19-Revista

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POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
Facultad de Administración de la BUAP
DIRECTORIO 
BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA 
José Alfonso Esparza Ortiz 
Rector 
René Valdiviezo Sandoval 
Secretario General
Ygnacio Martínez Laguna 
Vicerrector de Investigación
y Estudios de Posgrado
María del Carmen Martínez Reyes
Vicerrectora de Docencia
Flavio Marcelino Guzmán Sánchez 
Encargado de Despacho en la Vicerrectoría de Extensión y Difusión de la Cultura
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
Lilia Vázquez Martínez 
Directora
José Gregorio Manuel García Vargas 
Secretario Académico
Laura Angélica Issa Villa
Secretaria de Investigación 
y Estudios de Posgrado
Rocío Torres Soto
Secretaria Administrativa
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO, Año 11, No. 19 de Marzo a Agosto de 2015, es una publi-
cación semestral editada por la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, con domicilio en 4 sur 104, Col. Centro, C.P. 
72000, Puebla Pue., y distribuida a través de la Facultad de Administración de la BUAP, con domicilio en Av. San Claudio s/n 
Edificio 113 C Ciudad Universitaria Col. San Manuel, C.P. 72570, Puebla Pue., Tel. (52) (222) 2295500 ext. 3494, Editor Res-
ponsable Dr. Francisco José Rodríguez Escobedo, francisco.rodriguez.escobedo@hotmail.com. Reserva de Derechos al uso 
exclusivo 04-2014-041110195200-102. ISSN: 2007-2090, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. 
Con Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: 14991, otorgado por la Comisión Calificadora de Publicaciones 
y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Impresa en los talleres de Juan Sánchez Domínguez, Sitio: Prolongación 
16 Sur No. 9513, Col. Granjas de San Isidro, Puebla, Pue. C.P. 72590, Tel. (222) 4133741, este número se terminó de imprimir 
en febrero de 2015 con un tiraje de 1000 ejemplares. Costo del Ejemplar $50.00. Las opiniones expresadas por los autores no 
necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial 
de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla.
Diagramación: Luis Esteban Pérez Meza.
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
rgano de Difusión Científica de la acultad de Administración de la UAP
DIRECTOR DE LA REVISTA 
rancisco Jos Rodríguez Escobedo
COORDINACIÓN EDITORIAL 
ector Galeano Sandoval 
CONSEJO EDITORIAL
Jos Alfonso Esparza rtiz 
Ren aldiviezo Sandoval
Lilia áz uez Martínez 
Raúl Rojas Soriano
Roberto Moreno Espinosa
Jos Mejía Lira 
Jos Manuel Trevi o García
Edmundo Perroni Rocha
COMITÉ DE ARBITRAJE
Alma Carrasco Altamirano
Elías Sosa Sánchez
ilarión Mendoza López
Jos Luis Castro illalpando
Luz Idolina eláz uez Soto
María de Lourdes Rosales Martínez
Ramón Acle Mena
Ricardo Macip azán
Rollin ent Serna
Traductor: Julio Luis Santos Iribe
ÍNDICE
LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FIS-
CALIZACIÓN SUPERIOR EN MÉXICO COMO RE-
QUISITO FUNDAMENTAL PARA FORTALECER 
EL SISTEMA NACIONAL DE FISCALIZACIÓN
María del Consuelo Castañeda Barrera
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA 
ESTRATEGIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Eduardo Hernández de la Rosa 
María Mercedes Corona Serrano
Héctor Galeano Sandoval
Javier Castellanos Vázquez
OPTIMIZACIÓN DE CADENAS DE VALOR
Fabio Rodríguez Korn 
Agustina Rosa Aca Saloma
MICROEMPRESAS EN ATLIXCO, PUEBLA: UNA
FOTOGRAFIA DEL MANEJO DE LAS 
TECNOLOGÍAS Y FINANCIAMIENTO
Alfredo Pérez Paredes 
María Clara García Marín 
Amado Torralba Flores 
José Aurelio Cruz de los Ángeles 
EL CRECIMIENTO DE LAS MIPYMES EN 
MÉXICO: UN ESTUDIO COMPARATIVO
Jesús Domínguez Aguilar
11
26
56
73
91
10
UN ACERCAMIENTO A LA ETAPA DE 
EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Libertad Monluí Fernández
Francisco José Rodríguez Escobedo
Miriam Fonseca López
José Gregorio Manuel García Vargas
COMERCIO JUSTO COMO UNA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO LOCAL: MAÍZ AZUL 
DE SAN MATEO OZOLCO, PUEBLA
Irene Izazaga Pérez 
José Luis Castro Villalpando 
RETOS DEL DOCENTE-TUTOR PARA 
ALUMNOS DE COMERCIO INTERNACIONAL
Adriana Patricia Soto Aguilar 
Marisela Méndez Balbuena
Magdalena Meléndez Alonso 
PERSPECTIVAS DEL DESARROLLO LOCAL EN 
AMÉRICA LATINA
María Martha del Socorro Romano Cadena
María Teresa Romano Cadena
ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL EN TIENDAS 
DEPARTAMENTALES. EL CASO DE MEGA 
COMERCIAL MEXICANA SUCURSAL 349
Raúl Munguía Bueno 
Gabriela Toriz López 
ÍNDICE
109
142
190
204
227
11
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN 
SUPERIOR EN MÉXICO COMO REQUISITO FUNDAMENTAL 
PARA FORTALECER EL SISTEMA NACIONAL DE 
FISCALIZACIÓN
María del Consuelo Castañeda Barrera1
RESUMEN
El presente artículo plantea la necesidad de que la división del po-
der concilie la autonomía de los órganos fiscalizadores y la con-
currencia de sus facultades y atribuciones a fin de armonizar me-
jor sus atribuciones, libres de intereses partidistas y políticas.
Como sabemos, el objetivo de la Auditoría Superior de la Federación (ASF), 
por encomienda de la Cámara de Diputados, es fiscalizar los recursos pú-
blicos que ejercen los entes públicos, bajo el contexto de que, en el sector 
público la fiscalización implica controlar las actividades del Estado para 
confirmar ue est n sometidas a los principios de legalidad e imparcialidad.
Esta labor de fiscalización es realizada por AS bajo un Plan estrat -
gico de revisión ue contiene normas, lineamientos y guías especí-
ficas para el desarrollo de sus funciones, estableciendo acciones es-
1 Profesora investigadora en la acultad de Administración de la UAP y 
auditora externa. 
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LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR EN MÉ-
XICO COMO REQUISITO FUNDAMENTAL PARA FORTALECER EL SISTEMA 
NACIONAL DE FISCALIZACIÓN
pecíficas de fiscalización hacia los sujetos de revisión. De la eje-
cución de dichas acciones, ASF por mandato Constitucional, emite 
el “Informe de Resultados” a la Cámara de Diputados, quien lo so-
mete a consideración del pleno y lo remite a la Comisión de igilan-
cia, uien a su vez, lo entrega a la Unidad de Evaluación y Control.
Con lo anteriormente mencionado, al ser sometido al pleno el Informe 
de Resultados de la revisión técnica realizada por ASF, pierde su va-
lor y seguimiento, convirti ndose en una revisión política y partidista.
Palabras clave: Auditoría Superior de la Federación, Entidades de Fis-
calización, autonomía, Sistema Nacional de Fiscalización, INTOSAI
ABSTRACT
This article discusses the need to reconcile the division of the autonomy of 
the supervisory bodies and the concurrence of authority and responsibility 
to better harmonize their powers, free from partisan and political interests.
As we know, the aim of Superior Audit of the Federation (ASF), un-
der order of the Chamber of Deputies, oversee public resources is 
exercised by the public authorities, under the context that in the pub-
lic sector audit involves controlling the activities State to confirm 
that they are subject to the principles of legality and impartiality.
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POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
This audit or is performed by AS under a Strategic Revie Plan 
contains rules, guidelines and specific guidelines for the performance 
of its functions, establishing specific actions to control subjects revie . 
The implementation of such actions, AS by constitutional mandate, 
issues the "Report Result" to the Chamber of Deputies, which sub-
mits it for consideration by the full and submitted to the Monitoring 
Committee, who in turn delivers it to the evaluation and control unit.
With the above, when subjected to the full report of the re-
sults of the technical revie by AS , and monitoring los-
es its value, becoming a political and partisan review.
Keywords: Superior Audit of the Federation En-
tities Control, autonomy, National Control System
INTRODUCCIÓN
La Auditoría Superior de la Federación,conforme a su mandato legal, 
verifica el cumplimiento de los objetivos contenidos en las políticas y 
programas gubernamentales, el adecuado desempe o de las entidades fis-
calizadas y el correcto manejo tanto del ingreso como del gasto público.
