Diseno-de-los-perfiles-de-puesto-del-personal-de-confianza-como-herramienta-para-mejorar-los-procesos-de-contratacion-y-administracion-de-los-recursos-humanos-en-una-empresa-paraestatal

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~facultad 
da P>icolo91a 
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE PSICOLOGIA 
DISEÑO DE LOS PERFILES DE PUESTO DEL PERSONAL DE 
CONFIANZA COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR LOS 
PROCESOS DE CONTRATACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS 
RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA PARAESTATAL 
México, D.F. 
REPORTE LABORAL 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
P R E S E N T A: 
KARINA LEÓN CEBALLOS 
DIRECTOR DEL REPORTE LABORAL: 
LIC. GABRIEL JARILLO ENRÍQUEZ 
REVISORA: 
LIC. ISAURA ELENA LÓPEZ SEGURA 
Noviembre 2008 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
Quiero reconocer a las instituciones y personas que contribuyeron de muchas 
maneras para que yo terminara este reporte laboral. 
A LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO, Facultad de 
Psicología Ciudad Universitaria "CU", institución que me dio una formación 
multidisciplinaria, la cual me llena de orgullo. 
Al Lic. Gabriel Jarillo Enríquez, mi director de reporte laboral por su colaboración 
en la realización de este documento, por ayudarme a plasmar mis ideas, por su buena 
actitud y entusiasmo. 
A la Lic. lsaura Elena López Segura, mi revisora de reporte laboral por su valiosa 
colaboración en la revisión de este documento y su muy amable atención que siempre me 
brindo. 
A mis Sinodales, la Mtra. Ma. del Socorro Escandón Gallegos, la Lic. Alejandra 
García Saisó, y el Lic. Juan Varela Juárez, por sus valiosas sugerencias que le hicieron a 
mi reporte laboral, por la disposición que siempre tuvieron para apoyarme en este proceso 
tan importante para mí. 
A Aurora Vargas Romero y a Juan Manuel Gálvez Noguez, del programa de 
Titulación División de Educación Continúa de psicología, por su paciencia, comprensión y 
muy amable atención que en todo momento me brindaron. 
PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN, SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS 
HUMANOS, Gerencia de Competitividad e Innovación, Coordinación de Operación Centro 
Operativo de Recursos Humanos. 
Subgerencia de Organización y Mejores Prácticas. 
Institución que me dio la grandiosa oportunidad de incorporarme a su equipo de trabajo, 
bajo el régimen contractual de servicios externos a través del IMP (Instituto Mexicano del 
Petróleo), como analista júnior en proyectos de organización y definición de perfiles de 
puestos, lugar donde he aprendido mucho como profesionista en el área industrial y he 
tenido la oportunidad de conocer gente muy competente a nivel profesional y personal, 
con muchos valores como: respeto, solidaridad, compañerismo, buena actitud, nobleza, 
respeto, honradez, integridad, seguridad, empuje, trabajo en equipo y con ese ejemplo he 
aprendido que importante es sacar lo mejor de uno como persona y apoyamos hasta 
donde más se pueda, el lema de PEMEX es: "NO HAY MEJOR HOMBRE QUE TODOS 
JUNTOS"; en esta Subgerencia yo al menos nunca he escuchado: "no se puede" o "ahí te 
va el trabajo más o menos", aquí cada quién es bueno en lo que hace, desde el 
mensajero hasta el gerente y sí, el trabajo es duro pero la recompensa a nivel personal lo 
vale. Gracias por haber confiado en mí , por haberme apoyado y tratado con mucho 
respeto. Las enseñanzas que tengo de esta Institución son muchas y satisfacciones más 
todavía, Muchas Gracias ...... . 
DEDICATORIAS 
A Eva Ceballos Lucio, mi mamá quién es la persona más importante para mí, a quién le 
debo lo que soy por la fortaleza, dedicación y esmero para sacamos adelante, a mis 
hermanos y a mí, pero sobre todo le doy gracias por enseñarme con su ejemplo la actitud 
positiva que debo tener ante la vida. 
A Miguel Rivas Cazares, Mi papá de crianza, por apoyarme siempre en mis estudios. 
A Alejandro León Torres, Mi papá por su cariño, comprensión y apoyo. 
A Silvestre Ceballos Miranda, Mi abuelo, por impulsarme en mis estudios y siempre 
estar cuando lo necesité. 
A María Lucio Islas, Mi abuela, por su amor y apoyo incondicional 
A mis Hermanos, Miriam, Alejandra e lván por su amor, comprensión, apoyo y tolerancia. 
A mis Primos, Yael, Amanda, Diego, Alfredo, Irene, Lucia, Diana y Emmanuel. 
A mi sobrina Ximena, quién es mi alegría y mi más grande orgullo. 
A Celia Ceballos Lucio, mi tía, quién me impulso en mis estudios y siempre estuvo cerca 
demí. 
A Sandra Tapia Tinoco, mi tía, por su cariño, ejemplo y siempre estar al pendiente de mí. 
A Adolfo Ceballos Lucio, A Jesús Ceballos Lucio, Alfredo Ceballos Lucio, A Julio 
León Torres, mis tíos, por su cariño y ejemplo. 
A Mariana Herrera Brito y Rosa Delia Mercado Rojas, mis amigas que siempre han 
confiado en mí. Gracias por su cariño. 
Quiero hacer un agradecimiento muy especial al lng. Juan Marcos Pérez Ruíz, por 
haberme brindado su apoyo y haber confiado en mí, para lograr metas tanto profesionales 
como personales, mostrándose siempre con mucha sencillez y calidad humana. La 
enseñanza que me deja es que el ser noble con la gente que nos rodea tiene un fuerte 
impacto positivo en su vida, tal vez más del que podemos imaginar . . 
Así como también, quiero agradecer de modo muy especial al lng. José Luis Juárez 
Ordaz, responsable de este proyecto en PEMEX Exploración y Producción, siendo mi jefe 
directo, quiero agradecerte su paciencia, enseñanza, disciplina, el modo en el que se 
debe trabajar, respeto, apoyo incondicional y calidad humana, es muy importante para mí 
hacerte saber que sin su ayuda no hubiera sido posible mi superación y es algo que le voy 
agradecer el resto de mi vida. 
Especialmente quiero agradecer A Lucio Hemández Molina, compañero de trabajo y 
amigo, por sus sabios consejos en los momentos más acertados, es importante para mí 
que sepa que sus palabras han tenido un cambio positivo en mi vida. 
Y mi último agradecimiento pero no por eso el menos especial, es para Nancy Zamora 
Cuatzil, Christian Hernández Campos y Martín Córdova Oropeza, compañeros de 
trabajo y amigos, por su paciencia, comprensión y su valiosa contribución en la realización 
de este documento, quiero que sepan que sin ustedes principalmente, esto no hubiera 
sido posible, por que me ayudaron a poner en claro mis ideas y plasmarlas en este 
documento y honor a quien honor merece, muchísimas gracias, este documento es 
también suyo. 
Pero sobre todo quiero dar gracias a DIOS, por todas las bendiciones que me ha dado, no 
podría estar más agradecida con la vida por todo lo que tengo ........ ...... GRACIAS 
ÍNDICE 
RESUMEN 1 
INTRODUCCIÓN 2 
1. MARCO CONTEXTUAL 1 O 
1.1 .ANTECEDENTES HISTORICOS DE PEMEX EXPLORACIÓN 
Y PRODUCCIÓN 1 O 
1.2. MISIÓN Y VISIÓN DE PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN (PEP) 13 
1.2.1. Funciones principales 13 
1.2.2. Filosofía y valores fundamentales de PEP 14 
1.2.3. Políticas generales 15 
1.2.4. Estructura Orgánica de la Dirección General PEMEX Exploración y 
Producción. 
1.2.5. Cadena de valor de PEMEX Exploración y Producción. 
1.3. MISIÓN Y VISIÓN DE LA SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN. 
1.3.1. Funciones de la Subdirección de Recursos Humanos Competitividad e 
Innovación. 
1.3.2. Estructura Orgánica de la Subdirección de Recursos Humanos 
Competitividad e Innovación. 
