Recopilacion-de-topicos-de-calidad-utiles-en-la-industria-alimentaria

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RECOPILACION DE TOPICOS DE CALIDAD
UTILES EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
T E s I s
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
INGENIERO EN ALIMENTOS
P R E S E N T A
'GUILLERMO VILCHIS MORENO
ASESOR:
M.C. ROSALIA MELENDEZ PEREZ
CUAUTITLAN IZCALLI , EDO. DE MEX. 2005
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
DR. JUAN ANTONIO MONTARAZ CRESPO
DIRECTOR DE LA FES CUAUTITLAN
PRESENTE
V,'iIV[~IL\C .\i,\,::JCNAL
AvT:':¡C:..fA Lf
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FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN
UNIDAD DE LA ADMINISTRACION ESCOLAR
DEPARTAMENTO DE EXAMENES PROFESIONALES
ASUNTO: VOTOS APROBATORIOS
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ATN: a. Ma. del Carmen García Mijares
Jefe del Departamento de Exámenes
Profesionales de la FES Cuautitlán
Con base en el arto28 del Reglamento General de Exámenes, nos permitimos comunicar a
usted que revisamos la TESIS:
Recopilación de t6picos de calidad utiles en la
industria alimentaria.
que presenta el pasante: Guillermo Vilqhis Moreno
con número de cuenta: ' 920i074-1 para.obtener el título de :
Ingeniero' en Alimentos .
Considerando que dicho trabajo reúne los requisitos necesarios para ser discutido en el
EXAMEN PROFESIONAL correspondiente. otorgamos nuestro VOTO APROBATORIO.
de 2005
ATENTAMENTE
"POR MI RAZA HABLARA EL ESPIRITU"
Cuautitlán Izcalli, Méx. a~ de Febrero
SECRETARIO Ma. Rosalía MeUndez P6rez
PRIMER SUPLENTE LE. Jorge Bello Domínguez
SEGUNDO SUPLENTE~~l1:1ª-J~~.Lm2jLh2:~L...!::~
PRESIDENTE IQ. Fernando Maya Servín
VOCAL Dra. Sara Esther Vald~B Martín~e.!z....::::::::~~~~~~~~
DEDICATORIAS
Este trabajo esta dedicado al elemento más
importante de m i vida , Mi Familia; con los
dos integrantes primordiales de ella :
~ A mi madre: Por su apoyo, su amor y su
confianza , "S iempre hay que ser el mejor" .
~ A mi padre: Por ser mi prime r y más
importante maestro y ejemplo de Calidad,
"Las cosas se hacen bien y a la primera".
AGRADECIMIENTOS
A la M. en C. Rosalía Meléndez por su
enorme disposición al creer en este trabajo y
en mí, así como su apoyo, atención y
profesiona lismo .
A todas aquellas personas que de alguna
manera contribuyeron a la realización de
este trabajo .
Índice General
RECOPILACIÓN DE TÓPICOS DE CALIDAD ÚTILES
EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
ÍNDICE GENERAL
1
1 Introducción.
2 Perspectiva histórica del control de calidad.
3 Conceptos de control y aseguramiento de la calidad .
4 El aspecto humano del control de calidad.
5 Uso de herramientas estadísticas .
5.1 Método estadístico elemental.
S.1.1Histograma.
S.1.2Estratificación.
S.1.3Diagrama de Pareto.
S.1.4Gráficos de control.
S.1.SDiagrama de dispersión.
S.1.6Diagrama de causa y efecto.
5.1.7Hojas de verificación y control.
5.2 Método estadístico intermedio.
S.2.1Teoría del muestreo.
S.2.2Inspección estadística del muestreo.
S.2.3Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas
estadísticas.
S.2.4Variación de procesos.
S.2.5Definición de 5ix-sigma .
S.2.6Distribución normal.
Índice General
s.2.7Métodos de utilización de pruebas sensoriales.
5.3 Método estadístico avanzado.
s.3 .1Métodos avanzados para diseñar experimentos.
s.3.2Análisis de multivariables.
s .3 .3Administración de procesos.
6 Capacidad y desempeño de procesos.
7 Solución de problemas.
8 Círculos PDCA Plan Do Check and Act.
9 Costos de calidad.
10 Conclusiones
11 Discusiones
II
Índice Particular
RECOPILACIÓN DE TÓPICOS DE CALIDAD ÚTILES EN LA
INDUSTRIA AUMENTARlA.
ÍNDICE PARTICULAR
1II
1. INTRODUCCIÓN 1
2. PERSPECTIVA HISTÓRICA DE LA CALIDAD TOTAL. 7
2.1. ANTECEDENTES. 7
2.2. GIROS DE LA CALIDAD 8
2 .2 .1 . PRIMER ETAPA.- EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA INSPECCIÓN __ 8
2.2 .2 . SEGUNDA ETAPA.- EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD 9
2.2 .3. TERCERA ETAPA.- EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 11
2.2.4. CUARTA ETAPA.- LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA 13
2.2.5. QUINTA ETAPA.- LA REINGENIERÍA DE PROCESOS 14
2.2.6. SEXTA ETAPA.- REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y ROMPIMIENTO DE LAS
ESTRUCTURAS DEL MERCADO. 14
2.3. MÉXICO Y LA CALIDAD TOTAL 15
3.CONCEPTOS DE CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 20
3.1. CONCEPTOS DE LA CALIDAD . 20
3. 1. 1. PHILIP 8 . CROS8Y 20
3.1 .2. EDWARDS W. DEMING 21
3.1.3. JOSEPH M. JURAN 22
3.1.4. ARMAND V. FEIGEN8AUM 24
3.1.5. KAORU ISHIKAWA 25
3.1 .6 . SHIGERU MIZUNO 26
3.1 .7. JOHN OAKLAND 26
3.1.8. THOMAS PETERS 27
3.1.9. SHIGEO SHINGO 29
3.1 .10. GENICH! TAGUCHI 29
3.2 . CONTROL DE CALIDAD 30
3.3. SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, DISEÑO Y APLICACIÓ N. 31
3.3 .1. EL ENFOQUE DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD: 32
Índice Particular IV
3.4. GESTIÓN DE LA CALIDAD: 35
3.5 . ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 36
3.6. GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD FAMILIA ISO 9000: 37
3.6.1 . FAMILIA ISO - 9000 37
3.6.2. NORMA ISO 9004 - 1 38
3.6.3. NORMAS ISO 9001,9002,9003. CARACTERÍSTICAS: 39
3.6.4. ISO 9001 :2000 41
3.6.5. BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN CON LA ISO 9000: 44
3.6.6. SISTEMA DE LA CALIDAD ISO 9000. TENDENCIAS Y ERRORES: 45
3.6.7. PASOS PARA LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9000: 45
3.7. POLÍTICA DE CALIDAD: 46
3.8 . DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD : 48
3.8 .1. MANUALES DE CALIDAD 49
3.8.2. ESTRUCTURA DE LOS MANUALES DE CALIDAD: 50
3.9. AUDITORIA DE CALIDAD. 51
3.9.1. TIPOS DE AUDITaRlAS 51
3.9.2 . BENEFICIOS DE LAS AUDITaRlAS: 52
3.9.3. CONTENIDO DEL INFORME DE AUDITaRlAS. 53
3.9.4. LISTAS DE VERIFICACIÓN PARA LA AUDITaRlA. 54
3.9.5. PROCESO DE MUESTREO EN LA AUDITaRlA : 55
