PROGRA~4

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES 
CUAUTITLÁN 
PROGRAMA DE CAPACITACiÓN PARA DIRECTIVOS DE LOS 
CENTROS DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS INDUSTRIAL Y DE 
SERVICIOS DEPENDIENTES DE LA DIRECCiÓN GENERAL DE 
EDUCACiÓN TECNOLÓGICA INDUSTRIAL 
T E S I S 
QUE PARA OBTENER El TíTULO DE 
LICENCIADO EN ADMINISTRACiÓN 
PRESENTAN 
MARIO ALBERTO AGUIRRE TÉLLEZ 
GERARDO ROJANO ROMERO 
ASESOR: L.A.E.JESÚS ALBERTO VIVEROS PÉREZ 
CUAUTITLÁN IZCALLI, ESTADO DE M~XICO. 2005 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN 
UNIDAD DE LA ADMINISTRACION ESCOLAR 
DEPARTAMENTO DE EXAMENES PROFESIONALES 
ASUNTO: VOTOS APROBATORIOS 
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V,H.JC;::. 
OR. JUAN ANTONIO MONTARAZ CRESPO 
DIRECTOR DE LA FES CUAUTITLAN 
PRESENTE 
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~_,.tf. :?:~::,r .s? f;~J:"U1TI!,l,~.' 
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ATN: Q. Ma. del Carmen García Mijares 
Jefe del Departamento de Exámenes 
Profesionales de la FES Cuautitlán 
Con · base ·en el arto 28 del Reglamento General de Exámenes, nos permitimos comunicar a 
usted que revisamos la TESIS: 
"Programa de Capacitación para Directivos de los Centros de Estudios Tecnológicos 
Industrial y de Servicios dependientes de la Dirección General de Educación Tecno-
lógica Industrial ti 
que presenta el pasante: Mario Alberto Aguirre Téllez 
con número de cuenta: 8055660-6 para obtener el título de : 
Licenciado en Administración 
Considerando que dicho trabajo reúne los requisitos necesarios para ser discutido en el 
EXAMEN PROFESIONAL correspondiente, otorgamos nuestro VOTq APROBATORIO. 
ATENTAMENTE 
"POR MI RAZA HABLARA EL ESPIRITU" 
Cuautitlán Izcalli, Méx. a ~ de _--=-Oc.:..tu:...:..;:..br.:..e _____ de 2005 
PRESIDENTE LAE Jesús Alberto Viveros Pérez 
'lOCAL MCE Rosa María Olvera Medina 
SECRETARIO L.A. Alvaro González Mendoza 
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PRIMER SUPLENTE L.A. Sergio Robles Aguillón 
SEGUNDO SUPLENTE L.A. José Santana Rivera ~ 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN 
UNIDAD DE LA ADMINISTRACION ESCOLAR 
DEPARTAMENTO DE EXAMEN ES PROFESIONALES 
ASUNTO: VOTOS APROBATORIOS 
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DR. JUAN Ar~TONIO MONTARAZ CRESPO 
DIRECTOR DE LA FES CUAUTITLAN 
PRESENTE 
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ATN: Q. Ma. del Carmen García Mijares 
Jefe del Departamento de Exámenes 
Profesionales de la FES Cuautitlán 
Con base en el arto 28 del Reglamento General de Exámenes, nos permitimos comunicar a 
usted que revisamos la TESIS: 
"Programa de Capacitación para Directivos de los Centros de Estudios Tecnológicos 
Industrial y de Servicios dependientes de la Dirección General de Educación Tecno-
lógica Industrial" 
que presenta el pasante: .~~Ge~r_ar_d_o_R_o=-jan_o_R_om_e_r_o ____________ _ 
con número de cuenta: 7535913-7 para obtener el título de : 
Licenciado en Administración 
Considerando que dicho trabajo reúne los requisitos necesarios para ser discutido en el 
EXAMEN PROFESIONAL correspondiente, otorgamos nuestro VOTO APROBATORIO. 
ATENTAMENTE 
"POR MI RAZA HABLARA EL ESPIR~TU" 
Cuautitlán Izcalli, Méx. a ~ de _--=oc::::.tu::::.::b:.:.r;:e _____ de 2005 
PRESIDENTE LAE Jesús Alberto Viveros Pérez 
VOCAL MCE Rosa María Olvera Medina /~ 
SECRETARIO L.A. Alvaro González Mendoza 
PRIMER SUPLENTE 
L.A. Sergio Robles Aguillón 
SEGUNDO SUPLENTE L.a. José Santana Rivera 
DEDICA TORIA 
A MI MADRE YOLANDA, POR LA CONFIANZA, AMOR Y APOYO 
DECIDIDO. 
A MI ESPOSA REBECA, POR SU PACIENCIA, COMPRENSION Y 
SER ALIENTO DE MI EXISTENCIA. 
A MIS HIJAS CLAUDIA Y REBECA, POR TENER EL PRIVILEGIO DE 
SER SU PADRE Y LA DICHA DE COMPARTIR SUS SUENOS Y 
EXPERANZAS. 
A MI HERMANA ADRIANA, MIS PRIMOS DORA Y SERGIO, POR LAS 
VIVENCIAS QUE HEMOS COMPARTIDO. 
A EUSTOQUlO Y FERNANDO, AMIGOS ENTRANABLES QUIENES 
SON EJEMPLO DE SUPERACiÓN. 
A TODOS AQUELLOS QUE DE ALGUNA MANERA CONTRIBUYERON 
A LOGRAR MI FORMACION, NO SOLO PROFESIONAL SINO, 
TAMBIÉN COMO PERSONA. 
MARIO 
DEDICA TORIA 
A MI MADRE GUADALUPE y A MI PADRE ÁNGEL (q. e .p. 
d.) ... POR LA VIDA Y SUS ENSEÑANZAS, .. . Y PORQUE LES DEBfA 
ESTE ESFUERZO DESDE HACE MUCHO AÑOS, LAS GRACIAS NO 
ALCANZAN 
A MI ESPOSA PA TRICIA ... POR COMPARTIR MI VIDA CON SU 
VIDA Y SER ALICIENTE PRIMORDIAL PRESENTE Y FUTURO 
A MIS HIJOS INGRID Y GERARDO .. . PRIVILEGIO DE LA VIDA 
QUE ME BRINDARON MIS PADRES Y DEL AMOR CON MI ESPOSA, 
POR SUS LECCIONES Y POR SER EL VEHfcULO CON EL QUE 
TRANSITARÉ Y TRASCENDERÉ EN EL FUTURO, CON LA 
SEGURIDAD DE QUE MULTIPLICARÁN EN LA SOCIEDAD LA 
SABIDURfA QUE HAN ADQUIRIDO POR sf MISMOS 
A MIS HERMANOS ALICIA (q. e. p. d.) JORGE, BERTHA Y 
CLARA ... POR SUS APOYOS, Y DE QUIENES HE APRENDIDO 
MUCHO 
A TODOS AQUELLOS DE QUIENES HE RECIBIDO CONOCIMIENTOS 
Y EXPERIENCIAS VALlOsfslMAS 
GRACIAS MIL 
GERARDO 
íNDICE 
Introducción 
Capitulo 1. La Administración de Recursos Humanos 4 
1.1 . Concepto 5 
1.2. Objetivo 7 
1.3. Políticas 9 
1.4. Estructura 12 
1.5. Funciones 12 
Capítulo 11. La Capacitación 17 
2.1. Concepto 17 
2.2. Objetivos 19 
2.3. Marco Legal 20 
2.3.1. Antecedentes 20 
2.4. Legislación vigente 23 
2.4.1. Ley Federal del Trabajo 23 
2.4.2. Leyes y Reglamentos de los Trabajadores al Servicio del Estado 27 
2.5. Capacitación a Directivos 35 
Capítulo 111. La Dirección General de Educación Tecnológica Industrial y 
los Centros de Estudios Tecnológicos industrial y de servicios y los 
Centros de Bachillerato Tecnológico industrial y de servicios 38 
3.1. Antecedentes 38 
3.2. Objetivo 40 
3.3. Estructura 
3.4. Funciones 
3.4.1 . De las funciones de la Dirección General 
3.4.2. Funciones de las Coordinaciones Estatales 
41 
43 
44 
47 
3.5. La capacitación que establece la Dirección General 
3.6. Movilidad 
3.7. Detección de Necesidades 
50 
53 
54 
3.8. Los Centros de Estudios Tecnológicos industrial y de servicios y los 
Centros de Bachillerato Tecnológico industrial y de servicios 56 
3.8.1 . Objetivos 59 
3.8.2. Estructura 60 
3.8.3. Principales áreas funcionales y funciones 
3.8.3.1. Funciones del Director 
3.8.3.2. Funciones del Subdirector 
62 
62 
63 
3.8.3.3. Funciones del Jefe del Departamento de Planeación y Evaluación 63 
3.8.3.4. Funciones del Jefe del Departamento de Servicios Administrativos 63 
3.8.3.5. Funciones del Jefe del Departamento de Servicios Docentes 64 
3.8.3.6. Funciones del Jefe del Departamento de Servicios Escolares 64 
3.8.3.7. Funciones del Jefe del Departamento de Vinculación con el Sector 
Productivo 64 
3.8.4. Perfiles de los funcionarios 65 
3.8.4.1. Perfil del Director 66 
3.8.4.2. Perfil del Subdirector 66 
3.8.4.3. Perfil del Jefe del Departamento de Planeación y Evaluación 66 
3.8.4.4. Perfil del Departamento de Servicios Administrativos 66 
3.8,4.5. Perfil del Jefe del Departamento de Servicios Docentes 67 
3.8.4.6. Perfil del Jefe del Departamento de Servicios Escolares 67 
3.8.4.7. Perfil del Jefe del Departamento de Vinculación con el Sector 
Productivo 
3.8.5. Área responsable de lacapacitación 
3.8.6. Importancia y necesidades de la capacitación 
Capítulo IV. Investigación 
4.1 . Planteamiento del Problema 
4.2. Hipótesis 
4.3. Realización de la investigación 
4.4. Experiencia 
4.4.1. Acotando causas 
67 
68 
69 
71 
72 
73 
73 
74 
76 
4.4.2. Impacto de la no Capacitación 
4.4.3. La continuidad en las actividades o planes de trabajo 
4.4.4. Los desfases en el avance de las actividades 
78 
78 
79 
4.4.5. Desperdicio de recursos debido a la inexperiencia y desconocimiento de 
las responsabilidades 81 
4.4.6. Ambiente laboral inadecuado para el desempeño organizacional 82 
4.4.7. Improductividad 83 
4.4.8. Comentarios a manera de conclusiones de la experiencia 83 
4.5. Investigación de campo 84 
4.5.1. Cuestionario para ex directivos 85 
4.5.1.1 . Resultados de la aplicación del cuestionario a ex directivos 88 
4.5.1 .2. Interpretación de los resultados de la aplicación del cuestionario a ex-
directivos 97 
4.5.2. Cuestionario para directivos 98 
4.5.2.1. Resultados de la aplicación del cuestionario a directivos 102 
4.5.2.2. Análisis de los resultados de la aplicación del cuestionario 
