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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE FILOSOFÍA Y LETRAS 
 
COLEGIO DE LITERATURA DRAMÁTICA Y TEATRO 
 
 
 
 
“EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS” 
 
 
 
INFORME ACADÉMICO DE 
ACTIVIDAD PROFESIONAL 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 
LICENCIADO EN LITERATURA 
DRAMÁTICA Y TEATRO 
 
P R E S E N T A : 
 
JORGE PIÑA WILLIAMS 
 
A S E S O R: 
 
DR. OSCAR ARMANDO GARCÍA 
 
S I N O D A L E S: 
 
Mtro. Lech Helwig-Gorzinsky 
Lic. Juan Ramón Góngora 
Prof. Rubén Paguaga Sandoval 
Profra. Marcela Zorrilla Velasco 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2007 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
DEDICATORIA. 
 
 
 
A mi amada madre Guillermina Williams Oliva 
y mi padre adorado César Piña García; 
que me regalaron tanto de sí mismos. 
 
A mis hermanos queridos: 
los Piña-Williams 
César, 
Víctor Hugo 
y Héctor Augusto; 
cuya presencia siempre 
me ha nutrido. 
 
Al clan completo: 
Trilce, 
Haroldo, 
Mariana Jimena, 
Phineas, 
Isaac 
y Vinicio; 
mis hijos ajenos. 
 
A Lus Villalobos Monroy, 
siempre inolvidable. 
 
Y por supuesto a María Eugenia Cruz del Valle 
que ilumina mi existencia. 
 
A todos ustedes dedico este muy discreto trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ii
AGRADECIMIENTOS. 
 
 
Es mí deber agradecer a todos aquellos, que de una u otra forma, han 
coadyuvado a que este proceso haya llegado a buen término: 
 
Dr. Oscar Armando García, quien me acompañó asesorándome 
incondicionalmente en esté complejo transe que es titularse; a mi buen amigo 
Miguel Ángel Reyna, que con su adecuada guía me permitió cubrir cabalmente los 
requisitos administrativos; a mi querido maestro Lech Hellwig-Gorzinski, de quien 
tanto aprendí y de quien sigo tomando cátedra. Y a todos y cada uno de los que 
tuve la fortuna de encontrar en el camino, ya sea como compañeros o como 
profesores: Manuel Castillo, Angelina Garibay, Lucero Binquist, Tulio de la Rosa, 
César Pérez Soto, Fernando Castillo, Lin Durán, Sabino Martínez, Rosa Ma. 
Bianchi, Fernado Torre Laphan, Julieta Egurrola, Luis de Tavira, Ludwik Margules, 
Hugo Argüelles, José de Santiago, Raúl Zermeño, Elka Fediuk, Alberto Celarie, 
Jorge López, Antonieta Pellicer, Jorge Ortiz, Gustavo Torres Cuesta, José Luis 
Navarro, César Castro Izunza, Mtro. Palomares, Sarma, Juan Manuel Ortiz, 
Mercedes de la Cruz, Alfredo Cienfuegos, Dagoberto Gama, José Margarito 
Avilez, Carlos Converso, Aimeé Wagner, Soledad Ruíz, Alejandra Gutierrez, Zaide 
Silvia, Rubén Paguaga, Enrique Ruelas, Ignacio Merino Lanzilotti, Marcela Ruíz 
Lugo, Rodolfo Valencia, Germán Castillo, Ana Goutman, Luisa Josefina 
Hernández, José Luis Ibañez, Ricardo Ramírez Carnero, Domingo Adame, 
Alejandro Ortíz, Jorge Moreno, Miguel Ángel Morales, Dario, Juan Ramón 
Góngora, Ana Marín Pavía Maruxa Vilalta, Fermín Zúñiga, Adalberto Parra, Juan 
José Arriaga, Osvaldo Gómez. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
 
Índice 
 
INTRODUCCIÓN 1 
 
CAPÍTULO PRIMERO: 
A la tierra que fueres haz lo que vieres 5 
 
CAPÍTULO SEGUNDO: 
Generalidades fundamentales de la mercadotecnia 9 
 
CAPÍTULO TERCERO: 
La cultura en Cancún 15 
 
CAPÍTULO CUARTO: 
El teatro y la mercadotecnia: primer paso 19 
 
CAPÍTULO QUINTO: 
El teatro y la mercadotecnia: segundo paso 22 
CAPÍTULO SEXTO: 
Un mar de oportunidades 25 
 
CAPÍTULO SÉPTIMO: 
¿Y luego qué paso…? 32 
 
BIBLIOGRAFÍA: 34 
 
APÉNDICE UNO: 
Cuestionarios empleados para la DN 35 
 
APÉNDICE DOS: 
Propuestas de animación para diversas 
empresas en que participé en el diseño. 39 
iv
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
Hace falta tan sólo una pequeña vista a lo que ha sido la historia del teatro para 
observar con claridad los tan diversos usos que el arte teatral ha tenido en 
diferentes situaciones que el humano ha enfrentado. Poner de manifiesto su 
versatilidad como medio, en que ha jugado diversos papeles, y por supuesto ha 
servido a muy diversos fines, resulta por demás enriquecedor. El teatro ha 
discurrido desde ser entretenimiento a espacio de arengas políticas, y con ello 
cumple como medio de comunicación mostrando hoy día lo elástico que es, 
además de lo económica que puede ser su producción, mantenimiento y 
renovación respecto de otros medios como lo son el cine o video. Lo efectivo de 
su discurso frente a medios estáticos como el cartel, lo posicionan como antojable 
alternativa en la búsqueda de “nuevas formas” para llegar al público. 
 
Así pues, podemos percibir cómo el teatro no sólo responde a su naturaleza 
particular en cuanto arte, en que se destaca el proceso convival y donde el 
espectador experimenta la intencionalidad del mismo en todos sus niveles, sino 
que además en su carácter comunicativo sirve para transmitir al público en 
general, cualquier tipo de información a diferentes niveles: emocional, sensorial y 
por supuesto intelectual. 
 
Lo anterior nos permite entonces afirmar que el campo de acción del teatro no 
está circunscrito al arte mismo, sino que el foro se multiplica y junto a él sus 
posibilidades en materia laboral se expanden sustancialmente, con la única 
limitante de nuestra imaginación. 
 
Para el Licenciado en Literatura Dramática y Teatro, debiera ésta ser una realidad 
evidente, en que el área laboral posible en la que se desempeñará no está 
restringida en exclusividad al evento teatral por excelencia, ni tampoco a la 
1
 docencia, ambas fuentes de trabajo que poco a poco se agotan, puesto que 
no es una mentira el afirmar que cada día aumentan las dificultades para ser 
contratado en un proyecto teatral institucional o privado con verdaderas 
oportunidades de concretarse. Por otro lado, es también una abrumadora realidad 
que la proporción entre los egresados de la carrera y el crecimiento de las 
escuelas que requerirían sus servicios no avanza equitativamente y así la 
contratación de nuevos maestros es poquísima. 
 
Hoy, es cada vez más patente que las posibilidades del desarrollo profesional 
están íntimamente ligadas a la búsqueda individual dinámica, en dónde queda 
descartada la “estática” espera por la audición para el comercial, la telenovela o la 
puesta en escena; tampoco puede el egresado de los estudios teatrales esperar a 
que se anuncien las “cátedras” en los colegios, y mucho menos resulta atractivo 
dedicarse a la venta de “multiniveles”, o asumir el rol de “chafirete”. 
 
Siendo pasante de la carrera de Literatura Dramática y Teatro de la UNAM, viví las 
vicisitudes propias al caso, y fueron muchas las voces que escuché; quejas, 
aludiendo a las carencias del programa que nuestra carrera posee en función del 
reto que implica colocarse en el área laboral. En su momento, acepto con pena 
que participé de tal “carnicería”, sin embargo a la distancia y después de la 
madurez que dan la vida y la pelea por subsistir con la profesión en una localidad 
como lo es Cancún, no me queda menos que aceptar que la universidad cumplió, 
y que somos los estudiantes los que no percibimos el perfil de la misma y con ello 
los alcances de ésta. 
 
Acreditélas asignaturas en la rama de Dirección Escénica, y fue gracias al bagaje 
obtenido tanto en lo general así como en lo específico que pude desarrollarme en 
un ambiente en el que la cultura teatral es un reto constante; en dónde generar un 
proyecto implica el manejo de conocimientos, habilidades y actitudes específicas 
del artista teatral que se adquieren en la práctica escolar universitaria. El colegio 
posibilita una gran variedad de experiencias que le permiten al estudiante 
2
 
 
aprender la construcción de eventos escénicos completos, tanto en el terreno 
artístico, como en el referente a la producción. La generación a la que pertenecí 
(1988-1991), tuvo incluso la oportunidad de gestar un trabajo interdisciplinario en 
1989 a petición de AMERI1. Dicha asociación de empresas detecta la necesidad 
de informar, sobre el problema del contagio de VIH entre los trabajadores, de una 
forma más contundente y clara, por lo que piensan que el teatro es el medio 
idóneo. Se acercaron al colegio, y éste lanzó el proyecto: los alumnos de la rama 
de dramaturgia a cargo de la maestra Luisa Josefina Hernández crearían los 
textos, la gente de dirección realizaríamos las puestas en escena trabajando con 
los compañeros de la rama de actuación; los gastos correrían a cargo de AMERI. 
Me correspondió realizar la puesta en escena de dos textos: Alto riesgo de Tomás 
Chacón, y ¿Dónde quedó la bolita? de José de Jesús Salcedo. Ambos textos se 
presentaron en un sólo evento al que se denominó Contrasida. Se cumplió con los 
empresarios y por los buenos resultados del proyecto se dieron funciones en un 
circuito organizado por Difusión cultural de la UNAM. Lo mejor de dicha 
experiencia fue que pusimos a prueba lo que el colegio nos enseñó. 
 