3.9.6 . FACTORESA CONSIDERAR EN EL CONTACTO HUMANO EN LA AUDlTORIA. 55
3.9.7. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LAS AUDITaRlAS: 56
4 . EL ASPECTO HUMANO DEL CONTROL DE CALIDAD 62
4.1. JERARQUÍA DE NECESIDADES 62
4.2 . MOTIVACIONES DIFERENTES PARA LOS EMPLEADOS DE HOY 63
4 .3. AMBIENTE DE TRABAJO. 64
4.4. REJILLA DE ESTILOS GERENCIALES 65
4.5. MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA. 69
4.5.1. CONVERSIÓN DE LA TEORÍA EN CONDUCTA. 69
4.6 . DISTINCIÓN ENTRE DESEMPEÑO Y ACTITUD. 71
4 .7 . EMPLEO DE ESCUCHAR ACTIVAMENTE 71
4 .8 . ESTABLECIMIENTO DE METAS FIRMES Y CONSERVACIÓN DE LA COMUNICACIÓN . 72
4.8.1. COMPONENTESDEL ESTABLECIMIENTO DE METAS 72
4.8.2 . FACTORES QUÉ HAY QUE CONSIDERAR AL ESTABLECER METAS 73
Índice Part icular v
4.9. EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM'S ( PSICÓLOGO). 73
S.USO DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 76
5.1. MÉTODO ESTADÍSTICO ELEMENTAL O LAS LLAMADAS SIETE HERRAMIENTAS
BÁSICAS DEL CONTROLTOTAL DE LA CALIDAD . 76
5.1.1. HISTOGRAMAS 78
5.1 .2. ESTRATIFICACIÓN 80
5.1.3. DIAGRAMA DE PARETO. 81
5.1.4. GRÁFICO DE CONTROL 84
5.1.5. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 92
5.1.6. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA O ESPINA DE
PESCADO) 99
5.1.7. HOJAS DE VERIFICACIÓN O CONTROL. 101
5.2. METODO ESTADISTICO INTERMEDIO. 106
5.2 .1. TEORÍA DE MUESTREO. 106
5.2 .2. INSPECCIÓN ESTADÍSTICA DEL MUESTREO. 110
5.2.3. DIVERSOS MÉTODOS DE REALIZAR ESTIMACIONES Y PRUEBAS
ESTADÍSTICAS . 127
5.2.4. VARIACIÓN DE PROCESOS 133
5.2 .5. DEFINICIÓN DE SIX SIGMA. 139
5.2.6. LA DISTRIBUCIÓN NORMAL 144
5.2.7. MÉTODOS DE UTILIZACIÓN DE PRUEBASSENSORIALES. 145
5.3 . MÉTODO ESTADÍSTICO AVANZADO, TÉCNICAS DE INGENIERÍA DE CALIDAD PARA
DISEÑAR EXPERIMENTOS 159
5.3.1. MÉTODO QFD (QUALITYFUNCTION DEPLOYMENT), (DESPLIEGUE DE LAS
FUNCIONES DE CALIDAD). 159
5.3.2. MÉTODO TAGUCHI 169
5.3.3. ANÁLISIS MULTIVARIADO 185
5.3.4. DIVERSOS MÉTODOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS. 187
6. CAPACIDAD y DESEMPEÑO DE PROCESOS. 202
6.1. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS 202
6.1 .1 . CONCEPTOS BÁSICOS 203
6.1.2 . CURVA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL 208
6.1.3. LA TÉCNICA 209
Índice Particular VI
7.S0LUCIÓN DE PROBLEMAS. 219
7.1. PROBLEMA 219
7.2. MODELOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. 222
7.2.1 . LA FALLA Y SU PORQUE. 226
7.2.2. CUANDO LAS FALLAS SE JUNTAN. 227
7.2.3. LA FOTOGRAFÍA DE LA FALLA 228
7.2.4. EN BUSCA DE LA CAUSA. 229
7.2.5. EVITANDO FALLAS FUTURAS. 230
7.3 . TÉCNICAS PARA TRABAJOS EN EQUIPOS. 232
7.3.1 . SUGERENCIAS PARA EFECTUAR UN EFICIENTE TRABAJO EN EQUIPO: _ 232
7.3.2. LÍDER. 233
7.3 .3. FACILITADOR. 234
7.3.4. REGISTRADOR. 234
7.3. 5. CONTROLADOR DEL TIEMPO. 235
7.3 .6. EL MIEMBRO DEL EQUIPO. 235
7.3.7. REGLAS PARA UNA DISCUSIÓN EFECTIVA EN EQUIPO:6 235
7.3.8. SUGERENCIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS EN EQUIPO: 6 236
S.CÍRCULOS DE MEJORA CONTINÚA. 23S
8.1. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD . 238
8.1 .1 . PROGRAMA DE MEJORA DE LA CAUDAD: 238
8.2. PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD. UNA METODOLOGÍA GENERAL ' 239
8.3. CICLO DE MEJORA CONTINÚA DE LA CALIDAD. 240
9 .COSTOS DE CALIDAD. 246
9 .1. LA CALIDAD Y VALOR COMO FACTOR DE COSTO. ---C- 246
9.2 . ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL COSTO DE CALIDAD. 250
9.2.1 . LOS COSTOS OPERATIVOS. 252
9.2.2. LOS COSTOS DE GARANTÍA EXTERNA. 252
9.2 .3. LOS COSTOS DE CALIDAD DE PREVENCIÓN. 252
9.2.4. COSTOS DE FORMACIÓN. 254
9.2.5. COSTOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. 254
9.2.6. COSTOS DE REVISIÓN. 254
9.2.7. COSTOS DE MANTENIMIENTO. 255
9.2.8. COSTOS DEL PROPIO DEPARTAMENTO DE CALIDAD . 255
Índ ice Particular VII
9.2.9. COSTOS DE PLANIFICACIÓN DE CAUDAD DEL PROVEEDOR Y DEL
VENDEDOR. 255
9.2.10. COSTOS DERIVADOS DE LAS AUDITaRlAS DE CAUDAD. 255
9.2.11. INGENIERÍA DE LA CAUDAD. 256
9.2 .12. LOS COSTOS MEDIOAMBIENTALES. 256
9.2.13. LOS COSTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. 256
9.3. LOS COSTOS DE EVALUACIÓN 256
9.3.1 . COSTO DE PRUEBAS E INSPECCIONES 258
9.3.2. COSTOS DE INVESTIGACIÓN DE LOS MERCADOS 258
9.3.3. COSTOS DE MANTENIMIENTO 258
9.3.4. COSTOS DE DEPRECIACIÓN DEL EQUIPO DE PRUEBA 259
9.3.5. COSTOS DE FORMACIÓN 259
9.3.6. COSTOS MEDIOAMBIENTALES 260
9.3.7. COSTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 260
9.4. LOS COSTOS DE NO CALIDAD 260
9.4.1 . COSTOS DE FALLOS INTERNOS 261
9.4.2. COSTOS DE FALLOS EXTERNOS 263
9.5. OPTIMIZACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD 265
10. CONCLUSIONES 273
11. DISCUSIÓN 278
Índice Figuras.
ÍNDICE FIGURAS.
VIII
FIGURA 1EvOLUCIÓN DE lAS ACTIVIDADES DE CAUDAD. 31
FIGURA 2 RELACiÓN ENTRE LAS NORMASISO 9001, 9002 y 9003. 40
FIGURA 3 SISTEMA DE CAUDAD 47
FIGURA 4 JERARQUÍATÍPICA DELSISTEMA DE CAUDAD. TOlRAC G. ALEXANDER, (2) PAG.24 49
FIGURA 5 JERARQUÍADE NECESIDADES, B M.E. ZAVOTSKY, (2) PAG.21 62
FIGURA 6 REJILLA DE ESTILOS GERENCIALES. (DE BLAKE y MOUNTON, 1978), PAG.ll 65
FIGURA 7 HISTOGRAMA, GRANT EUGENE 2000,(2) PAG. 53 79
FIGURA 8 POLÍGONO DE FRECUENCIAS, GRANT EUGENE 2000, (2) PAG. 53L 80
FIGURA 9 HISTOGRAMA ESTRATIFICADO 81
FIGURA 10 DIAGRAMADE PARETO 84
FIGURA 11 GRÁFICO DE CONTROL POR VARIABLES ' 91
FIGURA 12 MUESTRA DE CORRELACIÓN X y Y. TOMACINI ALFREDO, (5) PAG. 231 93
FIGURA 13 TEST DEL TIPO DE CORRELACIÓN TOMACINI ALFREDO, (5) PAG. 233 95
FIGURA 14 TIPOS DE CORRELACIÓN, TOMACINI ALFREDO, (5) PAG. 230 98
FIGURA 15 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 101
FIGURA 16 CURVA CARACTERÍSTICA. ANCINAS J.D., (8) PAG. 235 116
FIGURA 17 EJEMPLO DE CURVACARACTERÍSTICA, ANCINAS J.D.,(8) PAG. 238 122
FIGURA 18 DIAGRAMA DE DECISIONES PARA UN PLAN DE MUESTREO SIMPLE, ANCINAS J.D., (8) PAG. 246
____________________________ 128
FIGURA 19 DIAGRAMA DE DECISIONES PARA DE UN PLAN DE MUESTREO DOBLE, ANCINAS J .D., (8) PAG.
