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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES 
ACATLÁN 
 
 
“EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO 
MODELO DE GESTIÓN DE VENTAS, SUMA TU ESFUERZO” 
 
 
TRABAJO PROFESIONAL 
 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
LICENCIADO EN PERIODISMO Y COMUNICACIÓN COLECTIVA 
PRESENTA: 
ALMA BERENICE LÓPEZ HERNÁNDEZ 
 
 
ASESOR: MARIO ALBERTO REVILLA ABURTO 
 
 
 
ACATLÁN ESTADO DE MÉXICO, AGOSTO 2008 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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AGRADECIMIENTOS 
 
A mis padres, Alma y Mario, 
Con todo el respeto, la admiración y el amor 
Por su amor y sus invaluables enseñanzas, 
Por ser los mejores guías y llevarme en cada paso a exigir sólo la excelencia. 
 
 
 
A mis hermanos, Joel y Mario Alberto 
Con el profundo amor que les tengo 
Por llenar mi vida de magia y recordarme la maravilla del asombro y la curiosidad. 
 
 
 
A mis abuelos, Graciela y Salvador, 
Con la emoción que provoca el amor incondicional 
Por su enseñanza de vida y la ternura con la que han guiado cada uno de mis pasos. 
 
 
 
A Silvia y Salvador (†), 
Por ser hermanos durante muchos años y acompañarme con su paciencia. Por ser durante 
muchos años el ejemplo perfecto de todo lo que anhelaba ser al convertirme en un adulto. 
 
 
 
A DAVI; el amor de mi vida 
Con su mente brillante y su fantástico sentido del humor, por ser el mejor amigo, por 
 impulsarme cada día a asumir nuevos retos y compromisos. 
Por acompañarme cada paso de la vida tomado con fuerza de mi mano. 
 
 
 
A todos mis profesores 
Por ayudarme a descubrir el amor a una carrera y que en la vida puede haber muchas 
vocaciones pero solamente una pasión. 
 
 
 
Y finalmente a ti, que te tomas el tiempo de leer este esfuerzo hecho con mucho cariño a partir de una 
experiencia de vida en NADRO, una empresa que me dio grandes enseñanzas, grandes amigos y que 
definitivamente me permitió convertirme en una mejor profesionista.  
 
 
ÍNDICE 
 
INTRODUCCIÓN 4 
 
1. LA EMPRESA (NADRO) 8 
1.1 Misión 8 
1.2 Historia 8 
1.3 Organigrama 9 
1.4 Área comercial 10 
1.5 Capacitación y Desarrollo 11 
1.6 El momento actual 12 
 
 
2. DEFINIENDO ALGUNOS CONCEPTOS 13 
2.1 Los grupos 16 
2.2 Participación y compromiso 16 
2.3 El hombre y su empresa (Teorías de la psicología organizacional) 17 
2.4 Comunicación organizacional 21 
2.5 Pasos de la planificación 22 
2.6 Hacia una cultura de productividad en las empresas 27 
 
 
3. SUMA TU ESFUERZO (LA PROPUESTA) 29 
3.1 Metodología 29 
3.2 Objetivos 32 
3.3 Estrategia 32 
3.4 Premisas 35 
3.5 Proyección de crecimiento 35 
3.6 Planeación de estructura (RH) 39 
3.7 Elementos de apoyo 44 
3.7.1 Seguimiento mensual 44 
3.7.2 Comunicación 45 
3.7.2.1 Objetivo 46 
3.7.2.2 Medios 46 
3.7.2.3 Objetivos de comunicación 47 
3.7.2.4 NADRO en directo 50 
3.7.3 Capacitación 54 
3.7.3.1 Objetivo 54 
3.7.3.2 Beneficios 54 
3.7.3.3 Cursos 54 
 
 
4. PRIMEROS RESULTADOS Y CONCLUSIONES 59 
4.1 Comunicación organizacional y productividad en México 66 
4.2 Propuestas finales 70 
 
 
BIBLIOGRAFÍA 76 
  4
INTRODUCCIÓN 
 
 
ace tres años inició mi aventura profesional en NADRO, una distribuidora farmacéutica 
con presencia en todos los rincones del país y con más de 60 años de trayectoria en la 
industria de fármacos en México. Mi función dentro de la empresa es coordinar los 
esfuerzos de comunicación y capacitación dirigidos a la fuerza de ventas, que está 
constituida por cerca de 3 mil personas en 6 diferentes puestos, y que constituyen como en 
cualquier empresa el motor fundamental de la organización. 
 
El presente proyecto se generó durante 2007 como una propuesta para reactivar el proceso 
comercial que se ha encontrado no sólo estancado sino con una tendencia a la baja en los últimos 
meses. NADRO ha perdido 5 puntos porcentuales de participación de mercado a nivel nacional en 
los últimos dos años, pasando de 32% a 27%; que traducido en dinero, implica millones de pesos 
mensuales que ya no estamos vendiendo y que se está entrando directamente en las cuentas de 
nuestra competencia. 
 
Esta caída se ha originado a partir de diversas causas, algunas que salen del control de la propia 
área en la que yo me desarrollo (como descuentos otorgados a Clientes, competencia en precios, 
ofertación agresiva), pero otras más que tienen relación directa con las responsabilidades de la 
Dirección a la que pertenezco (capacitación, comunicación, establecimiento claro de objetivos de 
venta, apoyo y motivación de la fuerza de ventas, desarrollo de herramientas efectivas de venta, 
etc). 
 
Emprender una labor con objetivos de crecimiento comercial tangible no siempre es fácil, se debe 
definir muy bien qué es lo que se quiere lograr y cómo se obtendrán esos resultados. 
Afortunadamente hay ocasiones como esta en las que por la propia riqueza del objetivo a 
perseguir y el conocimiento profundo del problema, se abren en el proceso de desarrollo, 
vertientes que no habíamos imaginado y que nos sorprenden y entusiasman mucho más en el 
proceso. 
 
Lo que me propuse hacer fue la generación de un método de gestión de ventas que provocara la 
maximización de la productividad de la fuerza de ventas a partir de la creación de un sistema de 
micro administración para el logro de objetivos de venta personales, concretos, y definidos a corto 
plazo dirigido hacia los Representantes de Ventas, para poder entonces provocar un crecimiento 
macro a nivel razón social. 
 
Así pues, “SUMA TU ESFUERZO” nace de la necesidad de hacer saber a cada persona 
involucrada en el proceso comercial cuál es el papel que juega en el logro de los objetivos de 
ventas de la empresa. 
 
Dentro de NADRO es práctica sistemática el hacer del conocimiento de cada Gerente de cada 
una de nuestras 15 Sucursales el objetivo de presupuesto farma y no farma a cubrir cada mes, 
pero la práctica nos ha mostrado que eso no basta; y no basta porque es cierto que hay Gerentes 
sumamente responsables, visionarios y talentosos que reciben esta información, la procesan y 
después se reúnen con sus equipos de trabajo para ir generando la estrategia que será necesaria 
para poder alcanzar los objetivos, es decir, Gerentes que dejan claro para cada persona la 
responsabilidad que tiene en el logro de ese objetivo a nivel Sucursal. 
 
H 
  5
Sin embargo, la mayoría de los Gerentes no son así, lo único que hacen es guardar ese número e 
ir revisando con gran angustia día tras día el porcentaje que llevan logrado de su gran objetivo 
final, sin involucrar a los directamente responsables ni apoyarlos para orientar sus esfuerzos. 
 
Bajo este panorama, lo que el área de Capacitación y Comunicación en conjunto con el área de 
Estadística Comercial hará, será volver tangible hasta el nivel más básico lo que cada miembro de 
nuestra fuerza de ventas tiene que hacer para poder lograr sus objetivos personales de venta 
(dato que al día de hoy no conocen) y entonces sumar esfuerzos para conseguir su objetivo a 
nivel territorio, zona comercial y por consecuencia,Sucursal. Cuántas piezas debe vender cada 
vendedor a cada cliente, cuántas ofertas, cuántos pedidos debe generar a la semana, es 
necesario para un vendedor en específico el incrementar un mostrador a su cartera?. Ahí es 
donde el esfuerzo de cada uno va sumando para generar un resultado global. 
Por eso la idea central de este proyecto es que cada pieza vendida, cada renglón capturado, cada 
pedido ganado cuenta porque todo suma. 
 