En gran medida ese es el motivo por el que decidí hacer mi titulación a través del 
informe profesional, pues el trabajo que presento a ustedes es producto también 
de lo que aprendí en la universidad; no es acerca de una propuesta que podría 
ser, sino de lo que ya fue, y sigue siendo una de las formas en que desarrollo mi 
labor como gente de teatro una vez que comprendí los alcances de la profesión, y 
por supuesto también gracias a las circunstancias de vida bajo las que viví 
después de terminar la carrera. 
 
Ver al teatro como recurso de la mercadotecnia, jamás se me ocurrió en mis 
mocedades, pero el dicho se hizo máxima y a donde fui, hice lo que vi. En Cancún 
se vive de vender: descanso, diversión, cosas, sueños “guajiros” hechos realidad... 
todo se convierte en una mercancía, y ello nos permite comprender el que la 
mercadotecnia tenga su paraíso recobrado en esta tierra del caribe mexicano, 
 
1 Asociación Mexicana de Ejecutivos de Relaciones Industriales 
3
 tanto que junto con la administración y la hotelería, fue una de la primeras 
carreras universitarias que se brindó a la población local. 
 
Un mar de oportunidades fue un proyecto que se pudo realizar gracias a la 
formación académica que recibí en el Colegio de Literatura Dramática y Teatro de 
la Facultad de Filosofía y Letras de la UNAM, al que incorporé los nuevos 
conocimientos que obtuve en el medio empresarial turístico. Así entonces es que 
inicié la aventura de entender a mi nueva ciudad, las directrices del “business”, y 
en ese contexto, en apariencia árido, hacer funcionar un proyecto teatral, lo que 
resultó una experiencia realmente diferente a todo lo que había vivido antes, y que 
me permitieron observar que los limites de la teatralidad los pone nuestra 
imaginación y no la realidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
Capítulo Primero 
 
Al lugar que fueres haz lo que vieres 
 
 
Mi salida de la Cd. de México fue por allá en 1991, poco después de haber 
concluido la carga académica de la carrera, y obedeció al mejoramiento de mis 
condiciones de vida en lo que respecta a seguridad y salud. La selección del lugar 
fue un proceso arbitrario, sentado más bien en las bellezas del paisaje que en 
cualquier otro asunto, y entonces el sitio idóneo era Cancún, en el novísimo 
estado de Quintana Roo. 
 
El recibimiento fue todo lo atroz y tormentoso que la imaginación pueda brindarles; 
siendo un lugar diseñado básicamente para recibir turistas extranjeros, mi uso del 
inglés prevaleció por ocho horas diarias seis veces a la semana. Salí entonces a 
buscar trabajo; primero procuré reproducir en Cancún parte del esquema laboral 
que tuve en el D.F.; quise laborar en instituciones educativas pero no tenía 
antigüedad suficiente en el lugar para ser tomado en cuenta. Retomé mi empresa 
de espectáculos infantiles y simplemente no funcionó pues la gente quería para 
sus fiestas, maquillistas de niños y organizadores de juegos, y no teatro de títeres 
ni payasos tradicionales, ni globoflexia que era lo que yo ofrecía. Busqué empleo 
en el ayuntamiento en el área de cultura y quien estaba encargada de la misma 
dentro del municipio me sugirió, con dureza, que mejor me regresara a mi ciudad 
pues estaba perdiendo el tiempo ya que en este lugar no había cultura. 
 
Encontrar trabajo en donde pudiese desarrollar mi profesión fue imposible, por lo 
que mi primer trabajo fue en el ámbito de las ventas, de un producto que se 
conoce como “tiempo compartido”. Quien me contrató ni siquiera se tomó la 
molestia de leer mi Curriculum Vitae y se concretó a preguntarme cuál había sido 
mi trabajo hasta entonces. Se emocionó cuando le dije que era teatrista y me 
5
 entusiasmó cuando me dijo que “este trabajo” era como una obra de teatro, 
que yo actuaría todo el tiempo. Acepto que tenía toda la razón, y que mi labor 
como vendedor de “sueños vacacionales eternos” era totalmente un ejercicio de 
representación, aunque de intenciones harto siniestras. 
 
Por supuesto no me acoplé al trabajo y fui dando tumbos de lugar en lugar. 
Trabajar en tantos lugares me permitió observar que la gente se dedicaba en su 
mayoría a los servicios turísticos. Por supuesto que ya existía una infraestructura 
que a su vez atendía a toda esta gente, pero aún hoy el negocio fuerte del estado 
es el turismo. 
 
En uno de mis incontables trabajos, fui gerente de una empresa de limpieza, y en 
esa oportunidad pude conocer “las tripas” de un negocio, entré en contacto con 
nuevos conceptos y obviamente los trasladé al ámbito de lo teatral, con lo que 
entendí enormes errores en los que los artistas incurrimos cuando queremos 
manejar nuestras creaciones como productos, simplemente desconocemos los 
fundamentos de una empresa. Gracias a mi colocación como gerente tuve la 
oportunidad de tomar un diplomado en Administración y Dirección Empresarial 
brindado por el Tecnológico de Monterrey, y por supuesto que entendí todavía 
más que las directrices que guían al estado y a su población, están fincadas en la 
prioridad de mantenernos como el destino turístico número uno, donde los 
esfuerzos y los recursos se aplican a todo aquello que sea productivo. 
 
En 1997 recibí un ofrecimiento de trabajo por parte de la Asociación de Hoteles de 
Quintana Roo (AHQR), mismo que completaría el marco informativo que 
necesitaba para entender de una vez por todas la realidad de mi ciudad y el 
estado, y que me posibilitaría determinar que obstáculos reales enfrentaba el arte 
teatral en estos lares, y por ende lo que a mi respectaba. 
 
El trabajo que desempeñé en la AHQR era el de gerente de capacitación, y 
consistía en generar todos los recursos que los hoteles requirieran para cubrir ese 
6
 
 
rubro y que se tiene por obligatorio en materia laboral2. Para mi antecesor en 
el puesto el trabajo era muy simple, ya que se trataba de establecer contacto con 
instructores de capacitación o empresas dedicadas a ello, solicitarlesla lista de 
cursos, talleres o diplomados que impartían y escoger de la misma los más 
atractivos, luego establecer el precio por los costos operativos y fijar el mínimo 
viable de participantes así como la fecha límite de inscripción. Ya con esa 
información elaborar la “atractiva” publicidad que se enviaría por fax y correo 
electrónico. Se dejaba pasar una semana y se iniciaba la labor de ventas mediante 
contacto telefónico con el departamento de Recursos Humanos de los hoteles, 
marinas, agencias de viajes y plazas comerciales. 
 
En efecto todo parecía sencillo, y esa simplicidad con que se me describió mi 
nueva labor fue la que provocó que ese departamento tuviera resultados 
pobrísimos, pues los asociados escasamente hacían uso del servicio brindado por 
esta instancia y los gastos operativos de la misma eran enormes. El director en 
turno de la Asociación el Sr. William Davis me manifestó la expectativa que tenía 
para el departamento: “debe ser productivo y autofinanciable”. En Cancún todo 
lo que no sea productivo es desechado, y por productivo debemos entender 
aquello que genere recursos económicos bastos. 
 
De nueva cuenta estaba en el área de ventas, y la pregunta clave era ¿por qué no 
había funcionado el departamento? Todo apuntaba a una mala publicidad y a una 
débil estrategia de venta, la mancuerna de siempre había estado fallando: “si se 
tiene un buen producto pero no se sabe ofrecer, el resultado es negativo; las 
estrategias de ventas parten de una publicidad basada en el mercadeo, por tanto 
lo que le falta al departamento es MARKETING. 
 
Apareció en el mapa de mis nuevas obligaciones laborales el concepto de 
Mercadotecnia, muy “tallado” por tanta gente, pero que la connotación con que se 
maneja popularmente dista mucho de lo que en realidad representa. 
 
2 Título cuarto, capítulo I, artículo 132 fracción XV de la Ley Federal del Trabajo de los Estados Unidos Mexicanos. 
7
 De inmediato me di a la tarea de indagar todo lo referente a la mercadotecnia 
a fin de contar con elementos suficientes que me permitieran construir un plan de 
trabajo que satisficiera las expectativas que se esperaban. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8
 
 
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
Capítulo Segundo 
 
Generalidades fundamentales de la mercadotecnia 
 
 
Los resultados de la investigación que hice respecto de éste tópico que me era 
realmente tan desconocido, fueron una auténtica epifanía, porque aun a pesar de 
tener vistos de “descubrimiento del hilo negro”, se debe comprender que la gente 
que seguimos carreras artísticas estamos fuertemente desligados de tales 
conocimientos. Así pues gracias a mi nueva información, pude valorar en su 
debida proporción la realidad de una materia de la que se ha abusado y con ello 
dotado de una connotación siniestra dentro del ámbito de las artes y las 
humanidades. Hablar de mercadotecnia entre artistas, nos suena burdo, prosaico, 
grosero... es una actividad para tecnócratas. El desencuentro es mayúsculo en 
detrimento nuestro, pues la falta de un sinfín de conocimientos más bien 
pragmáticos han sido partícipes de la inconsistencia y falta de viabilidad de 
muchos de los proyectos realizados por nosotros. Es una amarga realidad que 
muchas oportunidades dentro del medio teatral se pierden por la ignorancia que 
padecemos en materia administrativa y empresarial. 
 