Como es bien sabido, la Carta Magna, establece en su artículo 74 frac-
ción VI que son facultades exclusivas de la Cámara de Diputados, entre 
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LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR EN MÉ-
XICO COMO REQUISITO FUNDAMENTAL PARA FORTALECER EL SISTEMA 
NACIONAL DE FISCALIZACIÓN
otras, revisar la cuenta pública del año anterior, con el objeto de evaluar 
los resultados de la gestión financiera, comprobar si se ha ajustado a 
los criterios se alados por el presupuesto y verificar el cumplimiento 
de los objetivos contenidos en los programas. Dicha facultad es dele-
gada a la Auditoría Superior de la Federación. Si del examen que ésta 
realice aparecieran discrepancias entre las cantidades correspondientes 
a los ingresos o a los egresos, con relación a los conceptos y las partidas 
respectivas o no existiera exactitud o justificación en los ingresos ob-
tenidos o en los gastos realizados, se determinarán las responsabilidades 
de acuerdo con la ley. En el caso de la revisión sobre el cumplimiento 
de los objetivos de los programas, dicha autoridad solo podrá emitir las 
recomendaciones para la mejora en el desempeño de los mismos, en los 
t rminos de la ley. (2 . Párrafo de la fracción I del art. 74 de la CPEUM).
Aun cuando el párrafo anterior, fue reformado recientemente mediante 
decreto publicado en el Diario ficial de la ederación el 27 de mayo de 
2015, se observa que la ASF, sigue gozando solo de autonomía técnica 
y de gestión y parcialmente en cuanto a los resultados de la revisión 
t cnica, y ue sigue estando obligado a entregar a la Cámara de Diputa-
dos, el último día hábil de los meses de junio y octubre, así como el 20 
de febrero del año siguiente al de la presentación de la Cuenta Pública, 
los informes individuales de auditoría ue concluya durante el periodo 
15
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
respectivo. Asimismo, en esta última fecha, entregar el informe general 
ejecutivo (antes informe de resultados) del resultado de la fiscalización 
superior de la cuenta pública, el cual se someterá a la consideración 
del pleno de dicha cámara. El informe general ejecutivo y los informes 
individuales serán de carácter público y tendrán el contenido ue de-
termine la ley estos últimos incluirán como mínimo el dictamen de su 
revisión, un apartado específico con las observaciones de la AS , así 
como las justificaciones y aclaraciones ue, en su caso, las entidades 
fiscalizadas hayan presentado sobre las mismas (Art. 79-II CPEUM).
MATERIALES Y MÉTODOS 
El presente trabajo utilizó para su elaboración el método de inves-
tigación que se conoce como revisión documental, la técnica uti-
lizada fue la sistematización bibliográfica y el instrumento de reco-
pilación de información usado fue la ficha de trabajo bibliográfica. 
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La Auditoría Superior de la Federación
El trabajo t cnico y especializado de AS , continua siendo evalu-
ado por la Comisión de Vigilancia de la Cámara de Diputados, a 
trav s de la Unidad de Evaluación y Control ue es el órgano t cni-
co de la Comisión de igilancia, por cuyo conducto vigilará el es-
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LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR EN MÉ-
XICO COMO REQUISITO FUNDAMENTAL PARA FORTALECER EL SISTEMA 
NACIONAL DE FISCALIZACIÓN
tricto cumplimiento de las funciones de los servidores públicos de la 
Auditoría Superior de la Federación, así como las demás que expres-
amente le encomiende la Ley de iscalización Superior de la eder-
ación, (Art. 3 del Reglamento interior de la Unidad de Evaluación 
y Control de la Comisión de igilancia de la Cámara de Diputados).
Esta vigilancia, evidentemente limita el trabajo de ASF, resta en gran 
manera las actividades establecidas en su Plan Estratégico de re-
visión, en el cual muestra su compromiso con una vocación de ser-
vicio, una actitud profesional y proactiva, así como una postura ti-
ca firme ante los cambios ue influyan en el desarrollo institucional.
Los objetivos estratégicos citados en el Plan de la ASF son:
1. Incrementar la calidad y utilidad de los servicios
2. Mejorar las competencias Institucionales
3. Fortalecer vínculos Institucionales
4. Promover interna y externamente la identidad Institucional
5. Impulsar el Sistema Nacional de Fiscalización
Es en este último objetivo estratégico referido al impulso del Sistema 
Nacional de Fiscalización (SNF), que se considera es la parte medular 
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POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
de la ASF, en el entendido de que el Sistema Nacional de Fiscalización 
tiene como objetivo central que todos los órganos que llevan a cabo la-
bores de fiscalización, ya sea sta interna o externa, e independiente-
mente del Poder en el que estén encuadradas, Ejecutivo, Legislativo o 
Judicial, o el orden de gobierno al que correspondan: federal, estatal o 
municipal, se apoyen mutuamente para crear una sinergia ue permita 
una revisión coordinada más sistemática y de mayor cobertura y alcance 
del desempeño gubernamental. Para la ASF, la implementación de este 
sistema se traduce en aprovechar mejor sus recursos, evitar la duplica-
ción o la omisión de funciones e incrementar el alcance de sus auditorías.
En las bases Operativas para el Funcionamiento del Sistema Nacional de 
iscalización, se define a este sistema, como el conjunto de mecanismos 
interinstitucionales de coordinación entre los órganos responsables de las 
tareas de auditoría gubernamental en los distintos órdenes de gobierno, 
con el objetivo de maximizar la cobertura y el impacto de la fiscalización 
en todo el país, con base en una visión estratégica, la aplicación de están-
dares profesionales similares, la creación de capacidades y el intercam-
bio efectivo de información, sin incurrir en duplicidades u omisiones”.
La ASF publicó en su página web, que el 22 de julio de 2015, se ce-
lebró la Reunión de Relanzamiento del Sistema Nacional de Fisca-
lización (SNF), presidida por el CPC Juan Manuel Portal Martínez, 
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LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR EN MÉ-
XICO COMO REQUISITO FUNDAMENTAL PARA FORTALECER EL SISTEMA 
NACIONAL DE FISCALIZACIÓN
auditor superior de la federación y presidente de la Asociación Nacio-
nal de rganismos de iscalización Superior y Control Gubernamen-
tal, A.C. (AS IS) el Mtro. irgilio Andrade Martínez, secretario de 
la unción Pública y presidente de la Comisión Permanente de Con-
tralores Estados ederación (CPCE- ) el auditor superior del esta-
do de Puebla y coordinador nacional de la AS IS, el Dr. David illa-
nueva Lomelí el titular de la Unidad de Transparencia y Rendición de 
Cuentas del estado de Sinaloa y coordinador nacional de la CPCE- , 
el C.P. Juan Pablo amuni Robles, y el director ejecutivo de Transpa-
rencia Mexicana, el Mtro. Eduardo Bohórquez. Asimismo, asistieron 
representantes de la Auditoría Superior de la Federación, Secretaría 
de la unción Pública, AS IS y CPCE- , con el fin de consolidar el 
SNF, en el que se ha trabajado desde 2010, proporcionándole un nuevo 
impulso a las tareas a desarrollar, al ampliar los objetivos del mismo.
En esta reunión se firmaron las ases perativas para el unciona-
miento del Sistema Nacional de Fiscalización, mismas que cons-
tituyen el marco ue permitirá a los integrantes del SN orientar 
su trabajo durante el periodo de dise o, elaboración y aprobación 
de la Ley General ue establezca las bases de coordinación del SN 
como subsistema consolidado y autónomo ue funja como eje cen-
tral y pilar fundamental del Sistema Nacional Anticorrupción. Por 
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POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
ello, en las bases operativas se establecen la composición, objetivos 
y estructuradel SN , así como las atribuciones de sus integrantes.
¿Cómo fortalecer el Sistema Nacional de Fiscalización para 
que el trabajo de revisión de los recursos públicos realiza-
do no se pierda con la intervención del poder legislativo?
Sin duda fue un gran avance la reforma del artículo 79 del ordenamiento 
máximo en nuestro país, en cuanto a eliminar los principios de poste-
rioridad y anualidad, pues con esto se favorece notoriamente el traba-
jo de la AS al iniciar el proceso de fiscalización a partir del primer 
día hábil del ejercicio fiscal siguiente, garantizando además los tra-
bajos de planeación de las auditorías, la ASF, facultándola a solicitar 
información del ejercicio en curso, respecto de procesos concluidos.
Lo anterior beneficia el plan estrat gico de la SN y establecer un am-
biente de coordinación efectiva entre todos los órganos gubernamentales 
de fiscalización en el país, con el fin de trabajar bajo una misma visión 
profesional, con similares estándares, valores ticos y capacidades t c-
nicas, con el fin de proporcionar certidumbre a los entes auditados, así 
como garantizar a la ciudadanía que la revisión al uso de los recursos 
públicos se hará de una manera más ordenada, sistemática e integral. 
La visión del SNF, establecida en su plan estratégico es:
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LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR EN MÉ-
XICO COMO REQUISITO FUNDAMENTAL PARA FORTALECER EL SISTEMA 
NACIONAL DE FISCALIZACIÓN
1. El Sistema Nacional de Fiscalización generará las condiciones para 
que los órganos de auditoría gubernamental en todo el país:
2. Trabajen de manera coordinada,
3. Sean instituciones modelo,
4. Prediquen con el ejemplo
5. Contribuyan a la mejora gubernamental y a la rendición cuentas a 
nivel nacional, bajo el principio de que debe haber consecuencias para 
uien haya dejado de cumplir con su responsabilidad pública.
