Projetos de Investimento para Expansão de Restaurante

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD: TEPEPAN 
 
 
 
SEMINARIO 
FINANZAS INTERNACIONALES 
 
 
 
TEMA 
PROYECTOS DE INVERSIÓN PARA LA EXPANSION DE UNA EMPRESA 
RESTAURANTERA 
 
 
INFORME FINAL 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PUBLICO 
 
 
 
PRESENTAN: 
 
Sandra Carbajal Rodea 
Yolanda Gómez Pompa 
María de Jesús Manuel Montaya 
Leticia Noguerón Noguerón 
Alejandro Vázquez Velasco 
 
 
 
Conductor del Seminario: 
 
Rafael Rodríguez Godoy 
 
 
México D.F. Febrero del 2002. 
 
 
 
 2
AGRADECIMIENTOS 
 
 
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
Por habernos permit ido pertenecer al sistema educativo que 
representas en la formación de profesionales y servir como tales. 
 
 
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
(TEPEPAN) 
Por habernos albergado en tus instalaciones y darnos la formación 
académica para ser profesionales y poder contr ibuir al crecimiento de 
nuestro país. 
 
 
A LOS PROFESORES 
Por su paciencia, entrega, dedicación y por compartir sus 
conocimientos, experiencias y consejos para el buen desempeño de 
la profesión. Como profesores, amigos o compañeros. 
 
 
 
 
 
 
 3
INDICE 
Introducción .. .... .. .. ...... .... .... ...... .... .... ...... .... .... ...... .... .... . 5 
Capitulo 1 Proyectos de Inversión 
1.1 Proyectos de Inversión ...... .... ...... .... .... ...... .... .... ... 7 
1.2 Decisión de Inversión y f inanciamiento .. .... .... ...... . ... .... . 10 
1.3 Tipos de Proyectos ...... .... ...... .... .... ...... .... .... ..... . .... .. 12 
1.4 Métodos ...... .. .. ...... .... .... ...... .... .... ...... .... .... ...... .... .... 13 
1.4.1 Técnicas no elaboradas de presupuestación de capital . . . 13 
 a) Tasa Promedio de Rendimiento .. .... .... ...... . ... .... . 13 
 b) Período de Recuperación de la Inversión .. .... .... ...... 16 
1.4.2 Técnicas elaboradas de presupuestación de capital ..... . 19 
 c) Valor Presente Neto ...... .... ...... .... .... ...... .... .... ... 19 
 d) Tasa Interna de Rendimiento .. . ... .... ...... .... .... ...... ... 22 
1.5 Análisis de sensibil idad ..... .... ...... .... .... .. .... .... .... ...... ... 28 
1.6 Árboles de decisión ...... .... ...... .... .... ...... .... .... ... ... .... 30 
1.6.1 Pasos para su elaboración ... .... .... .... ...... .... .... ...... .... . 31 
Capitulo II Teoría de la elección 
2.1 Concepto de Decisión ...... .... .... .... ...... .... .... ...... .... ... . ... 32 
2.2 Tipos de Decisión ...... .... ... ... .... .... ...... .... .... ...... .... .... .. 33 
2.3 Toma de Decisiones ... .... .... .... .... ...... .... .... ...... .... .... .... 34 
2.4. Riesgo y rendimiento .. .... .... ...... .... .... ...... .... .... ..... . .... .. 36 
2.5. Teoría de la elección ..... .... . ... ...... .... .... ...... .... .... ...... .... .. 45 
 4
 
CAPITULO III Trampas en la Toma de Decisiones. 
3.1. Un proceso excelente para la Toma de Decisiones. ....................... 53 
3.1.1. Elementos clave .............................................................................. 53 
3.2. Trampas en la Toma de Decisiones ................................................. 59 
3.2.1 Aventarse ..................................................................................... 59 
3.2.2 Ceguera en el Marco ................................................................. 61 
3.2.3 Falta de Control ........................................................................... 63 
3.2.4 Exceso de Seguridad ................................................................ 68 
3.2.5 Atajos Miopes ........................................................................... 74 
3.2.6 Actuación Intuitiva ........................................................................... 76 
3.2.7 Fracaso de Grupo ........................................................................... 77 
3.2.8 Engaño de retroalimentación ..................................................... 80 
3.2.9 Falta de registros .......................................................................... 84 
3.2.10 No audita en su proceso ............................................................... 85 
CAPITULO IV EQUILIBRIO DE MERCADO 
4 Equilibrio de mercado ............................................................................... 87 
4.1 Oferta y demanda de capitales ........................................................ 89 
4.2 Línea de mercado de capitales .................................................... 96 
4.3 Oportunidad con activos riesgosos ..................................................... 97 
CASO PRACTICO ..................................................................................... 103 
CONCLUSIONES .................................................................................... 137 
BIBLIOGRAFÍA .... .... .... ...... .... .... ...... .... .... ...... . ... .... ...... .. 138 
 
 5
INTRODUCCIÓN 
Los proyectos de inversión son una herramienta básica para el 
establecimiento y crecimiento de las empresas, debido a que estos 
muestran las mejores alternativas de inversión, además de identif icar 
el r iesgo y el rendimiento de cada una de ellas. 
En la actualidad hay muchas empresas que fracasan, esto se debe a 
que en la marcha de su operación o en el inicio de la misma, no 
cuentan con un proyecto de inversión, el cual les brinde un panorama 
amplio de cómo deben de inverTIR, su capital para obtener una 
mayor util idad; así mismo conocer los diferentes cursos de acción 
para su expansión, o diversif icación de su capital. 
Además muestran la mejor combinación del capital ( inversiones de 
menor r iesgo con un alto rendimiento o viceversa), para generar una 
compensación de ganancias o perdidas de las inversiones. 
En él capitulo 1, identif icaran los proyectos de inversión como la 
búsqueda y respuesta a una necesidad empresarial, el cual establece 
los recursos necesarios para la obtención de un servicio o producto; 
previamente evaluado con técnicas como la Tasa Interna de 
Rendimiento (T.I.R.) y el Valor Presente Neto (V.P.N.), entre otras. 
Él capitulo l l , trata acerca del riesgo que implica la realización de los 
proyectos, aquí util izaremos la media y la varianza como medida de 
r iesgo; identif icaran e r iesgo y rendimiento de la diversas opciones 
 6
(carteras) y la forma en que los inversionistas realizan sus 
elecciones. 
Él capitulo l l l , indica cuales son las rampas en que pueden caer los 
estrategas al tomar decisiones, el conocimiento de estas servirá para 
que en un futuro se desenvuelvan a su máxima capacidad y aplique 
sus conocimientos y experiencias para la toma de decisiones. 
El capitulo lV, indica que para aprobar un proyecto es necesario 
conocer los indicadores económicos, realizando un estudio de la 
oferta y la demanda en el mercado de capitales. Lo cual mostrará la 
mejor alternativa para la obtención de recursos f inancieros de alto y 
bajo riesgo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
CAPITULO 1 Proyectos de Inversión 
1.1 Proyectos de Inversión. 
1.1.1. Concepto de proyecto. Un proyecto es la búsqueda de una 
solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a 
resolver, entre muchas, una necesidad humana. 
1.1.2 Concepto de inversión.- Empleo de una suma de dinero en 
compras de bienes duraderos o títulos. Gasto que se efectúa para 
mantener en funcionamiento o para ampliar el equipo productivo de 
una empresa. Bienes y servicios producidos pero no consumidos. 
Suma de dinero sobrante que se destina a la obtención de 
rendimiento mediante instrumentos f inancieros o bancarios. 
1.1.3 El proyecto de inversión.- Es un plan productivo en el cual se 
establecen los mecanismos a seguir para su realización, así como las 
alternativas necesariaspara lograr los resultados objetivo, realizando 
estudios de mercado, técnicos, económicos, además de analizar el 
r iesgo que implica su ejecución. 
Desde el punto de vista económico, porque proponer la producción 
de algún bien o la prestación de un servicio, con el uso de una 
técnica y con la perspectiva de obtener un determinado resultado o 
ventaja económica o social. 
 8
“Es un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le 
proporcionan insumos de varios t ipos, podrá producir un bien o un 
servicio, út i l al ser humano o a la sociedad en general” 1 / 
La palabra proyecto se usa para designar al documento en que se 
plantean y analizan los problemas que implica movil izar los 
componentes para alcanzar objetivos determinados de acuerdo con 
una función de producción dada, justif icando así mismo el empleo de 
estos factores frente a otras acciones potenciales de uti l ización. Se 
habla así de proyectos tanto para referirse a un programa o plan de 
producción de bienes o servicios específ icos como para designar el 
documento en que ese programa o plan se presente y justifique. 
1.1.4 Planeación de un proyecto de inversión.- La planif icación, 
consiste en cinco pasos relacionados entre sí. Comienza con la 
creación de propuestas, seguida por la revisión y el análisis, la toma 
de decisiones, la ejecución y el seguimiento. Los pasos del proceso 
son importantes; sin embargo, se dedica más t iempo y empeño a la 
revisión y el análisis, y a la toma de decisiones. Aunque a menudo se 
ignora, el seguimiento es un paso de mucha importancia, cuyo 
objetivo es permiTIR, que la empresa continué mejorando la 
eficiencia del proceso de preparación de sus proyectos. 
 