Los negocios, como muchas otras actividades humanas, que se han desarrollado 
más bien por vía de lo empírico o de la “sensibilidad” de las personas, 
incrementaron sus alcances gracias a la labor de quienes hicieron el fuerte 
ejercicio del análisis y expusieron la estructura funcional y la terminología que los 
define. Sin embargo debemos aceptar que la actividad comercial es muy viva y por 
ello mantiene un continuo proceso de actualización. Philip Kotler y Gary Armstrong 
definen actualmente a la mercadotecnia como: ”... la función de negocios que 
identifica las necesidades y deseos de los clientes, determina los mercados y 
diseña los productos, servicios y programas apropiados para servirles.” 3 Así pues 
 
3 KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary, Fundamentos de Marketing, Ed. Pearson Educación, México, 6a. ed. 2003, 680 pp. 
9
 es por definición una actividad básica de las empresas a la que no se pueden 
ni deben sustraerse. Tanto así, que los mismos autores afirman que su valor a 
trascendido a niveles de filosofía empresarial, de guía de las organizaciones 
comerciales. De hecho las propuestas de crecimiento para los comercios versan 
en la profesionalización del mismo, es decir en la incorporación de todo el bagaje 
estructural y terminológico ya mencionado y que poseen los negocios 
considerados como sanos por los expertos. 
 
La gran brecha que existe entre la grande y pequeña empresa se debe entre otras 
cosas a trabajar o no en función de una mercadotecnia. La verdad es que resulta 
obvio el por qué, si revisamos detenidamente y comparando en la tabla siguiente, 
cómo operan ambas.4
 
Gran empresa Pequeña empresa 
Tiene como principal tarea satisfacer un 
conjunto definido de deseos de un grupo
Su tarea fundamental es obtener 
suficientes ventas de un producto 
La empresa reconoce que para lograrlo 
requiere de una buena investigación 
sobre los deseos de dicho grupo. 
La empresa percibe que los 
consumidores no compran lo suficiente 
de motu propio. 
La organización reconoce que toda 
actividad de la compañía que afecte al 
consumidor debe ser colocada bajo 
control integrado5
La compañía sabe que los 
consumidores pueden ser inducidos a 
comprar mediante artificios. 
La compañía cree que si se satisface al 
consumidor, este mostrará lealtad, 
preferencia y buena opinión, 
convirtiéndose en cliente6 y promotor 
voluntario que permite a su vez 
La empresa sabe que los consumidores 
pueden convertirse en clientes y sino, 
hay más consumidores. 
 
4 FISHER Laura, MERCADOTECNIA, Ed. McGrawhill, México, 2ª. ed. 1993, 439 pp. 
5 En la administración de empresas el control integrado es lo que conocemos comúnmente como supervisión. 
6 El concepto de cliente en el contexto de las empresa debe entenderse por consumidor consuetudinario. 
10
 
aumentar los consumidores y por ende 
incrementar las ganancias. 
 
Como se aprecia todo reside en que la pequeña empresa busca vender un 
producto preexistente, mientras que las grandes empresas aprendieron con la 
mercadotecnia a empezar por cubrir necesidades, lo que los lleva a un alto 
dinamismo respecto del producto que ofertan, mismo que cambiará dependiendo 
siempre de los deseos de sus clientes. 
 
La meta de los hombres de negocios es obtener la mayor cantidad de ganancias 
posible, y aquí englobamos tanto los que cuentan con capital limitado como a los 
que lo poseen en abundancia. Entonces el uso de la mercadotecnia no es un 
asunto de querer o no aplicarla, sino tan sólo de conocer sus beneficios. 
 
El fin de la mercadotecnia es crear de forma rentable la satisfacción de los 
consumidores mediante la consolidación de la relación consumidor-
necesidad-mercancia cargándolas de valor. Para lograrlo, el departamento 
mercadotécnico trabaja en colaboración con otros departamentos y construye 
asociaciones con otras organizaciones, no pertenecientes a la empresa, que le 
permitan construir dichos valores7 y sobre satisfacer los deseos del cliente. 
 
Quiere decir que ahora en la nueva empresa también la imagen del otrora 
proveedor debió evolucionar y adquirir la estructura de una organización cuya 
meta sea la de solidarizarse con su cliente-empresa para satisfacer los deseos del 
consumidor final. Eso es lo que caracteriza el enfoque de la administración de 
empresas modernas, yla prueba de ello es que todas las organizaciones 
mundiales que miden la calidad de una empresa, observan muy especialmente la 
forma en que se relacionan las empresas que guardan interdependencia. Y 
aquellos que basan sus vínculos en cubrir armónicamente las necesidades del 
 
7 Estos valores son los que el cliente percibe como el Plus que las empresas le ofrecen y que le permiten reconocer la 
diferencia cualitativa ante los competidores. 
11
 
 
cliente son distinguidos de los demás. Por ello conseguir los distintivos del 
ISO 90008 son vitales para las diferentes empresas mexicanas, pues poseerlos 
garantizan en una gran medida que siguen el camino correcto hacia la máxima 
calidad en la manera que ofrecen sus servicios, y de donde se desprende la 
consecución plena de los deseos de los consumidores. Trabajar bajo un esquema 
administrativo de calidad reconocido por instituciones avaladas para ello, acerca a 
los hombres de negocios al cumplimiento de sus metas, es decir al éxito 
empresarial. 
 
En cuanto al papel que juega la publicidad en los negocios a partir de un enfoque 
mercadotécnico es el de ser, simple y llanamente un medio informativo para los 
consumidores, de todos los deseos que la empresa puede cubrirle, destacando 
además los valores extras que se obtienen al escoger llenarlos con ella. De ahí 
que la mejor publicidad deja en segundo plano al producto y pone en primer plano 
al consumidor y sus deseos con la promesa de que serán cumplidos. 
 
Tan sólo en la revisión de éstos pocos conceptos de la mercadotecnia se puede 
comprender qué había fallado en el trabajo del departamento de capacitación de la 
AHQR, y qué se señaló en el capítulo primero: ¡Nunca se empleó la 
mercadotecnia! Lo que en el mundo empresarial moderno provoca un terrible 
desperdicio de recursos e incluso la quiebra. 
 
El trabajo entonces me resultó claro y observé que primero que nada debía hacer 
una DN 9 de capacitación. Establecí comunicación con todos los asociados y les 
solicité que aplicaran en sus empresas dos cuestionarios a través de los cuales se 
detectaron los problemas que aquejaban a la empresa y que impedían que se 
cumplieran sus objetivos productivos.10
 
8 ISO (Internacional Standaring Organization) Normas Internacionales que regulan la calidad en las empresas con fines de 
mejorar la competencia en el libre mercado. 
9 Detección de Necesidades (DN por sus siglas), es un proceso que la administración moderna señala como la piedra 
angular del origen de la solución a muchos problemas empresariales. 
10 En el apéndice uno se pueden apreciar ambos cuestionarios. 
12
 Dicha información la sometí a un proceso de análisis que determinaba si el 
origen del problema estaba en una falta de capacitación o no. Después clasifiqué 
las necesidades de capacitación por tipo de empresa y por departamento y anoté 
cuántos asociados presentaban cada una; calculé en términos monetarios el costo 
mensual que representaba a la empresa no subsanar las mismas. Al final tenía un 
claro panorama de los productos de capacitación que debía crear, y pude prever la 
demanda real de los mismos. 
 
El segundo paso fue entrar en contacto con las organizaciones dedicadas a la 
capacitación, pero no les solicité su lista de cursos, sino que les indiqué las 
necesidades que yo como AHQR requería que fueran cubiertas por ellos. Ello me 
permitió identificar a mis mejores proveedores, ya que fueron los que estuvieron 
dispuestos a diseñar los cursos dependiendo de mis necesidades, es decir se 
solidarizaron con mi meta. 
 
Con los costos que mis proveedores me dieron y sabiendo de antemano que 
demanda podría tener, elaboré mi presupuesto y establecí los precios de los 
cursos posibles a ofrecer. 
 
El tercer paso fue elaborar el Plan de trabajo del departamento a mi cargo en 
función de la información obtenida, organizando un calendario de cursos y 
diplomados que cubrían las necesidades de capacitación más urgentes que 
enfrentaban los asociados y que les provocaban las mayores pérdidas en 
términos de productividad. 
 
Como parte del plan se establecieron los parámetros de la campaña de publicidad 
con que se promoverían nuestros productos de capacitación. Ésta partiría en 
todos los casos de la descripción de los problemas que genera a las empresas la 
falta de dominio por parte de los trabajadores, de determinadas capacidades 
específicas, y traducido a su vez en términos de costo. Después se enfatizó, con 
los recursos gráficos propios de la retórica publicitaria, al curso como el satisfactor 
13
 
 
de tal necesidad de capacitación y por ende de la solución al problema. Por 
último y para evitar la negativa a inscribir a los trabajadores a los cursos en 
función del pretexto de “gasto excesivo” que implica para la compañía contratar 
dicho servicio, se acotó la formula de costo-beneficio11 que le demostraba al 
empresario que lo que él llama gasto, en realidad es una inversión que le 
redituaba ganancias. 
 
Los resultados del plan fueron muy halagadores; el departamento de capacitación 
antes del plan arrojaba pérdidas del orden de $334,000 pesos anuales por gastos 
operativos con una productividad de 10 cursos al año y ningún diplomado. 
Después de aplicado el plan de trabajo se generaron ganancias por $110,000 
pesos anuales con 22 cursos y un diplomado, con duración de 2 años. Los gastos 
operativos del departamento quedaron completamente cubiertos, situación que 
hacía seis años no ocurría. Para el segundo año en que se aplicó el procedimiento 
para desarrollar el plan de trabajo, se detectaron nuevas necesidades que 
sumadas a las que no se pudieron atender del año anterior, mostraron que se 
requería aumentar el número de salas para ofrecer los nuevos cursos. Se 
invirtieron entonces las ganancias en acondicionar nuevos salones; también se 
invirtió en un poco de equipo y se creó un nuevo producto ante las peticiones de la 
comunidad no asociada: Los salones se rentaban para eventos, juntas o cursos 
externos. Así las ganancias aumentaron a $232,500 pesos, dinero con el que se 
adquirió equipo audiovisual apropiado y de vanguardia que posteriormente cubrió 
necesidades de nuestros asociados y clientes externos ya que también se ofreció 
en renta. 
 
