidad de evaluar la empresa sobrepasando 
los límites de la propia función, entender la relación entre las distintas 
unidades y aumentar la cooperación inter-funcional. 
 
3. Orientación al cliente: Habilidad de satisfacer las necesidades del cliente, 
ofreciendo una oferta de valor, cuidando los detalles de la relación y dando 
respuesta a las peticiones y sugerencias. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 25 - 
 
4. Gestión de recursos: Habilidad de manejar los recursos materiales y 
económicos de la manera ideal rápida, económica y efectiva, con el fin de 
lograr los resultados esperados. 
 
5. Negociación: Habilidad de lograr acuerdos satisfactorios para las partes 
involucradas, revelando o creando elementos que produzcan el valor 
añadido. 
 
6. Networking: Habilidad de desarrollar, mantener y manejar una extensa red 
de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector. 
 
La dimensión interpersonal, se refiere a las habilidades que admiten el desarrollo 
de cada trabajador y su adecuada función dentro de su puesto de trabajo. 
 
7. Comunicación: Habilidad de atender y trasladar ideas de manera eficaz, 
utilizando el canal adecuado en el momento preciso y aportando datos 
concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones. 
 
8. Gestión de conflictos: Habilidad de establecer, enfrentar y resolver 
conflictos personales de una manera oportuna y profunda, sin afectar la 
relación personal. 
 
9. Carisma: Habilidad de obtener el compromiso de los trabajadores, dando 
confianza, sentido al trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos. 
 
10. Delegación: Habilidad de conseguir que los trabajadores del equipo 
dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar 
decisiones y lograr sus objetivos. 
 
11. Coaching: Habilidad de apoyar para obtener el potencial de cada persona. 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 26 - 
 
12. Trabajo en equipo: Habilidad de crear un ambiente de colaboración, 
comunicación y confianza entre los miembros del equipo. 
 
En la dimensión personal externa, que se refiere a las habilidades que fomentan la 
confianza y la identificación de los trabajadores con la misión de la empresa. 
 
13. Iniciativa: Habilidad de enseñar una conducta emprendedora, iniciando e 
impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal. 
 
14. Optimismo: Habilidad de observar el lado positivo de la realidad y de las 
cosas, tener confianza en las propias posibilidades y afrontar las 
dificultades. 
 
15. Ambición: Habilidad de construir metas elevadas para sí mismo y para los 
demás, y de buscarlas con determinación. 
 
16. Administración del tiempo: Habilidad de dar prioridad a los objetivos, 
programar las actividades de manera adecuada y realizarlas en el plazo 
pronosticado. 
 
17. Gestión de la información: Habilidad de identificar y conocer de manera 
efectiva la información relevante para el trabajo. 
 
18. Manejo del estrés: Habilidad de mantener el equilibrio personal ante 
situaciones de alta tensión. 
 
Por último la dimensión personal interna. 
 
19. Autocrítica: Habilidad de aceptar y conocer las limitaciones y errores 
personales. 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 27 - 
 
20. Autoconocimiento: Habilidad de razonar cómo es y cómo reacciona uno 
mismo ante diferentes circunstancias, hablando en el aspecto personal 
como en el aspecto profesional. 
 
21. Aprendizaje: Habilidad de obtener nuevos conocimientos, modificar hábitos 
y estar abierto al cambio. 
 
22. Toma de decisiones: Habilidad de tomar decisiones de modo apropiado y 
en el momento oportuno. 
 
23. Autocontrol: Habilidad de atacar acciones graves. 
 
24. Equilibrio emocional: Habilidad de reaccionar con las emociones y los 
estados de ánimo adecuados a cada situación. 
 
25. Integridad: Habilidad de comportarse de manera ecuánime y honrada ante 
cualquier situación. 
 
Este modelo acerca del liderazgo intenta exponer de qué forma se origina el 
“aprendizaje” de los trabajadores y el líder. En otras palabras, cómo se desarrollan 
éstos a través del dominio de un conjunto de hábitos, instrucciones constantes o 
rasgos del carácter, que con el paso del tiempo se reflejarán y serán parte de su 
personalidad. 
 
El líder debe tener valores que sean sustentables y sólidos y no solamente se 
haga valer superficialmente de teorías pasajeras (Luthe, 2006). 
 
Las habilidades de liderazgo son hábitos que un líder necesita para extender un 
sentido de misión a lo largo del tiempo. El liderazgo tiene un sentido, una 
dirección, un rumbo, una meta, una misión. Los valores que tiene que reproducir 
estimulan la visualización de ésta. Valores como el servicio o habilidades como el 
Taller Habilidades Gerenciales 
Liderazgo 
 
- 28 - 
 
autoconocimiento y la autocrítica brindan oportunidades para descubrir el camino 
que se debe seguir paso a paso y no perdernos en el extenso mundo del liderar 
adecuadamente. 
 
Apoyan a concretar lo que cada líder quiere llegar a ser y quiere lograr con sus 
trabajadores y dentro de la organización. 
 
El liderazgo es parte fundamental de toda persona que quiera estar en la cabeza 
de algún equipo de trabajo, cualquiera que sea su estilo para liderar debe 
desarrollarlo para obtener mejores resultados, altos rendimientos, crecimiento del 
personal a su cargo, de la empresa y personal. 
 
Un líder debe poseer ciertas habilidades dignas de su puesto de trabajo para 
lograr los objetivos de la organización, de sus empleados y los objetivos propios. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
- 29 - 
 
Capítulo 2. Habilidades Gerenciales 
 
Druker en 1970 (Citado en Romero, 1992) menciona que la prosperidad y la 
sobrevivencia de toda organización va a depender del desempeño de sus 
directivos del mañana. Particularmente hoy, cuando las decisiones básicas 
requieren desarrollarse en un tiempo menor. Puesto que nadie puede predecir el 
futuro, la dirección no puede tomar decisiones racionales y responsables a menos 
que se seleccione, desarrolle y pruebe a los hombres que tendrán que 
desempeñar esta función. 
 