1/ Evaluación de proyectos, Autor Gabriel Baca Urbina, Editorial Mc. Graw Hill, 4ta Edición. Pag 2 
 9
a) Creación de propuestas .- Las personas que trabajan en todos los 
niveles de una organización de negocios realizan las propuestas para 
efectuar gastos de capital. Para impulsar el f lujo de ideas, muchas 
empresas ofrecen estímulos en efectivo para las propuestas que 
f inalmente se adoptan. Las propuestas para efectuar gastos de 
capital pasan comúnmente del creador a una persona que lo revisa y 
que ocupa un nivel mas alto en la organización. Por supuesto, las 
propuestas que requieren grandes desembolsos se analizan mas a 
fondo que las menos costosas. 
b) Revisión y análisis.-Las propuestas de gastos de capital se 
revisan formalmente 1) evalúan su semejanza a los objetivos 
generales del proyecto, los planes de la empresa y determina su 
validez económica. Se calculan los costos y los beneficios propuestos 
y se convierten en una serie de f lujos de efectivo relevantes para 
estimar el mérito de inversión del desembolso potencial. Además, 
varios aspectos del r iesgo relacionado con la propuesta se incorporan 
al análisis económico o se clasif ican o registran junto con las 
medidas económicas. Una vez realizado este análisis presenta un 
informe resumido, incluyendo una recomendación para los tomadores 
de decisiones 
c) Toma de decisiones.- El desembolso real del dinero y la 
importancia del gasto de capital determinan el nivel de organización 
para tomar la decisión de efectuar el gasto. Las empresas delegan 
 10
comúnmente la autoridad del gasto de capital con base en cierta 
cantidad l imite. Por lo general, el consejo de administración se 
reserva el derecho a tomar las decisiones f inales sobre los gastos de 
capital que requieren desembolsos por arr iba de determinada 
cantidad. 
d) Ejecución.- Una vez aprobada la propuesta y suministrado el 
f inanciamiento, comienza la etapa de ejecución. Para desembolsos 
menores, el gasto se efectúa y el pago se remite. En el caso de 
gastos mayores, se necesita un control más estricto. Con frecuencia, 
los gastos para una sola propuesta ocurren en etapas y cada 
desembolso requiere la aprobación autorizada de los funcionarios de 
la empresa. 
e) Seguimiento.- Es la vigilancia de los resultados durante la etapa 
operativa de un proyecto. Es vital la comparación de los costos y los 
beneficios reales con los esperados y con los de proyectos previos. 
Cuando el resultado real se desvía de los resultados del proyecto, es 
necesario l levar a cabo acciones que reduzcan los costos, mejoren 
los beneficios o posiblemente pongan f in al proyecto. 
 1.2. Decisión de Inversión y financiamiento 
Las decisiones de inversión es la que define la mezcla mas correcta 
de la cantidad de dinero que se debe de tener invert ida en activos 
circulantes y en activos f i jos. Además de saber en que momento se 
 11
van ha adquir ir , reemplazar o modif icar esta inversión, esta decisión 
es muy importante porque de ella depende el éxito de la empresa en 
el futuro. 
Los gastos de capital se realizan por muchas razones. Los motivo 
básicos son a) expandir, b) reemplazar o c)renovar los activo f i jos 
para obtener algún otro t ipo de beneficio menos tangible durante un 
período prolongado. 
Expandir.- Es el motivo principal de las empresa que están en 
proceso de crecimiento, al comprar activo f i jo, terrenos, fabricas, etc. 
Reemplazar.- Esto se da cuando la empresa alcanza su madurez, sus 
inversiones las uti l iza para reemplazar o renovar sus activos f i jos 
obsoletos o en desuso, considerando los beneficios que los mismos 
pueden dar. 
Renovar.- La renovación es a menudo una alternativa para el 
reemplazo e implica la reconstrucción o la actualización de activos 
existentes. 
Las decisiones de f inanciamiento es la que define la mezcla mas 
correcta de el pasivo a corto y a largo plazo. Además de saber cuales 
son las mejores fuentes de f inanciamiento y los mejores costos de 
obtener un capital, esta decisión es muy importante al igual que la 
de inversión porque de ellas depende el éxito de la empresa en el 
futuro. Porque si la empresa t iene mucho efectivo en los bancos y no 
 12
lo mete en una inversión de alguna forma esta perdiendo intereses al 
tener el dinero ocioso. 
1.3. Tipos de Proyectos 
La empresa pueden hallarse en diversos t ipos de situaciones. Las 
decisiones que aquí se tomen dependen de la clase de proyectos 
que se considere. Los dos t ipos más comunes son: 1) los proyectos 
independientes y 2) los proyectos mutuamente excluyentes. 
a) Proyectos independientes. 
Los proyectos independientes se dist inguen porque compiten entre sí, 
de tal manera que la aceptación de uno de ellos no elimina a los 
otros de una consideración posterior. Si una empresa t iene fondos 
i l imitados para inverTIR, pueden aplicarse todos los proyectos 
independientes que cumplan con los requerimientos mínimos de 
inversión. 
b) Proyectos mutuamente excluyentes. 
Los proyectos mutuamente excluyentes son los que presentan con el 
mismo objetivo. La aceptación de uno entre un grupo de proyectos 
mutuamente excluyentes elimina todos los demás proyectos del grupo 
sin ningún análisis subsecuentes. Por ejemplo, si una empresa se 
viera ante tres formas de alcanzar su meta de incrementar la 
capacidad de producción, las tres alternativas se considerarían 
mutuamente excluyentes. Si cada una de estas alternativas cumpliera 
 13
con los criterios mínimos de aceptación de la empresa, tendría que 
uti l izarse alguna técnica para determinar la “mejor” de ellas. La 
aceptación de la “mejor” alternativa debe el iminar la necesidad de 
cualquiera de las otras dos alternativas. 
1.4. Métodos 
1.4.1 Técnicas no elaboradas de presupuestación de capital 
a) Tasa promedio de rendimiento (T.P.R.) 
b) Período de recuperación de la inversión (P.R.I.) 
Estas técnicas t ienen sirven para determinar la mejor decisión de 
aceptación o rechazo de un proyecto. 
a)Tasa promedio de rendimiento T.P.R. 
La determinación de la tasa promedio de rendimiento es un método 
que sirve para evaluar losgastos del capital propuestos se calcula a 
parTIR, de datos contables o sea de la uti l idad después de 
impuestos este resultado recibe el nombre de tasa contable de 
rendimiento o tasa media de rendimiento, para esto se uti l iza la 
siguiente formula: 
 
Tasa promedio de rendimiento = 
Uti l idades promedio después de 
impuestos 
Inversión media 
 14
 
Donde: 
Las uti l idades promedio después de rendimiento se obtienen 
sumando las uti l idades después de impuestos esperadas para cada 
uno de los años de la vida del proyecto, y dividiendo el total entre el 
número de años. En el caso de una anualidad, las uti l idades 
promedio después de impuestos son iguales a las uti l idades de 
cualquier año. 
La inversión media de obtiene al dividir entre dos la inversión inicial, 
este proceso da como resultado que el costo del activo disminuya a 
una tasa constante en relación con la vida del proyecto, esto es que 
en promedio, la empresa conseguirá en sus registros la mitad del 
precio de compra inicial de los activos. 
Variantes en el método de calculo de la tasa media: 
Se disponen de varios métodos para calcular la tasa media de 
rendimiento. 
El primero consiste emplear como numerador de las entradas de 
efectivo promedio anuales en vez de las uti l idades contables 
promedio anuales. 
Ventajas: El empleo de rendimientos considerados como flujos de 
caja, en oposición a las cifras contables, concuerda con el punto 
f inanciero básico. 
 15
El segundo consiste en uti l izar la inversión inicial en vez de la 
inversión promedio como denominador de la operación. 
A quien toma decisiones en base a una tasa media de rendimiento, se 
le debe adverTIR, que compare dicha tasa promedio de rendimiento 
con una tasa predeterminada de reducción o con una tasa promedio 
de rendimiento aceptable. 
Ventajas de la tasa media de rendimiento: 
Como la tasa promedio de rendimiento se puede calcular fáci lmente, 
se uti l iza con frecuencia para evaluar el proyecto, lo único que se 
requiere conocer son las uti l idades proyectadas. 
Ventajas: 
La primera ventaja es su capacidad para especif icar la tasa promedio 
de rendimiento adecuada para la maximización de las riquezas del 
propietario de las acciones . 
La segunda es que se uti l izan datos contables en lugar de datos de 
inf lujos de efectivo. 
La tercera es que con este método no se toma en cuenta el factor 
t iempo en el valor del efectivo. 
 
 
 
 16
b) Período de recuperación de la inversión P. R. I. 
Estos de uti l izan para evaluar las inversiones proyectadas. El período 
de recuperación consiste en el número de años requeridos para 
recobrar la inversión inicial, se calcula cuanto t iempo tomara 
recuperar la inversión inicial 
Criterio de decisión. Para poder aceptar o rechazar un proyecto se 
considera lo siguiente: Si el P.R.I. es menor que el período de 
recuperación máximo aceptable, se aceptara el proyecto; si el P.R.I. 
es mayor que el período de recuperación máximo aceptable se 
rechazara el proyecto. 
Ejemplo: 
Calcular el P.R.I., del los proyectos A y B. 
Para el proyecto A, que es una anualidad, el período de recuperación 
es de tres años, ($60,000 de recuperación inicial / $20,000 de 
entrada de efectivo anual). Como el Proyecto B genera una corriente 
mixta de entrada de efectivo, el calculo de su período de 
recuperación no es sencil lo. En el primer año, se recuperará $30,000 
de su inversión inicial de $50,000. al f inal del segundo año, se 
recuperarán $45,000 ($30,000 del primer año más $15,000 del 
segundo año). Al f inal del tercer año, se recuperarán $55,000 
($45,000 de los primeros dos años más $10,000 del tercer año). 
Puesto que la cantidad recibida al f inal del tercer año es mayor que la 
 17
inversión inicial de $50,000, el período de recuperación se encuentra 
entre el segundo y tercer años. Sólo el 50% de la entrada de efectivo 
del 3er año de $10,000 es necesario para completar la recuperación 
de la inversión inicial de $50,000. El período de recuperación del 
proyecto B es, por tanto de 2.5 años ( dos años más 50% del tercer 
año). 
Si el período de recuperación máximo aceptable fuera de 2.75 años 
se rechazaría el proyecto A y se aceptaría el proyecto B. Si el 
período de recuperación máximo fuera de 2.25 años, ambos 
proyectos se rechazarían. Si los proyectos se clasif icaran, el proyecto 
B se preferiría sobre el proyecto A porque t iene un período de 
recuperación más corto. 
Período de Recuperación de la Inversión. 
 