1.3.3. Cadena de valor de la línea de negocio de Recursos Humanos 
17 
18 
19 
19 
20 
Competitividad e Innovación. 21 
1.3.4. Procesos insumos y productos etapa: incorporación de personal 22 
1.4. FUNCIONESDE LA GERENCIA DE COMPETITVIDAD E INNOVACIÓN 23 
1.4.1. Estructura Orgánica de la Gerencia de Competitividad e Innovación 24 
1.5. FUNCIONES DE LA SUBGERENCIA DE ORGANIZACION Y MEJORES 
PRÁCTICAS 25 
1.5.1. Mandos medios e inferiores de la Subgerencia de Organización y Mejores 
Prácticas. 27 
1.6. PLAZAS EN PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN 
1.6.1. Resumen de plazas de confianza por nivel tabular 
28 
28 
2. MARCO TEÓRICO 29 
2.1. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 29 
2.1.1. Departamento de recursos humanos 29 
2.1 .1.1. Objetivos fundamentales de la administración de recursos 
humanos 30 
2.1.1.1.1. Funciones del departamento de recursos humanos 32 
2.1.1 .2. Principales técnicas que específicamente corresponden al 
departamento de personal. 33 
2.1.1.3. Competencias actuales en recursos humanos 35 
2.1 .1.4. Áreas de recursos humanos 
2.1.2. Reclutamiento y Selección 
2.1.2.1. Reclutamiento 
2.1.2.1 .1. Fuentes de reclutamiento 
2.1.2.2. Selección de personal 
2.1.2.2.1. Selección tradicional 
2.1.2.2.2. Herramientas para la selección tradicional 
2.1.2.2.2.1. Perfiles 
2.1 .2.2.3. Presolicitud y solicitud 
2.1 .2.2.4. Tipos de entrevista 
2.1.2.2.4.1. Etapas de la entrevista 
41 
42 
43 
44 
44 
45 
46 
48 
49 
50 
54 
2.1.2.3. Evaluaciones en selección tradicional 59 
2.1 .2.3.1. Prueb~s de evaluación 59 
2.1.2.3.2. Diseño y selección de pruebas 68 
2.1 .2.4. Importancia y utilidad del análisis y elaboración del perfil de puesto, 
así como implicaciones psicológicas. 69 
2.1.2.4.1 . Definición y análisis de la información sobre puestos. 69 
2.1.2.4.2. Obtención de información para el análisis de puestos 70 
2.1.2.4.3. Diseño de puestos 73 
2.1.2.4.4. Aplicaciones de la información sobre análisis y descripción de 
puestos. 77 
2.1 .2.5. Técnicas y/o métodos específicos para el análisis de puestos 79 
3. PROCEDIMIENTO 
3.1. DESARROLLO DEL PROYECTO EN PEMEX EXPLORACIÓN Y 
PRODUCCIÓN 
3.1.1. Justificación 
3.1.2. Establecimiento de objetivos 
3.1.3. Alcance 
3.1.4. Población 
3.1.5. Instrumentos 
3.1.6. Método y técnicas enfocadas 
3.1.6.1. Etapa 1.- Recopilación de información preliminar 
3.1.6.2. Etapa 11.- Entrevista con experto 
3.1.6.3. Etapa 111.- Trabajo de gabinete 
3.1.6.4. Etapa IV.- Evaluación a los trabajadores 
3.1.7. Elaboración de manuales de perfiles de puestos SIPAP y 
FASTTRACK. 
4. RESULTADOS 
5. CONCLUSIONES 
5.1. Beneficios y alcances 
5.2. Limitaciones y sugerencias 
REFERENCIAS 
GLOSARIO DE TERMINOS 
ANEXOS 
1. Órgano descentralizado. 
2. Código de Conducta de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios 
3. Entrevista psicológica 
89 
89 
91 
92 
93 
94 
96 
97 
98 
112 
116 
122 
130 
131 
136 
136 
140 
142 
146 
157 
4. Cuestionario para el levantamiento de información de PEMEX Exploración y 
Producción. 
5. Sistema de Aplicaciones y Productos (SAP) 
6. Sistema Institucional de Perfiles y Análisis de Puestos (SIPAP) 
7. Guía de operación para la herramienta de administración del levantamiento de 
información de puestos FAST TRACK y ejemplo de la evaluación psicológica del 
perfil de puesto tipo, sin mando y con mando (MAP), información cargada en FAST 
TRACK. 
8. Interlocutores (audiencias) 
9. Descripción de puestos tipo de PEMEX Exploración y Producción 
RESUMEN 
Se presenta un reporte sobre la intervención desarrollada en Petróleos Mexicanos 
para diseñar y obtener los perfiles de puesto de personal de confianza en PEMEX 
Exploración y Producción (PEP), que es uno de los grandes Organismos Subsidiarios que 
conforman esta entidad Paraestatal del Gobierno Federal. 
Como principal necesidad de PEMEX Exploración y Producción, en materia de 
recursos humanos, se planteó el contar con un inventario de puestos que permitiera mejorar 
sustancialmente los procesos de reclutamiento, selección y contratación del personal de 
candidatos basados en sus conocimientos, habilidades y actitudes, de los mandos medios e 
inferiores, lo cual nos permite obtener información confiable para la administración y 
desarrollo del personal en estos niveles. 
Los puestos de confianza se desagregaron en puestos tipo, los cuales a su vez están 
integrados por puestos funcionales o específicos, correspondientes a supervisores, 
especialistas, técnicos, administrativos y operativos. 
El modelo utilizado esta constituido por cuatro etapas, esta información fue 
proporcionada en el año 2005, por PEMEX Refinación (PXR), que es otra de los grandes 
Organismos que conforman la Paraestatal. Lo cual nos permitió contar con la información de 
perfiles de puestos funcionales y evaluaciones de personal de confianza de Refinación. 
Tomando como base el análisis efectuado en (PXR), se realizó una evaluación de los 
puestos en PEP y se diseño un programa a detalle de 1 O fases para el diseño de los puestos 
tipo de confianza. Siendo este el objetivo perseguido por la Gerencia de Competitividad e 
Innovación (GCI), entidad responsable de este proceso en PEMEX Exploración y Producción, 
obteniendo como producto final, 379 perfiles de puestos de los cuales 268 puestos tipo son 
de mandos medios e inferiores y 111 puestos tipo son de mandos gerenciales. 
1 
INTRODUCCIÓN 
Antecedentes 
Petróleos Mexicanos (PEMEX), como es sabido se encuentra actualmente inmersa en 
una etapa de transformación para obtener estándares competitivos a nivel mundial. Para tal 
efecto se llevó a cabo una serie de acciones encaminadas a modificar procesos, tecnología y 
la gestión de recursos humanos. Esto con la intención de que en el plano internacional 
PEMEX sea una empresa operada por personal altamente calificado, con criterios de 
rentabilidad y competitividad, generando un cambio empresarial y cultural que entre otros 
aspectos desarrolle la capacidad de atraer y retener ejecutivos de alto nivel, como requisito 
indispensable para convertir a la organización en la mejor empresa petrolera del mundo. 
PEMEX (2005c). 
Por lo anterior, es necesario lograr un ambiente de trabajo dinámico y para ello es 
importante contar con información acerca de las funciones, deberes y responsabilidades del 
puesto que se va a ocupar, ya que cuando se requiere consultar la descripción de un puesto 
descubrimos que la información no esta actualizada. En Petróleos Mexicanos se han 
realizado infinidad de esfuerzos a fin de contar con las descripciones de los puestos o 
perfiles de puestos tipo, ordenar la selección, la contratación y el desarrollo de personal. 
PEMEX (2005c). 
La importancia de este proyecto, radica esencialmente en desarrollar descripciones de 
puestos o perfiles de puestos tipo que garanticen el reclutamiento del mejor recurso humano 
para desempeñar eficientemente las actividades operativas y administrativas de la empresa 
más importante de México, la más grande en América Latina y orgullo de todos los 
mexicanos. En Petróleos Mexicanos estamos conscientes de que el resultado de esta 
industria significa el bienestar de muchas familias mexicanas que ven reflejado en sus 
hogares y en su empleo el trabajo diario de cada petrolera y petrolero. PEMEX.com (2008). 
Es importante citar que PEMEX Exploración y Producción (PEP), es el único 
Organismo en la empresa que cuenta con la administración de recursos humanos a nivel de 
subdirección, debido a la complejidad operativa que representa su propia naturaleza 
funcional. Los restantes Organismos o Subsidiarias son: PEMEX Refinación (PXR), PEMEX 
2 
Gas y Petroquímica Básica (PGPB) y PEMEX Petroquímica (PPQ), los cuales cuentan con la 
administración de recursos humanos a un nivel inferior (de gerencia). 
En PEMEX en el 2005, estos esfuerzos se encontraban aislados y no se habían 
concentrado, por lo que se propuso utilizar una metodología que simplificará el levantamiento 
de información de los perfiles de puesto, homologando criterios que dieran respuesta de una 
manera rápida y confiable a las necesidadesde Petróleos Mexicanos en materia de 
desarrollo de personal. 
En 1956 se implementó el primer método de valuación de puestos en PEMEX, basado 
en el método de puntos. En 1970 se desarrollo este mismo método para el personal de 
confianza. 
En 1991 se desarrollo el manual de: "La valuación de puestos", que contempla las 
metodologíaf de: "análisis de puestos para profesionales y ejecutivos" y "análisis de puestos 
de apoyo-operativos". 
En 1999 se emitió la norma "Elaboración y registro de manuales de organización", en 
la cual se dio formalidad a los formatos de: "análisis de puestos para profesionales y 
ejecutivos" y "análisis de puestos sindicalizados". PEMEX (2003), Leal (2007). 
Por lo anterior se volvió de imperiosa necesidad, el diseño de los perfiles de puestos 
régimen confianza en PEMEX Exploración y Producción, que se basaron en aspectos 
psicológicos, de habilidades y de conocimientos para tener parámetros de medición del 
desempeño, actualizados y apegados a las estrategias de organización y con ello lograr que 
todo el personal de la empresa incremente en forma medible el desempeño y a su vez los 
resultados del negocio. PEMEX (2005c). 
Al inicio del proyecto existía un formato institucional que no reunía la información 
suficiente de acuerdo a lo estipulado en la Guía técnica de análisis de puestos de la Gerencia 
Corporativa de Recursos Humanos. Por lo que la herramienta que se diseñó para el 
levantamiento de estos perfiles de puestos, si cumplía con las necesidades de información 
de la citada guía, así como de los elementos del Sistema Institucional de Administración de la 
Seguridad y Protección Ambiental (SIASPA). PEMEX (2005c). 