La base será un sistema de control y seguimiento tanto de los objetivos a perseguir en cada 
semana, como de los logros que se van obteniendo; los pilares que soportarán toda la estrategia 
son: la comunicación, la capacitación y el cambio de cultura a través de estos dos sistemas. 
 
La comunicación porque a nivel organizacional resulta fundamental el diseñar el mejor SISTEMA 
INTEGRAL DE COMUNICACIÓN que convenga a cualquiera de los fines de interés, esto porque 
la comunicación es un factor clave en todos y cada uno de los actos humanos, es quizá una de 
las primeras actividades que el hombre desde su aparición desarrolló y le pertenece de manera 
inherente. 
 
Es por eso que en NADRO queremos lograr que la función de la comunicación se reposicione en 
el lugar que le corresponde, como herramienta de las estrategias de gestión del negocio. 
Los beneficiarios de que se lleve a buen curso la Comunicación Organizacional dentro de una 
empresa, seremos todos sus miembros. La empresa como institución, los empleados como parte 
fundamental de la organización, los comunicadores mismos como impulsores del cambio en la 
compañía. Igualmente, resultarán beneficiados los proveedores, la sociedad y en especial los 
clientes, quienes son la razón de ser de cualquier negocio. 
 
La capacitación porque a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos 
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización. No se 
pueden exigir resultados a una persona si no antes se le indicó exactamente qué se espera de él, 
qué herramientas tiene para poder cumplir con su función y cómo le evaluaremos durante el 
proceso. 
 
Además la capacitación tiene ventajas evidentes en cualquier organización: 
· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. 
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. 
· Mejora la relación jefes-subordinados. 
· Promueve la comunicación a toda la organización. 
· Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos. 
· Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. 
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. 
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. 
 
 
 
  6
Y finalmente el cambio de cultura es la consecuencia que se busca lograr mediante el uso 
adecuado del sistema de comunicación y de capacitación; este cambio de cultura es elemento 
fundamental para poder provocar un cambio en la organización, en la forma de producir, de asumir 
los retos, de desarrollar las funciones, etc. Hablamos de modificar lo que genera modalidades de 
creencia, pensamiento y acción, para regular la dinámica organizacional, y establecer 
PATRONES DE COMPORTAMIENTO válidos para la empresa. 
 
Para una mejor lectura de la investigación he dividido el trabajo en cuatro capítulos: 
 
CAPITULO 1. LA EMPRESA (NADRO) 
En este capítulo se hace un primer aproximación a la empresa, un poco de su historia, su 
estructura, el área en la que mi desempeño profesional se desarrolló y mi responsabilidad hacia la 
organización y un pequeño bosquejo sobre la situación actual de la empresa para poder 
comprender de manera global el tipo de organización en el que se desarrolla el proyecto aquí 
presentado. 
 
CAPITULO 2. DEFINIENDO ALGUNOS CONCEPTOS 
Me refiero en este capítulo al desarrollo de todo lo que considero importante en cuanto a contexto 
conceptual y marco teórico a partir de la revisión que hice de la bibliografía que utilicé. El proceso 
de selección de la bibliografía fue aleatorio al principio (devoré todo lo que llegaba a mis manos) y 
con un proceso un poco más intenso de selección posteriormente; mis criterios de discriminación 
fueron: teorías actuales, afines en cuanto a taxonomía, teóricos con bases sociológicas. 
 
Me parece que cualquiera puede, a partir del primer capítulo, tener una buena aproximación a los 
conceptos básicos de los que parto y comprender la visión general que desarrollo a lo largo del 
trabajo. 
 
CAPITULO 3. SUMA TU ESFUERZO 
Después de tener todos los datos que arrojaron las técnicas aplicadas, su análisis y las principales 
variables y conclusiones obtenidas; en este tercer capítulo se muestra la propuesta que se generó 
a partir del análisis situacional desarrollado y las técnicas aplicadas. En este capítulo se 
comprende: la estrategia, la proyección de crecimiento, los mecanismos de soporte (planeación de 
estructura de fuerza de ventas, comunicación y capacitación). 
 
Aquí se proponen las soluciones prácticas a los problemas observados, así como los objetivos 
que se persiguen y las personas que están involucrados en su desarrollo. 
 
CAPITULO 4. PRIMEROS RESULTADOS Y CONCLUSIONES 
Aquí se incluyen, tanto los resultados cuantitativos, crudos y en números obtenidos a partir de la 
prueba piloto del proyecto, como las primeras conclusiones cualitativas que se generaron a partir 
de esta primera fase de prueba de la metodología y la estrategia. 
 
Estos datos se quedan como referencia y antecedente al lanzamiento del proyecto a nivel 
nacional, este resultado ya a nivel macro, no se aborda en el presente proyecto porque al 
momento de realizar este trabajo el primer ciclo de tres meses no se había concluido por lo que 
sería poco preciso definir alcances. 
 
También se abarcan los comentarios finales y conclusiones resultado de este esfuerzo, que me 
imagino podrán servir a cualquiera que emprenda la labor que realicé yo a través de mi 
investigación. 
 
  7
Invito al lector a que aborde junto conmigo este trabajo con sensibilidad y también con reflexión; 
puesto que este es tan sólo un caso de los muchos que puede haber y espero que logre obtener 
algo positivo de lo que en las próximas páginas se planteará. Finalmente ese es el objetivo de 
cualquier investigación: dar herramientas al lector para abordar sus propios problemas. 
 
Es una investigación que parte de una experiencia en particular y de muchas realizadas 
anteriormente y que me sirven como respaldo, así mismo espero este trabajo sea punto de partida 
para nuevos procesos investigativos que enriquezcan la pobre aún pero fértil área de conocimiento 
que implica la comunicación organizacional como una herramienta de negocio dentro de las 
empresas. Una herramienta a veces olvidada y que sin embargo puede dotar de grandes 
beneficios a las empresas que realmente quieran lograr avances productivos con base en sus 
propias raíces y lo único que les pertenece indudablemente: su gente, sus relaciones, su cultura, 
su empresa. 
  8
CAPÍTULO 1. 
LA EMPRESA (NADRO) 
 
n NADRO nos dedicamos a la Distribución de Productos Farmacéuticos, de Higiene y 
Belleza Personal. Somos el eslabón entre el Productor y las Farmacias o Clientes 
Institucionales. El 26 de Octubre de 1943, Don Eustaquio Escandón Galindo y un grupo 
de empresarios fundaron Nacional de Drogas S.A. de C.V. quienes tuvieron la idea de crear un 
centro especializado de almacenamiento y distribución de productos farmacéuticos, que permitiera 
hacer llegar en forma eficaz y oportuna dichos productos del fabricante a los puntos de consumo. 
 
Posteriormente con el trabajo conjunto de empleados y el gran esfuerzo por llevar nuestro servicio 
a todo el país se fueron estableciendo sucursales; actualmente suman 15 y distribuyen los 
diferentes productos en toda la República Mexicana. Además de contar con las oficinas 
corporativas, las cuales son centro vital de nuestra organización. 
 
Por más de sesenta y cuatro años el nombre de NADRO ha estado ligado a la distribución, 
recorriendo todo el país y brindandosalud a sus habitantes a través de los productos 
farmacéuticos de mayor calidad en el mundo.1 
 
1.1 MISIÓN 
 
Abastecer de Productos Farmacéuticos, de Higiene y Belleza Personal a todos los puntos de venta 
del Territorio Nacional, con el compromiso de satisfacer los requisitos de Nuestros Clientes y 
contribuir al bienestar de las Familias Mexicanas. 
 
El Compromiso de NADRO se traduce a seis aspectos fundamentales: 
1. Con el Consumidor. Brindando productos de alta calidad para la más pronta recuperación de su 
salud. 
2. Con los Proveedores. Para agilizar la distribución de sus productos y aminorar el costo de los 
mismos. 
3. Con los Clientes. Proporcionándoles una amplia gama de servicios y asesoria que ayudan a su 
negocio a ser más eficiente y productivo. 
4. Con los Accionistas. Para buscar mayor rentabilidad en su inversión. 
5. Con los Empleados. Para ofrecerles un trabajo estable con remuneración y proyección. 
6. Con la Sociedad. Para generar empleos, contribuir al mejoramiento de la calidad de vida y 
conservar la salud. 
 