Romero (1992) menciona que se han realizado investigaciones acerca de la 
importancia de la gerencia dentro de una organización, sin embargo aún no se 
cuenta con un conocimiento integral de las habilidades gerenciales que requiere 
un líder. 
 
Fayol en 1916 (Citado en Reyes, 1980) fue el primero que formó una serie de 
principios gerenciales que proporcionan una exitosa coordinación gerencial. Fayol, 
analizó los problemas de la alta gerencia y pensaba que su éxito como gerente fue 
debido a la aplicación de un conjunto de principios generales de administración 
que podían aislarse y enseñarse por otros. Estos principios son los siguientes: 
 
1. Unidad de mando. 
2. Unidad de dirección. 
3. Subordinaciónde interés individual al interés general. 
4. Remuneración. 
5. Centralización. 
6. Línea de autoridad. 
7. Orden. 
8. Equidad. 
9. Estabilidad en la permanencia del personal. 
10. Iniciativa. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 30 - 
 
En este trabajo buscamos resaltar las habilidades de las personas que tienen 
como función lograr el éxito de la organización, ya que se busca desarrollar estas 
habilidades a la persona que ejerce el mando. 
 
Cuando se forma un grupo con un objetivo; necesitan trabajar juntos para lograr 
dichos objetivos, los integrantes deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos 
individuales, para alcanzar las metas y la gerencia debe proporcionar a un líder 
para que el grupo trabaje en conjunto y funja como moderador y cuando existan 
diferentes posturas se adopte la más adecuada, aquí nos encontramos con la 
toma de decisiones. 
 
Así mismo el gerente lleva a cabo actividades para promover a la gente a 
colaborar y a quedarse en la organización, debe motivar al personal. 
 
Cuando el grupo social está constituido ahora se debe hacer funcionar: esta es la 
misión de la dirección. (Fayol, 1916; citado en Reyes, 1980). 
 
2.1. Concepto de Habilidades Gerenciales 
 
La gerencia es sumamente importante dentro de las organizaciones, ya que ellos 
tienen la responsabilidad de alcanzar los objetivos utilizando adecuadamente los 
recursos en un mínimo de tiempo y costo. 
 
Las organizaciones buscan integrar a sus equipos de trabajo con gerentes 
competentes que solucionen y enfrenten los problemas que afectan la operación, 
cada vez más se está optando por personas competentes y efectivos que cuenten 
con habilidades específicas adicionales a los conocimientos técnicos requeridos 
para su óptimo desempeño. 
 
Las habilidades gerenciales son un conjunto de características que 
corresponden a los gerentes y deben ser comunes al grupo de personas que 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 31 - 
 
tienen a su cargo. Existen diferencias en las habilidades de uno a otro dirigente, y 
éstas dependen de la tarea requerida (Romero, 1992). 
 
Hicks (1977) menciona que las funciones en la administración son básicamente 
las mismas, haciendo una diferencia en el giro de la empresa y en el nivel del 
gerente de ésta, lo que significa que cuando un gerente realiza sus funciones 
(planear, crear, organizar, motivar, etc.) lo realiza de la misma forma 
independientemente de sus objetivos y de la organización. 
 
En este sentido se ha ido apostando para que los gerentes no solamente deban 
tener la formación educativa para dirigir, sino que deben contar con una serie de 
habilidades específicas. 
 
Romero en 1992 indica que la persona que dirige a un grupo humano debe 
enfatizar el respeto por la dignidad de la otra persona, ya que él influye sobre la 
calidad profesional de la gente que lo rodea. Debe enfrentarse con la realidad 
personal y organizacional así como las metas y deseos de los individuos. Debe 
brindar motivación, sentido común y valor para llevar adelante a la organización, 
así como la capacidad en la toma de decisiones, ya que esto último es uno de los 
factores críticos de su labor. 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 32 - 
 
2.2. Generalidades de las Habilidades Gerenciales 
 
Muchos autores han propuesto diferentes habilidades y aptitudes que un líder 
debe tener para poder trabajar con personal a su cargo, algunos de éstos son: 
 
Bandle en 1956 (Citado en Romero, 1992) menciona 8 habilidades: 
 
 Desempeño 
 Impulso 
 Capacidad intelectual 
 Liderato 
 Administración 
 Motivación 
 Creatividad 
 
Romero (1992) menciona que estas habilidades fueron apoyadas por Guiselli en 
1959, Porter y Henry en 1964 y Hungren en 1974. 
 
Así mismo Carrad en 1956 (Citado en Romero, 1992) propone un listado de 
habilidades: 
 
 Conocimiento 
 Objetividad 
 Confianza en sí mismo 
 Iniciativa 
 Voluntad 
 
Uyterhoeven en 1978 (Citado en Romero, 1992) describe 7 habilidades: 
 
 Habilidad para la organización y sociales. 
 Habilidad para tomar decisiones. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 33 - 
 
 Habilidad de comunicación. 
 Motivación. 
 Requerimientos de conocimientos. 
 Habilidad para el análisis. 
 Habilidad en el manejo del lenguaje. 
 
