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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
ELEMENTOS Y PROCESO DE LA 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y 
SALARIOS CON QUE DEBE CONTAR 
UNA EMPRESA PARA DETERMINAR 
UNA ESTRUCTURA SALARIAL EFICAZ 
 
 
 
 
 
TESIS PROFESIONAL 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
PRESENTA: 
 
 
PALMIRA MONIK HUERTA CASTRO 
 
 
ASESOR : 
L.R.I. JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ TEPEZANO 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2006 
MR 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
ELEMENTOS Y PROCESO DE LA 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y 
SALARIOS CON QUE DEBE CONTAR 
UNA EMPRESA PARA DETERMINAR 
UNA ESTRUCTURA SALARIAL EFICAZ 
 
 
 
 
 
 
TESIS PROFESIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
PALMIRA MONIK HUERTA CASTRO 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2006 
MR 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
2 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
A MI ESPOSO: 
Por toda la felicidad que me 
has dado, por tu amor 
incondicional, por tu infinita 
paciencia. Porque, al igual 
que la bebé, comprendiste 
que el tiempo que les 
pertenecía debías 
compartirlo con mis libros y, 
sin pensarlo, apoyaste mis 
sueños. Gracias por 
entregarme tu vida... 
Te amo mi niño. 
 
 
 
 
A MI HERMANA: 
Porque somos amigas y 
cómplices. Porque, a pesar 
de nuestras diferencias, me 
brindas tu apoyo día con 
día, y siempre puedo confiar 
en ti. Gracias, pues todo lo 
que pase, por malo que sea, 
siempre será mejor si sé 
que tú estás a mi lado. 
Te amo patita. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A MI HIJA: 
Porque con sólo verte me 
impulsas a seguir adelante, 
a no caer. Porque desde tu 
llegada debí dedicarme en 
cuerpo y alma a ti, pues lo 
mereces todo y más. Sin 
embargo, desde muy 
pequeña comprendiste que 
el tiempo que te pertenecía, 
lo compartías con mis 
estudios. Gracias, pues el 
tiempo que invertí en ellos 
será la base para darte el 
mejor ejemplo: 
“la superación personal”. 
Te amo chiquita. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A MIS PADRES: 
Porque a lo largo de mi vida 
han estado aquí, conmigo, 
dándome su amor, sus 
consejos, su apoyo y ¿por 
qué no decirlo? sus regaños. 
Siempre pacientes, con la 
confianza de que algún día 
conseguiría realizar este 
sueño. Gracias por creer en 
mí, sin importarles nada más 
que mi felicidad y bienestar. 
Los amo y los necesitaré a 
mi lado siempre. 
 
 
A DIOS: 
Por todas las pruebas que 
me has puesto, por la salud 
y la enfermedad, por seguir 
dándome la dicha de tener a 
mis padres, por contar con 
el apoyo y amor de mi 
familia, y muy en especial el 
de mi esposo y el de mi hija. 
Por no dejarme caer y por 
todas tus bendiciones. 
Gracias señor. 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
3 
 
 
 
 
 
A LA FCA: 
Porque en sus aulas aprendí 
mucho más que simples 
teorías, adquirí la 
experiencia que transmitían 
los profesores. Gracias, 
porque después de tantas 
horas de estudio se convirtió 
en mi casa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AL L.R.I. JOSÉ LUIS 
RODRÍGUEZ TEPEZANO: 
Porque a pesar de sus 
múltiples actividades 
dedicó parte de su tiempo a 
trabajar conmigo en la 
realización de este proyecto. 
Gracias por su dedicación, 
pues sin su apoyo este 
sueño no sería hoy 
“una realidad”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A LA UNAM: 
Porque desde mi 
adolescencia abrió las 
puertas para recibirme en 
sus aulas. Por haber sido 
partícipe y testigo de varias 
etapas de mi vida. Gracias, 
por acoger en tu seno a 
tantas y tantas personas 
que, como yo, tienen 
muchos sueños que cumplir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A TODAS LAS PERSONAS 
QUE, AUN SIN SABERLO, 
AYUDARON A CUMPLIR 
MI SUEÑO. 
QUE DIOS LOS BENDIGA 
Y LOS LLENE DE DICHA. 
 
 
ÍNDICE 
 
 
4 
ÍNDICE 
 
 
HOJA 
Introducción ....................................................................................................... 8 
1. Planteamiento del Problema .......................................................................... 12 
1.1. Objetivos ........................................................................................... 16 
1.1.1. Objetivo General ...................................................................... 16 
1.1.2. Objetivos Específicos ................................................................ 16 
1.2. Justificación ....................................................................................... 17 
2. Administración de Sueldos y Salarios ............................................................. 18 
2.1. El Salario (Conceptos Básicos) ............................................................. 20 
2.1.1. Tipología de Salarios ................................................................. 22 
2.1.2. Integración del Salario .............................................................. 24 
2.1.2.1. Remuneración Variable ........................................................ 25 
2.1.2.2. Remuneración Indirecta ....................................................... 27 
2.1.3. Aspectos del Salario ................................................................. 28 
2.1.4. Fundamentación Legal de Sueldos y Salarios .............................. 30 
2.2. Objetivos de la Administración de Sueldos y Salarios ............................. 30 
2.3. Proceso de la Administración de Sueldos y Salarios ............................... 32 
2.4. Implementación de la Administración de Sueldos y Salarios ................... 34 
3. Análisis de Puestos ....................................................................................... 36 
3.1. Conceptos Fundamentales .................................................................. 38 
3.1.1. Descripción de Puestos ............................................................. 40 
3.1.2. Especificación de Puestos .......................................................... 42 
3.2. Objetivos del Análisis de Puestos ......................................................... 44 
3.3. Características del Análisis de Puestos ................................................. 45 
3.4. Pasos del Análisis de Puestos .............................................................. 46 
3.5. Métodos para Recopilar Información .................................................... 48 
 
ÍNDICE 
 
 
5 
3.5.1. Método de la Observación ......................................................... 49 
3.5.2. Método de la Entrevista ............................................................ 50 
3.5.3. Método del Cuestionario ........................................................... 51 
3.5.4. Otros Métodos ......................................................................... 52 
3.5.4.1. Diario o Bitácora del Participante .......................................... 52 
3.5.4.2. Conferencias de Supervisión ................................................. 53 
3.5.4.3. Incidentes Críticos............................................................... 53 
3.5.4.4. Muestreo del Trabajo ........................................................... 53 
3.6. Implementación del Análisis de Puestos ............................................... 54 
4. Valuación de Puestos .................................................................................... 55 
4.1. Definición .......................................................................................... 57 
4.2. Objetivos de la Valuación de Puestos ................................................... 58 
4.3. Procedimiento para la Valuación de Puestos ......................................... 59 
4.4. Métodos de Valuación de Puestos ........................................................ 61 
4.4.1. Método de Jerarquización ......................................................... 61 
4.4.2. Método de Categorías Predeterminadas ..................................... 63 
4.4.3. Método de Comparación de Factores ......................................... 66 
4.4.4. Método de Valuación por Puntos ............................................... 69 
4.5. Comparación de los Métodos de Valuación de Puestos .......................... 74 
4.6. Implementación de la Valuación de Puestos ......................................... 74 
5. Encuesta de Sueldos y Salarios ..................................................................... 78 
5.1. Utilidad y Objetivos ............................................................................ 80 
5.2. Encargados de la Realización de la Encuesta Salarial ............................. 82 
5.3. Proceso de la Encuesta de Sueldos y Salarios ....................................... 83 
5.3.1. Determinación de la Información Necesaria ................................ 83 
5.3.2. Selección de los Cargos de Referencia ....................................... 84 
5.3.3. Selección de Empresas Participantes ......................................... 85 
5.3.4. Recopilación de Datos ............................................................... 87 
5.3.5. Tabulación y Tratamiento de los Resultados ............................... 89 
6. Políticas de Salarios ...................................................................................... 91 
 