Nuestro Compromiso es cumplir con los requisitos de Nuestros Clientes, ofreciendo rapidez y 
calidad en el servicio. 2 
 
1.2 HISTORIA 
 
1943 Fundación de la empresa por el señor Eustaquio Escandón Galindo. 
1976 El Sr. Pablo Escandón Cusi, Presidente y Director General, asume la 
Dirección de la empresa. 
1985 La empresa es listada en la Bolsa Mexicana de Valores. 
1993 Alianza estratégica establecida con McKesson HBOC, el distribuidor líder de 
productos farmacéuticos en los Estados Unidos de América. 
                                                            
1 Información publicada en Manual de Inducción. Nadro, 2005. Publicación coordinada por la Dirección de Relaciones Industriales. 
 
2 Íbidem 
E 
  9
1997 Se inaugura el décimo quinto centro de distribución en la zona noreste de la 
Ciudad de México. 
2000 Se trasladan las oficinas corporativas a Santa Fe. 
2004 Pahema, S.A. de C.V lleva a cabo de manera exitosa una Oferta Pública de 
Compra por el 46.48% del capital social de NADRO. 
 
2005 NADRO se deslista de la Bolsa Mexicana de Valores. 
NADRO obtiene el reconocimiento como Empresa Socialmente Responsable 
 
2007 NADRO termina operaciones en dos centros de distribución y hace una 
reestructuración estratégica de la distribución hacia esos estados. 
 
 
1.3 ORGANIGRAMA3 
 
 
                                                            
3 Manual Corporativo NADRO, última actualización julio 2007. Gerencia de Desarrollo Organizacional. [en línea] a través de intranet 
corporativa. 
  10
1.4 ÁREA COMERCIAL4 
 
Nuestras unidades fundamentales de distribución son las Sucursales, actualmente Nadro cuenta 
con 13 en toda la República Mexicana, que nos permiten llegar a todos los rincones del país. 
 
Una sucursal está formada por tres grandes áreas que en coordinación logran su óptimo 
funcionamiento: 
 Operaciones 
 Contraloría Administrativa 
 Comercialización 
 
Por supuesto que cada una de estas áreas tiene sus correspondientes en el Corporativo, mi labor 
ha sido desarrollada dentro del área comercial. 
 
El área de Comercialización, es el área donde se comercializan todos los productos y además el 
área que tiene el contacto directo con todos los Clientes. En resumen, hablamos básicamente del 
área de Ventas, parte motor y responsable de las ganancias totales de la empresa. 
Esta área está dividida en dos grandes áreas, de acuerdo a la segmentación de mercados que 
Nadro ha establecido para lograr una mejor atención a los Clientes dividiéndolos en Mercado 
Comercial y Mercado Integrado. 
 
Los Clientes Comerciales se dividen en: 
 Cliente “C” (Comercial) 
 Cliente “M” (Mayor) 
 Cliente “S” (Sanatorio) 
 
Este mercado está formado por cadenas locales de farmacias o farmacias individuales en donde 
los negocios son familiares. Pueden estar agrupados o no para conseguir mejores condiciones 
comerciales. 
 
El mercado de Servicios Integrados se divide en: 
 Cliente “I” (Institucional) 
 Cliente “P” (Potencial) 
 Cliente “H” (Hospitalario) 
 
Este mercado está constituido por Clientes que requieren una presencia intensa, una gran 
estructura y soporte tecnológico por parte del área Comercial de servicios integrados para el 
seguimiento de su Operación. 
 
A continuación se presenta el organigrama del área comercial, donde se puede observar mi 
posición dentro del mismo en el círculo rojo. Cabe mencionar que en el desarrollo de el proyecto 
que se presenta en este documento todas las áreas del organigrama están involucradas aunque la 
responsabilidad del diseño de la estrategia, el desarrollo de la misma y el seguimiento y monitoreo 
de resultados recae sobre un equipo interdisciplinario designado para este efecto, en un círculo 
verde se pueden identificar los involucrados. 
                                                            
4 Información tomada del curso “Inducción al área comercial” [en línea] www.nadro-net.com Última actualización mayo 
2007. Gerencia de Capacitación y Formación. 
 
  11
 
 
1.5 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 
 
El área de capacitación y Desarrollo del área comercial es el área del cual soy responsable desde 
hace tres años dentro del área comercial de NADRO. 
Dentro de este departamento se da seguimiento a los esfuerzos de diferentes procesos, por 
ejemplo: 
 
• Certificación Interna de los seis diferentes puestos del escalafón comercial (Gerente, 
Subgerente, Supervisor territorial, Representante de ventas Senior, Representante de 
Ventas Junior y Auxiliar de Farmacia). 
• Programa de Formación continua 
• Programa de Talentos Clave 
• Entrenamiento a Supervisores comerciales 
• Universidad Corporativa (página web y aula virtual) 
 
En esta área se diseña, desarrolla, implementa y evalúa todo lo referente al proceso de 
capacitación de la fuerza de ventas, tanto a nivel presencial como en la modalidad e-learning. 
Además es para nosotros fundamental el establecer estrategias de comunicación a través de los 
diferentes medios de contacto que tenemos (aula virtual, website, pantallas NADRO en directo, 
comic “Leonadro”) que alineen al personal con la misión, visión y valores tanto de la empresa 
como propiamente del área comercial para maximizar su esfuerzo y apoyar el logro de un 
incremento permanente de su productividad. 
  12
Dentro del presente proyecto mi papel fue como líder del mismo, dirigiendo los esfuerzos y todas 
las ideas hacia los objetivos centrales y presentando resultados a la Dirección para la validación 
de la propuesta en el proceso de desarrollo. 
Hacia la implementación, dirigí la fase piloto que se llevó a cabo durante el mes de diciembre de 
2007 en la Sucursal Culiacán, dirigiendo el análisis de resultados para el rediseño de la estrategia 
y para el lanzamiento nacional yo soy responsable de coordinar los esfuerzos en cuanto a los 
sistemas de Capacitación y Comunicación. 
 
Cabe mencionar que he contado con el apoyo de todo mi equipo de trabajo en el desarrollo de las 
diferentes actividades inherentes a estos dos sistemas; me refiero específicamente a: 
 
 Creación del eje conceptual de la campaña de comunicación. 
 Diseño de los diferentes mensajes para los diversos medios que el sistema de 
comunicación planteado contempla (LeoNadro, banners Universidad Corporativa Nadro, 
banners aula virtual, emails promocionales, artículos Evoluciónate,etc). 
 Desarrollo de campaña de motivación “A donde quieras llegar”. 
 Cotización, implementación y diseño de operación de NADRO en directo. 
 Desarrollo de curso “Suma tu esfeurzo”. Curso, presentación ejecutiva, dinámicas, manual 
de instructor, manual de participante, evaluación. 
 
1.6 EL MOMENTO ACTUAL 
NUMERALIA5 
Ventas netas actuales 24 mil millones de pesos 
Desplazamiento de productos 2006 130,900 productos 
Clientes a nivel nacional 18122 
Número de proveedores 337 
Monto compras 2006 20 mil 497 millones de pesos 
Colaboradores a nivel nacional 5 mil 330 
Antigüedadmedia de los empleados 4.5 años 
 
Después de casi 65 años en el mercado, Nadro ha vivido momentos difíciles que han implicado 
una disminución en la participación de mercado que nos ha llevado en los últimos años de ser la 
primer distribuidora del mercado, al lugar número 3. 
En 2007 se han tenido que cerrar dos centros de distribución y esto ha implicado retos de 
reestructuración y de planeación muy importantes para no mermar por estas medidas la 
rentabilidad de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
                                                            
5 Reporte Social NADRO 2006 
SUMA TU ESFUERZO es un proyecto que nace de la preocupación del 
área comercial por generar un cambio fundamental y estructural de la 
forma en como se está desarrollando el proceso de ventas al día de 
hoy. 
  13
CAPITULO 2. 
DEFINIENDO ALGUNOS CONCEPTOS 
 
l objetivo de este capítulo es esbozar un marco de referencia conceptual con el que 
cualquiera que mire este trabajo de investigación pueda tener una mejor idea de los 
conceptos de los que parto y de las bases teóricas que influenciaron mi percepción del 
objeto de estudio. 
 