Con base al listado mencionado y seleccionando las habilidades más citadas en 
las aportaciones de los diferentes autores, podemos decir que algunas habilidades 
propias de los directivos son: 
 
 Comunicación 
 Trabajo en equipo 
 Motivación 
 Negociación 
 Capacidad intelectual 
 Toma de decisiones 
 Iniciativa 
 Liderazgo 
 Confianza en sí mismo 
 Emprendedor 
 Administración 
 
2.3. Habilidades Gerenciales en la práctica profesional. 
 
Para fines de este trabajo se describirán a continuación las 4 habilidades 
gerenciales (Comunicación, Motivación, Trabajo en Equipo y Negociación) que 
coinciden en los tipos de liderazgo situacional; carismático, transformacional y 
transaccional; que son las habilidades más comunes y efectivas que las 
organizaciones buscan generar en sus líderes. Se pretende desarrollar estas 
habilidades en los directivos, a través de un taller de capacitación. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 34 - 
 
En el siguiente ejemplo se observará la importancia de contar con las 4 
habilidades gerenciales que se buscan generar: 
 
Un consultor organizacional que trabaja para grandes empresas de giros 
diferentes, debe conseguir nuevos contratos de prestación de servicios para esto, 
se reúne con los ejecutivos de dichas empresas, y de esta manera “vender su 
mercancía” el consultor debe conocer a fondo la vida de cada organización, sus 
problemas y posibles soluciones a estos. Cuando se firma el contrato se reúne con 
grupos internos para debatir, repasar y confirmar conclusiones. Cuando está listo y 
seguro, vuelve a reunirse con los ejecutivos de las otras organizaciones para 
mostrarles el diagnóstico y el plan de acción para resolver los problemas de la 
empresa. 
 
El consultor debe trabajar en tres niveles: organizacional, grupal e individual; debe 
manejar aspectos como la comunicación, el liderazgo, la toma de decisiones, la 
resolución de conflictos a través del trabajo en equipo, y la negociación. Sin olvidar 
las diferencias individuales y de personalidad, la percepción, la motivación y la 
satisfacción en el trabajo. 
 
Las organizaciones deben presentar resultados globales, por lo tanto el consultor 
sabe que debe influir positivamente en los resultados de la organización para 
agregar valor a sus empresas clientes. 
 
De esta manera se genera el aumento en la productividad, se reduce el 
ausentismo y la rotación, se mejora la satisfacción del trabajo y se crea una 
conciencia sobre la pertenencia a la organización. (Chiavenato, 2009). 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 35 - 
 
2.3.1. Comunicación. 
 
La comunicación es esencial en todas las organizaciones. Las redes de 
comunicación son los vínculos que entrelazan a todos y cada uno de los 
integrantes de la empresa y son de suma importancia para el funcionamiento. Si 
no hay comunicación las personas se aíslan y no tienen contacto entre sí. 
 
La comunicación es un elemento clave, ya que en todas las funciones 
administrativas, como la planeación, la organización, la dirección y el control solo 
pueden funcionar a través de la comunicación. 
 
La palabra comunicación se refiere a la transmisión y comprensión de información 
mediante símbolos comunes, éstos pueden ser verbales o no verbales, esto quiere 
decir que es la transferencia de información de significados de una persona a otra, 
la comunicación es el punto donde convergen las personas al compartir sus 
sentimientos, ideas, prácticas y conocimientos.Toda comunicación involucra al 
menos a dos personas: la que envía un mensaje y aquella que lo recibe 
(Chiavenato, 2009). 
 
Shannon y Warren (1948) describieron un modelo general de comunicación útil 
para todas las situaciones, mencionaron que la comunicación es un propósito que 
se convierte en un mensaje que será transmitido y que sigue una línea que va de 
una fuente a un receptor. El mensaje es codificado y transmitido de un canal hasta 
el receptor quien decodifica el mensaje. 
 
El proceso de comunicación consta de siete partes (Shannon y Warren, 1948): 
 
1. Fuente: Emisor o comunicador que inicia la comunicación al codificar un 
pensamiento. 
2. Codificación: El mensaje debe ser traducido a una manera que se pueda 
transmitir de una forma adecuada. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 36 - 
 
3. Canal: Es el vehículo por donde se transmite el mensaje. 
4. Decodificación: Es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje 
en su mente. 
5. Receptor: Destinatario final de la comunicación. 
6. Realimentación: Es el proceso que permite verificar si el mensaje ha sido 
transmitido con éxito. 
7. Ruido: factores que pueden distorsionar un mensaje. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1. Proceso de Comunicación. (Shannon, C. y Warren, W. 1948). 
 
La comunicación es fundamental en las organizaciones. Los equipos deben 
trabajar en colaboración y desarrollar habilidades de comunicación, así como 
aprender a escuchar y transmitir mejor. Es esencial para alcanzar la concordancia 
y la consistencia en el comportamiento de las personas. Actualmente la 
informática ha intensificado la comunicación en todas las direcciones. 
Mensaje Mensaje 
Ruido 
Fuente Codificación Decodificación Canal Receptor 
Realimentación 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 37 - 
 
Daft (1996) describe tres tipos de comunicación organizacional: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2.2. Comunicación organizacional (Daft, 1996). 
 
Las organizaciones utilizan la comunicación para resolver y enfrentar problemas 
difíciles y complejos, y se necesita que los miembros se comuniquen entre sí para 
compartir la información y llegar a soluciones. El trabajo en equipo requiere de una 
intensa comunicación. El intercambio de información que utiliza el equipo influye 
en su desempeño y satisfacción. 
 
La comunicación dentro de las organizaciones controla el comportamiento de 
manera individual, funciona para establecer metas claras, brinda 
retroalimentación, genera motivación, sirve para la solución de problemas y facilita 
la toma de decisiones (Galindo, 2008). 
Interpreta 
 
 
 
 
 
 
 
 
Comunicación ascendente: 
 + Problemas 
+ Sugerencias 
+Informes de desempeño. 
+Quejas y reclamaciones. 
+ Información financiera 
Comunicación descendente: 
 +Objetivos. 
 +Instrucciones de trabajo. 
 +Procedimientos. 
 +Orientación. 
 +Realimentación 
(Feedback). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Influencia 
Coordina 
Comunicación horizontal: 
 + Solución de problemas en los departamentos. 
+ Coordinación entre departamentos. 
 + Asesoría del equipo a los departamentos 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 38 - 
 
2.3.2. Motivación. 
 
La motivación es la forma de provocar un comportamiento, infundirle energía, 
mantenerlo y dirigirlo; así como el tipo de reacción individual que se presenta 
cuando ocurre (Brinda, 1959). 
 