249. 130
FIGURA 20 TODOS LOS PROCESOS TIENEN VARIABILIDAD PROPIA. 134
FIGURA 21 DIFERENCIAS ENTRE PRECISiÓN Y EXACTITUD 138
FIGURA 22 CAPACIDAD A TRES SIGMA, LEÓN L.M.,(l1) 2002. 139
FIGURA 23 COSTO VS. CONTROL, MONTGAMORID.e. 1991, (5) PAG. 137. 141
FIGURA 24 PROCESO DENTRO DE SEIS SIGMA, LEÓN L.M., (11) 2002. 141
FIGURA 25 CURVA DE DISTRIBUCiÓN NORMAL, CHAPA FLORESCARLOS, 2003, (PAG. 10 144
FIGURA 26 TIEMPO DE DESARROLLO EN LOS SISTEMASTRADICIONALES Y APLICANDO EL MÉTODO QFD,
ANCINAS J.D., (9) PAG. 324 162
FIGURA 27 MATRICES BÁSICAS EN EL FLUJO DEL MÉTODO QFD, ANCINAS J.D. , (9) PAG. 325. 163
FIGURA 28 MATRIZ DE LA CALIDAD O "CASA" DE LA CALIDAD, ESQUEMA, JAPAN STANDARDS ASSOCIATlON
1993, (4) PAG. 216 164
FIGURA 29 EJEMPLO DE MATRIZ DE CALIDAD O "CASA" DE LA CALIDAD COMPLETA, JAPAN STANDARDS
ASSOCIATlON 1993, (4) PAG. 284. 165
FIGURA 30 LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA, TAGUCHI G., (11) PAG. 17 172
Índ ice Figuras. IX
FIGURA 31 SUMARIO DE LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA, TAGUCHI G., (11), PAG. 19 173
FIGURA 32 REDUCCIÓN DE LA VARIABIUDAD UTIUZANDO RELACIONES NO-LINEALES, MARFIL R., 2003 (12)
PAG.23 176
FIGURA 33 T IPOS DE FACTORES DE CONTROL, MARFIL R., 2003 (12) PAG. 23 177
FIGURA 34 EJEMPLOS DE GRÁFICOS LINEALES L8 V L16, TAGUCHI G, (11) PAG 1 y 4 . 182
FIGURA 35 ANÁUSIS DE GRAFICAS FACTORIALES, MARFIL R., 2003 (12) PAG. 30 183
FIGURA 36 PROYECCIÓN BIDIMENSIONAL DE DATOS OBTENIDOS DE UN ANÁUSIS DE COMPONENTES
PRIMARIOS, PEDRERO F. D. 1989,(14) PAG. 151 187
FIGURA 37 ESTRUCTURA DEL MÉTODO BAM, W . NIEBEL, 1981, (15) PAG. 32 192
FIGURA 38 EJEMPLO MODELO BAM, A .TOMAGNI, (1) PAG. 38 193
FIGURA 39 EJEMPLO MODELO SIPOC, A •TOMACINI, (1) PAG. 45 194
FIGURA 40 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS, ACLE TOMASINI, (1) PAG. 52 195
FIGURA 41 DISPERSIÓN DE DATOS DELEJEMPLO . 207
FIGURA 42 EJEMPLO DE HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS, VÁZQUEZ C, (8) PAG. 37. 208
FIGURA 43 CURVA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL. 209
FIGURA 44 DIAGRAMA DE ISHIKAWA. 210
FIGURA 45 PROCESO CAPAZ, BAJO CONTROL ESTADÍSTICO, VÁZQUEZ C, (8) PAG. 41 211
FIGURA 46 PROCESO No CAPAZ, FUERA DE CONTROL ESTADÍSTICO, VÁZQUEZ C, (8) PAG. 42 211
FIGURA 47 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PROCESO, VÁZQUEZ C, (8) PAG.45 213
FIGURA 48 EJEMPLO DEL USO DE HISTOGRAMA Y GRÁFICO DE CONTROL 215
FIGURA 49 HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS DE UN PROCESO BAJO CONTROL ESTADÍSTICO Y CAPAZ.__216
FIGURA SO ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?, CHAPA F., (S) PAG. 1 219
FIGURA 51 TIPOS DE PROBLEMAS, CHAPA F., (S) PAG. 1 220
• FIGURA 52 PROBLEMA EJEMPLO. 226
FIGURA 53 FALLA DE LA CUAL SE DESCONOCE LA CAUSA REAL, MARFIL R. (3) PAG. 1 228
FIGURA 54 JERARQUIZACIÓN POR DIAGRAMA, MARFIL R. (3) PAG. 13 231
FIGURA SS ADVANCED SVSTEMATIC I NNOVATIVE THINKING, MARFIL R. (3) PAG. 14 231
FIGURA 56 ACCIONES DEL Asrr, MARFIL R. (3) PAG. 14 232
FIGURA 57 CONTINUACIÓN DE ASIT, MARFIL R. (3) PAG. 15 232
FIGURA 58 MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CAUDAD BASADO EN PROCESOS, NORMA
INTERNACIONAL ISO 9001 :2 0 0 0 , (S) PAG. VII. 241
FIGURA 59 CÍRCULO DE MEJORA CONTINUA DE DEMING, CHAPA F., (7) PAG. 4 242
FIGURA 60 IMPLEMENTACIÓN DE QCDSM, CHAPA F., (7) PAG. 4 243
FIGURA 61 IMPLEMENTACIÓN DE PDCA, CHAPA F., (7) PAG. 8 . 24 4
FIGURA 62 PUNTO ÓPTIMO DE LOSCOSTOS DE CAUDAD, DEL CASTILLO, (3) PAG. 9 267
Índice Tablas.
ÍNDICE TABLAS
x
TABLA 1 CONSIDERACIONES --'- 33
TABLA 2 MODELOS DE SISTEMAS y HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS. 33
TABLA 3 APLICACIÓN y TENDENCIAS DE LOS MODELOS MÁSCOMUNES. 34
TABLA 4 APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS MÁSCOMUNES 34
TABLA 5 INTERRELACIONES DE HERRAMIENTAS CON MODELOS DE SISTEMAS 35
TABLA 6 CARACTERÍSTICASNORMAS ISO 9000 39
TABLA 7 REQUISITOS EN ISO 9000 40
TABLA 8 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS NORMAS ISO 9001:2000 E ISO 9001:1994 42
TABLA 9 DIFERENCIAS BÁSICAS ENTRE 150-9001:1994 E 150-9001 :2000 43
TABLA 10 EJEMPLO DE UN REPORTE DE ACCIÓN DE AUDITORIA 59
TABLA 11 HOJA DE RESULTADOS, PARETO 84
TABLA 12 CONTENIDO DE MATERIALX Y Y. 93
TABLA 13 DE CORRELACIÓN 94
TABLA 14 TABLA DEL TEST DE TIPO DE CORRELACIÓN 97
TABLA 15 ANÁLISIS PORÚNEA: 103
TABLA 16 ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS DE CALIDAD QUE SE EVALÚAN EN ELTRABAJO. 103
TABLA 17 TABLA NUMÉRICAPARAELTAMAÑOYFORMACIÓN DE LOTES . 114
TABLA 18 CRITERIOS PARAINICIAR O CAMBIAR DE INSPECCIÓN. 125
TABLA 19 ENFOQUEA LAS VARIABLES 135
TABLA 20 TIPOS DE VARIABLES 135
TABLA 21 SIGNIFICADO DE SIGMA 140
TABLA 22 ANÁLISIS COMPARATIVO. 142
TABLA 23 RELACIÓN ENTREMEDIDAS FÍSICAS, FISIOLÓGICAS Y SENSORIALES 148
TABLA 24 EL ANÁLISIS SENSORIAL EN SUS MÚLTIPLES APLICACIONES 149
TABLA 25 MÉTODOS DE EVALUACIÓN SENSORIAL 151
TABLA 26 SÍMBOLOS DE LAS MATRICES QFD 163
TABLA 27 SÍMBOLOS DE LAS MATRICES QFD. 166
TABLA 28 PUNTUACIÓN DE LOS SÍMBOLOS. 168
TABLA 29 ARREGLOS DE GRAFICAS LINEALES. 179
TABLA 30 FACTORES DE CONTROL. 181
TABLA 31 FACTORES DE RUIDO. 181
TABLA 3 2 ARREGLO EXPERIMENTAL PARA EL CASO HIPOTÉTICO % DE DEFECTOS. 181
TABLA 33 DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL MÉTODO TAGUCHI. 185
TABLA 34 SI MBOLOGÍA DE DIAGRAMAS DE FLUJO 19 7
TABLA 35 FORMULASBÁSICAS PARA CEP 205
Índice Tablas . XI
TABLA 36 EJEMPLO DE VARIACIÓN ENTRE DIFERENTES SERIES DE DATOS. 205
TABLA 37 DATOS ORDENADOS DE MANERA DESCENDENTE. 206
TABLA 38 VALORES I NTERMEDIOS. 206
TABLA 39 DATOS EJEMPLO. 212
TABLA 40 MODELO NO.3 223
TABLA 41 HERRAMIENTAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. 225
T ABLA 42 ¿CÓMO SE PIERDE VALOR? 246
Objetivos General y particulares.
OBJETIVO GENERAL
XII
Realizar una revisión de las herramientas y los aspectos más
importantes que conforman los sistemas de calidad industrial para el
. caso específico de la Industria Alimentaria, presentando ejemplos
obtenidos de vivencias y de manera bibliográfica, que sirvan como una
fuente útil de consulta rápida y fácil comprensión.
OBJETIVOS PARTICULARES.
1. Establecer un marco histórico y conceptua l de los sis temas de
calidad.
2. Denotar la importancia del aspecto humano dentro de la
industria con política de Calidad Total.
3. Presentar un compendio esquemático de las herramientas
estadísticas aplicables en la industria en función de su
complejidad .
4. Mostrar una de las herramientas de mejora más util izadas en
la industria, denominada Control Estad íst ico de Procesos.
5. Presentar a la Solución de Problemas y la Mejora Continua
como base en los sistemas de calidad .
6. Exponer la relación existente entre la presencia o ausencia de
calidad y los costos operativos de las compañías por estos
aspectos .