3 
El planteamiento del problema en este enfoque en la práctica, radicó en evitar la 
multiplicidad en los resultados de la definición de los perfiles de puestos tipo en Petróleos 
Mexicanos y Organismos Subsidiarios, es decir, que el mismo puesto, se encontrara en 
diferentes Organismos y pudiese tener diferentes descripciones o características. PEMEX 
(2005c). 
Problemática 
Este enfoque consistió en documentar los requerimientos de información del (SIASPA) 
para los elementos: 2 "Organización", 3 "Capacitación" y 4 "Salud Ocupacional, respecto a 
los perfiles de puestos de confianza para contar con un inventario de puestos que permitiera 
mejorar sustancialmente los procesos de reclutamiento, selección y contratación de los 
mandos medios e inferiores. PEMEX Exploración y Producción (2005b) 
Para resolver la problemática, se aplicó un cuestionario para el levantamiento de 
información, a expertos en el puesto ocupante, para obtener información acerca de las 
funciones que desempeñan. Se aplicaron 319 cuestionarios para este estudio, con lo cual se 
obtuvo la relación de los puestos, para personal de mandos medios e inferiores que prestan 
sus servicios en PEMEX Exploración y Producción. Esta estrategia puede ser útil para otras 
instituciones que podrían estar enfrentando la misma problemática. 
El problema al que me enfrenté durante mi práctica profesional en está institución fue 
que al hacer la entrevista a los expertos necesitaba tener conocimiento de la organización y 
del desarrollo de las funciones en las Regiones y fue de mucha utilidad contar con un asesor 
(psicólogo organizacional que laboraba en PEMEX Exploración y Producción), quién contaba 
con estos conocimientos, el cual me apoyó en el transcurso del levantamiento de información 
y en el vaciado de los datos al sistema, de modo adecuado, para que esta herramienta 
pudiera administrar la información y obtener los resultados esperados, de este modo me fue 
posible resolverlo. 
En cuanto al personal de mandos gerenciales (macro estructura), gerente y 
subdirector se les evalúo con un procedimiento distinto al de los mandos medios e inferiores 
y este procedimiento no contempla la evaluación psicológica del puesto, es por ello que no 
ahondaremos mucho al respecto. 
4 
Del 10 de Enero del 2005 al 20 de Julio 2007. Se definió el término de puestos y se 
precisaron los objetivos del estudio para los mandos medios e inferiores, posteriormente se 
identificaron y delimitaron tanto la cobertura del estudio, como los indicadores directos e 
indirectos susceptibles de análisis y su interrelación. Para ello, se recabó información 
histórica de PEMEX Refinación (PXR). 
En resumen, lo que se presenta a lo largo de este estudio, es la creación de puestos 
tipo en Petróleos Mexicanos, y las acciones que se tomaron para lograrlo fueron las 
siguientes: reestructurar cada una de las 17 líneas de negocio de Petróleos Mexicanos y 
Organismos Subsidiarios y por línea de negocio se entiende el conjunto de dependencias, 
instalaciones y actividades que constituyen una rama productiva. Para ello fue necesario 
contar con información actualizada y con datos confiables, ya que cada puesto requiere de 
diferentes niveles de conocimientos, cualidades y habilidades, misma información que fue 
proporcionada por los especialistas de cada departamento, asegurando con ello la 
confiabilidad de dicha información. PEMEX (2005c) 
Las 17 líneas de negocio de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios 
son: 
1. Planeación y evaluación, 2. Exploración, 3. Explotación, 4. Distribución y 
comercialización, 5. Perforación, 6. Ingeniería y desarrollo de obras estratégicas, 7. 
Mantenimiento, 8. Logística, 9. Seguridad industrial y protección ambiental, 10.Nuevos 
modelos de ejecución, 11. Recursos materiales y suministros, 12. Recursos financieros, 13. 
Bienes y servicios, 14. Control de gestión, 15. Recursos humanos, 16. Tecnología de 
información y 17. Atención a la comunidad (para mandos gerenciales, medios e inferiores). 
Se adicionan los siguientes grupos de puestos que no se encuentran contemplados 
dentro de las 17 líneas de negocio de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios como 
son: 
1. Comunes (para mandos medios e inferiores), 2. Región Norte, 3. Región Sur, 4. 
Región Marina Noreste y 5. Región Marina Suroeste (para mandos gerenciales). PEMEX 
(2005c) 
Estos puestos fueron valuados como parte de las integraciones de los módulos que 
conforman las oficinas de la Dirección General, Subdirecciones Regionales y las Cabeceras 
5 
de las Subdirecciones que integran varias lineas de negocio, por ejemplo la Subdirección de 
administración y finanzas que se compone de las líneas de negocio de Recursos materiales y 
suministros, recursos financieros y bienes y servicios. 
La descripción actualizada de los puestos es importante para las relaciones laborales, 
cuando se habla de un ascenso o transferencia, la descripción del puesto proporciona una 
norma para la comparación del talento, y así poder presentar a los mejores candidatos. 
PEMEX (2005c) 
Este diagnóstico reflejó que PEMEX Exploración y Producción cuenta con una fuerte 
administración del recurso humano, sin embargo se requiere implementar diversas acciones 
para asegurar que dicho recurso sea aprovechado al máximo. Así mismo, se requiere 
proporcionar a las dependencias de la institución una herramienta administrativa que oriente 
la definición del perfil de puesto y normalicé los criterios y terminología en materia de 
descripción de puestos. 
Además, deben generarse estrategias para integrar en un documento el conocimiento 
disponible en la materia, con el objeto de que en Petróleos Mexicanos se lleve a cabo un 
programa a detalle eficaz y eficiente, el cual nos permita la obtención de los perfiles de 
puestos de confianza con base al modelo proporcionado por PEMEX Refinación. PEMEX 
Exploración y Producción (2005d), Leal (2007). 
En materia de contratación, en la actualidad, los datos nos reflejan resultados. 
positivos, sin embargo estos deben reforzarse por medio de una detección más precisa sobre 
las habilidades que se requieren para el desempeño de funciones-tipo en Petróleos 
Mexicanos y Organismos Subsidiarios, para lo cual el niveltabular que se analizó es 
fundamental para la redacción de la función. 
Escenario normativo y tecnológico 
Dentro de los escenarios que se visualizan en PEMEX Exploración y Producción, 
podemos definirlos como normativos y tecnológicos, de los primeros se cuentan con el 
Reglamento de labores de trabajadores de confianza, documento que rige los derechos y 
obligaciones de los trabajadores de confianza de PEMEX Exploración y Producción (PEP) y 
Organismos Subsidiarios, Manuales de Organización de PEMEX Exploración y Producción 
de donde se tomaron como referencia las funciones macro de los puestos valuados, y la 
6 
Guía técnica de análisis de puestos que nos proporcionó los lineamientos de la empresa para 
la construcción y diseño de los puestos tipo. En lo que respecta a la parte tecnológica 
podemos citar al Sistema Institucional de Perfiles y Análisis de Puestos (SIPAP), el cual basa 
su funcionalidad en el manejo de dos clases de puestos: puestos tipo y puestos específicos, 
que mas adelante explicaremos en que radica la diferencia de estos puestos. El programa 
SIPAP nos proporciona una clave del puesto, la cual nos ayuda a identificarlo, además 
asigna al sistema una descripción breve del puesto y es un apoyo para la persona 
especialista que valúa el desarrollo del puesto indicado. Esta clave llamada SIPAP es 
utilizada por un programa llamado FAST TRACK y este último es una herramienta que facilita 
la administración del levantamiento de información de puestos y un Sistema de Aplicaciones 
y Productos (SAP R/3), (es un sistema integral para la administración de la empresa cuyo 
nombre genérico del paquete de aplicaciones es R3, el cual fue construido por la empresa 
SAPAG) 1• 
Y como herramienta de recolección de datos se emplearon dos cuestionarios 
diseñados para obtener la información requerida para la descripción de puestos, el primer 
cuestionario es una entrevista psicológica y el segundo cuestionario es para el levantamiento 
de información referente al puesto. Esta terminología se utilizará a lo largo de todo el reporte. 
PEMEX (2005a) 
El objetivo general de este reporte laboral es dar a conocer el programa detallado que 
se llevó acabo en PEMEX Exploración y Producción para la obtención de los perfiles de 
puestos de confianza y con ello lograr que todo el personal de la empresa incremente en 
forma medible el desempeño y a su vez los resultados del negocio. PEMEX (2005c) 
Para llevar a cabo estos fines se desarrolló un programa con base al modelo 
proporcionado por PEMEX Refinación el cual consta de IV etapas, este programa a detalle 
que propusó PEMEX Exploración y Producción esta dividido en diez fases: 
1 PEMEX (2005 e) 
7 
ETAPA 1: Recopilar la información requerida para diseñar las entrevistas y 
evaluaciones correspondientes. ( 1. Definición de puestos, 2. Revisión catálogo de puestos y 
funciones en el Sistema Institucional de Perfiles y Análisis de Puestos (SIPAP), 3. Diseño de 
puestos tipo, 4. Revisión y carga de información en SIPAP, 5. Validación de información en 
SIPAP). 
ETAPA 11: Obtener los perfiles de los puestos mediante la aplicación de entrevista al 
personal experto ocupante del puesto. (6. Validación de .información de puestos y entrevista 
con expert9s). 