 La motivación está relacionada con el comportamiento y el desempeño de 
las personas. 
 La motivación de las personas involucra metas y objetivos. 
 Las diferencias fisiológicas, psicológicas y ambientales entre las personas 
son factores para explicar la motivación. 
 
Para Chiavenato (2009) la motivación depende de: 
 
1. El curso: Dirección hacia la cual se dirige el comportamiento. 
2. La intensidad: Esfuerzo que la persona dirige hacia un curso definido. 
3. La persistencia: Cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene un 
esfuerzo. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 39 - 
 
El proceso de motivación se puede explicar de la siguiente forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2.3. Proceso de motivación. (Chiavenato, 2009). 
 
Existen muchas teorías e investigaciones acerca de la motivación, es un tema 
complejo, debido a que cada persona está atraída por una serie de metas, como lo 
muestra la figura 2.3. La motivación surge de una necesidad (meta), se busca 
satisfacer esta necesidad, se realiza un comportamiento que va hacia la meta, se 
trabaja hasta lograrla y revalora la necesidad; si la organización quiere prever el 
comportamiento con “exactitud”, debe conocer esas metas y qué hará cada 
persona para alcanzarlas. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 40 - 
 
T
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rí
a
s
 d
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l 
re
fu
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rz
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Chiavenato (2009) clasifica las teorías de la motivación en tres grupos: 
 
1. Teorías de contenido: Factores internos de la persona y la manera de cómo 
se activan, dirigen, sustentan o paralizan su comportamiento. Necesidades 
específicas que motivan al individuo. 
2. Teorías del proceso: Describen y analizan la serie de pasos que activan, 
dirigen, mantienen o paralizan el comportamiento. 
3. Teorías del refuerzo: Consecuencias de un comportamiento exitoso o fallido. 
 
 
Clasificación de las teorías Teorías de la motivación 
 Maslow: 
 Alderfer: 
 
 Herzberg: 
 McClelland: 
Teoría de la pirámide de necesidades. 
Teoría existencia, relación y 
crecimiento (ERC). 
Teoría de los dos factores. 
Teoría de las necesidades adquiridas. 
 Adams: 
 Locke: 
 Vroom, Porter y Lawler: 
Teoría de la equidad. 
Teoría de la definición de objetivos. 
Teoría de las expectativas. 
 Skinner Teoría del refuerzo. 
 
Cuadro. 2.2. Clasificación de las teorías de la motivación. (Chiavenato, 2009) 
 
 
Para unificar las teorías de la motivación, es necesario analizarlas en conjunto 
para conocer de qué forma se relacionan, Robbins (2002) muestra una visión 
integral de las teorías de la motivación de la siguiente manera: 
T
e
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a
s
 d
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te
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id
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. 
T
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p
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Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 41 - 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2.4. Visión Integral de las teorías de la motivación (Robbins, 2002) 
 
 
La figura 2.4 nos señala la visión integral de las teorías de la motivación, en ésta 
podemos observar que se requiere de un esfuerzo individual apoyado por una 
capacidad y una oportunidad para lograr un desempeño por cada individuo éste 
debe contener factores higiénicos y de motivación así como un refuerzo por parte 
de la organización dónde se brinden las recompensas organizacionales teniendo 
en cuenta el refuerzo, la comparación de equidad y la jerarquía de necesidades 
para lograr las metas personales de cada empleado. 
 
Chiavenato (2009) explica que el ambiente entre las personas de la organización 
se llama clima organizacional y está ligado al grado de motivación de los 
miembros del grupo; se refiere a la calidad o a la adición de características 
ambientales observadas o experimentadas por los integrantes de la organización. 
 
Dice que el clima organizacional es bueno cuando satisface las necesidades 
personales y crea un buen ánimo en las personas, y no es bueno cuando produce 
Nivel de realización personal 
Capacidad 
Factores higiénicos 
y de motivación 
Comparación de 
equidad 
Metas personales Recompensas organizacionales Esfuerzo individual Desempeño individual 
Jerarquía de necesidades Refuerzo 
Objetivos de comportamiento 
Oportunidad 
1 2 3 
1 = Relación esfuerzo-desempeño 
2 = Relación desempeño-recompensa. 
3 = Relación recompensa-metaspersonales 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 42 - 
 
frustración al no satisfacer las necesidades. Es decir, el clima organizacional y la 
motivación de las personas influyen y se realimentan entre sí. La motivación 
individual se refleja en el clima de la organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2.5. Ecuaciones básicas de la motivación de las personas. (Chiavenato, 2009). 
 
Las personas necesitan tener los conocimientos necesarios de su puesto de 
trabajo para realizar sus actividades eficazmente con esto se logra generar 
habilidades y mejores resultados (productos), se da una mejoría en los servicios lo 
que genera mayores ventas, existe más productividad por lo tanto hay aumento en 
las ganancias y con éstas se recompensa a las personas y las personas quedan 
motivadas. 
Personas Conocimiento 
Personas 
eficaces 
Mejores 
productos 
Habilidades 
Personas 
eficaces 
Aumento de 
ventas 
Mejores servicios 
Mejores 
productos 
Aumento de 
ganancias 
Mayor 
productividad 
Aumento de 
ventas 
Personas 
motivadas 
Recompensas a 
las personas 
Aumento de 
ganancias 
Taller Habilidades Gerenciales 
Habilidades Gerenciales 
 
- 43 - 
 
2.3.3. Trabajo en equipo 
 
Hill (2009) menciona que el trabajo en equipo va más allá de solamente personas 
trabajando en conjunto. Más bien es un número pequeño de personas que 
comparten habilidades, metas y que se comprometen a un propósito en común y 
que poseen un enfoque de una visión de la cual son responsables colectivamente. 
 