1. Introducción.
La industria alimentaria mexicana ha venido evolucionado en una franca
tendencia hacia mejorar la calidad de los productos, procesos y servicios que
ofrecen a sus clientes y consumidores; esto a su vez exige profesionales del área
cada vez mejor capacitados en aspectos y herramientas de calidad. Al contar con
esta aportación entre lo académico y lo laboral, se pretende vincular a los alumnos,
de tal manera que comprendan las bases y manejen los sistemas de calidad
mayormente aplicados en la industria alimentaria y con ello logren tener
oportunidades reales en el campo laboral que hoy se presenta cada vez más
competitivo. La humanidad y la Calidad han evolucionado a través de seis etapas
principales :
1. La de la Inspección (Siglo XIX que se caracterizó por la detección y
solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del
producto)
2. La era del control estadístico del proceso (década de los 30's) enfocada al
control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el
mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.
3. La del aseguramiento de la calidad (década de los 50's) que es cuando
surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la
organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad .
4. La era de la administración estratégica de la calidad total (década de los
90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del
consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una
oportunidad de competitividad.
5. Reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico
y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar
de nuevo, camb iar toda la organ ización
1. Introducción .
6. Re-arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del
mercado Ca finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el
conocimiento es la base de Los negocios actuales.
México es un país con muchas necesidades y por lo tanto con muchas
oportunidades. El proceso de industrialización empezó a finales del siglo XIX y no
fue sino hasta 1940 que comenzó un fuerte movimiento de indust rialización basado
en la política de sustitución de importaciones con los siguientes problemas :
~ Productos y servicios de baja calidad, poco competitivos en precio y calidad .
~ La pequeña y mediana industria siempre se encuentran en una posición
débil.
~ La actividad económica concentrada principalmente en 3 regiones del país.
~ México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología.
~ No hay suficiente ahorro e inversiones.
La micro y pequeña empresa, que representan el 95% del total de empresas
en México, operan por lo general con tecnología obsoleta y difícilmente pueden
competir en el ámb ito internacional.
De aquí que "La Administración Estratégica de la Calidad Total " sea un
concepto de tipo cultural y no un conjunto de proced imientos que pueden ser
fácilmente instalados en una organización . Por lo tan to , la única forma de ser
exitosos, crear empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor
productos y procesos de calidad que permitan ser competit ivos en mercados de libre
competencia.
El aspecto más import ante en la industria que quiera alcanzar la Calidad Tota l
es el personal que la integra "una compañía es su prop ia gente", por lo tanto hay
que saber como lograr la comun icación fluida y directa con los diferentes
1 S. Oakla nd John, - v-,
1. Introducción.
departamentos para que estos sepan que se espera de ellos y de esta manera
determinar objetivos conjuntos como empresa.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto
que permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la
nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto. El significado del vocablo
calidad en este caso pasa a ser equivalente al sign ificado de los términos
excelencia, perfección.
Hay que recordar que el principio básico de la calidad pasa por el diseño de
productos y procesos sin posibilidad de fallos, y no a través de la Inspección, puesto
que ésta nunca será capaz de fabricar productos fiables, cuando mucho logrará
detectar los defectuosos.
Una de las aplicaciones que la estadística ha tenido en las operaciones
industriales en los últimos t iempos es el anális is de los datos de control de proceso
en la inspección de calidad. El aseguramiento de la calidad se basa en el principio de
prevención, es decir, conocer las causas que provocan la afectación de calidad en
lugar de tratar de corregir los defectos una vez que se hayan producido, es por eso
que es tan importante el análisis de los datos, ya que a través de ello se reducen los
problemas de mala calidad que se presentan en los procesos.
La variación en los procesos const ituye una de las fuentes princ ipales de
insatisfacción en los clientes; si se encuentra su causa raíz y se elim ina, los clientes
sentirán la diferencia. No siempre se obtiene el mismo producto o serv icio con el
mismo nivel de.conformidad a lo especificado y de forma consistente y repetitiva .
La calidad medida de un producto manufacturado siempre está sujeta a cierta
variación como resu ltado de la casualidad . Algún "sistema de causas ocasiona les"
estable es inherente a cualqu ier método particular de producción e inspección. La
2 L. Grant Eugene et al, 2000 .
1. Introducción.
variación, dentro de este patrón estable, es inevitable. Las razones de la variación
ajenas a este patrón estable se pueden-descubrir y corregir.
En gran medida, los seres del reino anima l rigen su alimentación por la
reacción que cada fuente alime nt icia les provoca tantoen el sentido de la vista
como del olfato y el gusto, y de ellos se deriva su aceptación o rechazo a una u
otra. En el caso de alimentos elaborados industrialmente hay una exigencia por
parte del consumidor de obtener siempre un mismo producto, a pesar de las
distintas temporadas en que se elaboran los diferentes lotes, para lograrlo existen
normas de productos, de anális is, de vida de anaquel , de muestreo; todo ello
destinado a lograr un producto siempre igual para el consum idor. Debido a esto la
tecnología ha desarrollado instrumentos y equipos que pueden distinguir diferentes
aromas, o bien que dete rminan la textura en ciertos alimentos, pero
desafortunadamente, los resultados obten idos mediante estos sistemas aun dejan
mucho que desear.
La evaluación sensorial se ocupa de la medición y cuantifi cación de las
característ icas de un producto, ingrediente o modelo, las cuales son percib idas por
los sentidos humanos. La situación del mercado exige a las organ izaciones
establecer polít icas cuyo objetivo prioritario sea mejorar la compet it iv idad. Para ello,
sus productos y servi cios han de responder a los requisitos del cliente al mejor
precio posible.
En este contexto , las organ izaciones necesit an unas herramientas o
metodo logías para reso lver el problema, dando lugar a la Ingeniería de Calidad , que
en el marco genera l de la Calidad Total se orientan y enfocan fundamentalmente a:
Al diseño de productos, servic ios y procesos de calidad (QFD) .
A la sistematización de labores de análisis .
3 L. Pedrero et al, 1989.
1. Introducción.
Por medio de estas técnicas o metodologías, las organizaciones pueden seguir
avanzando en la Mejora Continua, y facilitan la previsión y resolución de problemas
en las fases iniciales de diseño, en los productos, los servicios o en los propios
procesos.
El control estadístico de proceso y la inspección son procesos que por sí
mismos no mejoran la calidad. Es necesario reducir la variabilidad del proceso a
través de la experimentación, actividad en la que los Métodos Taguchi pueden ser
de gran utilidad, después de esto nuevamente se lleva a control estadístico y así
sucesivamente.
Administrar la capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente
trabaje mas duro, sino que aprenda a trabajar de manera más inteligente. La
ausencia de un proceso definido con claridad hace que cualquier actividad quede
sujeta a una forma de ejecución arbitraria, por lo que, el desempeño del producto o
resultado esté sujeto a variaciones imprevisibles. No son los productos, sino los
procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.
El control estadístico de procesos (CEP) se encuentra basado en herramientas
de la estadística descriptiva, este método implica la manipulación de grandes
cantidades de información. La meta es mejorar el proceso de manufactura a un
punto tal que no se produzcan componentes defectuosos dentro de un límite
económicamente aceptable es decir tratar de llevar los índices de rechazo hacia
un nivel de cero.
La alta gerencia no siempre tiene una estructura formal de solución de
problemas; típ icamente se piensa que la intuición es suficiente y que entrenamiento
o habilidades especiales no son necesarios. Lo anterior prolonga los problemas y
4 Zavotsky E.M.E, 1992.
5 Vázquez C.M., 1997 .
1. Introducción .
asegura frustración lo que es peor, puede generar más y nuevos problemas. El éxito
en la solución facil ita el éxito en la prevención.
La mayoría de los líderes utilizan la intuición o el método de prueba y error
para resolver los problemas y esto funciona solo cuando la solución es muy
parecida , la solución de los problemas crónicos requiere de acercamientos
estructurados, comenzando con la descripc ión del problema, seguido de una
detallada investigación de las causas concluyendo con el desarrollo y confirmación
de la solución .
El mejoramiento continuo de la calidad es una necesidad de la empresa para
mantener y perfeccionar sus posiciones competitivas . Se dirige hacia aquellos
problemas que presentan grandes ventajas de mejora en comparación con los
gastos de análisis y med idas correctoras necesarias.
Los sistemas de calidad ayudan a minimizar las fallas que drena n el valor.
Cuesta más reparar la imagen que crearla . El término "costo de calidad"
generalmente se define como el costo de crear, encontrar, reparar o evitar
productos defectuosos.
El objetivo de cualquier sistema de costos de calidad consiste en faci litar los
esfuerzos para mejorar la calidad que conduzcan a oportunidades de reducc ión del
costo operativo . La estrategia para utilizar los costos de calidad es "La calidad es
responsabilidad de todos".
, Marfil R.R., 2003
7 Aburto J.M.,
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
2.1. ANTECEDENTES.
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al
nacimiento de Cristo en el año 2150 a.c. , la calidad en la construcción de casas
estaba reg ida por el Código de Hammurabi, los fenicios también utilizan un
programa de acción correctiva para asegurar la calidad , con el objeto de elim inar la
repeti ción de errores. Sin embargo, la Calidad Tota l como concepto, tuvo su origen
en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar .
Durante la edad med ia surgen mercados con base en el prestigio de la calidad
de los productos, se popularizó la costu mbre de ponerles marca y con esta práctica
se desarrolló el interés de mantener una buena repu tac ión ; dado lo artesanal del
proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que
es el mismo artesano. La era de la revo lución indust rial, trajo consigo el sistema de
fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo, la fun ción de
inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y se realiza por el
mismo operario; pero simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a
los estándares deseados.
Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la
producción ; el mercado se vuelve más exigen te y todo converge a producir, fue
necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para ate nder la
calidad de los productos fabri cados en form a rnasíva .'
2. Perspectiva Histó rica de la Calidad
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en varios países,
pero los japoneses, enfrentados a la escasez de recursos naturales y dependientes
. en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les perm it ieran
comp rar en el exterior lo que no podían produc ir internamente, se dieron cuenta de
que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo come rcialmente, ten ían
que producir y vender mej ores productos que sus compet idores internacionales
como Estados Unidos, Inglaterra , Francia y Aleman la.!
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad . Para ellos debería
haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando
por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del
producto, sino también las act ividades administrativas y comerciales, en especial las
que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio
posterior."
2.2. GIROS DE LA CALIDAD
La Calidad ha evo lucionado a través de seis eta pas, a continuación se presenta
una breve semb lanza de cada una de ellas.
2.2.1. PRIMER ETAPA.- EL CONTROL DE CALIDAD MEDIANTE LA
INSPECCIÓN
El período en que tiene mucha importancia la producción en serie , por lo que
era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no
para el que estaba destinado. Por ello en las fábricasse vio la conven ienc ia de
introducir un departamento especial a cuyo cargo estuv iera la tarea de inspección . A
este nuevo organismo se le denomin ó control de calidad.
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
Para Frederick W. Taylor y Henry Fayol de finales del siglo XIX y principios de
siglo XX, toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el
procedimiento y la relación que debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea
de control de calidad compete a los supervisores.
G. S. Radford afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca
y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una
vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben
ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares
establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como
base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se apegue a dichas
especificaciones.
La inspección debe llevarse a cabo con ayuda de inst rumentos de medición .
Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de
calidad, más no fundamenta sus métodos en la estadística .
Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores
se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que
exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir
entre el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos.
2.2.2. SEGUNDA ETAPA.- EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por
Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina
control estadístico de la calidad. A este grupo de investigadores pertenecieron
entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G. D.
Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del
movimiento hacia la calidad.
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
En 1931, W.A. Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción
industrial se da variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los
principios de la probabilidad y de la estadística. Observó que no pueden producirse
dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las
diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los
operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún se da
variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma
maquinaria .
La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente
con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, lo cual resulta
prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se
originen problemas. El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control
estadístico de Shewhart.
Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso,
otros investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry
Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el
segundo elemento importante del control estadístico del proceso .
Deming (1956), definía el control de la calidad como "Ia aplicación de principios
y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una
manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario".
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva
es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos
de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos
entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote
es aceptable o no. La participación de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial
y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que
se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico
de la calidad.
2. Perspectiva Histórica de la Calidad m
En 1940 el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité
para establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el
problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e
instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se
presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas
en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema
de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado
por inspectores del gobierno. Se optó por ésta segunda forma de proceder yen
1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad,
organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en
estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories.
Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el
concepto de niveles aceptables de calidad (Tablas militares). En ellas se
determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía to lerar para que la
producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.
A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la
enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de
vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al
departamento de manufactura y producción.
2.2.3. TERCERA ETAPA.- EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes : la
toma de conciencia por parte de la administración del papel que le corresponde en
el aseguramiento de la calidad y la implantación del nuevo concepto de control de
calidad en Japón .
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control
estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
para prevenir los defectos. Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el
mejoramiento de la calidad, por lo cual había que desarrollar profesionales
dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, y más aún había que
involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo ello requería un compromiso
mayor por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un
compromiso de este género?
Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a
tener programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha
erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incidía en
los costos de producción, pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar
la calidad é.quedarfa justificada por el ahorro que significaba evitar el producto
defectuoso? Estos eran los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva
época del movimiento hacia la calidad .
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming,
Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la
responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos.
Juran investiga los costos de calidad . Feigenbaum, por su parte concibe el sistema
administrativo como coordinador en la compañía, del compromiso de todos en orden
a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero
defectos."
Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado
hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de
soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los
años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de
calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene
dar calidad a los productos. Su conclusión es quelos costos asociados a la calidad
son de dos tipos: los evitables y los inevitables.
2. Perspect iva Histórica de la Calidad
2.2.4. CUARTA ETAPA.- LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
En las dos últ imas décadas han sucedido cambios muy importantes en la
actuación de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al
impacto que por su calidad, precio y contabilidad han ten ido los productos
j aponeses en el mercado internacional.
Se trata de un camb io profundo en la forma como la administración concibe el
pape l que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en
épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía,
ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar
competitividad y, por consiguiente, como el valo r más importante que debe
prescindir las actividades de la alta gerenc ia.
La calidad no se convierte en est rateg ia compet it iva sólo porque se apliquen
métodos estad ísticos para controlar el proceso ; como tampoco es por el hecho de
que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto , pues esto de
nada serv iría si no hay mercad o para ellos. La calidad pasa a ser est rateg ia de
com petitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de
partida para su planeación est ratég ica los requerimientos del consumidor y la
calidad de los productos de los compet idores. Se t rata de planear toda act ividad de
la empresa, en ta l forma de ent regar al consumidor artículos que responden a sus
requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los
competi dores.s
Esto, implica cambios profundos en la cultura y las estructuras de las empresas
para comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia
competitiva por excelencia .
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
2.2.5. QUINTA ETAPA.- LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
Con el advenimiento tecno lógico y la globalización de mercados en los últ imos
años el término de reingen iería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas
lo han utilizado para mejorar de manera muy rápida y radical sus procesos
administrativos, de producción y de comercialización , ya que el no renovarlos, les
ha restado competitividad .
Hay definiciones por autores conocedores del tema como Hammer y Champy
quienes precisaron a la reingeniería como la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de
entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede defin ir como "empezar de
nuevo".
Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalm ente la
manera de pensar y actuar de una organización, esto involucra el cambio de
procesos, estructuras organ izacionales, est ilos y comportamiento de liderazgo,
sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los
accion istas , clientes, proveedores y ot ros grupos externos.
2.2.6. SEXTA ETAPA.- REAROUITECTURA DE LA EMPRESA Y
ROMPIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DEL MERCADO.
El pr incipio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el
capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de
los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar
nuevas formas para llegar con el cliente.
La información, tecnología y capita l humano, el trabajo, la gestión
administ rat iva y el concepto mism o de liderazgo form an parte del conocimiento . La
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
información completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una
herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio,
puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible. La evolución de la
sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el
conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.
2.3. MÉXICO Y LA CALIDAD TOTAL
Un fuerte movimiento de industrialización basado en la política de sustitución
de importaciones generó entre otros, los siguientes problemas:
~ El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de baja
calidad, poco competitivos en precio y calidad en los mercados
internacionales.
~ La sustitución de la capacidad instalada en las organizaciones
principalmente industriales, sobre todo en lo que corresponde a la
pequeña y mediana industria, que siempre se encuentra en una posición
débil para afrontar problemas económicos como los ocurridos en 1976,
1986 Y 1994.
~ La actividad económica se concentra pr incipalmente en 3 regiones: Ciudad
de México, Guadalajara y Monterrey que acumulan el 70 % del valor
agregado.
~ México no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnología, y depende
constantemente de la importada con la consecuente baja competitividad.
~ No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las instalaciones
productivas y crear o mantener la infraestructura económica.
Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles
y ráp idas al poder operar proteg idas de la competencia internacional, lo cual aunado
al control de precios ejercido en los años setenta, reforzó su desinterés y apatía por
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
invertir en nuevas tecnologías e infraestructura. Por otro lado, conforme la
economía fue ' progresando, la demanda de bienes intermedios y de capita l se
incrementó a grado tal que no pudo ser satisfecha por los proveedores nacionales.
Debido a la estrategia adoptada por México y a sus consecuencias relacionadas, el
país no pudo compensar con exportaciones el incremento en importaciones.
Para mediados de los ochenta se introdujeron políticas de libera lización
comercia l con el objeto de estimular las exportaciones. A partir de entonces, la
economía ha experimentado una significativa transformación en respuesta a la
amplia gama de reformas de la política comercial y de la búsqueda de niveles de
competitividad internacional.
Sin embargo, es importante reconocer que los camb ios hacia una economía
abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto, ya que necesitan de un plazo
mayo r para traer los beneficios esperados en términos de bienestar, debido a que
otras variables no económicas como turbulencias políticas asociadas a la
consolidación de la democracia, el mejoramiento en la calidad de la educación y los
cambios en valores culturales (honestidad, puntualidad, disposición al trabajo y al
ahorro, etc .) requieren quizá de 20 o 30 años para madurar. Lo importante es que
este proceso se ha iniciado.