ETAPA 111: Trabajo de gabinete: analizar, depurar, consolidar y validar la información 
obtenida sobre la descripción del puesto, conocimientos y factores psicológicos. (7. Carga de 
ajustes y alineación de SIPAP, 8. Carga de ajustes en FAST TRACK, 9. Revisión de 
avances. 
ETAPA IV: Evaluación a los trabajadores: obtener los perfiles de las personas 
mediante las evaluaciones de conocimientos (10. Validación de Información y carga de 
conocimientos en FAST TRACK). En la evaluación psicométrica y de habilidades 
gerenciales, se aplicará al ocupante del puesto que cuente con personal bajo su mando de 
forma directa. 
Alcance y utilidad del perfil de puesto para la productividad laboral es obtener los 
perfiles de puesto tipo para el personal de confianza de PEMEX Exploración y Producción, 
así como del Corporativo y Organismos Subsidiarios. 
La importancia de la intervención efectiva de recursos humanos, nos proporciona el 
contar con una adecuada y confiable evaluación del perfil de puesto, la cual radica en: 
conocimientos, cualidades y habilidades, además debe incluir los elementos necesarios de 
seguridad física en el trabajo, que en PEP están descritos en el SIASPA. PEMEX (2005c) 
Los perfiles de puestos tipo, también contribuyen para conocer las habilidades 
requeridas del nuevo empleado, en el proceso de inducción al personal de nuevo ingreso, 
establecen los planes de carrera para el personal dentro de la organización, determinan la 
capacitación requerida, ámbitos de competencia y responsabilidad, delimitando con otros 
puestos. PEMEX (2005c) 
8 
El contar con los deberes y responsabilidades de un puesto, nos permite conocer el 
valor relativo del mismo, en materia de compensaciones (otorgar un valor económico a cada 
uno de estos componentes) 2, mientras más significativos sean sus deberes y 
responsabilidades más vale un puesto. Aquellos que más exigen conocimientos, habilidades 
y cualidades deben valer más que el resto. PEMEX (2005c) 
La utilidad del perfil del puesto para la productividad laboral es conocer aspectos de 
condiciones de trabajo y aspectos de salud, incluidos en la herramienta de análisis de 
puestos, lo cual nos ayuda además a identificar lo relativo a la seguridad de los trabajadores, 
así como cuales puestos son de mayor riesgo para los mismos. El conocer esta información, 
hará posible conocer los peligros asociados con el desempeño del mismo, y por lo tanto, se 
podrá dar información a los trabajadores de las medidas de protección y actuación para 
realizar los trabajos de forma más segura. PEMEX (2005c) 
2 Leal (2007) 
9 
1. MARCO CONTEXTUAL 
PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN, SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN 
1.1. ANTECEDENTES HISTORICOS DE PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN 
Petróleos Mexicanos es la mayor empresa de México y de América Latina, y el mayor 
contribuyente fiscal del país. Es de las pocas empresas Petroleras del mundo que desarrolla 
toda la cadena productiva de la industria, desde la exploración, hasta la distribución y 
comercialización de productos finales. Su tecnología de vanguardia le ha permitido aumentar 
sus reservas y reconfigurar su plataforma de exportación, vendiendo al exterior crudo de 
mayor calidad y valor, además de ser autosuficiente en gas natural. Abastece materias 
primas, productos y servicios de altísima calidad a precios competitivos. Cuenta con una 
industria petroquímica moderna y en crecimiento. 
En el año de 1991 se expide una nueva Ley Orgánica de Petróleos Mexicanos y 
Organismos Subsidiarios donde se establecen los lineamientos básicos para definir las 
atribuciones de Petróleos Mexicanos en su carácter de órgano descentralizado (Ver anexo 1) 
de la administración pública federal, responsable de la conducción de la Industria Petrolera 
Nacional. PEMEX opera por conducto de un Corporativo y cuatro Organismos Subsidiarios: 
PETRÓLEOS MEXICANOS: es el responsable de la conducción central y de la 
dirección estratégica de la Industria Petrolera Estatal, y de asegurar su integridad y unidad de 
acción. 
PEMEX Exploración y Producción (PEP): tiene a su cargo la exploración y 
explotación del petróleo y el gas natural. 
PEMEX Refinación (PXR): produce, distribuye y comercializa combustibles y demás 
productos petrolíferos. 
PEMEX Gas y Petroquímica Básica (PGPB): procesa el gas natural y los líquidos del 
gas natural, distribuye y comercializa gas natural y gas LP y produce y comercializa 
productos petroquímicos básicos. 
PEMEX Petroquímica (PPQ): a través de sus siete empresas filiales (Petroquímica 
Camargo, Petroquímica Cangrejera, Petroquímica Cosoleacaque, Petroquímica Escolín, 
10Petroquímica Morelos, Petroquímica Pajaritos y Petroquímica Tula) elabora, distribuye y 
comercializa una amplia gama de productos petroquímicos secundarios. 
P.M.I. : comercio internacional realiza las actividades de comercio exterior de Petróleos 
Mexicanos. Estructura Orgánica-PEMEX.com (2008), Organismos Subsidiarios-PEMEX.com 
(2008), Antecedentes históricos-PEMEX.com (2008). 
A continuación se presenta el organigrama de PEMEX, en donde podemos observar 
claramente, en donde se encuentra PEMEX Exploración y Producción (Organismo en donde 
se desarrolló la práctica profesional). 
11 
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE PEMEX. 
Dire<?ción ~orativa de 
Opera~iones 
,,. Dirección General 
órgano Interno cie'control 
.Dirección' Corporativa de 
Administración 
Dirección Corporativa de 
Finanzas 
Dirección Corporativa de 
Ingeniarla y Desarrollo de 
Proyectos 
~~~~~~~~~~~~~~~~~-.-~~~~~~~~-'-~~~~~-..~~~~~~~~~~~~~~~~~~---------------
D,ire?ci~n q~neral 
PEMEXGasy 
Petroqulmica· Básica 
Dirección General 
PEMEX Petroqulmica 
~-----------------------------¡-------------------
' 1 
1 1 . 
Dirección General PMI 
Comercio Internacional 
Gráfica No. 1 Estructura Orgánica de PEMEX. 
Estructura Orgánica-PEMEX.com (2008) 
12 
Dirección General 
Instituto Mexicano del 
Petróleo 
MISIÓN Y VISIÓN DE PETRÓLEOS MEXICANOS 
MISIÓN 
Petróleos Mexicanos es una empresa integrada, cuya finalidad es maximizar la renta 
petrolera, contribuir al desarrollo nacional y satisfacer con calidad las necesidades de sus 
clientes, en armonía con la comunidad y el medio ambiente. 
VISIÓN 
Convertirse en la mejor empresa petrolera, operada por personal altamente calificado, 
con criterios de rentabilidad y competitividad con productos y servicios energéticos y 
petroquímicos de calidad, con tecnología de vanguardia, seguridad en sus instalaciones y 
absoluto respeto a su entorno. Petróleos Mexicanos PEMEX (2005a) 
1.2. MISIÓN Y VISIÓN DE PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN 
MISIÓN 
"Maximizar el valor económico a largo plazo de las reservas de crudo y gas natural del 
país, garantizando la seguridad de nuestras instalaciones y de nuestro personal, en armonía 
con la comunidad y el medio ambiente". 
VISIÓN 
"Ser reconocida como la mejor inversión de los mexicanos, como una empresa líder 
de Exploración y Producción en el ámbito Internacional, comprometida con el desarrollo 
integral de su personal y con los más altos estándares de eficiencia, ética profesional, 
protección al medio ambiente y seguridad". PEMEX (2005a), PEMEX Exploración y 
Producción (2008a) 
1.2.1. FUNCIONES PRINCIPALES 
Las funciones principales en PEP son la exploración y explotación del petróleo y el gas 
natural, su transporte, almacenamiento en terminales y su comercialización de primera mano. 
Éstas se realizan cotidianamente en cuatro Regiones geográficas que abarcan la totalidad 
del territorio Mexicano: Norte, Sur, Marina Noreste y Marina Suroeste. 
13 
PEP a nivel mundial ocupa el tercer lugar en términos de producción de crudo, el 
primero en producción de hidrocarburos costa fuera, el noveno en reservas de crudo y el 
doceavo en ingresos. PEMEX Exploración y Producción.com (2008b) 
1.2.2. FILOSOFIA Y VALORES FUNDAMENTALES DE PEP 
FILOSOFIA 
Creemos que las actividades para la explotación de los hidrocarburos son una labor de 
equipo y que en la ejecución cotidiana se deben optimizar y utilizar racionalmente los 
recursos asignados, dentro de un clima de respeto, orgullo, pertenencia, ética, honradez, 
rectitud e integridad, sustentando económicamente todas las acciones y decisiones 
emprendidas, cuidando el entorno ecológico y social, sosteniendo un estrecho vínculo entre 
tecnología y modernización. 
VALORES 
En PEP reconocemos la dignidad que cada quien tiene por el hecho de ser persona y 
nos comprometemos a reconocer ese valor en nuestros compañeros, clientes y proveedores, 
así como en las comunidades en donde trabajamos y a la sociedad a la que servimos. 
PEMEX (2005a) 
COMPETITIVIDAD 
Nuestro compromiso con la competitividad, supone tener objetivos claros y dar lo 
mejor de nosotros mismos al realizar nuestras tareas con empeño y dedicación, ser 
productivos, rentables y exitosos, así como estar capacitados y dispuestos a atender con 
rapidez y calidad las demandas de nuestros clientes. 