a directivos 
4.6. Comprobación de Hipótesis 
4.7. Exposición de motivos para el programa de Capacitación 
Capítulo V. El programa de Capacitación en los CETis 
5.1. Capacitación de los directivos de los planteles 
114 
117 
118 
121 
dependientes 124 
5.2. Cursos de Capacitación 131 
5.3. Elaboración de los materiales de los cursos 132 
5.3.1. Convocatoria para desarrollar los materiales de los cursos 132 
5.3.2. Elección en Coordinación Estatal 133 
5.3.3. Designación de los desarrolladores de los materiales 133 
5.3.4. Desarrollo de los materiales 134 
5.4. Contenido de los materiales de los cursos 134 
5.5. Instructores de los cursos 135 
5.5.1. Convocatoria para ser instructor de cursos a funcionarios de los planteles 
dependientes de la DGETI 135 
5.5.2. Definición de los instructores de los cursos 135 
5.5.3. Comunicación de los instructores oficiales de los cursos 136 
5.5.4. Preparación de los instructores permanentes de los cursos 136 
5.5.5. Evaluación del Programa de Capacitación 137 
5.6. Importancia y vigencia de la capacitación 138 
5.7. La capacitación estratégica, preparación de cuadros de sustitución 139 
5.7.1. Perfiles requeridos 141 
5.7.2. Requisitos laborales 141 
5.7.3. Selección 142 
5.7.4. Comunicación de las solicitudes aceptadas 142 
5.7.5. Cursos 143 
5.7.6. Inventario 143 
5.8. Función Pública, servicio profesional de carrera, competencias laborales, 
calidad, Ley federal de acceso a la información pública 143 
5.9. Vida y carrera 145 
5.10. La madurez y la experiencia, el rescate a través de la capacitación 146 
5.11. Ex-funcionarios, su papel en capacitación y el rescate de su experiencia. 
De lastre a humus 146 
5.12. Beneficios inmediatos derivados del programa de capacitación 147 
Conclusiones 149 
Bibliografía 154 
INTRODUCCiÓN 
La ciencia crece permanentemente, los campos de las ciencias básicas y las 
disciplinas humanísticas han alcanzado niveles impensables hace apenas unas 
décadas, y basta a veces enterarnos de los nuevos descubrimientos o saber que 
están disponibles para su consulta inmediata, para considerar que s~ está a la 
vanguardia a nivel individual o colectivo. 
Esto alcanza a la Administración y, pese a sus avances en el desarrollo de 
estrategias para el crecimiento futuro de las organizaciones, esta disciplina se sigue 
tomando por organismos gubernamentales como la aplicación de medidas para el 
manejo racional de los recursos materiales, humanos, técnicos y financieros. 
Pese a la amplia difusión que sobre las tácticas o estrategias exitosas de estudiosos 
y estrategas en Administración, en algunas áreas públicas siguen aplicándose y 
trabajándose las mismas reglas y métodos de siempre. Siendo la capacitación una 
de las funciones de la Administración, fundamental para lograr que el elemento 
humano de la empresa alcance las escalas laborales que la organización necesita, 
con objeto de alcanzar crecimiento y desarrollo reales, y que las leyes y reglamentos 
en la materia establecen puntualmente los criterios que la regulen efectivamente, 
resulta por demás difícil a primera vista aceptar que al interior de algunas 
instituciones sea letra muerta. 
En el caso particular de la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial, 
que en sus tres décadas de vida ha constituido 429 planteles de educación media 
superior propedéutica y terminal, la productividad que muestra no es del impacto que 
su estructura y alcance nacional debería tener. Pareciera que esos avances de 
técnicas y mecanismos para el mejor funcionamiento organizacional no fluyen en 
todas sus arterias. El interés por contribuir a la superación de sus propios objetivos, 
encontrando la o las causas que generan ese detenimiento de la dinámica de 
desarrollo, ha llevado a la realización del presente estudio, a fin de proponer una 
estrategia con lo cual se logre. Considerando que por la responsabilidad que soporta 
el personal directivo en lo planteles de la Dirección General de Educación 
Tecnológica Industrial, debiera existir un programa de capacitación que les 
fortaleciera o creara las capacidades y habilidades necesarias para desempeñarse 
con la eficiencia que la demanda social les exige y que, al carecer de ella, ha 
conducido hipotéticamente a una baja productividad y a un marasmo institucional 
pese a las dimensiones del subsistema. 
Conocer de cerca de la DGETI y a sus planteles dependientes, así como el proyecto 
planteado dará pie a que aquellos funcionarios de cualquier institución educativa 
lleguen a una reflexión sobre la propia productividad y construyan o perfeccionen sus 
propios principios para generar mecanismos de desarrollo y de mejora continua. 
La presente tesis consta de cinco capítulos. En el primero trata brevemente acerca 
de el concepto y las actividades de una de la principales ramas de la principal 
disciplina que da forma y cohesión para su funcionamiento y logro de objetivos y 
metas a todo organismo privado o público: la Administración de Recursos Humanos; 
en ella están las herramientas necesarias para alcanzar el éxito. 
En el Capítulo Segundo, se mencionan el concepto y algunos de los ordenamientos 
de empresas e instituciones de gobierno que dan marco y orientan a la función de la 
Administración que coadyuva al desarrollo de su capital humano: la Capacitación, 
haciéndose una particular referencia a la correspondiente a los directivos, pilar 
insustituible en cualquier organización. En el Capítulo Tercero, se describen el 
origen, los objetivos, la estructura, las funciones, y el área que brinda la capacitación 
tanto en la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial, como en los 
- 2 -
Centros de Estudios Tecnológicos industrial y de servicios y los Centros de 
Bachillerato Tecnológico industrial y de servicios, en los que se centra y lleva a cabo 
la presente investigación. 
En el Capítulo Cuarto, se desarrolla la investigación que confirma la hipótesis por la 
cual el subsistema tiene una productividad que no es proporcional a su experiencia y 
dimensión: la ausencia de un procedimiento de capacitación a sus directivos en 
planteles, que multiplique la riqueza de los conocimientos adquiridos en su formación 
profesional de cada uno de ellos, través de la creación o fortalecimiento de las 
capacidades y cualidades directivas, que repercutan favorablemente en la operación 
de su centro de trabajo en primer término y del subsistema todo. 
En el Capítulo Quinto, se describe el programa de capacitación para los directivos de 
los CETis y CBTis que contempla esa gran dimensión geográfica de la DGETI, su 
capital humano, la tan necesaria optimización de recursos personales y 
presupuestales, y la importancia de crear una identidad propia en esta materia. 
En el apartado deconclusiones, se hace el recuento de lo descubierto mediante la 
investigación, y se enfatiza en lo trascendental de aplicar el programa propuesto. 
La oportunidad de construir una plataforma de despegue definitivo para el 
crecimiento cualitativo de la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial y 
sus centros de estudios, es única y es ahora, no se quiso desaprovechar. Queda 
aquí el esfuerzo y el anhelo -quizá reservado muchos años- de quienes la realizaron 
y la plena convicción de que, en este caso, del interior de la institución deben surgir 
los proyectos que le hagan superar lo alcanzado en bien de nuestra sociedad . 
- 3 -
CAPíTULO I 
lA ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS 
Ni el hombre ni la organización viven de manera aislada, nacen y se desenvuelven 
en un medio ambiente en el que coexisten sus semejantes, en una relación de 
interdependencia; unos y otros, seres humanos y empresas ejercen influencia entre 
sí. 
Desde que el hombre empezó a vivir en comunidad surgieron los primeros vestigios 
de la administración de recursos humanos, desde el momento en que para 
aprovechar tiempos y esfuerzos se da una división de trabajo. 
La evolución de la sociedad lleva consigo la de las tareas laborales por lo que ya no 
es suficiente con saber hacer mejor las cosas, con instrumentar procedimientos para 
eficientar y optimizar, o herramientas para facilitar a aquellas. 