Respecto a este último punto, por un lado, esto es posible en cuan-
to a la reforma reciente del 27 de mayo del 2015 en cuanto a ue la 
ASF tiene atribuciones para promover las acciones que correspon-
dan ante el Tribunal Federal de Justicia Administrativa, la Fisca-
lía Especializada en combate a la corrupción o las autoridades com-
petentes en los t rminos ue estatuye el artículo 79 de la CPEUM. 
Por otro lado, la ASF al entregar a la Cámara de Diputados, los informes 
individuales de la auditoría concluida durante el periodo respectivo, y 
el informe general ejecutivo del resultado de la fiscalización superior 
de la cuenta pública, el cual se someterá a la consideración del pleno de 
dicha cámara, como ya se mencionó anteriormente, en ese momento, 
el informe general ejecutivo y los informes individuales dejarán de ser 
revisiones técnicas, convirtiéndose en revisiones políticas aun cuando 
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POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
tengan el contenido ue determine la ley y se haya emitido un dicta-
men especializado así como las justificaciones y aclaraciones ue, en 
su caso, las entidades fiscalizadas hayan presentado sobre las mismas.
Considerando la situación anterior, y para ue realmente se fortalezca 
al SN y contribuir con su visión, específicamente en lo concernien-
te a ue debe haber consecuencias para uien haya dejado de cumplir 
con su responsabilidad pública”, es necesario que la ASF goce de au-
tonomía, como se pretende con el mismo SNF, para que funja como 
eje central y pilar fundamental del Sistema Nacional Anticorrupción.
Existen antecedentes respecto a la importancia de la autono-
mía de las Entidades de Fiscalización Superior (EFS), la De-
claración de Lima (1977) y la Declaración de M xico (2007). 
La Declaración de Lima, aprobada en octubre de 1977 en el IX 
Congreso de La Organización Internacional de Entidades de Fis-
calización Superior (INTOSAI), celebrado en Lima (Perú), par-
tió de la aprobación de criterios sobre normas de auditoría, el pro-
pósito esencial de la declaración consistió en defender la indepen-
dencia de la auditoría en la administración pública, por lo que: 
	Declara la independencia de las Entidades de Fiscalización Su-
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LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR EN MÉ-
XICO COMO REQUISITO FUNDAMENTAL PARA FORTALECER EL SISTEMA 
NACIONAL DE FISCALIZACIÓN
perior y las razones para ello, así como la naturaleza y las con-
diciones
	Expone las limitaciones existentes en las actividades de las EFS 
y el poder de las decisiones de estas
	Establece la posición que ocupan las actividades de la EFS en el 
ámbito internacional
	Propone directrices metodológicas sobre el contenido y los cam-
pos de actividad de las EFS
El ex auditor Superior de la Federación, C.P.C. Arturo Gonzá-
lez de Aragón, en el marco del XIX Congreso de la Organiza-
ción Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTO-
SAI) celebrado en la Ciudad de México en noviembre de 2007, 
en el documento llamado Declaración de México, considera:
	Que la apropiada y eficaz utilización de los fondos y recursos 
públicos constituye uno de los re uisitos esenciales para el ade-
cuado manejo de las finanzas públicas
	Que la declaración de Lima sobre las Líneas Básicas de Fiscali-
zación, establece que las EFS sólo pueden llevar a cabo sus co-
metidos si son independientes de la institución fiscalizada y están 
protegidas contra influencias externas
	Que, para lograr ese objetivo, es indispensable para una demo-
23
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
cracia saludable ue cada país cuente con una E S, cuya inde-
pendencia est garantizada por ley
	Que aunque la declaración de Lima reconoce que las institucio-
nes estatales no pueden ser absolutamente independientes, tam-
bién reconoce que las EFS deben tener la independencia funcio-
nal y organizativa re uerida para el cumplimiento de su mandato
En el marco del XIX Congreso de la INTOSAI, en el documen-
to titulado la declaración de México, fueron expuestos los prin-
cipios fundamentales que se aplican a toda labor de las EFS, in-
dependientemente de su forma o contexto, son las siguientes:
1. La existencia de un marco constitucional, reglamentario o legal 
apropiado y eficaz, así como de disposiciones para la aplicación 
de facto de dicho marco.
2. La independencia de la autoridad superior de la E S, y de los 
miembros (para el caso de instituciones colegiadas), incluyen-
do la seguridad en el cargo y la inmunidad legal en el cumpli-
miento normal de sus obligaciones.
3. Un mandato suficientemente amplio y facultades plenamente dis-
crecionales en el cumplimiento de las funciones de la EFS.
4. Acceso irrestricto a la información.
24
LA AUTONOMÍA DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR EN MÉ-
XICO COMO REQUISITO FUNDAMENTAL PARA FORTALECER EL SISTEMA 
NACIONAL DE FISCALIZACIÓN
5. El derecho y la obligación de informar sobre su trabajo.
6. Libertad de decidir el contenido y la oportunidad (momento) de 
sus informes de auditoría, al igual ue sobre su publicación y 
divulgación.
7. La existencia de mecanismos eficaces de seguimiento de las re-
comendaciones de la Entidades de Fiscalización Superior.
8. Autonomía financiera y gerencial administrativa, al igual ue 
disponibilidad de recursos humanos, materiales y económicos 
apropiados.
CONCLUSIONES
Las disposiciones para la aplicación de estos principios sirven para 
ilustrar lo que se considera como el ideal para que pueda existir efec-
tivamente en México Entidades de Fiscalización Superior realmente 
independientes y con capacidad para lograr el objetivo de la rendición 
de cuentas sin imponerse más los criterios de tipo político. (Resumen 
Ejecutivo: Declaración de México sobre independencia de las EFS).
25
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
LITERATURA CITADA
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Declaración de Lima
Declaración de México
http: .snf.org.mx plan-estrategico-en-breve.aspx
http: .asf.gob.mx
Revista Española de Control Externo, Vol.3, Tribunal de Cuentas, Es-
paña.
26
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA 
DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
1 Eduardo Hernández de la Rosa 
2 María Mercedes Corona Serrano
3Héctor Galeano Sandoval
4Javier Castellanos Vázquez
RESUMEN
El presente trabajo es producto de una investigación documental, la 
cual se ha se desarrolló siguiendo la orientación del método herme-
néutico, así dentro del documento se expresan algunos de los resul-
tados ue pretenden cubrir el objetivo de identificar las posibilidades 
que la acreditación ofrece a las instituciones de educación en el nivel 
superior para promover su inserción en las dinámicas institucionales 
actuales. Así se expresan algunas pautas articulando a la acreditación 
como una estrategia de desarrollo institucional, partiendo desde la po-
lítica educativa (dictada por el Estado), la cual ha sometido a las Insti-
1 Licenciado en Ciencias de la Educación y estudiante de la Maestría en Análisis 
Regional en el Centro de Investigaciones Interdisciplinarias Sobre Desarrollo Regional 
(CIISDER-UAT). Colaborador del Cuerpo Académico Gestión y Políticas Educativas 
de la Facultad de Ciencias de la Educación de la UAT. 
2 Licenciada en Ciencias de la Educación por la Universidad Autónoma de 
Tlaxcala (UAT). Colaboradora del Cuerpo Académico Gestión y Políticas Educativas 
de la Facultad de Ciencias de la Educación de la UAT. 
3 Profesor Investigador en la Facultad de Administración de la Benemérita 
Universidad Autónoma de Puebla (BUAP).
4 Profesor Investigador en la Facultad de Administración de la Benemérita 
Universidad Autónoma de Puebla (BUAP).
27
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
tuciones de Educación Superior (IES) a la tarea de evidenciar su cali-
dad institucional a partir de criterios que ciertas instancias acreditado-
ras han establecido, con el fin de ubicarse entre las universidades con 
pertinencia y reconocimiento en el plano local, regional e internacional. 
De esta manera las estrategias que el Estado auditor desarrollaría para 
el control de las IES se accionarían a partir de políticas tecnocráticas, 
las cuales traen consigo la ejecución de nuevas formas de administra-
ción encaminadas a la eficacia y eficiencia, en palabras de Comboni 
Salinas y Juárez Nú ez (2013) estas formas se muestran como una vía 
para la organización de la academia y el desarrollo de las instituciones.
Palabras clave: acreditación, calidad, evaluación y desarrollo institucional.
ABSTRACT
This or is the result of a documentary research, hich has been devel-
oped under the guidance of the method used is the hermeneutical well 
within the document some of the outcomes intended to meet the objec-
tive of identifying the possibilities that accreditation provides express 
the educational institutions on the upper level to promote their integra-
tion into existing institutional dynamics. So some guidelines articulating 
accreditation as a strategy for institutional development, starting from 
the educational policy (issued by the State), hich has undergone the 
28
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
Higher Education Institutions (HEI) to the task of demonstrating its in-
stitutional uality are expressed from accrediting bodies that certain cri-
teria have been established, in order to be among the universities with 
relevance and recognition in the local, regional and international lev-
els. Thus the strategies the auditor develop state control would trigger 
HEIs from technocratic policies, which entail the implementation of new 
forms of management aimed at effectively and efficiently, in the ords 
of Comboni Salinas and Juárez Nú ez (2013) these forms are displayed 
as a ay to organize the academy and the development of institutions.