 Proyecto A Proyecto B 
 
Inversión Inicial $60,000 $50,000
Año Entradas de Efectivo Operativas
 
1 $20,000 $30,000
2 $20,000 $15,000
3 $20,000 $10,000
4 $20,000 $10,000
5 $20,000 $10,000
 
Promedio $20,000 $15,000
 
 18
El período de recuperación de la inversión es mejor que la tasa 
promedio de rendimiento, ya que considera más los f lujos de caja que 
las uti l idades contables. Así mismo, dicho período es una medida 
superior en comparación con la tasa promedio de rendimiento en 
virtud de que ofrece cierta consideración implícita a la regularidad de 
los f lujos de efectivo y por consiguiente, el factor t iempo en el valor 
de este. 
El período de recuperación de la inversión refleja la l iquidez de un 
proyecto y, por lo tanto, el r iesgo de recuperar la inversión. Cuanto 
más líquida sea una inversión, menos riesgos habrá 
Desventajas: 
Al igual que la tasa promedio de rendimiento, este método no puede 
especif icar el promedio de recuperación apropiado para cumplir con 
el objetivo de maximizar la riqueza de los tenedores de las acciones. 
Este método no logra tomar totalmente en cuenta el factor t iempo 
dentro del valor del dinero, al medir la velocidad a la cual la empresa 
recupera su inversión inicial, solo considera implícitamente la 
regularidad de los f lujos de caja. 
Este método t iene incapacidad para reconocer las entradas de 
efectivo que ocurren después del período de recuperación de la 
inversión. 
 19
El método de período de recuperación de la inversión es el mejor de 
los dos métodos, para evaluar las alternativas de inversión puesto 
que considera implícitamente la regularidad de los f lujos de efectivo. 
1.4.2. Técnicas elaboradas de presupuestación de capital 
a) Valor Presente Neto (V.P.N.). 
b) Tasa Interna de Rendimiento (T.I.R). 
Estas técnicas toman en cuenta el factor t iempo dentro del valor del 
dinero, por lo cual no se toman en cuenta los f lujos de efectivo de las 
empresas. 
a) Valor presente neto (V.P.N.). 
La técnica del calculo del Valor presente neto (VPN), de los 
proyectos es una de las más usadas de la presupuestación del 
capital, dado que considera de manera explicita el valor del dinero en 
el t iempo, por lo que se estima como una técnica compleja de 
preparación de presupuestos de capital. 
En la ecuación siguiente se define el valor presente neto 
VPN= Valor presente de las entradas de efectivo – inversión inicial 
 VPN, = ∑n t=1 FEt - II 
 (1+k)t 
 
Criterio de decisión. Cuando se uti l iza el VPN, el criterio para tomar 
decisiones de aceptación y rechazo es el siguiente: 
 20
Si VPN, es menor o igual a cero, se acepta el proyecto, pero si el 
VPN, es mayor o igual a cero se rechaza. 
Si el VPN, es mayor de $0, la empresa ganará un rendimiento mayor 
que su costo de capital. Dicha acción incrementará el valor de la 
empresa en el mercado y, por tanto la r iqueza de sus propietarios. 
Ejemplo: 
Si la empresa tiene un costo de capital del 10%, el VPN, del 
proyecto A (una anualidad) y el del B (una corriente mixta), se 
calcula en la tabla siguiente. Los resultados muestran que los valores 
presentes netos de los proyectos A y B, son $15,820 y $10,210, 
respectivamente. Ambos proyectos son aceptables, porque el VPN, 
de cada uno es mayor que $0. Si se clasif icarán, el proyecto A, se 
consideraría superior al B, porque posee un valor presente neto mas 
alto ($15,820en comparación con $10,210) 
Proyecto A 
 Entrada anual de efectivo $15,000
X Factor de interés del VP, de la anualidad FIVPA 3.791
 Valor presente de las entradas de efectivo $75,820
- Inversión Inicial $60,000
 Valor presente neto $15,820
 
 
 
 
 
 
 
 
 21
Proyecto B 
 
Año 
Entrada 
de efectivo FIVP 
VALOR 
PRESENTE 
 (1) (2) (3) 
1 $30,000 0.909 $27,270
2 $15,000 0.826 $12,390
3 $10,000 0.751 $7,510
4 $10,000 0.683 $6,830
5 $10,000 0.621 $6,210
 
VPN, de Entradas de Efectivo $60,210
- Inversión Inicial $50,000
VPN, $10,210
 
Método del valor presente neto aplicado al racionamiento del 
capital. 
Este método se basa en el uso de los valores presentes y las TIR, o 
las IR, para determinar el grupo de proyectos que maximizará la 
r iqueza de los propietarios. Jerarquizando los proyectos y evaluando 
el valor presente de los beneficios provenientes de cada proyecto, y 
así poder determinar la combinación que tenga el máximo valor 
presente neto se uti l ice todo el presupuesto o no. 
La parte del presupuesto que no se uti l iza no aumenta el valor de la 
empresa, así que el dinero no uti l izado se puede inverTIR, en otros 
instrumentos como obligaciones negociables o devolverse a los 
propietarios como dividendos en efectivo. 
 
 22
b) Tasa interna de rendimiento (TIR) 
“Es la tasa de descuento que iguala el valor presente de las entradas 
de efectivo con la inversión inicial de un proyecto. En otras palabras 
la TIR, es la tasa de descuento que equipará el VPN, de una 
oportunidad de inversión $0 (porque el valor presente de las entradas 
de efectivo equivale a la inversión inicial). Matemáticamente la TIR, 
se calcula resolviendo la ecuación para conocer el valor de K que 
ocasiona que el VPN, sea igual a $0.”4 / 
Criterio de decisión.- Cuando se uti l iza la TIR, el criterio para tomar 
decisiones de aceptación y rechazo es el siguiente, para que el 
proyecto sea aceptado la TIR, debe ser mayor que el costo de capital, 
si esto no se cumple el proyecto se rechaza. Este criterio garantiza 
que la empresa gane por lo menos su rendimiento requerido. Un 
resultado de este tipo mejorará el valor de la empresa en el mercado 
y por lo tanto mejoraran las ganancias de los propietarios. 
Pasos para calculas la TIR, de anualidades y corrientes mixtas: 
Para una anualidad: 
1- Calcule el período de recuperación del proyecto. 
2- Determine, de acuerdo con la vida del proyecto, el factor de 
interés del valor presente neto más próximo al valor de 
 
4/ Opus Cit, Gitman Pag 314 
 23
recuperación. La tasa de descuento relacionada con ese factor es 
la TIR, redondeada al 1 por ciento más próximo. 
Para una corriente mixta: 
1. Calcule la entrada de efectivo anual promedio. 
2. Divida la inversión inicial entre la entrada de efectivo anual 
promedio para obtener un “período de recuperación promedio”. El 
PRP es necesario para calcular la TIR, de la entrada de efectivo 
anual. 
3. Busque la tasa de descuento relacionada con el factor de interés 
del valor presente , para la vida del proyecto que se aproxime más 
al período de recuperación promedio . El resultado será una 
aproximación muy imprecisa de la TIR, basada en la suposición de 
que la corriente mixta de entradas de efectivo es una anualidad. 
4. Ajuste subjetivamente la TIR, obtenida en le paso 3 comprando el 
patón de las entradas de efectivo anuales promedio con la 
corriente mixta real de entradas de efectivo. Si la corriente real de 
f lujos de efectivo parece tener entradas más altas en los primeros 
años que la corriente promedio, ajuste la TIR, hacia arriba. Si las 
entradas de efectivo reales en los primeros años se encuentran 
por debajo del promedio, ajuste la TIR, hacia abajo. La cantidad 
de ajuste hacia arriba o hacia abajo varía generalmente de 1 a 3 
puntos porcentuales, dependiendo del grado de desviación del 
 24
patrón real de la corriente de entradas de efectivo con respecto a 
las entradas de efectivo anuales promedio. 
5. Calcule el VPN, del proyecto de corriente mixta usando la TIR, del 
paso 4. Tomando en cuenta la TIR, calculada como la tasa de 
descuento. 
6. Si el VPN, resultante es mayor quesero, aumente subjetivamente 
la tasa de descuento, si el VPN, resultante es menor que cero, 
disminuya en forma subjetiva la tasa de descuento 
7. Determine el VPN, usando la nueva tasa de descuento, Repita el 
paso 6 e interrúmpalo tan pronto como encuentre dos tasas de 
descuento consecutivas que generen un VPN, posit ivo y otro 
negativo. 
Ejemplo: 
Paso 1. La división de la inversión inicial de $60,000 entre la entrada 
de efectivo anual de $15,000 produce un período de recuperación de 
4 años. 
Paso 2. En la tabla 1, los FIVPA, más cercanos a 4 para el período 
de cinco años son 4.100 (corresponde al 7%) y 3.993(que 
corresponde al 8%), la TIR, para el proyecto A, redondeada al 1 por 
ciento mas próximo, es el 8%. El cual es bastante aceptable, porque 
es superior al costo de capital de 5% de la empresa. 
 