Las nuevas relaciones entre empresa y empleado que surgen de nuevos esquemas, 
físicos y económicos de trabajo, que derivan de la Revolución Industrial y de 
movimientos sociales así como en consecuencia de los avances tecnológicos y de 
investigación de procesos de actividades, requiere de filosofías acordes a la 
dinámica del momento. 
- 4 -
La administración de recursos humanos entra a cumplir ese papel, como un medio 
que coadyuve a alcanzar los intereses de lucro o de servicio público a la vez que 
permite el desarrollo integral del hombre en un clima de cordialidad y colaboración 
dentro de la empresa. 
1.1. Concepto 
La función de Administración de Recursos Humanos ha recibido o recibe diversos 
nombres, dependiendo de cada organización y por tanto es conocida bajo diferentes 
nombres, como son: 
Administración de personal 
Relaciones humanas 
Relaciones industriales 
Dirección de personal 
Sea cual fuere la denominación se persigue el mismo fin . 
Para Andrew F. Sikula significa: 
"La administración de Personal es la implementación de los recursos humanos 
(fuerza de trabajo) por y dentro de una empresa"l 
Por su parte, David R. Hampton, en su obra "Administración" define: 
"Administración de personal es la clase de actividades dedicadas a identificar las 
necesidades de personal en una organización, la contratación de empleados, la 
evaluación de un desempeño y la administración de su remuneración,,2 
I Sikula,Andrew F. Administración de Recursos Humanos en Empresas-México-Limusa,1979-p. 51 
2 Hampton,David R. Administración-México-Mc Graw Hill,1992-p. 599 
- 5 -
Asimismo, en su obra "Administración de Recursos Humanos" Fernando Arias 
Galicia, la describe como: 
"El proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, 
las experiencias, la salud, conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la 
organización en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en 
general"3 
De cualquier definición, es claro que la administración de recursos humanos toma en 
consideración al personal de la organización y a la organización misma, así como 
todas aquellas actividades que surjan de esa interrelación. 
De esto es factible derivar, como elementos básicos en la administración de 
recursos humanos, los siguientes: 
1) La existencia de un objetivo, esto es que la administración de recursos humanos 
tiene y busca cumplir un propósito muy definido. 
2) El establecimiento de políticas para realizarlo, es decir, guías de acción para el 
desempeño de las funciones, que den seguridad de que éstas se realizarán 
conforme a él o los objetivos establecidos. 
La trascendencia de las políticas es mayor considerando que en estos tiempos 
productividad, globalización, competitividad y efectividad son términos que obligan a 
su revisión constante por los directivos o ejecutivos de la organización. 
3) La necesidad de vigilar y supervisar los procedimientos y resultados alcanzados 
con objeto de evitar pérdidas futuras de tiempo, recursos humanos, materiales y 
financieros. 
3 Arias Galicia,Femando Administración de Recursos Humanos-México- Trillas,1976,- p. 
27 
- 6 -
4) La determinación de funciones, lo que significa que se proyectarán, previamente, 
todas aquellas actividades afines relacionadas con el trabajador necesarias para el 
logro de los fines de la organización. 
5) El hombre es el factor principal para llevar a cabo los propósitos que se deseen. 
Las máquinas, las técnicas y los equipos, no bastan por sí mismos para funcionar, 
se requiere la intervención del hombre para ello. Esta última no puede ser forzada, 
se debe tratar de obtener la colaboración voluntaria conciliando los intereses del 
individuo con la empresa de acuerdo a un contrato preestablecido. 
1.2. Objetivo 
Como se puede observar, la administración de recursos se avoca a desempeñar 
todas aquellas actividades que tienden a alcanzar los fines de la empresa y de los 
trabajadores. 
Agustín Reyes Ponce, establece como objetivos de la administración de personal: 
"Si nos preguntamos que busca el empresario con la administración de personal, 
v.g. al crear el departamento respectivo, al fijar políticas de personal creemos que 
los diversos fines inmediatos que la empresa persigue con esta disciplina puede 
resumirse en lo siguiente: que el personal tenga en cada puesto y nivel la 
capacidad necesaria y que todo el personal preste a la empresa su más amplia 
colaboración . ,,4 
Por su parte, Fernando Arias Galicia, establece como el objetivo de la función de 
Administración de Recursos Humanos:"Desarrollar y administrar políticas, 
4 Reyes Ponce,Agustin Administración de Personal-Límusa,1978-p.22 
- 7 -
programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, 
empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el 
trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a 
la línea y a la dirección, son el objetivo que redundará en beneficio de la 
organización, los trabajadores y la colectividad,,5 
Por otro lado Idalberto Chiavenato señala como objetivos: 
"1 . Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con 
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. 
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, 
desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos 
individuales, y 
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles"s 
De los autores citados podemos señalar que contemplan realizar los objetivos de la 
organización, empleando racionalmente el recurso humano con que se cuenta 
mediante el desarrollo del mismo y el ofrecimiento de efectivas posibilidades de 
progreso. Dichas etapas debidamente acompañadas de la formulación y aplicación 
de procedimientos, políticas y el establecimiento de las estructuras adecuadas. 
Más allá de la definición que cada uno de ellos formula respecto de los objetivos de 
la Administración de Personal o de Recursos Humanos, los aspectos que derivan 
son bastos y dan un marco muy concreto en el cual los responsables de dicha área 
pueden crear las estrategias de desempeño sin descuidar ninguno de los 
elementos, ni los objetivos de la empresa, ni las perspectivas de los empleados y 
trabajadores. 
5 Arias Galicia,Fernando-Op. Cil. p.160 
6 Chiavenato,ldalberto Administración de Recursos Humanos-México- Limusa,1983-p.139 
- 8 -
Independientemente de lastendencias, la Administración de Recursos Humanos 
busca dar mayor y mejor cumplimiento a los fines de la empresa u organización 
dando el peso adecuado a los intereses de los individuos. 
Aún cuando la mayoría de los autores derivan sus conocimientos de experiencia en 
la iniciativa privada, los mismos pueden tomarse como propios también para el 
sector público, puesto que se busca obtener mayor productividad, eficiencia y 
eficacia para alcanzar las metas establecidas y proporcionar el servicio para el cual 
fue creada cada una de las entidades. 
1.3. Políticas 
Al formular las funciones que competen al área de estudio en cuestión, toman 
especial importancia las políticas que, como se dijo anteriormente, son normas de 
tipo general que encauzan la acción, cimentando el uso de los medios disponibles. 
Dependerá desde luego de algunos factores y variables el tipo y número de 
políticas que se pueden establecer. Sin embargo, podemos hablar de políticas en 
relación a, entre otras: 
-Medios de Reclutamiento y Selección. Para ésta subfunción, las políticas que se 
establecerán se referirán , entre otras a: 
a) El medio escrito o electrónico más adecuado para difundir las vacantes, 
b) Los rangos de edad que por cada puesto o grupo de puestos, deberán tener los 
aspirantes a un empleo, tomando en cuenta la opinión del área en que se genere la 
vacante, 
- 9 -
c) El peso que tendrá cada uno de los aspectos contemplados para la contratación 
como son: perfil académico, experiencia laboral, habilidades físicas relacionados 
con el puesto vacante; 
d) Escuelas de procedencia de los aspirantes, 
e) El tipo de pruebas psicométricas por tipo de puesto que se aplicará a los 
aspirantes, 
f) Lugares donde se desarrollarán las pruebas. 
-Seguridad Industrial. En este rubro, las políticas que se definirán, serían algunas 
tales como: 
a) Señalar las zonas de seguridad. 
b) Indicar las rutas de evacuación. 
c) Integrar un comité de protección y seguridad. 
d) Elaborar un manual de higiene y seguridad. 
e) Llevar a cabo sesiones de información y preparación en materia de seguridad. 
f) Proporcionar adiestramiento a algunos trabajadores sobre primeros auxilios. 
g) Llevar a cabo investigaciones sobre nuevas tecnologías en materia de seguridad 
industrial. 
-Sueldos y salarios. Para este tema tan importante, algunas políticas por establecer 
serían: 
a) Los mínimos y máximos que habría para cada puesto. 
b) Las fechas de pago para el caso de que días festivos o periodos vacacionales 
interrumpieran el término del periodo de pago. 
c) El medio de pago (efectivo o cheque). 
d) El lugar de pago. 
e) El horario de pago. 
f) La integración de una caja de ahorro. 
g) Los códigos de los diferentes conceptos que integren a los sueldos y salarios. 
h) Llevar a cabo estudios de mercado acerca de los sueldos vigentes. 
- 10 -
-Prestaciones. Entre otras, las políticas en éste fundamental rubro serían: 
a) Los criterios que se deberán cubrir para alcanzar las prestaciones. 
b) Qué prestaciones se otorgarán. 
c) Los periodos para el pago u otorgamiento de las prestaciones. 
d) Elaborar estudios para determinar el otorgamiento de nuevas prestaciones. 
e) El periodo de revisión de prestaciones. 
-De Calificación de Méritos. En este renglón algunas de las políticas definirán: 
a) Los puestos a calificar. 
b) Los periodos de calificación. 
c) Los fines de calificación de méritos. 
d) Los méritos o aspectos a calificar. 
e) Los responsables de llevar a cabo la calificación . 
f) El comité central que calificará. 
g) El uso y destino de los resultados de la calificación . 
-Capacitación. Como ejemplo de políticas en materia de capacitación se tiene: 
a) Los cursos a impartir. 
b) Los periodos de capacitación . 
c) Los mecanismos de evaluación que determinen a quién evaluar. 
d) Los tipos de capacitación. 
e) Los lugares de capacitación. 
f) El procedimiento con que se dará seguimiento al impacto de la capacitación. 
g) Los criterios sobre la aprobación o aprovechamiento de la capacitación . 