Key words: accreditation, ualty, evaluation and institutional development.
INTRODUCCIÓN
El contexto actual vorágine y vertiginoso orientado por ideologías neo-
liberales, ha incitado un proceso de inestabilidad social al mismo tiempo 
que institucional, de acuerdo a esto, la educación como un ámbito con-
struido para la reproducción de desigualdades sociales y fortalecimien-
to de una postura ideológica y política no ha uedado exenta de estas 
dinámicas, siendo la educación en el nivel superior uno de los niveles 
afectados. En esta dirección, los acuerdos internacionales en pro de la 
calidad, como criterio para estandarizar han promovido política educati-
va en torno a la evaluación en el nivel superior, es decir cursos de acción 
29
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
encaminadas a la solución de problemas en este nivel educativo. Así de 
estos cursos de acción, han surgido la evaluación como una forma de 
verificar la pertinencia de una Institución de Educación Superior (IES) 
y de sta han surgido los mecanismos de acreditación y certificación, 
siendo la primera, la que se enfocaría en las tres funciones básicas de 
una IES: la docencia, investigación y difusión de la cultura. Acorde a 
lo anterior, la acreditación como un mecanismo de control, estableci-
do desde la política dictada por el Estado5 busca generar en las insti-
tuciones en cuestión evidencias que permitan demostrar el cumplimiento 
de sus procesos acad micos, de investigación y difusión de la cultura, 
con el fin de lograr ingresar al selecto gremio de universidades con per-
tinencia y reconocimiento en el plano local, regional e internacional. 
De esta manera las estrategias que el Estado auditor desarrollaría 
para el control de las IES se accionarían en palabras de Comboni, Salinas 
5 Quien a su vez actúa bajo la orientación de organismos internacionales que 
están agrupados por cuatro finalidades el cultural y normativo –compuesto por la 
rganización de las Naciones Unidas ( NU) y una de sus agencias especializadas, 
la rganización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura 
(UNESC por sus siglas en ingl s)- el de financiamiento -reúne al Banco Mundial 
( M), la rganización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos ( CDE), 
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) e inclusive el Banco de Pagos 
Internacionales ( PI)- instrumentalización - incluye al Programa de Promoción 
de la Reforma Educativa de Am rica Latina y el Caribe (PREAL) y al oro 
Latinoamericano de Políticas Educativas (FLAPE), dentro del cual también se pueden 
incluir el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Fondo de 
las Naciones Unidas para la Infancia (UNICE por sus siglas en ingl s), la ficina 
Regional de Educación para Am rica Latina y el Caribe ( REALC), el Laboratorio 
Latinoamericano de Evaluación de la Calidad de la Educación (LLECE), el Instituto 
Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) y la Comisión Económica para 
Am rica Latina y el Caribe (CEPAL), solo por mencionar los más sobresalientes
30
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
y Juárez Nú ez (2013) estas formas se muestran como una vía para la 
organización de la academia y el desarrollo de las instituciones a partir 
de políticas tecnocráticas, las cuales traen consigo la ejecución de nuevas 
formas de administración encaminadas a la eficacia y eficiencia, ue en 
suma son lógicas administrativas dentro de la lógica neoliberal, siendo el 
desarrollo, entendido éste como el crecimiento exponencial acorde a los 
indicadores establecidos por un organismo u instancia de gobierno, el cual 
permite medir cuantitativamente el grado de avance de una institución –
para el caso de una IES- en relación con un periodo temporal previo. 
MATERIALES Y MÉTODOS
La presente investigación se encuentra posicionada dentro del paradig-
ma epistemológico hermenéutico, el cual permitiría orientar la inves-
tigación documental bajo este planteamiento metodológico, teniendo 
como premisa ue en los textoscientíficos analizados en este artículo 
son expresiones desde diversas percepciones del fenómeno de la acred-
itación y por tanto muestran sus diferentes escuelas de pensamiento así 
se sigue al círculo hermenéutico como ruta de investigación o plant-
eamiento metodológico, orientados por el pretexto (origen y validez 
de la información) texto (donde se efectúa el análisis e interpretación 
de la información) identificando a uí los orígenes del contexto como 
un escenario social donde se da la circulación de diversas formas de 
31
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
lenguaje y el horizonte de sentido (siendo aquí donde se orienta la in-
terpretación a la identificación de relaciones estructurales entre los sig-
nificados, en otras palabras a uí se desarrolla el orden discursivo). Esta 
última etapa del círculo hermenéutico es parte de lo que se muestra en 
este artículo como resultados, llevando a la par una discusión teórica. 
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Dado que la investigación partió desde un análisis de textos, la infor-
mación presentada se desarrolla siguiendo una lógica deductiva par-
tiendo de la explicación de la categoría desarrollo dentro del pens-
amiento educativo en el análisis institucional de la implantación de 
políticas de evaluación, así como la lógica de la calidad institucional y 
la evaluación como generadoras de los mecanismos de acreditación y 
sus posibilidades para el desarrollo de una institución de nivel superior. 
El desarrollo: Influencias del contexto en la detonación de la evaluación 
El desarrollo, es un constructo social, que ha tenido la tarea de dar 
significado a diferentes actividades, sin negar el hecho de su ori-
gen dentro del pensamiento económico, dentro del cual existen dif-
erentes matices. Su significación dentro del pensamiento de evalu-
ación en la educación, especialmente se ha visto impregnado de la 
ideología neoliberal, posicionado a las Instituciones de Educación Su-
32
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
perior, como entes empresariales ue deben insertarse y obedecer las 
leyes del mercado global así como su descendencia regional y local. 
De esta manera, el desarrollo, se muestra como una noción que 
motiva, justifica y acepta a la evaluación como una forma de identificar 
el grado de crecimiento de una institución, siendo la calidad una máxima 
para este proceso, y la acreditación su mecanismo de instrumentalización. 
La calidad institucional como política educativa 
La noción calidad será el primer constructo a ser abordado par-
tiendo de un análisis etimológico, la palabra calidad proviene de 
la voz latina qualitas, ue significa cualidad, o manera de ser, aun-
que al castellanizar se entiende como “propiedad o conjunto de 
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como ig-
ual, mejor o peor que las restantes de su especie” (Fernández Pérez, 
2007:10), en otras palabras el concepto brinda un espectro de com-
paración entre lo ue se puede considerar lo ue es mejor y lo peor. 
Su primer registro bajo el carácter cronológico se ubica en el año 
2150 a. C. la ubicación espacial se demarca en el continente asiático en-
tre el rio Tigris y ufrates de la antigua Mesopotamia, fue allí, donde la 
ideología que se imponía obedecía una lógica normativa que se estructur-
aba a partir de 2 2 leyes contenidas en el código ammurabi, en el cual, se 
identifica nociones de lo ue hoy se conoce como calidad, pues un ejemplo 
33
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
bastante ilustrativo se sujetaba en una de las leyes de este código, para ser 
específicos, en la ley ue sentenciaba a la falla de lo ue hoy día sería servi-
cio adecuado o la elaboración de un producto y su consecuente sanción. . 
Posteriormente, el constructo se acuñaría por el vaivén de 
grandes acontecimientos históricos. Durante la Edad Media la super-
visión de los aprendices de oficios se llevaban a cabo en la mayoría del 
continente europeo en la Revolución Industrial la agrupación de gre-
mios crearon sistemas de manufactura que sobrepasarían poco a poco a 
los talleres pe ue os privilegiando la producción en serie y la especial-
ización del trabajo es menester recordar ue dichas transformaciones 
iniciarían el movimiento denominado “ludismo”, que fuera el primer 
movimiento que levantaría la voz en contra de procesos tan rigurosos 
de control-producción ya para la Segunda Guerra Mundial la exigencia 
de producir e uipo militar en masa y a bajo costo fue la consigna ue se 
dio a las industrias y por ende consolidaría nuevas t cnicas y m todos 
de mejora para obtener productos y brindar servicios de calidad, sat-
isfaciendo de esta manera al cliente, en aquel entonces a los militares. 
Con el paso del tiempo en cada una de estas etapas se atribuiría, 
reformarían o derogarían elementos para la comprensión, funcionalidad 
y aplicación del constructo calidad, tal es el caso de las modalidades que 
se desarrollarían en la empresa y ue más tarde permearían a la educación.
En este sentido, la construcción de calidad se sitúa como un proce-
34
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
so encaminado a solo una de las dimensiones que conforman el constructo 
calidad. Al respecto Pérez Juste (2000) da algunas pistas sobre las dimen-
siones y por tanto concepciones ue pueden generarse para comprender 
a la calidad desde su multidimensionalidad. Estas dimensiones son las de 
disciplinas académicas, reputación, consistencia, resultados, satisfacción 
y organización, con base en estas dimensiones se podrá comprender en 
qué medida o cual es orientación de una noción de calidad en la educación. 