ÍNDICE 
 
 
6 
6.1. Definición de Políticas Salariales .......................................................... 92 
6.2. Constitución de las Políticas Salariales .................................................. 94 
6.3. Características de las Políticas de Salarios ............................................ 97 
6.4. Objetivos de las Políticas Salariales ...................................................... 98 
6.5. Tipos de Políticas de Salarios .............................................................. 99 
6.5.1. Políticas Generales de Recursos Humanos ................................ 100 
6.5.2. Políticas de Salario Justo ......................................................... 102 
6.5.2.1. Políticas de Salarios de Equidad Interna .............................. 103 
6.5.2.2. Políticas de Salarios de Competitividad Externa .................... 104 
6.6. Teorías de los Salarios ...................................................................... 105 
6.7. Implementación de las Políticas Salariales .......................................... 106 
7. Estructura de Salarios ................................................................................. 110 
7.1. Clasificación de Puestos .................................................................... 112 
7.2. Curva Salarial ................................................................................... 114 
7.3. Determinación de la Estructura de Sueldos y Salarios .......................... 116 
7.3.1. Tabuladores u Horquillas de Remuneración .............................. 120 
7.3.2. Ajuste de la Estructura Salarial ................................................ 122 
7.3.2.1. Índice de Círculo Rojo ........................................................ 122 
7.3.2.2. Índice de Círculo Verde ...................................................... 123 
7.3.2.3. Índice de Círculo Dorado .................................................... 124 
7.3.2.4. Índice de Círculo Plateado .................................................. 124 
7.4. Sistemas para Determinar la Estructura Salarial .................................. 125 
7.4.1. Sistemas de Antigüedad .......................................................... 125 
7.4.2. Sistemas de Méritos ................................................................ 126 
7.4.3. Sistema de Promoción ............................................................ 127 
7.4.4. Comparación de los Sistemas Basados en los Atributos del 
Empleado y de los Sistemas Basados en el Puesto del Trabajo ... 128 
7.5. Administración y Control de la Estructura Salarial ................................ 129 
8. La Motivación ............................................................................................. 131 
8.1. Concepto de Motivación .................................................................... 132 
 
ÍNDICE 
 
 
7 
8.2. Motivación en el Trabajo ................................................................... 134 
8.3. Teorías Motivacionales como Herramientas de la Administración de 
Sueldos y Salarios .................................................................................. 134 
8.3.1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades ..................................... 135 
8.3.2. Teoría de la Motivación-Higiene ............................................... 136 
8.3.3. Teoría de las Tres Necesidades ................................................ 138 
8.4. El Dinero como una Técnica Especial de Motivación ............................ 140 
Conclusiones ................................................................................................... 142 
Apéndice ........................................................................................................ 146 
I. Huelga de Cananea, Sonora ......................................................... 147 
II. Ulpiano, Domicio ......................................................................... 148 
III. Fundamentación Legal de Sueldos y Salarios ................................. 149 
III.A. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos .......... 149 
III.B. Ley Federal del Trabajo ..................................................... 150 
IV. Método de los Mínimos Cuadrados ................................................ 152 
Glosario .......................................................................................................... 154 
Bibliografía ..................................................................................................... 159 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
9 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
Sin duda, uno de los más grandes problemas que han tenido que afrontar las 
organizaciones1, a través de los tiempos, ha sido el remunerar equitativamente a los 
trabajadores por los servicios que prestan. 
 
 Algunos de los métodos utilizados en épocas anteriores para establecer los 
salarios fueron: 
 
a) Por mandato o por decreto. 
b) Tomando como base el regateo. 
c) Por el criterio de un grupo. 
 
En el primero, el establecimiento de un salario en forma autoritaria por el patrón, 
daba como consecuencia muchos errores e injusticias que se convertían en causas de 
conflicto. Tal es el caso de la huelga de Cananea2 (movimiento previo a la 
Revolución Mexicana), provocada por la disparidad existente entre los salarios de los 
trabajadores mexicanos y los norteamericanos, siendo favorables para estos últimos a 
pesar de que ambos desempeñaban los mismos puestos. 
 
Los salarios con base en el regateo, parten de una base deshonesta de ambas 
partes: el patrón que ofrece poco, menospreciando el valor del trabajo,y el 
trabajador que pide mucho sabiendo que merece menos por el trabajo que va a 
realizar. 
 
En el tercer caso, el salario establecido por un grupo, es ya un tanto más 
 
1 Para los fines de esta investigación, los términos organización y empresa, aunque con acepciones diferentes, se utilizarán indistintamente. 
2 Para mayor referencia ver apéndice. 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
10 
equitativo y justo con respecto de los anteriores, no obstante, existe la posibilidad de 
que en su determinación haya influencias personales. 
 
Entonces, se hace necesario contar con una estructura adecuada y una política 
general de salarios, que permitan a las organizaciones planear sus actividades y sus 
costos con un grado mayor de certidumbre. 
 
Los sueldos y salarios son un tema de gran importancia para la administración y 
para los empleados. Para la administración son una influencia determinante sobre el 
comportamiento de los empleados, para los empleados son una recompensa que 
constituye una fuente de ingresos económicos. 
 
Por tanto, la Administración de Sueldos y Salarios debe preocuparse por 
establecer una estructura de salarios que cubra las necesidades, tanto de los 
empleados como de la empresa. 
 
Siendo así, la presente investigación contiene información que puede ayudar a 
resolver los problemas que surgen en las empresas, generalmente ocasionados por 
las inquietudes de los empleados en cuanto a sueldos y salarios se refieren. Entre las 
dudas que se consideran más frecuentes están: 
 
• ¿Cómo mantener informados a los empleados acerca de su sueldo? (mayor 
comunicación) 
• ¿Cómo ofrecer a los empleados la oportunidad de participar en la toma de 
decisiones? (mayor participación) 
• ¿Cómo lograr una estructura salarial equitativa que sea aceptada por los 
empleados y que sea adecuada para la empresa? 
 
De esta manera, una amplia gama de variables, relacionadas con los empleados y 
con la empresa, afectan los objetivos de la administración de recursos humanos y 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
11 
muy en especial al diseño y sistema de la Administración de Sueldos y Salarios. 
 
Para erradicar lo más posible dichas desviaciones, en los apartados siguientes se 
abordan temas que ayudarán en gran medida a la comprensión total de tema de la 
Administración de Sueldos y Salarios y a definir su metodología correctamente, para 
implementarla en las empresas o bien para llevar a cabo su reestructuración. 
 
En el primer capítulo se aborda el planteamiento del problema, involucrando la 
principal interrogante que aborda la investigación, así como los objetivos y 
justificación de la misma. 
 
En el segundo capítulo se aborda de forma general el tema, teniendo como base 
que la principal recompensa de los empleados es el salario. Se incluyen los diversos 
conceptos que involucra la Administración de Sueldos y Salarios, la fundamentación 
legal y su proceso, el cual se toma como punto de partida para los apartados 
siguientes. 
 
De los capítulos tercero al séptimo, se abordan por separado cada una de las 
partes del proceso de la Administración de Sueldos y Salarios, que van desde el 
análisis y valuación de puestos, la encuesta y políticas de sueldos y salarios, hasta la 
elaboración de la estructura salarial. 
 
En el capítulo octavo se hace hincapié en la importancia que tiene la motivación 
dentro de una organización, ya que determina de manera directa el desempeño y 
permanencia de los empleados dentro de la misma. 
 
Finalmente, se presentan una serie de conclusiones y respuestas a las 
interrogantes que se presentaron durante la elaboración de la investigación, así como 
algunos comentarios y percepciones sobre el tema. 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
 
 
PLANTEAMIENTO 
DEL PROBLEMA 
CAPÍTULO I 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
13 
 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
 
Puede decirse que la principal preocupación que ha tenido el hombre, desde siempre, 
ha sido contar con medios o recursos para satisfacer sus necesidades. 
 
El hombre primitivo satisfacía sus propias necesidades en forma precaria, 
gracias y exclusivamente a dos factores: su trabajo personal y las bondades de la 
naturaleza. Poco a poco, esas urgencias fueron haciéndose más amplias y complejas, 
modificándose en cantidad y calidad. El artesano surge cuando la producción de 
bienes es mayor que la requerida para aliviar las necesidades del hombre y su 
familia. Tal exceso de productividad provoca que éste ponga a disposición de los 
demás miembros de la colectividad los productos que elabora, entonces nace el 
trueque. El hombre satisface sus necesidades, ya no tan sólo con el resultado 
directo de su propia labor y la ayuda de la naturaleza, sino mediante el esfuerzo de 
los demás elementos de su pequeña sociedad. 
 