Es oportuno enfatizar que además de contemplar los elementos que contribuyen 
en forma notable a dar sentido y firmeza a los objetivos de la Administración de 
Recursos Humanos, al elaborar las políticas debe procurarse que reúnan ciertas 
características, como son: 
-Que su descripción guarde una justa correspondencia con los objetivos. 
- 11 -
-Describirlas en forma precisa y concisa evitando que incluya información que no 
aporte datos comprensibles. 
-Ser de observancia general para todos los órganos de la empresa. 
-Cuidar que sean razonables, viables, acordes y derivadas de acuerdo con los fines 
de la organización. 
-Que no implique una función directa. 
1 4. Estructura 
El cómo se organice el área de personal en una empresa o institución se verá 
influido por el tamaño y el medio que lo rodea, el giro, el carácter público o privado 
del ente social. 
De este modo podemos encontrar que la estructura del área va desde un 
encargado de la función hasta un director. Igualmente, el número de colaboradores 
variará en razón al volumen de operaciones y de empleados y por tanto, de las 
subgerencias, subdirecciones, departamentos, oficinas, etc. 
En general esta responsabilidad se desempeña con una autoridad staff, es decir de 
apoyo especializado, aún y cuando en la actualidad la visión y las actividades se 
ven modificadas por nuevas vertientes de opinión. 
1. 5. Funciones 
Podemos señalar que las funciones más comunes de la administración de recursos 
humanos, siendo ejecutados por un directivo, subdirector, jefe de departamento o 
de oficina, son: 
- 12 -
1) Planeación, mediante la cual se determinan las necesidades futuras, la 
actualización del potencial humano y el crecimiento organizacional. 
Los factores que se deberán tomar en cuenta para la proyección de los 
requerimientos humanos en la organización serán entre otros: la demanda de un 
producto o de un servicio; la rotación proyectada como resultado de renuncias, 
despidos, jubilaciones, etc.; la calidad de sus empleados; las decisiones para 
mejorar la calidad de los productos o servicios; los cambios tecnológicos y 
administrativos, así como los recursos financieros disponibles. 
En un mundo dinámico y de constantes cambios tecnológicos, el elemento humano 
tendrá que adaptarse a los mismos, mediante la adquisición de conocimientos, 
cambios de actitud y de intereses, etc. a fin de hacer frente a las necesidades a 
mediano y largo plazo de la organización. 
2) Empleo, que se refiere a métodos y procedimientos para cubrir una posición con 
el individuo idóneo para ella. Comprende el reclutamiento, selección, inducción y 
promoción. 
El reclutamiento busca atraer candidatos con ciertas características para cubrir las 
vacantes. 
En la selección se analizan las habilidades del solicitante mediante el uso de 
técnicas para decidir sobre bases objetivas cual reúne las mejores condiciones para 
el desempeño del puesto. 
La inducción tiene como propósito dotar al trabajador de la información necesaria 
sobre la organización a fin de que se incorpore rápidamente a su grupo de trabajo. 
La promoción pretende ubicar al trabajador en el puesto donde mejor pueda 
explotar sus capacidades. 
- 13 -
3) Sueldos y salarios, que consiste en vigilar el cumplimiento oportuno y forma del 
pago correspondiente a las labores y tiempos convenidos, así como análisis y 
estudios para proyecciones de mejoras económicas. Dentro de este rubro 
encontramos la calificación de méritos cuya finalidad es evaluar el desempeño de 
los trabajadores frente a las obligaciones y responsabilidades de su puesto. 
Otro aspecto es el relativo a incentivos y premios que se refiere a una 
compensación adicional al sueldo básico de los trabajadores encaminado a motivar 
el logro de los objetivos de la organización. 
4) Seguridad e higiene, con lo cual se pretende establecer medidas queeviten 
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, así como mantener las 
instalaciones en buen estado. 
Su finalidad es adoptar programas de seguridad por razones morales, legales y 
económicas es decir, prevenir accidentes sobre bases humanas para minimizar el 
dolor para el trabajador lesionado y su familia. Dicho programa estará reglamentado 
bajo los términos legales que cubran la salud, seguridad y penalidades, así como 
para reducir el costo de accidentes para la organización. 
5) Relaciones internas, busca que la comunicación entre empleados se dé en un 
ambiente de cordialidad y cooperación mutua. 
Establecer, asimismo, programas de calidad de vida en el trabajo, dirigidos a 
motivar a los trabajadores a cubrir sus necesidades de logro, autoestima y 
realización . 
Esto se logrará mediante un trato justo, darles la oportunidad para que utilicen sus 
habilidades mediante una comunicación abierta y otorgarles compensaciones 
adecuadas. 
- 14 -
6)Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo, busca aplicar las herramientas 
adecuadas para determinar el conocimiento y habilidades que se necesiten para 
desempeñar . satisfactoriamente las funciones y tareas tendiente a incrementar la 
productividad mediante el desarrollo de los Recursos Humanos, convirtiendo las 
aptitudes innatas en capacidades concretas para el puesto. 
7) Servicios y prestaciones, dar atención oportuna a las peticiones que le formule el 
personal de la organización conforme las disposiciones en esta materia y beneficios 
autorizados. 
El propósito de los servicios por parte de la organización será proporcionar una 
ayuda de índole material o social a los trabajadores. En este punto se encuentra el 
servicio de comedor, clubes deportivos, asesoría legal, etc. 
Las prestaciones son aportaciones financieras con que la organización incrementa 
indirectamente el monto que por concepto de salario perciben los trabajadores, las 
cuales están fundamentadas en nuestra legislación laboral, dentro de ellas están 
las de seguridad social como retiros, incapacidades, vivienda, vacaciones, etc. 
8)Registros y controles, con los cuales se tendrá la información precisa e inmediata 
que requiere la administración sobre aspectos relativos a formación académica, 
experiencia laboral, asistencia, evaluación del desempeño, expectativa de 
desarrollo, habilidades personales, pasatiempos y propuestas. 
Además de la función básica de una organización de cubrir las posiciones vacantes, 
tendrá la de asegurar que los intereses a mediano y largo plazo de los trabajadores 
estén protegidos por la empresa, esto es que el trabajador se sienta alentado a 
crecer y desarrollar su potencial, ello inmerso en una planeación y desarrollo de 
carrera. 
- 1 5-
Es una de estas funciones, la Capacitación, sobre la que versa el presente trabajo y 
que da pie a la formulación del siguiente capítulo. 
- 16 -
CAPíTULO 11 
lA CAPACITACiÓN 
2.1. Concepto 
El factor humano es cimiento y motor de toda empresa, su influencia es decisiva en 
el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El ser humano siempre será el activo 
más valioso en la organización, por ello el área de la administración de recursos 
humanos ha venido dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento de 
personal dentro de las empresas. 
Siendo la capacitación una función de la organización encaminada a enseñar, 
facilitar habilidades, proporcionar conocimientos, etc., a continuación se mencionan 
diferentes conceptos que se utilizan en el aprendizaje del hombre. 
Capacitación, según algunas instituciones y autores: 
La capacitación tiene un significado más amplio, "incluye el adiestramiento, pero su 
objetivo principal es proporcionar conocimientos sobre todo en los aspectos técnicos 
de trabajo, en esta virtud la capacitación se imparte a empleados ejecutivos y 
funcionarios en cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual bastante importante,,7 
7 Siliceo, Alfonso. Capacitación y desarrollo de Personal-México--Limusa, 1982 p.145. 
- 17 -
Para Fernando Arias Galicia adiestramiento es "proporcionar destreza en una 
habilidad adquirida, casi siempre mediante una práctica más o menos prolongada de 
trabajos de carácter muscular o motriz"S 
En cuanto a desarrollo, Calderón Córdova la define como el "proceso integral del 
individuo, debido al aprendizaje que le genera su adaptación al medio"g 
Para Arias Galicia, desarrollo "comprende íntegramente el hombre en toda la 
formación de la personalidad (carácter, hábitos, sensibilidad hacia los problemas 
humanos, capacidad para dirigir)"1o 
Por lo que respecta a entrenamiento "es el acto por medio del cual se incrementa el 
conocimiento y las capacidades de un empleado en la ejecución de un cargo 
particular,,11 
Otra definición de entrenamiento es "prepararse para un esfuerzo físico o mental, 
para poder desempeñar una labor,,12 
Es claro que la aceptación o uso de las definiciones de capacitación, está en función 
con el tamaño de la empresa u organización, así como en relación a la interpretación 
e importancia que le otorgue el dueño o máxima autoridad. 
8 Arias Galicia, Fernando-Op. Cit. p. 319. 
9 Calderón Córdova, Hugo. Manual para la administración del proceso de capacitación del personal-
México-Limusa. 1979 p.128. 
10 14 Arias Galicia, Fernando. Idem p.320. 
11 Flipo, Edwin B. Principios de Administración de Personal-México-Mc Graw Hil! . 1984-p. 176. 
12 Arias Galicia, Fernando Op. Cit. p.319. 
- 18 -
De tal manera se precisa que al hablar de entrenamiento y adiestramiento se refiere 
a niveles inferiores, tal es el caso de obreros. Para algunos, si se usa la palabra 
capacitación, se refiere a estratos intermedios, como las secretarias por ejemplo. 