Dentro del presente proyecto estamos buscando el diseño de caminos o estrategias que generen 
un incremento de la productividad en NADRO y es que el único camino para que un negocio 
pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. 
 
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios 
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En las máquinas y equipos es una cualidad dada 
como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. En 
términos de empleados productividad es sinónimo de rendimiento. 
En el caso particular de Nadro, la medida de productividad en el área comercial estaría dada por 
la relación existente entre: 
 El número de negocios que integran la cartera, 
 El número de visitas realizadas a este grupo de negocios y 
 El número de pedidos que se obtienen de estas visitas 
 
Y además tendríamos que medir la efectividad y eficiencia de cada visita, contemplando 
factores como: tiempo invertido en la atención, renglones logrados, venta de No Farma, 
colocación de ofertas, eficiencia en cobranza, valor del pedido, para que finalmente tanto la venta 
efectuada como el cumplimiento en lograr el pago de nuestras facturas den como resultado una 
cartera autosuficiente por el volumen de venta y el nivel de ingresos para el representante. 
 
Para que un empleado pueda enfocar sus actividades hacia un desempeño que se pudiera 
considerar como más productivo ese empleado tiene que relacionar sus esfuerzos directamente 
con los objetivos de la organización. 
Para NADRO, la productividad es una filosofía de vida y de servicio. Buscamos contar con el 
personal más competitivo, el más eficiente, el mejor preparado y el más efectivo. Es por eso que 
como parte de nuestras prácticas cotidianas está el dar seguimiento al desempeño individual en 
todos los niveles. 
 
Debemos partir de la idea que nuestro objeto de estudio es una empresa, entendida como unidad 
social, para poder hacer esto tendré que iniciar por hacer una mirada más específica hacia las 
organizaciones, tomando a una empresa como una organización. Resulta importante para esta 
labor el tomar en cuenta los parámetros bajo los que se mueve y se desarrolla cualquier unidad 
social. Estamos frente a un siglo en donde todo es regido por las reglas de intercambio y en 
donde gran parte de las acciones son motivadas o provocadas por el comportamiento del 
mercado. Hablamos de una estructura capitalista de consumo donde el valor de utilidad es 
centro de la atención. 
 
Es así que Ortí define a las organizaciones, bajo estos lineamientos urbanos y de trabajo como 
“asociaciones funcionales regidas por principios jerárquicos y funcionales, centradas en 
una autoridad ordenadora que estructura las interacciones internas en pro de ciertas 
metas explicitadas o no.”6 
                                                            
6 Ortí 1991. Tomado de La comunicación y la organización habitable. Avila Guzmán, Mendoza Váquez, Pérez Dávila, Revilla Basurto y 
Serrano Partida. México. 1996 
E 
  14
Si observamos un segundo factor notaremos la importancia que tiene el considerar el medio 
ambiente en el que la organización se desarrolla, me refiero a la relación que evidentemente 
dicha organización tendrá con su entorno. Esta relación resulta doblemente contingente, la 
organización es influenciada por su entorno y éste será influido también por aquella. Será labor 
de cada organización llevar a cabo un proceso de selección de entre toda la gama de relaciones 
que sostiene para potenciar sus posibilidades. 
 
Resultará pues relevante para el óptimo funcionamiento de la organización observar 
cautelosamente cómo configura lo relevante para ella, quién lleva a cabo este proceso y cómo la 
propia organización se observa y define dentro del mismo. 
 
Me resulta útil acudir a un concepto desarrollado entre otros por Etkin y Schvarstein, el 
paradigma de la complejidad; desarrollado a partir del concepto de autoorganización de Varela y 
Maturana. 
Tomemos para empezar la idea de que toda organización es un sistema abierto, 
organizacionalmente cerrado pero informacionalmente abierto, posibilitando así la incursión de 
una mayor cantidad de situaciones y acciones que influyen dentro de la empresa.7 
 
Esta visión de la empresa como un sistema abierto toma en cuenta la centralización del poder 
de la visión clásica, pero vista como un poder instituyente que configura la trayectoria de la 
organización, pero que admite también que se puede llegar al fin sin recorrer forzosamente esa 
trayectoria a cada paso, esto es, que permite la posibilidad de que la organización se autoregule 
y se reconfigure mediante el arreglo de fuerzas que coexisten hacia su interior; se explica así 
cómo es que una organización puede operar en condiciones diferentes a las de su origen sin 
perder el sentido de la meta que se perseguía e incluso permitiendo el acceso de nuevas metas 
a partir de nuevas acciones, circunstancias e intereses. 
 
En una organización coexisten diversos actores y relaciones entre los mismos, incluso diferentes 
relaciones entre relaciones, bajo esta visión resulta insuficiente pensar que tan sólo los estímulos 
o circunstancias externas determinarán los cambios, evidentemente las variantes en el entorno 
modificarán a la empresa, sin embargo, quizá las respuestas más evidentes provienen de su 
estructura interna y los cambios que ella sufre. Los sujetos que participan de una organización 
son producto pero también productores de condiciones sociales dentro de la misma al ser 
generadores de relaciones y conflictos. 
 
Toda unidad social se explica y se define a partir de la posición que ocupa y del rol que 
desempeña, hablamos de rol y posición dentro de la sociedad, pero también dentro de la visión 
de sí mismo de cada miembro de la empresa. Esto tiene tres implicaciones determinantes: 
 
1. Todo integrante de la organización ve a la misma desde sí, pero su observación rara vez lo 
incluye y cuando lo hace no logra definir con claridad sus intereses y deseos. Ibañez define así 
al trabajador como testigo más que como participante.8 
 
2. Desde la perspectiva del observador interno; su visión es la mejor, su explicación de los 
acontecimientos siempre será mejor que otras. 
 
                                                            
7 Etkin y Schvarstein. Identidad de las organizaciones. Buenos Aires. Editorial Piados. 1989 
 
8 Ibañez 1985. Tomado de La comunicación y la organización habitable. Avila Guzmán, Mendoza Váquez, Pérez Dávila, Revilla Basurto 
y Serrano Partida. México. 1996 
 
  15
3. Lo que ocurre en una organización, ocurre múltiples veces, según las resonancias que tiene en 
distintos grupos e individuos, me refiero a la autointerpretación de cada miembro de la 
organización,criterios imposibles de unificar.9 
 
 
Desde estos postulados se concluye que, los miembros de una organización posiblemente logren 
recorrer el mismo camino, pero será que ¿lo hacen por las mismas trayectorias, a la misma 
velocidad y con los mismos intereses? 
 
Ilya Prigogine desarrolló ideas en este orden afirmando que las organizaciones tienen más de un 
final, o mejor dicho, que tienen un final abierto. Nos enfrentamos pues a una problemática 
compleja, cómo hará la organización para satisfacer exitosamente las demandas de su 
entorno y de los sujetos que la componen y asegurar su desarrollo. La comunicación 
organizacional cobra aquí gran trascendencia; buscará lograr el apoyo al esfuerzo y caminos que 
seguirá cada miembro de la organización sin perder de vista las implicaciones hacia el exterior 
que esto tiene.10 
 
Ya se habló de la determinación que tiene el entorno hacia la estructura de la organización y la 
relación dinámica que tienen, es por eso que es importante observar la influencia que tendrá en 
la empresa su condición histórica, claramente expresada mediante la sociedad con sus valores, 
creencias e ideas. 
 
Una empresa es una organización con fines básicamente lucrativos, es un negocio que es regido 
por las reglas económicas vigentes, y hoy en día esas reglas están condicionadas por el 
consumo; coexistirán en la empresa diversas racionalidades y lógicas pero hay dos en las que 
vale la pena detenerse un poco más a fondo: 
1. la lógica económico--tecnológica y 
2. la lógica sociocultural 
 
La primera está centrada en fines, la segunda centrada en valores. Su diferenciación no es 
casual ya que puede constituir la diferencia entre posibilidades trascendentes o no de una 
organización. Para los fines que a este análisis compete puede marcar la diferencia entre lograr 
una empresa en la que el sujeto se ve a sí mismo como productor de una fuerza de trabajo que 
le represente ganancias económicas o, lograr que se perciba a sí mismo como parte de un 
proyecto en donde es parte estructural y que le permite su desarrollo profesional, ver en la 
empresa un espacio de posibilidades y realización. 
 