Pasado el tiempo aparece el concepto de trabajo personal, mismo que se realiza 
en beneficio de otras personas. Este tipo de trabajo se presenta primero dentro del 
sistema esclavista y su única retribución eran el pan, el vestido y el techo; 
posteriormente, la labor personal es remunerada en especie, el hombre intercambia 
su trabajo por los bienes que le son útiles para subsistir. La agilización del comercio 
hace surgir la necesidad de que el trueque o cambio directo sea sustituido por algo 
más versátil y aparece así, la compra-venta, o cambio indirecto; es decir, la relación 
mercancía-mercancía fue sustituida por la relación mercancía-dinero-mercancía. 
 
Aunque en nuestros días el trabajo personal no tiene la calidad de mercancía, 
es conveniente tener presente que alguna vez, a lo largo de la historia, dicha 
CAPÍTULO I 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
14 
 
actividad sí fue considerada como tal, y hoy en día, no puede sustraerse a los efectos 
de la oferta y la demanda cuando concurre al llamado mercado de trabajo, que no es 
más que “el área geográfica en la que trabajadores de una misma profesión u oficio y 
empleadores, celebran contratos de trabajo por un salario que tiende a ser 
semejante”1. El dinero, como medio de cambio, hace que se consolide el concepto 
que tenemos hoy en día de los términos sueldo y salario. 
 
Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su 
esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una 
equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el 
empleador. 
 
Así como las personas compiten dentro de un mercado de trabajo, todas las 
empresas deben competir por los servicios de los empleados de alta calidad, 
ofreciendo una recompensa económica a cambio de los servicios prestados, para 
lograr la lealtad, cooperación y esfuerzo de los individuos. Dicha recompensa es uno 
de los elementos básicos por los cuales los individuos se ven atraídos hacia una 
organización, persuadidos a quedarse e inducidos a comportarse de manera benéfica 
para la organización, sus objetivos y para sí mismos. 
 
 El salario representa una de las más difíciles transacciones, ya que cuando una 
persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de 
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una 
organización, por las cuales recibe un salario. Así, a cambio de este elemento 
simbólico intercambiable (dinero), el hombre es capaz de entregar gran parte de sí 
mismo, de su esfuerzo y de su vida. 
 
 Dondequiera que exista la relación empleado-empresa, debe existir un 
 
1 ARIAS, Galicia Fernando, “Administración de Recursos Humanos”, Página 450. 
CAPÍTULO I 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
15 
 
programa para determinar el precio justo para los servicios del empleado y cualquiera 
que sea su forma debe ser considerado como uno de los costos de la realizaciónde 
las operaciones de la empresa. 
 
 Se considera que el departamento de Recursos Humanos desempeña un papel 
importante a la hora de diseñar un sistema que garantice la justa asignación de 
sueldos, el control de los costos laborales y el mantenimiento de la paridad con los 
niveles salariales de los trabajadores de la competencia. 
 
Uno de los aspectos más importantes de una organización son los salarios. El 
nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la 
organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con 
sus propios empleados. 
 
El sistema que se encarga de regular los aspectos señalados es la 
Administración de Sueldos y Salarios. Este sistema es complejo, ya que debe 
proporcionar planes de pago que se ajusten a muchos niveles y clases de empleados. 
La Administración de Sueldos y Salarios se relaciona con la remuneración que el 
individuo recibe como recompensa por la ejecución de tareas organizacionales, 
atendiendo también a que el uso de recompensas económicas logre al máximo las 
metas de producción de la compañía y de sus relaciones con los empleados. 
Básicamente, es una relación de intercambio entre las personas y la empresa. 
 
 En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Sólo se puede 
remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de 
ese cargo con relación a los demás cargos de la organización y a la situación del 
mercado. Dado que la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes 
niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la Administración de 
Sueldos y Salarios es un asunto que compete a la organización como un todo, y 
CAPÍTULO I 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
16 
 
repercute en todos sus sectores y niveles. 
 
 Considerando que la Administración de Sueldos y Salarios es “el conjunto de 
normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios 
equitativas y justas en la organización2”, la interrogante que se desea resolver en la 
presente investigación es la siguiente: 
 
¿Cuáles son los elementos y el proceso de la Administración de Sueldos y 
Salarios con que debe contar una empresa para determinar una estructura 
salarial eficaz?. 
 
 
1.1. OBJETIVOS 
 
Como en toda labor de investigación, este trabajo basa su contenido en objetivos 
previamente establecidos, los cuales determinarán el curso de acción a seguir en las 
actividades que involucradas y en su propia elaboración. 
 
 
1.1.1. OBJETIVO GENERAL 
 
� Identificar los elementos y el proceso de la Administración de Sueldos y Salarios. 
 
 
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
� Definir los elementos y conceptos que involucra la Administración de Sueldos y 
Salarios. 
 
2 CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Página 414. 
CAPÍTULO I 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
 
17 
 
� Conocer el proceso que sigue la Administración de Sueldos y Salarios. 
� Identificar los distintos métodos de valuación de puestos utilizados como 
herramientas en la Administración de Sueldos y Salarios. 
� Establecer la relación existente entre la realización y aplicación de políticas 
salariales y la estructura salarial de la organización. 
 
 
1.2. JUSTIFICACIÓN 
 
El decidir hacer un Seminario de Titulación, en su modalidad de Tesis, es una 
decisión tomada con base en la comparación de las diversas opciones de titulación 
que existen en la Facultad de Contaduría y Administración, siendo dicho seminario el 
que más convenía a mis intereses e inquietudes; ya que como es bien sabido, el 
presentar un seminario de titulación es requisito indispensable para tener derecho a 
presentar el Examen Profesional y así obtener el Título de Licenciado en 
Administración. 
 
 El tema que se desarrolla en el estudio nace por recomendación del L.R.I. José 
Luis Rodríguez Tepezano, asesor de la investigación, quien propuso variedad de 
opciones y proporcionó sus puntos de vista sobre las mismas y una vez que se 
analizaron las ventajas y desventajas de cada una de ellas, se llegó a la conclusión 
de que la Administración de Sueldos y Salarios es un tema relevante, de mucho 
interés, poco estudiado en México y que cuenta con las suficientes fuentes de 
información para llevar a cabo la investigación. Además, se considera que será de 
gran utilidad para académicos, alumnos, profesionales, empresas y en general para 
cualquier persona que labore en una organización o bien que presente interés por el 
tema. 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
 
 
ADMINISTRACIÓN 
SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
19 
2. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
 
Se considera que el departamento de Recursos Humanos desempeña un papel 
importante a la hora de diseñar normas y procedimientos administrativos que 
garanticen la justa asignación de sueldos, logrando así, la lealtad, cooperación y 
esfuerzo de los individuos, quienes esperan obtener una recompensa. 
 
La principal recompensa es el pago en forma de sueldos y salarios (en ocasiones 
conocido como compensación o remuneración), y en varias formas de pagos 
económicos no salariales conocidos como prestaciones. 
 
El sistema que se encarga de regular éstos aspectos es la Administración de 
Sueldos y Salarios. Este sistema es complejo, ya que debe proporcionar planes de 
pago que se ajusten a muchos niveles y clases de empleados. La Administración de 
Sueldos y Salarios se relaciona con la remuneración que el individuo recibe como 
recompensa por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente, es una 
relación de intercambio entre las personas y la empresa. 
 
David Decenzo y Stephen Robbins, en su libro Administración de Recursos 
Humanos, plantean que la Administración de Sueldos y Salarios “es el sistema que 
determina una estructura de sueldos capaz de remunerar sin aumentar sus costos, 
que atraiga, motive, retenga a los empleados calificados y que sea justa.”1 
 
 Otra definición es la de Idalberto Chiavenato, quien establece que la 
Administración de Sueldos y Salarios es “el conjunto de normas y procedimientos 
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la 
 
1 DECENZO, David A. y Stephen P. ROBBINS, “Administración de Recursos Humanos”, Página 324. 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
20 
organización con relación a: 
 
1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización (equilibrio 
interno de salarios). 
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el 
mercado de trabajo (equilibrio externo de salarios).”2 
 
El equilibrio interno o coherencia interna de los salarios, se alcanza mediante la 
información interna obtenida a través de la valuación y clasificación de los puestos, 
basadas en un programa previo de descripción y análisis de los mismos. El equilibrio 
externo o coherencia externa de los salarios se alcanza a través de la información 
externa obtenida de la investigación o encuesta de salarios. Con esta información, la 
organización define una política salarial que normaliza los procedimientos para fijar la 
remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto 
particular y específico de las políticas generales de la organización. 
 
