Modelo de Mejora Continua en Empresas de Cartón Corrugado

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
Unidad Santo Tomás

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

Modelo de Mejora Continua en la Productividad
de Empresas de Cartón Corrugado del Área
Metropolitana de la Ciudad de México

TESIS
Que para obtener el grado de Doctor en Ciencias con
especialidad en Ciencias Administrativas

Presenta:
MANUEL ANTONIO YARTO CHAVEZ

Director de Tesis
Dr. Zacarías Torres Hernández

México, D.F. Diciembre de 2010

iii

Agradecimientos
Manolo por su nobleza y empeño
Daniela por su coraje y tenacidad
Samantha por su dedicación y dulzura
Aldo por su inocencia y entusiasmo que me hace renacer.

ÍNDICE
GLOSARIO ....................................................................................................... viii
RELACIÓN DE TABLAS Y FIGURAS ................................................................ xi
RELACIÓN DE SIGLAS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS .............................. xv
RESUMEN ......................................................................................................... 1
ABSTRACT ........................................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 6
1.1 Situación problemática ............................................................................. 6
1.2 Problema de investigación ..................................................................... 15
1.3 Pregunta de investigación ....................................................................... 21
1.4 Objetivo de investigación ........................................................................ 21
1.5 Objetivos específicos .............................................................................. 22
1.6 Preguntas de investigación ..................................................................... 22
1.7 Supuesto de investigación ...................................................................... 23
1.8 Alcance de la investigación ..................................................................... 24
1.9 Método de investigación ......................................................................... 24
1.10 Instrumento ........................................................................................... 25
1.11 Población y muestra ............................................................................. 27
1.12 Justificación de la investigación ............................................................ 28
1.13 Matriz de congruencia ........................................................................... 30
CAPÍTULO 2: LA MEJORA CONTINUA .......................................................... 32
2.1 ISO 9001 e ISO 9004 ............................................................................. 33
2.2 Proceso de mejora continua de Harrington ............................................. 37
v

2.3 Planear, hacer, revisar y actuar (PDCA) ................................................. 39
2.4 Teoría de restricciones ........................................................................... 41
2.5 Actividades de mejora de grupos pequeños – small group improvement
activities – SGIA ........................................................................................... 43
2.6 Kaizen ..................................................................................................... 45
2.7 Seis sigma .............................................................................................. 50
2.8 Indicadores de mejora continua .............................................................. 50
2.9 Tendencias en la mejora continua .......................................................... 55
CAPÍTULO 3. LA PRODUCTIVIDAD ............................................................... 57
3.1 Conceptualización de la productividad ................................................... 57
3.1.1 Modelo Kendrick – Creamer ............................................................. 60
3.1.2 Modelo Craig – Harris ...................................................................... 61
3.1.3 Modelo de American Productivity Center ......................................... 61
3.1.4 Modelo de Productividad Total ......................................................... 62
3.1.5 Modelo de Mundel ............................................................................ 62
3.1.6 Factores técnicos que influyen en la productividad .......................... 62
3.1.7 Factores de productividad de la empresa ........................................ 64
3.1.8 Contribuyentes a la productividad .................................................... 65
3.1.9 La rueda de la productividad ............................................................ 66
3.1.10 Productividad personal ................................................................... 67
3.2 Tendencias conceptuales de la productividad ........................................ 68
3.3 Frontera del conocimiento ...................................................................... 72
3.4 Factores de la productividad en la empresa corrugadora ....................... 76
3.4.1 Calidad de los materiales ................................................................. 76
3.4.2 Mantenimiento en la empresa de cartón .......................................... 78
vi

3.4.3 Paros de producción o tiempos muertos .......................................... 78
3.4.3.1 Pérdidas por fallas ......................................................................... 80
3.4.3.2 Pérdidas por preparación de ajustes y tiempos de arreglo ........... 81
3.4.3.3 Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas ..................... 82
3.4.3.4 Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo ....................... 83
3.4.3.5 Defectos de calidad y trabajos de rectificación ............................. 84
3.4.3.6 Pérdidas por arranques ................................................................. 86
3.4.4 Flujo equilibrado ............................................................................... 86
3.4.5 Capacitación .................................................................................... 87
3.4.6 Falta de apoyo ................................................................................. 91
CAPÍTULO 4. LAS EMPRESAS DEL CARTÓN CORRUGADO ...................... 98
4.1 La productividad en la industria .............................................................. 98
4.2 La manufactura del cartón corrugado en México .................................. 100
CAPÍTULO 5. INCIDENCIA DE LA MEJORA CONTINUA EN LA
PRODUCTIVIDAD .......................................................................................... 111
5.1 Perfil de las empresas de estudio ......................................................... 113
5.2 Análisis de los resultados ..................................................................... 114
5.3 La mejora continua en la productividad en las empresas cartoneras ... 123
5.4 La mejora continua en la productividad en las empresas cartoneras -
concentrado ................................................................................................ 130
5.5 Análisis y discusión de resultados ........................................................ 131
CAPÍTULO 6. MODELO DE MEJORA CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD
DE LAS EMPRESAS DE CARTÓN CORRUGADO ....................................... 137
6.1 Desarrollo del modelo ...........................................................................138
6.2 Índice de mejora continua TOYA .......................................................... 142
6.3 Índice TOYA con el factor incremental ................................................. 153
vii

6.4 Recomendaciones para la implantación del modelo ............................. 155
CONCLUSIONES ........................................................................................... 164

viii

GLOSARIO
Alabeo. Deformaciones que tiene el cartón durante el proceso de corrugación
generalmente provocados por humedad en el papel, que puede controlar el operador.
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Altibajos. Los altibajos en el cartón corrugado se identifican como depresiones
superficiales, esparcidas por el liner inferior donde está pegado, mostrando un
corrugado por debajo de la altura normal. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Ampolla. Deformaciones en el proceso de corrugación debido a que no existe una
aplicación correcta del adhesivo en las crestas de las acanaladuras y el liner.
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Celulosa. Desde el punto de vista bioquímico, la celulosa (C6H10O5)n

con un valor
mínimo de n = 200, es un polímero natural, constituido por una larga cadena de
carbohidratos. Es el componente fundamental del papel.
(www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm).
Círculos de Control de Calidad. Pequeño grupo de voluntarios que desempeña
actividades de control de calidad en el trabajo, ejecutando continuamente su trabajo
como parte de un programa de control de calidad, auto-desarrollo, educación mutua,
control de flujo y mejoramiento de trabajo en toda la compañía. (Imai 1998).

Consumo aparente. El consumo aparente forma parte de un indicador que, por no
poder medir directamente la magnitud que representan, deben estimarse
indirectamente mediante una aproximación a través de otras variables. De este modo,
el consumo aparente es igual a la producción más las importaciones menos las
exportaciones (González, Carrero, 2007)

Corrugadora. Maquinaria para la elaboración de la lámina de cartón corrugado.
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Kaizen. Significa mejoramiento y se extiende en la vida personal, familiar, social y de
trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos – gerentes y trabajadores por igual. (Imai 1998).

Kaizen Blitz. Son actividades altamente enfocadas de mejora continua, generalmente
establecidas en un periodo semanal. (www.beyondlean.com/lean-manufacturing-
definitions_es.html).

Liner. Los papeles planos que van en los extremos de la flauta de una lámina
corrugada. Puede ser liner interior o exterior, dependiendo de la posición que guarde
una vez hecha la caja. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Medium. Es el papel que se corruga formando una serie de S’s invertidas, éste a su
vez va pegado entre los liners y es la que contribuye con la mayor parte de la fortaleza
del empaque del cartón. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Mejora Continua. Una meta que nunca termina para la eliminación de desperdicios y
crear un mejor lugar de trabajo, mejores productos, y mayor valor a la sociedad.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Continous_improvement).