INTEGRIDAD 
Nuestro compromiso es trabajar éticamente, luchar por el desarrollo humano actuando 
con honestidad, de buena fe, empeñando nuestra palabra y cumpliendo nuestros 
compromisos a plenitud. 
14 
INNOVACIÓN 
En PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN (PEP) queremos trabajar con 
creatividad en el desarrollo de nuevos productos, tecnologías, servicios y procesos para 
generar crecimiento en lo personal, organizacional y social. Aceptamos el reto de imaginar 
nuevas formas de hacer las cosas, el de ser flexibles y adaptarnos a los cambios que 
demanda el entorno, el de no conformarnos con lo establecido. 
SUSTENTABILIDAD 
Ser sustentable significa estar comprometido con el largo plazo, con el medio 
ambiente y con el cuidado de los recursos en beneficio de las generaciones venideras. Para 
ser una organización sustentable es necesario que todas nuestras decisiones y actividades 
consideren el impacto a largo plazo. En PEP hemos apostado por el futuro y queremos 
comprometernos con él. 
COMPROMISO SOCIAL 
En PEP estamos comprometidos a devolver en bienes, servicios y productos la 
riqueza que la sociedad mexicana nos ha confiado. Sabemos que nuestras acciones deben 
redundar en servicio, lealtad y cuidado para nuestra sociedad. 
1.2.3. POLITICAS GENERALES 
• Cuidar que las estrategias de producción estén dirigidas al cumplimiento de la 
misión y objetivos de PEMEX Exploración y Producción. 
• Vigilar que el cumplimiento de metas y aspiraciones de PEP sean de acuerdo al 
plan de negocios 2002-201 O. 
• Lograr el fortalecimiento hacia el liderazgo como productor y proveedor de 
hidrocarburos. 
• Mantener la integración de una cartera de proyectos de alta calidad y rentabilidad. 
• Asegurar la suficiencia y oportunidad de los recursos de inversión. 
• Impulsar la ejecución eficiente de proyectos. 
• Contribuir al logro de niveles internacionales de eficiencia en costos, seguridad y 
protección ambiental. 
• Fortalecer las capacidades profesionales y evaluar el desempeño en función de la 
generación de valor. 
15 
• Propiciar que las relaciones con la sociedad y el gobierno se den dentro de un 
marco de respeto y cordialidad. 
• Procurar que la incorporación de reservas se efectúe optimizando la relación costo-
beneficio. 
• Consolidar el liderazgo en los mercados de crudo pesado y mantener el nivel 
actual de producción. 
• Impulsar el incremento de la producción de crudo ligero. 
• Contribuir a satisfacer la demanda de gas natural. 
• Mantener y asegurar la cantidad y oportunidad en los recursos de inversión. 
• Fortalecer la capacidad de ejecución de proyectos de inversión. 
• Fortalecer a los Activos como unidades de negocio con enfoque en actividades 
sustantivas. 
• Fortalecer y mantener el proceso de toma de decisiones y la rendición de cuentas. 
Petróleos Mexicanos PEMEX (2005b) 
A continuación se presenta el organigrama de la Dirección General PEMEX 
Exploración y Producción. Organismo en la empresa paraestatal que cuenta con la 
administración de recursos humanos a nivel de Subdirección, debido a la complejidad 
operativa que representa su propia naturaleza funcional. 
16 
1.2.4. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DIRECCIÓN GENERAL PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN 
· )pJ¡icción}~e~erai'¡>EMEX Exploración y Producción 
·'":'',,.~'J.;;{/ '• :'<~' e " ' 
S,ubdirección d~. Nuevos 
Modelos de Ejecuci9n 
Órgano Interno de Control 
Subdirección'de Seguridad 
1-----11-------1 ~~·1.ncl.!.l,~!rÍai Protección Ambiental y 
>'Calj~ad. 
Coordinación' 
· Técr1ica ,de 
~plptacipn 
Sobd~ección :de 
'Administración y 
Finanzas · 
Subdirección oe . 
Recurso• 
• H.1;1man?!S;.,, 
Subdirección de 
Operaciones y 
Comercialización ¡; . ,__ ,. 
.Competitividad e 
Jnnovaélón 
Subdirección 
Región Sur 
Subdir.ección 
Región.Marina 
Noreste 
Gráfica No. 2 Estructura Orgánica de la Dirección General PEMEX Exploración y Producción. 
PEMEX Exploración y Producción.com (2008a) 
17 
Subdirección 
Región Marina 
Suroeste 
A continuación se muestra la cadena de valor de PEP, la cual permite clarificar la actividad del negocio, lo cual facilita 
entender las denominaciones de las unidades administrativas, sus objetivos, funciones y estratos jerárquicos. 
1.2.5. CADENA DE VALOR DE PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN. 
4 5 
1.1 Planeación de los 2.1 Planeación de los 3.1 Planeación de los 4.1 Planeación del 5.1 Planeación de la operación 
proyectos de evaluación proyectos de incorporación proyectos de delimitación desarrollo y de la y el mantenimiento de pozos e 
del potencial petrolero. de Reservas. de Yacimientos. optimización de los infraestructura de explotación. 
campos. 
1.2 análisis y evaluación 2.2 Actualización y 3.2 Delimitación y 5.2 Operación y 
de Cuencas. evaluación de los plays caracterización inicial de 4.2 Generación del mantenimiento de pozos. 
establecidos. los yacimientos. estudio integral de los 
1.3 Definición de sistemas campos o su 5.3 Operación y 
petroleros. 2.3 Generación de 3.3. Evaluación y control actualización. mantenimiento de 
prospectos y cuantificación de los proyectos de infraestructura de explotación. 
1.4 Conceptualización del de reservas. delimitación de 4.3 Ingeniería, 
Play hipotético. yacimientos. perforación, 5.4 Evaluación y control de la 
2.4 Evaluación y control de terminación e operación y mantenimiento de 
1.5 Evaluación y control los proyectos de 3.4 Evaluación y intervenciones a pozos. pozos e infraestructura de 
de los proyectos de incorporación de Reservas. certificación de las explotación. 
evaluación del potencial reservas. 4.4 lngenierfa y 
petrolero. construcción de 5.5 Evaluación y control del 
infraestructura de desarrollo y optimización de 
explotación. los campos. 
5.6 Abandono de los campos. 
Gráfica No. 3 Cadena de valor de PEMEX Exploración y Producción. 
PEMEX (2005a) 
18 
6 
COMERCIALIZACION 
DE 
HIDROCARBUROS 
6.1 Planeación de las 
operaciones para la 
comercialización. 
6.2 Operaciones de 
comercialización. 
6.3 Evaluación y 
control de las 
operaciones de 
comercialización. 
6.4 Optimización de las 
operaciones de 
comercialización. 
6.5 Abandono de la 
infraestructura de 
comercialización. 
1.3. MISIÓN Y VISIÓN DE LA SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN. 
MISIÓN 
"Proporcionar gente competente y comprometida con la empresa y generar esquemas 
versátiles de organización para que PEMEX Exploración y Producción sea una empresa de 
clase mundial." 
VISIÓN 
"Posicionar a nuestra gente como el eje principal del desarrollo de PEP, competente, 
innovadora, congruente y ejemplo de trabajo en equipo". PEMEX (2005b) 
1.3.1. Funciones de la Subdirección de Recursos Humanos Competitividad e Innovación 
• Coordinar las acciones que permitan alinear la función de recursos humanos al 
plan de negocios. 
• Coordinar el crecimiento del capital humano dentro de la organización. 
• Coordinar la orientación de la cultura organizacional hacia el plan de negocios. 
• Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa en la operación de la 
función de recursos humanos y asuntos laborales. 
• Coordinar el desarrollo de las competencias críticas de la organización. 
• Coordinar la implementación del modelo de organización de PEMEX Exploración y 
Producción y su permanente actualización. 
• Coordinar la implementación de la estrategia laboral en la organización. 
• Integrar y dar seguimiento al presupuesto de recursos humanos (mano de obra) de 
PEMEX Exploración y Producción. 
• Aplicar en el desarrollo de las funciones, las normas y procedimientos de seguridad 
y protección ambiental dando cumplimiento a los requisitos y lineamientos contenidos 
en el SIASPA. 
• Asegurar que la planeación, organización, supervisión y ejecución de los trabajos 
se realicen dentro de un marco de seguridad y protección ambiental. 
• Aplicar estándares de calidad que armonicen la gestión de nuestra empresa en el 
cumplimiento de sus objetivos. 
• Asegurar la calidad de los procesos y su mejora continua, satisfaciendo los 
requerimientos del cliente. PEMEX (2005b) 
19 
A continuación se presenta el organigrama de la SRHCI, en donde podemos observar exactamente en que parte 
de la subsidiaria (PEP), se realizó este trabajo. 
1.3.2. Estructura Orgánica de la Subdirección de Recursos Humanos Competitividad e Innovación 
SUEJDIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
'/t;~ ~OM,~E!ITIVIDAD E INNOVACIÓN . 
• ··GERENCIA'DE 
. RELACIONES 
:1:LABO~J.;ES 
COORDINACION 
'"'' TACTICA DE 
RECURSQS HUMANOS 
MARINA 
GERENCIA DE 
COORDINACION DE 
OPERACION 
Gráfica No. 4 Estructura Orgánica de la Subdirección de Recursos Humanos Competitividad e Innovación. 