El Tratado de Libre Comerc io (TLC) con Estados Unidos de América y Canadá
pretende estimular nuevas inversiones y promover una mayor competitividad con
las empresas. Aquellas organizaciones que estén involucradas en programas de
calidad total y por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio,
podrán reconocer y est imular la mejora continua con mejores salarios y
compensaciones que las que actualmente se otorgan en las empresas mexicanas.
La micro y pequeña empresa , que representan el 95% del total de empresas
en México, son administradas en forma muy deficiente, operan por lo general con
tecnología obsoleta y difícilmente pueden competir en el ámbito internacional.
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial
menos proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales,
los cuales fueron obligados a incrementar su efic iencia , productividad y calidad
hacia niveles internacionales para poder permanecer en el mercado.
En los últimos diez años, nuestro país se ha convertido en una nación
estratégica para el resto del mundo, al ser el único que cuenta con tratados
comerciales con los principales bloqueseconómicos.
~ TLC de América del Norte
~ TLC México Chile
~ TLC México Costa Rica
~ TLC México Nicaragua
~ TLC del Grupo de los Tres (Colombia, Venezuela y México)
~ TLC México Unión Europea
~ TLC México Bolivia
~ TLC México Israel
~ Negociaciones con Uruguay, Perú, Argentina y Brasil
La Administración Estratégica de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en
ing lés), es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos que
pueden ser fácilmente instalados en una organización, como un programa
computacional.6
Según E. Deming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y
permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad
que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han
sido provocados por las políticas de econom ía cer rada y la consecuente falta de
competencia a la que se enfrentan sus organ izaciones . Una vez que la economía se
abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido , y
2. Perspectiva Histórica de la Calidad
se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La
percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia
paulatinamente. Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas
de su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calldad.?
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se
instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan
logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en
el trabajo. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comprobar en
forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que
participan en la misma categoría
Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad
mejores que el promedio mundial, además de que tienen niveles de productividad
cercanos al promedio internacional, a pesar de la desventaja de contar con
volúmenes de producción bajos."
Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su
atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y
servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los
sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este
camb io puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente
en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores
beneficios.?
2. Perspect iva Histó rica de la Calidad
Bibliografía del capitulo.
= 1 Aburto Jiménez Manuel.
ADMINISTRACIÓN PORCALIDAD.
Editorial CECSA.
""" 2 Harold Koontz-Heinz Weihrich.
ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL.
Editorial McGraw-Hill Sexta edición 1998.
= 3 Chapa Flores Carlos .
DIPLOMADO EN DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ALIMENTICIOS.
Modulo: Control y Gestión de la Calidad .
UNAM - FACULTAD DE QUÍMICA, 2003 .
= 4 S. Oak land John .
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL.
Editorial CECSA.
C.> s George Labovitz, Yu Sang Chang, Víctor J. Rosansky.
CÓMO HACER REALIDAD LA CALIDAD.
Ediciones Díaz de Santos S.A. 1995 .
= 6 Acle Tomasin i Alfredo.
RETOS Y RIESGOS DE LA CALIDAD TOTAL.
Editorial Grijalbo, 1994.
"'" 7 Valdés Luigi.
CONOCIMIENTO ES FUTURO.
Sexta Edición 1996.
'-'" 8 Castañeda Luis.
LA CALIDAD LA HACEMOS TODOS.
México.
"-'-' 9 Cantú Delgado Humberto.
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD.
Editoria l McGraw-Hill Primer edición 1997.
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
3. CONCEPTOS DE CONTROL 'y ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
3.1. CONCEPTOS DE LA CALIDAD.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un obje to
que permite em itir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la
nula , poca, buena o exce lente calidad de un objeto . Cuando se dice que algo t iene
calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del objeto, el
significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de
los términos excelencia, perfección. 1
A continuación se menc ionan brevemente algunas de estas teorías así como la
persona que conceptua lisa el cambio de procesos y/o sistemas para sat isfacer la
demanda de calidad del client e en sus respectivas épocas.
Calidad (Deming) : "Ofrecer a bajo costo prod uctos y serv icios que sat isfagan a
los cl ientes . Implica un compromiso con la inn ovación y mejora continuas"
Calidad (Juran): "Uno de los elementos clave de la defi nición de la calidad es la
adecuación de uso de un producto"
Calidad (Crosby) : "La expl ica desde una perspectiva ingeni er il como el
cump limiento de normas y requeri mie ntos prec isos. Su lema es "Hacerl o bien a la
primera vez y consegui r cero defectos"
3.1.1. PHILIP B. CROSBY
Confirma que la calidad está basada en cuat ro pr incip ios abso lutos :
:» Calida d se define como cumplimiento de requ isitos.
,. El sistema de calidad es prevención .
3. Conceptos de Control y Aseguram iento de Calidad
~ El estándar de realización es cero defectos.
~ La medida de la calidad es el -precio del incumplimiento
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad :
1. Compromiso en la dirección
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medición
4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Acción correctiva
7. Planificar el día de cero defectos
8. Educación del personal
9. El día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repet ir todo el proceso
3.1.2. EDWARDS W. DEMING
En su libro Calidad, productiv idad y Posición Competit iva presenta los cato rce
puntos de la alta administración:
~ Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el
servicio, con la meta de ser competitivos y segui r en el mercado.
~ Adoptar la nueva filosofía .
~ Terminar con la dependencia de la inspección masiva .
~ Terminar con la práct ica de hacer negocios sobre la base ún icamente del
precio.
~ Descubrir el origen de los problemas.
3. Conceptos de Contro l y Aseguramiento de Calidad
» Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo .
» Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores
de producción.
» Eliminar de la compañ ía todo temor que impida que los empleados puedan
trabajar efectivamente para ella .
» Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
» Destacar obje tos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de
trabajo que solicite n nuevos niveles de product iv idad sin ofrecer métodos
para alcanzarlos.
» Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
» Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a
sentir orgullo por su trabajo.
» Instituir un programa vigoroso de educac ión re-entrenamiento .
» Forma r una est ructura en la alta adm inist ración dir igida a que verifique
que los 13 puntos anteriores se realicen.
3.1.3. JOSEPH M. JURAN
El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se
llama la trilogía de Juran, en la cual :
» Los adm inist radores superiores se deben encarga r personalment e de
dir igir la revolución de la calidad .
» Todos los niveles y funciones de la orga nización debe rán involu crarse en
prog ramas de capacitación en admin istración de la calidad .
» El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso
revolucionario, no evo lucionario.
» La fuerza de trabajo se invo lucra con el mejorami ento de la calidad a
través de los círculos de la calidad .
Plantación de calidad: Independientemente del t ipo de org anización ,
producto o pro ceso, el proceso de adm inistración de calidad se puede genera lizar en
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
una serie universal de pasos de entradas y salidasllamados "mapa de planeación de
la calidad" a saber:
~ Identificar quiénes son los clientes.
~ Determinar las necesidades de esos clientes.
~ Traducir las necesidades en el lenguaje del cliente.
~ Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima
a las necesidades de los clientes.
~ Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto.
~ Transferir el proceso a la operación.
Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal
para controlar las operaciones. Las actividades de control son :
~ Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos
los procesos.
~ Asegurar que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
~ Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
~ Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos.
~ Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de
capacidad .
~ Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante
análisis estadísticos.
~ Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con
objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes
conceptos fundamentales:
3. Conceptos de Control y Aseguram iento de Calidad
~ Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
~ Establecer un consejo de calidad.
~ Defin ir un proceso de selección de proyectos que incluya: nomi nación ,
selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto.
~ Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la
responsabil idad de completar el proyecto.
~ Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos
re lacionados con mejoras a la calidad .
~ Aumentar el peso del parámetro de calidad en evaluación de desempeño
en todos los niveles organizacionales.
~ Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las
mejoras de calidad.
> Proporcionar entrenamiento extensivo a t odo el equi po adm inistrat ivo en
el proceso de mejora de calidad , sus métodos y sus herramientas para
establecer el programa de mejora de calidad anua l.
3.1.4. ARMAND V. FEIGENBAUM
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del
producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor
sat isfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los sigu iente s puntos :
> La calidad t iene que ser planeada completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional or ientado
hacia la falla.
> Todos los miembros de la orga nizac ión son responsables de la calidad .
~ Compromiso de la organización.
~ Siste ma efect ivo para integrar los esfuerzos del desarroll o, mant enimiento
y mejoramiento de la calidad.
3. Conceptos de Control y Aseguram iento de Calidad
~ Defin ición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares,
corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para
mejorarlos.
~ Integración de actividades.
~ Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del
personal.
~ Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben
utilizar herramientas estadísticas.
~ La automatización no es la solución a los problemas de calidad . Las
actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad
total.
~ Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio
proceso y ser completamente responsable de calidad.
3.1.5. KAORU ISHIKAWA
Los principios básicos de Ishikawa con relación a la calidad total son :
~ Controla r la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
~ El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
~ El control de la calidad empieza y term ina por la capacitación.