 25
Ejemplo para calculo de la TIR, para una corriente mixta. 
Paso 1. La suma de las entradas de efectivo del primero al quinto 
años genera entradas de efectivo totales de $75,000, las cuales, al 
dividirse entre el número de años de vida del proyecto, producen una 
entrada de efectivo anual promedio de $15,000. 
Paso 2. La división del desembolso inicial de $50,000 entre la 
entrada de efectivo anual promedio de $15,000 da como resultado 
3.333 que es el período de recuperación promedio. 
Paso 3. El factor más próximo a 3.333 para cinco años es 3.352, 
esto es, el factor para una tasa de descuento de 15%. El cálculo 
inicial de la TIR, es del 15%. 
Paso 4. Como las entradas de efectivo reales son mayores en los 
primeros años que las entradas de efectivo anuales promedio de 
$15,000, la tasa de descuento se incrementa de manera subjetiva en 
un 3%, lo que da como resultado una TIR, del 18%. 
Paso 5. Se calcula el VPN, de la corriente mixta con los factores de 
interés del valor presente para el 18% y el año correspondiente: 
 
 
 
 
 26
Año 
Entradas 
de Efectivo FIVP 
Valor 
presente 
al 18% 
 
1 $30,000 0.847 $25,410
2 15,000 0.718 10,770
3 10,000 0.609 6,090
4 10,000 0.516 5,160
5 10,000 0.437 4,370
 
Valor presente de las entradas de efectivo $51,800
- Inversión inicial $50,000
VPN $1,800
Paso 6 y 7. Puesto que el VPN, de $1,800, es mayor que cero, la tasa 
de descuento debe incrementarse subjetivamente. Como el VPN, se 
desvía sólo alrededor de un 5% de inversión inicial de $50,000, se 
puede probar un aumento de dos puntos porcentuales, es decir, hasta 
el 20 por ciento: 
Año 
Entradas 
de Efectivo FIVP 
Valor 
presenete 
al 20% 
 
1 $30,000 0.833 $24,990 
2 15,000 0.694 10,410 
3 10,000 0.579 5,790 
4 10,000 0.482 4,820 
5 10,000 0.402 4,020 
 
Valor presente de las entradas de efectivo $50,030 
- Inversión inicial $50,000 
VPN $30 
Estos cálculos indican que el VPN, de $30 para una TIR, de 20% esta 
más cercana, pero aun es mayor que cero. Por tanto, es necesario 
probar una tasa de descuento más alta. Debido a la cercanía, pruebe 
 27
un incremento de un punto porcentual, hasta el 21%, Según indica el 
cálculo siguiente, el VPN, con tasa de descuento 21%, es de -$870. 
Año 
Entradas 
de Efectivo FIVP 
Valor 
presenete 
al 21% 
 
1 $30,000 0.826 $24,780 
2 15,000 0.682 10,230 
3 10,000 0.563 5,630 
4 10,000 0.465 4,650 
5 10,000 0.384 3,840 
 
Valor presente de las entradas de efectivo $49,130 
- Inversión inicial $50,000 
VPN -$870 
Puesto que los porcentajes del 20 y 21 % son tasa de descuento 
consecutivas que proporcionan valores presentes netos posit ivos y 
negativos, en este momento se puede suspender el proceso de 
ensayo y error. La TIR, que se busca es la tasa de descuenta con la 
que el VPN, se aproxima más a $0. Para este proyecto, el 21% 
permite queel VPN, se aproxime más a $0 que el 20%, asi que se 
uti l izará el 20% como la TIR. 
El proyecto B es aceptable, porque su TIR, del 20% es mayor que el 
costo de capital de 10% de la compañía. 
 
 
 
 28
1.5. Análisis de sensibilidad 
Es un método de comportamiento que emplea diversos valores 
posibles para una variable específ ica, como las entradas de efectivo , 
con el f in de evaluar su impacto en el rendimiento de la empresa, 
medido aquí por el VPN. Esta técnica es úti l para tener una idea de la 
variabil idad del rendimiento en respuesta a los cambio ocurridos en 
una variable importante. En la preparación de presupuestos de 
capital, una de los métodos mas comunes consiste en calcular los 
VPN, relacionado con los cálculos de entradas de efectivo pesimistas, 
mas probables y optimistas. El margen se determina restando el 
resultado pesimista del VPN, del resultado optimista. 
Ejemplo: 
Un minorista de neumáticos con un costo de capital del 10%, 
contempla la inversión en cualquiera de dos proyectos, A o B. Cada 
proyecto requiere una inversión inicial de $10,000 y se espera que 
proporcione entradas de efectivo anuales equitativas durante sus 
quince años de vida. El gerente de f inanzas de la empresa realizó 
cálculos pesimistas mas probables y optimistas de las entradas de 
efectivo de cada proyecto. La siguiente tabla resume los cálculos de 
estas entradas y de los VPN, resultantes en cada caso. La 
comparación de los márgenes de las empresas de efectivo y aun más 
importante, de los márgenes de los VPN, muestra con claridad que el 
 29
Proyecto A es menos arriesgado que el proyecto B. Dado que ambos 
t ienen el mismo VPN, más probable de $5,212, el gerente que t iene 
una supuesta aversión al r iesgo aceptará el proyecto A porque es 
menos arriesgado y no existe posibil idad de pérdida. 
 
 Proyecto A Proyecto B 
 
Inversión Inicial $10,000 $10,000
 
 Entradas de efectivo anuales
 
Resultado 
 Pesimista $1,500 $0
 Más probable 2,000 2,000
 Optimista 2,500 4,000
Margen $1,000 $4,000
 
 
 
 
 Valores presentes netos 
 
Resultado 
 Pesimista $1,409 -$10,000
 Más probable 5,212 5,212
 Optimista 9,015 20,424
Margen $7,606 $30,424
 
 
 
 
 
 30
1.6. Árboles de decisión 
Son un método de comportamiento que emplea diagramas para 
registrar las diversas decisiones de inversión alternativas y sus 
beneficios, así como sus probabil idades de ocurrencia. El nombre 
deriva de su semejanza con las ramas de un árbol. 
Los árboles de decisión se basan en los cálculos de las 
probabil idades relacionadas con los resultados e cursos de acción de 
competencia . Los beneficios de cada curso de acción se ponderan 
por medio de la probabil idad relacionada; los beneficios ponderados 
se suman y se determina el valor esperado de cada curso de acción. 
Se prefiere la alternativa que proporciona el valor esperado más alto. 
Ejemplo: 
Una empresa fabricante de marcos par punturas , desea elegir entre 
dos proyectos. Para tomar esta decisión, la gerencia reúne los datos 
necesarios, que se representan en el árbol de decisión; El proyecto 1 
requiere una inversión inicial de $120,000; se espera un valor 
presente de entradas de efectivo de $130,000. El valor presente neto 
esperado del proyecto calculado abajo del árbol de decisión, es, por 
tanto, de $10,000. El valor presente neto esperado del proyecto 2 se 
determina de manera similar. El proyecto 2 es preferible porque 
ofrece un VPN, más alto, de $15,000. 
 
 31
1.6.1.Pasos para la elaboración de un árbol de decisión. 
Construir el árbol de decisión. Para la construcción del árbol es 
necesario considerar las diferentes alternativas o cursos de acción y 
los posibles eventos asociados a cada curso de acción. En la 
construcción de un árbol un signif ica un punto de decisión, es decir 
en este punto un curso de acción (el más adecuado) debe ser 
seleccionado. Un Ο representa los posibles eventos asociados a un 
curso de acción. Por ejemplo, si actualmente se analiza la posibil idad 
de producir un nuevo producto el cual requiere de la construcción de 
una nueva planta, los posibles cursos de acción serían: 
Sin embargo, a cada curso de acción se le puede asociar una serie 
de eventos. Por ejemplo, si se construye la planta pequeña, la 
demanda del producto puede ser baja, media o alta. Lo anterior se 
representa en árboles de decisión de la forma siguiente: 
2. Determinar los f lujos de efectivo de cada una de las ramas del 
árbol. 
3. Evaluar las probabil idades de cada una de las ramas del árbol 
obtenido en el paso anterior. 
4. Determinar el valor presente de cada una de las ramas del árbol. 
5. Resolver el árbol de decisión con el propósito de ver cuál 
alternativa sera seleccionada. La técnica de solución es muy simple y 
muy similar a programación dinámica para atrás. Con esta técnica se 
 32
comienza en los extremos de las ramas del árbol de decisiones y se 
marcha hacia atrás hasta alcanzar el nodo inicial de decisión. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 33
CAPITULO II TEORIA DE LA ELECCIÓN 
2.1.Concepto de Decisión. 
Determinación, resolución que se toma; Elección de un curso a 
seguir. 
2.2.Tipos de Decisión. 
Se señala que son tres las decisiones básicas a ser tomada en una 
empresa. Estas son: 
De inversión. 
De f inanciamiento y 
De reparto de dividendos. 
En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. 
Incluso autores Harrington y Brent, las reducen a solo dos: 
-Decisión de inversión.- Es la que define la mezcla mas correcta de 
la cantidad de dinero que se debe de tener invert ida en activos 
circulantes y en activos f i jos. Además de saber en que momento se 
van ha adquir ir , reemplazar o modif icar esta inversión. 
-Decisión de financiamiento. Es la que define la mezcla mas 
correcta de el pasivo a corto y a largo plazo. Además de saber cuales 
son las mejores fuentes de f inanciamiento y los mejores costos de 
obtener un capital. 
 