PEMEX (2005b) 
20 
A continuación se presenta la cadena de valor de la línea de negocio de la SRHCI, para determinar los elementos de 
diagnóstico que se utilizan para la incorporación de personal. 
1.3.3. Cadena de valor de la línea de negocio de Recursos Humanos Competitividad e Innovación: 
Tabla. No 1 Cadena de valor de la línea de negocio de Recursos Humanos Competitividad e Innovación. 
PEMEX (2005b) 
1 ETAPAS 1 
' . 
Evaluación de la función de Diagnóstico Reclutamiento de Diseño del plan de carrera. Formulación de 
Recursos Humanos. Organizacional Personal. programas de retiro de 
Creación y optimización de Selección de personal Desarrollo y personal. 
Contribución al plan de estructuras de organización. Colocación de administración del 
negocios de PEP. Personal. conocimiento Diseño y aplicación de 
Definición de estrategias diseño de estructura Gestión operativa de los Administración de la planes individuales de 
de Recursos Humanos. Ocupacional. servicios. evaluación del desempeño. 1 retiro y vida post - ¡ 
Aplicación de estructuras. 1 laboral. 1 
Definición del plan de Evaluación y control de la Administración de 
Recursos Humanos Evaluación y control del incorporación de personal y La compensación al personal. l Evaluación y control J 
desarrollo organizacional. de los servicios. Evaluación y control de la del retiro de personal 
progresión del personal. . 
--·-----------------
21 
A continuación se muestran los procesos insumos y productos de la etapa de incorporación del personal, la cual permite 
clarificar la actividad del negocio (al igual que la cadena de valor en PEP), lo anterior facilita entender las denominaciones de 
las unidades administrativas, sus objetivos, funciones y estratos jerárquicos. 
1.3.4. Procesos insumos y productos etapa: incorporación de personal. 
Tabla. No 2 Procesos insumos y productos etapa: incorporación de personal. 
PEMEX (2005b) 
PROCESOS 
INSUMOS 
Informe de requerimientos Bolsa de trabajo Solicitud de contracción de 
de Recursos Humanos. Perfiles de puesto. personal 
Plan de retiro. Exámenes de conocimiento. Resultados de las 
Ausentismo. Complementarias evaluaciones del candidato 
Programa de vacaciones. Seleccionado y 
Políticas de cobertura de documentación 
plazas. complementaria 
PRODUCTOS 
Bolsa de Trabajo Personal Seleccionado Candidato contratado 
22 
Solicitud de servicio 
Servicio proporcionado 
Evaluación y control 
de la incorporación de 
personal y de los 
servicios , 
1 T ableco de omtcol de 
PEP sistema para el 
seguimiento de los 
programas y de los 
proyectos. 
De la incorporación de 
Persona 
Plan de optimización y 
mejora. 
1.4. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE COMPETITVIDAD E INNOVACIÓN 
• Asegurar que PEMEX Exploración y Producción incluya la planeación estratégica 
de su capital humano como factor clave de la viabilidad de su plan de negocios. 
• Generar políticas y diseñar las normas y procedimientos de recursos humanos 
alineadas con el plande negocios de PEMEX Exploración y Producción y asegurar su 
despliegue en toda la organización. 
• Asegurar que la organización de PEMEX Exploración y Producción este alineada 
con el sentido de dirección del plan de negocios. Formalizar y documentar el modelo 
de organización de PEMEX Exploración y Producción y sus actualizaciones. 
• Asegurar que la función de recursos humanos de PEMEX Exploración y 
Producción se mantenga actualizada con las mejores prácticas y diseñar estrategias 
para asegurar su despliegue efectivo en toda la organización. 
• Diseñar en coordinación con tecnología de información el plan estratégico y de 
sistemas de recursos humanos y asegurar su implantación efectiva en PEMEX 
Exploración y Producción. 
Diseñar e implementar el sistema de indicadores de recursos humanos y evaluar 
su desempeño. 
• Implantar la cultura de agregación de valor en la organización de PEMEX 
Exploración y Producción. 
• Habilitar los procesos de cambio cultural en PEMEX Exploración y Producción. 
• Diseñar y mantener una estrategia de comunicación organizacional interna que 
apoye los objetivos estratégicos de la SRHCI y asegurar su despliegue efectivo en 
toda la organización de PEMEX Exploración y Producción. 
• Monitorear el clima de la organización y generar acciones de mejora derivadas del 
análisis de los resultados. 
• Coordinar las acciones derivadas de los programas gubernamentales y la 
aplicación del esquema de valores del Código de Conducta de PEMEX Exploración y 
Producción (Ver anexo 2) 
• Aplicar en el desarrollo de las funciones las normas y procedimientos de seguridad 
y protección ambiental dando cumplimiento a los requisitos y lineamientos contenidos 
en el SIASPA. 
• Asegurar que la planeación, organización, supervisión y ejecución de los trabajos 
se realicen dentro de un marco de seguridad y protección ambiental. 
• Aplicar estándares de calidad que armonicen la gestión de nuestra empresa en el 
cumplimiento de sus objetivos. 
• Asegurar la calidad de los procesos y su mejora continua, satisfaciendo los 
requerimientos del cliente. PEMEX (2005b) 
23 
A continuación se muestra el organigrama de la GCI, en donde podemos observar la 
subgerencia en donde se realizó la práctica profesional: "Diseño de los perfiles de puesto 
confianza como herramienta para mejorar los procesos de contratación y administración de 
los recursos humanos en una empresa paraestatal". 
1.4.1. Estructura Orgánica de la Gerencia de Competitividad e Innovación 
Sl{BGERENCIA DE 
, :· PLANEAélót-J " 
GERENCIA DE COMPETITMDAD E 
INNOVACION . 
ESTRATi:GICAY · 1------~ 
, <_p~SARROLLO 
ORGANIZACIONAL 
Gráfica No. 5 Estructura Orgánica de la Gerencia de Competitividad e Innovación. 
PEMEX (2005b) 
24 
1.5. FUNCIONES DE LA SUBGERENCIA DE ORGANIZACION Y MEJORES PRÁCTICAS 
Integrar, interpretar y vigilar el cumplimiento de las disposiciones del Gobierno 
Federal y Petróleos Mexicanos, en materia de administración y cambios en las 
estructuras orgánicas y ocupacionales. 
• Documentar y actualizar los procesos sustantivos y la cadena de valor macro de 
PEP y determinar su impacto en la estructura organizativa. 
• Coordinar y desarrollar los proyectos de diseños organizacionales y de integración 
de recursos humanos que se asocien a los planes estratégicos y operacionales de 
PEMEX Exploración y Producción, efectuar el análisis de alternativas y documentar 
las estructuras más viables. 
• Participar con la Subdirección Corporativa de Recursos Humanos en la gestión de 
la autorización y el registro de estructuras organizacionales y en lo referente a los 
instrumentos administrativos que regulan el funcionamiento de las unidades 
administrativas de PEP. 
• Integrar y difundir los instrumentos metodológicos para regular los procesos de 
organización e integración de las dependencias de PEMEX Exploración y Producción. 
• Coordinar y actualizar el mapeo de los procesos maestros y procedimientos de 
PEMEX Exploración y Producción. 
• Coordinar los estudios de integración y valuación de los puestos en PEP. 
• Coordinar el diseño de peñiles y análisis de puestos e integrar la información 
en el modulo institucional de peñiles y análisis de puestos. 
• Coordinar el análisis para efectuar actualizaciones al catálogo de disciplinas 
profesionales. 
• Coordinar la elaboración y difusión de los manuales de organización y de 
procedimientos de PEP. 
• Participar en las comisiones nacionales mixtas de tabuladores, de calidad y 
productividad. 
25 
• Participar en el comité de codificación única de centros de trabajo y 
departamentos. 
• Analizar y documentar propuestas para participación en la revisión contractual. 
• Coordinar las acciones para la implantación del elemento "2" del SIASPA. 
Identificar las mejores prácticas benchmarking en esquemas organizacionales y 
métodos de trabajo y analizar la factibilidad de implantación en PEP. (Benchmarking 
es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa o una unidad de 
esta, comparada con otras empresas o unidades. El benchmarking ubica el 
desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores 
prácticas. Spendolini define al Benchmarking como: "el proceso continuo y sistemático 
de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son 
reconocidas por ser represe.ntativas de las mejores prácticas para efectos de mejora 
organizacional") 3. 
• Coordinar la implantación de nuevos esquemas organizacionales y métodos de 
trabajo en PEP. 
• Aplicar en el desarrollo de las funciones las normas y procedimientos de seguridad 
y protección ambiental dando cumplimiento a los requisitos y lineamientos contenidos 
en el SIASPA. 
• Asegurar que la planeación, organización, supervisión y ejecución de los trabajos 
se realicen dentro de un marco de seguridad y protección ambiental. PEMEX (2005b) 
3 Gerencia-benchmarking.com (2007) 
26 
A continuación continuación se muestran los nombres de los perfiles de puestos tipo 
de mandos medios e inferiores con los que cuenta actualmente la Subgerencia de 
Organización y Mejores Prácticas. 