Ondulaciones. Deformaciones del cartón producidas cuando la humedad excesiva en
el liner dilata el papel mientras está siendo pegado a las crestas de las acanaladuras.
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

Orden Perfecta. Es una evaluación de cada uno de los pedidos del cliente,
relacionando que el producto o servicio deseado esté en el lugar correcto, en el
momento adecuado y con la combinación correcta de productos o servicios. Permite
un cumplimiento de principio a fin desde el inicio del envío de la orden, lo que hace
posible cumplir con la promesa de una orden perfecta.
(http://regional.ssaglobal.com/mycountry/mexico/solutions/scm/wm/).

Papel Kraft. Papel hecho esencialmente de pulpa mecánica de un proceso modificado
de pulpa con sulfato. Es un papel comparativamente más tosco, particularmente
notorio por su resistencia y en sus grados sin blanquear es principalmente usado para
x

envoltorio o empaquetado. Puede ser con sello de agua, listado o calandrado y tiene
una superficie aceptable para imprimir. Su color sin blanquear natural es café
(marrón), pero debido al uso de pulpas blanqueadas o semi-blanqueadas con sulfato
puede ser producido en tonos más suaves que el café, crema y blanco. Además de su
uso como papel de envolver se convierte en productos tales como bolsos para
comestibles, sobres, cinta selladora, papeles asfaltados, sacos multicapas, papel
encerado, papel estucado, como también bolsas y sacos especiales
(www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm).

Actividades de mejora de grupos pequeños (Small Group Improvement
Activities). Son pequeños equipos de personal que están facultados por la
administración para mejorar las operaciones de una actividad específica o proceso, y
aplican técnicas para buscar el involucramiento total del empleado, esto es el
involucramiento de cada persona en la compañía para identificar y resolver problemas
(David W. Buker & Associates, 1990).

http://www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm�
xi

RELACIÓN DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
Tabla 1. Matriz de congruencia metodológica .................................................. 30
Tabla 2: Indicadores de mejora continua y de la organización de equipos multi-
funcionales. ...................................................................................................... 52
Tabla 3: Mediciones de productividad. ............................................................. 60
Tabla 4. Conceptos de productividad ............................................................... 68
Tabla 5. Principales pruebas de requerimientos de los papeles, cartón y cajas.
......................................................................................................................... 77
Tabla 6. Empresas de fabricación de liner y medium. .................................... 104
Tabla 7. Máquinas flexo folder gluer de 50” (1270 mm). ................................ 107
Tabla 8: Máquinas flexo rotary die cutter de 66” X 113” (1676 mm X 2870 mm)
....................................................................................................................... 108
Tabla 9: Productividad en la industria de cajas de cartón. ............................. 110
Tabla 10. Matriz de correlación para la empresa A. ....................................... 115
Tabla 11. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa A. ..... 116
Tabla 12. Matriz de correlación para la empresa B ........................................ 117
Tabla 13. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa B. ..... 118
Tabla 14. Matriz de correlación para la empresa C. ....................................... 119
Tabla 15. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa C. ..... 120
Tabla 16. Matriz de correlación para la empresa D ........................................ 121
Tabla 17. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa D. ..... 121
Tabla 18. Matriz de correlación del conjunto de empresas analizadas. ......... 122
Tabla 19. Porcentaje de coincidencias de las variables del conjunto de
empresas analizadas. .................................................................................... 123
Tabla 20: Resultados de correlación – Coeficiente de correlación Pearson (r).
....................................................................................................................... 132
Tabla 21: Porcentaje de explicación conforme al coeficiente de determinación
(r2 ) ..................................................................................................................133
xii

Tabla 22: Frecuencia de eventos de mejora. ................................................. 149
Tabla 23: Índice Toya para una empresa de 1300 personas. ........................ 151
Tabla 24. Plantas corrugadoras de México. ................................................... 197
Tabla 25. Matriz de operacionalización de las variables. ............................... 201
Tabla 26. Perfil de flautas típicas. (La altura y espesor de las flautas de los
rodillos corrugadores y el número de flautas por pie (fpp).). .......................... 219

FIGURAS
Figura 1: Métrica para la nivelación del proceso de la planta cartonera. .......... 11
Figura 2: Efecto de los inventarios en dos plantas cartoneras. ........................ 12
Figura 3. Incremento de productividad, cuando se involucra al personal. ........ 15
Figura 4. Estructura del cuestionario. ............................................................... 26
Figura 5. Rueda de la fortuna de Harrington .................................................... 38
Figura 6. Ciclo de Deming ................................................................................ 39
Figura 7. Ciclo de la solución del problema ...................................................... 39
Figura 8. El ciclo PDCA y el modelo de calidad ISO ........................................ 40
Figura 9. Ciclo de mejora continua en la teoría de restricciones. ..................... 42
Figura 10. Evento semanal del Kaizen. ............................................................ 49
Figura 11: Procesos de mejora continua .......................................................... 56
Figura 12. Factores técnicos que influyen en la productividad de un proceso de
fabricación. ....................................................................................................... 63
Figura 13. Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa. 64
Figura 14. Contribuyentes a la alta productividad (causas) y resultados de los
mejoramientos de la productividad (efectos) presentados en un diagrama de
Ishikawa. .......................................................................................................... 65
Figura 15: Rueda de la productividad ............................................................... 66
Figura 16. Evolución de los primeros conceptos de productividad ................... 70
Figura 17. Conceptos de productividad a partir de 1950. ................................. 70
Figura 18. Gráfico de producción de un turno de la corrugadora o impresora. 79
Figura 19. Proceso típico de una fábrica de cartón. ....................................... 101
xiii

Figura 20. Plantas corrugadoras por entidad federativa en 2008. .................. 102
Figura 21a. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 21b. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 21c. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 22. Diagnóstico de la empresa A ........................................................ 124
Figura 23. Diagrama de relaciones de la empresa A ..................................... 125
Figura 24. Diagnóstico de la empresa B ........................................................ 126
Figura 25. Diagrama de relaciones de la empresa B ..................................... 126
Figura 26. Diagnóstico de la empresa C ........................................................ 127
Figura 27. Diagrama de relaciones de la empresa C ..................................... 128
Figura 28. Diagnóstico de la empresa D ........................................................ 129
Figura 29. Diagrama de relaciones de la empresa D ..................................... 129
Figura 30. Diagnóstico del concentrado de las empresas .............................. 130
Figura 31. Diagrama del concentrado de las empresas ................................. 131
Figura 32. Modelo de mejora continua en la productividad ............................ 138
Figura 33: Modelo de implantación de mejora continua en las empresas ...... 143
Figura 34. Eventos semanales de Kaizen ...................................................... 146
Figura 35. Desglose del ciclo semanal ........................................................... 147
Figura 36: Comportamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de
empleados en las empresas. .......................................................................... 152
Figura 37: Acercamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de empleados
en las empresas. ............................................................................................ 153
Figura 38. Ciclo de mejora continua en las empresas cartoneras .................. 156
Figura 39. Factores de producción en las empresas del cartón corrugado. ... 210
Figura 40. Almacén de bobinas de papel ....................................................... 213
Figura 41. Montacargas con mordazas para el manejo de bobinas. .............. 213
Figura 42. Autotransporte con bobinas de papel ............................................ 214
Figura 43. Bobina dañada por manejo. .......................................................... 214
Figura 44. Formación del corrugado y los fenómenos de adhesión. .............. 215
Figura 45. Vista ampliada del corrugado con el adhesivo. ............................. 216
Figura 46. Máquina corrugadora. Sección seca. ............................................ 217
xiv

Figura 47: Single face .................................................................................... 218
Figura 48: Single facer ................................................................................... 218
Figura 49. IIustración de diferentes tamaños de flautas ................................. 220
Figura 50. Sección del puente del corrugador ................................................ 221
Figura 51. Certificado del fabricante de cajas. ............................................... 224
Figura 52. Equipo BCT ................................................................................... 227
Figura 53. Fuerza lograda en el equipo BCT ................................................. 227
Figura 54: Tablero de mando para una empresa corrugadora ....................... 229