 
2.1. EL SALARIO (CONCEPTOS BÁSICOS) 
 
Lo descrito arriba resulta confuso si no se tiene una idea clara de lo que esos 
conceptos representan, por lo tanto, deben ponerse en claro ya que son usados con 
frecuencia y aunque no son definiciones sencillas, ayudarán en gran medida a la 
comprensión del tema. 
 
Remuneración “es el ingreso en forma de sueldo y otros incentivosrecibidos 
por los trabajadores. Bajo un sistema de incentivos es la cantidad garantizada por 
hora o cualquier otro período de tiempo.”3 “Constituye todo cuanto el empleado 
recibe, directa o indirectamente como consecuencia del trabajo que desarrolla en una 
 
2 CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recurso Humanos”, Página 414. 
3 ROSENBERG, Jerry M., “Diccionario de Administración”, Página 876. 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
21 
organización.”4 
 
La compensación “se refiere a la diferencia entre las cantidades ganadas por 
un trabajador y el salario mínimo que el empresario está obligado a pagar según el 
contrato laboral.”5 “Es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, 
bonos, premios y comisiones.”6 “Incluye todas las formas de pago o recompensas 
que se otorgan a los empleados y derivan de su empleo.”7 
 
Una recompensa “es una compensación adicional generalmente en bienes o 
servicios además del pago usual de salarios.”8 “Es lo que recibe un trabajador a 
cambio de su trabajo, ya sea financiera, no financiera, directa o indirectamente.”9 
 
A la retribución “se le denomina también prima, que es el dinero adicional 
pagado a los trabajadores como complemento a sus salarios regulares.”10 “Es el 
conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo.”11 
 
Se denomina salario a la “compensación recibida por un empleado como 
contraprestación por los servicios durante un período determinado.”12 “Incluye todo 
pago monetario y las prestaciones pagadas a los empleados. Generalmente se aplica 
a los empleados de producción que no tienen puestos de supervisión.”13 “Se refiere 
usualmente a la tasa por hora que se paga a grupos tales como empleados de 
producción o mantenimiento.”14 “Es la retribución en dinero o su equivalente que el 
patrón paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta 
 
4 CHIAVENATO, Op. Cit., Página 410. 
5 ROSENBERG, Op. Cit. Página 358. 
6 CHIAVENATO, Op. Cit. Página 409. 
7 DESSLER, Gary, “Administración de Personal”, Página 401. 
8 ROSENBERG, Op. Cit. Página 870. 
9 DESSLER, Op. Cit. Página 401. 
10 ROSENBERG, Op.Cit. Página 881. 
11 GÓMEZ, Mejía Luis R., David B. BALKIN y Robert L. CARDY, “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, Página 352. 
12 ROSENBERG, Op. Cit. Página 906. 
13 MCFARLAND, Dalton E., “Administración de Personal. Teoría y práctica”, Página 703. 
14 FRENCH, Wendell L., “Administración de Personal. Desarrollo de Recursos Humanos”, Página 427. 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
22 
durante determinado período.”15 “Representa la paga por hora o por día, se aplica 
generalmente a los obreros y a ciertos empleados de oficina.”16 
 
Se llama sueldo a “los pagos monetarios a empleados de oficina, supervisión, 
gerentes y profesionales.”17 “Son las tasas quincenales o mensuales que se pagan a 
empleados de oficina, administrativos y profesionales.”18 “Representa una 
remuneración quincenal, mensual o por año, aplicada generalmente a los mandos 
medios y ejecutivos.”19 
 
Las prestaciones son “formas complementarias de pago fuera de los sueldos y 
salarios establecidos, en dinero o en derechos financieros como seguros y pensiones, 
no relacionados directamente con los requisitos de producción, pero que forman 
parte de los costos de mano de obra de la empresa”20 
 
Los incentivos son un “pago relacionado a cierta medición de la producción con 
el objetivo de incrementar el esfuerzo de los empleados, comúnmente llamado pago 
por incentivos”21 
 
 
2.1.1. TIPOLOGÍA DE SALARIOS 
 
Los sueldos y salarios se pueden concebir de varias formas, las clasificaciones más 
comunes según Joaquín Rodríguez Valencia son22: 
 
I. Por la forma de pago: 
a) Salario en moneda. Pagado en moneda de uso corriente que todo 
 
15 CHIAVENATO, Op. Cit. Página 409. 
16 KNOWLES, William H., “Principios de Dirección de Personal”, Página 339. 
17 MCFARLAND, Op.Cit. Página 704. 
18 FRENCH, Op. Cit. Página 427. 
19 KNOWLES, Op. Cit. Página 339. 
20 MCFARLAND, Op. Cit., Página 704. 
21 MCFARLAND, Op.Cit. Página 704. 
22 RODÍGUEZ, Valencia Joaquín, “Administración Moderna de Personal I”, Página123. 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
23 
trabajador recibe. 
b) Salario en especie. Se paga con comida, bienes, productos, servicios, etc. 
c) Salario mixto. Pagado mitad en moneda y mitad en especie. 
 
II. Por su capacidad adquisitiva: 
a) Salario nominal. Cantidad de unidades monetarias que recibe el trabajador a 
cambio de sus servicios. 
b) Salario real. Cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir 
con el salario total que recibe. 
 
III. Por sus límites: 
a) Salario mínimo. Cantidad menor que debe recibir el trabajador por sus 
servicios prestados. 
b) Salario máximo. Cantidad mayor que le permite a la empresa una producción 
costeable. 
 
IV. Por el medio empleado para el pago: 
a) Salario por unidad de tiempo. Se fija tomando en cuenta sólo la jornada 
ordinaria de trabajo, independientemente de lo que se fije por día, semana, 
mes u otra forma. 
b) Salario por unidad de obra. Denominado también a destajo. Se fija con 
base al número de unidades producidas. 
 
V. Para la Administración de Sueldos y Salarios23: 
a) Remuneración Directa. 
b) Remuneración Indirecta. 
c) Remuneración Variable. 
 
 
23 Debido a la importancia de esta clasificación, los salarios indirectos y variables se analizarán ampliamente en el siguiente apartado. 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
24 
2.1.2. INTEGRACIÓN DEL SALARIO 
 
La remuneración incluye varios elementos, ya sea financieros o no financieros, que 
reciben los empleados como parte de una relación de empleo. Dentro del sistema de 
la Administración de Sueldos y Salarios, es común llamarlos Remuneraciones 
Directas, Remuneraciones Variables y Remuneraciones Indirectas. 
 
Según Gary Dessler, las remuneraciones tienen dos componentes: Pagos 
Financieros (en forma de sueldos, incentivos, salarios, comisiones y bonos) y Pagos 
Indirectos (en forma de prestaciones financieras como seguro y vacaciones 
pagadas)24. 
 
Idalberto Chiavenato considera que el salario puede ser directo (el que recibe 
como contraprestación del servicio en el cargo ocupado) o indirecto (resulta de 
cláusulas de un contrato y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la 
organización, incluye vacaciones, gratificaciones, participación de utilidades, horas 
extras, etc.)25 
 
Dentro de su obra, Gómez, Balkin y Cardy incluyen tres elementos del salario: 
Salario base (cantidad fija que recibe un empleado de forma regular, ya sea como 
salario mensual o como retribución por horas), incentivos salariales (programa 
diseñado para recompensar el buen rendimiento de los empleados) y prestaciones o 
retribuciones indirectas (incluyen seguro médico, vacaciones, subsidio de desempleo, 
coche de la empresa, plaza de estacionamiento, pago de la cuota de socio en un 
club, etc.)26. 
 
Como se puede inferir, la remuneración directa o fija no es más que el salario 
 
24 DESSLER, Op.Cit., Página 401. 
25 CHIAVENATO, Op.Cit., Página 409. 
26 GÓMEZ, Op. Cit., Página 352. 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
25 
que percibe un empleado por su trabajo. Para comprender plenamente los 
conceptos de salarios variables y salarios indirectos, se analizan por separado. 
 