Se caracteriza porque tienen una identificación con el logro de los objetivos 
organizacionales, aceptan los roles, practican la comunicación clara y fluida, se 
involucran en componentes afectivos; colaboran y ayudan a sus compañeros; 
poseen conciencia de lo que es el equipo y establecen buenas relaciones 
interpersonales. Es decir, en un equipo existe alta productividad y un bajo nivel de 
conflicto interpersonal (Hill, 2009). 
 
De acuerdo con Hill (2009), la integración de un equipo sirve a nivel organizacional 
para: 
 
 Coordinar o vincular funciones de diferentes departamentos. 
 Solucionar problemas que requieren de procesar información compleja. 
 Facilitar la implementación de decisiones. 
 Socializar a los miembros de un grupo o entrenarlos. 
 
Así mismo el equipo tiene funciones psicológicas: 
 
 Reducir la inseguridad. 
 Resolver problemas o realizar tareas del equipo. 
 
Sin embargo si un equipo no valora la actividad a realizar, no existe un clima 
organizacional adecuado, los objetivos no están claros o no se está de acuerdo 
con ellos y no se está dispuesto a escuchar opiniones contrarias, es muy difícil 
crear o establecer un equipo de trabajo. 
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Habilidades Gerenciales 
 
- 44 - 
 
Los equipos se clasifican cómo: 
 
Formales: Tienen clara su estructura de mando y el objetivo que persiguen. 
Informales: Carecen de estructura de mando y de objetivos claros (Aguilar-Morales 
y Vargas-Mendoza, 2010). 
 
Si el equipo trabaja adecuadamente los resultados pueden ser muy productivos, 
esto genera un rendimiento alto, más creatividad, mejora la comunicación, mayor 
desarrollo, capacitación cruzada y se implementan las estrategias y planes en 
forma real. Los equipos tienden a comunicarse eficazmente y esto genera 
resolución de problemas continuo. Las personas disfrutan y se motivan al trabajar 
en equipo, es decir, entregan lo mejor de sí (Hill, 2009). 
 
Aguilar-Morales y Vargas-Mendoza en el 2010 describen los factores que facilitan 
o no el trabajar en equipo: 
 
FACTORES QUE FAVORECEN FACTORES QUE NO FAVORECEN 
Contar con objetivos en común. Contar con objetivos incompatibles 
Contar con una organización claramente 
definida en la que se aclare: 
 qué se va a hacer ( metas) 
 cómo se va hacer (procedimientos) 
 quién lo va a hacer (funciones) 
Ausencia de roles, funciones. Procedimientos, 
metas. 
Contar con roles y tareas aceptadas. 
Falta de aceptación e incumplimiento de roles 
y tareas. 
Mantener una comunicación clara y fluida. Mantener una comunicación disfuncional. 
Establecer un sistema de colaboración en 
donde se premie lo correcto y se señale lo 
incorrecto. 
Establecer un sistema de competencia. 
Contar con normas claramente definidas. Carecer de normas. 
Coordinar y mantener buenas relaciones 
interpersonales. 
Mantener relaciones interpersonales 
inadecuadas y una agrupamiento inadecuado 
de personas 
Colaborar espontáneamente y ofrecer ayuda 
mutua. 
Carecer de colaboración. 
Mantener afinidad e identificación con el 
grupo. 
No compartir las mismas creencias, actitudes 
del grupo. 
Contar con conciencia de grupo. Carecer de conciencia de grupo. 
 
Cuadro 2.3. Factores que facilitan o no trabajar en equipo. (Aguilar-Morales y Vargas-Mendoza, 2010). 
 
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- 45 - 
 
Los equipos no surgen al azar ni mejoran automáticamente su productividad. La 
organización debe aprender a desarrollar y administrar equipos y debe saber 
cómo utilizar iniciativas de mejora continua (Chiavenato, 2009). 
 
2.3.4. Negociación 
 
La negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian 
activos y acuerdan una tasa de intercambio, facilita las interacciones entre 
personas, grupos y organizaciones. Los individuos viven en un contexto de 
interacción y negociación al intercambiar recursos, experiencias, talento o 
competencias; en las organizaciones sucede lo mismo, sirve para resolver 
diferencias sobre intereses y objetivos o asignar recursos escasos o limitados 
(Chiavenato, 2009). 
 
Rubin y Brown (1975) mencionan que negociar presenta las siguientes 
características: 
 
 Por los menos dos partes se involucran. 
 Las partes involucradas poseen un conflicto de intereses. 
 Las partes están unidas por una relación voluntaria. 
 La relación consiste en discutir el intercambio de recursos o la solución a un 
conflicto. 
 Se presentan demandas y propuestas. 
 
Corman (2007) señala dos tipos de negociación: 
 
1. La negociación distributiva, se compite por la distribución de una cantidad 
fija de valor. La mayoría de las veces en este tipo de negociación el tema 
que importa, es el dinero. 
 
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- 46 - 
 
2. La negociación integrativa, las partes cooperan para logra los máximos 
beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. 
 
Estas se diferencian por 6 características. (Ver cuadro 2.4.) 
 