Lo que en este capítulo he deseado poner de manifiesto son los alcances que la 
visión mercadotécnica logró en un ámbito de trabajo que presentaba una realidad 
sumamente crítica y adversa, transformándolo en un espacio exitoso por cumplir 
con sus objetivos. 
 
11 La formula costo-beneficio implica que si el gasto que se hace para resolver un problema es de hasta el 50% del costo 
total de las pérdidas, entonces quiere decir que el beneficio representa el 50% de costo total. Lo cual en términos de los 
negocios es visto como parte de las ganancias. 
14
 
 
 
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
Capítulo Tercero 
 
Brevísimo panorama de la cultura en Cancún 
 
 
Entonces el reto se trataba ahora de incorporar todos los aprendizajes para 
construir un proyecto teatral perdurable y sobre todo viable. 
 
Entiendo perfectamente la vigencia del teatro en su dimensión artística, y la 
comprendo a varios niveles, ponderando el personal, sin embargo también es 
cierto que en un estado tan joven, como lo es Quintana Roo, se debe aceptar que 
su posicionamiento como parte de las opciones culturales ofrecidas a su 
comunidad, ha vivido una historia de honda amargura por la evidentísima falta de 
interés mostrada en todos los sectores, incluido el artístico, hacia su desarrollo. 
 
No me ayudaría buscar a los culpables de esa situación, el asunto había que verlo 
desde la óptica que nos ofrece la historia, puesno debe olvidarse que Cancún es 
un destino turístico surgido en el “laboratorio”, es decir que surgió en probeta, 
tanto así que con orgullo le nombran como “el primer centro turístico integralmente 
planeado”12. 
 
Desde el sexenio del presidente Díaz Ordaz ya se había observado el potencial de 
la zona del entonces territorio libre que hoy es el estado de Quintana Roo. Durante 
la presidencia de Luis Echeverría se consolidó el proyecto, y por ello es que para 
1974 se le cambió el régimen político transformándosele en el estado 31 del país. 
 
Desde sus inicios el proyecto Cancún fue visto siempre desde el perfil del gran 
negocio, y el gobierno dedicó todos sus esfuerzos para garantizar a los 
 
12 Debemos comprender que este nombramiento fue un tanto exagerado, pues el proyecto nunca contempló como parte de 
esa intención integral el desarrollo cultural de quienes, en su calidad de trabajadores, harían funcionar el proyecto. 
15
 inversionistas que sus ganancias rebasarían sus expectativas. Lograrlo 
requería de mucho trabajo y sobre todo de aguante, por lo que era indispensable 
contar con gente joven, llena de ambición y hambre por prosperar ampliamente y 
que no tuviera problemas en desarraigarse. Decir que un ejército de jóvenes 
invadió al nuevo destino no es exagerar, y por ello a todos niveles se promovió a 
Cancún como el paraíso para quienes deseaban la oportunidad de prosperar. 
 
Así ocurrió y muchos pioneros son hoy grandes potentados del sector turístico 
público y privado. Se crearon grandes fortunas, y la ciudad y el estado crecieron y 
crecieron y crecieron… y su población también. Y por supuesto que surgieron 
todas las necesidades que una ciudad compleja puede requerir, y a todo se le fue 
dando atención. 
 
Todo pareciera haber sido atendido, sin embargo en lo referente al desarrollo de 
un plan que contemple al arte y sus beneficios en el desarrollo integral de la 
sociedad, han fallado y las fuerzas vivas de nuestro estado han actuado al 
respecto pobremente. Sólo han hecho lo suficiente para mostrar presencia, o por 
lo menos para simular preocupación. Ello trajo como consecuencia que la 
población fuera un tanto apática a los eventos artísticos que se promovieron, tales 
como conciertos de música de cámara, presentaciones de Danza Contemporánea, 
y puestas en escena de repertorio no comercial. Los lugareños asistían a ellos 
sólo cuando los eventos venían de fuera, o bien si se trataba de festivales de la 
casa de la cultura, en que se exponían los logros de los niños que habían cursado 
tal o cual taller. 
 
Los espacios públicos de difusión cultural eran la Casa de la cultura y el teatro 8 
de octubre (con capacidad para 100 personas cada uno), ambos con un 
equipamiento más bien pobre, por no decir nulo. Se contaba con un teatro privado 
El Forito que se rentaba por 9,000.00 ocho horas; o bien los hoteles, mismos que 
se debían adaptar para satisfacer las necesidades de una obra. 
 
16
 En cuanto al interés del sector turístico respecto del arte, éste sólo tomaba en 
cuenta a los artistas plásticos para la decoración de sus hoteles o plazas 
comerciales, y a los bailarines y coreógrafos para el desarrollo de propuestas de 
carácter folklórico debido a que el turista “desea conocer nuestra cultura milenaria” 
y por supuesto parte de nuestras costumbres, donde las danzas populares hacen 
su forzosa aparición. 
 
¿Dónde quedaba entonces el espacio para el artista teatral? En algunos centros 
recreativos acuáticos a los que se conoce popularmente como “marinas”, 
disfrazados de piratas, y con el único encargo de tomarse la foto con los turistas. 
Algunas veces y si se dominaba el inglés, como maestro de ceremonias, o en el 
equipo de animación y juegos de los hoteles. 
 
Algunos cuantos aferrados al ideal de impulsar al teatro dentro de la ciudad y el 
estado, realizaban montajes de monólogos en los que fungían a la vez como 
directores, actores, vestuaristas, y por supuesto como productores. Así fue que 
surgió el concurso municipal (luego estatal y regional) de monólogos y 
unipersonales, apoyado entre otros por personalidades como lo es el médico y 
dramaturgo Tomás Urtusasteguí. 
 
Cabe mencionar en éste momento que hacia 1992 se dio inicio a un proyecto de 
parque temático llamado México Mágico, mismo que tenía como fundamento 
comercial la presentación de espectáculos de corta duración, en los que las 
temáticas iban desde una muestra del folclor mexicano, hasta algo de teatro 
musical norteamericano. Para este proyecto se requirieron tanto bailarines, como 
actores, y dado que la ciudad no podía proveerlos, se optó por reclutarlos de 
diferentes partes del país, prevaleciendo el D.F., Veracruz y Yucatán. 
 
La supervivencia del artista en este lugar que fue harto difícil, vio en el surgimiento 
de México Mágico, un nuevo aire que hacía justicia al aferramiento de vivir en un 
lugar inhóspito para las artes escénicas. A lo largo de la historia del estado y la 
17
 ciudad habían circulado bailarines y teatristas que tuvieron que migrar de 
nuevo por la falta de trabajo y por el pobre panorama que se presentaba para el 
desarrollo de la profesión artística. Al parecer todo esto ya era parte del pasado, 
sin embargo después de aproximadamente tres años, el parque cerro sus puertas 
y jamás volvieron a ver la luz, y de un plumazo un numeroso contingente de 
artistas habían quedado en la calle, pero curiosamente sin el menor deseo de 
regresar a sus ciudades de origen. 
 
Más allá del fracaso comercial que significó ser aquel lugar, generó una 
circunstancia que benefició a la ciudad, pues la demografía de artistas aumentó y 
con ello el ejército laboral con necesidades de encontrar trabajo una vez que cerró 
el parque. Además que mostró a los empresarios que el turista deseaba obtener 
de Cancún algo más que sol, playas y desenfreno. 
 
Los administradores comenzaron entonces a contratar para sus hoteles 
espectáculos de danza que no se circunscribían a lo folclórico, sino que abarcaban 
un mayor repertorio. Los bailarines desempleados crearon grupos de baile que 
atendieron a dicha necesidad, y así se evitó la fuga de artistas de la danza. 
 
En cuanto a los actores, algunos se incorporaron a los grupos de baile y así 
permanecieron, otros cambiaron los escenarios por la agencia de viajes, o por 
cualquier otro trabajo que les permitiese seguir en Cancún, y los menos 
favorecidos migraron a Mérida. 
 
Para 1998 entonces, Cancún ya había crecido gigantescamente y la afluencia 
turística estaba mejor que nunca, venía gente con buen nivel adquisitivo, 
incluyendo al turismo nacional, que ya veía en éste destino una excelente oferta 
vacacional; sin embargo el turista ya no se conformaba con lo que siempre se le 
ofreció, y deseaba cosas nuevas para su disfrute, tenía necesidades de 
entretenimiento que debían ser cubiertas. 
 
18
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
Capítulo Cuarto 
 
El teatro y la mercadotecnia: primer paso 
 
 
Una de las más fuertes necesidades que para 1998 se plantearon, era la que 
trataba de la recreación y el entretenimiento del huésped en los hoteles. Por 
aquellos tiempos el concepto de turismo todo incluido (all inclusive) cobraba 
fuerza, y los hoteleros tenían un enorme reto frente a sus clientes. Ellos de 
manera inicial habían resuelto el problema contratando grupos de baile que hacían 
sus representaciones directamente en los hoteles. Por un tiempo esto funcionó 
perfectamente, sin embargo los repertorios que se presentaban no cambiaban 
dado los costos de producción que representaban para los grupos, y así los 
espectáculos se fueron haciendo repetitivos. Incluso se daba fuertemente el plagio 
(comúnmente llamado en el medio “Pirataje”), y las compañías se copiaban entre 
sí partes de sus espectáculos. 
 