“Elementos del Salario” 
 DIRECTA Salario Base 
 
 Premios e Incentivos 
 VARIABLE Comisiones 
 COMPENSACIÓN 
 FINANACIERA VacacionesGratificaciones 
 Propinas 
 Horas Extras 
 INDIRECTA Prima 
 Adicionales 
SALARIO Reparto de Utilidades 
 Beneficios Sociales 
 
 COMPENSACIÓN Reconocimiento y Autoestima 
 NO FINANCIERA Seguridad en el Empleo 
 Prestigio 
 
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Página 410 
 
 
2.1.2.1. REMUNERACIÓN VARIABLE 
 
Con frecuencia, la remuneración tradicional, por ser fija, no motiva a las personas a 
desempeñarse mejor, en especial, si en la empresa los salarios son iguales y los 
desempeños desiguales, por lo que las empresas hacen grandes esfuerzos para 
aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. 
 
 La remuneración variable “es la porción de la remuneración total que se le 
paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual”27. Es selectiva para 
algunos empleados y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el 
departamento, en el área o en el cargo) en determinado período mediante el trabajo 
en equipo o el trabajo individual de cada empleado. 
 
 
27 CHIAVENATO, Op. Cit., Página 450. 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
26 
 En algunas empresas se denomina como “salario flexible”, siendo su objetivo 
fundamental convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la 
empresa. La remuneración variable no presiona el costo de las empresas, pues éstas 
se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de costos. Con 
las dificultades de la crisis y la apertura del mercado, las empresas debieron luchar en 
contra de los altos costos. En consecuencia, cualquier aumento de salario y de las 
prestaciones sería un paso atrás, por lo que la remuneración flexible fue la solución. 
 
 La condición fundamental para la implementación de la remuneración variable, 
es que la empresa tenga una estructura de cargos y salarios que sirva de base al 
sistema. La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos28: 
 
1. La planeación estratégica de la empresa debe estar orientada hacia una 
administración por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrática y 
amplia: 
a) Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o 
normas coercitivas. 
b) Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio. 
c) Es un contrato vivo y no simplemente un esquema de reglas y normas. 
 
2. Un proceso sencillo y de fácil comprensión y seguimiento, que permita la 
cuantificación objetiva del desempeño de la empresa, de las unidades y de los 
empleados. 
 
3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios. 
 
4. Transparencia en los criterios de premiación, que deben negociar y aceptar todos 
los empleados involucrados en el proceso. 
 
28 CHIAVENATO, Op. Cit., Página 450. 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
27 
2.1.2.2. REMUNERACIÓN INDIRECTA 
 
Dentro de este tipo de remuneraciones, la remuneración directa o fija (salario) es 
proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración indirecta es común para 
todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Hoy en día, gran 
cantidad de remuneraciones indirectas o prestaciones complementan los sueldos que 
se pagan directamente. Estas prestaciones, también denominadas “beneficios 
marginales”, incluyen pensiones de jubilación, seguridad social, vacaciones pagadas, 
seguro de desempleo y una gran variedad de otros servicios que pudieran recibir los 
empleados. 
 
Las prestaciones incluyen diferentes beneficios29: 
 
•••• Pensiones y seguros. Representan un costo fijo otorgado a todas aquellas 
personas que han trabajado en determinado número de años y han cumplido una 
edad establecida. 
•••• Seguros de vida. Implica el proteger a la familia del trabajador en caso de 
muerte. 
•••• Seguro médico. Las prestaciones médicas, quirúrgicas, ortopédicas y 
medicamentos son regularmente otorgadas por las empresas bajo previa cuota 
pagada por las empresas, a través de los institutos respectivos o directamente. 
•••• Vivienda. Comprende las facilidades económicas para obtener una vivienda 
confortable y decorosa para los trabajadores. 
•••• Descansos. Agrupan todas las prestaciones de que goza el empleado al recibir 
pago por tiempo no trabajado. Tal es el caso de las vacaciones, días feriados, 
licencias con goce de sueldo por enfermedad o para cumplir una obligación 
ciudadana, por muerte de un familiar, casamiento o maternidad. 
 
29 FORESMAN, Scott, “Administración de Personal”, Página 184. 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
28 
•••• Otras prestaciones. Prestaciones de relativa importancia por su costo, así como 
por el beneficio que prestan a los trabajadores, tales como los descansos 
obligatorios durante la jornada de trabajo, los períodos de almuerzo y tiempo de 
capacitación y adiestramiento. 
 
 
2.1.3. ASPECTOS DEL SALARIO 
 
El salario es analógico, tiene diversas acepciones según sea el campo en que se le 
considera, pues aunque tiene en ellos elementos comunes, presenta aspectos 
parcialmente distintos. Es pues necesario distinguirlos, para no incurrir en el error de 
aplicar el sentido que tiene bajo un aspecto, cuando se maneja otro muy diferente30. 
 
•••• Aspecto económico del salario. Representa el costo para el patrón, es el 
precio que debe pagar por el empleo de una factor de producción. Dado que el 
trabajo está sujeto a la ley de la “oferta y la demanda”, ya que reúne las 
características de un bien, el pago correspondiente es una transacción económica 
regida por la lógica de cualquier otra compra. Por otro lado, es el ingreso del 
trabajador. El trabajador vende sus servicios para obtener un ingreso, y trata de 
conseguir el mayor precio posible. 
•••• Aspecto sociológico del salario. Para quien lo recibe, el salario, además de 
permitirle adquirir los bienes que precise, representa un símbolo de posición 
(estatus). 
•••• Aspecto psicológico del salario. El salario constituye un medio de satisfacer 
necesidades, y siendo que las necesidades motivan a las personas, el salario 
puede motivar a los empleados. 
•••• Aspecto político del salario. En la determinación del salario intervienen 
elementos de poder e influencia. Al negociar un contrato de trabajo, no sólo se 
 
30 ROFRÍGUEZ, Op. Cit., Página 117. 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
29 
acuerdan los niveles de salario, sino también otras cláusulas que lo afectan. 
Algunas empresas optan por pagar salarios mayores que las demás, generando 
así fuerzas importantes en los mercados de trabajo. 
•••• Aspectos moral y ético del salario. Es común escuchar en el lenguaje de los 
empleados expresiones como “salario justo” y “sueldo decente”, pero las 
opiniones en cuanto al significado de la justicia son subjetivas, pues no existen 
unidades de medida absolutas y universalmente aceptadas de la justicia salarial. 
La definición tradicional de justicia de Ulpiano es: “la justicia es la voluntad 
perpetua y constante de dar a cada quien su derecho” (ver apéndice). 
•••• Aspecto administrativo del salario. El salario representa un medio 
importante por el cual, la empresa logra sus objetivos organizacionales y el 
trabajador participa activamente y a su vez obtiene el logro de sus objetivos 
personales. 
•••• Aspecto jurídico del salario. Por su importancia dentro de la Administración 
de Sueldos y Salarios, y muy en especial dentro de toda la organización con 
relación a su ambiente (interno y externo). 
 
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas 
y las organizaciones. Todas laspersonas dentro de las organizaciones ofrecen su 
tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de 
una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y 
la empresa31. 
 
a) El salario para las personas. Las personas consideran que el trabajo es un 
medio para alcanzar un objetivo intermedio: “el salario”, que permite conseguir 
muchos objetivos finales. El salario es la fuente de renta que define el patrón de 
vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo. 
 
31 CHIAVENATO, Op. Cit., Página 411. 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
30 
b) El salario para las organizaciones. Para las organizaciones, el salario es a la 
vez un costo y una inversión. Costo, porque se refleja en el costo del producto o 
del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de 
producción (el trabajo), en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o 
mediano plazos. 
 
 
2.1.4. FUNDAMENTACIÓN LEGAL DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
Toda relación laboral dentro de una organización, así como las situaciones que de ella 
derivan, siendo en este caso las concernientes a sueldos y salarios, están reguladas 
por términos legales que, sin importar la técnica jurídica con la cual se elaboraron, 
pretenden normar dichos eventos. 
 
 El marco legal ejerce una influencia significativa sobre el diseño y aplicación 
de la Administración de Sueldos y Salarios, por lo que los encargados de su ejecución 
deben tenerlo presente a la hora de establecer políticas, estructuras salariales y en 
general dentro de todo el proceso. 
 
 Dentro de las legislaciones que rigen la fijación de sueldos y salarios se 
encuentran la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y la Ley Federal 
del Trabajo.32 
 
 
2.2. OBJETIVOS DE LA ADMINSTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
Una vez comprendidos los conceptos de salario y su relación con la Administración de 
Sueldos y Salarios, se puede establecer la finalidad de la misma. Como en todo 
 
32 Las leyes y artículos relacionados con los salarios se muestran con detalle en el Apéndice. 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
31 
proceso, la Administración de Sueldos y Salarios realiza sus actividades con base en 
objetivos. Para Decenzo y Robbins, los principales objetivos son33: 
 
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. 
2. Recompensar, adecuadamente, a cada empleado por su desempeño y dedicación. 
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. 
4. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la 
movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de 
carrera. 
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la 
empresa. 
 