 
Característica Distributiva Integrativa 
Resultado Uno gana, el otro pierde. Ganar-ganar. 
Motivación Ganancia individual. 
Ganancia conjunta e 
individual. 
Intereses Opuestos. 
Diferentes pero no 
siempre opuestos. 
Relación De corto plazo. De largo o corto plazo. 
Aspectos involucrados Uno solo. Varios. 
Habilidad para hacer 
concesiones 
Inflexible. Flexible. 
Solución No creativa. Creativa. 
Cuadro 2.4. Negociaciones distributivas vs integrativas (Corman, 2007). 
 
La negociación sigue un proceso para que haya integración de los intereses en 
disputa, que tiene 5 fases. (Ver figura 2.6.) 
 
 Preparación y planeación: Implica realizar preguntas; naturaleza de la 
negociación, quienes se involucran, metas por alcanzar, etc. 
 Definición de reglas básicas: Se intercambian propuestas o plantean 
exigencias iniciales. 
 Aclaraciones y justificaciones: Informar y orientar a la otra parte sobre las 
cuestiones importantes y exigencias mutuas. 
 Intercambio y solución de problemas: Es esencial en la negociación, se debe 
llegar a un consenso o a una aceptación recíproca. 
 Conclusiones y aplicación: Se formalizan los acuerdos negociados. 
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- 47 - 
 
 
Fig. 2.6. Proceso de negociación (Chiavenato, 2009). 
 
En las negociaciones existendos tipos de estrategias para solucionar un conflicto: 
 
 
Cuadro 2.5. Estrategias de negociación (Chiavenato, 2009). 
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- 48 - 
 
En la negociación puede aplicarse un enfoque suave (estrategia ganar-ganar) o un 
enfoque duro (estrategia ganar-perder). El primero busca reducir las diferencias ya 
que tiene como fin el acuerdo, la confianza en los otros, hacer ofertas y reducir la 
presión; mientras que el enfoque duro el fin es ganar, mantener una posición 
firme, trata de dominar y presionar. 
 
Las habilidades gerenciales que deben desarrollar los líderes aportan suficientes 
herramientas para el crecimiento de la organización y de sus empleados en 
general, pueden lograr un aumento en el rendimiento, en el crecimiento personal, 
mayor productividad y satisfacción laboral. 
 
Chiavenato (2009) mencionan que se necesitan conocer las habilidades técnicas, 
humanas y conceptuales. 
 
Las habilidades técnicas: se refieren al conocimiento y experiencia de 
determinados procesos, o herramientas de su puesto o área de trabajo. 
 
Las habilidades humanas: hacen referencia a que los directivos deben interactuar 
adecuadamente con las personas a su cargo, con clientes, proveedores, etc. 
 
Las habilidades conceptuales: tratan de la formación de ideas, entender relaciones 
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa. 
 
Pero esto no es lo único que un líder necesita. Debe tener los conocimientos 
teóricos y prácticos que se necesitan en su puesto de trabajo, para poder 
realizarlo con éxito, para este fin existe la capacitación, que apoyará al líder a 
vincular sus conocimientos, habilidades, experiencias y capacidad; para lograr los 
objetivos de la organización, propios y de sus empleados. 
 
La capacitación lo ayudará a crecer y desarrollarse en los aspectos que falten por 
“pulir” en su vida profesional. 
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Capacitación 
- 49 - 
 
Capítulo 3. Capacitación 
 
En un mundo cambiante y competitivo las empresas deben prepararse 
continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la competencia y 
para tener éxito deben contratar personas con experiencia, ágiles y 
emprendedoras. Éstas conducen los negocios, fabrican los productos y brindan los 
servicios. Para conseguirlo es necesaria la capacitación y el desarrollo de la 
persona. Empresas exitosas invierten mucho en la capacitación, ya que no lo ven 
como un simple gasto sino como una inversión valiosa en la organización y en sus 
empleados (Chiavenato, 2002). 
 
Para García (2008), la capacitación es parte esencial a tomarse en cuenta en el 
proceso de dirección dentro de una empresa. Cuando se brinda capacitación se 
adquieren conocimientos, actualizaciones e informaciones. 
 
3.1. Antecedentes de la Capacitación 
 
Grados (2007) menciona que en la antigüedad, cerca del año 2100 A. C., la 
alfabetización se brindaba solamente a algunos sectores sociales y únicamente se 
podían transmitir los conocimientos a través del lenguaje de generación a 
generación. Así se iban entrenando las familias y se especializaban en algún oficio 
o actividad. 
 
Existían gremios, que en sí constituye la primera forma de llamar a las empresas, 
actualmente se refiere a los sindicatos, donde se contaba con reglas y estaban 
conformados por personas unidas por los mismos intereses, y se necesitaba 
contar con la participación de un maestro, quien transmitía los conocimientos; 
aprendices, quienes recibían el entrenamiento; y los oficiales, tenían el 
entrenamiento pero aún no podían desempeñar algún oficio. La capacitación 
comenzó a tomar auge con el crecimiento industrial donde se necesitaba trabajar 
en una actividad y se entrenaba a las personas en las actividades a realizar. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Capacitación 
 
- 50 - 
 
Siliceo (2003) menciona que: 
 
El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera 
individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa 
fundamental a la educación. El grado y la calidad con que a un 
niño, joven, aprendiz técnico y ejecutivo se le educa y aprende de 
la vida, de los valores y del trabajo, será la medida en que se 
convierta en un ser valioso para sí mismo y para la sociedad. 
 
La educación es por tanto, la base del desarrollo y 
perfeccionamiento del hombre y la sociedad, entendidas, desde 
luego, las sociedades intermedias como las empresas e 
instituciones. Si atendemos a la etimología latina, del vocablo 
educación: exducere, educere, educare, estas raíces significan 
fenómenos humanos como los siguientes: “obtener lo mejor de 
alguien”, “desarrollar la sabiduría interna”, “alimentar”, “criar”, 
”formar y embellecer”, ”hacer crecer a otro”. 
 