Los hoteleros acudieron a la AHQR a finde que les apoyáramos buscando una 
solución al problema, y por supuesto la recomendación fue la de hacer el debido 
sondeo entre el turismo. Las preguntas debían ser directas: ¿Qué le gustaba de 
los espectáculos que el hotel les presentaba? ¿Qué les gustaría que se les 
presentara como parte de los espectáculos? Y por último: ¿Qué cosa no les atraía 
en absoluto de los espectáculos? 
 
Los resultados fueron aplastantes: 92.3% apreciaba el profesionalismo de los 
bailarines y un 7.7% le era indiferente el espectáculo. 87% quería que los 
espectáculos tuvieran más teatralidad; 9% pedía espectáculos familiares dirigidos 
a niños, y 4% consideraba que no agregarían nada. En cuanto a la última pregunta 
el 97% consideraba que el espectáculo debía ser interactivo y variado, y tan sólo 
el 3% se quejaba del tiempo de duración: 1 hora era mucho. 
19
 El área de oportunidad para la capacitación estaba entonces en trabajar con 
los proveedores, a los que por supuesto que se les citó y se les presentaron los 
resultados. Todos los grupos expresaron que los arreglos que podían hacer al 
respecto eran en cuanto al repertorio, sin embargo expusieron que este sólo podía 
variarse cada seis meses por los costos de producción que representaba. La 
disquisición respecto de si la danza era teatral o no, fue agotadora y sin 
resultados; y acerca de lograr un espectáculo interactivo, insistieron que sus 
trabajos lo eran, ya que en alguna parte del llamado “Show caribeño” , sacaban a 
bailar a los turistas. 
 
La postura de los grupos de bailarines fue de dar carpetazo al asunto, ya que 
insistieron que para ellos era muy claro el beneplácito del público que con sus 
aplausos premiaba y validaba su trabajo. Los asociados en cambio insistieron en 
atender las necesidades del turista. 
 
Procedimos entonces a trabajar en una propuesta que resolviera la situación 
detectada, y que ya generaba pérdidas para los hoteles todo incluido. Nos 
pusimos en contacto con los gerentes de mercadotecnia, que eran los encargados 
de la materia, a fin de revisar todo aquello que poseyeran de entretenimiento, 
además de los grupos contratados. Nunca hubiera yo pensando que esa área 
fuera la encargada de tales menesteres, sin embargo, como ya antes los expuse, 
la mercadotecnia se encarga de identificar las necesidades y deseos de los 
clientes,… y diseña los productos, servicios y programas apropiados para 
servirles. 
 
Destacaron como un departamento muy fuerte en ese sentido el departamento de 
animación, cuya misión principal era la de organizar juegos en la playa, albercas y 
demás áreas recreativas. 
 
La propuesta versó en transformar la estructura de dichos departamentos, a fin de 
que el personal pudiera, además de organizar juegos, realizar todo tipo de 
20
 espectáculos tanto para adultos como para niños, y con la posibilidad de 
variarlos tanto como fuese necesario. Se debía hacer crecer el departamento a 
gerencia, y debía dotársele con recursos para la construcción de utilería, 
escenografía y vestuario, maquillaje, y además contratar artistas que entrenaran 
continuamente al personal, crearan y dirigieran los espectáculos. 
 
Se realizaron las proyecciones, y se demostró la viabilidad de la inversión 
mediante la fórmula costo-beneficio especificada en el capítulo dos. Las 
gerencias de Mercadotecnia estaban satisfechas con la propuesta y las 
expusieron ante sus consejos directivos, quienes terminaron por aceptarlas con 
modificaciones propias para cada hotel. 
 
Sólo los hoteles pequeños continuaron bajo el esquema que se venía trabajando 
bajo el argumento de que en su caso el gasto era oneroso. 
 
El perfil de los animadores cambió y dio oportunidad a que muchos bailarines y 
actores se incorporaran a los equipos de animación de los hoteles, pues resultaba 
más barato enseñarle inglés a alguien, que capacitarlo en danza o teatro. De 
cualquier manera el cambio fue benéfico incluso para quienes ya trabajaban como 
animadores, pues siendo una característica vital para esos puestos, la agilidad y 
resistencia, muchos pudieron acoplarse al cambio. 
 
Así se creó una fuente de trabajo para los artistas escénicos, que ahora contarían 
con todas las prestaciones laborales que los hoteles les podían brindar, y con una 
estabilidad que los grupos independientes no tenían. 
 
Hoy, muchos hoteles siguen trabajando con la estructura creada entonces, y los 
grupos independientes sobrevivieron al cambio, ya que de igual manera se les 
siguió contratando, pues las necesidades de los turistas eran incluyentes. 
 
 
 
21
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
Capítulo Quinto 
 
El teatro y la mercadotecnia: segundo paso 
 
 
En junio de 1999 ASUR (Aeropuertos del sureste), nueva administradora del 
Aeropuerto Internacional de Cancún, inicia su remodelación y expansión. 
Acudieron a la AHQR como socios solidarios, a fin de iniciar un proceso 
diagnóstico para encontrar sus áreas de oportunidad en cuanto a la satisfacción 
de los clientes, es decir el turista. En el proceso de las reuniones que hubo con los 
hoteleros, se precisó que ASUR enfrentaba una difícil tarea en la prestación de 
sus servicios, debido a que no sólo era un simple lugar en el cual los turistas 
desembarcan para vacacionar, o bien para abordar sus vuelos de retorno a casa. 
Las terminales aéreas son espacios harto complejos, que involucran un sinfín de 
actividades que al final se traducen en la primera y la última imagen para el turista. 
Son espacios en los que el paseante que llega debe esperar por su equipaje, o 
bien el proceso de ingreso al país, si es que acaso viene del extranjero. En cuanto 
al turista que regresa a su hogar, la espera es todavía más pesada, pues debe 
documentar equipaje, para lo que hace largas filas; después está la espera por el 
vuelo. Un turista extranjero promedio llega a permanecer en el aeropuerto entre 
tres y cuatro horas antes de partir. El arte de matar el tiempo en un aeropuerto es 
ampuloso por la falta de posibilidades y el momento se vuelve tan tortuoso que el 
disgusto en el turista crece a tal punto que se torna apático y deja de consumir, 
sólo se apoltrona en su asiento a esperar su ansiada salida. Esta situación por 
supuesto que causó alarma en todos los locatarios que habían rentado espacios a 
la nueva administración del aeropuerto, y que prometió que las ventas serían 
jugosas. 
 
El proceso para atacar el problema fue igual que en los otros casos, había que 
hacer una encuesta con el turista. Los resultados eran previsibles, el hartazgo por 
22
 la permanencia en las terminales era tremendo: el turista se aburre al final de 
sus divertidísimas vacaciones. 
 
Lo que se debía hacer era entretenerlo. Así pues, de nueva cuenta se trabajó con 
el área de Mercadotecnia, que también acá era la encargada de buscar siempre 
cuales son las necesidades de sus clientes, y satisfacerlas. 
 
Se les sugirió crear un departamento de animación y se les esbozó cómo 
funcionaba en los hoteles; se enfatizó que el proyecto que elaboraran debía 
adaptarse por supuesto a las condiciones que prevalecen en el lugar, y que son 
sumamente diferentes a las de un hotel, sobre todo en materia de seguridad. Por 
último se les mostró las gráficas de satisfacción de los clientes respecto de su 
experiencia en el hotel en función del entretenimiento, las cuales mostraban un 
alto índice en la aceptación del hotel gracias a dicho rubro; hasta allí dimos por 
terminado nuestra labor de apoyo y asesoría. 
 
Un mes después recibí una llamada de Mercadotecnia de ASUR, en dónde me 
ofrecían que diseñara el proyecto de animación para ellos. Acepté la oferta, misma 
que no radicaba en darme contrato como empleado, sino como consultor, ya que 
debido a que la propuesta tendría una etapa de experimentación, por razones 
administrativas era preferible tenerme como asesorexterno. La idea completa fue 
que yo me encargara de la implementación del proyecto funcionando como 
proveedor, pero con la salvedad de que la inversión para tal empresa ellos la 
absorberían y quedaría integrada (amortizada por supuesto), dentro del pago 
mensual del servicio que yo, supuestamente les estaría brindando. 
 
La primera parte del proyecto que constaba de los diagnósticos de satisfacción del 
cliente ya estaba desarrollada, aquella en la que el área de mercadotecnia había 
detectado por diversos medios, que existía una necesidad en sus clientes que 
debía ser cubierta a la brevedad a fin de satisfacer plenamente sus expectativas 
como consumidores del servicio turístico. Qué dado que el área de oportunidad 
23
 que debía atenderse era en el ámbito del entretenimiento, se requería la 
creación de un programa de animación. 
 
Lo siguiente fue realizar el segundo paso y de manera circunstancial nació el 
CEDITQROO (Centro de desarrollo e investigación teatral de Quintana Roo), 
empresa con la que inicié mi trabajo teatral en el estado, y que me permitiría fungir 
como proveedor solidario del área de Mercadotecnia de la empresa ASUR, en 
la ciudad de Cancún. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
Capítulo Sexto 
 
Un mar de oportunidades 
 
 
El concepto de animación es muy fácil de apreciar en los parques temáticos o de 
diversiones, pues prácticamente le es inherente, sin embargo incluirlo en espacios 
como el aeropuerto encerraba circunstancias operativas totalmente distintas. 
 
Sobre la base de los objetivos planteados, en donde destacaba por una parte la 
necesidad de entretener al turista entrante así como saliente, a fin de que su 
estancia en la terminal aérea no fuese estresante sino placentera, y por otra 
apoyar a los locatarios en el incremento de la venta de sus productos, orienté la 
búsqueda hacia crear una puesta en escena con un concepto/estilo de Animación 
de Calle que cubriera las principales necesidades de animación del aeropuerto. 
Así nació y se desarrolló “Un mar de oportunidades” como el concepto idóneo 
en que convivirían distintas disciplinas escénicas, en un mismo lugar y al mismo 
tiempo, bajo el paraguas de un denominador común fundamental: La 
interactividad con el público. 
 