Se debe comprender que en una organización cada miembro pone en juego no sólo su 
competencia profesional sino incluso sus deseos de trascendencia, su ansiedad por el liderazgo, 
su capacidad de integración a los grupos de trabajo, su interés y compromiso en otorgar servicios 
y productos de calidad; por eso resulta importante el observar todos estos comportamientos que 
finalmente estructuran a la empresa y definen los mecanismos de relación que en ella se 
establecen. Analicémoslos por separado. 
 
                                                            
9 Luhmann 1993. Tomado de La comunicación y la organización habitable. Avila Guzmán, Mendoza Váquez, Pérez Dávila, Revilla 
Basurto y Serrano Partida. México. 1996 
 
10 Stafoord Beer 1979. Tomado de La comunicación y la organización habitable. Avila Guzmán, Mendoza Váquez, Pérez Dávila, Revilla 
Basurto y Serrano Partida. México. 1996 
  16
2.1 EL GRUPO 
 
Los individuos dentro de una organización siempre vivirán una doble lógica en sus relaciones, 
una vertical y otra horizontal. Relaciones jerárquicas y relaciones de equilibrio al pertenecer a un 
grupo; desde la creación de departamentos, los sujetos son agrupados de acuerdo a sus 
posibilidades técnico profesionales, la necesidad de filiación de la que hablaba Ibáñez se ve 
resuelta mediante la necesidad de los sujetos por la estancia, crecimiento y permanencia en un 
grupo que lo relaciona con la unidad: la empresa. 
 
Los grupos son la forma más común de vida institucional y de aquí derivan las acciones y 
también los conflictos. 
Una de las labores de la comunicación organizacional es la de estimular a los grupos a que las 
labores que realizan superen los conflictos que generen y para llevar a cabo esta tarea es 
necesario conocer a fondo el carácter dinámico de las relaciones que se instituyen dentro de 
ellos. 
Los sistemas comunicativos de la empresa así como los mensajes que se generen, deberán ser 
enfocados a los grupos a los que se dirijan, sabiendo que las dinámicas son diferentes y los 
marcos referenciales también. 
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere tiempo, dado que se han de adquirir 
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. 
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su 
trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios 
procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso 
de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales. 
 
EL GRUPO DE VENTAS: 
El equipo de ventas es el activo más grande de cualquier empresa. Para proteger ese activo, los 
buenos gerentes ayudan a sus equipos uniéndolos, entrenándolos, apoyándolos y motivándolos. 
 
La empresa cuenta con su equipo pero ellos también cuentan con la empresa, con SU empresa, 
por lo que es fundamental tenerlos siempre presentes y ponerles a la cabeza el líder que ellos 
necesitan. 
 
Para saber cuánto potencial tiene un equipo de ventas y lograr que lo exploten, se tiene que 
administrar efectivamente. Se debe reconocer su valor, y actuar de acuerdo con ello. En todos 
los planes y las estrategias deben estar considerados; si esto sucede así, la empresa será 
recompensada por el esfuerzo y tiempo que ponga en su gente, con la lealtad, respeto y ventas 
que obtendrá a cambio. 
 
2.2 PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO 
 
En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, 
conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. 
 
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto rara vez conseguirá dominar un 
proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente los logran 
los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado 
trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.11 
                                                            
11Ramírez España Gómez Arelia. La comunicación organizacional como parte integral de la empresa. Tesis. UIA. Departamento de 
comunicaciones. 1986 
  17
Los equipos bien logrados consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos 
mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso 
inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y 
finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los 
componentes del grupo. 
 
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se 
sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y 
departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización 
resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia 
del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades: 
• Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información 
relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo 
sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de 
comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas). 
• Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se 
recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad 
de escucha o la capacidad de preguntar. 
• Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que 
hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar. 
• Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de 
cada unode los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones 
del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas 
posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas 
 
2.3 EL HOMBRE Y SU EMPRESA (Teorías de la psicología organizacional) 
 
No podemos perder de vista que la vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las 
organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan 
ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se 
esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó 
servicios. 
 
A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción 
ideológica del hombre y la organización desde tres ejes12: 
 
Teorías clásicas 
(Taylor) 
Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la 
productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la 
producción a través de la descomposición de tareas complejas en un 
conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la 
eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la 
necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual respondía únicamente ante 
las recompensas salariales. 
Teorías de las 
relaciones 
humanas (Mayo 
y Lewin) 
Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el 
estado de ánimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del 
contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos 
sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo 
en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, 
pensante, íntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte 
de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está 
motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo. 
                                                            
12 Furnham, Adrian. Psicología organizacional. Grupo editorial Alfaomega, 2006. 
  18
Teorías de la 
organización 
como sistema 
abierto, 
complejo y 
autónomo 
La organización es un sistema que interactúa con el ambiente y, como 
sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre sí un 
mínimo de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El 
hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización. 
 
Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes 
para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la 
organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de 
todos los demás. 
 
- Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, 
interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están 
efectivamente en relación con ella. 
- Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, 
primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y 
secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada. 
- Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza 
que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan 
hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo 
fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que 
descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es 
que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en 
un estado de interdependencia funcional y psicológica13. 
 
 
 
Hay muchas teorías que hablan sobre el condicionamiento del comportamiento del individuo en la 
empresa. Una de ellas es el Modelo de Expectativas. 
 
Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se 
asocia con investigadores contemporáneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter. La Teoría de 
las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias 
y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para 
analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo 
creen poder obtenerlo.14 
                                                            
13 Dunnete Marvin. Psicología Industrial. Editorial Trillas. México. 2005 
14 Vroom H. Víctor. Work and motivation. Jossey Bass Inc. Publishers. San Francisco, California. 1995 
  19
 
Cuadro “Modelo de Expectativas Simplificas” tomado de Psicología organizacional, Adrian Furnham. 
 
 
La Teoría formulada por Víctor Vroom establece que las personas toman decisiones a partir de lo 
que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el ámbito de trabajo significa que 
prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Pondrán 
mucho empeño si consideran que así conseguirán determinadas recompensas como un aumento 
de sueldo o un ascenso. 
 
 
Cuadro “Aplicación de la teoría de las Expectativas al comportamiento de Supervisión” tomado de Psicología 
organizacional, Adrian Furnham. 
 
 
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicológico que se concede al 
resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias 
no son tan satisfactorias como se suponía; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidirá 
si el sujeto pondrá empeño por alcanzar las recompensas. 
 
Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las 
experiencias personales y el sentido común: cuanto más confiamos en recibir determinada 
recompensa o satisfacción, más nos esforzamos. 
 
  20
También existe un modelo llamado Integrador de Motivación. Hodgetts y Altman, en su libro de 
Comportamiento Organizacional presentan este Modelo donde la relación entre motivación - 
desempeño - satisfacción sigue siendo el punto focal.15 
Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno 
de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, 
motivación, desempeño y satisfacción. 
 
Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la 
motivación. 
 
que compara 
con
 
Cuadro tomado de Comportamiento organizacional, John Ivancevich. 
 
Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función de sus 
consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las 
recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas 
como intrínsecas. 
 