Los grandes filósofos de la antigüedad que tienen como 
común denominador haber sido educadores, señalaron que es a 
través de la educación como se forma el espíritu del hombre, para 
que éste conozca y siga el camino recto. Civilizaciones como la 
hindú y la china, cifraron su desarrollo superior en la educación. 
Los griegos a través del concepto de paideia, llegan a una 
concepción rica y plena, dándole al fenómeno educativo el sentido 
de: “superación del espíritu, del arte, de los valores y del 
patriotismo”. 
 
A la educación se le define como el proceso humano-social 
a través del cual se incorpora al ser humano los valores y 
conocimientos de una sociedad dada. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Capacitación 
 
- 51 - 
 
Se debe considerar educación a la capacitación, ya que en el mismo contexto de 
Siliceo (2003), la capacitación y el desarrollo se brinda en la sociedad como 
modelos de educación, a través de estos modelos se necesita formar una cultura 
de identidad empresarial que se base en valores sociales de productividad y 
calidad en las tareas laborales. 
 
3.2. Definición y objetivos de la capacitación 
 
Capacitación se define como: “Acción determinada a incrementar las aptitudes y 
los conocimientos del trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar 
eficientemente una unidad de trabajo específico e impersonal” (Grados, 2007 p. 
220). 
 
Garza Tamez, Abreu y Garza (2009 p. 194) mencionan que la capacitación es 
una actividad sistemática, planificada y permanente dónde su propósito principal 
es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, a 
través de la impartición de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes 
necesarias para mejorar el desempeño de los trabajadores en sus actuales o 
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias del entorno. 
 
Finalmente Orozco (2008 p.25) refiere a la capacitación como el proceso 
educativo de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, 
mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y 
habilidades específicas relativas al trabajo; modifica sus actitudes frente a los 
quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral. 
 
Con lo anterior difícilmente podemos hablar de una organización exitosa con 
ausencia de capacitación continua. Ya que el personal debe tener actualizaciones 
acerca de lo que realiza cotidianamente. 
 
Taller Habilidades Gerenciales 
Capacitación 
 
- 52 - 
 
Para el presente trabajo se realizaron 3 preguntas a profesionales del área con el 
fin de conocer más a fondo el escenario real de la capacitación dentro del ámbito 
laboral; donde se les preguntó: 
 
1. Para ti, ¿Qué es capacitación? 
2. En la actualidad, ¿Qué problemas encuentras para la capacitación? 
3. ¿Qué beneficios tiene la capacitación dentro de una organización? 
 
En donde se obtuvieron las respuestas siguientes: 
 
Profesionales Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 
Profesional 1 
(comunicación personal, 
noviembre 22, 2010) 
Para mi es el arte de 
explotar y desarrollar 
nuevas habilidades 
personales, laborales e 
intelectualesde una 
persona. 
*Que las personas toman 
la capacitación como una 
pérdida de tiempo. 
*Que no existe una cultura 
de ésta. 
Existen múltiples beneficios 
algunos de estos son los 
siguientes: 
*Mayor productividad en el 
trabajo. 
*Menos accidentes. 
*Menos desperdicios de 
recursos. 
*Personas con habilidades bien 
desarrolladas. 
*Personas proactivas. 
*Aumenta la motivación en los 
empleados. 
*Menor rotación en los 
empleados. 
Profesional 2 
(comunicación personal, 
noviembre 22, 2010) 
 
Es una oportunidad de 
crecimiento en la 
empresa, significa la 
preocupación de los 
directivos hacia el 
crecimiento personal y 
profesional de sus 
empleados. 
*Comúnmente se utilizan 
horas fuera de la jornada 
laboral, por lo cual muchas 
personas no lo ven como 
algo bueno, sino malo, ya 
que ocupan más tiempo de 
que se debería. 
*Muchos cursos parecen 
de “escuela”, no se 
aprende nada, nos 
muestran teorías y solo 
leen, pierden efectividad. 
*A veces los participantes 
conocemos más del tema 
que los instructores, 
necesitan preparación. 
Apoya al crecimiento de la 
persona e incluso de la 
empresa, alienta a aprender 
más y se está más actualizado, 
con lo cual la empresa tiene 
ideas nuevas e innovadoras por 
parte de los empleados. 
Profesional 3 
(comunicación personal, 
noviembre 24, 2010) 
 
Es la forma de transmitir 
el conocimiento de algún 
tema a las personas, 
para que puedan 
aprender y superarse en 
cualquier ámbito, ya sea 
técnico o personal, para 
lograr un fin. 
Los problemas pueden 
venir de dos partes del 
capacitador o de los 
participantes: 
Del capacitador: 
*Tono de voz inadecuado. 
*Desconocimiento del 
tema. 
*Manejo de idiomas (a 
quien va dirigido). 
*Comúnmente la logística 
*Las personas están 
actualizadas sobre el área de 
trabajo. 
*Enfrentarán los problemas de 
una mejor manera y en menor 
tiempo. 
*Mejor comunicación y ambiente 
laboral. 
*Más eficiencia en el trabajo. 
Taller Habilidades Gerenciales 
Capacitación 
 
- 53 - 
 
no se cumple. 
*Dinámicas fuera del tema 
o ineficientes. 
De los participantes: 
*Falta de atención, 
participación e interés en 
el tema. 
Profesional 4 
(comunicación personal, 
noviembre 24, 2010) 
 