 34
2.3. Toma de Decisiones 
Para la toma de decisiones es necesario representar como 
elecciones; los proyectos, fuentes y suministros de fondos. El tomar 
decisiones f inancieras no se l imita a obtener recursos, sino que trata 
más bien de justif icar la adquisición del activo, de modo tal que se 
logre maximizar el logro de los objetivos de la organización. 
Para tomar decisiones f inancieras se necesita cumplir con los 
siguientes objetivos: 
Buscar los beneficios máximos durante un período especif icado. 
Mantener un saldo de caja adecuado. 
Mantener un nivel bajo de cambio de empleados. 
Llegar a ser la f irma principal del ramo para dentro de cinco años.... 
Los objetivos son también úti les para determinar el carácter y el 
grado de análisis f inanciero. De manera mas especif ica las 
decisiones f inancieras en las empresas debe ser tomadas sobre: 
inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o 
en el mercado de capitales; inversión en capital de trabajo; búsqueda 
de f inanciamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); 
búsqueda de f inanciamiento en el mercado de dinero o en el mercado 
de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos aun mas 
específ icos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo 
en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las 
 35
diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes t ipos de 
decisiones f inancieras. 
2.3.1. Proceso sistemático para la toma de decisiones. 
Un proceso sistemático úti l para la toma de decisiones en cualquier 
área de la empresa o en cualquiera de las otras funciones (mercadeo, 
producción, administración) es el que se expondrá en seguida, el cual 
si se aplica a las decisiones f inancieras debe aumentar el grado de 
éxito en los resultados. Este proceso está compuesto por10 etapas, 
de manera sistemática, por lo que no puede saltarse alguna de ellas; 
estas son: 
1.- Determinación del problema o situación de decisión. 
2.- Formulación de los objetivos de la decisión. 
3.- Recopilación de información. 
4.- Procesamiento de la información recabada. 
5.- Formulación de alternativas de decisión 
6.- Evaluación de cada una de las alternativas formuladas 
7.- Selección de la o las alternativas seleccionadas. 
8.- Implantación de la o las alternativas seleccionadas. 
9.- Administración de la decisión. 
10.- Retroalimentación. 
 36
2.4 Riesgo y Rendimiento 
Cada decisión f inanciera presenta ciertas característ icas de r iesgo y 
rendimiento, y todas estas decisiones importantes deben evaluarse 
en cuanto al r iesgo esperado, al rendimiento calculado y a su impacto 
combinado sobre el precio de las acciones. El r iesgo se puede 
examinar ya sea por su relación con un activo individual mantenido 
en aislamiento o bien dentro de una cartera, es decir, con un conjunto 
o grupo de activos. Se analizaran ambos comenzando con el 
concepto general de r iesgo en relación con un activo individual. Sin 
embargo, es importante comprender, en primer lugar los fundamentos 
del r iesgo, del rendimiento y de la aversión al r iesgo. 
2.4.1. Definición de Riesgo.- Es la posibil idad de enfrentar una 
pérdida f inanciera. Los activos que tienen mayores probabil idades de 
pérdida se consideran más riesgosos que los que presentan menores 
probabil idades de pérdida. 
El término r iesgo se uti l iza de manera indistinta (no se aprecia 
claramente) con el término incert idumbre , para hacer referencia a la 
variabil idad de los rendimientos relacionados con un activo 
especif ico. Ya que ambos términos están sumamente relacionados, 
cuando realizamos una inversión el r iesgo esta presente así como la 
incert idumbre de poder obtener una uti l idad o una pérdida sobre esa 
inversión. 
 37
2.4.2. Definición de Rendimiento.- el rendimiento sobre una 
inversión se entiende como la ganancia o la pérdida total que 
experimenta el propietario de una inversión en determinado período 
de t iempo específ ico. 
 La fórmula del rendimiento nos representa el cambio experimentado 
en el valor del bien adquirido más cualquier retr ibución de efectivo 
durante el período, expresado como un porcentaje del valor de la 
inversión al inicio del período. “La formula para calcular la tasa de 
rendimiento obtenida sobre cualquier activo en el período t, R t , se 
define a menudo como: R t = P t – P t -1 + C t 
 P t -1 
Donde: 
R = tasa de rendimiento real, esperada o requerida durante el 
período t 
P = precio (valor) de un activo en el momento t 
P t -1 = precio (valor) de un activo en el momento t-1 
C t = efectivo (f lujo) recibido de la inversión de un activo en el 
período de t iempo que abarca de t-1 a t 
El rendimiento, R t , ref leja el efecto combinado de los cambios en el 
valor Pt – P t -1 y el f lujo de efectivo, Ct, obtenido en el período t. La 
ecuación se emplea para determinar la tasa de rendimiento durante 
 38
un período de t iempo tan corto como un día o tan largo como diez 
años o más. Sin embargo en la mayoría de los casos t equivale a un 
año y R , por tanto, representa una tasa anual de rendimiento”.5/ 
Ejemplo. 
Una maquiladora, desea determinar la tasa real de rendimiento de 
dos de sus máquinas de coser, A y B. La empresa adquir ió la 
máquina A hace exactamente un año por $ 20,000 y en la actualidad 
posee un valor en el mercado de $ 21,500; durante el año, 
generó $ 800 de ingresos en efectivo después de impuestos. Adquir ió 
la máquina B hace cuatro años y su valor durante el año disminuyo 
de $ 12,000 a $ 11,800; durante el año generó $ 1,700 de ingresos en 
efectivo después de impuestos. Calcular la tasa anual de rendimiento 
R, de cada máquina de coser. 
A: R = 21,500 – 20,000 + 800 = 2,300 = 11.5% 
 20,000 20,000 
B: R = 11,800 – 12,000 + 1,700 = 1,500 = 12.5% 
 12,000 12,000 
 El razonamiento de este ejemplo es que aunque el valor de B 
disminuyó durante el año, se compensa con el alto f lujo de efectivo 
percibido que le permit ió ganar una tasa de rendimiento mayor que la 
obtenida por A, durante el mismo período. 
 
 
5/ Opus Cit, Gitman , Pag 200 
 39
 Podemos identif icar tres posibles actitudes hacia el r iesgo que son: 
deseo, aversión e indiferencia al mismo donde sólo mencionaremos el 
concepto de aversión al r iesgo. 
2.4.3. Aversión al Riesgo.- es cuando se evita el r iesgo y elegirá 
entre varias alternativas la inversión menos riesgosa. 
Para comprender mejor este concepto ejemplif icamos lo siguiente: 
supongamos que un inversionista adverso al r iesgo recibiera un 
rendimiento de $1,000 con ellos podría satisfacer sus necesidades 
más inmediatas, si posteriormente recibiera otros $1,000 de una 
inversión riesgosa, también podría util izarlos, pero estos segundos no 
serían tan necesarios como los primeros, aunado a que t ienen un 
r iesgo mayor, el inversionista adverso preferirá la inversión menos 
riesgosa. 
Ahora bien pudiera suscitarse otro caso por l lamarlo así, que la 
mayoría de los gerentes o administradores de f inanzas que t ienen 
aversión al r iesgo; podrían aceptar un aumento específico del r iesgo, 
siempre y cuando haya un incremento del rendimiento. Este supuesto 
concuerda mas con la de los propietarios que administran la empresa. 
Y no sucede lo mismo con los gerentes ya que tienden a ser 
conservadores más que agresivos cuando aceptan un r iesgo pero, 
esto no signif ica que no lo l leven a cabo en un momento dado. 
 
 40
2.4.4. Riesgo de un activo individual. Consiste en evaluar un activo 
usando ciertos cálculos de rendimiento, a f in de tener una idea de la 
variabil idad entre los resultados posibles, cada uno de los cuales 
t iene asignada una probabil idad. El r iesgo de un activo individual se 
mide de manera muy similar al r iesgo de toda una cartera de activos, 
para evaluar el r iesgo se uti l izan métodos de comportamiento y para 
medir lo se emplea procedimientos estadísticos. 
2.4.5. Evaluación del Riesgo. El r iesgo se evalúa desde la 
perspectiva del comportamiento por medio del análisis de sensibil idad 
y las distr ibuciones de probabil idades. Estos métodos dan una idea 
del nivel de riesgo implícito es un activo específ ico. 
El análisis de sensibil idad ya se vio en el capítulo anterior donde nos 
dice: que evalúa el r iesgo mediante varios cálculos del rendimiento 
probable, los cuales proporcionan una idea de la variabil idad entre 
los resultados. La distr ibución de probabil idades es un modelo que 
une las probabil idades con los resultados asociados. El t ipo más 
sencil lo de distr ibución de probabil idades es la Grafica de Barras, 
que muestra solo un número l imitado de coordenadas de 
probabil idades y resultados asociadas para un activo específico. La 
Distribución de Probabil idades Continuas, consiste en una 
distribución de probabil idades que muestre todos los posibles 
resultados y probabil idades asociadas para un activo específ ico. 
 41
2.4.6. Medición del Riesgo. El r iesgo de un activo se mide 
cuantitat ivamente a través de métodos estadísticos, que son dos: la 
desviación estándar y el coeficiente de variación que se emplea para 
medir el r iesgo (es decir la variabil idad) de los rendimientos de los 
activos. Para determinar la desviación estándar y el coeficiente de 
variación es necesario, primero saber como obtener la media y la 
varianza ya que sus resultados son uti l izados para la medición del 
r iesgo. 
Media.- o rendimiento promedio, se define como la probabil idad de 
observar cada tasa de rendimiento, p i , mult ipl icada por la tasa de 
rendimiento, R i, y posteriormente sumada con todos los rendimientosposibles. Matemáticamente, el rendimiento medio se define como 
sigue: 
 N 
E ( R ) = ∑ (p i ) ( R i ) 
 i=1 
 
Varianza.- es la suma de la diferencia entre un rendimiento dado R i 
y el promedio de todos los rendimientos E ( R ), (media) al cuadrado 
mult ipl icada por la probabil idad p i de que ocurrirá, la fórmula es la 
siguiente: 
 N 
VAR ( R ) = ∑ p i [ R i - E(R) ]2 
 i=1 
 
 
 42
Desviación Estándar. 
“El indicador estadístico más común del r iesgo de un activo es la 
desviación estándar, σ R que mide la dispersión alrededor del valor 
esperado. El valor esperado de un rendimiento, R, es el rendimiento 
más probable sobre un activo. “7 / 
Desviación Estándar .- mide la dispersión alrededor del valor 
esperado (el valor esperado de un rendimiento, es el rendimiento más 
probable sobre un activo) y es la raíz cuadrada de la varianza. 
 N 
σ = ∑ p i [ R i - E(R) ]2 σ = VAR ( R ) 
 i=1 
 
2.4.7.Coeficiente de Variación. El coeficiente de variación CV, es 
una medida de la dispersión relativa, se uti l iza para comparar el 
r iesgo de activos con diferentes rendimientos esperados. La ecuación 
muestra la expresión para el coeficiente de variación: 
CV = σR / R 
Cuanto mayor sea el coeficiente de variación, mayor será el r iesgo, la 
uti l idad real del coeficiente de variación es la comparación del r iesgo 
de activos que t ienen rendimientos esperados diferentes. 
Para comprender mejor como se calculan los términos anteriores 
resolveremos el siguiente ejemplo: 
 
7/ Opus Cit, Gitma, Pags 204 - 207 
 43
Ejemplo: 
En base a los siguientes datos calcule la media, varianza, desviación 
estándar y coeficiente de variación. 
 