Asimismo, se piensa que la acción de desarrollo humano se encamina a personal 
profesional o ejecutivo, y es común que se atribuya significado a aquellos términos, 
de acuerdo al repertorio proporcionado durante el proceso de enseñanza 
aprendizaje. Así, tenemos que: 
Si se facilitan habilidades o destrezas, se habla de entrenamiento o adiestramiento, 
si se proporcionan conocimientos se habla de capacitación, si se provoca un cambio 
de actitudes, se habla de desarrollo humano. 
Por consiguiente los conceptos son válidos en el sentido de que las definiciones 
indican el factor clave que da significado a la palabra definida. Las variables que 
subyacen en los anteriores casos son: 
-El nivel organizacional al que se dirige el proceso enseñanza-aprendizaje. 
-El tipo específico de repertorio que se pretende implantar y el objetivo del proceso 
de enseñanza-aprendizaje. 
En conclusión, la capacitación es un proceso de intervención que se lleva a cabo en 
las organizaciones, a través de una serie de pasos sistematizados(procedimientos) 
encaminados a proporcionar un conjunto de habilidades, conocimientos o actitudes a 
algún individuo o grupo de ellos, componentes de la organización, cualquiera que 
sea su jerarquía dentro de la misma. 
2.2. Objetivos 
Mediante el proceso de capacitación se pretende de manera general contribuir al 
mejoramiento de las actitudes y aptitudes de los trabajadores, a fin de lograr mayor 
- 19 -
eficiencia y eficacia en la realización de las funciones del puesto que ocupan, o bien 
para que reúnan las condiciones necesarias para su desarrollo dentro de la 
estructura de la empresa. 
Los objetivos de la capacitación son: 
A) Proporcionar al trabajador los elementos teórico-prácticos que le permitan 
desempeñar adecuadamente las funciones del puesto que ocupa, con el fin de 
elevar los índices de productividad. 
B) Dotar al personal de los conocimientos y/o habilidades necesarias para ampliar 
sus expectativas y alcanzar otros niveles dentro de la gama de puestos. 
C) Contribuir al mejoramiento de la función directiva de los servidores públicos, 
con la finalidad de optimizar el manejo de los recursos a su cargo. 
Mediante la capacitación,se persigue no sólo desarrollar las calificaciones 
ocupacionales de los trabajadores, sino también perfeccionar su nivel cultural y 
facilitar la adopción de responsabilidades individuales y sociales cada vez mayores 
en la vida cotidiana y en el proceso de trabajo. 
La capacitación es el medio idóneo para conseguir que se manifiesten, que se hagan 
patentes los recursos humanos y se enriquezcan y para que afloren o surjan nuevos. 
2.3. Marco legal 
2.3.1 . Antecedentes. 
El crecimiento industrial a fines del siglo XIX e inicios del siglo XX, provocó que la 
actividad de capacitar y adiestrar la mano de obra se formalizara, ya que comenzaba 
a existir fuerte demanda de obreros calificados para satisfacer los requerimientos que 
originaban el desarrollo de la tecnología y la expansión de las empresas. 
- 20 -
Dada la importancia para el país, el Estado Mexicano establece disposiciones legales 
que pretenden reglamentar la capacitación; se citan a continuación las más 
importantes. 
-La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos del 5 de febrero de 1857 
en el artículo 32, estableció que se expidieran leyes para mejorar las condiciones de 
los trabajadores laboriosos, premiando a quienes se distinguieran en cualquier 
ciencia y arte, estimulando de esta manera el trabajo y fundando escuelas prácticas 
de artes y oficios. 
-En 1870 el Código Civil incluía un capítulo referido al aprendizaje. 
-En 1931 la Ley Federal del Trabajo destinó su título 30. al contrato de aprendizaje, 
por medio del cual una de las partes se compromete a prestar sus servicios 
personales a la otra, recibiendo en cambio enseñanza de un arte y oficio y la 
retribución convenida. 
En sus artículos 218 al 231 la ley anteriormente referida nos menciona la obligación 
que tenían los patrones de admitir dentro de su empresa a aprendices en un 5% del 
número de trabajadores, en caso de que la empresa se integrara de veinte 
trabajadores o menos debería tener mínimo un aprendiz, dando preferencia a los 
hijos de trabajadores sindicalizados. 
Es importante mencionar que los aprendices de oficios calificados eran examinados 
cada año o cuando fuese solicitado por un jurado mixto de peritos obreros y 
patrones, presidido por un representante que designara el inspector del trabajo con la 
finalidad de certificar, por escrito, que el examinado tuviera la aptitud necesaria para 
trabajar en la rama de su aprendizaje. 
-La Ley Federal del Trabajo de 1970, suprime el contrato de aprendizaje y establece 
la obligación patronal de impartir capacitación a los trabajadores a su servicio. 
- 21 -
Sin embargo, tanto por falta de normas reglamentarias, como por falta de conciencia 
crítica de la necesidad de hacer de la capacitación un instrumento de cambio, ésta 
no ha llegado a convertirse en un proceso permanente de superación del trabajador y 
del trabajo. 
-La visión del gobierno del país y las propias necesidades por aumentar la 
producción y la productividad a través de las organizaciones, dio origen para que se 
reformara la Constitución Política del país en Diciembre de 1977, dándole a la 
capacitación el rango de norma constitucional. 
Se establece el servicio nacional del empleo, capacitación y adiestramiento. 
La Ley Federal del Trabajo establece la capacitación del trabajador como un 
derecho de éste (1° de mayo de 1978). El 5 de junio de ese mismo año, se 
publica el Reglamento de la Unidad Coordinadora del Empleo, la Capacitación y 
el Adiestramiento (UCECA) organismo desconcentrado de la Secretaría del 
Trabajo y Previsión Social responsable de la coordinación de los esfuerzos para 
impartir la capacitación . 
El decreto del 31 de mayo de 1983, que aprueba el Plan Nacional de Desarrollo, 
responsabiliza a la Secretaría del Trabajo y Prevención Social, de la coordinación 
del Programa Nacional de Capacitación y Productividad. 
En diciembre del mismo año y de acuerdo a las reformas de la Ley Federal del 
Trabajo, publicadas en el Diario Oficial del 30 de diciembre de ese año, se 
llevaron a cabo modificaciones estructurales que permitieron que las funciones 
asignadas a la Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitación y Adiestramiento 
(UCECA), fuesen desempeñadas en forma directa por la Secretaría del Trabajo y 
Previsión Social, con la consecuente disolución de la citada Unidad. 
Para cumplir con esta obligación se establece en el Reglamento Interno de la 
misma Secretaría, la creación de la Dirección General de Capacitación y 
Productividad. 
Las atribuciones conferidas a la Dirección General de Capacitación y 
Productividad, tienen como finalidad: normar, promover, supervisar y asesorar la 
- 22 -
capacitación y el adiestramiento de los trabajadores; cuidar la constitución y 
funcionamiento de las comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento; 
supervisar el desempeño de las instituciones que imparten capacitación; 
implantar programas de capacitación para y en el trabajo, en coordinación con la 
Secretaria de Educación Pública; aprobar o rechazar planes y programas de 
capacitación ; realizar programas de investigación de la productividad; diseñar y 
proponer lineamientos de carácter nacional, regional y sectorial para incrementar 
la productividad, así como para lograr la justa distribución de los beneficios que 
se obtengan. 
Esta constante evolución de las leyes, confirma la voluntad del Gobierno Federal por 
establecer lineamientos que coadyuven al logro de las metas mencionadas, locales y 
empresariales, así como para regular la participación de los trabajadores y los 
patrones. 
A continuación, se describen las que rigen la vida de los obreros y empleados 
federales. 
2.4. Legislación vigente 
Existen leyes diferentes que norman a los trabajadores que se encuentran en el 
sector privado, y a los trabajadores al servicio del Estado. 
2.4.1. Ley Federal del Trabajo. 
Como lo señala en su Artículo 153, esta Ley atiende a aquellos trabajadores que se 
contemplan en el Apartado "A" de la Constitución Política de los Estados Unidos 
Mexicanos. 
- 23 -
En su Capítulo 111 BIS "De la Capacitación y Adiestramiento", sobresalen los 
siguientes artículos: 
Artículo 153 A. Todo trabajador tíene el derecho a que su patrón le proporcione 
capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y 
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, 
por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del 
Trabajo y Previsión Social. 
Artículo 153 B. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo 
anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la 
capacitación o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o 
fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente 
contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante 
adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la 
Secretaría del Trabajo y Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo 
de los patrones cubrir las cuotas respectivas. 
Artículo 153 C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o 
adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y 
registradas por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social. 
Artículo 153 E. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el Artículo 153 A, 
deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, 
atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá 
impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee 
capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo 
supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo. 
Artículo 153 F. La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto: 
- 24-
1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su 
actividad; así como, proporcionarle información sobre la aplicación de nueva 
tecnología en ella; 
11 .Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; 
111 .Prevenir riesgos de trabajo; 
IV. Incrementar la productividad, y 
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. 
Artículo 153 1. En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y 
Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y 
del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los 
procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de 
los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto 
conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas. 
Artículo 153 O. Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán 
someter a la aprobación de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social, dentro de los 
primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capacitación 
o adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido 
implantar. 
Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases generales a que se 
sujetará el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y 
Adiestramiento. 
Artículo 153 T. Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de 
capacitación y adiestramiento en los términos de este Capítulo, tendrán derecho a 
que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que 
autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la 
Empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 
por conducto del correspondiente Comité Nacional o a falta de éste, a través de las 
autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretaría las registre y las tome en 
- 25 -
cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los 
términos de la fracción IV del artículo 539. 