Dar conocimientos 
acerca de algún campo 
en específico, para que 
las personas puedan 
desempeñar 
correctamente sus 
actividades. 
*No toda la gente está 
dispuesta a asumir el 
costo que conlleva el 
tiempo en que la persona 
tarda en capacitarse (no 
produce). 
*Costos elevados de los 
cursos. 
*Imagen adecuada que 
proyectas al cliente. 
*Empleados contentos y 
agradecidos y se desempeñan 
mejor. 
*A partir de la capacitación se 
generan nuevas ideas para 
mejorar los procesos de la 
organización. 
Profesional 5 
(comunicación personal, 
marzo 26, 2011) 
Es proveer de 
conocimientos útiles para 
las áreas de trabajo, 
teniendo que ser en el 
tiempo y forma correctos, 
para los fines que 
convengan al desarrollo 
profesional y personal del 
trabajador de una manera 
congruente a los 
objetivos de la empresa. 
*En primer lugar: lo 
desprestigiada que está la 
capacitación ocasionada 
por malos capacitadores. 
*Segundo lugar: lo 
menospreciada que está la 
capacitación por parte de 
las empresas, por dar un 
mal entendimiento de lo 
que es la capacitación. 
*Tercero: la falta de 
comprobación de la 
efectividad de las 
capacitaciones; la 
medición de la efectividad. 
Es más fácil y más barato 
capacitar para ser eficiente que 
arreglar problemas por 
ignorancia e ineficiencia. No es 
un gasto. 
 
Para fines de este trabajo definiremos Capacitación de la siguiente manera: 
Adquisición de herramientas para desempeñar de manera eficaz el trabajo, 
desarrollar y actualizar al personal para la generación de ideas innovadoras que 
ayudarán al crecimiento propio y empresarial. 
 
Se tienen diversos problemas en la capacitación tales como: la falta de interés por 
parte de los participantes, costos elevados de los cursos, la falta de preparación 
de los temas por parte de los instructores, entre otros. 
Sin embargo, existen muchos elementos de la capacitación que benefician a las 
empresas, por mencionar algunos tenemos: mayor productividad en el trabajo, 
ideas innovadoras, resolución de problemas en un menor tiempo, mayor 
motivación lo cual ayuda a un ambiente laboral bueno, entre otras. 
La capacitación tiene como objetivo crear o modificar determinadas cualidades, 
actitudes y capacidades de las personas. La capacitación debe estar dirigida a 
resolver problemas que surjan en las empresas y sus resultados deben enseñar 
Taller Habilidades Gerenciales 
Capacitación 
 
- 54 - 
 
cuantitativa y cualitativamente la consecuencia de su aplicación, tomando en 
cuenta la resolución de problemas y la relación de costo-beneficio obtenido 
(García, 2008). 
 
Chaub en 1994 menciona que el objetivo de la capacitación es transmitir 
conocimientos y mejorar las aptitudes, actitudes, habilidades y oportunidades de 
trabajo del personal para coadyuvar al logro de su satisfacción y desarrollo 
individual, teniendo en cuenta los objetivos organizacionales y sociales que se 
pretenden. 
 
García (2008) reitera que el objetivo de la capacitación no es crear personas que 
sean como enciclopedias en donde solo conocen la teoría, ya que no tiene caso 
una persona que lo “sabe todo” pero a la hora de la acción desconozca el 
procedimiento por falta de experiencia o práctica; poco sirve tener el conocimiento 
de todas las técnicas y teorías si no sé aplicarlas. No se necesita saber mucho, 
sino saberlo hacer. 
 
La capacitación también tiene como objetivo satisfacer las necesidades de la 
empresa y las necesidades de las personas que la conforman (Fierro, 2005). 
 
Así mismo Barrón (2008) indica que Muchinsky en el 2002 menciona que la 
capacitación brinda a quienes la adquieren, la oportunidad de entrar al mercado 
laboral con conocimientos útiles para desarrollarse en sus nuevas funciones lo que 
quiere decir que mejora las demandas de trabajo así como los atributos humanos. 
 
3.3 Enseñanza y Aprendizaje 
 
Primero se comenzó a hablar de la pedagogía, derivado de la palabra griega paid, 
que significa “niño” y agogus, que significa “conductor o guía”. Con lo cual la 
pedagogía significa la ciencia de conducir o guiar a los niños. El modelo 
pedagógico en la educación se basa en ideas conjuntas, donde se asigna la 
Taller Habilidades Gerenciales 
Capacitación 
 
- 55 - 
 
responsabilidad de la toma de decisiones sobre lo que hay que aprender, cómo se 
va a aprender y si se logra aprender. Esta dirigida por el profesor, donde el alumno 
asume el papel sumiso de atender instrucciones (Knowles, 2002). 
 
La capacitación incluye una serie de actividades (que implícitamente conlleva el 
proceso de enseñanza-aprendizaje), encaminadas a desarrollar y/o cambiar los 
conocimientos, habilidades y actitudes de los individuos, de modo que les 
permitan adecuarse a los requerimientos de las empresas (Fierro, 2005). 
 
Barrón (2008) señala un listado de supuestos, para los estudiantes los cuales se 
enlistan a continuación: 
 
1. Necesidad de saber: los estudiantes solo necesitan saber que deben 
aprender lo que el profesor les enseña si desean aprobar el curso. 
2. Autoconcepto del alumno: el aprendiz es percibido por el profesor como 
dependiente. 
3. Papel de la experiencia: la experiencia del alumno es de poco valor para el 
aprendizaje, la experiencia que cuenta es la del profesor. 
4. Disposición para aprender: los alumnos están dispuestos a aprender lo que 
el profesor diga que deben aprender. 
5. Orientación del aprendizaje: las experiencias del aprendizaje se organizan de 
acuerdo con la lógica de dichos contenidos. 
6. Motivación: a los alumnos se les incita a aprender mediante motivadores 
externos como las calificaciones. 
 
Es común que tanto en la enseñanza como en la capacitación se olviden las 
necesidades y capacidades de los alumnos, y trabajadores.