Robert Sibson, en su libro Administración de Sueldos y Salarios34 agrega los 
siguientes: 
 
1. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su 
política de relaciones con los empleados. 
2. Jugar un papel positivo en la motivación de los empleados para producir al 
máximo de sus capacidades. 
3. Mantener a la compañía en una posición razonablemente competitiva en el 
mercado de trabajo. 
4. Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la 
empresa. 
5. Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organización y 
fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo e 
innovaciones. 
 
 
33 DECENZO, Op. Cit., Página 324. 
34 SIBSON, Robert G., “Administración de Sueldos y Salarios”, Paginas 7-8 
 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
32 
Con base en los objetivos anteriores, se puede concluir que el objetivo 
fundamental de la Administración de Sueldos y Salarios es: 
 
•••• Establecer las normas a seguir para llegar a la remuneración de todos y cada uno 
de los empleados de la empresa de una forma equitativa y justa. 
 
 
2.3. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
La Administración de Sueldos y Salarios, como todo sistema implementado en las 
empresas, presenta cierto grado de dificultad en su aplicación, y más aún por el 
creciente número de los puestos, la diversidad y la creciente tecnología inherente a 
muchos de ellos. 
 
En general, los pagos de sueldos y salarios dentro de una organización son 
determinados por un flujo de sucesos correlacionados, donde el incorrecto manejo de 
información, en uno o varios de los pasos, ocasionaría el descontento entre los 
empleados, pues como afirma Idalberto Chiavenato: 
 
“Cada cargo tiene su valor individual, sólo se puede remunerar con justicia y 
equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relación a los 
demás cargos de la empresa y a la situación del mercado. Dado que una 
organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y 
en diferentes sectores de especialidad, la Administración de Sueldos Salarios es un 
sistema que compete a la organización como un todo y repercute en todos sus 
niveles y sectores.”35 
 
 Existen varios autores que describen el proceso de la Administración de 
 
35 CHIAVENATO, Op. Cit. Página 414 
 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
33 
Sueldos y Salarios, basando sus ideas en los mismos preceptos y con la misma 
finalidad. A continuación se presentan dos de ellos, los cuales incluyen una 
descripción detallada y clara del proceso, con lo que serán más fáciles su 
comprensión y estudio. 
 
Después de que se analizan ambos diagramas, se puede ver que incluyen las 
mismas actividades, en algunos casos por separado, uniendo varias en un sólo 
paso, o bien modificando la secuencia, pero siempre llegando a su objetivo 
fundamental: 
 
•••• Establecer las normas a seguir para llegar a la remuneración de todos y cada uno 
de los empleados de la empresa de una forma equitativa y justa. 
 
 
“Sistema de Administración de Sueldos y Salarios de Idalberto Chiavenato” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Página 415 
 
 
 
 
 
 
Adminis- 
tración de 
Sueldos y 
Salarios 
 
 
 
Implanta-
ción o 
manteni- 
miento 
de 
Estruc- 
turas 
Salariales 
Evalua-
ción de 
Cargos 
Investiga-
ción 
Salarial 
Clasifica-
ción de 
Cargos 
 
 
 
 
Política 
de la 
Organi-
zación 
 
 
 
 
 
Política 
Salarial Equilibrio 
Interno 
Externo 
Retroalimentación 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
34 
“Proceso de Administración de Sueldos y Salarios de Wendell L. French”36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: FRENCH, Wendell L., “Administración de Personal/Desarrollo de Recursos Humanos”, Página 428 
 
 
2.4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y 
SALARIOS 
 
Es mucho lo que puede decirse acerca de la Administración de Sueldos y Salarios, y 
todo resulta a primera vista evidente, pero todo estará envuelto en conflictos si no se 
tienen las consideraciones necesarias al momento de poner en marcha el sistema 
dentro de la organización. 
 
Para asegurar en gran medida, la correcta ejecución de la Administración de 
Sueldos y Salarios se debe: 
 
• Realizar un examen cuidadoso y realista de los objetivos establecidos para la 
Administración de Sueldos y Salarios. 
• Desarrollar políticas de salarios que hagan posible la consecución de estos 
objetivos. 
• Usar métodos y técnicas adecuadas durante todo el proceso. 
 
36 Debido a la relevanciae importancia del proceso, en los apartados siguientes, se explican por separado cada uno de los elementos que 
comprende el sistema de Administración de Sueldos y Salarios. 
 
Análisis del 
Puesto 
Especificaciones 
y Descripciones 
de Puestos 
Evaluación 
de 
Puestos 
Investigación de 
sueldos, 
Análisis de 
Problemas de la 
Organización 
Reglas 
de 
Administración 
Estructuras 
de 
Salarios 
Evaluación 
Diferencial de 
Empleados 
Pagos 
de 
Salarios 
Leyes de Salarios 
Mínimos 
Estándares de 
Desempeño 
CAPÍTULO II 
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 
 
 
35 
• Desarrollar un plan de trabajo completo y detallado. 
• Definir todos los posibles cursos de acción, en lo que a situaciones salariales se 
refiere, para elegir la decisión más adecuada. 
 
Finalmente, antes de implementar el proceso de la Administración de Sueldos y 
Salarios se debe tener en cuenta que existen varios factores que pueden afectar las 
decisiones tomadas en torno a la misma, los principales son37: 
 
a) La condición del mercado de trabajo. Los sueldos y salarios están 
determinados por la oferta y la demanda de trabajo. 
b) Los niveles de salario prevalecientes. Se deben considerar los niveles 
actuales para cada puesto, ya que de no hacerlo se corre el riesgo de pagar fuera 
de lo aceptable. 
c) El costo de vida. Los salarios tienen que ser ajustados periódicamente para 
mantener y superar el nivel de vida del empleado. 
d) La habilidad de la empresa para estructurar el pago. Estructurar atractivas 
formas de pago compuestas por efectivo y prestaciones es un elemento básico en 
el manejo de las demandas de sueldo, siempre y cuando la empresa esté en 
condiciones de llevarlo a cabo. 
e) El poder individual de negociación. Este poder del empleado depende de lo 
valioso que el empresario considere sus servicios y el número de oportunidades 
de trabajo que estén disponibles. 
f) El poder de negociación del sindicato. En caso de un contrato o convenio 
colectivo con el sindicato, los sueldos y salarios se determinarán en las 
negociaciones colectivas. 
g) El valor del trabajo. Los empleados esperan que los salarios sean justos y se 
basen en los resultados de su trabajo, por lo que se debe aplicar un sistema 
adecuado para determinar su valor relativo dentro de la organización. 
 
37 FORESMAN, Op. Cit., Página 117. 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III 
 
 
ANÁLISIS DE 
PUESTOS 
 
 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
37 
3. ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
 
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor 
relativo de éste es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que 
el puesto exige del empleado en términos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, 
así como las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo. 
 
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se 
debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos, 
para ello es fundamental conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un análisis y 
descripción de puestos. 
 
En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de puestos de trabajo 
ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administración 
de Recursos Humanos, además de que permite dar un salario justo al trabajo 
ejecutado, o sea, “a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido 
en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los 
trabajadores. 
 
Comúnmente, el análisis de puestos es el método básico con el que se inicia 
cualquier intento de valuación y actualización de salarios en una empresa. A partir 
de éste, se puede continuar con otro tipo de estudios tendientes a un buena 
Administración de Sueldos y Salarios. 
 
 Su importancia radica en que todo elemento integrado a una organización 
requiere ser reclutado, seleccionado, contratado, adiestrado en su trabajo y evaluado 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
38 
en función de su puesto. Siendo el puesto la unidad básica del trabajo para la 
determinación de las remuneraciones, resulta evidente que a partir de su correcta 
definición y estructuración se está efectuando la tecnificación de la Administración de 
Recursos Humanos y por lo tanto de la Administración de Sueldos y Salarios. 
 
Dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir se requieren ciertas 
habilidades, estudios, experiencia e iniciativa, lo anterior porque las condiciones del 
trabajo, la responsabilidad y el esfuerzo, varían en cada caso. Por ello, es importante 
examinar las características de cada puesto, a fin de establecer los sueldos y salarios 
correspondientes a cada uno de ellos. 
 