Esta característica, es la que dotaría al estilo del proyecto de una personalidad 
bien diferenciada frente a las propuestas de entretenimiento de los hoteles, que 
son más para ver, que para intervenir. Ahí residió el primer reto en términos de 
Dirección escénica que se enfrentó. Enrolado en el género de “Provocación” 
(natural, no forzado), cada animación pondría en funcionamiento sus “nervios 
estimulantes” en contacto con la audiencia, hasta comprometerlos en alguna 
medida; unas veces para cantar o bailar; otras para intervenir en un sketch o para 
manifestarse eufóricamente a favor o en contra de personajes que rivalizarían. 
 
25
 El concepto se definió además, por un perfil estético influenciado por las 
puestas en escena con predominio de lenguaje visual, ya sea coreográfico o 
actoral de cada animación, ello sobre todo para eliminar el obstáculo del idioma; 
debe tomarse en cuenta que los visitantes de Cancún provienen de muy diversos 
lugares. 
 
En síntesis, Un mar de oportunidades, se presentó como un concepto dinámico 
y movilizador, no sujeto ni limitado por ninguna temática en particular, que 
permitiría a los turistas disfrutar, tomando parte activa en la fiesta, y así convertir 
al aeropuerto en un sitio más de diversión dentro de la multiplicidad de opciones 
que Cancún les ofrecía. 
 
Ya para la conformación estructural del programa cotidiano de animación en el 
aeropuerto, se diseñó un repertorio de ideas variadas, privilegiando el atractivo y 
el impacto individual de cada animación, conectándolas a su vez 
alegóricamente con las distintas ofertas genéricas que los locatarios y Cancún 
ofrecían tanto en lo particular como en lo general. Así, para la promoción del local 
comercial de la marina Aquaworld se creó un número en el que los actores 
simulaban ser focas amaestradas y junto a su “entrenador” realizaban el típico 
acto circense. Para las tiendas de artesanías se dispuso tanto un número de baile 
“prehispánico”, así como mojigangas de personajes marinos itinerantes con los 
que los turistas podían tomarse fotos. 
 
Dicho programa estaba compuesto por dos categorías de animaciones bien 
diferenciadas: 
 
1. Grupos de representación 
2. Grupos de paseo y contacto 
 
Los de Representación tenían forma de espectáculos de corta duración, 
estructurados de principio a fin con pistas sonoras musicales de respaldo. 
26
 Los de Paseo y Contacto se presentaban en un formato de animación 
itinerante con guiones de base, dejando un espacio para el enriquecimiento que 
brinda la oportunidad de la improvisación. 
 
Ambos modelos albergan en sus guiones los estímulos a la participación del 
visitante, que en el caso de las representaciones se pone de manifiesto en el 
prólogo de la actuación, es decir al mismo tiempo que se crean las expectativas se 
reúne a la audiencia. En el caso de los grupos de paseo, es una constante que 
se manifiesta en cada contacto. 
 
Sorprender, encantar y divertir al turista era la razón de ser de la propuesta, ya 
que la necesidad que marketing debía cubrir en sus clientes era eliminar el estrés 
y el aburrimiento que la espera de una terminal de transporte genera en los 
usuarios. Para ello, se debía considerar llenar de color y de vida, todos y cada uno 
de los espacios del aeropuerto: mientras que en algún lugar un par de focas 
amaestradas y su entrenadora realizan su espectáculo circense, en otro sitio 
vemos a una señora obesa, cargada de maletas, intentar conseguir un sitio 
apropiado para esperar su vuelo. 
 
Un fotógrafo novato intenta vender sus servicios a los visitantes dando una 
muestra de su virtuosismo en el oficio; un director de orquesta improvisa una 
sinfónica con toda suerte de raros instrumentos, tanto como lo es ver una pelea 
entre un atolondrado cangrejo y un caracol. 
 
Por supuesto que los peces y toda suerte de extraños seres marinos inundarían 
ese mar de oportunidades, que es la terminal aérea, seguidos por buzos, sirenas 
y… piratas. 
 
Por todas partes habría música, y bailes rememorando todas las épocas, y los 
lugares, y hasta un ritual prehispánico inundaría el lugar. 
 
27
 Así se presentó el proyecto, mismo que se acompañó con las estructuras de 
los guiones, los bocetos de vestuario y accesorios tanto para los Grupos de 
Representación como para los de paseo y contacto. También se entregó un 
plano de distribución que marcaba las áreas en las que se funcionaría y las pistas 
musicales que se emplearían. El horario dependería forzosamente de los 
itinerarios de vuelos, considerando sobre todo aquellos marcados como 
retrasados. 
 
Se agregó un apéndice, que marcaba las necesidades materiales y humanas para 
la realización y mantenimiento del proyecto. 
 
En el primer rubro se integraron los gastos de: vestuario, utilería, dos equipos de 
sonido móvil, equipo de intercomunicación, y renta de un espacio para el montaje 
del proyecto. En el segundo rubro se integró lo que sería la nómina mensual del 
proyecto, que consideraba 9 actores/bailarines, 1 coreógrafo/bailarín/actor, 1 
vesturista, 2 técnicos, y un coordinador. En cuanto a estos honorarios 
contemplaban la realización del proyecto presentado en la propuesta, y después 
una iguala mensual para mantener la calidad del proyecto y su adecuado 
funcionamiento. El tiempo calculado para la realización del proyecto fue de 2 
meses, y el estreno fue en el mes de octubre. 
 
Cubierta la propuesta teatral, empezó el proceso de llevarlo a escena. La primera 
dificultad fue la de conseguira los artistas que cubrieran el perfil requerido: saber 
actuar y bailar. Se realizaron audiciones en que una situación quedó muy clara: no 
había gente de teatro capacitada, pero afortunadamente si habían bailarines 
profesionales. Por ello fue que se decidió que el proceso del montaje fuera a partir 
de un taller de actuación. 
 
Los bailarines en su formación académica reciben nociones de actuación, tanto 
como quienes egresamos de la carrera teatral recibimos un discreto bagaje 
dancístico. Lo difícil era que además de entender bases del lenguaje teatral, los 
28
 
 
bailarines adquirieran habilidades actorales como la improvisación, ya que la 
propuesta general era interactiva y requería que tuviesen capacidad de adaptación 
dramática dependiendo siempre de las circunstancias que cada público generase 
y en las que también se requeriría de disposición a trabajar con diversas variantes 
espaciales. 
 
Los bailarines conocen muy bien de improvisación, y dominan excelentemente el 
ritmo en escena, por lo que había que trabajar con ellos era el manejo de las 
situaciones a partir de personajes específicos. 
 
El taller se estructuró con el juego dramático13 como base. Primero se planteaban 
a los bailarines situaciones determinadas con un conflicto específico; se debían 
imaginar inmersos y actuar a partir de sí mismos. Luego se agregaban 
circunstancias que alteraban todo; éstas solían ser desde lúdicas hasta 
incongruentes (esto con el fin de que entendiesen el tono cómico14 que se 
requería). 
 
En una segunda etapa se empezó a trabajar en sus medios de expresión15. Una 
enorme ventaja que nos brindó el hecho de que la propuesta escénica fuese no 
verbal, era que ese aspecto expresivo del actor, que resulta tan importante y difícil 
de desarrollar, no tendríamos que enfrentarlo; así entonces, se les informaban las 
características físicas y psicológicas que sus caracteres poseían, y su trabajo 
consistía en realizar las acciones necesarias, seleccionar los rasgos 
indispensables a fin de que no quedara duda de las mismas para los 
espectadores. 
 
El tercer momento fue la integración de las etapas anteriores pero a partir de los 
sketches del espectáculo (ver imagenes 1 y 2 en la pág. 32). Los bailarines 
consiguieron integrar ambos esfuerzos y procedimos entonces a realizar las 
 
13 BRAIN SIKS, Geraldine. Creative Dramatics: an art for children, Harper & Row, New York, USA, 1958, 472 pp 
14 ALATORRE, Claudia Cecilia, Análisis del drama, Escenología A.C. México, 3ª edición, 1999, 127 pp 
15 WAGNER, Fernando, Teoría y técnica teatral, Ed. Labor, Barcelona, España, 2ª edición, 1974, 275 pp 
29
 puestas en escena, siempre con la consigna de que la duración de los 
mismos, partían de la brevedad, pero quedarían sujetos a la respuesta del público. 
Cada número se acompañó de una melodía chispeante para apoyar a la creación 
de la atmósfera, y dado que no se sabía la duración que al final tendría cada 
sketch, las pistas se hicieron sin fin. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 (Imagen 1) (Imagen 2) 
El estreno se cumplió en tiempo y forma, y los resultados de las estadísticas de 
impacto fueron más que halagüeñas, y de un índice de insatisfacción ubicado en 
el 68% se disminuyó a 36%, es decir en nuestro primer mes se abatieron los 
malos comentarios del visitante en 32 puntos porcentuales. En cuanto al índice de 
ventas de los comercios, aumentó en 18% respecto de los datos del año anterior. 
 
Los directivos de ASUR dieron la aprobación total al proyecto y solicitaron que se 
hiciera algo especial para navidad. De la misma manera se hicieron trabajos para 
Halloween, y día de acción de gracias. También se incluyeron números alusivos a 
Brasil, Japón, Argentina y Rusia, debido a que estos países representan mercados 
de turistas que comenzaban a abrirse. 
 