El desafío del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada individuo y luego 
asociarla con el desempeño. Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza 
laboral con motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen desempeño. 
Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los 
sindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ahí que en estos casos se requerirá de 
buenos administradores, capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo 
menos que el rendimiento posible. 
                                                            
15 John Ivancevich. Comportamiento Organizacional. McGraw Hill Interamericana.7ª. edición. México. 2006 
  21
2.4 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 
 
Gran parte de la tarea de llevar adelante una organización, recae sobre una de las habilidades 
más importantes requeridas: la capacidad de comunicarse efectivamente. El gerente requiere de 
un alto nivel de comunicación (en calidad y cantidad) tanto para los temas centrales detoda 
gestión (estrategias, creatividad, comprensión de necesidades de los "clientes") como para los 
aspectos rutinarios. 
Pero la gestión de la comunicación organizacional muchas veces se olvida, produciéndose una 
comunicación inefectiva, que se autoalimenta porque elimina el concepto de retroalimentación. 
Esto genera ciertos síntomas que son por demás evidentes: se observa que pocos miembros de la 
organización se atreven a opinar sobre temas del trabajo, no existe una generación constante de 
ideas e innovaciones, algunos temas "todos los saben" pero nadie quiere plantearlos, es decir, la 
gestión se concentra en pocas personas por que "las decisiones tienen que ser tomadas por la 
máxima autoridad".16 
Así podemos ver que un factor esencial que en muchas empresas se escapa a la vista y que es 
muy importante es lograr una comunicación organizacional efectiva. La Comunicación 
Organizacional debe cumplir con tres requisitos para ser efectiva: 
 
1. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES de los miembros de la organización para la 
comunicación. Esto generará inicialmente el compromiso de todos los miembros para 
desarrollar una comunicación efectiva. En esto se puede promover la capacitación del 
personal y, muy importante, asegurar que los resultados que se alcancen se conviertan en 
un activo de la organización. 
 
2. CULTURA ORGANIZACIONAL de confianza, respeto, apertura, reforzamiento positivo de 
las actitudes correctas, responsabilidad de los miembros en lograr una comunicación ágil y 
efectiva. El papel de estas acciones es crítico: generar, nutrir y reforzar los 
comportamientos adecuados del personal. 
 
3. SISTEMATIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN como una respuesta a la necesidad continua 
de desarrollo y mejoramiento de la comunicación, sus políticas, símbolos, canales, 
mensajes, etc. En esto, para los objetivos perseguidos por mi trabajo de investigación, será 
mi responsabilidad decidir la forma de diseñar y hacer funcionar el sistema. Existen varias 
vías alternativas: 
 
• Analizar el condicionamiento que produce la estructura de la empresa sobre la 
comunicación. 
• Solicitar regularmente opiniones (a propios y extraños) sobre la comunicación dentro de la 
organización. 
• Establecer con el personal: cómo debe funcionar la comunicación horizontal y vertical, 
cómo manejar las posibles discrepancias, qué mecanismos formales de comunicación se 
utilizarán. 
 
Este proceso no puede ser improvisado puesto que los errores no podrían ser previstos y el 
tiempo dedicado a esta labor superaría las posibilidades de cualquier organización. Organizarse 
para lograr con los recursos que se tienen los objetivos deseados permite lograr mejores 
resultados, ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo.17 
 
                                                            
16 Homs Quiroga Ricardo. La comunicación en la empresa. México. Grupo editorial Iberoamerica. 1990 
 
17 Sallenave Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica. Colombia. Editorial Norma. 1985 
  22
De acuerdo con los expertos, cuando planificamos, debemos intentar contestar algunas de estas 
preguntas: 
 
• ¿Por qué y para qué se quiere llevar adelante una idea? 
• ¿Qué cambios se desea lograr? ¿Cuáles son los objetivos? 
• ¿Cómo se van a realizar las actividades? 
• ¿Cuándo se van a llevar a cabo? El tiempo. 
• ¿Dónde se van a realizar? El lugar. 
• ¿Quiénes lo van a poner en práctica? Los responsables. 
• ¿Con qué se va a hacer? Los recursos materiales financieros. 
 
Hay que ser realistas a la hora de dar las respuestas, tener muy claro lo que se quiere, pero 
también lo que se puede. Existen diversas maneras y métodos de planificación que varían según 
el área de aplicación. Planificar significa elaborar estrategias de superación de los problemas que 
se nos presentan en el trabajo y de potenciación de aquellos elementos positivos que ya 
poseemos pero que no tenemos identificados. 
 
 
2.5 PASOS DE LA PLANIFICACIÓN 
 
1. Formular objetivos 
Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de 
tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se 
realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación. 
 
2. Análisis 
Este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los 
principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las 
soluciones específicas. Para los objetivos que se quieren alcanzar con este trabajo y por la 
naturaleza de la empresa utilizaremos el análisis F.O.D.A. 
 
F.O.D.A. 
La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en nuestro trabajo 
requiere de un análisis realista. En él se basarán luego las estrategias con las que se intentará 
revertir la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos. 
En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los recursos humanos, 
tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por 
separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades servirá 
para elaborar las estrategias de planificación. 
 
Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en el 
contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de la planificación. 
 
o Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y 
debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea. 
o Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar 
mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no, 
significan verdaderos puntos débiles. 
o Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos 
movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades, eventos, stands, 
exposiciones, ferias, certámenes, viajes al interior, etc. 
  23
o Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que contamos y 
que puede ser requisito para la expansión del trabajo. 
o Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador 
de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, 
imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación, premios e incentivos de 
venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc. 
 
 
El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas e implicará 
conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr. Los obstáculos 
pueden ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas 
pueden encontrarse dentro de nosotros mismos. Por otro lado, también hay que estar muy atento 
para descubrir las oportunidades. 
 
Una vez finalizado este análisis, funcionará como parte del diagnóstico de nuestra situación y 
desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que 
se planteen sean realmente superadoras de los problemas que existen. 
 
3. Formulación de estrategias 
Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos 
planteados inicialmente. Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán 
tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos. 
 
4. Plantear actividades 
Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener 
los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas 
acciones dependen del resultado de las anteriores. También se debe ser cuidadoso con la 
administración de los recursos. 
 
5. Responsables 
Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a 
cabo cada una. Cuando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de 
que realmente se cumplan.6. Lugar 
Es importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos ayudará a tener claro donde 
nos movemos y para qué específicamente planificamos esa actividad en ese lugar. 
 
7. Tiempo 
El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino en toda nuestra vida, por 
lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el 
menor tiempo. No olvidemos que el tiempo es dinero. A cada actividad se le deberá asignar un 
tiempo, un día, una fecha y un lapso. 
 
 
8. Recursos 
Luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos serán necesarios para llevarla 
adelante. Como vimos, esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etc. Será 
necesario, además, contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad 
será una realidad. 
 
  24
9. Ejecutar actividades 
Es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le da sentido a todos los pasos que antes 
realizamos y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos de esta 
planificación se comprobará que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra 
transformaciones en nuestro trabajo. 
 
10. Evaluación 
La evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como ¿Qué se está 
haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo 
último, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un 
proceso constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está haciendo. 
 
Esto permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien. 
 
Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima 
planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. 
Si no se finaliza con una buena evaluación, se perderá gran parte del beneficio de haber 
planificado ya que se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.18 
 
PLANIFICAR, EJECUTAR Y EVALUAR = RESULTADO POSITIVO 
 
Todo lo antes mencionado será parte de mi labor a través de este trabajo de investigación, sin 
embargo no sólo deberé limitarlo a eso. Es condición indiscutible y evidente que los resultados que 
se obtengan a partir de las técnicas que se apliquen para definir el plan de acción deberá ser 
compartida con todos los miembros de la organización. 
La implementación de las medidas y la transmisión de los datos obtenidos a partir de este análisis 
se deberán conformar dentro de la cultura organizacional para que tengan sentido para todas 
aquellas personas que están involucradas con el proceso de mejora que se persigue. 
 
Por ello, es esencial que la gente dentro de la empresa posea un marco común para comprender 
la nueva cultura y trabajar con ella. La cultura abarca aquellas creencias, valores y normas que 
dan lugar a patrones compartidos de conducta: "La forma en que aquí se hacen las cosas". Cuatro 
principios resumen la cultura: 
 
1. Patrones de conducta compartidos constituyen la línea de partida de la cultura. 
2. Suposiciones y creencias compartidas son el fundamento de la cultura. 
3. Valores compartidos aportan los criterios para tomar decisiones. 
4. Normas compartidas son los impulsores inmediatos de los patrones de conducta que 
constituyen la cultura. 
 
Patrones de conducta compartidos. 
 