Artículo 153 U. Cuando implantado un programa de capacitación , un trabajador se 
niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el 
desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar 
documentalmente dicha capacidad y presentar y aprobar, ante la entidad instructora, 
el examen de suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. 
Artículo 153 V. La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por 
el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso 
de capacitación . 
Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social 
para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus 
trabajadores. 
Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, 
dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o 
adiestramiento. 
Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el puesto 
a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la 
Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento respectiva acreditará para cuál de 
ellas es apto. 
De manera detallada, esta Ley establece tanto derechos como obligaciones de 
trabajadores y patrones respecto de la capacitación, define qué instancias pueden 
estar autorizadas para impartir cursos; determina que la capacitación debe 
proporcionarse durante la jornada; la obligación de los trabajadores durante el tiempo 
de la capacitación; la vigilancia de las comisiones mixtas de capacitación y 
adiestramiento; de la integración de comités nacionales de capacitación y 
adiestramiento; la forma de designación de los integrantes de éstos; del carácter 
obligatorio de la capacitación que el patrón deberá proporcionar; de la autorización 
- 26 -
que la Secretaría del Trabajo deberá otorgar a los cursos que se acuerden, etcétera, 
con lo queda demostrado la importancia que para este sector de trabajadores y, por 
tanto, en los sectores industrial y de servicios, representa esta función para su 
desarrollo y crecimiento. 
2.4.2. leyes y Reglamentos de los trabajadores al servicio del Estado. 
Para los trabajadores considerados en el Apartado "B" de la Constitución Política de 
los Estados Unidos Mexicanos se crea la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio 
del Estado, así como otras Leyes y Reglamentos diversos que regirán la relación 
laboral entre el Estado y sus trabajadores. 
Respecto a la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, establece: 
En su Título Segundo"Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los titulares", 
Capítulo V, fracción VIII "Asistir a los institutos de capacitación para mejorar su 
preparación y eficiencia". 
En su Título Cuarto "De la organización colectiva de los trabajadores y de las 
condiciones generales de trabajo", en su Capítulo 11, determina en su Artículo 87, las 
condiciones generales de trabajo establecerán: 
1. La intensidad y calidad de trabajo; 
VI. Las demás reglas que fueren convenientes para obtener mayor seguridad y 
eficacia en el trabajo. 
Pareciera que la capacitación solo tiene cabida en la iniciativa privada, porque no 
aparece en el ámbito de los trabajadores del Estado. 
Por su parte, en el Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del 
Personal de la Secretaría de Educación Pública, si bien cuenta con apartados 
relativos a "De los derechos y obligaciones de los trabajadores", y de "Intensidad y 
calidad del trabajo" no menciona ni la capacitación o preparación de sus 
- 27 -
trabajadores. En este sentido, quedan sin definir mecanismos o estrategias para 
"obtener mayor seguridad y eficacia en el trabajo", del artículo 87 de la Ley citada 
anteriormente. 
Sin embargo, y seguramente con la intención de terminar con estas ambigüedades, 
el Poder Ejecutivo, a través de la Secretaría de la Función Pública, somete al 
Congreso de la Unión, y le es expedida la "Ley del Servicio Profesional de Carrera en 
la Administración Pública Federal", que entra en vigor a partir del 7 de Octubre del 
2003 y que, como se leerá a continuación, sí construye el subsistema de 
capacitación en este ámbito federal. 
La Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, 
establece: 
Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto establecer las bases para la 
organización, funcionamiento y desarrollo del Sistema de Servicio Profesional de 
Carrera tomando como base los principios de la presente ley. 
Artículo 2. El Sistema de Servicio Profesional de Carrera es un mecanismo para 
garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base 
en el mérito y con el fin de impulsar el desarrollo de la función pública para beneficio 
de la sociedad. 
Serán principios rectores de este sistema: la legalidad, eficiencia, objetividad, 
calidad, imparcialidad, equidad y competencia por mérito. 
Define como:" Servidor Público de Carrera: persona física integrante del servicio 
profesional de carrera en la administración pública federal que desempeña un cargo 
de confianza en alguna dependencia". 
- 28 -
Artículo 5. El sistema comprenderá, tomando como base el catálogo los siguientes 
rangos: 
a) Director General; 
b) Director de Área; 
c) Subdirector de Área 
d) Jefe de Departamento, y 
e) Enlace 
Artículo 1 O.Los servidores públicos de carrera tendrán los siguientes derechos: 
1. Tener estabilidad y permanencia en el servicio en los términos y bajo las 
condiciones que prevé esta ley; 
11. Recibir el nombramiento como servidor público de carrera una vez cubiertos 
los requisitos establecidos en esta ley; 
111. Percibir las remuneraciones correspondientes a su cargo, además de los 
beneficios y estímulos que se prevean;IV. Acceder a un cargo distinto cuando se haya cumplido con los requisitos y 
procedimientos descritos en este ordenamiento; 
V. Recibir capacitación y actualización con carácter profesional para el mejor 
desempeño de sus funciones; 
VI. Ser evaluado nuevamente previa capacitación correspondiente, cuando en 
alguna evaluación no haya resultado aprobado, en los términos previstos en la 
presente ley. 
Artículo 11 . Son obligaciones de los servidores públicos de carrera: 
V. Participar en los programas de capacitación obligatoria que comprende la 
actualización, especialización y educación formal, sin menoscabo de otras 
condiciones de desempeño que deba cubrir, en los términos que establezca su 
nombramiento. 
Artículo 13. El sistema comprende los subsistemas de planeación de recursos 
humanos; ingreso; desarrollo profesional; capacitación y certificación de 
- 29-
capacidades; evaluación del desempeño; separación y control y evaluación, que se 
precisan a continuación : 
111. Subsistema de Desarrollo Profesional. Contendrá los procedimientos para la 
determinación de planes individualizados de carrera de los servidores públicos, a 
efectos de identificar claramente las posibles trayectorias de desarrollo, 
permitiéndoles ocupar cargos de igual o mayor nivel jerárquico y sueldo, previo 
cumplimiento de los requisitos establecidos; así como los requisitos y las reglas a 
cubrir por parte de los servidores públicos pertenecientes al sistema. 
IV. Subsistema de capacitación y certificación de capacidades. 
Establecerá los modelos de profesionalización para los servidores públicos, que les 
permitan adquirir: 
a) Los conocimientos básicos acerca de la dependencia en que labora y la 
administración pública federal en su conjunto; 
b) La especialización, actualización y educación formal en el cargo 
desempeñado; 
c) Las aptitudes y actitudes necesarias para ocupar otros cargos de igual o 
mayor responsabilidad ; 
d) La posibilidad de superarse institucional, profesional y personalmente dentro 
de la dependencia, y 
e) Las habilidades necesarias para certificar las capacidades profesionales 
adquiridas. 
Artículo 14. La Secretaría establecerá un sistema de planeación de recursos 
humanos para el eficiente ejercicio del sistema. 
IV. Elaborará estudios prospectivos de los escenarios futuros de la administración 
pública para determinar las necesidades de formación que requerirá la misma en el 
corto y mediano plazos, con el fin de permitir a los miembros del sistema cubrir los 
perfiles demandados por los diferentes cargos establecidos en el catálogo. 
- 30-
Artículo 37. Los servidores Públicos de Carrera podrán acceder a un cargo del 
sistema de mayor responsabilidad o jerarquía, una vez cumplidos los procedimientos 
de reclutamiento y selección contenidos en esta ley. 
Para estos efectos, los comités deberán tomar en cuenta el puntaje otorgado al 
servidor público en virtud de sus evaluaciones del desempeño, promociones y 
resultados de los exámenes de capacitación, certificación u otros estudios que 
hubiera realizado, así como de los propios exámenes de selección en los términos de 
los lineamientos que emitan los comités. 
Artículos 44. La capacitación y la certificación de capacidades son los procesos 
mediante los cuales los servidores públicos de carrera son inducidos, preparados, 
actualizados y certificados para desempeñar un cargo en la administración pública. 
La Secretaría emitirá las normas que regularán este proceso en las dependencias. 
Artículo 45. Los comités, con base en la detección de las necesidades de cada 
dependencia establecerán programas de capacitación para el puesto y en desarrollo 
administrativo y calidad , para los servidores públicos. Dichos programas podrán ser 
desarrollados por una o más dependencias en coordinación con la Secretaría y 
deberán contribuir a la mejoría en la calidad de los bienes o servicios que se presten. 
Los comités deberán registrar sus planes anuales de capacitación ante la Secretaría, 
misma que podrá recomendar ajustes de acuerdo a las necesidades del sis~ema. 
El reglamento establecerá los requisitos de calidad exigidos para impartir la 
capacitación y actualización. 
Artículo 46. La capacitación tendrá los siguientes objetivos: 
1. Desarrollar, complementar, perfeccionar o actualizar los 
conocimientos y habilidades necesarios para el eficiente desempeño 
de los servidores públicos de carrera en sus cargos; 
- 31 -
11. Preparar a los servidores públicos para funciones de mayor 
responsabilidad o de naturaleza diversa, y 
111. Certificar a los servidores profesionales de carrera en las 
capacidades profesionales adquiridas. 
Artículo 47. El programa de capacitación tiene como propósito que los servidores 
públicos de carrera dominen los conocimientos y competencias necesarios para el 
desarrollo de sus funciones. 
El programa de actualización se integra con los cursos obligatorios y optativos según 
lo establezcan los comités en coordinación con la Secretaría. Se otorgará un puntaje 
a los servidores públicos de carrera que los acrediten. 