Un mar de oportunidades estuvo vigente de manera ininterrumpida durante 14 
meses, y cerró debido a que, por su naturaleza, el área de mercadotecnia siempre 
depende del presupuesto asignado, y ASUR por su propio proceso de crecimiento 
recortó los presupuestos para ese año, por lo que debieron modificar sus 
programas de marketing y pidieron que se mantuviera al proyecto pero con un 
30
 recorte de personal a la mitad. Se intentó, pero la efectividad decayó y se 
decidió dar por concluido el mismo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
Capítulo Septimo 
 
¿Y luego que pasó..? 
 
 
La experiencia que viví con ASUR, me permitió participar en la creación de otros 
proyectos similares en plazas comerciales, marinas y en hoteles; proyectos 
teatrales viables dentro de las necesidades que el marketing de las empresas de 
mi entorno exigen. Con ello se ha generado además empleo para otros intérpretes 
y creadores. 
 
Lo que resulta fundamental de todo lo que en el presente informe he procurado 
expresar, es que para quienes egresemos de una carrera como lo es la de 
Literatura Dramática y Teatro, existe una falta de preparación que 
intrínsecamente no es parte de la propia carrera, sino que representa materia 
básica para cualquier individuo que busca desarrollarse dentro de la vida misma. 
 
Existe una limitante muy aguda en quienes estudian una carrera, pues suelen 
cerrarse exclusivamente a los aprendizajes que los programas contienen, y mal 
administran el tiempo que dedican a su proceso educativo. Deben considerar que 
el perfil con el que egresan los valida como capaces en un área específica, pero 
que no abarca exigencias del presente y futuro en el ámbito laboral. 
 
No creo que una carrera como la nuestra deba contemplar en su carga académica 
la enseñanza del manejo de computadoras y sus diversos programas. Tampoco 
creo que se debieran integrar materias de carácter administrativo o empresarial; ni 
siquiera pienso que debieran incluirse clases para aprender a ser docente. Sin 
embargo, la utilidad para los egresados de nuestra carrera del conocimiento y 
manejo de tales herramientas y otras más, es sustancial para que puedan 
integrarse con mayor éxito al mundo laboral sin tener que renunciar a la profesión. 
32
 Lo que resulta urgente es que se cree conciencia respecto de las realidades 
que nuestra profesión vive, no para crear un panorama desalentador, sino para 
animar a los estudiantes a aprovechar todos los recursos que la UNAM nos 
posibilita y que suelen desaprovecharse terriblemente. Resulta increíble el nivel 
de manejo de comprensión de lectura de lengua extranjera que se nos exige para 
conseguir el grado de licenciatura. 
 
Ahora sé que las carencias no son las de la carrera, sino más bien de la inercia 
con la que se discurre como estudiante, en una continúa pérdida de tiempo 
tratando de pasar a la “posteridad artística” presentando la propuesta teatral más 
innovadora o espectacular. En la carrera se suele vivir mucho en el ensueño, y la 
fantochada. La sensibilidad necesaria para ser artistas no está peleada en lo 
absoluto con un sin fin de habilidades que nos allanarían el camino de nuestro 
crecer y vivir a partir de la profesión que escogimos contra viento y marea. Lo que 
si requiere enfrentar la carrera desde esta óptica es mucho trabajo, pero los 
resultados serán afortunados. 
 
Poseer todo el bagaje adicional que mi estancia en Cancún me proveyó, 
adicionado a la preparación que recibí en la carrera, me ha permitido vivir de mi 
profesión, y también generar los recursos económicos suficientes, para financiar 
un proyecto teatral artístico privado con buenos resultados, aun a pesar de la falta 
de una infraestructura que lo ampare, o por la desatención que prevalece por parte 
de las autoridades municipales y estatales; con todo y la apatía que un amplio 
sector de la población quintanarroensemuestra frente a la oferta cultural, pero eso 
es motivo para otro informe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33
Bibliografía: 
 
Alatorre, Claudia Cecilia, Análisis del drama, Escenología A.C. México, 3ª edición, 
1999. 
 
Aznar Guy, La creatividad en la Empresa, España, Oikos-Tau, 1974. 
 
Baty G. y Chavance R. El Arte Teatral, México Fondo de Cultura Económica, 1983 
 
Berman Barry y Evans Joel, Marketing, Ed. MacMillan Publishing Co. Inc. New 
York, EEUU 1982. 
 
Boal Augusto, Técnicas latinoamericanas de teatro popular, Editorial Nueva 
Imagen, México, 1982. 
 
Brain Siks, Geraldine. Creative Dramatics: an art for children, Harper & Row, New 
York, USA, 1958. 
 
Cundiff Edward, et al, Fundamentos de Mercadeo Moderno, Ed. Prentice Hall, 
Madrid, España, 1979. 
 
Fisher Laura, Mercadotecnia, Ed. McGrawhill, México, 2ª ed. 1993. 
 
Kotler Philip et al. Mercadotecnia de Localidades, Ed. Diana, México, 1994. 
 
Kotler Philip y Armstrong Gary, Fundamentos de Marketing, Ed. Pearson 
Educación, Mexico, 6ª ed. 2003. 
 
Mateu Mercè, El lenguaje perceptivo y la expresión corporal: El circo. Guías 
prácticas para la Formación del Profesorado, Praxis, Barcelona. 1999. 
 
Miralles Alberto, Nuevos Rumbos del Teatro, Biblioteca Salvat de Grandes Temas, 
Salvat Editores, España, 1975. 
 
Nicoll Allardyce, Historia del Teatro Mundial, De. Aguilar, Buenos Aires, 1964. 
 
Stahl LeRoy, Producción Teatral, Editorial Pax, México, 1981. 
 
Wagner, Fernando, Teoría y técnica teatral, Ed. Labor, Barcelona, España, 2ª 
edición, 1974. 
 
 
 
 
34
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
Apéndice Uno 
 
Muestra de los cuestionarios de DN aplicados a los socios de la 
 Asociación de Hoteles de Quintana Roo. 
 
 
 
 
 
 
CUESTIONARIO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 
 
FECHA DE ELABORACIÓN_____________ 
 
NOMBRE DE LA EMPRESA:____________________________________________ 
 
AREA O DEPTO. A EVALUAR: ____________________ 
 
RESPONSABLE: ________________________________________ 
 
ASPECTOS A EVALUAR 
 
I. SITUACIÓN CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES 
IDEAL 
 
1.-Cual es la descripción de cada 
puesto de sus colaboradores. 
Incluya línea de procedimientos 
y lugar que ocupa en la organización 
de su área. 
 
 
II. SITUACIÓN MUY MALA BAJO CUMPLE ARRIBA 
REAL 
 
1.-Los conocimientos que mis 
colaboradores deberían tener 
de acuerdo a su función o desem- 
peño laboral es… 
 
2.-Las habilidades que mis 
colaboradores deberían tener 
de acuerdo a su función o desem- 
peño laboral es… 
 
3.-Las actitudes que mis 
colaboradores deberían tener 
de acuerdo a su función o desem- 
peño laboral es… 
35
 
 
 
 
 
CUESTIONARIO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 
 
AREA O DEPTO. A EVALUAR ____________________ 
 
PERSONA A EVALUAR ____________________________ 
 
ASPECTOS A EVALUAR 
 
I. SUELDOS Y MUY MAL ABAJO CUMPLE ARRIBA 
PRESTACIONES 
 
1.-El sueldo que recibo comparado 
 con otros Hoteles del mismo 
nivel y calidad. 
 
2.-El salario que percibo de acuer- 
do a mi responsabilidad y cargo 
de trabajo. 
 
3.-Las prestaciones que recibo de 
la empresa (IMSS, vales de despen
sa, SAR, vacaciones, aguinal- 
do). 
 
4.-La cantidad promedio de propi - 
nas que recibo 
 
5.-Los incentivos que proporciona 
la empresa. 
 
II CONDICIONES DE 
TRABAJO 
 
1.-Condiciones de iluminaciòn, ven 
tilaciòn y espacio para realizar mi 
trabajo 
 
2.-El material y equipo que me dan 
para realizar mi trabajo. 
 
3.-Las condiciones fìsicas de baños 
de empleados, iluminaciòn, ventila- 
ciòn, espacio, asì como de lockers. 
 
4.-Las condiciones de limpieza e 
higiene en los baños de empleados 
 
5.-Las condiciones de limpieza e 
higiene del comedor de empleados 
 
6.-La calidad y variedad de alimen- 
tos del comedor de empleados 
 
7.-Las condiciones de iluminaciòn, 
ventilaciòn y espacio del comedor 
36
de empleados 
8.-Las condiciones y ruta del servi- 
cio de transporte del personal 
 
 
III. DESARROLLO MUY MAL ABAJO CUMPLE ARRIBA 
PERSONAL Y 
OPORTUNIDAD 
DE PROGRESAR 
 
1.-La capacitaciòn que me da la 
empresa 
 
2.-El aprendizaje de nuevos cur- 
sos que me permite mi trabajo 
 
3.-El desarrollo y/o progreso 
que mi trabajo me proporciona 
 
4.-La oportunidad de progresar 
en la empresa. 
 
5.-El reto que representa mi tra- 
bajo 
 
6.-La participaciòn en decisiònes 
que afectan mi trabajo. 
 
7.-La responsabilidad y autoridad 
que implica mi trabajo. 
 
 
IV LIDERAZGO Y 
 COMUNICACION 
 
1.-El objetivo y funciones de mi 
puesto de trabajo son claros. 
 
2.-Los objetivos y funciones del 
departamento en que trabajo son 
claros. 
 
3.-El seguimiento que mi jefe 
hace de mis actividades y funcio- 
nes de trabajo. 
 
4.-Mi jefe me comunica con opor- 
tunidad los cambios que habrà en 
el departamento. 
 
5.-Conozco las polìticas y proce- 
dimientos de mi departamento. 
 
6.-Tengo instrucciones claras, 
precisas de como hacer mi tra- 
bajo. 
 