1.5.1. Mandos medios e inferiores de la Subgerencia de Organización y Mejores Prácticas . 
j; No.De 
Plazas 
1 
2 
. · SUBGERENCIA DE· 
ORGANIZACIÓN Y 
ORES PRÁCTICAS ' 
·,'-fft.-
SUBGERENTE DE COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN 
ESPECIALISTA DE COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN 
ANALISTA PRINCIPAL DE COMPETITIVIDAD E · 
2 INNOVACIÓN , .... 
ANALISTA AUXILIAR DE COMPETITIVIDAD E 
1 INNOVACIÓN 
ANALISTA AUXILIAR DE COMPETITIVIDAD E 
INNOVACIÓN , 
Nivel 
Tabular 
41 
Gráfica No. 6 Mandos medios e inferiores de la Subgerencia de Organización y Mejores 
Prácticas. 
27 
1.6. PLAZAS EN PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN 
En la actualidad PEP cuenta con 49,676 plazas, de las cuales 9, 160 pertenecen 
plazas de confianza de mandos medios e inferiores, las cuales no cuentan con perfil de 
puesto tipo y se encuentran distribuidas por nivel tabular de la siguiente manera (Ver Gráfica 
7) 
1.6.1. Resumen de plazas de confianza por nivel tabular 
41 , 420, 5% 
39, 1210, 13% 
IJ l'v1enores de 35 C36 037 039 
Menores de 35, 
5314, 58% 
•41 
Gráfica No. 7 Resumen de plazas de confianza por nivel tabular. 
PEMEX Exploración y Producción (2005e), PEMEX Exploración y Producción (2005a) 
28 
2. MARCO TEÓRICO 
El recurso humano es indispensable para el éxito de una organización, debido a que 
todos tenemos algo que ver con los recursos humanos. 
Los temas de esta índole deberán abordarse desde el individuo, este conocimiento 
será útil a todos, más allá de la especialidad o profesión que posean y nos ayudará a 
enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal. Como por ejemplo 
para realizar la contratación del personal en una empresa, es necesario conocer las 
funciones del puesto ocupante y realizar un análisis de este, lo cual nos lleva a diseñar un 
perfil de puesto tipo el cual nos permite tenerparámetros de medición del desempeño, 
actualizados y apegados a las estrategias de la organización. Para lo anterior es 
indispensable contar con el apoyo de un psicólogo industrial con conocimiento de la 
organización. 
2.1. ·SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 
2.1 .1. Departamento de recursos humanos 
El departamento de recursos humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y a 
la organización a alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafíos, que 
se derivan de las demandas y necesidades de los empleados, de la organización y del 
contexto social. Tanto en lo nacional como en lo internacional, el actual contexto es 
especialmente dinámico debido a la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y a la 
globalización de la economía. 
La misión del departamento de recursos humanos, es contribuir a los resultados y 
objetivos de la organización, de una manera siempre ética y socialmente responsable. 
Las organizaciones generan los empleos, productos y servicios necesarios para una 
economía moderna. Al vender más bienes y servicios, pueden generar mayor riqueza para la 
sociedad y contribuir a su vez a elevar el nivel de sus componentes. 
Tocia empresa posee un elemento común al resto de las organizaciones, y es que 
están integradas por personas. Las personas llevan a acabo los avances, los logros y los 
errores de las organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso 
más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e 
29 
instalaciones impecables, pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se 
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempeñar 
sus funciones, el éxito sería imposible. 
"Las empresas de servicios se dedican a la venta de intangibles o a la 
prestación de servicios. Por lo que el área de mayor relevancia son los 
recursos humanos, ya que de la inteligencia y de la experiencia laboral de 
éstos va a depender la fuerza de la empresa. En forma definitiva, el éxito que 
este tipo de empresa puede alcanzar estará determinado por la riqueza que se 
tenga en los recursos humanos con que se cuenta. Por lo que la mayor 
inversión debería ser, en los recursos humanos." (Blancas, 2006 Pág. 23). 
El principal desafío de los administradores de recursos humanos es lograr el 
mejoramiento de las organizaciones donde formamos parte, haciéndolas más eficientes y 
más eficaces. Blancas (2006) 
2.1.1.1 . Objetivos fundamentales de la administración de recursos humanos 
Objetivos sociales 
"La contribución de la administración de recursos humanos a la sociedad se 
basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las 
organizaciones pierden de vista su relación · fundamental con la sociedad, no 
solo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también 
tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable" (Blancas, 2006 
Pág. 24). 
Actividades de apoyo: 
• Cumplimiento de las leyes 
• Servicios que presta la organización 
• Relaciones obrero-patronales 
30 
Objetivos corporativos 
El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin 
en sí mismo, es solamente un instrumento para que la organización logre sus metas 
fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización. 
Blancas (2006) 
Actividades de apoyo: 
• Análisis de puestos 
Planeación de recursos humanos 
Relaciones industriales 
Selección de personal 
Capacitación y desarrollo 
• Evaluación del desempeño 
• Ubicación 
• Valuación. 
Objetivos funcionales 
Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las 
necesidades de la compañía. Cuando las necesidades de la organización se cubren 
insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. 
Actividades de apoyo: 
• Valuación final 
• Ubicación 
• Evaluación del desempeño. 
• Objetivos personales 
"La administración de recursos humanos es un poderoso medio para permitir a 
cada integrante, lograr sus objetivos personales en la medida en que son 
compatibles y coincidan con los de la organización. Para que la fuerza de 
trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las 
necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la 
31 
organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de 
desempeño y satisfacción" (Blancas, 2006 Pág. 25). 
Actividades de apoyo: 
• Capacitación y desarrollo 
• Evaluación 
• Ubicación 
Promociones y ascensos 
• Valuación 
2.1.1.1.1. Funciones del departamento de recursos humanos 
Existe un gran número de funciones que indiscutiblemente corresponden al 
departamento de recursos humanos o a la persona, así como un gran número de técnicas 
que normalmente aplican como actividad especifica suya. Blancas (2006). 
Integración 
Funciones de admisión y empleo: comprenden al reclutamiento, la selección, la 
contratación y la inducción del personal. 
Funciones de entrenamiento: comprenden el que se da a trabajadores, supervisores y 
ejecutivos, por medio de la capacitación, del adiestramiento y de la formación. 
Funciones de higiene, seguridad y medicina industrial: comprenden las técnicas en 
cada uno de estos aspectos, cabe mencionar que incidentalmente toca las prestaciones que 
PEMEX proporciona a este respecto a los trabajadores. 
Dirección 
Funciones para elevar la moral del personal: comprenden técnicas para conocer, 
analizar y ajustar la rotación, movilidad interna, ausentismo y retrasos del personal, y la 
indicación de medios tales como las entrevistas periódicas y de salida, sus registros, 
estímulos, etc. 
Función de relaciones laborales: comprenden los aspectos de negociación de la 
contratación colectiva, desde el ángulo de lo que corresponde a la administración de 
personal, los ajustes de la contratación del trabajo, al hacer su aplicación a la práctica, y las 
32 
políticas fundamentales al respecto, así como la formulación y empleo de los reglamentos de 
trabajo. 
Funciones relativas a la prestación del servicio de bienestar social o beneficios 
adicionales al salario: comprende los criterios y actividades para proporcionar servicios al 
personal o colaborar en las actividades de los trabajadores. 
Funciones relativas a la administración de sueldos y salarios: por su importancia, su 
unidad temática y su amplitud de estas funciones que constituyen la segunda parte de la 
administración de personal (Dirección). Blancas (2006). 
Control 
Funciones de registros de personal: comprenden la estructuración y manejo de los 
archivos, kárdex (expediente personal), tarjeteros e índices, de todos los aspectos del 
personal. 
Funciones de auditoria de personal: comprenden los sistemas para conocer, en la 
propia empresa, y en otras, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder 
promover a su constante adaptación y mejoramiento. Se complementa con las encuestas de 
actitud. 
2.1 .1.2. Principales técnicas que específicamente corresponden al departamento de 
personal. 
• Formulación, coordinación y revisión de las políticas de personal 
• Reclutamiento y selección técnica del personal 
• Técnicas de introducción del personal 
• Asesoramiento en la capacitación y adiestramiento de empleados y jefes 
• Técnicas y programas de desarrollo de ejecutivos 
• Formulación de análisis de puestos 
• Valuación de puestos 
• Encuestas de salarios 
• Calificación de méritos 
• Sistemas de incentivos de cantidad, calidad, ahorro, individuales y de grupo. 
33 
• Aplicación de la participación de utilidades. Preparación del personal para su 
aceptación de este nuevo sistema. 
• Publicaciones de personal: manuales, revistas internas, folletos, etc. 
• Prestaciones o servicios a los trabajadores: cajas de ahorro, planes de pensión, 
comedores, despensas familiares, etc. 
• Orientacióna la línea en todas las técnicas de comunicación. 
• Seguridad social: tanto cuidar de las prestaciones, como de pagos y avisos. 
• Asesoramiento a jefes en los problemas del personal. 
• Controles de personal o índices de rotación, seguridad, movilidad, etc. 
• Entrevistas diversas al personal {de ingreso, de ajuste, revisión periódica, salida). 
orientación y consejo. 
• Auditoria de personal. 
• Sistemas de sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas. 
• Sistemas de quejas. 
• Carga de trabajo y asignación de labores. 
Encuestas de actitud de los trabajadores. 
Estudios de eficiencia de personal, general y por secciones. 
• Inventarios de personal. 
• Presupuestos y programas de personal. 
• Planes para problemas específicos de personal, por sectores. 
• Sistemas de ascensos y promociones. 