RELACIÓN DE SIGLAS Y
ABREVIATURAS UTILIZADAS
ACCCSA Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro, y Sur
América
AFNOR Association Française de Normalisation
ANFEC Asociación Nacional de Fabricantes del Empaque
Corrugado
APPITA Australian and New Zealand Pulp and Paper Industry
Technical Association
ASTM American Society for Testing and Materials
BSI British Standards Institution
CNICP Cámara Nacional de la Industria de Celulosa y Papel
CSA Canada Standard Association
DIN Deutsches Institut für Normung
EMPA Materials Science and Technology Research Institution
ENTE Ente Nazionale Italiano di Unificazione
FAO Food Administration Organization
FBA Fibre Box Association
FEFCO European Federation of Corrugated Board Manufacturers
GOST Norms and Standards Gost in Russia
IACOR Instituto Americano del Cartón Corrugado
IADD Internacional Association of Diecutting and Diemaking
IBN Institut Belge de Normalisation
ISO Internacional Standardization Organization
JISC Japanese Industrial Standards Committee
m2
ml metros lineales
metros cuadrados
OCEE Organización para la Cooperación Económica Europea
OIT Organización Internacional de Trabajo
PDCA Ciclo de Mejora de Deming. Plan – Do – Check – Act
xvi

Planear – Hacer – Verificar – Actuar.PIRA Pira Testing posee un amplio rango de servicios a diversas
industrias incluyendo al papel y cartón.
ROE Return on Equity, o retorno del capital. Mide las utilidades
como porcentaje del capital empresario.
SCANTEST Scandinavian Test Suecia.
SIS Swedish Standard Institute
SGIA Small Group Improvement Activities
SMED Single Minute Exchange of Die. Cambio rápido de corrida o
tiempos de preparación.
TAPPI Technical Association of Pulp and Paper Industry
TNO Organización de investigación y apoyo a las industrias en
Holanda
TPS Toyota Production System
WIP Work in Progress. Inventario en Proceso.

RESUMEN

La presente investigación tuvo la finalidad de determinar cómo el
involucramiento del personal, como medida de la mejora continua, se relaciona
con la productividad de las empresas del cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México, con el propósito de desarrollar un
modelo que establezca una estrategia de crecimiento en la productividad. En
este sentido, el supuesto plantea que en la medida en que se genere el
involucramiento del personal, entonces los problemas se reducirán. En la
investigación se consideró la evolución teórica del los conceptos de
productividad y mejora continua como variables de investigación. En relación
con la productividad, el término no ha sufrido cambios importantes desde que
Sumanth estableció un sentido más amplio al concepto de Productividad Total
y ha sido más relevante en la aplicación en la industria. Sin embargo,
últimamente se han realzado estudios de la productividad asociadas al
desempeño del personal. La investigación siguió un método hipotético –
deductivo, pero también de base tecnológica para el desarrollo del modelo de
mejora continua. De los resultados obtenidos de las empresas estudiadas y
representativas del cartón corrugado se considera que los factores más
relevantes de la mejora continua son la capacitación del personal y el apoyo
gerencial. También, la calidad de los materiales es importante. Finalmente, en
ese sentido se desarrolló el Índice TOYA como un indicador representativo
para medir la mejora continua de las organizaciones con el involucramiento de
la gente. Este índice es aportación original de la tesis y tiene como fundamento
una amplia investigación bibliográfica y empírica sobre productividad. Se ha
iniciado su aplicación en empresas de la industria del cartón en México.

ABSTRACT

The aim of this research consisted in determining how the involvement of
people as a measurement of continuous improvement, is associated with
productivity of cardboard companies in the metropolitan area of Mexico City,
with the purpose to develop a model that fix a strategy to increase productivity.
In that order, the supposition was that if the involvement of people is generated,
then the problems of productivity will be reduced. The research considered the
theoretical evolution of productivity and continuous improvement concepts as
variables. In case of productivity, the term has not changed significantly since
Sumanth established a wider concept named Total Productivity and this has
been more relevant in industry. However, recent studies of productivity have
been oriented towards the personnel performance. The research followed not
only a hypothetic – deductive method, but also a technological foundation to
develop a continuous improvement model. From results of the representative
companies of cardboard companies analyzed, it is considered that the more
important factors of the continuous improvement are personnel training and
management support. Also, quality of materials is relevant. Finally, in this
sense, it was developed de TOYA Index as a representative indicator to
measure the continuous improvement in organizations through the involvement
of people. This index is an original contribution of this document which is being
supported by a wide bibliography and empirical research. It has been started its
application in related companies of the cardboard industries in Mexico.

INTRODUCCIÓN
Hoy día, todas las organizaciones están en una búsqueda continua para
mejorar el desempeño de sus indicadores. Existe un afán para mejorar la
productividad y, en ocasiones, a pesar de reconocer que la gente es un factor
muy importante no se le toma en cuenta como debería.

Un sector representativo del movimiento de la actividad industrial del país es el
relacionado al cartón corrugado ya que todos los productos que se ofrecen en
una sociedad utilizan sus productos para el empaque. Las cajas están
conceptualizadas como (IACOR, 2006):
 Recipientes con tapa, o
 Recipientes para transportar y proteger.

O bien, las funciones prácticas de una caja de cartón corrugado son para:
 Contener, guardar y conservar objetos.
 Agrupar, proteger, almacenar y transportar.

El presente trabajo tiene como finalidad ampliar el conocimiento sobre el
desempeño económico industrial en las actividades del cartón corrugado, al
tratar de analizar la problemática actual que presenta y su relación con la
productividad.

El objetivo de la investigación fue determinar como el involucramiento del
personal, como medida de la mejora continua, se relaciona en la productividad
de las empresas del cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de
México, con el propósito de desarrollar un modelo que establezca una
estrategia de crecimiento en la productividad.

En el supuesto se planteó que en la medida que se genere el involucramiento
del personal, como medida de mejora continua, entonces los problemas de
productividad se reducirán.

La tesis se encuentra estructurada en seis capítulos. En el primero, se
establece la problemática de las empresas de cartón corrugado y se menciona
fundamentalmente con el comportamiento de las variables que constituyen el
objeto de la investigación. Así mismo, se abordan los fundamentos
metodológicos que asume la investigación exponiendo el planteamiento del
problema y abordando el problema de investigación. Se expone la estrategia de
la investigación con las variables involucradas, el supuesto de la investigación,
y la operacionalización de las variables a través de una matriz de congruencia,
como parte del esquema metodológico de la investigación.

En el capítulo segundo se expone el sustento teórico de la investigación en
cuanto a la mejora continua, mientras que en el capítulo tercero está lo
relacionado a la productividad. Ambos capítulos se dan a partir del análisis de
los enfoques teóricos, las investigaciones previas y los antecedentes en
general que permiten realizar la construcción del conocimiento. Se exponen
conceptos que constituyen argumentos e ideas que apoyan la temática del
trabajo de investigación.

El capítulo cuarto se revisa el contexto de las empresas de cartón corrugado de
la zona metropolitana de la Ciudad de México, destacando de manera
particular la producción que tiene México como país y una breve explicación del
proceso productivo.

El capítulo quinto aborda la recolección de la información a través de la
aplicación del instrumento – cuestionario para efecto de la investigación. Se
comenta la incidencia de la mejora continua en la productividad, la obtención
de datos, el procesamiento y el análisis estadístico, soportado por el coeficiente
5

de correlación de Pearson. De la misma forma se realiza el diagnóstico y el
análisis de las empresas consideradas en la investigación y se expone la
relación de la mejora continua en la productividad. También, se observa el
comportamiento agrupando las empresas.

En el capítulo sexto se presenta ampliamente la propuesta del modelo de
mejora continua en la productividad de las empresas de cartón corrugado.También, se expone una propuesta del Índice TOYA para medir la mejora
continua en las organizaciones. Esta herramienta surge de la necesidad de
medir la participación de la gente para lograr mejores resultados en la
productividad. Se incluyen recomendaciones para futuras investigaciones.

Finalmente, se presentan las conclusiones donde se señalan los aspectos
centrales de la investigación y se evidencian los resultados obtenidos, donde
se resalta que la mejora continua incide en la productividad a través de la
capacitación del personal y el apoyo gerencial que se da a los trabajadores.

CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE
LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se abordan los fundamentos metodológicos que asume la
investigación, a través de un análisis de la problemática de las empresas de
cartón corrugado; se definen las preguntas, así como los objetivos de estudio.
Se considera además el alcance y método, se comenta el instrumento de
recolección de datos, así como la justificación del estudio.
1.1 Situación problemática
La forma de administración de la planta de fabricación de envases de cartón
corrugado es muy diferente de una planta a otra; sin embargo, generalmente
presentan una estructura muy tradicionalista. Es decir, funcionalmente se
presentan las áreas de Ventas, Administración, Recursos Humanos, Calidad,
Planeación de la Producción, Mantenimiento y Producción. Estas últimas cuatro
áreas son principalmente las involucradas en la operación de la planta. Se
trabaja con un énfasis para buscar más producción y cumplir con las fechas
compromiso de los clientes, aunque, en ocasiones resulta todo lo contrario
porque no nivelan la producción.

En relación con el personal, algunos empresarios o ejecutivos colocan a gente
de confianza que ha tenido experiencia en el ramo; sin embargo, el nivel de
preparación académica no apoya para buscar mejores métodos de producción
o productividad. Se enfoca a buscar la mayor producción posible a costa de
cualquier recurso, confundiendo los términos de producción y productividad.
Como consecuencia, estas decisiones resultan más costosas.

Por un lado, puede haber un pleno desconocimiento de los empresarios de la
operación de la planta y el indicador operativo más significativo para ellos es el
número de toneladas obtenidas en cierto periodo. Esto les da pauta en su
7

prioridad a tener una sensibilización financiera, en contraposición de una
eficiencia operativa.

Otra labor importante en la que participan directamente los empresarios es en
la adquisición de la materia prima, en las bobinas del papel, ya que es el costo
de operación más representativo en la fabricación de cajas del cartón. En la
materia prima, este costo puede llegar alrededor del 70% al 80% del total del
costo de venta.

En un almacén de materia prima hay bobinas de varios proveedores pues se
debe garantizar siempre el abastecimiento para tener continuidad. En el
almacén se tienen bobinas de diferentes anchos y calibres. A pesar de la
importancia económica que representa el papel, se delega el manejo del
almacén a personal sin preparación académica. Con la experiencia han
aprendido a realizar inventarios, pero no tienen conocimiento de la realización
de un inventario cíclico, o bien, de tener un índice de la confiabilidad de
inventarios. Realizan movimiento de las bobinas con los montacargas para
poder surtir a planta.

Algunos encargados del almacén de materias primas también son
responsables del almacén de producto terminado, y en ocasiones existe
sobrecarga de trabajo cuando reciben papel como materia prima y al enviar el
producto a los clientes al mismo tiempo. Es importante señalarlo, debido a que
cuando el área de producción entrega las cajas terminadas al almacén, deben
recibirlas correctamente en calidad y cantidad. Sin embargo, cuando el
encargado tiene ambas responsabilidades, en ocasiones no tienen el tiempo
suficiente de recibirlas adecuadamente y los problemas surgen después con
quejas del cliente.

En ocasiones, los empresarios deciden bajar el calibre de los papeles para
ajustar los incrementos en precio de materia prima, esto con desconocimiento
8

de los clientes y procurando cuidar las especificaciones de las cajas, aunque
tratando de que no afecte la calidad o funcionalidad de la caja. Pero también,
sucede lo contrario y existen problemas operativos con el personal de calidad,
de producción o inclusive de ventas. A veces, el consenso es un decisión de
laissez faire – laissez pacer, dejando al tiempo que resuelva la problemática.
Una vez realizado el producto y si los clientes detectan algo relacionado a una
mala calidad, puede haber una negociación en la entrega, quizás reduciendo el
precio de venta a favor de los clientes, pero con el demérito de la calidad.

En una empresa cartonera siempre existe un sentido de urgencia en las
entregas. A pesar de haber un programa de producción en la corrugadora, con
frecuencia hay cambios en la programación, y a pesar de obtener los niveles de
producción requeridos, no se refleja en las entregas a los clientes.

Algunas plantas también, colocan al frente de producción a personas no
académicamente preparados y tan sólo resuelven los problemas rutinarios,
pero con dificultades toman iniciativas para mejorar la productividad. De hecho,
se confunde la producción y la productividad. Más aún, no se sabe que es lo
segundo.

En algunas ocasiones los gerentes de producción logran la meta mensual de
toneladas de cartón considerando los fines de semana ya que la producción
objetivo es igual todos los meses aún cuando cada mes tiene diferentes días.
Esta situación está muy lejana de ser productiva de acuerdo a la definición de
productividad que se señala como la “medida de cómo administran los recursos
especificados para alcanzar oportunamente los objetivos expuestos en
términos de cantidad y calidad” (Riggs 2003 – pg.608).

Por ejemplo, una cifra de producción no es recomendable establecerla en el
Manual de Calidad del Sistema ISO 9000, cuando se establecen las metas.
Debe ser un objetivo de productividad como kilogramos / hora / hombre. Así,
9

independientemente de los días del mes se establece el objetivo fácilmente al
considerar la productividad por el tiempo trabajado en cierto periodo. De esta
manera, no se tomarían decisiones irracionales como contemplar los fines de
semana, originando tiempo extra sin sentido.

Los empresarios también pueden estar acostumbrados a pensar que
fabricando el mayor número de cajas en las impresoras es más productivo, de
tal forma que en los reportes de producción solo observan cuantas cajas se
produjeron durante el turno o día. No es lo mismo la producción de una caja
grande que una caja chica, pues la velocidad de la máquina es diferente.

Por tanto, el volumen en toneladas no es un indicador de productividad. Esto
es, en una corrugadora los kilogramos producidos no necesariamente indican
que se está siendo productivo. Por otro lado, las impresoras produciendo
grandes cantidades de cajas no refleja una buena productividad.

En la corrugadora se obtienen como indicadores las toneladas, los metros
cuadrados y los metros lineales. Mientras que las impresoras se toman en
cuenta principalmente el número de cajas. A pesar de tener la contabilización
de todos estos indicadores, la falta de interpretación de estos, no permite hacer
planes de mejora para elevar la productividad. Los indicadores de producción
en una planta cartonera tienen una finalidad distinta:

Para la corrugadora:
Los kilogramos son para fines comerciales. Los empresarios pueden realizar
con facilidad la relación de los beneficios obtenidos, debido a que saben en
cuanto compran la materia prima que está relacionada con el costo por
tonelada. Hay ciertarelación del precio de venta con el peso de la caja. Sin
embargo, esta medida en la operación de la planta no tiene significado tangible.
Los metros lineales son para la eficiencia y para mantenimiento. Los operarios
de la corrugadora están controlando la maquinaria en función de la velocidad,
10

la cual está directamente relacionada con los metros lineales producidos y el
gramaje del papel. Se cuentan con indicadores de velocidad digitales para que
el personal constantemente lo vigile mientras la operación está registrando las
variables del proceso.

En cuanto a mantenimiento, muchos encargados de esa área ni siquiera saben
y menos aún contabilizan los metros lineales producidos. Este indicador es
importante para el desgaste de los rodamientos y los rodillos corrugadores
pues con la operación continua existe fricción y deben anticiparse no solamente
para prever el mantenimiento sino también para problemas que puedan tener
de calidad de la flauta y afectar la funcionalidad de la caja.

Los metros cuadrados son para el aprovechamiento de la máquina y la
productividad de la empresa. Cada máquina puede tener un ancho diferente,
en un rango de 1.60 metros a 2.25 metros aproximadamente. De acuerdo a la
programación de la máquina, hay que tratar de aprovechar la mayoría del
ancho de la corrugadora. Además, el indicador de los metros cuadrados sirve
para nivelar y administrar la planta.

Para las impresoras:
El número de cajas producidas por impresora es el indicador que generalmente
es aceptado para tener una idea de que se cumple con la producción, debido a
que generalmente una caja corresponde a un golpe de la máquina. Lo correcto
es el número de cajas, o bien, con mayor precisión es el número de golpes,
pues en ocasiones si se tiene una “máquina flexográfica” con suaje rotativo, el
equipo puede generarse más cajas por golpe.