Dicho lo anterior, la calidad de la educación superior se puede 
vislumbrar desde la dimensión de la disciplina académica con miras 
posmodernas, ya ue esta perspectiva se deriva del impacto de la glo-
balización de los sistemas capitalistas y el estudio de la calidad vin-
culado a la educación a partir de las décadas de los ochentas, perio-
do en el ue surge la educación (en general básica, media superior y 
superior) como un servicio, en el que en la educación superior per-
mean las políticas económicas, empresariales y de mercado laboral 
(Andión, 2007) y por tanto su impulso bajo la noción de desarrollo. 
Es entonces que en las décadas de los noventas las políticas 
educativas se perfilan a la calidad de la educación superior a par-
tir de mecanismos de evaluación institucional ue miden y com-
paran la eficacia de las Instituciones de Educación Superior en cuan-
to a los estándares de formación profesional en el plano internacional. 
Aunado a lo anterior, los esfuerzos por las IES para alca-
35
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
nzar estándares de calidad se han traducido en la formación de 
mecanismos de acreditación en los que las universidades bus-
can ubicarse (Andión, 2007) teniendo como recompensa las posib-
ilidades de un reconocimiento social de pertinencia en sus ac-
tividades de docencia, investigación y difusión de la cultura.
En este sentido, las IES se han sometido a la tarea de evi-
denciar su calidad institucional a partir de criterios que instancias 
como la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de 
Educación Superior (ANUIES) han establecido, con el fin de ubi-
carse entre las universidades de calidad nacional e internacional. 
La evaluación de la educación superior
Bajo el marco previo, se hace necesario comprender qué se entiende 
por evaluación, así entendido, el termino evaluación en cuanto a su 
etimología proviene de la voz francesa antigua value: valor, particip-
io pasado de valoir: valer y ste proviene de valere: ser fuerte, tener 
valor. Como bien se sabe los hispanoparlantes, el sufijo de sustantivos 
verbales “ción” significa acción y efecto sin embargo, tambi n puede 
denotar objeto y lugar (Aznar y Alarcón, 2006).En este sentido, el t rmi-
no evaluación hará referencia a la acción y efecto de valer, de lo ue 
vale o es valioso, remitiéndonos a lo que es a juicio subjetivo bueno o 
malo de un objeto (entiendo a ste en sentido figurado y no literal). 
36
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
En un corte ideológico y contextual el proceso de evaluación 
se ha rastreado hasta la antigua China, cuando los oficiales de este 
lugar dirigían investigaciones para seleccionar los servicios civiles 
más adecuados centurias más tarde y en otro contexto e ideología 
los procesos valorativos se transformarían con Ralph Tyler en Esta-
dos Unidos de Am rica, donde encuentran un lugar clave, pues Tyler 
desarrollaría un m todo cuya acción se encaminaría a alcanzar ob-
jetivos ue fueran planteados para algún emprendimiento y donde 
la evaluación se reducía a determinar si éstos habían sido cumplidos 
o no, es decir, la evaluación mantenía una funcionalidad verificadora. 
De la misma manera durante el tránsito histórico del término, 
posterior a Tyler, la evaluación empezaría sus preludios en el contex-
to educativo, no obstante, con una aparente irresponsabilidad social en 
su uso, puesto, que se iniciarían procesos tendientes a la evaluación de 
absolutamente todo, sin alguna finalidad comprensible hasta ese mo-
mento, por lo que este tipo de concepciones orillarían al mismo sistema 
educativo americano, hacia una extremo sin guía. Sin embargo, afor-
tunadamente el e uívoco ue se estaba dando fue diluy ndose poco 
a poco de tal suerte que la visión misma de la evaluación cambiaría. 
Tiempo después se haría más énfasis en factores del sistema 
educativo y por tanto de la evaluación de los mismos. Scriven (cita-
do en Jiménez Jiménez, 1999:30) por ejemplo, acentúa durante este 
37
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
tiempo, tanto las funciones como los objetivos de la evaluación. Fi-
nalmente, durante la última categorización temporal, ésta se caracteri-
zaría por la “aparición de nuevos posicionamientos paradigmáticos 
de la evaluación cuantitativa y la cualitativa” (Casarini Ratto, 2009 
:88). Todos estos pensamientos ubicados en el contexto americano. 
Resulta oportuna, la aseveración de Stufflebeam y Shin -
field seguidos por Cassarini Ratto (2009) uienes mencio-
nan cinco periodos básicos del complejo término de evaluación:
 
a) El periodo Pretyleriano, que abarca desde la antigüedad, has-
ta 1930; b) La época Tyleriana, que va desde 1930 hasta 1945; c) 
La época de la “inocencia”, desde 1946 hasta 1957; d) La época 
del realismo, que abre el periodo de 1958-1972; e) La época del 
profesionalismo, que incluye la evolución experimentada desde 
1973 hasta el presente”(:186). 
La reflexión realizada y sus connotaciones tambi n tripartitas- 
pueden arrojar una concepción de evaluación al coincidir que la evaluación es 
( ) un proceso de recogida y análisis de información rele-
vante con el fin de describir cual uier realidad ( ) de mane-
ra que facilite la información de juicios sobre la adecuación 
38
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
de un patrón o criterio de calidad debatido previamente, 
como base para la toma de decisiones (Mateo, 2006:36). 
Así entendida, una noción de evaluación ha de contar al menos 
con tres puntos principales, la primera: recolección de datos mediante 
algún instrumento segundo: dicha recolección nos permitirá tomar 
juicios tercero: los juicios otorgarán pautas para tomar decisiones. 
De esta manera la evaluación orientará en la toma de decisiones, 
con la finalidad de llevar a la efectividad cual uier actividad en una organi-
zación. La evaluación sería un fenómeno ue coadyuvaría en la bús ueda de 
la mejora, y por ende compaginaría perfectamente con la noción de calidad.
Cada actividad desarrollada bajo la mira de la evaluación tendría 
su g nesis en dos modelos, siguiendo a Neave (2001) el sajón y el roma-
no. El primero orientado por la confianza y el segundo por la desconfi-
anza. A pesar de ello, las actividades de orden evaluador prosiguieron, 
aunque dejando un camino estrecho para su análisis. Lo anterior implicó 
re-significar la función social de la educación, por lo ue la encomien-
da fue otorgada a la evaluación (la cual tomaba el modelo romano) y 
que a través de diversos mecanismos se convertiría en el instrumento 
efectivo del Estado para impulsar el “cambio cualitativo” en las IES. 
Como puede observarse el tránsito de la evaluación ha sido lar-
go, por lo cual, se ha llenado de diferentes interpretaciones que 
39
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
en ocasiones se encaminan hacia la polisemia de significados. 
Génesis de la acreditación 
Ahora bien, uno de los mecanismos de la evaluación en las IES es la 
acreditación, la cual tiene sus antecedentes desde 1885 por Middle 
States Asociation for Colleges and Schools (Llarena, 2004) en los Es-
tados Unidos, sin embargo, siguiendo a José Ginés Mora se atribuye a 
Hugues el primer ejercicio de acreditación institucional en 1925, los 
antecedentes largos nos brindan pautas para intuir que los mecanismos 
empleados durante el proceso de la evaluación y por ende de acred-
itación de programas podrían tender a una supuesta estabilidad en la 
participación de los involucrados, no obstante, también se debe tomar 
en cuenta el carácter de formalidad, que en ocasiones es contraria a la 
imagen participativa que se pudiera generar alrededor de esos procesos. 
Tal como se ha descrito, al igual ue el constructo calidad y 
evaluación, la actividad de acreditación fue desarrollada principalmente 
en Estados Unidos, más recientemente se tiene registro de su práctica 
en función de “(…) un interés nacional, interno (…)” (Vargas Porras, 
2002: 245), aunado a ello, la actividad estaría completamente desarrolla-
da por gremios de medicina, preocupados por la calidad y calificación de 
cada carrera principalmente por la movilidad de estudiantes de ese país. 
La acreditación puede ser definida como ( ) un proceso tendi-
40
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
ente a reconocer un alto nivel de calidad para los programas e instituciones 
que lo ameriten, a partir del cumplimiento de determinados estándares” 
(Goyes Moreno y Uscátegui de Jim nez, 2004: 51). Sin embargo, su apli-
cación se da bajo dualidad, por una parte discursiva, por otra práctica. 
Antes de explicar la postura dual del término, es necesa-
rio situarse con respecto al uso en cuanto a espacio, tiempo y pens-
amiento, con el objetivo de dar cuenta de su origen y la gran canti-
dad de matices que lo abordan o trastocan. Cabe destacar que dicho 
análisis es únicamente para fines prácticos ya ue se reconoce el im-
pacto de esta actividad en múltiples esferas, como ejemplo, des-
de la económica, pasando por la política, hasta la administrativa.
En este sentido, acreditación se dividirá en tres modelos básicos: 
“el americano, el europeo continental y el británico” (Orozco, 1999, cit-
ado por Goyes Moreno y Uscátegui Jim nez, 2004: 60), con la intención 
de abordar de manera rápida y concisa los aspectos de mayor relevancia 
de cada modelo ( er figura 1.), mientras ue para el caso latinoamerica-
no habría otras configuraciones, las cuales se mencionan más adelante.