7.-La comunicaciòn y compañe- 
rismo entre mi jefe y yo es... 
 
8.-La comunicaciòn y compañe- 
rismo con el personal de mi de- 
partamento es... 
 
37
9.-Las medidas disciplinarias de mi departamento son... 
 
V. EMPRESA Y 
MOTIVACION 
 
1.-Conozco la misiòn y filosofìa 
de la empresa. 
 
2.-La calidad de servicio que la 
empresa da a los huèspedes es... 
 
3.-La calidad de productos que la 
empresa da a los huèspedes es... 
 
4.-La forma en que està organizada 
la empresa. 
 
5.-La actitud de servicio de la em- 
presa para con el huèsped es... 
 
6.-La actitud y liderazgo de directi- 
vos en relaciòn al personal 
 
7.-El cariño y confianza que le ten- 
go a la empresa es. 
 
8.-El estilo de mando y calidad de 
mi jefe para dirigir es. 
 
9.-El interès que mi jefe demues- 
tra por mì es. 
 
10.-El reconociemiento que hace 
mi jefe al trabajo que hago es. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38
EL TEATRO COMO RECURSO MERCADOTÉCNICO DE 
LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS 
 
 
Apéndice Dos 
 
Propuestas de animación para diversas empresas en que participé en el 
diseño. 
 
 
Un mar de oportunidades 
(1999) 
 
Proyecto de animación que se desarrolló para ASUR (Aeropuertos del Sureste). 
Se estrenó en el mes de octubre de 1999 y se cerró al finalizar el mes de 
noviembre de 2000. Se trabajaba en 2 turnos de cuatro horas de Miércoles a 
Lunes. 
 
Contempló en su primer repertorio (básico) 7 números de representación, 3 
bailables y 4 números de paseo y contacto. 
En su segundo repertorio (navidad 99) hubieron 4 números de representación 4 
bailables y 3 números de paseo y contacto, además de algunos números del 
repertorio básico. 
El tercer ciclo fue el de noviembre con la celebración del Halloween y El día de 
acción de gracias (Thanksgiving day), en que se prepararon 5 números de 
representación, 3 bailables y 4 números de paseo y contacto. 
 
Argumento del Sketch: 
Paseando al perro 
 
Esta historia presenta a una turista que va a divertirse a la playa acompañada de 
su perro (interpretado por un actor, quien con tan sólo unos cuantos aditamentos 
encarna al animal). El juego cómico con el público se da a través de todas las 
posibles peripecias en que las mascotas caninas suelen participar con la gente, y 
que se tornan aun más cómicas por provenir de una mascota fingida por un actor. 
39
Boceto e imagen de los actores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Argumento del Sketch: 
El show de las focas 
 
Un espectacular show marino es presentado por una entrenadora y sus focas. El 
juego cómico reside en que unos actores encarnan a unas focas y realizan un 
tradicional show marino, que incluye desde tocar las cornetas, brincar los aros, 
dominar la pelota en la nariz. 
 
Boceto e imagen de los actores ensayando 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Argumento del Sketch: 
La Turista en aprietos 
 
En este caso estamos ante una turista cuya “prominentes formas” y el exceso de 
equipaje, le impiden transportarlo con éxito. El juego cómico reside en primer lugar 
en el proceso enque la mujer buscará cargar con todo su estorboso equipaje; 
para continuar con todos los accidentes que ello implicarán, tales como apertura 
de maletas mostrando los objetos personales más extravagantes y cómicos que 
40
se piensen, y por supuesto la “incomoda” y divertida ayuda que el público 
pueda proporcionarle. 
 
 
Boceto e imagen de la actriz ensayando 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41
Popurue 
(2001) 
 
Proyecto de animación que se desarrolló para CABI S.A. de C.V. (Plaza comercial 
La Isla) a cargo de la Compañía Pequeño Teatro de Madrid bajo la dirección 
general de Susana Toscano. Colaboré dentro del equipo creativo en la elaboración 
de guiones, y en el entrenamiento actoral para los bailarines contratados. 
Posteriormente quedé a cargo de la coordinación general del equipo. 
 
El proyecto desarrollado para La Isla presentó variantes respecto del proyecto que 
yo había desarrollado antes. Las dos más importantes fueron: Los números no 
eran realmente interactivos, y el visitante cumplió más bien como espectador. Por 
ello el tiempo de duración era mucho más breve. 
 
En la primera época, que estuvo sustentada por Pequeño Teatro de Madrid, su 
repertorio contó con 7 representaciones, 7 números de paseo y 2 bailables. 
 
En la segunda época, ya liberados del contrato con la mencionada compañía, se 
agregaron 8 bailes folclóricos, 2 números de paseo se reelaboraron y se les 
agregó representación. Se hicieron tres colages de obras musicales: Grease, 
Jesucristo superestrella, y Moulin Rouge. Se incorporaron coreografías de artistas 
famosos: Madonna, Michael Jackson, Will Smith. Incorporé el proyecto de Navidad 
que desarrollé para el aeropuerto, adaptándolo a las posibilidades de la plaza y 
agregando la celebración de una posada tradicional y representándose una 
pastorela. Se hicieron representaciones alusivas al 16 de septiembre. 
 
Argumento del Sketch: 
La Comedia d’ll arte 
 
Un arcón colocado en lugar estratégico enmarca el espacio para la 
representación. Una compañía de cómicos, luego de haber realizado un paseo en 
balsa por todo el canal, se detiene ante una de sus escalerillas y accede al sitio 
42
 donde se ha colocado el misterioso baúl, desde dónde Arlequín aparece y 
hace una divertida presentación de los personajes y la historia, contando para 
esto con la ayuda de carteles que estarán escritos en español e inglés, y con el 
apoyo de dos músicos en vivo y de una banda de sonido. 
 
Bocetos e imagen de los actores en escena 
 
ugar hasta que al sonar el reloj, todo se 
 
Bocetos y actores en escena 
 
Argumento del Sketch: 
El Escaparate de fantasía 
Un escaparatista trabaja en una tienda, montando un escaparate. Mientras va 
colocando los maniquíes, saca de un baúl tejidos y demás elementos con los que 
vestirá con pasión a las dos figuras, como si fueran damas de una gran corte. 
Suena una bella música y al ritmo ensoñador de esta, nuestro héroe finaliza su 
obra admirado de la belleza creada; cansado se queda dormido y los dos 
maniquíes cobran vida y juguetonas despiertan al joven, que se deja llevar por la 
ntasía y comienzan a bailar y a jfa
desvanece y regresa a la normalidad. 
 
 
 
 
 
 
 
43
Circus 
(2002) 
Este proyecto se desarrolló para la plaza comercial Forum by the sea del grupo 
CABI S.A. de C.V. Colaboré en la estructuración del espectáculo, cuya intención 
era inscribirse en la modalidad circense desarrollada por Cirque du Soleil. A 
partir de los textos de algunos poetas, o bien inspirados por historias llenas de una 
fantasía alucinante como Alicia en el país de las maravillas, creaba la estructura 
dramática sobre la que el coreógrafo Miguel Rodrigué armaba la narrativa 
dancístico-circense. Surgieron algunas variantes a lo que se había desarrollado en 
la Isla, pues acá se trató más bien de espectáculos de 30 minutos de duración que 
alternaban con números de paseo realizados por los mismos personajes de la 
representación. Este fue el más difícil de los proyectos, ya que se debió llevar un 
proceso de entrenamiento muy pesado y que tuvo dos etapas: una de 
entrenamiento puramente gimnástico, y la otra de arte circense que corrió a cargo 
del grupo canadiense Apogée que cuenta entre sus miembros a varios 
colaboradores del Cirque du Soleil, incluyendo a Debra Brown quien fuera 
premiada por su impresionante trabajo en dicha compañía. 
 
Argumento del Sketch: 
Circus 
El primer show tenía la estructura de un espectáculo de acrobacia circense. 
 
Algunas imágenes de la publicidad del grupo 
 
 
 
 
 
 
 
44
Argumento del Sketch: 
Alicia 
Una niña escapa de su hermana en busca de un mundo maravilloso lleno de 
personajes fantásticos, aventuras acrobáticas y diversión circense. 
 
Algunas imágenes del espectáculo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45
La caja mágica 
(2003) 
 
Este proyecto lo desarrollé bajo una estructura similar a la del aeropuerto, 
ponderando en las representaciones la interactividad con el público, se redujeron 
los números bailables al mínimo, pero le incorporé algunos números del formato 
circense. La idea planteaba a un Leprechaun (duende irlandés) dueño de una caja 
mágica en la que existe un mundo fantástico con posibilidades infinitas. Este 
trabajo no se creó ex profeso para ninguna empresa. Se ofreció a plazas y hoteles 
que no contaban con un presupuesto robusto pero que querían que algunos días 
se hiciera la labor de entretenimiento. 
 
El repertorio lo integraron un total de 9 números interactivos de representación, 5 
de paseo y contacto, 2 bailables y 2 números circenses. 
 
Se ha trabajado para Plaza Caracol, Plaza Kukulkán, Hoteles Melía, Palace 
Resort, y para la Coca-Cola. Este proyecto sigue vigente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46
	Portada
	Índice
	Introducción
	Capítulo Primero. AL Lugar que Fueres Haz lo que Vieres
	Capítulo Segundo. Generalidades Fundamentales de la Mercadotecnia
	Capítulo Tercero. Brevísimo Panorama de la Cultura de Cancún
	Capítulo Cuarto. EL Teatro y la Mercadotecnia: Primer Paso
	Capítulo Quinto. EL Teatro y la Marcadotecnia: Segundo Paso
	Capítulo Sexto. Un Mar de Oportunidades
	Capítulo Séptimo. ¿Y Luego qué pasó?
	Bibliografía
	Apéndice