Artículo 48. Los servidores públicos de carrera, podrán solicitar su ingreso en 
distintos programas de capacitación, con el fin de desarrollar su propio perfil 
profesional y alcanzar a futuro distintas posiciones dentro del sistema o entidades 
públicas o privadas con las que se celebren convenios, siempre y cuando 
corresponda a su plan de carrera. 
Artículo 49. Las dependencias, en apego a las disposiciones que al efecto emita la 
Secretaría, podrán celebrar convenios con Instituciones Educativas, centros de 
investigación y organismos públicos o privados para que impartan cualquier 
modalidad de capacitación que coadyuve a cubrir las necesidades institucionales de 
formación de los servidores profesionales de carrera. 
Artículo 52. Los servidores profesionales de carrera deberán ser sometidos a una 
evaluación para certificar sus capacidades profesionales en los términos que 
determine la Secretaría por lo menos cada cinco años. Las evaluaciones deberán 
acreditar que el servidor público ha desarrollado y mantiene actualizado el perfil y 
aptitudes requeridos para el desempeño de su cargo. 
- 32 -
Artículo 53. Cuando el resultado de la evaluación de capacitación de un servidor 
público de carrera no sea aprobatorio deberá presentarla nuevamente .En ningún 
caso, ésta podrá realizarse en un período menor a 50 días naturales y superior a los 
120 días transcurridos después de la notificación que se le haga de dicho resultado. 
La dependencia a la que pertenezca el servidor público deberá proporcionarle la 
capacitación necesaria antes de la siguiente evaluación. 
De no aprobar la evaluación, se procederá a la separación del servidor público de 
carrera de la Administración Pública Federal y por consiguiente, causará baja del 
registro. 
Artículo 50.EI nombramiento de los servidores profesionales de carrera dejará surtir 
efectos sin responsabilidad para las dependencias, por las siguientes causas: 
VI. No aprobar en dos ocasiones la capacitación obligatoria o su segunda evaluación 
de desempeño. 
Artículo 55.La evaluación de resultados de los programas de capacitación que se 
impartan se realizará con base en las valoraciones de desempeño de los servidores 
públicos que participaron, buscando el desarrollo de la capacitación en la proporción 
que se identifiquen deficiencias. 
Artículo 72.En cada dependencia se instalará un comité que será el cuerpo técnico 
especializado encargado de la implantación, operación y evaluación del sistema al 
interior de la misma. Asimismo, será responsable de la planeación, formulación de 
estrategias y análisis prospectivo, para el mejoramiento de los recursos humanos de 
las dependencias y la prestación de un mejor servicio público a la sociedad; se podrá 
asesorar de especialistas de instituciones de educación superior y de empresas y 
asociacionesciviles especializadas, nacionales e internacionales y de colegios de 
profesionales. 
- 33 -
Artículo 75.En cada dependencia, los comités tendrán las siguientes atribuciones: 
VI. Elaborar los programas de capacitación, especialización para el cargo y de 
desarrollo administrativo, producto de las evaluaciones del desempeño y de acuerdo 
a la detección de las necesidades de la Institución. 
A diferencia de la Ley de los Trabajadores del Estado y el Reglamento de la 
Secretaría de Educación Pública, ésta del Servicio Profesional de Carrera le otorga 
un espacio muy especial al crecimiento de los conocimientos y las habilidades, es 
decir, a la capacitación. 
Le imprime un peso tal que si no se acredita en su oportunidad, se convierte en un 
motivo de baja del empleo. Si bien ya existía este antecedente en el INEGI y en el 
IFE, la Ley del Servicio de carrera lo extiende a toda la Administración Pública, a 
nivel federal. 
Ante el decreto de esta Ley, y la preocupación que funcionarios de la Dirección 
General de Educación Tecnológica Industrial en diversos foros externaban respecto 
a la exigencia que "habrá sobre las capacidades y competencias laborales, a todos 
los trabajadores en Planteles, Coordinaciones Estatales y Órgano Central, razón por 
la cual debemos capacitarnos", es que hacia el exterior de este subsistema de 
educación tecnológica debe implementarse un sistema de capacitación, en el cual 
además de estar en oportunidad de dar respuesta a los tiempos y retos normativos y 
tecnológicos actuales, también inyectar conocimientos y aptitudes para crecer 
laboralmente. 
La única manera de salir avante en un esquema de competencias es preparándose, 
capacitándose. 
Cabe mencionar que, si bien la Ley del Servicio de Carrera contempla la de los 
trabajadores de confianza, el subsistema DGETI incluye a los Directores, 
- 34-
Subdirectores y Jefes de Departamento de los CETIS y CBTIS y, por tanto, habrá 
que allegarse de herramientas y elementos para lograr los mejores resultados. 
En el capítulo siguiente, se describe la Dirección General de Educación Tecnológica 
Industrial, identificando las áreas responsables de la capacitación, así como los 
programas que cumplen con ella, tanto en el Órgano Central, como en los planteles 
dependientes. 
2.5. Capacitación a Directivos 
De manera particular, para efectos del estudio, los avances que se han generado en 
materia de capacitación a directivos ocupan especial atención en este capítulo, por lo 
que a continuación se transcriben algunas opiniones y teorías de autores que se 
considera pueden orientar y apoyar la construcción de programas de esta índole: 
Vikky Burt, al referirse al mismo tema sobre los directivos, expresa que " ... para 
desempeñar las labores directivas no sólo se debe a la suma de sus conocimientos o 
habilidades en un área funcional concreta ... , sino que también depende de sus 
cualidades, valores y actitudes personales ... , relación con los demás; trabajo en 
equipo; comunicación; perspectiva ética; planificar y establecer objetivos prioritarios; 
compromiso con la calidad; influir en los demás; búsqueda de información; seguridad 
en uno mismo; aprendizaje y desarrollo personal; perspectiva estratégica; análisis; 
juicio; influencia empresarial.,,13 
Germán Gómez Llera, al referirse a las capacidades y habilidades de los directivos 
dice "En las tres dimensiones hay capacidades que se pueden formar y desarrollar y 
habilidades entrenables,,14, y construye la siguiente propuesta: 
13 Burt, Vikky. Cómo me jorar y evaluar las habilidades directivas. México. Gestión 2000. 2003. P 64. 
14 Gómez Llera, Germán. Dirigir es Educar. España. McGraw Hill. 1994. P 226. 
- 35 -
DIMENSION 
ESTRATEGICOI 
FORMAL 
PSICOSOCIAL 
IEJECUTIVA 
INSTITUCIONAUMO 
RAL 
CAPACIDADES 
Capacidad de adquirir 
conocimientos del entorno y de la 
organización. 
Capacidad de pensar en 
problemas de acción, articular 
imágenes o visiones novedosas 
en la realidad. 
HABILIDADES 
Para el análisis de la organización. 
Para sintetizar, definir problemas 
complejos, formular visiones. 
Para la transmisión de información 
de manera clara. 
Para ordenar trabajos y objetivos 
de los demás. 
Capacidad de ordenar y articular Para el seguimiento de las 
ideas. acciones de los demás. 
Capacidad de organización formal. 
Capacidad de análisis de 
desviaciones sobre los objetivos 
marcados. 
Capacidad de análisis psicológico Para detectar motivación sentida, 
y social. en las personas en particular. 
Conocimiento de la dinámica de 
las personas, de los grupos .. . 
Conocimiento en técnicas de 
comunicación. 
Conocimiento en técnicas de 
dirección de personas 
Para comunicar ideas de forma 
atractiva. 
Para comunicación interpersonal. 
Para adoptar el estilo de dirección 
adecuado. 
Calidad motivacional que dé valor Para detectar motivación potencial 
a los motivos trascendentes. de las personas y seleccionarlas 
por ello. 
Para transmitir los valores de la 
organización, incluso a costa de 
los propios intereses. 
Para aumentar la autoridad a 
través del ejercicio del poder. 
En su obra, Ramón Montaner Anfruns, al aludir a la mentalidad que debe tener el 
directivo de empresa en la nueva era de la tecnología, expresa: 
"En todas las esferas, al parecer, se están cuestionando las competencias que debe 
poseer un directivo porque ahora no basta mandar, sino generar y entusiasmar con 
ideas y valores que transmitan energía. Se está redefiniendo el sistema que nos 
exige un grado de inteligencia aún mayor: se debe implementar la imaginación fuera 
de categorías tradicionales y considerar la posibilidad de cambiar uno mismo ... , un 
directivo debe recordar la diferencia entre mandar y dirigir: mandar es dar 
- 36 -
instrucciones, imponer; dirigir es guiar, apoyar, construir, pedir y compartir 
soluciones, sacar conclusiones, deducir posibles caminos a tomar.,,15 
En el mismo sentido, Antonio Valls, define en doce puntos las habilidades que un 
directivo debe poseer para desempeñarse como tal : 
"Las doce Habilidades directivas son: toma de decisiones y resolución de problemas; 
diseño de la propia estrategia profesional; gestión del tiempo; gestión del estrés; 
interacción personal y comunicación; negociación; asertividad; gestión del jefe; 
liderazgo; motivación; hábitos de la gente efectiva; presentaciones en público.,,16 
Es claro cómo para investigadores y autores en Administración, la capacitación a 
Directivos sobrepasa el ámbito de conocimientos y se aboca simultáneamente a 
actitudes, valores y cualidades que derivarán en un proceso necesario para su 
enriquecimiento humano, que no pueden separar de su trabajo. 