 
3.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES 
 
En general, la Administración de Sueldos y Salarios tiene su propio lenguaje, el cual 
es único y adecuado para su proceso y para cada una de sus técnicas. A 
continuación se presentan los términos básicos del Análisis de Puestos para 
comprender correctamente este método y establecer claramente su definición, a fin 
de evitar errores en su interpretación y aplicación. 
 
 Fernando Arias Galicia, define los términos análisis y puesto de la siguiente 
forma: “análisis es un método lógico que consiste en separar las diversas partes 
integrantes de un todo, con el fin de estudiar en forma independiente cada una de 
ellas, así como las diversas relaciones que existen entre las mismas. Puesto, es el 
conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran 
una unidad de trabajo, específica e impersonal”1. 
 
Otro punto de vista es el de Chiavenato quien utiliza los términos cargo y 
 
1 ARIAS, Galicia Fernando, “Administración de Recursos Humanos”, Página 177 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
39 
puesto indistintamente, definiéndolo de la siguiente forma: “un cargo es una 
agrupación de posiciones semejantes en sus deberes, por ejemplo programador, 
secretaria, vendedor, entre otros”2. Por otro lado, “un puesto es un conjunto 
de tareas que pueden ser desempeñadas por un solo individuo para elaborar 
algún producto o servicio proporcionado por la organización”3. 
 
Con base en lo anterior, se puede decir que, el análisis de puestos es un 
método cuya finalidad estriba en determinar las actividades que se realizan en un 
cargo y los requisitos (conocimientos, habilidades, experiencia, etc.) que debe 
satisfacer la persona que va a desempeñarlo. 
 
Para Idalberto Chiavenato, el análisis de puestos “es un proceso sistemático de 
recolección de información para tomar decisiones respecto de los puestos, identifica 
tareas, deberes y responsabilidades del puesto y el tipo de persona que debe 
ocuparlo”4 
“Análisis de Puestos y la Información que Proporciona” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos, Página 418 
 
2 CHIAVENATO, Idalberto, “Gestión del Talento Humano / El Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las Organizaciones”, Pág. 185 
3 HENNEMAN, Herbert G., SCHWAB, FOSSUM y DYER, “Administración de los Recursos Humanos y Personal”, Página 92 
4 CHIAVENATO, Op. Cit., Página 188 
Descripción de 
Actividades Realizadas: 
Generales y Específicas 
 Diariamente 
Periodicidad Semanalmente 
Mensualmente 
 Anualmente 
Personas Supervisadas 
Máquinas o Equipos Utilizados 
Materiales Utilizados 
Datos o Información Utilizados 
Local -Ambiente de Trabajo 
 y -Actividad Detenida o 
 en Movimiento 
Posición -De pie o Sentado 
 
Objetivos del Cargo 
 
Lo quéHace 
 
 
Cuándo lo Hace 
 
 
Cómo lo Hace 
 
 
Dónde lo Hace 
 
 
Por qué lo Hace 
Contenido 
del 
Puesto 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
40 
El análisis de puestos, genera dos tipos de resultados, la descripción del puesto 
y la especificación del puesto, sirviendo ambos como bases para realizar la valuación 
de puestos. 
 
 
3.1.1. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 
 
Una descripción de puestos es una explicación por escrito de lo que los titulares del 
mismo hacen, bajo qué condiciones lo hacen y por qué lo hacen. Debe tratar con 
precisión el contenido del puesto, su ambiente y condiciones de empleo5. 
 
Evidentemente, las descripciones de puestos son útiles, aunque se pueden 
permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera 
de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre 
empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno. 
 
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito 
y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada 
vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más 
experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia 
acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas 
correctivas en la línea de productos. 
 
La descripción de puestos se divide en: 
 
• Descripción genérica: Explica en conjunto las actividades del puesto. 
• Descripción específica: Detalla cada una de las actividades del puesto que 
debe realizar el trabajador. 
 
5 DECENZO David A. Y Stephen P. Robbins, “Administración de Recursos Humanos”, Página 143. 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
41 
Un análisis de puestos, se traduce por escrito en una descripción de puestos, 
que a su vez, es el documento que se usa como base para realizar las 
especificaciones. Aunque no existe una forma estandarizada para redactarlas, en un 
formato común para la descripción se incluye lo siguiente: 
 
a) Identificación del puesto. Contiene varios tipos de información: 
• Título. Especifica el nombre del puesto. 
• Estatus. Permite una identificación rápida de la posición que tiene el puesto 
dentro de la estructura organizacional de la empresa. 
• Código. Da una referencia fácil de todos los empleos, representa características 
importantes como la clase salarial. 
• Fecha. Representa el momento en que se escribió y enseguida las palabras 
“escrita por”, que se refiere a la persona que la hizo. 
• Quién aprobó. Persona que realizó la revisión y autorización del documento. 
b) Resumen del puesto. Describe la naturaleza general del puesto listando sólo 
sus funciones o actividades principales. Nunca deben incluirse cláusulas abiertas 
como “de ser requeridas” u “otras responsabilidades”, ya que se deja abierta la 
naturaleza del empleo y la persona que se necesita para ocuparlo. 
c) Relaciones. Muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y 
fuera de la organización: 
• Reporta a. Jefe inmediato para el puesto. 
• Supervisa a. Personal que tiene bajo su mando y responsabilidad. 
• Trabaja con. Incluye a todos los elementos de la organización con los que tiene 
relación directa para realizar sus funciones. 
• Fuera de la empresa. Son todas aquellas empresas o personas con las que se 
relaciona, fuera de su área de trabajo, para desempeñar su trabajo. 
d) Responsabilidades y deberes. Es una lista detallada de las obligaciones reales 
del puesto acompañada de frases cortas que las describan, por ejemplo: 
“Desarrolla al personal subordinado y fomenta un espíritu de cooperación y 
entendimiento”. 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
42 
e) Autoridad. Define los límites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus 
limitaciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otros trabajadores 
y las limitaciones presupuestarias. 
f) Criterios de desempeño. Indica básicamente que también se espera que el 
empleado cumpla con cada una de las principales responsabilidades y deberes 
que aparecen en la descripción. Se consideran como las reglas que definen cómo 
y cuándo se debe hacer el trabajo. 
g) Condiciones de trabajo. Lista de condiciones laborales especiales sujetas al 
puesto, puede incluir elementos tales como: nivel de ruido, condiciones 
peligrosas, calor, etc. 
 
 
3.1.2. ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS 
 
Las especificaciones del puesto hacen referencia a las cualidades necesarias que debe 
poseer un trabajador para realizar su trabajo correctamente6. Basada en la 
información adquirida por medio del análisis de puestos, la especificación identifica el 
conocimiento, las habilidades, la escolaridad, la experiencia y las capacidades 
necesarias para realizar eficazmente el trabajo7. Los individuos que posean las 
características personales identificadas en la especificación del puesto deberán 
desempeñar con mayor eficacia el trabajo que aquellos que carecen de dichas 
características personales. 
 
Una especificación del puesto, toma la descripción del mismo y responde a la 
pregunta ¿Qué experiencia y qué características humanas son necesarias para hacer 
bien este trabajo? Esto muestra el perfil de la persona que se debe reclutar y las 
cualidades que se le deben examinar. 
 
 
6 GÓMEZ, Mejía Luis R., “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, Página 369 
7 DECENZO, Op. Cit., Página 144. 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
43 
La especificación del puesto puede ser una sección de la descripción de 
puestos o bien un documento completamente independiente, con frecuencia se 
encuentra en la parte posterior o final de la descripción de puestos. 
 