41
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
Figura 1. Modelos de acreditación
uente: Elaboración propia a partir de rozco, 1999, citado por Goyes 
Moreno y Uscátegui Jim nez, 2004: 60. 
Para el caso del modelo americano solo en casos excep-
cionales se usan los resultados de la evaluación con objeto de fi-
nanciamiento, sin embargo, es fácil observar que la evaluación se 
propicia para encaminarse a la verificación tanto de metas como 
de estándares institucionales en suma, su carácter se desarro-
lla para dar fe pública de la calidad de los programas educativos.Mientras que el modelo europeo continental, se orientaría a la 
satisfacción de los gremios profesionales y “certificar la calidad frente 
al gobierno” (Goyes Moreno y Uscátegui Jim nez, 2004: 55) al mis-
mo tiempo dicho modelo toma en cuenta tanto a los usuarios, como al 
financiamiento, esto en razón a ue la acreditación no es prolífica, aun-
42
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
ue tampoco lo son las auto-evaluaciones y la constatación acad mica. 
Finalmente, el modelo británico, desarrolla amplias investigacio-
nes con propósito de comparación, asimismo se establecen parámetros 
ue enmar uen características de los cursos y programas de investiga-
ción en pro del reconocimiento. La financiación estará supeditada a la 
administración de costos en cuanto al desempeño de cada institución. 
En cada uno de estos modelos las diferencias son reveladoras, 
pues la sustancialidad de estos procesos radica en un agrupamiento tri-
partito: el financiamiento, la satisfacción de necesidades y la compara-
ción ( er figura 2.), estas características aluden a priori la carga para-
digmática ue se ha situado en la concepción y ejecución de los mismos, 
aunque sin duda la ubicación de estas concepciones traerá como conse-
cuencia ciertas delimitaciones en cuanto a la operatividad de los mismos. 
Figura 2. Argumento tripartito de modelos de acreditación
43
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
uente: Elaboración propia a partir de rozco, 1999, citado por Goyes 
Moreno y Uscátegui Jim nez, 2004.
En este sentido, en Latinoamérica los procesos con objeto de acredi-
tación han sido implantados “(…) en el marco de la homogeniza-
ción de la educación superior, como parte de los procesos de globa-
lización (…)” (Vargas Porras, 2002: 245), de acuerdo a esto, dentro 
de esta discusión surgen diversas posturas, Francisco Barnés iden-
tifica dos extremos de imaginar el porvenir de la universidad pública 
los unos inclinados a desaparecerla, los otros con el sostén radical de 
la autonomía, asignando al Estado los esfuerzos del financiamiento 
(Pantoja Morán y Cordera Campos, 2000) mientras hay uienes ven 
en estos mecanismos un reflejo de los criterios de control por parte 
de los grandes poderes económicos (Consejo de redacción, 2005: 2). 
El Estado y el mercado han acorralado a las instituciones y aca-
démicos para hacerlos introducirse “(…) en un campo donde se privi-
legia la competencia y se premia el desempeño basados en patrones de 
evaluación previamente establecidos” (Buendía Espinosa, 2007: 30), 
dichas connotaciones han encaminado a conceptualizaciones intrigado-
ras tales como el de Slaughter y Larry (1997) y el denominado “(…) 
Capitalismo Académico (…)” (:100) que básicamente, describe a los 
comportamientos motivados por un incentivo económico externo. Es 
aquí en donde se toca el terreno de la dualidad del constructo de acre-
44
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
ditación. Hechas las observaciones anteriores, la acreditación tendrá 
consigo múltiples facetas, y por lo tanto su aplicación podrá sujetarse a 
dualidad discursiva y o práctica referida anteriormente ( er figura 3.). 
Figura 3. Dualidad de la acreditación
Fuente: Elaboración propia a partir de Buendía Espinosa, 2007 & Slau-
ghter y Larry 1997.
Dentro de la aplicación discursiva se concibe a la acreditación 
como un proceso necesario para reconocer el nivel de calidad de 
un Programa Educativo (PE) y o de una institución a la ue per-
tenece el PE, pues la acreditación se convierte en el reconoci-
miento a los esfuerzos por encaminarse a la mejora continua y por 
ende cubrir los estándares esperados de sus procesos académicos. 
Seguidamente la aplicación práctica es entendida como aque-
45
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
llos procesos a los que se puede inmiscuirse un PE por mantenerse 
acreditado como es la pauta para posibles financiamientos, movilidad 
acad mica y aumento de matrícula escolar, factor último ue coadyu-
va a la expansión del programa y de la institución ue lo resguarda. 
La Educación Superior en México no ha estado exenta de las 
actividades “auditoras” del Estado. Se puede ubicar uno de los prin-
cipales factores para esta actividad en la conjunción del ámbito so-
cial, económico y político. En cuanto al factor social“(…) el aumen-
to de la demanda de educación superior y la expansión y diversifica-
ción de sistemas” (Munive Villanueva, 2007:398). Aunado a ello la 
preocupación por la preparación del profesorado universitario –que 
ya estaba en la mira desde principios del siglo - coinciden con la 
internacionalización y se instaura en la política educativa mexica-
na, tan es así ue la evaluación ya estaría vinculada al financiamiento.
En esos mismos años se acentuó la mejora de la infraestructu-
ra institucional a través del Programa del Fondo para la Modernización 
de la Educación Superior (FOMES) estos recursos se otorgarían por 
los resultados de evaluaciones aplicadas por la Secretaría de Educación 
Pública (SEP). Poco tiempo después se ponen en marcha los Comités 
Interinstitucionales de Educación Superior (CIEES) cuya finalidad era 
hacer una evaluación diagnóstica de programas de licenciatura por área 
de conocimiento, cabe destacar que años más tarde los CIEES sufrirían 
46
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
un cambio al centrarse en evaluación de acreditación de Programas Edu-
cativos (PE) y por ende no tanto en el diagnóstico de tipo acad mico. 
Posteriormente, entre 1997 y 199 la Asociación Nacional 
de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) 
desarrolla dos proyectos (…) que permitieran lograr una acción 
más concertada de las políticas de evaluación, y que eslabona-
rían más vigorosamente su avance hacia la acreditación y hacia 
el condicionamiento del financiamiento: se trató de la aprobación 
para crear el Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la 
Educación Media Superior y Superior y elaborar un nuevo esque-
ma de financiamiento de las IES (…) (Villaseñor García, 2003:27). 
La búsqueda implacable por mecanismos más certeros e in-
tegrales continuaba. De esta forma la centralidad de dichas acciones 
estaba encaminada a la verificación de resultados cuantificables. De 
esta manera, el primero de los proyectos arriba mencionados trae-
ría en 2001 la conformación del Consejo Para la Acreditación de la 
Educación Superior (COPAES). Dicha organización será la facul-
tada para acreditar a los organismos acreditadores, por tanto, cual-
quier instancia privada que deseará realizar labores de acredita-
ción tendría en un primer momento que respaldarse por el COPAES. 
En cuanto al es uema de financiamiento, se aterrizó en el si-
glo XXI como política gubernamental el Programa Integral de For-
47
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
talecimiento Institucional (PIFI) en donde las acciones de evalua-
ción y financiamiento se focalizaban en los tres niveles de la IES: 
· El Institucional.
· El de unidades o dependencias académicas. 
· El de cada Programa Educativo que ofrezcan.
Los mecanismos representados por las instancias citadas an-
teriormente, sin duda pueden dar cuenta de la estrategia que ha lan-
zado el Estado para conocer y hacer visibles los procesos de insti-
tuciones como la Universidad, principalmente por la desconfian-
za que tiene el Estado por la facultad de “Autonomía” de algunas de 
las IES. En otras palabras la actividad que ejecuta el Estado para 
la generación de mecanismos de control se empata con una espe-
cie de “negociación” por la transparencia a través de estímulos. 
De acuerdo a lo anterior, la acreditación significa para el Estado dar 
cuenta y hacer público ue una u otra institución cubre los re uisitos (están-
dares) que la sociedad “necesita” por lo que puede ser aceptada por elcolectivo. 
En relación a lo anterior, la Educación Superior iniciaba su ca-
mino en el mundo evaluativo. Sin embargo, el impulso de la educación 
superior para iniciarse en la empresa evaluativa-acreditadora, tiene su 
origen en los procesos de globalización, que a través de una economía 
guiada por las trasformaciones de la productividad y la competitividad 
tomaría el nombre de “(…) Economía del Conocimiento- también mun-
48
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
dial- la cual con frecuencia se asume como sinónimo de Sociedad del 
Conocimiento” (Villaseñor García, 2003: 23). Dicha sociedad privile-
giaría el conocimiento de tipo práctico y aplicativo, siguiendo a Guiller-
mo Villaseñor García (2003) el conocimiento dentro de esta sociedad 
es “(…) inmediato en su aplicación y solamente prospectivo, ya que se 
aplica independientemente de los saberes que se hubieran podido acu-
mular históricamente (…) (:23) es decir, lo que interesa es que el co-
nocimiento produzca económicamente un crecimiento social sustenta-
ble, por lo que no cualquier tipo de conocimiento será apropiado para 
ello, la elite es la única digna de penetrar en la esfera del Know how. 