~ El contro l de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
~ La formación de círculos de control de calidad .
~ Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores
y los factores que impulsan a comprar.
~ Anticipar problemas potenciales y quejas.
~ Toma r acciones correctivas apropiadas.
~ El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita
más inspección .
~ Preveni r la repetición de errores.
,. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y
div isiones de la compa ñía.
3. Conceptos de Cont rol y Aseguramiento de Calidad
~ Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la
implantación.
~ El control de calidad es una discipl ina que combina el conocimiento con la
acción .
~ La comercialización es la ent rada y salida del control de la calidad .
~ Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.
3.1.6. SHIGERU MIZUNO
Pone especial atención a nive l administrat ivo por considerarlo el principal actor
en el desarrollo del sistema de calidad.
~ El trabajo de la admi nist ración para promover la calidad reside en
establecer y delegar las polít icas de calidad.
~ Se req uiere de un sistema administrativo matricia l ínter funcional.
~ La calidad to ta l necesita estar planeada med iante una defin ición clara de
las responsabilidades de la media y alta adm inistración y la formación de
un comité de control de calidad tota l.
3.1.7. JOHN OAKLAND
Los elementos más importantes de este modelo son :
~ Defin ir una política de calidad sólida, j unto con la estructura y las
facilidades para ponerla en práct ica.
~ Toda organización necesita un marco de referencia defin ido que incluya
una fi losofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito
combinado con la declaración de la misión.
~ Desarro llar estrateg ias claras y efect ivas , con planes para lograr la misión
los objetivos.
~ I denti ficar los factores de éxito y procesos críti cos.
3. Conceptos de Control y Aseguram iento de Calidad
);> Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de
calidad en toda la compañía . .
);> Empowerment: alentar la participación de los empleados en la toma de
decisiones.
);> Adoptar la filosoña de cero defectos / errores para camb iar la cultura de
calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasión .
);> Entender la relación cliente-proveedor interno.
);> Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes
de comprar.
);> Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
);> Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los procesos
de puesta en práctica del programa de calidad tota l.
);> Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equ ipo para el
mejoramiento de la calidad .
3.1.8. THOMAS PETERS
En su libro En busca de la Excelencia su objetivo era aportar a la teoría
administrativa evidencias sobre las características comunes de las empresas
exitosas, de tal forma que otras pudie ran también serlo si adoptaban los mismos
principios .
);> Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones
correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la
flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia in iciativa .
);> Otras características de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente
a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de
éste por medio de la calidad de los productos y serv icios.
);> Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasten por la
innovación, la creatividad y la energ ía para lograr los objetivos deseados .
> Las personas son la principal fuente de aumento de la productiv idad.
3. Conceptos de Contro l y Aseguramiento de Calidad
~ Es función del líder de la organización es crear y precisar los sistemas de
valores.
~ La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas.
~ Es necesario diseñar y operar una estructura simple, perm ite
descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aque llos que la
necesitan para desempeñarse mejor.
~ Busca el punto de equilibrio entre la adm inistración y la máx ima
autonomía,individual.
~ Cada unidad debe tener un staff adm inist rat ivo lo más pequeño posible.
~ I ntegrar y desintegrar el conocim iento desarrollado en los equ ipos o
unidades, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión a cada
uno.
~ Aprender a moverse eficaz y rápidam ente en las act ividades de
acercamiento al cliente y en la redefinición de la organ ización.
~ Ut iliza r la tecnología para lograr un elevado nivel de información y
comunicación con todos los empleados con el concepto sociedad basada
en el conocimiento.
~ Generación y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo . Se deben
eliminar las tradicionales unidades staff por función .
~ El trabajo en equipo de proyectos debe tene r las sigu ientes
características :
• Confianza absoluta ent re los miembros
• Desarrollo del talento de los miembros.
• Los proyectos pueden tener diferente duración -no establecer reglas.
• Se requiere tener personal de ot ras div isiones en el equipo
• Contar con retroalimentación rápida
• Contar con nuevos esquemas de eva luació n de desempeño.
• Realizar reorga nizaciones consta ntes de los equipos de proye cto y
recompensar generosamente el aprendizaje organizaciona l.
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
3.1.9. SHIGEO SHINGO
Es mas conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la de la calidad total. Propone la creación de sistemas poka-yoke
(a prueba de errores):
~ El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten
los defectos de la producción.
~ Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los
errores.
~ El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y
la conjunción de estas actividades de grupo dentro de las categorías de
dirección ejecutiva.
~ Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto
más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y
que las inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos.
~ Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y prevenga la
ocurrencia de errores.
~ Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el
origen y es más efectiva para lograr cero defectos.
~ Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento
de todo el personal de la organización, en la prevención de errores a
través de los círculos de calidad cero.
3.1.10. GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
1. Productos atractivos al cliente .
2. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio .
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos :
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
~ Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por
med io de la función de pérdida, donde a mayor variación de una
especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérd ida
monetaria transferida al consumidor.
~ Mejora continua : la mejora continua del proceso productivo y la reducción
de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
~ La mejora continua y la variabilidad : La mejora continúa del proceso está
íntimamente relac ionada con la reducción de la variabilidad con respecto
al va lor objetivo.
~ La variabi lidad puede cuant ificarse en té rminos monetarios.
~ Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo fina l del
producto.
~ Optimización del diseño del producto .
~ Opt im ización del diseño del proceso
~ Además, desarrollo una metodología que denominó Ingeniería de la
Calidad que div ide en línea y fuera de línea.
~ Ingeniería de calidad en línea: el área de manufactura, el cont ro l y la
corrección de procesos, así como el mantenim iento preventivo.
~ Ingeniería de calidad fuera de línea : se encarga de la optim ización del
diseño de productos y procesos .
3.2. CONTROL DE CALIDAD
La calidad de un prod ucto viene dada por el conjunto de propiedades de un
artículo que hace que éste cump la con su diseño, con sus pará metros establecidos
en las normas y que satisfaga al consumidor.
Técnicas y act iv idades de carácter ope rat ivo utilizadas para cump lir con los
requisitos para la candad. "
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad m
Aseguramiento de calidad: Conjunto de actividades pre-establecidas y
sistematizadas que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza o
garantizar que un producto o entidad satisfará los requisitos para la calldad .:'
Requisitos de las organizaciones que asumen el aseguramiento de la calidad :
~ Compromiso de la alta dirección.
~ Satisfacción del cliente.
~ Análisis de las pérdidas de calidad.
~ Participación de todas las funciones.
~ Mejoramiento continúo .
3.3. SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, DISEÑO Y
APLICACIÓN.
La calidad ha venido evolucionando en diferentes etapas para ser cada vez más
completa y dinámica, cada una de ellas va retomando lo antecedido, agregando
nuevos conceptos y preparándose para ser posteriormente mejorada y conformar
así sistemas de calidad cada vez mas completos y exlqentes" Fig. 1.
Figura lEvolución de las actividades de calidad.
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
3.3.1. EL ENFOOUE DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD:
Este tipo de enfoque incluye a la calidad dentro de la planeación estratégica de
la empresa, dándole un papel preponderante, "Calidad pr imero que todo", de la
siguiente forma:"
> Involucra a la gerencia como líder de la calidad de la empresa.
> Descentraliza la responsabilidad por la calidad haciéndola extensiva a cada
unidad de la organización ya sea en áreas de manufactura o servicios .
> Orienta las actividades al logro de la satisfacción del consumidor, por
encima de otros intereses internos de la empresa.
> Elimina el pensamiento de unidad productiva aislada al definir los clientes
internos como los sigu ientes en la línea de producción o los usuarios de los
servicios de cada sección .
> Se apoya en la adm inistración participativa, comprometiendo a todo el
personal en el logro de los objetivos de calidad.
> Estimula el trabajo en grupo, el respeto, el desarrollo y el reconocimiento
de cada persona.
> Pone énfasis en el enfoque preventivo. Busca eliminar las causas de los
problemas más que corregir sus síntomas.
> Involucra a los proveedores en el sistema de calidad de la empresa.
> Estimula el uso de técn icas estadísticas para el análisis de la información y
el control de procesos , como una base confiable para la toma de
decisiones.
> Genera un amb iente de mejoramiento continuo, como un modo de ser de
la organización .
Se deben tomar en cuenta algunas considera ciones para selecc iona r el siste ma
de calidad apropiado , en la Tabla 1 se muestra un ej em plo."
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
Tabla 1 Consideraciones
Consideración Ejemplo
.~~
Normas nacionales aplicables al producto o ramo
Requerimientos legales
industrial (p.e, NOM-120)
Requerimientos Requerimientos para exportación (p.e. 150-9001,
comerciales HACCP)
Requerimientos Uso de metodologías específicas (especialmente de
propios o Corporativos grandes corporativos)
Herramientas
compatibles
GMP, 6-5igma, CEP, HACCP, Kaizen, etc.
Recursos disponibles Recursos humanos, tecnológicos, financieros, etc.
Fuente 1 Díaz M. J., 2001 (6) pago 16.