Los metros cuadrados producidos es sumamente importante ya que cuando se
consideran sirven para nivelar la planta. Sin embargo, pocas plantas
contabilizan este indicador y no aprecian su finalidad. Los metros cuadrados en
los procesos principales de corrugación e impresión están implicados por ser
11

Corrugadora Impresoras
m2 / hr m2 / hr
un indicador común, y es la única métrica presente en ambos procesos. De
hecho, para la planeación y programación de producción es el indicador más
relevante, pero los responsables del control de la producción, difícilmente lo
toman en cuenta. Si lo registran, no saben la interpretación, cuya finalidad es
nivelar el flujo de producción de la planta.

La nivelación del flujo representa que una planta cartonera esté balanceada en
sus procesos. Esto quiere decir, que se debe cuidar la salida de la corrugadora
en metros cuadrados para que aproximadamente, estos mismos sean los que
den entrada a las impresoras (Figura 1).
Figura 1: Métrica para la nivelación del proceso de la planta cartonera.

Fuente: Elaboración propia.

Esta consideración es importante para la nivelación de la planta por los
grandes espacios que se tienen que contemplar, pues en ocasiones se provoca
paros en la corrugadora debido a la falta de espacio para colocar la lámina; o
bien, daño a los materiales por exceso de movimiento de las tarimas de lámina
corrugada.

Además, los metros cuadrados por hora es realmente una medida de
productividad la cual independientemente de los tiempos disponibles para la
producción, al menos los jefes de la operación (el jefe de producción, el
planeador, el encargado de calidad y el responsable de mantenimiento) deben
tomar en cuenta para el establecimiento de sus objetivos de calidad.

Corrugadora Impresoras
Corrugadora Impresoras
45 – 60
días
15
días
1 turno
8 turnos
= Inventario
A
B
La importancia de la administración en plantas cartoneras tiene sus
repercusiones en la productividad de la empresa porque las decisiones que se
tomen afectan directamente en las mejoras de la organización (IACOR 2006).
Cada planta tiene diferente nivel de efectividad e impacto en la productividad.

La Figura 2 donde se diferencia la empresa A con la empresa B acerca del
impacto de diversos niveles de inventario en la materia prima o papel (antes de
la corrugadora) y el inventario en proceso en forma de lámina (antes de las
impresoras), y se cuestiona cual de las dos empresas pudiera tener mejor
productividad.
Figura 2: Efecto de los inventarios en dos plantas cartoneras.

Fuente: Elaboración propia.

La relevancia de estas consideraciones es que ambos, el planeador y el
responsable de producción, no generen cuellos de botella que impidan el flujo
de la producción; es decir, los metros cuadrados por hora balancean y nivelan
la producción en una planta cartonera.

La programación de una corrugadora también representa una diferencia en la
productividad de la empresa debido a las políticas que se implantan. Esto es,
13

durante la fabricación de la lámina en la corrugadora, se obtiene un refile o un
recorte que permite emparejar la lámina en los extremos. La idea es
aprovechar el máximo del área del papel tomando en cuenta los anchos de los
papeles y las dimensiones de las cajas solicitadas. Si se cuenta con un
software para la programación en la corrugadora, generalmente este proceso
tiene un alto grado de eficiencia. Si no se tiene esta herramienta, la habilidad
del operador recae en la eficiencia y por consiguiente en la productividad de
toda la planta, aunque difícilmente pueda haber una forma de medirla.

Mantenimiento es un área generalmente relegada pues es más importante
obtener las metas de producción, o cumplir los atrasos de producción. Además,
el encargado del área difícilmente puede argumentar con bases sólidas la
relevancia de la oportunidad del mantenimiento debido a su falta de
preparación.

Se sabe que se tiene que realizar el mantenimiento en cierto equipo, pero está
sujeto a disponibilidad del mismo. Aún en empresas más estructuradas es una
constante este comportamiento, pues siempre existe la queja de parte de los
responsables de producción. Inclusive aquellas empresas que están
certificadas por la norma ISO 9000, los auditores generalmente, realizan
observaciones o “no conformidades menores” al incumplimiento del
mantenimiento preventivo ya documentado.

Así mismo, en muchas ocasiones, el responsable del área de mantenimiento
tan solo toma en cuenta la realización del mantenimiento del equipo, se registra
el tiempo de paro y posiblemente contabilice el tiempo total de paro ocasionado
por el área. No se toman otros factores o herramientas para ir mejorando ya
que el área de Mantenimiento es una división de apoyo a producción.

Algunas de las herramientas que hace falta que se implanten son el
Mantenimiento Productivo Total, el Mantenimiento Autónomo y la Eficiencia
14

Global del Equipo que permiten administrar mejor y obtener estándares para
brindar mejor servicio y prolongar con más bases la vida útil de los equipos.

Por otro lado, los supervisores de producción son personas que buscan que la
maquinaria este en operación el mayor tiempo posible tomando en cuenta
todos los factores de calidad, de programación, de mantenimiento; pero
además del manejo del personal a su cargo. Anteriormente, se señaló que
algunos jefes o encargados de producción son personas sin preparación
académica y son sujetos que se fueron formando en la práctica a través de los
años, lo que a veces ocasiona problemas adicionales por su falta de
preparación.

En muchas ocasiones, los supervisores han destacado en la operación y los
colocan en el puesto, pero tienen limitaciones con el manejo del personal;
generalmente, lo hacen bajo un estilo coercitivo y muy orientado a los
resultados a pesar de cualquier circunstancia.Ellos tratan de obtener los
resultados en su turno de trabajo y difícilmente realizan una buena entrega de
turno al supervisor de relevo. Esto puede ser por el individualismo, o bien; por
la cultura organizacional. También, los supervisores de producción pueden
estar limitados en su desempeño, dependiendo de su jefe o gerente de
producción, sobre todo, si este último ejerce un estilo autoritario o le falta
preparación académica para resolver los problemas operativos.

Además, si no se cuentan con sistemas o metodologías de trabajo como el
establecimiento de juntas de trabajo para revisar la información y el
conocimiento de los objetivos, entonces el personal se encuentra a la deriva y
sin rumbo. La individualidad o falta de trabajo en equipo puede hacer más difícil
la operación en la planta.

En ocasiones, los empresarios o ejecutivos pretenden incrementar la
producción (más que la productividad) invirtiendo en equipo más moderno para
15

alcanzar los niveles superiores. Sin embargo, si se mide con objetividad la
productividad y se involucra al personal informándolo adecuadamente, además
de facilitarles los recursos para el trabajo; los niveles de productividad se
pueden incrementar en un 20% a 25% aproximadamente (Figura 3), tal como
se presenció por experiencia propia del investigador en un período de
observación.
Figura 3. Incremento de productividad, cuando se involucra al personal.

Fuente: Elaboración propia.

Cualquier dificultad o problema que se suscita en la planta, aparte de que
existe individualismo, se traduce en retrasos a la producción y
consecuentemente se refleja en el nivel de cumplimiento o incumplimiento de la
entrega de las cajas al cliente.

1.2 Problema de investigación
La manufactura de los empaques de cartón corrugado cuenta con factores en
el proceso de fabricación de donde se derivan situaciones que se consideran
problemáticas.

El papel es la materia prima principal en la manufactura de cartón y consiste
primordialmente de un ensamble de dos tipos de papel. El primero es el liner,
es un papel kraft utilizado en el ensamble en capas exteriores. El segundo,
20% - 25%
Corrugadora Impresoras
m2 / hr m2 / hr
S U P E R V I S I O N
16

denominado médium es un papel ondulado o corrugado, que está comprendido
entre las dos capas exteriores o liners. Estos se almacenan en forma de
bobinas que dependiendo del ancho y gramaje se estiban conforme a las
necesidades particulares de cada empresa.