Los sistemas de educación superior y sus instituciones se con-
vierten bajo esta perspectiva en elementos centrales para satisfacer a la 
sociedad del conocimiento, al lado de ellas también habrá otras institu-
ciones dedicadas a la capacitación de recursos humanos para el empleo, 
no obstante, las Instituciones de Educación Superior (IES), serán condi-
cionadas a consolidar productos de calidad y de conocimiento aplicativo. 
En este sentido, el imaginario social del Estado benefactor poco 
a poco sufriría una metamorfosis para transformarse de un “Estado eva-
luador ue centra su atención en la obtención de resultados y por ende 
transitando al “Estado auditor o contralor” (Villaseñor García, 2003:27), 
ue ya no condicionaría los financiamientos y reconocimiento social, sino 
que ahora los controlaría como medio para enfrentar los poco visibles 
49
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
procesos internos desarrollados por las IES. Esta dinámica se insertaría 
con la intención de desarticular la desconfianza en este tipo de procesos. 
De esta manera las estrategias que el Estado auditor desarro-
llaría para el control de las IES serían la certificación y acreditación 
dichas estrategias se accionarían a partir de políticas tecnocráticas, las 
cuales traían consigo la ejecución de nuevas formas de administración 
encaminadas a la eficacia y eficiencia, en palabras de Comboni Sali-
nas y Juárez Nú ezi (2013) estas formas se mostraban como una vía 
para la organización de la academia y el desarrollo de las instituciones.
La acreditación de programas educativos como estrategia para el 
desarrollo institucional
En el terreno de la Educación Superior las investigaciones se agudi-
zaron y al lado de calidad, evaluación y estándar, surgieron concep-
tos como calidad acad mica (Gin s Mora, 1991 Slaughter y Larry, 
1997), certificación ( uendía Espinosa, 2007 Rojas, 2000) y acredi-
tación (Goyes Moreno y Uscátegui de Jim nez, 2004 Jim nez Jim -
nez, 1999 Llarena, 2004 Munive illanueva, 2007), cada una con un 
objetivo particular, sin embargo, del mismo origen: velar por la mejo-
ra continua en pro de la homogeneidad en los ensueños del desarrollo. 
Es así ue bajo criterios y estándares de calidad de la educación 
superior tanto nacional como internacional, se orienta la acreditación, la 
50
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
cual, dentro de su papel de medición de dichos estándares, permite que 
las IES puedan en primer momento autoevaluarse. Para seguir con la fase 
de retroalimentar y atender sus procesos operativos, de ense anza-apren-
dizaje (plan y programa de estudios) y administrativos, es decir, a partir 
de los criterios ya preestablecidos se crea una medida estándar ue per-
mite la medición de la eficacia y eficiencia de dichos procedimientos.
Sin embargo, los agentes educativos también pasan por este pro-
ceso medible, es decir, la acreditación no solo es procedimental, más 
bien, exige calidad en los docentes, estudiantes y administrativos, ya ue 
la IES no se mueve solo por la fase operativa, sino por la eficacia de la 
formación del capital humano en la ue los docentes y administrativos 
deben estar debidamente preparados profesionalmente con el fin de for-
mar a los estudiantes adecuadamente para el campo profesional-laboral. 
Lo anterior para después someterse a la evaluación exter-
na, en la ue agentes del organismo acreditador verifican en u me-
dida y según los estándares y criterios, la IES es o no de calidad. 
En este sentido, la acreditación se convierte en una guía para co-
rroborar los criterios mínimos que la IES debe alcanzar, lo cual para 
el Estado y sistema educativo (superior) se convierte en una estra-
tegia que exige mejora continua en el plano nacional e internacional. 
Además de ser una estrategia para el desarrollo institucio-
nal, ya ue la acreditación ofrece parámetros y estándares de ca-
51
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
lidad tanto nacional como internacional, en los que permite no 
solo la medición, sino el fortalecimiento de los procesos, opera-
ciones, innovaciones curriculares, servicios, formación de capi-
tal humano, entre otros de la IES en aras de la mejora continua. 
De esta manera, el estrato social en el que se desarrolla la ins-
titución permea en el ámbito político, intercultural y intracultural, 
educativo y político a nivel nacional e internacional, en el ue se pro-
yecta crecimiento económico por el factor humano, ya ue la calidad 
en la formación profesional de las IES genera ventajas comparativas 
y competitivas entre profesionales en diferentes ámbitos científicos. 
CONCLUSIONES
La acreditación como estrategia para el desarrollo institucional tiene fun-
cionalidad e imparto en la constante mejora continua, en la búsqueda 
de innovaciones curriculares, operativas, administrativas, entre otras, 
las cuales logran crecimiento en los ámbitos científicos, tecnológicos, 
económicos, que a su vez mueven ideologías sociales en pro de un país.
Sin embargo, es cierto ue hay aun cierta desconfianza y te-
mor en el involucramiento por parte de las IES en procesos de acre-
ditación, ya sea nacional o internacional, ya ue el imaginario social 
sobre la evaluación es tendencialmente negativo, ya ue se ve como 
un proceso complejo, en que se arriesga la integridad laboral de los 
52
PENSAR EN LA ACREDITACIÓN COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO 
INSTITUCIONAL
agentes educativos involucrados, o se teme a la insatisfacción de 
los estándares y criterios de calidad ( ernández de la Rosa, 2015). 
En suma cada uno de los procesos encaminados hacia la acredita-
ción, si son llevados conforme a los criterios que establece el organismo 
acreditador en cuestión, permitirá el fortalecimiento de sus actividades 
académicas, permitiéndole posicionarse en un estrato elevado de acuerdo a 
los estándares del organismo que acredita, además de la consecuente aten-
ción a la sociedad de parte del programa educativo acreditado y por consi-
guiente de parte de la Unidad Académica, Departamento o Facultad a la que 
pertenece, así como a la IES en la que se encuentra adscrito el programa. 
No se puede dejar de reconocer el carácter dual de confianza y 
desconfianza aludido por Neave (2001) respecto a la evaluación, tam-
poco de su mecanismo, como lo es la acreditación, empero, la reflexión 
constante sobre los procesos que engloba una IES tanto en la cons-
trucción social de su realidad como de los mecanismos que sin duda la 
controlan política y económicamente, permitirán en un marco utópico 
la cercanía al ensue o de la calidad y por consiguiente del desarrollo.
 
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56
OPTIMIZACIÓN DE CADENAS DE VALOR
OPTIMIZACIÓN DE CADENAS DE VALOR
Fabio Rodríguez Korn1 
Agustina Rosa Aca Saloma2
RESUMEN
El artículo está transversalmente ligado al estudio de los sistemas orga-
nizacionales, su innovación, el impulso de la modernización administra-
tiva, el desarrollo y la participación social, para lograr una gestión para 
la calidad. Los elementos recién enlistados son objetivos institucionales 
de los programas docentes impartidos por la Facultad de Administra-
ción, la que además se propone propiciar la transparencia, la rendición 
de cuentas y el bienestar social, vinculados funcionalmente a los ob-
jetivos del Proyecto de Investigación3 del cual este artículo es avance.
Palabras clave: optimización, cadenas de valor, com-
petitividad y productividad, ingeniería organizacional.
1 Secretario de Investigación y Estudios de Posgrado de la acultad de 
Administración de la UAP. Profesor tiempo completo, investigador y titular del grupo 
de investigación OCV.
2 Profesor. Facultad de Administración de la BUAP 
3 Este artículo nace del Reporte del Proyecto de Investigación denominado 
ptimización de Cadenas de alor, dado de alta en agosto de 2014 y actualmente vi-
gente en el Centro de Investigación y inculación de la acultad de Administración, de 
la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla. Los autores son respectivamente el 
investigador responsable y la secretaria del proyecto. 
57
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
ABSTRACT
The article is cross- lin ed to the study of organizational systems, in-
novation, boosting administrative modernization , development and 
social participation , to achieve management uality. Ne ly lis-
ted items are corporate goals of the training programs of the Fa-
culty of Administration, hich also intends to promote transparen-
cy, accountability and social elfare, functionally lin ed to the ob-
jectives of the research project from which this article is Advance.
Keywords: optimization, value chains, competiti-
veness and productivity, organizational engineering.
INTRODUCCIÓN
El estudio de los sistemas organizacionales, la innovación en el-
los, el impulso de la modernización administrativa, el desarrollo y la 
participación social para lograr una gestión de calidad, la gestión del 
conocimiento y otros ámbitos de la disciplina administrativa, son re-
tos todavía no solventados en estos inicios del S XXl por las organi-
zaciones, públicas, privadas, sociales, locales, internacionales, y otras.
A nuestro juicio, el mundo está atorado en la administración.
oy es consenso la necesidad de cambiar los paradigmas ue prev-
alecieron durante el Siglo respecto del funcionamiento y con-
58
OPTIMIZACIÓN DE CADENAS DE VALOR
ducción de las organizaciones, la necesidad de ampliar los enfoques 
y concebir muchas actividades discretas aplicadas en la gener-
ación de bienes o servicios, en vez de un solo proceso de produc-
ción, y considerar muchos “factores heterogéneos” para la conse-
cución de esos productos (Porter, 1999): el mundo y la vida se con-
ciben más heterog neos y plurales, aun ue sigan presentes y pro-
tagónicos los unilateralismos, en calidad de factores reales del poder.