Además de modelos de sistemas existen herramientas complementarias para
el mejor funcionamiento de estos, se muestran algunos ejemplos en la Tabla 2.
Tabla 2 Modelos de Sistemas V herramientas complementarias.
~1B:: Sistemas Herramientas
150-9000: 2000 (genérica)
Q5-9000 (automotriz)
VDA 6.1 (automotriz, alemana)
150/T5 16949 (automotriz, internacional)
Otras (aeroespacial,telecomunicaciones,
etc.)
Fuente 2 Díaz M. J., 2001 (6) pago S.
5 S Y Kaizen (genéricas,
japonesas)
CEP (genérica)
6-5igma (genérica)
HACCP (alimentos)
GMP (alimentos)
La tabla 3 presenta las aplicaciones y tendencias que son mayormente
utilizadas en los modelos de calidad más comunes .
3. Conceptos de Control y Aseguram iento de Calidad
Tabla 3 Aplicación y tendencias de los modelos más comunes.
Sistemas Aplicación y tendencia
150-9001
Q5-9000
VDA6.1
I50/T5 16949
Es de uso genérico para cualquier ramo, cubre los
requisitos mínimos de calidad actualmente.
Requisito para proveedores de industria automotriz
americana, enfoque de negoc io.
Requisito para proveedores de indust r ia automotriz
alemana, enfoque de negocio .
Especificación genenca para industria automotriz,
reconocida mundialmente. Basada en 150-9001, tiende
a sustituir a Q5-9000 y VDA 6.1.
Otras Específicas para mercados particulares también, tales
(aeroespacial , como telecomunicación, aviación, espacial, educativos,
telecomunicacione equipo médico, etc. Normalmente están basadas en
s, etc.) 150-9001, su uso es más frecuente.
Fuente 3 Díaz M. J., 2001 (6) pago 6.
De las herramientas más comunes ut ilizadas en los sistemas de calidad
tenemos las que se presentan en la Tabla 4.
Tabla 4 Aplicación de las herramientas más comunes
Herramienta Aplicación
55's y Enfocadas a mejorar la organización y orden en
Kaizen cua lqu ier área , su aplicac ión es genérica.
CEP Enfocado al emp leo de técn icas de control estadístico
en proceso, calidad, diseño y mantenimiento.
6-5igma Enfocada a mejorar sustancialmente la capacidad de los
procesos (apego a especificaciones).
HACCP Enfocada a indust ria de alime ntos, ayuda a ident ificar y
mejorar el cont rol de parámetros clave.
GMP Enfocada a industria de alimentos y farmacéutica,
ayuda a mej orar el manejo de materiales y equ ipos.
Fuente 4 Díaz M. J., 2001 (6) pago 6.
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
Las herramientas se interrelacionan con los diferentes modelos de Sistemas en
algunas áreas de aplicación específicas; estas se muestran en la tab la 5.
Tabla 5 Interrelaciones de herramientas con modelos de Sistemas
Herramienta Área de aplicación en todos los modelos
5 S Y Kaízen
CEP y
6-sigma
Requer imientos de Manejo , Almacenamiento, Identi ficación,
Inventario, Limpieza. Proceso, etc . Su aplicación a nivel
administrativo es genérica .
Requerimientos de Capacidad de Proceso, Técnicas Estadísticas,
Inspección, Compras, (proveedores), Calibración, Producto No
Conforme y Producción.
HACCP
GMP
Requerimientos de Planeación de Calidad ,
(proveedores), Control de Proceso, Inspecciones,
I nspección, Calibración, Auditorías, Ent renamiento.
Requerimientos de Planeación de Calidad ,
(proveedores), Manejo y Almacenamiento ,
Entrenamiento, Regist ros, Cont rol de Proceso.
Compras
Estado de
Compras
Audito rias,
Fuente 5 Díaz M. J., 2001 (6) pago 7.
3 .4. GESTIÓN DE LA CALIDAD:
Son todas las act ividades de la función general de gest ión que determinan :
~ La polít ica de la calidad.
~ Los objetivos y las responsab ilidades .
y la ponen en práctica por medio de:
~ La planificación de la calidad .
~ El control de la calidad.
~ El aseguram iento de la calidad.
~ El mej oramiento de la calidad
en el marco del : Sistema de la Calidad.
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de cal idad
La Gestión de la Calidad es: Lograr, mantener y aumentar continuamente la
calidad de sus productos y/o servicios/
3.5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Existen dos tipos de enfoque que influyen en la decis ión de conformar un
sistema de aseguramiento de calidad, estos son:
Interno
~ Inspira confianza a la
dirección.
~ Enfocado a perfeccionar
los logros en lo relat ivo a
la calidad.
Externo
~ Inspira confianza a los clientes
y otras instancias.
~ Enfocado a la demostración de
la capac idad funciona l.
La gestión de la calidad tiene implícito un enfoque de mejoramiento de la calidad y
para ello, la entidad que lo asuma debe (ejemplo en la indust ria de alimentos)":
~ Fomentar y mantener un adecuado estilo de dirección (Se realizan
evaluaciones de desempeño por parte de los subordinados a la alta
gerencia y personal con mismo nivel realiza observaciones para áreas de
mejora).
~ Promover va lores y conductas orientadas a la sat isfacción del cliente
interno y externo, involucrar a los suministradores (Desarrollo de
proveedores internos y externos a la compañía) .
~ Establecer metas claras y medibles que serán acordadas con todos los
involucrados (Establecimiento de objetivos personal alineados a la
compañía).
~ Crear una efectiva comunicación y trabajo en equipos que elim ine las
barreras organizat ivas (Grupos de trabajo interdisciplinarios) .
~ Reconocer los resultados y logros, individuales y colectivos (Premios de
lnnovacíón, ' desempeño etc.) .
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
~ Educación y entrenamiento de todos los miembros de la organización
(Planes de capacitación continua en áreas de oportunidad así como de
interés del personal).
3.6. GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD FAMILIA ISO 9000:
3.6.1. FAMILIA ISO - 9000
Esta ser ie de normas están administradas por la Internacional Standard
Organization, y se conforman de la sigu iente manera :
~ Terminología.
~ Normas principales.
~ Suplementos de Aseguramiento de la Calidad .
~ Guías para la Gestión de la Calidad.
~ Tecnología de la Calidad.
• ISO 9000-1: Guía para la selección y el uso.
• ISO 9000-2: Orientaciones para la aplicación.
• ISO 9000-3: Orientaciones para el software.
• ISO 9000-4: Orientaciones para la seguridad de funcionamiento.
• ISO 9001.2.3 : Modelos de aseguramiento de la calidad. (Control total
de la calidad + Aseguramiento de la calidad)
• ISO 9004-1: Gestión de la calidad y elementos de los sistemas de la
calidad.
• ISO 9004-2. Orientaciones para los servicios.
• ISO 9004-3 : Orientaciones para los materiales procesados.
• ISO 9004-4: Orientaciones para el mejoramiento de la calidad.
• ISO 10005: Orientaciones para los planes de calidad .
• ISO 10006: Orientaciones para la gestión del diseño.
• ISO 10007: Orientaciones para la gestión de la configuración.
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
• ISO 10011-1,2,3: Orientaciones para la auditoria de sistemas de la
calidad .
• ISO 10012-1,2: Requisitos para el aseguramiento de la calidad de los
equipos de medición.
• ISO 10013: Orientaciones para el desarrollo del Manual de la Calidad.
• ISO 10014: Orientaciones para los aspectos financieros de la calidad .
• Otras.
FAMILIA ISO - 9000. DECISIÓN DE USO-,¡:------¡,.
Motivada
dirección
por la Motivada por
interesada
la parte
:» ISO 9004-1
:» ISO 9004-2
:» ISO 9004-3
Gestión de la Calidad
:» ISO 9001
:» ISO 9002
:» ISO 9003
Modelos de Aseguramiento
~ 1"
3.6.2. NORMA ISO 9004 - 1
Esta norma se encuentra estructura de la siguiente manera:
:» Responsabilidad de la dirección.
:» Elementos del sistema de la calidad .
:» Consideraciones financieras de los sistemas de la calidad .
:» La calidad en la comercialización.
:» Calidad en la especificación y el diseño .
:» Calidad en las compras.
:» Calidad de los procesos.
:» Control de los procesos.
~ Verificación del producto.
:» Control de los equipos de medición y ensayo.
> Control de productos no conformes.
3. Conceptos de Control y Aseguramiento de Calidad
~ Acciones correctivas.
~ Actividades posteriores a la producción.
~ Documentos y registros de la calidad.
~ Personal.
~ Seguridad del producto.
~ Utilización de métodos estadísticos.
3.6.3. NORMAS ISO 9001.9002,9003. CARACTERÍSTICAS:
La tabla 6 muestra los títulos, alcances y campos de las normas ISO 9000 -
1994 dentro del Sistema del Modelo para el Aseguramiento de la Calidad.
Tabla 6 Características Normas ISO 9000
, ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
Sistema de Calidad Modelo para el aseguramiento de la calidad en:
diseño, La producción inst