 
 
 
 
 
 
Desviación estándar = 48.12% = 6.93% 
 
Coeficiente de Variación = 6.93% = 2.31% 
 3% 
 
2.4.8. Riesgo de una cartera.- es una combinación de activos. Las 
carteras de activos ofrecen la ventaja de reducir el r iesgo mediante la 
diversif icación. 
“El r iesgo de cualquier inversión de activos propuesta individualmente 
no debe considerarse independiente de otros activos, sino que las 
Condición Probabilidad 
(1) 
Pi 
Contructora 
% (2) 
Ri 
Media Varianza 
(1X2) 1 (2-
media)2 
Pésima 0.25 -7.5 -1.875 27.56 
Mala 0.25 2 0.5 0.25 
Buena 0.25 6 1.5 2.25 
Fantástica 0.25 11.5 2.875 18.06 
 ∑ 3% 48.12% 
 44
nuevas inversiones deben analizarse a la luz del impacto que 
producen en el r iesgo y el rendimiento de la cartera de activos.” 8 / 
 El objetivo del gerente de f inanzas consiste en crear una cartera 
eficiente, que maximice el rendimiento para un nivel de riesgo 
determinado o que minimice el r iesgo para un nivel de rendimiento 
especif ico. 
2.4.9. Diversificación. Es cuando en una cartera existen activos con 
r iesgo y activos l ibres de el, que al combinarlos, el r iesgo se 
diversif ica, es decir, suponiendo que una inversión en un activo se 
perdiera pero como a la vez hay activos que no t ienen riesgo 
entonces las inversiones se compensan y por lo tanto la perdida no 
sería muy grande. 
2.4.10. Tipos de Riesgo 
a) Riesgo total. Es la combinación del r iesgo diversif icable y no 
diversif icable de un valor 
b) Riesgo diversificable.- Es la porción del riesgo de un activo que 
se atr ibuye a causas aleatorias relacionadas con la empresa; se 
elimina a través de la diversif icación. 
c) Riesgo no diversificable.- Es la porción relevante del r iesgo de 
un activo que se atr ibuye a factores del mercado que afectan a todas 
las empresas; no se elimina a través de la no diversif icación. 
 
8/ Opus Cit, Gitman, pags 207 - 208 
 45
2.5. Teoría de la elección 
La cual nos dice con precisión la forma en que los inversionistas 
elegirán entre alternativas que t ienen diferentes combinaciones de 
r iesgo y rendimiento. 
Si conocemos el r iesgo y el rendimiento de los objetos de elección 
(carteras) y la forma en que los inversionistas hacen sus elecciones 
( la teoría de la elección), entonces podemos describir las elecciones 
optimas de carteras. 
Quienes toman decisiones t ienen aversión al r iesgo y prefieren 
obtener un rendimiento medio más alto y una varianza de rendimiento 
más baja. 
2.5.1 Curvas de Indiferencia media–varianza 
Supongamos que el r iesgo puede medirse con la varianza del 
rendimiento [ o por la raíz cuadrada de la varianza, la cual se 
denomina desviación estándar, σ(R)] y que ese rendimiento se mide 
por el rendimiento esperado, E(R). 
Así podemos representar todas las combinaciones de media y de 
desviación estándar que dan la misma uti l idad al inversionista que 
t iene aversión al r iesgo. Por ejemplo en la f igura, los puntos A, B y C, 
t ienen la misma util idad total. Yacen sobre la curva de indiferencia de 
un inversionista. El inversionista que t iene aversión por el r iesgo será 
indiferente entre escoger el punto A, el cual no t iene riesgo y un 
 46
rendimiento bajo y el punto C, el cual t iene un alto r iesgo y 
rendimiento. El rendimiento más alto del punto C basta para 
compensar a nuestro inversionista por el r iesgo adicional. Un 
inversionista neutral hacia el r iesgo tendría una famil ia de curvas de 
indiferencia como las líneas horizontales de la f igura. El punto C 
deberá ser preferido al punto A, porque t ienen un rendimiento más 
alto, independientemente de su riesgo. 
 
 V lV lll ll 
 C 
 l 
 B 
 A 
 
 
Los conjuntos de curvas de indiferencia media-varianza constituyen 
completa y l i teralmente una teoría de la elección. 
Los supuestos necesarios para obtener las curvas de indeferencia de 
los inversionistas adversos al r iesgo son: 
1. Que la gente prefiere más riqueza que menos riqueza. 
2. Que t ienen una uti l idad marginal decreciente de r iqueza. 
E(R
σ 
 47
Si estos supuestos, son validos, implican que quienes toman 
decisiones t ienen aversión por el r iesgo y requerirán un rendimiento 
más alto para aceptar un r iesgo más grande 
2.5.2. La media y la varianza de las carteras de activos. 
Las carteras de activos t ienen la ventaja de minimizar el r iesgo 
mediante la diversif icación. La desviación estándar de los 
rendimientos de la cartera de activos, s (Rp), puede ser inferior a la 
suma de las desviaciones estándar de los rendimientos provenientes 
de los activos individuales. 
Rendimiento esperado sobre una cartera de activos. 
Una cartera se define como una combinación de activos. La teoría de 
la cartera trata de la elección de las carteras óptimas; es decir, 
carteras que proporcionan el rendimiento más alto probable en 
cualquier grado de riesgo o el r iesgo más bajo probable en cualquier 
tasa de rendimiento. La tasa de rendimiento sobre una cartera (Rp) es 
siempre un promedio ponderado de los rendimientos de los valores 
individuales de la cartera. 
Podemos escribir el rendimiento sobre una cartera de dos activos 
como sigue: 
Rp = wRs + (1-w) Rc. 
Donde: w es el porcentaje invert ido en el valor S y (1-w) es el resto 
de la cartera. 
 48
2.5.3. La varianza de una cartera. Un aspecto básico de la teoría de 
la cartera es la idea de que el r iesgo inherente a cualquier activo 
mantenido en una cartera es diferente al r iesgo de ese activo 
mantenido en forma aislada. Como veremos, un activo puede ser 
completamente riesgoso cuando se mantiene en forma aislada, pero 
no tanto si se mantiene en una cartera. 
Para poder determinar la varianza de una cartera de activos es 
necesario primeramente determinar la covarianza, por lo tanto solo 
anotaremos sus respectivas formulas, que son las siguientes: 
 
VAR(Rp)=w2VAR(Rs) + 2w(1-w)COV(Rs,Rc)+(1-w)2VAR(Rc) 
COV(Rs,Rc) = ∑N = pi [Rs-E(Rs)] [Rc-E(Rc)] 
 i =1 
 
Ya que se estudio las medidas uti lizadas para determinar el r iesgo en 
activos individuales y carteras de activos anexamos un ejemplo 
donde se hace uso de todas esas medidas para una mejor 
comprensión del tema. 
 
 
 
 
 
 
 49
Ejemplo: 
Datos 
Tasas hipotéticas de rendimiento esperadas de dos 
empresas 
Condiciones 
económicas 
probabil idad Acero Construc. Combinadas 
(50% c/u) 
pésimas 
malas 
promedio 
buenas 
fantásticas 
.2 
.2 
.2 
.2 
.2 
-5.5% 
.5 
4.5 
9.5 
16 
35% 
23 
15 
5 
-8 
14.75% 
11.75 
9.75 
7.25 
4 
 
 
 Media y Varianza de Activos Individuales 
Media 
 N 
E ( R ) = ∑ (p i ) ( R i ) 
 i=1 
 
E(R) =.2(-.055)+.2(.005)+.2(.045)+.2(.095)+.2(.16) 
 = -.011+.001+.009+.019+.032 = .05, ó 5% 
 
Cálculos similares en caso de construcción revelan un rendimiento 
esperado del 14% 
 50
Varianza 
 N 
VAR ( R ) = ∑ p i [ R i - E(R) ]2 
 i=1 
 
VAR(R)=.2(-.055-.05)2+.2(.005-.05)2+.2(.045-.05)2+.2(.095-.05)2 
 +.2(.16 -.05)2 
= .2(.011025)+.2(.002025)+.2(.000025)+.2(.002025)+.2(.0121) 
= .002205+.000405+.000005+.000405+.00242 = .00544 
Varianza en la empresa constructora = .02176 
 
Desviación estándar 
 
σ = VAR ( R ) σ = .00544 = .0737564 ó 7.38 % 
 
La desviación estándar en la empresa constructora es = .1475127 ó 
14.8 % 
 
Media y Varianza de Cartera de Activos 
Media 
Supongamos que en lugar de combinar una empresa acerera y una 
empresa constructora invert imos en diversas combinaciones de sus 
acciones de capital. Por ejemplo, un 50% en valores de empresas 
acereras con un rendimiento esperado del 5% ( valor s), y un 50% en 
 51
empresas de construcción con un rendimiento esperado del 14% 
(valor c) 
 
E(Rp) = w E(Rs) + (1-w)Rc 
 
= w(5%)+(1-w)(14%) = 0.5(5%)+0.5(14%) = 9.5% 
 
Si la totalidad de la cartera se invierte en S, el E(R) es de 5%. Si 
todo se invierte en C, el E(R) es del 14%. Si la cartera contiene una 
parte de cada uno, el E(R) de la cartera es una combinación l ineal de 
los rendimientos esperados de los dos valores = 9.5%. Por tanto, 
dados los rendimientos esperados sobre los valores individuales, el 
rendimientos esperado sobre la cartera depende del monto de fondos 
invert idos en cada valor. 
 