La línea de partida de la cultura es "la forma en que aquí hacemos las cosas", las formas 
acostumbradas de llevar a cabo las tareas y las actividades comerciales, organizacionales, 
gerenciales, de supervisión y de liderazgo, es decir, los patrones de conducta compartidos. La 
cultura impregna todo aspecto conductual de negocio: "la forma en aquí hacemos negocios" o "la 
forma en que aquí buscamos calidad", "la forma en que aquí tomamos decisiones" o "la forma en 
aquí los supervisores se relacionan con los empleados". Los patrones de conducta pueden 
mejorar o entorpecer mucho la efectividad de una compañía. 
                                                            
18 Instituto Aragonés de Fomento. Planificación estratégica y despliegue de la calidad. PRIMA [en línea], art. 6 disponible en 
www.iaf.es/prima/ 
 
  25
Presunciones y creencias compartidas. 
 
Los patrones de conducta vigorizante conforman el lado "pensante" de la cultura. Algunos dicen 
que el fundamento, la parte más profunda de la cultura, reposa en las suposiciones, las creencias, 
los acuerdos, los principios y los dogmas compartidos del sistema. 
El punto es que las suposiciones generan patrones de conducta. Estos pueden servir o no a los 
mejores intereses de la compañía. Por lo tanto, descubrir las suposiciones puede ser una parte 
importante de la administración de la cultura. 
 
Valores compartidos. 
 
Los valores compartidos son aquellas ideas que la compañía o institución aprecia y que, por lo 
mismo, le sirven de base para actuar. Por ello, los valores lo mismo son criterios para la toma de 
decisiones que promotores de la conducta. Por ejemplo, una compañía para la cual el servicio al 
cliente es un valor primordial no cesará de buscar formas de consolidar las relaciones con sus 
clientes, de satisfacer sus necesidades y de comparecerlos. 
Los valores compartidos respaldan las metas comerciales de la organización. Al menos ese es el 
ideal. No existe una fórmula para los valores. Cada organización debe establecer y nutrir el 
conjunto de valores que mejor satisfaga las necesidades de su negocio. 
 
Normas compartidas. 
 
Las creencias y suposiciones interactúan con los valores y las normas engendradas. Las normas a 
su vez, estimulan las conductas. Las normas son los debieras, los deberías, los debes, los haz, los 
no lo hagas, los estándares, las políticas, las reglas, los principios y los tabúes que gobiernan la 
conducta del sistema en su conjunto, de sus subunidades y de los individuos que lo integran. Las 
normas y los estándares determinan los tipos de conducta que el sistema habrá de premiar y fijar 
los límites de los tipos de conductas que serían toleradas. 
 
Para poder desarrollar el sistema de comunicación propuesto como parte de los pilares 
fundamentales para el logro de los objetivos del presente proyecto, acudiré a un término acuñado 
y desarrollado por Daniel Scheinsohn, me refiero al concepto de comunicación estratégica19, que 
será definido a lo largo de este capítulo y funcionará como eje central de toda la campaña aquí 
propuesta. La comunicación estratégica me servirá como columna vertebral de las decisiones que 
se tomen para el mejoramiento del modelo de comunicación que se establecerá como alternativa 
en NADRO S.A. de C.V. para la optimización de su funcionamiento. 
 
Empecemos por definir los diversos niveles de acción que tiene la comunicación estratégica: 
 
1. el primer nivel es el estratégico que se refiere al plan de acción global especulativo 
mediante el método prueba—error. Es la explotación de la fuerza potencial y se puede 
resumir como los FINES que se persiguen. 
2. el segundo es el nivel logístico, es decir, la aproximación cognoscitiva que hacemos a la 
empresa, aquí se asigna y se proporciona la producción y mantenimiento de los 
RECURSOS para alcanzar los fines trazados. 
 
 
                                                            
19 Scheinsohn Daniel. Comunicación estratégica, management y fundamentos de la imagen corporativa. Buenos Aires. Ediciones 
Macchi. 1993 
 
  26
 
3. viene después el nivel táctico, el arte del mejor empleo de los recursos así como la 
detección del mejor momento para implementarlos, es decir, los MEDIOS que se ocuparán 
ya sea, publicidad, un plan de relaciones públicas, promoción, eventos, papelería, etcétera. 
4. finalmente tenemos el nivel técnico que hace alusión a todas las MANIOBRAS 
OPERACIONALES de las herramientas. 
 
Para lograr la implementación de un sistema que permita abordar estos niveles se debe crear ya 
sea un programa de intervención que se caracteriza por tenerobjetivos estratégicos, o bien una 
campaña que contiene objetivos tácticos. Lo que se hará para NADRO S.A. de C.V. es una 
campaña de comunicación organizacional que genere productos comunicativos que apoyen los 
objetivos que se persiguen a través de SUMA TU ESFUERZO para modificar la cultura de trabajo 
y además para reafirmar las herramientas que la fuerza de ventas tiene a su favor para lograr un 
desempeño productivo. 
 
No puedo dejar de lado el tomar en cuenta la contingencia del modelo de comunicación, es decir, 
su relatividad por lo que lo atacaré con una visión multivariable tomando en cuenta que: 
 
o Los patrones de relación se dan en circunstancias específicas y condiciones variables 
o El eje será la situación comunicacional 
o Los sistemas estarán constantemente intercambiando con sus entornos 
o Los sistemas son dinámicos 
 
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los 
gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.20 
 
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma 
como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las 
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de 
la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, 
asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de 
manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio 
de productos y/o servicios21. 
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar 
para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones 
preestablecidas por la visión de la organización. 
 
Implicaciones del cambio de la cultura 
 
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una 
transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos 
significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales 
y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. 
 
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del 
individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia 
                                                            
20 Stewart, Jim. Gerencia para el Cambio. Editorial Legis, Santafè de Bogotà. 1992 
 
21 Morales. La Macro Gerencia Empresarial. Legis, Bogotá Colombia. 1993 
 
  27
de cualquier empresa22. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite 
concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es 
de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales 
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son 
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. 
 
2.6 HACIA UNA CULTURA DE PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS 
 
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es 
aumentando su productividad. 
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos 
y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el 
rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.23 
 
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático 
decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un 
periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. 
 
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. 
No así con el recurso humano o los trabajadores. Con el factor humano deben de considerarse 
diversos factores que influyen. Cuando hablamos del recurso humano debemos hablar de 
productividad en términos de eficiencia, calidad y efectividad. 
 
Muchas empresas han fracasado por no tener una cultura orientada hacia la productividad, todo 
ello, debido a la ausencia de una dirección que haya evaluado lo que ello representa en los 
tiempos actuales, a la importancia que para ser competitivos se requiere de un buen desempeño, 
gracias a una gestión de procesos que garantice una productividad que de por resultados 
productos con calidad.24 
 
Son muy pocas las empresas que se han preocupado por incentivar métodos, herramientas, 
capacitación que permita obtener una buena productividad. Apenas algunas han enviado s sus 
gerentes a tomar Diplomados, cursos formales de especialización con la finalidad de prepararse 
para adquirir los conocimientos que permitan desarrollarlos en la organización, de tal forma que 
garantice productividad y permita que la calidad total también se dé. 
 
Claus Möller al respecto comenta, que se debe entender como una cultura en la que se gana 
dinero. Para conseguirlo se ha de ser muy buen profesional en dos ámbitos: competencia 
profesional y competencia general. 
 
No se puede enfocar la productividad como algo aislado, puesto que tiene que ver con las 
relaciones, la calidad y la forma en la que se hacen negocios. Podríamos afirmar entonces que 
existen cuatro elementos en esta área del negocio: la dirección o el liderazgo, la productividad, las 
relaciones y la calidad. 
 
En tiempos pasados, cuando se hacía referencia a la calidad, se hablaba sobre el control 
estadístico de la calidad, el cual realizaban los ingenieros y estaba dirigido internamente, de forma 
que cuando se fabricaba un coche, había que garantizar que todas las piezas se ensamblaban de 
forma correcta. 
 