Aunque la especificación y la descripción de puestos están estrechamente 
relacionadas, la diferencia radica en que la descripción de puestos se concentra en el 
contenido (qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo hace y por 
qué lo hace) y la especificación del puesto busca determinar cuáles son los requisitos 
físicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las responsabilidades que el 
puesto le impone y las condiciones en que debe realizar su trabajo.8 
 
Generalmente, una especificación de puestos incluye los siguientes datos: 
 
• Edad. Establece un rango o bien una edad específica. 
• Sexo. Define que tipo de persona se requiere (hombre, mujer) o si éste no 
importa. 
• Estado civil. Especifica en qué condiciones se debe encontrar la persona: 
soltera, casada o si no importa el estado de sus relaciones personales. 
• Rasgos físicos deseables. En ocasiones se necesita que las personas tengan 
ciertas características físicas como cabello corto, determinada estatura, color de 
piel, etc. 
• Características psicológicas deseables. Determina el grado de salud mental 
necesario para cubrir el puesto. 
• Escolaridad. Grado de estudios, en caso de que sea necesario. 
• Capacidades y habilidades necesarias. Facilidad para labores manuales, 
iniciativa, toma de decisiones, facilidad de palabra, adaptación al cambio, trabajo 
bajo presión, entre otras, siempre y cuando el puesto las requiera. 
• Experiencia requerida. Si se necesita, establece el mínimo de experiencia 
 
8 DECENZO, Op. Cit., Página 183. 
 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
44 
laboral en un puesto o actividades similares, por ejemplo en manejo de PC, trato 
con clientes, en manejo de torno y cortadoras, etc. 
 
La manera más sencilla de ordenar los datos del análisis de puestos consiste en 
escribir el nombre de cada trabajo en una tarjeta y ponerlas en serie; la ordenación 
exige un conocimientoprofundo de cada tarea, naturalmente, es difícil que un solo 
individuo conozca al detalle todas las tareas de su puesto o bien que un supervisor 
conozca a detalle las actividades vinculadas con cada puesto de su revisión. 
 
 
3.2. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
Se considera que el análisis de puestos posee una “naturaleza polifacética”, ya que 
por ser una representación detallada de las actividades que se realizan en una 
organización, es un instrumento con múltiples aplicaciones. 
 
“Naturaleza Polifacética del Análisis de Puestos” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DECENZO, David A. y Stephen P. Robbins, “Administración de Recursos Humanos”, Página 145. 
 
Es natural que, si una técnica tiene diversas aplicaciones también tenga cierta 
gama de objetivos, encaminados a conseguir ciertos resultados en cada área de 
Análisis del Puesto 
 
 
Descripción del Puesto 
 
 
Especificación del 
Puesto 
Reclutamiento 
Selección Relaciones Laborales 
Planeación Estratégica 
de Recursos Humanos 
Capacitación al 
Empleado 
Desarrollo del 
Empleado 
Seguridad y Salud 
Sueldos y Salarios 
Evaluación del 
Desempeño 
Desarrollo de 
Carrera 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
45 
aplicación. Dentro de la Administración de Sueldos y Salarios, Idalberto Chiavenato 
estima que, sus principales objetivos son9: 
 
• Ayudar al reclutamiento y selección de personas. Define el mercado en el 
que se debe reclutar para seleccionar el perfil necesario y definir una 
estructura de salarios adecuada y competitiva. 
• Definir los requerimientos aceptables que debe poseer el titular de un 
puesto para desempeñar con éxito su trabajo. 
• Servir de base para la valuación y clasificación de puestos. Determina 
factores específicos que se utilizarán como factores de comparación para la 
valuación, definición de franjas salariales y elección de cargos referenciales para 
la investigación de salarios. 
• Valorar la aportación de cada uno de los empleados para la consecución de 
los objetivos generales de la empresa. 
 
 
3.3. CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
Debido a que el análisis de puestos es un instrumento que sirve de base para la 
ejecución del sistema de la Administración de Sueldos y Salarios, posee una serie de 
rasgos que lo hacen integralmente útil y aplicable, dichas características son: 
 
• Es comparativo. Compara las exigencias (requisitos) que el puesto impone a la 
persona que lo ocupa, desde el punto de vista intelectual, físico, de 
responsabilidades y de condiciones de trabajo. 
• Es descriptivo. Se preocupa por especificaciones detalladas de los puestos en 
 relación con la persona que deberá ocuparlos. 
• Es flexible. Puede ser adaptado a varias áreas y procedimientos de la empresa. 
 
9 CHIAVENATO, Op. Cit., Página 190. 
 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
46 
• Es una guía. Se utiliza como un manual para consultar y conocer las actividades 
de cada puesto. 
• Es cualitativo. Se basa en características del puesto y las cualidades que debe 
tener la persona que lo desempeña. 
• Es cuantificable. Pueden cuantificarse en puntos y/o dinero, ya que marca las 
bases para la definición de estructuras salariales. 
• Es claro y breve. Se utilizan definiciones cortas y precisas para que sea lo más 
comprensible posible para todos los miembros de la organización. 
• Es específico. Busca destacar lo esencial de cada puesto, evitando detalles 
innecesarios. 
 
 
3.4. PASOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
Cada puesto tiene ciertos requisitos de habilidad asociados con él, así como ciertas 
recompensas del puesto para el tenedor del mismo. Los requisitos de puesto se han 
identificado mediante el proceso del Análisis de Puestos. 
 
A fin de llevar a cabo el análisis de puestos, se recomienda emplear una 
metodología que permita obtener los mejores resultados por medio de la óptima 
utilización de recursos humanos, materiales y técnicos de los que dispone la 
organización. Los pasos básicos a seguir son los siguientes, sin descartar la 
posibilidad de incluir o eliminar alguno para hacerlo adecuado a la empresa motivo 
del estudio: 
 
1. Comprender el propósito de la realización del análisis de puestos. Se 
determinan la amplitud, el enfoque, la necesidad y la cobertura, ya que 
dependiendo de los resultados que se pretendan alcanzar se podrá diseñar el 
análisis y en general todas las actividades siguientes. 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
47 
2. Fijación de objetivos. El reconocer que el análisis de puestos es de vital 
importancia para la Administración de Sueldos y Salarios, y muy particularmente 
para la determinación de las remuneraciones de los empleados de la empresa, se 
traduce en la fijación de los objetivos del estudio. 
3. Establecimiento de un programa de acción. En ocasiones incluye la 
elaboración de un calendario de actividades o de una gráfica de Gantt10. 
4. Fijación del presupuesto respectivo. Una vez que se sabe con cuántos 
recursos se cuenta, se puede comenzar con definir qué métodos y técnicas se 
utilizarán, además del personal necesario para realizarlos. 
5. Reunir la información previa. Se hace uso de la información disponible en la 
empresa, como organigramas, diagramas de proceso y manuales de 
procedimientos. 
6. Comprender el papel de los puestos de trabajo y los valores en la 
organización. Cada puesto de la empresa tiene un propósito, se debe definir si 
el puesto es necesario para el desarrollo de las actividades de la empresa o bien si 
se puede prescindir de él sin afectar dichas actividades. 
7. Puestos de referencia. En una organización, generalmente es imposible valuar 
cada uno de los puestos, por lo que se deben seleccionar los puestos que se 
tomarán como base en función de lo bien que representan a otros puestos 
similares de la organización. 
8. Determinar los medios para recolectar la información. Una planeación 
apropiada permite recolectar los datos deseados de la manera más eficiente y 
eficaz. En esta etapa, se define que método sirve para cumplir con los objetivos 
del análisis de puestos y su calendario de actividades,11 tomando en cuenta que 
se pueden combinar algunos de ellos para obtener mejores resultados. 
9. Búsqueda de aclaraciones necesarias. En ocasiones la información obtenida 
no es del todo comprensible para el analista de puestos, por lo que debe aclarar 
 
10 Una Gráfica de Gantt es una tabla en la cual se visualiza un programa de actividades, indica cuándo deben iniciar y cuándo terminan. Posee 
la característica de poder comparar lo que se debe hacer contra lo que en realidad se está haciendo. Un calendario de actividades sólo indica 
la fecha de inicio de cada actividad sin dar una posible fecha de término. 
11 Los diferentes métodos de recolección de datos, por su extensión e importancia, se detallarán por separado en otro apartado. 
CAPÍTULO III 
ANÁLISIS DE PUESTOS 
 
 
48 
dudas e inquietudes con las demás personas que realizan ese puesto, con los 
demás empleados, con los supervisores, directivos o con quién posea la 
información que necesita. 
10. Elaboración de la descripción y especificación de puestos. Explicados 
en títulos anteriores. 
11. Desarrollo del primer borrador del análisis de puestos. En este, se 
incluyen las descripciones y especificaciones de los puestos, así como cualquier 
aclaración que se haga necesaria y los nombres de las personas de quienes se 
obtuvo la información 
12. Revisión del borrador con el supervisor del puesto. El supervisor de los 
puestos estudiados debe aprobar la traducción escrita de los mismos, ya que 
algunos de sus comentarios pueden servir para elaborar el documento final. Una 
vez aprobado el análisis, lo firmará.