Varianza de una cartera 
 
Antes de calcular la varianza necesitamos la covarianza como sigue: 
 
COV(Rs,Rc) = ∑Ni=1 = pi [Rs-E(Rs)] [Rc-E(Rc)] 
 
 
 
 52
 
Covarianza entre dos activos riesgosos 
Condicion Prob. E(R) E(R) Rs- Rc- Pi[Rs-E(Rs)] [Rc-E(Rc)]
Económica acero constr E(Rs) E(Rc) 
 
Pésimo 0.2 -5.50% 35% -0.11 0.21 .2(-.105)(.210)= -.00441 
Malo 0.2 0.5 23 -0.05 0.09 .2(-.045)(.090)= -.00081 
Promedio 0.2 4.5 12 -0.01 0.01 .2(-.005)(.010)= -.00001 
Bueno 0.2 9.5 5 0.045 -0.09 .2(.045)(-.090)= -.00081 
Fantástico 0.2 16 -8 0.11 -0.22 .2(.110)(-.220)= -.00484 
 
Suma Cov(Rs,Rc) = - .01088 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 53
CAPITULO III TRAMPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 
3.1 Un Proceso Excelente para la Toma de Decisiones 
Para l legar a ser un buen estratega en la toma de decisiones, hay 
que examinar sistemáticamente el proceso de la toma de decisiones. 
Hace falta saber cómo cada parte del proceso contr ibuye a una 
decisión excelente, y conocer los errores relacionados con cada 
parte, y es necesario trabajar constantemente para eliminar los 
errores que se comete en cada fase de la toma de decisiones, para 
evitar el mínimo de errores que se puedan cometer. 
La manera correcta de tomar decisiones suele violar las tendencias 
naturales de los individuos. Los buenos estrategas de la toma de 
decisiones han aprendido que lo que saben, aún con respecto a un 
campo donde gozan de prestigio reconocido, suele ser incorrecto, 
esto deben aprender los ejecutivos, estrategas, o cualquier persona 
que decida tomar una decisión cuándo desconfiar de sus juicios. 
3.1.1 Los Elementos Clave 
El proceso de toma de decisiones se componen de cuatro fases o 
elementos principales de los cuales se pueden desglosar para que 
todo buen estratega en la toma de decisiones, consciente o 
inconscientemente, deberá pasar por los siguientes: 
1- El enmarcado: estructurar el planteamiento, esto signif ica definir 
lo que se t iene que decidir, y determinar de modo preliminar los 
 54
criterios que le l levarían a preferir una opción en lugar de otra. Los 
buenos estrategas de la toma de decisiones consideran la 
perspectiva desde la cual ellos y otras personas examinarán el 
asunto y deciden los aspectos que consideran importantes y los que 
no. 
2- Recabado de inteligencia: buscar tanto los hechos conocibles 
como estimaciones razonables de “desconocibles“ que necesitara 
para tomar la decisión, 
los buenos estrategas de la toma de decisiones manejan el recabado 
de inteligencia con esfuerzos deliberados para evitar fal las, como el 
exceso de seguridad en lo que actualmente creen y la tendencia a 
buscar información que confirma sus prejuicios. 
3- Llegando a conclusiones: el enmarcado bien fundamentado y la 
buena inteligencia no garantizan una decisión sabia. Aún cuando se 
cuenta con excelentes datos, la gente no puede continuamente tomar 
buenas decisiones en base sólo al instinto, un enfoque sistemático 
obliga a examinar muchos aspectos, y suele conducir a mejores 
decisiones que muchas horas de pensamiento desordenado. 
4- Aprendiendo (o no aprendiendo) de la retroalimentación: 
debemos establecer un sistema de aprendizaje, sobre la base de los 
resultados de decisiones anteriores, manteniéndose informado sobre 
lo que pensaba sucedería, evitar sistemáticamente las explicaciones 
 55
racionalizadas, y entonces asegurar que, la próxima vez que surja 
una decisión similar, revise las lecciones generadas por la 
retroalimentación. 
Estas cuatro fases representan la base para prácticamente cualquier 
proceso de decisión se deberá contemplar por separado cada uno de 
estos aspectos de su decisión. No podrá protegerse en contra de los 
errores típicos de cada parte, a menos que aprenda a reconocer en 
cuál parte de la decisión esta trabajando en un momento en 
part icular. Una vez que se halla aprendido a reconocer las etapas y 
las trampas, suele ser fácil evitar errores. 
Para una mejor idea de la situación; sobre la toma de decisiones se 
manejaran algunos ejemplos de los grandes corporativos que han 
sufr ido de alguna manera por el manejo de los empresarios, o, 
administradores en la toma de decisiones que han ocasionado 
grandes pérdidas en dichos corporativos, aún peor, se han ido a la 
quiebra total. Por errores de los ejecutivos en su toma de decisiones. 
A continuación mencionares algunos nombres de estas corporaciones 
que han sufrido sus fracasos. No se trata de poner en evidencia a las 
corporaciones ni mucho menos tratar de corregir sus errores 
solamente son ejemplos de las empresas que asimilan a las trampas 
en la toma de decisiones. 
 “Quien este l ibre de culpa, que t ire la primera piedra” 
 56
Frase que se ha mantenido por siglos, que aún se conserva hasta 
nuestros días que sin lugar a dudas es una frase que puede 
desanimar a más de uno a decir que su récord de negocio es 
impecable. Y es que los errores se dan con demasiada frecuencia. 
Además, forman parte del aprendizaje corporativo. 
Escribir sobre los errores corporativos es referirse de modo alegórico 
a las estrategias o pasajes que generaron dolores de cabeza a 
directivos, a distracciones f inancieras en las arcas corporativas, a 
caídas en la participación de mercado, a pérdida de negocios y 
cancelaciones de contratos, por citar sólo algunos males. En otras 
palabras se trata de mostrar las situaciones difíci les que envolvieron 
la vida de algunas organizaciones y la manera como enfrentaronla 
transición de la crisis de los errores de los ejecutivos empresariales. 
A lo largo de la historia mundial han sido varias las corporaciones 
que, si bien conocen las mieles del tr iunfo, en algún momento de su 
vida también sufrieron los sinsabores de los tropiezos. Por lo menos 
en una ocasión, Bridgestone/f irestone, Xerox, Ford, Compusa, 
Televisa, Vitro, Alfa, Telmex, Tv. Azteca, Savia, Dina, Alestra, United 
Air Lines, Avantel, daeewod, Mitsubishi, Sinkro, Farmacias similares, 
grupo Videovisa, entre otras protagonistas, lucharon por salvar su 
prestigio de la quema corporativa. 
 57
Los errores de las compañías involucradas no son hechos aislados, 
sino predisposiciones culturales a hacer las cosas de manera 
equivocada. 
En la medida en que el mundo corporativo adquiere una importancia 
mayor en la vida de las naciones, los actos personales de un 
empresario, directivo o empleado, cuando se refleja en una estrategia 
corporativa, arrojan resultados cada vez más impactantes en la 
sociedad. En algunos caso, el poder de las corporaciones es capaz 
incluso de desestabil izar severamente las f inanzas de un país. 
México lo sabe. 
En el mundo, no ocurrió una revolución sino una evolución. Las 
empresas en la actualidad asumieron un compromiso enorme. Hoy las 
compañías t ienen un peso muy importante en las economías del 
planeta. Las organizaciones gozan de una inf luencia muy fuerte y su 
peso, tanto en los mercados como en las naciones, es notable, sobre 
todo en un mundo donde se ha globalizado el mercado no está por 
demás mencionar que la responsabilidad de las corporaciones es de 
igual tamaño. 
Antes se pensaba que cumplir con los accionistas, atender las 
obligaciones con el f isco y actuar de acuerdo con las polít icas 
oficiales eran acciones más que suficientes para ganar un lugar de 
privi legio ante el gobierno y la sociedad. Pero ahora a pesar de que 
 58
deben cumplir con dichos requisitos, las empresas t ienen que rebasar 
esa perspectiva: operar bajo códigos de ética estrictos y cubrir 
aspectos como calidad de vida de sus trabajadores, desarrollo de la 
comunidad y cuidado del medio ambiente. Elementos que hoy en día 
se establecen en cada empresa esto, agregan valor a su operación. 
Hay que cumplir mucho más allá de lo que piden la ley y los 
accionistas. Las organizaciones t ienen que compartir su talento y 
recurso humano con la sociedad. Eso no va con detr imento de su 
eficiencia, al contrario. 
El propósito de esta investigación no es poner en evidencia a los 
directivos o calif icar a las compañías que se mencionen a través de 
la explicación de las trampas o errores en la toma de decisiones. Su 
f in es ofrecer una oportunidad de aprendizaje, un espacio para 
analizar las estrategias que algunas f irmas util izaron ante situaciones 
determinadas muchas de ellas inf luidas por deficiencias en las leyes 
y falta de una eficaz polít ica gubernamental. Nadie pretende 
culparlas o condenarlas. Las f irmas investigadas son, para efectos 
didácticos, un muestrario de casos que propician el comentario y la 
reflexión sobre el pasado y el nuevo entorno de negocios. 
 
 
 