Cada planta cartonera administra según sus recursos financieros la
disponibilidad del papel, el cual es muy importante para buscar la continuidad
del flujo de operación. Por tanto, las empresas establecen el nivel de
inventarios que les permita garantizar el funcionamiento operativo. El papel
debe cumplir varios requerimientos de calidad para que el proceso se
encuentre estable. Algunos de los problemas de la calidad de materiales en el
proceso de manufactura del cartón corrugado son el alabeo, las ampollas, los
bordes deslaminados, las ondulaciones, los altibajos y el pandeado o combado.
Existen técnicas operativas para controlar cada uno de estos efectos no
deseados en la lámina corrugada.

Otro factor es acerca de los problemas que existen con los espacios requeridos
para el proceso de fabricación. La corrugadora ocupa una gran longitud debido
a que mide alrededor de 80 metros de largo y de ancho al menos 3.0 metros.
Sin embargo, para maniobrar los rollos de papel y las láminas de cartón se
requieren áreas mayores. Es decir, a lo ancho se requiere más de lo doble del
espacio de la máquina pues hay que contemplar el mismo ancho de la bobina
que se coloca a un lado para preparar el cambio de rollo. Así mismo, se debe
considerar el área del lado de la transmisión que se requiere para la realización
adecuada del mantenimiento, por lo que diez metros de ancho total es algo
común en las empresas.

Las máquinas impresoras para la elaboración de las cajas corrugadas también
requieren de espacios grandes pues necesitan maniobrar la lámina de cartón.
Además hay que considerar todas las áreas para el manejo transitorio y el
almacenaje de las láminas o cajas.
17

En la distribución de la planta cartonera, las áreas deben ser grandes pues los
expertos en fabricación señalan que para que la lámina de corrugado sea
correctamente procesada en las impresoras se requiere una “curación” de
aproximadamente 8 horas o el equivalente a un turno. En la práctica, este
tiempo ha sido inferior y en muchas ocasiones llega a pasar la lámina
inmediatamente de la corrugadora a la impresora. Sin embargo, todas estas
consideraciones dan una idea de los espacios requeridos para la manufactura
de las cajas de cartón.

Además, los fabricantes del papel, también recomiendan un “curado” de una
semana, antes de entrar a las corrugadoras. Generalmente, este tiempo se
cumple por los tiempos de fabricación y solicitud de pedido del papel por parte
de las empresas cartoneras. Si se usa antes del tiempo de “curado” puede
ocasionar algún problema de tipo operativo.

Por otro lado, algunos equipos presentan grandes tiempos de preparación o
consumen mucho tiempo en los cambios de modelo. Las corrugadoras que no
cuentan con empalmadores automáticos o semi-automáticos para el cambio de
la bobina del papel pueden tardar un tiempo considerable de hasta media hora
para realizar tan solo el cambio de rollo. En cuanto al proceso de impresión,
algunas flexográficas el proceso de preparación o cambio de una caja a otra
pueden durar 45 minutos aproximadamente. Estos tiempos son improductivos.

Otro factor relevante es la falta de capacitación al personal operativo pues sus
efectos negativos retrasan la producción, se da una mala calidad en los
mantenimientos, o bien, un mal mantenimiento otorgado a las máquinas.

La capacitación es sumamente importante en la fabricación del empaque
corrugado y se observa que: “En ocasiones las personas de una empresa
fabricante de cajas de cartón corrugado no se encuentran lo suficientemente
capacitadas para intervenir debidamente en el proceso de producción de las
18

cajas de cartón, lo cual sin duda se traduce en mermas, desperdicio de materia
prima, pérdida de tiempo, y en el peor de los casos puede redundar en
incidentes que pongan en riesgo la propia integridad de los empleados, lo cual
importa a la empresa problemas económicos y legales”. (IACOR 2006).
Algunas empresas contratan personal bien capacitado, al menos con estudios
de licenciatura. En otras, la gente que ha estado por varios años demostrando
lealtad y alguna experiencia son los que están al frente de la operación. Sin
embargo, no cuentan con herramientas y conocimientos actualizados y
modernos para buscar la mejora en las operaciones.

Adicionalmente, los tiempos muertos atribuibles a mantenimiento representan
plazos considerables de paro. Sin embargo, en ocasiones el personal técnico
responsable de mantenimiento (al igual que de otras áreas) no está
académicamente preparado, es personal que ha surgido de la experiencia, y
los empresarios o ejecutivos los colocan al frente del área, por la confianza
obtenida.

Esto tiene un fuerte impacto en el desempeño de la producción, pues se
concentran en realizar rutinas y no ponen énfasis en programas de mejora para
trabajar conjuntamente con producción. Por ejemplo, no hay colaboración para
implantar el Mantenimiento Productivo Total el cual es una técnica en conjunto
con producción para desarrollar programas de limpieza y verificación;
comprendidos en el desarrollo del mantenimiento autónomo.

También, difícilmente se ejecuta la planificación adecuada del mantenimiento,
pues se realiza muy empíricamente y se registran los datos en bitácoras más
que en un sistema o software apropiadopara administrarlo.

Otros problemas que originan retrasos en la entrega de los pedidos son los
herramentales necesarios para la producción que no están listos y, algunas
eventualidades en los procesos administrativos y productivos. En muchas
19

ocasiones el personal operativo no tiene todos los accesorios de cambio o
preparación de una corrida. Cuando llega el momento de parar para realizar el
cambio, apenas el personal reacciona y empieza a tomar decisiones y acciones
tardías sin prever las herramientas o materiales que se requieren para agilizar
los cambios y perder menos tiempo. Estos accesorios son los herramentales,
las placas de impresión o los accesorios para hacer los cambios con prontitud,
y quizás no están preparados para el siguiente cambio debido a que el
personal encargado de la elaboración de las placas no tiene el mismo sentido
de urgencia que alguien de producción; o bien, de la urgencia de entregarla al
cliente.

Generalmente no existe un flujo equilibrado en el proceso de fabricación en las
cajas de cartón, lo que provoca fuertes variaciones de inventario. La
corrugación, es un proceso continuo por lo que en ocasiones hay dificultad de
entregar cajas con cantidades exactas, originando que existan sobrantes o
faltantes en los pedidos, por esto la industria, en ocasiones, maneja un rango
de variación de entrega de hasta +-10% de la cantidad solicitada.

Cada planta cartonera tiene un estilo de administración que las hace muy
diferentes. Mientras en una se permite al personal opinar y realizar sugerencias
de los operarios; en otras, la jerarquía tradicionalista se impone donde el jefe
es que el que manda y dice como hacer las cosas, aún las más elementales. Si
se presenta esto, el responsable no permite que el personal se desarrolle.

En unas plantas la planeación y programación de la producción optan por tener
15 días de inventario de papel como materia prima. En otras, consideran tener
45 días. Algunas plantas deciden tener su inventario en proceso (lámina de
corrugado para la impresora) de 3 ó 4 días, mientras que otras tan sólo es de
ocho horas. Por otro lado, algunas empresas establecen políticas para cuidar la
merma en la corrugadora, por ejemplo, hasta dos centímetros de refile; en otras
20

a pesar de establecer un límite, constantemente exceden lo establecido sin
pedir autorización.

La forma en que se mide la productividad, por un lado, en las corrugadoras (ml,
m2

), y, por otro, en las impresoras (número de golpes o número de cajas) hace
que sean incongruentes las unidades de medida, originando una falta de
planeación que se refleja en el desequilibrio del flujo de producción.
Las dificultades expuestas hacen que la percepción de los clientes sea que no
existe cumplimiento en sus necesidades y expectativas, afectando el nivel de
servicio y por ende, la calidad percibida de éste.

Generalmente, la administración típica en una planta cartonera tiene una
estructura tradicional creando grupos cerrados cuyas actitudes del personal
originan cierto aislamiento y no es costumbre trabajar en equipo.

También, se presentan dificultades con la comunicación entre jerarquías,
creando desconfianza. La percepción del personal operativo es que falta apoyo
por parte de los ejecutivos debido a que la gente tiene diversidad de opiniones
para mejorar, originando que esos recursos a través de sugerencias no se
exploten para beneficio de la empresa.

Por otra parte, hay intereses personales que no están alineados con los
objetivos de la organización por no existir trabajo en equipo y, en consecuencia
impacta a los resultados de la empresa. Esto origina que existan recursos sin
explotar tales como sinergias de capital humano o habilidades que se
desconocen. El personal por su parte, percibe una falta de apoyo, de rumbo o
de conocimientos por parte de la gerencia.