La globalización ha impuesto estándares más altos para muchas dimen-
siones de la competitividad, la calidad, los costos, la productividad, los 
tiempos de introducción de productos y servicios, la eficiencia de las 
operaciones y otras, afectando tanto a empresas locales como globales. 
De modo particular, los trabajadores y el talento fluyen ahora con mayor 
facilidad y son siempre lo fueron -, una fuente fundamental de venta 
competitiva” (Hitt, 2008), la que es esencialmente fruto de las decisiones 
organizacionales adoptadas por los actores participantes articulados en el 
sistema organizacional, en las estructuras de las industrias individuales y 
en las de los mercados en los ue participan la estrategia, “conjunto de 
compromisos y acciones, integrados y coordinados, direccionados para 
explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva 
(para la organización de la que seforma parte)”(IBIDEM), tiene que 
crear valor, y dar a la organización rendimientos superiores al promedio 
de su entorno. Esto da una ventaja competitiva no permanente4 a la or-
4 Todas las ventajas competitivas son no permanentes, dada la naturaleza con-
59
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
ganización, pero ue por un período suficientemente extenso de tiempo 
será inalcanzable o demasiado costosa de imitar por sus competidores:
“Una organización no puede saber si su estrategia ha dado 
por resultado una o varias ventajas competitivas hasta que 
sus competidores hayan dejado de tratar de imitarla o que 
sus esfuerzos por hacerlo hayan fracasado” (Hitt, 2008:5)
Este artículo presenta la estrategia investigativa del Proyecto Optimi-
zación de Cadenas de Valor, presentado por los autores, aprobado en Oc-
tubre de 2014 e inscrito a partir de ello en el Centro de Investigación y in-
culación de la Facultad de Administración de la Benemérita Universidad 
Autónoma de Puebla. Pretende poner en discusión el enfo ue del Proyec-
to en el seno de la comunidad de esa unidad académica, que en opinión de 
los autores, necesitaría transitar de una definición solamente operacional 
de la administración, a una orientada a la ingeniería organizacional, ocu-
pada de la optimización de sistemas y procedimientos administrativos.
El Proyecto se propuso el estudio de un conjunto de casos de organi-
zaciones, desde la perspectiva del análisis de su Cadena de Valor, para de-
tectar áreas de oportunidad para la optimización de sus sistemas y proced-
imientos administrativos, buscando la detección de eslabones de la cadena 
sobre los cuales haya habido o se podrían implementar proceso de mejora.
Se pretende establecer el perfil de áreas de oportunidad ue una institución 
de Educación Superior como la Facultad de Administración encuentra en 
currencial de los mercados en los cuales se hacen efectivas.
60
OPTIMIZACIÓN DE CADENAS DE VALOR
el medio para vincularse con los sectores Público, Privado y Social, por 
medio de Programas de Apoyo a la Innovación, a trav s de actividades de 
Tesis, de Servicio Social y Práctica Profesional (SS y PP), Investigación y 
Consultoría, además de proveer información valiosa para contribuir al alin-
eamiento de los contenidos de los Programas de asignatura y de los Planes 
de Estudio de los Programas Educativos de la Facultad, a las necesidades 
y desafíos de mejora ue las organizaciones en nuestro medio re uieren.
MATERIALES Y MÉTODOS.
La estrategia principal de la investigación fue el trabajo colaborativo, 
en un Seminario Conjunto, que inició en el mes de Diciembre de 2014 
con una introducción de la Metodología del Marco Lógico a través del 
análisis de dos estudios de caso:
1.- Educación en el Municipio de Casanilla, España. 
2.- El Aglomerado Vitivinícola de California
La responsable de la exposición y coordinación de la discusión de estos 
casos fue la candidata a Dra. Nadia ianney ernández Carreón.
Ya en el Módulo 1 del Seminario, se trabajó por Temas:
Tema 1 Metodología de Marco Lógico (MML), donde se analizó y dis-
cutió el texto Aldunate, Eduardo y Cordoba, Julio (2011) ormulación 
de Programas con la Metodología de Marco Lógico. ILPES-CEPAL, 
Chile. Ponentes fueron el Mtro. abio Rodríguez orn y el Mtro. Te-
61
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
odoro Méndez Herrera
Tema 2 Planificación Estrat gica e Indicadores de Desempe o en el Sec-
tor Público. Autor: Armijo, Marianela (2011) Planificación Estrat gica e 
Indicadores de Desempeño en el Sector Público. ILPES-CEPAL, Chile. 
Ponente. Mtro. Fabio Rodríguez Korn
Esta metodología nos brinda un procedimiento que permite abordar un 
problema desde una perspectiva lógica, de tal manera que al plantearse, 
por medio de este m todo se pueden identificar las causas ue dieron 
origen al mismo, los efectos, los objetivos, (la situación la deseada o es-
perada), de tal manera que se planteen soluciones lógicas al problema.
Partiendo de la elaboración de un correcto diagnóstico en el que se inte-
gre a los diferentes grupos, sectores (beneficiados o afectados) y depen-
dencias involucradas, los responsables de la implementación de las solu-
ciones y recursos necesarios para ello, arriban a un Proyecto integrando 
esto en la Matriz de Marco Lógico.
Una conclusión importante de estos temas fue que el Diagnóstico Partic-
ipativo tiene una importancia fundamental para garantizar la efectividad 
de la Metodología: si el Diagnóstico no es suficientemente participativo, 
y sobre todo, si se realiza en escritorio en vez de fundarse en el Trabajo 
de Campo, la Metodología va a encaminar los esfuerzos hacia fines y 
objetivos inadecuados, y no se van a obtener los resultados esperados.
Además se analizó la importancia de la construcción de indicadores para 
62
OPTIMIZACIÓN DE CADENAS DE VALOR
evaluar el logro de los objetivos, para evaluar el grado de solución del 
problema. 
La actividad del Proyecto se realizó a lo largo de 64 reuniones efec-
tivas de trabajo del grupo de Maestros y Estudiantes pertenecientes al 
mismo, que se llevaron a cabo los Sábados de 13:00 a 15:00, a veces 
extensibles a las 15:30 o 16:00, adaptando esta actividad al hecho de que 
la totalidad de los Maestra(o)s participantes pertenecíamos a la Modal-
idad Semiescolarizada, que no trabaja entre los dos extremos de los dos 
horarios mencionados. Algunas de las actividades de Gestión se realiza-
ron además entre semana.
Hubo cinco actividades diferentes que se llevaron a cabo: la Gestión del 
Proyecto, ue ocupó el 31 del total de reuniones de trabajo, el Semi-
nario Conjunto, en donde se realizó la actividad sustantiva del Proyecto, 
con un 39 del total de reuniones, la Relatoría del in del Seminario 
Conjunto, con un 7. 1 de las reuniones, fueron actividades esenciales 
del trabajo. Hubo además dos usos del tiempo que resulta interesante de 
reportar:
- La Suspensión ficial de Actividades, ue ocupó el 21 de los 
horarios destinados al trabajo del Proyecto.
- El Taller de Formación de Empresas Cooperativas, que se real-
izó paralelamente al funcionamiento del Proyecto, desde Junio 
63
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO
a Octubre de 2015, como un resultado emergente del avance en 
el trabajo de discusión disciplinaria en el Seminario Conjunto 
del Proyecto de Investigación de Cadenas de alor. A esto se 
destinó 16 sesiones en total, ue fueron el 25 de la actividad 
del Proyecto.
 
64
OPTIMIZACIÓN DE CADENAS DE VALOR
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Se trata de un estudio exploratorio de administración comparada, 
que desde la perspectiva amplia de buscar procesos de optimización pre-
ferentes en el conjunto de elementos componentes de la cadena de valor 
de las organizaciones estudiadas, trata de establecer qué componentes 
de la cadena pueden ser intervenidos, de acuerdo al sector de pertenencia 
de la organización estudiada. Sus resultados son hipótesis de trabajo, a 
desarrollar en subsiguientes etapas de trabajo en las que se incorpore una 
importante cantidad de estudiantes.
Una primera Hipótesis es que según el sector, el tamaño, el sa-
tisfactor (producto o servicio) creado por la organización, el nivel de 
sofisticación y costo de la innovación en cuestión, se van generando ten-
dencias respecto de la capacidad de las organizaciones de incorporar la 
innovación en su sistema de trabajo. 
La segunda es que habrá algunas innovaciones que por sus per-
files, principalmente sofisticación tecnológica, amigabilidad y bajos 
costos, se difunden rápida y transversalmente por varios sectores y mu-
chas ramas de actividad, los que mejoran su posición competitiva basada 
en esa innovación. 
La tercera Hipótesis es que el proceso general de optimización 
en Puebla es particularmente lento, a pesar de haber oportunidades de 
mejora disponibles, en acceso tecnológico, requerimientos posibles de