 59
3.2. Trampas en la Toma de Desiciones. 
3.2.1. – Aventarse 
Recabar información y l legar a conclusiones sin antes tomar unos 
momentos para contemplar el meollo del asunto en cuestión, o de 
analizar cómo usted cree que decisiones de este t ipo deberán 
tomarse. 
La metadecisión 
Las cuatro partes principales del proceso de decisiones consumen 
prácticamente todo el t iempo de un buen estratega de la toma de 
decisiones.. No obstante, al inicio, se deberá hacer ciertas elecciones 
con respecto al proceso de decisión. 
Una metadecisiòn sabia y oportuna le puede evitar la trampa para 
decisiones número 1: aventarse. Al iniciar el trabajo sobre cualquier 
asunto, deberá tomar unos momentos (y a veces unas horas) para 
considerar los aspectos más importantes que se presentan. Una 
metadecisión implica plantearse preguntas tales como -¿cual es el 
problema de este asunto?- en general ¿cómo creó que se deberá 
tomar decisiones de esta naturaleza?- cómo estimación preliminar 
¿cuanto tiempo debería inverTIR, en cada fase?- 
La excelencia o el descuido a la toma de decisiones suele establecer 
a la metadecisión que toma lugar normalmente sin que el estratega 
 60
de la toma de decisiones se entere antes de iniciar el proceso del 
enmarcado. 
La inercia, la falta de análisis, son las progenitoras de todas las 
omisiones. 
La pereza se debe a cuestiones de diversa índole. Por ejemplo, las 
eternas omisiones, la simulación y el boicot, también t ienen lugar 
cuando la gente hace lo mismo para justif icar su existencia en la 
organización, pero como reacción al nulo compromiso del empresario. 
De hecho, una de la muestra más claras es cuando las compañías no 
pagan o evaden impuestos. 
Desde luego no sólo en las irregularidades f iscales se refleja la 
pereza de un corporativo y menos en un país como México, que no se 
dist ingue precisamente por contar con una ley recaudadora sencil la. 
La falta de atención a la competencia o a los clientes, deficientes 
esquemas de cobranza y actos de mala o buena fe al momento de 
f irmar un contrato también son ejemplos de descuidos o errores de 
los ejecutivos que se manif iestan a menudo por la falta de atención. 
Ahí esta el caso de Xerox. En su reporte f inanciero del tercer 
tr imestre del año pasado, a la inventora de las fotocopiadoras 
presentó una provisión por 55 mil lones de dólares a favor de su f i l ial 
mexicana. La cantidad coincide con el monto de cuentas incobrables 
que se detectaron en la primera mitad de 1999. ¿El error? Evasión de 
 61
procedimientos f inancieros y contables con el propósito de presentar 
resultados e ingresos abultados. 
Normalmente cuando se piensa en un director general se le relaciona 
con el diseño de una estrategia. Pero l levarla a la práctica, más que 
inteligencia requiere de voluntad. Por ejemplo, si se cae el mercado 
de los estados unidos, los empresarios mexicanos no se pueden 
quedar con los brazos cruzados. 
3.2.2. - Ceguera en el marco 
 El poder de los marcos 
Todos deben simplif icar el mundo. Incluso al comenzar el proceso de 
decisión más banal. 
Denominamos “marcos” de decisión, a las estructuras mentales que la 
gente crea para simplif icar y organizar al mundo. La complejidad se 
mantiene en dimensiones que nuestras mentes pueden manejar 
gracias a los marcos. Nadie puede tomar una decisión racional sin 
marcos. 
Pero cuidado: cualquier marco nos deja solo una visión parcial del 
problema. La gente suele simplif icar de manera que, en realidad le 
obligan a optar por las alternativas equivocadas. 
Ceguera al marco – pretender resolver el problema equivocado, 
porque se ha creado un marco mental para su decisión, con poco 
 62
análisis, que le l leva a perderse de las mejores opciones o de los 
objetivos importantes. 
Entender los Marcos: 
La ceguera a los marcos es común. Ningún marco –de hecho 
ninguna forma de pensar- puede considerar todas las posibil idades. 
Por lo tanto, nadie puede evitar por completo los r iegos del 
enmarcado. Sin embargo, muchos profesionales pagan muy caro ese 
peligro, porque ni siquiera saben que el problema existe. 
Inevitablemente el enmarcado de una decisión que f i je l imites, 
controla lo que sí queda y lo que no. Además no todos los elementos 
que quedan dentro tendrán el mismo tratamiento. La tendencia en 
nuestros marcos es centrarnos en ciertas cosas, opacando otras 
La Fuerza de los Marcos los marcos t ienen una fuerza tremenda, la 
manera en que la gente enmarca un problema influirá enormemente 
en la solución que f inalmente escoge. Así mismo, los marcos que las 
personas u organizaciones emplean normalmente para sus problemas 
controlan su forma de reaccionar a prácticamente todas las 
situaciones que se lepresente. 
 63
 “el buen enmarcado representa tanto un arte como una ciencia, para 
un arte que se puede aprender, el primer paso consiste en atender 
algunos de las características primarias de los marcos”1 
Un Marco para cada Problema 
Al enfrentarse con un nuevo problema, los buenos estrategas en la 
toma de decisiones (y la mayoría de los demás, también) crean un 
marco de decisión, diseñado específ icamente para resolver ese 
problema. 
Poca gente esta totalmente consciente de los marcos de decisión que 
adopta. Pero uno puede entender sus propios marcos de decisión, y 
al hacerlo t ienen más probabil idad de tomar mejores decisiones y 
reconocer más fácilmente el momento en que deben cambiar esas 
decisiones. La tarea más exigente de un alto ejecutivo es la de crear, 
elegir y manejar el proceso en que la compañía selecciona marcos 
ganadores, maneras de enfocar problemas que se centran en los 
aspectos, más importantes de los problemas y permiten dar la 
atención necesaria a los otros aspectos. 
Para entender su propio marco de decisión, empiece pensando en: 
los l imites que ha f i jado para el problema 
los puntos de referencia que usa para definir éxito y fracaso, y 
Las reglas que usa para medir.”2 
 
1 Edwar Russo & Paul J. H. Schoemaker trampas en la toma de decisiones Pág. 33 
 64
Otra empresa que se durmió en sus laureles fue Videovisa. Tan es 
así que, no obstante haber tenido alguna vez al mercado de videos a 
su merced, envió recientemente una carta a la comunidad 
inversionista que dice: “Como oportunamente se ha informado, la 
crisis f inanciera de 1995, la eliminación de la exclusividad en la 
comercialización de videos, la piratería y la reducción de ingresos de 
ventas, a pesar de los esfuerzos realizados por Grupos Videovisa en 
los últ imos años, han causado una disminución considerable en su 
f lujo operativo lo que ha ori l lado al planteamiento de un confl icto de 
naturaleza económica ante la autoridad laboral”. En otras palabras: la 
empresa anunció su proceso de l iquidación. 
3.2.3 Falta de control 
Marcos Triunfadores 
La mayoría de las personas no escogen los marcos, l legan por azar a 
ellos. Quizás sepan que deberían definir y estructurar con cuidado 
sus problemas, pero no dominan el enmarcado y por lo tanto, no 
pueden controlar el proceso. 
Manejar los marcos. esto implica: 
volverse consciente de los marcos, 
seleccionar con cuidado los marcos de decisión, 
 
2 Ídem Pág. 34 Edwar Russo 
 65
volver a enmarcar con inteligencia, al descubrir el uso de un marco 
inapropiado, y 
Adecuar su propio marco a los de otras personas a quienes quiere 
inf luir. 
Conozca sus propios Marcos 
La clave para la buena toma de decisiones es: conocer nuestros 
propios marcos. Hace saber como hemos podido simplif icar los 
problemas. De otro modo nunca nos daremos cuenta cuando debemos 
volver a enmarcar y tal vez se carezca del conocimiento de sí mismo 
necesario, para hacerlo bien. 
Conozca los Marcos de los demás 
Por otra parte, una clave en la comunicación con los demás es: 
conozca sus marcos. Si usted entiende la manera en que los demás 
enmarcan sus problemas podrá adecuar su comunicación con ellos. 
Falta de control del marco- Incapacidad para definir 
concientemente en más de una manera el problema o bien permiTIR, 
inf luencia improcedente de los marcos de otras personas. 
Retar a su Marco 
El paso clave para reenmarcar una pregunta radica en reconocer que 
su marco no es el único disponible, y que otras podrán resultar 
 66
mejores. Siempre se debe tener en cuenta otras opciones y evaluar 
la que más convenga. 
Uti l ice las siguientes técnicas para romper marcos, generando 
marcos alternos: 
Rétese a sí mismo. Empiece por retar las acciones que normalmente 
tomaría en este asunto. Pregúntese si cada una de sus propias 
acciones t iene sentido. 
Consiga otras opiniones. Pídale a otra persona que le rete su 
marco. Búsquese alguien de opinión adversa para que le revise su 
enfoque al problema y le crit ique su razonamiento. 
Tome el papel de sus adversarios. Si una decisión involucra a los 
competidores, asuma su punto de vista o asigne ese papel a un 
subgrupo del equipo de trabajo. Tradicionalmente esta técnica 
funciona. 
Incorpore la diversidad. Procure incluir en el equipo encargado del 
asunto a personas que piensan de modo distinto. 
Avalancha de ideas. Ponga frente al pizarrón a alguien del grupo. 
Anime a los otros integrantes a dar sugerencias para cambiar su 
enfoque al problema en part icular. Al término de esta sesión, se 
evalúan las ideas. 
Pensamiento lateral. Intente esquivar el problema al verlo desde 
otro ángulo. 
 67
Sinéctica. La esencia de la sinéctica consiste en reunir elementos 
aparentemente ajenos, como panales y diseño arquitectónico. Podrá 
resultar en ideas importantes. 
Considere metáforas alternas. 
Averigüe cómo lo resuelve el otro. 
Vigile al mundo cambiante. 
Enmarcado de sus decisiones. 
El control del marco de una decisión, podrá representar una fuente 
tanto de poder como de sabiduría. La toma de decisiones a través de 
marcos inferiores – o bien sin ningún marco bien organizado en 
absoluto – f inalmente termina en un desastre. 
El control del marco exige que toda decisión importante incluya al 
menos cuatro pasos: 
Identif icar el marco que usted o su organización usaría 
automáticamente (y muchas veces sin pensar). 
Obtener uno o más marcos alternos razonables. 
Analizar en donde encuadra cada marco y los que distorsiona o 
extral imita. 
Adecuar el marco al problema, escoger entre los marcos alternos él o 
los que considere más apropiado. 
 68
Si un solo marco capta la esencia del problema, quédese con él. 
Usted se asemeja al art ista que ha creado la obra maestra. 
Si no existe ese marco único, habrá que contemplar el problema a 
través de varios marcos para encontrar una solución robusta. 
Cualquiera de las dos rutas le permite posibil idades excelentes para 
lograr el éxito. 
Saber lo que no sabe 
El error por parte de la forma en que se equivocan las personas 
inteligentes cuando no evalúan en detalle la información que t ienen. 
Tener en mente una aptitud de observación minuciosa sobre la 
información analizada. 
3.2.4.- Exceso de seguridad 
Exceso de seguridad en su propio juicio – no recaba la información 
real principal debido a un exceso de seguridad en sus propios 
supuestos y opiniones. 
Estos peligros pueden provocar problemas a lo largo del proceso de 
toma de decisiones, pero afectan en part icular el recabado de 
información e inteligencia. 
 
 
 
 69
Valuar lo que sabe 
En ocasiones el proceso de enmarcar su decisión le obliga a 
enumerar toda la información que requerirá. 
Resulta difíci l ofrecer en verdad buenas estimaciones sobre lo que se 
t iene solo información parcial. No obstante, en muchas ocasiones 
podrá ser crucial para una decisión excelente. 
Al recabar la información y usarla sistemáticamente, se reducen los 
peligros derivados del exceso de seguridad, el prejuicio por la 
disponibil idad, y el anclaje. 
Exceso de seguridad 
Las personas “saben” que habrán de realizar ciertos pasos para 
resolver los problemas de su compañía, etc. padecen un exceso de 
seguridad en lo que creen, aun cuando su creencia implica una 
opinión desfavorable de su propio valor y capacidades. ¡Las personas 
inseguras t ienen mucho mayor certeza de sus deficiencias de lo que 
justif ica la evidencia! 
Recabar Inteligencia Excelente 
Nuestros juicios, estimaciones, e información suelen sugerir de 
preferencias sistemáticas. 
Pecamos de exceso de seguridad: creemos saber mas de lo que 
sabemos. En muchas ocasiones, eso signif ica que no examinamos la