                                                            
22 Bennis, W. Transformative Power and Leaderships. University of Illinois Press. USA. 1994 
23 Sumanth David J. Administración para la productividad total. CECSA-COMPAÑIA EDITORIAL CONTINENTAL. México. 2000 
 
24 Gutiérrez Pulido Humberto. Calidad total y productividad. MCGRAW-HILL INTERAMERICANA. México. 1997 
  28
Möller desarrolló el concepto del "lado humano de la calidad". Asegura que trabaja con cinco tipos 
distintos de calidad: la calidad personal, entendida como la calidad que produce el individuo; la 
calidad del equipo, en función de la precisión con que haga las cosas; la calidad de la compañía; 
la calidad del producto y la calidad del servicio. Todo ello desde luego incide en una buena cultura 
de la productividad. Asegura también que la calidad personal y del servicio, son cruciales para la 
empresa. Y no porque las demás no sean importantes, sino porque suele ser más fácil trabajar 
con ellas. De hecho, se puede hablar de los cinco tipos de calidad: personal, del equipo, del 
producto, del servicio y de la compañía en su totalidad. Para todos ellos existen dos dimensiones: 
la dimensión dura, que la constituye el aspecto técnico, y la dimensión humana o blanda. 
 
Algunas empresas, como las enfocadas a la venta de productos y servicios, a diferencia de 
empresas manufactureras, miden su productividad en función del valor comercial de los productos. 
 
Productividad: Relación entre Ventas netas de la empresa y Salarios pagados 
 
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la 
producción (un producto o servicio debería ser bien hecho la primera vez y responder a las 
necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, devoluciones, refabricación, 
reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. 
 
Un producto un servicio también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás 
servicios y productos de la empresa. Si un producto satisfaceal cliente, éste se verá inclinado a 
comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto 
se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. 
 
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida 
de la productividad. 
 
Índice De Productividad 
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE 
PRODUCTIVIDAD (P) 
como punto de comparación: 
 
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad) 
 
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. 
Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de 
obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de 
referencia. 
 
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar 
diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre 
otros. 
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad 
a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de 
aumentar la eficiencia y ser más rentables. 
 
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital 
humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y 
el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan 
relación directa con los resultados del trabajo.  
  2929 
CAPÍTULO 3. 
SUMA TU ESFUERZO (LA PROPUESTA)25 
 
3.1 METODOLOGÍA 
 
 
omentar el desempeño productivo significa hacer las 
tareas siempre lo mejor posible desde la primera vez, 
con la menor inversión de recursos, con mucho 
entusiasmo y ofreciendo a nuestro cliente la 
satisfacción completa. 
A través del proyecto “Suma Tu Esfuerzo” se enfocan los 
pasos para dirigir la empresa hacia un desempeño más 
productivo de la fuerza de ventas, mediante las estrategias 
definidas que atacan áreas de oportunidad detectadas 
mediante la aplicación de diversas técnicas. 
 
Como se comentó previamente se parte de la idea de 
fomentar la micro administración y la superación de objetivos 
de venta personales concretos, a corto plazo y realistas, 
para poder entonces provocar un crecimiento macro. 
Se aplicaron tres fases de investigación para el análisis 
situacional y desarrollo de la propuesta de mejora. 
 
 
PRIMERA FASE 
RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 
 
 
Se realizó un análisis con los resultados (renglones con 
oferta, renglones y pedidos) a nivel razón social de 10 meses 
para detectar las áreas de mejora de nuestra fuerza de 
ventas y poder determinar estrategias que los impulsarán a incrementar su nivel de productividad. 
 
Se consultaron los siguientes índices para conocer la situación actual de la empresa en cuanto a 
piezas, pedidos y renglones a nivel razón social: (material a disposición en caso de requerirse para 
revisión) 
 
a) Índice comercial promedio diario de renglones por cartera 2004-2007 
b) Índice comercial promedio mensual de renglones por cliente 2004-2007 
c) Promedio diario de piezas desplazadas 
 
 
                                                            
25 Todo el capítulo 3 está tomado del Informe ejecutivo “Suma tu esfuerzo” presentado en octubre 2007 y adaptado para los 
requerimientos del presente trabajo recepcional. 
F “Suma  tu  esfuerzo”  quiere generar  la conciencia de que 
a  partir  de  pequeños 
esfuerzos  diarios  pero 
constantes,  se  puede  ir 
sumando  el  trabajo  para 
alcanzar  un  objetivo  mucho 
más  ambicioso  de 
crecimiento y que la suma de 
todos  los  esfuerzos  de  cada 
miembro  de  la  Fuerza  de 
Ventas  nos  dará  como 
resultado  un  crecimiento  a 
nivel empresa, se parte de la 
idea  de  transmitir  a  cada 
vendedor  que  “lo  que  yo 
hago  cada día  tiene  impacto 
en  los  resultados  de  la 
empresa”. 
 
  3030 
Se consideró también el análisis de estudios realizados previamente como: 
 Encuesta de clima laboral (Great Place to Work) (material a disposición en caso de 
requerirse para revisión) 
• Revisión de estudios y análisis desarrollados previamente en la empresa por diversas 
áreas. Encuesta “Necesidades de la Fuerza de Ventas” (material a disposición en caso de 
requerirse para revisión) 
 
 
 
Mediante el estudio de los elementos previamente enunciados se obtuvo el panorama de la 
empresa con respecto a los indicativos de productividad (pedidos con oferta, pedidos y renglones) 
y resultados comerciales. 
 
 
Para complementar esta información con los elementos que tienen relación directa con el capital 
humano, se llevó a cabo una investigación de campo en dónde se obtuvo información en relación 
a 5 variables. 
 
1.- Expectativas de crecimiento 3.- Motivación en el trabajo 
2.- Cumplimiento de actividades 4.- Comunicación 
5.- Nivel de Satisfacción 
 
 
Esta investigación de campo consistió en el recorrido con los Representantes de la rutas de 
diferentes carteras híbridas (es decir, conformadas por todos los diferentes tipos de clientes que 
tenemos), e identificadas por los Gerentes Comerciales de Sucursal México y Depósito como las 
carteras con los mejores y con los peores resultados con respecto a los indicativos comerciales. 
El objetivo era identificar que tanto influye el comportamiento (actitudes y habilidades) de los 
vendedores en el proceso de ventas y qué necesidades o resueltas tienen para poder desarrollar 
su trabajo de una manera más eficiente. 
 
En esta visita se aplicó la técnica de observación directa, así como la vía de análisis deductiva a 
través de preguntas desde lo general hasta lo particular, de aquí se obtiene la Matriz de 
Detección de Aspectos de Mejora (instrumento en el que se condensaron todas las áreas de 
mejora que se deberían atacar a través del proyecto diseñado). 
 
 
A partir del análisis de esta información se detectó: 
 El número  de pedidos mensuales generados por cliente no corresponde a la situación ideal 
que debemos buscar, en donde se genere un pedido por visita y una visita por día hábil. 
 Una caída paulatina en el número de renglones promedio generado por cliente hasta haber 
caído un 6% en el último mes analizado. 
 La baja que hay en la relación entre el número de renglones generados y los renglones con 
oferta. Esto nos indica que se debe generar una estrategia que incremente esa relación para 
que se aprovechen los esfuerzos de negociación para obtener ofertaciones agresivas. 
  3131 
 
Matriz diseñada a partir de las visitas en campo con el objetivo de facilitar el análisis de la información 
 
 
SEGUNDA FASE 
DISEÑO Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS 
 
Partiendo de las necesidades detectadas, se determinó que los puntos a abarcar en este proyecto 
serían: 
1. Establecimiento de un nuevo esquema de trabajo basado en objetivos personales, a corto 
plazo y medibles. 
2. Establecimiento de un sistema de seguimiento y control de resultados para medir desviaciones 
y encaminarlas hacia los objetivos. 
3. Rediseño del proceso de capacitación. 
4. Desarrollo de un sistema de comunicación eficiente para todos los niveles. 
 
 
TERCERA FASE 
IMPLEMENTACIÓN 
 
Se realizó durante el mes de noviembre una prueba piloto en la Sucursal Culiacán en donde se 
probó y evaluó la estrategia “Suma Tu Esfuerzo” semanalmente durante un mes, a partir de ahí 
se hizo el comparativo de resultados de venta en los rubros específicamente que se tenían como 
objetivo de crecimiento (mismo mes año anterior contra mis mes año actual). Esto 
fundamentalmente nos indicó si la meta de crecimiento proyectada realmente era alcanzable.26 
El resultado fue positivo ya que incluso se superaron los resultados esperados (Resultados prueba 
piloto se pueden observar en el último capítulo). 
 
Derivado de estos resultados