Finalmente, la productividad se ha visto mermada en las empresas de cartón
corrugado pues tampoco se tienen aplicaciones de las técnicas que involucren
21

al personal operativo para realizar mejoras a los procesos que den soluciones
definitivas a los problemas operativos.

En resumen, es que no se involucra lo suficiente al personal operativo de las
empresas para la realización de las mejoras en los procesos que afectan la
productividad en las empresas de cartón corrugado del área metropolitana y la
Ciudad de México.

Para la realización del presente trabajo se planteó la siguiente pregunta:

1.3 Pregunta de investigación
De la problemática revisada se desprende el enunciado del problema con la
siguiente idea central:

¿Cómo el involucramiento del personal, como medida de la mejora continua, se
relaciona en la productividad de las empresas de cartón corrugado del área
metropolitana de la Ciudad de México?

1.4 Objetivo de investigación
La finalidad del presente trabajo se expresa en el siguiente objetivo general:
Determinar como el involucramiento del personal, como medida de la mejora
continua, se relaciona en la productividad de las empresas del cartón
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México, con el propósito
de desarrollar un modelo que establezca una estrategia de crecimiento en la
productividad.

1.5 Objetivos específicos
Dentro de los objetivos específicos en la investigación, destacan los siguientes:
 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la calidad
de los materiales de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la
capacitación de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y el
mantenimiento de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y los
tiempos muertos de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la
continuidad de flujo de operación de las empresas de cartón
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México.

 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y el apoyo
gerencial de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México.

1.6 Preguntas de investigación
También, es posible derivar las siguientes preguntas específicas:
23

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la calidad de
las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la
Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la
capacitación de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el
mantenimiento de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con los tiempos
muertos de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la
continuidad de flujo de operación de las empresas de cartón
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México?

 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el apoyo
gerencial de las empresas de cartón corrugado en la zona
metropolitana de la Ciudad de México?

1.7 Supuesto de investigación
El siguiente supuesto de investigación de generalización empírica es derivado
por los hallazgos anteriores, observaciones y experiencias en el campo de las
24

empresas de cartón corrugado que han buscado mejorar su productividadpero
sin el desarrollo de esquemas de mejora continua por lo que se supone que:



En la medida en que se genere el involucramiento del personal, como
medida de mejora continua, en las empresas de cartón corrugado en
la zona metropolitana de la Ciudad de México, entonces los
problemas de productividad se reducirán.
1.8 Alcance de la investigación
Esta investigación por el tipo de estudio realizado fue correlacional porque se
buscó la relación existente entre la mejora continua y la productividad; y por el
producto generado fue de base tecnológica al haberse desarrollado un modelo
de mejora continua consistente en la aplicación de técnicas que involucren al
personal operativo para la realización de mejoras en los procesos que afectan
la productividad de las empresas de cartón corrugado.

1.9 Método de investigación
Para la realización de la investigación se siguió un método hipotético deductivo,
consistente en: 1) elección de un campo de investigación el cual es la mejora
continua en la productividad de las empresas de cartón corrugado en el área
metropolitana de la Ciudad de México; 2) revisión del conocimiento previo de
ese campo de investigación, el cual consistió en buscar literatura de las
definiciones de mejora continua y productividad; 3) identificación de un
problema de conocimiento, el cual radicó en las relaciones que se dan entre la
mejora continua y la productividad; 4) formulación precisa del problema, el cual
a partir del punto anterior se enunció la pregunta de investigación, 5)
establecimiento de un supuesto basado en una generalización empírica
25

derivado de la experiencias y observaciones, 6) desarrollo de una prueba
empírica a través de un instrumento para buscar la compatibilidad de los
conocimientos, 7) realización de un examen crítico a través de un análisis
utilizando estadística, y 8) Discusión entre teoría y la evidencia empírica.

El método de base tecnológica que se sigue para el desarrollo del modelo de
mejora continua consistió en (Bunge, 1999): 1) elección del campo de
aplicación, el cual consistió en la relación de la mejora continua con la
productividad en las empresas de cartón corrugado, 2) formulación de un
problema práctico, el cual se derivó de la problemática existente en las
empresas bajo estudio, 3) adquisición del conocimiento antecedente necesario,
consistente en los conocimientos previos de la mejora continua, 4) invención de
reglas técnicas, derivado de los diversos enfoques de los procesos de mejora
continua, 5) invención del artefacto en esquema, desarrollado del análisis de
las empresas bajo estudio y con los conceptos teóricos de la mejora continua y,
6) descripción detallada del plan, el cual se explicó con los pormenores en un
ciclo de mejora aplicada a las empresas.

1.10 Instrumento
Se diseñó un instrumento con base en la matriz explicativa (véase inciso 4.12),
se obtuvieron los datos para presentar la información y observar los factores de
importancia.
El cuestionario consideró lo siguiente:
• En encuesta preliminar con la gente de las empresas corrugadoras se
percibió que la opinión se da con mayor peso específico a unas
variables o categorías más que otras.
• En consulta con personal experto la opinión también se manifestó que
unas variables eran más importantes que otras, motivo por el cual se
diseñaron más preguntas a unas categorías más que otras.
26

En la presente investigación se usó la escala intervalar del tipo Likert, la cual
consiste en un conjunto de segmentos o intervalos y el sujeto responde
conforme a su mejor elección dentro de la escala de cinco puntos. A cada
intervalo se le asignó un valor numérico. Así, el sujeto obtuvo una puntuación
respecto a la afirmación. Estas pueden tener dirección: favorable o positiva y
desfavorable o negativa. Esta dirección es muy importante para saber cómo se
codifican las alternativas de respuesta (Hernández, et al., 2006). Sin embargo,
cabe considerar que todas las preguntas se construyeron en una escala que va
de desfavorable a favorable; es decir, de izquierda a derecha Figura 4.

Figura 4. Estructura del cuestionario.

Fuente: elaboración propia.

Se obtuvieron correlaciones del cuestionario con los datos obtenidos que se
procesaron en el paquete estadístico SPSS versión 16.0 para windows. Los
resultados se encuentran en el Anexo V.

Es necesario trabajar con el coeficiente de correlación de Pearson (r), el cual
es una prueba que se usa para analizar la relación entre variables. Se
relacionaron las puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones
obtenidas de otra variable, en los mismos sujetos (Hernández, et al., 2006). El
coeficiente r de Pearson puede variar de (-1.00) a (+1.00) donde:
(-1.00) = Correlación negativa perfecta (“A mayor X, menor Y” de manera
proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye
siempre una cantidad constante). Esto también se aplica “a menor X, mayor Y”.
El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa) y el valor
numérico, la magnitud de la correlación.

Sin embargo, los paquetes estadísticos como el SPSS señalan con un
asterisco el nivel de significancia, tal es el caso de la presente investigación. Un
asterisco implica una significancia menor de 0.05, el cual se interpreta que el
coeficiente es significativo en el nivel de 0.05, y la probabilidad de error es
menor de 5%. Dos asteriscos representan una significancia menor a 0.01,
donde la probabilidad de error es menor a 1% (Visauta, 2007). En este trabajo,
sólo se consideraron las correlaciones de dos asteriscos.

Cuando el coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado (r2

), obtenemos el
coeficiente de determinación. Esto es, el porcentaje de la variación de una
variable debido a la variación de la otra y viceversa, o bien, cuánto explica o
determina una variable la variación de la otra.
1.11 Población y muestra
Las empresas cartoneras del área metropolitana de la ciudad de México son
37. En la Ciudad de México se encuentran localizadas diez y el resto que son
27 en la zona metropolitana de la Ciudad de México. Éstas se localizan en los
siguientes municipios:
Nicolás Romero 1
Cuautitlán Izcalli 6
Ecatepec 6
Ixtapaluca 2
Atizapán de Zaragoza 1
La Paz 1
Tlalnepantla 7
Naucalpan 1
Tultitlán 1
Xalostoc 1
27
28

En total existen 37 empresas cartoneras de la zona metropolitana de la Ciudad
de México, y se escogen cuatro empresas las cuales son representativas del
sector y que coincide con el criterio de representantes de IACOR, pues el
tamaño de las instalaciones y equipo, así como el personal, reflejan tales
consideraciones.