• Aspectos humanos en los sistemas de producción, compras, ventas, etc. 
Estudios sobre fatiga y monotonía en el trabajo. 
• Relaciones con el sindicato: negociación colectiva y su aplicación. 
• Archivos, kardex y reportes de personal. 
• Investigaciones sobre otras empresas, para mejorar sistemas. 
• Dirección de las secciones de higiene y seguridad industriales. 
• Servicios de comedor, cafetería, reparto de café y refrescos, etc. (casi siempre, 
sólo le corresponden la orientación y vigilancia). 
• Ausentismos y fallas del personal: su control y reducción. 
34 
"Las anteriores son sólo grandes funciones, dentro de cada una de ellas 
pueden desglosarse diversas actividades concretas" (Blancas, 2006 Pág. 
29,30). 
2.1.1.3. Competencias actuales en recursos humanos 
Hoy por hoy, resulta casi ocioso destacar la creciente aplicación del enfoque de 
competencias en el ámbito de la gestión de recursos humanos. Un número cada vez mayor 
de foros de análisis y debate (congresos, jornadas, simposios), investigaciones, programas o 
políticas de formación, planes institucionales, normativas legales (en el marco de políticas de 
empleo y en relación con la calificación y certificación profesional de las personas) y 
estrategias de intervención giran en torno al concepto de competencia en el sentido de 
capacitación. 
Numerosas organizaciones lo han adoptado en sustitución de otros sistemas más 
tradicionales y lo han convertido en el eje, alrededor del cual giran los procesos de selección 
y formación, los planes de carrera y sucesión, los procedimientos de evaluación y 
recompensa, etc., configurando, cada una de ellas a su propio sistema de gestión por 
competencias. 
¿Qué aporta el enfoque de competencias? 
El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, sí se adopta recientemente para 
sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. ¿En qué se diferencian 
ambos enfoques? 
Enfoque de competencias 
Planteamiento básico: se estudian los comportamientos observables de las personas 
que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos. En 
contraposición al anterior, el enfoque de competencias: al centrarse en los comportamientos 
observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más 
objetivos, operativos y compartidos en la organización. Capital emocional-Competencias.com 
(2008) 
35 
En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y 
definir objetivamente los comportamientos observables requeridos. 
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de 
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y 
fiables. 
Permite emplear pruebas de evaluación diversas por ejemplo, basadas en la 
observación conductual, más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un 
mayor poder predictivo del éxito en el mismo. 
Otras aportaciones del enfoque de competencias son: 
Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque también 
hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente satisfactorio. 
Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las 
organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en 
el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha 
ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que, quien no ha actuado de una manera excelente 
en el pasado pueda hacerlo con posterioridad en un futuro, en congruencia con el enfoque, 
se admite y fomenta la posibilidad de aprendizaje de los individuos. 
Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera 
de cada uno: qué competencias y qué resultados. 
Confusión terminológica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas 
o peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, actitudes, 
habilidades, rasgos, etc., son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables 
cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este 
problema no se estrecha sólo al terreno de lo teórico, cada uno de esos elementos se 
manifiesta, se evalúa y se entrena de forma diferente. 
Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, así como de 
la diversidad de contextos en los que se aplica. 
36 
Empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas disponibles: no siempre 
se conocen las posibilidades, características o limitaciones de los diferentes métodos y 
técnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idóneas. Por ejemplo, empleo de pruebas 
de evaluación situacionales sin registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, 
entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc. 
Empleo de métodos, técnicas o herramientas inadecuadas: también se detecta cierta 
reproducción de técnicas (creadas para la ocasión) pero con importantes déficits de fiabilidad 
y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas 
con fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del 
cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas poco 
contrastados. 
En general, se observa una escasa incorporación e integración de los pnnc1p1os 
básicos y los conocimientos más actuales sobre el comportamiento humano que aporta la 
psicología moderna. 
Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se está produciendo un fenómeno (moda) 
en el más superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminología pero no se asumen o 
no se aplican los principios básicos en profundidad. 
Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de 
exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha convertido, en algunos 
casos, en una gaveta en donde todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos 
personales, actitudes, motivaciones, conocimientos etc. , todos estos elementos que aun 
teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco de la psicología (aunque no 
tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin más como competencias. 
En consecuencia, se desarrollan perfiles de competencias, que engloban elementos 
diversos que operan a diferentes niveles tabulares, que se evalúan y mejoran con técnicas 
distintas y que, en contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben 
denominaciones escasamente operativas: analítico (espíritu), interpersonal (sensibilidad), 
conceptual (capacidad), interpersonales (capacidades), etc. más bien parece producirse, en 
este caso, un brochazo de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta las últimas 
consecuencias en la adopción del nuevo enfoque, dicho de otro modo, en el fondo siguen 
37 
utilizándose planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de que el enfoque de 
competencias se desarrollara precisamente como alternativa del mismo. 
Enfoque de rasgos 
Planteamiento básico: se definen las características o rasgosprofundos que deben 
tener las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son: 
Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, 
conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal de 
terquedad o valentía etc. En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados a 
un puesto y definirlos objetivamente. Capital emocional-Competencias.com (2008) 
No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de una 
variable, es decir en un rasgo de personalidad. Por extensión, las pruebas de evaluación 
(fundamentalmente tests), que se utilizan, no suelen tener relación con las tareas que han 
de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos entre otros, culturales y temporales, en 
ocasiones tocan aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la formación 
académica, no predicen el éxito laboral o el éxito en la vida personal. 
Puesto que en la gestión de recursos humanos ocupa un lugar destacado en el 
predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no 
resulta muy adecuado, mucho más cuando se dispone de una alternativa superior: como es 
el enfoque de competencias. 
Sin embargo para el enfoque de competencias, el problema aún permanece sin 
resolver, por lo que seguirá siendo objeto de debate en el futuro. En cualquier caso, la 
designación hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de competencias es la 
que considera a éstas como un conjunto de comportamientos observables relacionados 
causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados, o en 
una situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona muestre los 
comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por 
su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y 
conjunción de los siguientes elementos: 
38 
Saber: 
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la 
competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de 
carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). Capital emocional-
Competencias.com (2008) 
La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de 
percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas. Entre otras disciplinas 
psicológicas, la psicología cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos 
orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje, bajo denominaciones como (aprender a 
aprender) o (aprender a pensar), se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la 
adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos su utilización 
orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio 
aprendizaje. 
Saber Hacer: 
Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se 
poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas para realizar tareas diversas por ejemplo: 
hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable, habilidades 
sociales para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas por ejemplo: trabajar 
en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público etc., habilidades cognitivas para 
procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar 
decisiones, etc. Capital emocional-Competencias.com (2008) 
Saber Estar: 
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno 
organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en 
cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan 
determinados comportamientos en un contexto dado. Capital emocional-Competencias.com 
(2008) 
Las actitudes son un tema clásico en la psicología social que cuenta con un amplio 
desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro por ejemplo, en medios de 
39 
comunicación, como en un nivel micro por ejemplo, en las múltiples relaciones 
interpersonales, y en el que asuntos, como el origen, evaluación y cambio de actitudes son el 
principal foco de interés. 
Querer Hacer: 
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no 
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter 
interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero 
adicional, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta 
persona se esfuerce o no por mostrar una competencia. Capital emocional-
Competencias.com (2008) 
La psicología de la motivación proporciona pautas de análisis para comprender la 
motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla. 
Poder Hacer: 
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos 
personales, son dos temas de gran tradición en psicología, que se contemplan aquí como 
potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la 
facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de 
aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales y desarrollos más recientes por 
ejemplo, el concepto de inteligencias múltiples o el enfoque interactivo de la personalidad, los 
cuales aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en 
consonancia con su papel de puros componentes de las competencias. Capital emocional-
Competencias.com (2008) 
Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio es 
importante, debido a que existen diferentes situaciones que pueden marcar distintos grados 
de dificultad para mostrar un comportamiento dado, por ejemplo: la presencia de un grupo 
que nos presiona, la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol 
concreto. La psicología social, la psicología de los grupos y la psicología de las 
organizaciones, ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las 
situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabría destacar la 
40 
disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la 
competencia. 
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, de hacer, la cual 
resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño 
(regular, bueno, excelente,) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea 
durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales. 
Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, 
comprobar cómo interactúan entre sí, tarea que requiere un importante esfuerzo de 
investigación en el futuro más inmediato. Capital emocional-Competencias.com (2008) 
2.1.1.4. Areas de recursos humanos 
"Reyes (2000) . Citado en (Blancas, 2006 Pág. 31 ,32 y 33), plantea las 
principales funciones de recursos humanos, tanto de la persona de mayor 
jerarquía, como de las distintas áreas que la integran, las cuales se mencionan 
en los siguientes apartados". 
Director de personal 
• Área de empleo (área en donde se desarrolló la práctica profesional) 
Para fines de ilustración al respecto del presente reporte, se desagregan las 
principales funciones que se realizan en esta área, según el autor citado mas adelante, lo 
anterior en virtud de que represente el área dentro de la cual se realizaron las actividades 
plasmadas en este trabajo. 
Para personal de nuevo ingreso, se deberán buscar las fuentes de abastecimiento 
apropiadas y mantener contacto con ellas. Para poder hacer el reclutamiento, las entrevistas, 
investigación de referencias y exámenes médicos. 
El área de empleo contempla