15 Montaner Anfruns, Ramón. Dirigir con las Nuevas Tecnologías. Barcelona, Gestión 2000. 2001. P 62. 
16 Valls, Antonio. Las 12 Habilidades Directivas Clave. Barcelona. Gestión 2000. 1998. 
- 37 -
CAPíTULO 111 
LA DIRECCiÓN GENERAL DE EDUCACiÓN TECNOLÓGICA 
INDUSTRIAL 
Y LOS 
CENTROS DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS 
INDUSTRIAL Y DE SERVICIOSI y LOS 
CENTROS DE BACHILLERATO TECNOLÓGICO INDUSTRIAL Y DE 
SERVICIOS 
3.1. Antecedentes 
La historia de la Educación en México, ha sido la historia conslante del esfuerzo de 
las distintas administraciones nacionales para responder a las demandas y 
necesidades de la sociedad, no s610 en la materia sino además en cuanto a 
desarrollo en los ámbitos de economía y de la técnica, entre otras. 
Por fortuna, en el México posrevolucionario surge el pensamiento por democratizar la 
educación que la Secretaria de Instrucción Pública y Bellas Artes abarcaba sólo en el 
D. F. Y los territorios federales. Hacia el año de 1921, se crea la Secretaria de 
Educación Pública con una estructura Departamental. Sus inicios se caracterizaron 
por su intensidad en todas sus actividades y el aumento en el profesorado y su 
infraestructura. 
- 38 -
Es precisamente la necesidad de dar respuestaa los cambios permanentes 
provocados por el incremento de la actividad económica, que el sistema educativo 
continua evolucionando hasta crear, entre otras, a una institución orientada a la 
formación de personal calificado en todas las áreas de la tecnología. 
La Dirección General de Educación Tecnológica Industrial , se encarga de impartir 
educación a nivel medio superior, tiene su origen en el Departamento de Enseñanza 
Técnica Industrial, creado en 1923, que en 1958 establece en sus planteles el ciclo 
de enseñanza secundaria técnica. 
En 1966 se creó la Escuela Nacional de Maestros de Capacitación para el Trabajo 
Industrial (ENAMACTI), orientada a formar personal docente para actividades 
tecnológicas. Este mismo año se modificaron los planes de estudio de la preparatoria 
técnica y de las carreras profesionales de nivel medio. Se unificaron las escuelas de 
segunda enseñanza general , prevocacionales y técnicas. 
En 1969 los planteles dedicados a la formación de técnicos especializados en el área 
industrial, se convirtieron en Centros de Estudios Tecnológicos. 
Durante la década 1970~ 1 980 el sistema de educación tecnológica recibe un fuerte 
impulso. Se amplia su capacidad, se revisan estructuras académicas, planes y 
programas de estudio, al tiempo que se le empieza a otorgar un importante papel en 
el desarrollo del país. Concretamente, en el nivel medio superior se obtiene un nuevo 
modelo educativo y se crean los Centros de Estudios Cientificos y Tecnológicos , hoy 
Centros de Bachillerato Tecnológico, que paralelamente a la formación del 
bachillerato en ciencias ofrecen adiestramiento y capacitación de orden técnico. 
En 1978 se crea la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial 
dependiente de la en ese entonces Subsecretaría de Educación e Investigación 
Tecnológicas (actualmente de Educación Media Superior). 
· 39· 
El Sistema de Educación Tecnológica es coordinado por la Subsecretaria de 
Educación Media Superior, de la cual dependen directamente las Direcciones 
Generales de: Educación Tecnológica Industrial, Educación Tecnológica 
Agropecuaria, Ciencia y Tecnologra del Mar, Centros de Capacitación, Colegio de 
Bachilleres y CONALEP. 
En la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial actualmente, se ofrece 
el nivel medio superior en las modalidades terminal y bivalente. Mediante la primera 
de ellas se preparan los técnicos profesionales que apoyan las áreas intermedias de 
la actividad productiva; esta modalidad no prepara al educando para ingresar al nivel 
superior, sino que lo forma para su incorporación inmediata al sector productivo, a 
través de los Centros de Estudios Tecnológicos Industrial y de Servicios (CETis) , en 
las que a la fecha se imparte también la modalidad de bachillerato. 
La segunda, conocida también como bachillerato tecnológico, prepara a los 
estudiantes para su ingreso al nivel superior, a la vez que da una educación técnica 
para que, en su caso, puedan incorporarse eficientemente al trabajo; se imparte en 
los Centros de Bachillerato Tecnológico Industrial y de Servicios (CBTis). 
3.2 Objetivo 
La Dirección General de Educación Tecnológica Industrial establece como su 
objetivo, el siguiente: 
Formar bachilleres técnicos y técnicos profesionales que desarrollen, fortalezcan y 
preserven una cultura tecnológica y una infraestructura industrial y de servicios que 
coadyuve a satisfacer las necesidades económicas y sociales del país . 
- 40 -
Corresponde a la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial el ejercicio 
de, entre otras, las siguientes atribuciones: 
• Proponer normas pedagógicas, contenidos, planes y programas de estudio, 
métodos, materiales didácticos e instrumentos para la evolución del 
aprendizaje para la educación media superior tecnológica industrial que 
imparta la Secretaría, y difundir los aprobados; 
• Diseñar y desarrollar, de acuerdo con los lineamientos aprobados, programas 
para la superación académica del personal directivo de plantel y docente de la 
Secretaria que imparta la educación; 
• Promover y fomentar la investigación tecnológica industrial; 
• Formar técnicos en las áreas de la educación media superior tecnológica 
industrial , en coordinación con las dependencias y órganos competentes del 
Ejecutivo Federal. 
la representación y el ejercicio de las funciones en las entidades y el distrito Federal, 
es a través de las Coordinaciones de Enlace Operativo en los Estados, cuyo objetivo 
es : 
Promover, coordinar y supervisar la Educación Tecnológica Industrial en el Estado, a 
fin de optimizar los recursos del Sistema y elevar la calidad de los servicios que se 
prestan. 
Como piurafos más adelante se podrá mirar, las Coordinaciones de Enlace cuentan 
con una estructura operativa que es una representación de la central. 
3.3. Estructura 
La estructura orgánica de la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial 
está compuesta por: Areas Centrales y Areas en los Estados. 
- 41 -
El organigrama es el siguiente: 
SECRETARíA DE EDUCACiÓN PÚBLICA 
Dirección General de Educación Tecnológica Industrial 
[ DIRECCióN GENERAL 
[ Dirección de [ [ ~,_oo ~ ) [ C~d;",.oo ) Planeaoony Oirección Apoyo illa Administraliva EvalullCión Ttenica OperaOón E!>latal 
Subdirecci6nde SubduectiOl'l SubdillrociOn 
Planeaci6ny do de 
Evaluación Subdireeci6n Extensión Vtnc:Ulaci6n" 5ubdirecdón Sutldireeci6n 
Aeod>"'" Educativa ~,. Zona None Zona Sur 
S"'~ 
Productivo 
l ~~~ .. ~od. } ¡ _"_Od' }J [ ~~~NOde }J Ptanes,ProgriillT\aS EduQc.iónExtra-
Sutxkfeca6n YSuperaci6n E5COI~.,Forrnaó6n ala Operaci6nde 
do ,_ Integral VrI'lClbci6n 
Evaluación 
l 1{ "'p.rt, .. """ ~ SeMcios E5COIMeI "'p.rt, .. ~o~ J Informttiea 
Oepanamenlo 
do 
Integración 
NOflTlaliva 
Deparlamento 
do 
Pfogramaei6n 
Presupue:Slaria 
e Integración 
Fl$itil 
- 42-
En áreas centrales, está como órgano máximo la Dirección General, de la cual 
dependen las Direcciones y Subdirecciones siguientes: 
-Dirección de Planeación y Evaluación, con la Subdirección de 
Planeación, Programación y Evaluación y la Subdirección de Evaluación; 
-Dirección Técnica, con la Subdirección Académica, Subdirección de 
Extensión Educativa y la Subdirección de Vinculación con el Sector 
Productivo; 
-Dirección de Apoyo a la Operación Estatal, con las Subdirecciones Zona 
Norte y Zona Sur, así como la 
-Coordinación Administrativa, que tiene el nivel jerárquico de 
Subdirección. 
En total, 16 Departamentos conforman el tercer nivel de autoridad en oficinas 
centrales. 
Las áreas en los Estados lo conforman por cada entidad federativa una Coordinación 
de Enlace Operativo de la que dependen cuatro áreas funcionales que son el Area 
de Planeación y Evaluación, el Área de Apoyo Técnico Operativo, el Area de 
Vinculación con el Sector Productivo y el Área Administrativa , así como los Centros 
de Estudios Tecnológicos Industrial y de Servicios y los Centros de Bachillerato 
Tecnológico Industrial y de Servicios. 
3.4. Funciones 
A fin de tener un panorama más completo de las responsabilidades y actividades que 
llegan a signarse a los directivos en los planteles, enseguida se lisian algunas de las 
funciones de las principales áreas de la Dirección General y de las Coordinaciones 
de Enlace Operativo. 
- 43 -
3.4.1 . De las funciones de la Dirección General. 
Sobresalen, de cada una de las áreas fundamentales, las funciones siguientes. 
Con respecto a la Dirección General se tienen: 
-Proponer normas pedagógicas, contenidos, planes y programas de estudio, 
mélodos, materiales didácticos e instrumentos para la evaluación del aprendizaje 
para el nivel medio superior de la educación tecnológica industrial y de servicios y 
difundir los aprobados. 
-Formular disposiciones técnicas y administrativas para la organización, operación, 
desarrollo, supervisión y evaluación del proceso de enseñanza- aprendizaje que se 
realiza en los Planteles