1.12 Justificación de la investigación
La importancia del establecimiento de un proceso de mejora continua en las
empresas del empaque del cartón corrugado es relevante en un sentido
práctico al detectar las oportunidades de crecimiento en la productividad.
Debido a la gran variedad de problemas operativos es importante que las
empresas capaciten a su personal para que estén facultados a desarrollar no
solamente los aspectos técnicos sino aplicar técnicas de trabajo para obtener la
mejora continua en la productividad.

Diseñar un modelo de mejora continua permitirá establecer las bases para que
el operario resuelva, en general, cualquier problema operativo que incida más
directamente en la productividad de las empresas.

Así mismo se espera contribuir metodológicamente una aportación de la mejora
continua para ubicarla en una realidad concreta en la industria del empaque del
cartón, de tal forma que sea un modelo que permita establecer un parámetro
de medición práctico en las empresas.

Lo importante es que la organización debe asegurar que todo el personal,
ambos administrativos y operativos, tenganlas habilidades necesarias para
garantizar que la empresa sea capaz de comprometerse en la mejora continua
(Web y Bryant, 1993) y el resultado es que se incremente el enriquecimiento de
29

trabajo y la motivación de los empleados, y puede trasladar a los empleados a
niveles más altos de crecimiento (Cheser, 1998).

En algunas empresas mexicanas el concepto del proceso de mejora continua
se ha establecido en su política de calidad. Sin embargo, se observa que el
término no ha sido definido o no está lo suficientemente claro en su
implantación, por lo que resalta la duda si es que están efectivamente
trabajando en su estructura organizacional como una forma de vida, o bien un
cambio cultural en la organización. De ahí el calificativo “continuamente”, que
bien puede considerarse que las empresas estén realizando proyectos de
mejora, en vez de entrar al proceso de mejora continua.

Es importante entonces considerar que la mejora continua para las empresas
mexicanas sea una situación trascendente en un impacto económico, y que
tanto las mismas organizaciones como sus trabajadores estén convencidos de
que es lo mejor; por un lado, para las empresas para que logren un crecimiento
sostenido y, para los trabajadores para que obtengan un sostenimiento más
estable de sus familias.

La importancia de establecer un modelo de mejora continua para incrementar
la productividad en las empresas del empaque de cartón corrugado conducirá a
resolver un problema real. Se espera que esto posibilite el establecimiento de
medidas que conduzcan a un mejor funcionamiento y desempeño de estas
empresas para hacer frente a los problemas operativos para la satisfacción de
la demanda.

De ser posible este estudio es una intención para el resto de las empresas
mexicanas de manufactura que busquen caminos de tener una identidad propia
y desarrollen el concepto de mejora continua para que realmente atiendan sus
necesidades específicas como una forma natural de vida. De esta forma
30

México estará avanzando más contundentemente en la productividad y
competitividad.

Por tanto, esta investigación aporta un modelo práctico de mejora continua
para que las empresas midan sus avances pero con el apoyo y respaldo del
personal operativo.

1.13 Matriz de congruencia
En la tabla 1 se establecen la relación del problema con el objetivo general, así
como los objetivos específicos y las preguntas de investigación. También, se
presenta la premisa de investigación.
Tabla 1. Matriz de congruencia metodológica
Problema
Objetivo
general
Objetivos específicos
Preguntas de
investigación
Supuesto
¿Cómo el
involucramien
to del
personal,
como medida
de la mejora
continua, se
relaciona en
la
productividad
de las
empresas de
cartón
corrugado del
área
metropolitana
de la Ciudad
de México?

Determinar
como el
involucramiento
del personal,
como medida de
la mejora
continua, se
relaciona en la
productividad de
las empresas
del cartón
corrugado en la
zona
metropolitana de
la Ciudad de
México, con el
propósito de
desarrollar un
modelo que
establezca una
estrategia de
crecimiento en
la productividad.

Identificar la relación entre el
involucramiento del personal y
la calidad de los materiales.

Identificar la relación entre el
involucramiento del personal y
la capacitación.

Identificar la relación entre el
involucramiento del personal y
el mantenimiento.

Identificar la relación entre el
involucramiento del personal y
los tiempos muertos.

Identificar la relación entre el
involucramiento del personal y
la continuidad de flujo de
operación.

Identificar la relación entre el
involucramiento del personal y
el apoyo gerencial.

¿Cómo se relaciona el
involucramiento del personal
con la calidad?

¿Cómo se relaciona el
involucramiento del personal
con la capacitación?

¿Cómo se relaciona el
involucramiento del personal
con el mantenimiento?

¿Cómo se relaciona el
involucramiento del personal
con los tiempos muertos?

¿Cómo se relaciona el
involucramiento del personal
con la continuidad de flujo
de operación?

¿Cómo se relaciona el
involucramiento del personal
con el apoyo gerencial?

También, en la Tabla 26 en el Anexo V se muestra la operacionalización de las
variables, y se exponen las definiciones conceptuales y operacionales. A
continuación, se establecen las dimensiones y los indicadores. Finalmente, se
relacionan las preguntas por cada una de las dimensiones señaladas y a
continuación se presenta el cuestionario que se presentó a varios participantes
de las empresas analizadas.

CAPÍTULO 2: LA MEJORA
CONTINUA
En este apartado, se abordan las consideraciones que se han tenido de la
mejora continua y que han sido a partir de la aportación de Deming. En la
actualidad, el concepto de mejora continua ha sido adoptado por un gran
número de empresas dentro de su política de calidad. En ella, las
organizaciones han establecido un compromiso ante sus clientes, la sociedad y
a sus mismos integrantes.

La idea de la mejora continua invita a que cada día seamos mejores. Pero,
¿qué es mejora continua? En general, el concepto de mejora continua
representa un esfuerzo por aplicar prácticas efectivas en cada área de la
organización y trasciende a lo que se entrega a los clientes.

En la actualidad, lo que se entiende por mejora continua es un proceso que
describe la esencia de la calidad y pretende reflejar lo que las empresas en su
giro necesitan hacer si desean ser más competitivas y productivas a través del
tiempo.

Así mismo, las organizaciones deben analizar la efectividad de los procesos
utilizados, de manera tal que si existe alguna desviación pueda corregirse o
mejorarse, hasta llegar a ejercer un liderazgo.

Otro enfoque de mejoramiento es el de Hammer y Champy (1994), quienes
hablan de mejoramiento incremental y mejoramiento marginal dentro de su
aportación en la reingeniería.

El mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas
tienen de menor resistencia y el cual sostienen que es la forma más segura de
fracasar en la reingeniería de las empresas.
33

La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los conceptos
existentes del tal forma que los descarta o elimina completamente,
cambiándolos por completo por otros nuevos; y los mismos autores señalan al
kaizen como un programa de calidad de mejora incremental o continua.

El mejoramiento marginal también lo establecen como un proceso que puede
mejorar en una parte y se pueden lograr proporcionalmente ciertos resultados.
Hammer y Champy establecen que para lograr grandes resultados se requieren
grandes aspiraciones y por eso creen que eso es seguir un camino fácil para la
empresa y que más que una mejora puede ser un perjuicio para la
organización. Las mejoras marginales complican más los procesos actuales y
dificultan más entender cómo funcionan en realidad las cosas.

Por otro lado, en los últimos años, una gran parte de las empresas ha adoptado
el ISO como una forma de mejorar sus procesos. A continuación se explican
dos acepciones del ISO y varios enfoques de la mejora continua:

2.1 ISO 9001 e ISO 9004
El ISO 9001 es una norma que ha sido desarrollada por las empresas con la
idea de controlar sus procesos y así mantener su productividad y
competitividad. El sistema de gestión de calidad ISO se basa en los siguientes
principios (Nava y Jiménez 2005):
 Organización enfocada al cliente
 Liderazgo
 Participación