519-2006-UPIICSA-MAESTRIA-quetzalli-atlatenco

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INSTITUTO 
 
 
POLITÉCNICO 
 
NACIONAL 
 
 
 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA 
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 “Propuesta de cambio en el diseño de los planes de pensiones privados” 
 
 
Tesis que para obtener el grado de Maestro en 
Ciencias con Especialidad en Administración 
 presenta Quetzalli Atlatenco Ibarra. 
 
 
Director: Dr. Nicolás Rodríguez Perego 
 
 
México, D.F. 2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Salvador y a nuestra bebita, 
ambos son el motor de mi vida, 
¡mi familia!. 
 
 
 
 
 
 
 A mi madre por apoyarme, 
 acompañarme y comprenderme. 
 Eres un gran ejemplo de 
superación y entereza. 
 
 
 
 
 
 
 
 A mi padre y a mi hermano 
 por el apoyo y cariño que 
siempre me dan. 
 
 
 
 
 
 
 A mis abuelitos, a mis tíos 
y a mis primos. 
 
 
 
 
 
 A mis entrañables amigos. 
 
 
 
 
 
 
 
A G R A D E C I M I E N T OS 
 
 
 
 
 
Al act. Salim Afiune Sawaya, quien nunca dudó en apoyarme durante mis estudios 
de posgrado mientras estuve trabajando en Watson Wyatt México y aún después. 
 
 
 
A cada uno de los profesores que conforman la Comisión Revisora de este trabajo 
de tesis. Su vocación y su calidad humana siempre se manifiestan con sus alumnos 
puesto que nunca niegan compartir sus conocimientos y experiencia, así como su 
apoyo incondicional. 
 
 
 
Resumen 
 
 
 
En la actualidad las pensiones del ramo de retiro, cesantía en edad avanzada y 
vejez, otorgadas a través del régimen de seguridad social privado de México, son 
insuficientes. Por esta razón, es necesario que los trabajadores busquen opciones 
que les permitan recibir pensiones suficientes para continuar con el nivel de vida que 
tenían durante su periodo activo laboral. En ese sentido, las empresas pueden 
contribuir al bienestar de sus empleados por medio de los planes de pensiones 
privados, los cuales constituyen una prestación poco difundida y apreciada. Esta 
investigación tiene como principal objetivo que los niveles estratégicos de finanzas y 
de recursos humanos, tengan conocimiento de la existencia, importancia y 
funcionamiento de los planes tradicionales de pensiones privados, así como de las 
tendencias actuales en su diseño. Para ello, a través de cinco capítulos se presentan 
algunas generalidades de la administración de recursos humanos para comprender 
el marco administrativo de los planes de pensiones privados, así como su concepto, 
objetivos y características, clasificación y principales antecedentes en México; 
también se muestra una visión general de los cambios en las actitudes de los 
trabajadores, de las características de las organizaciones y del entorno que justifican 
la necesidad de modificar el diseño de los planes de pensiones; se exponen algunas 
bases de la seguridad social y un comparativo de la protección económica en la 
vejez derivada de los sistemas de seguridad social en algunos países del orbe; se 
explica el funcionamiento de la nueva ley del seguro social de México en lo referente 
al seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez; se hace una descripción del 
funcionamiento de los planes tradicionales de pensiones, es decir, de beneficio 
definido en México y su problemática actual y, finalmente, se presenta una 
metodología para el diseño de los planes de pensiones a través de los novedosos 
planes de beneficios flexibles por medio de un ejemplo. 
 
Abstract 
 
 
 
Currently, retirement, early retirement and old age pension from private social 
security in Mexico are not enough. That is the reason because it is necessary 
employees to look for options, which are enough for maintaining their life levels that 
they had during their working life. Companies can contribute to their employees’ well-
being through private pension plans, which benefits are well neither appreciated nor 
divulged. This research is directed to strategic levels in financial and human 
resources departments and its main objective is to give the knowledge of the 
existence, the importance and the functioning of traditional private pension plans and 
their design nowadays. Through five chapters, topics regard to human resources 
management are shown with the purpose of understanding the administrative frame 
of private pension plans and their definitions, objectives, characteristics, classification 
and antecedents in Mexico; a general panorama in employees new attitudes, 
organizational and environmental characteristics are presented with the intention to 
show the necessity of modifying the design of pension plans; some social security 
basis and economical old age protection derived from social security systems in 
some countries are exhibited for comparative purposes; a description of the 
functioning of traditional private pension plans, known as defined benefit plans, in 
Mexico and their current problematic is made, and finally, a proposal of a new 
methodology for pension plan design through novel flexible benefit plan is developed 
using an example. 
 
 
 
Índice 
 
Introducción 1 
 
Capítulo 1 La organización y las compensaciones 4 
1.1 Administración de recursos humanos. 4 
1.2 Administración de las compensaciones. 10 
1.2.1 Determinación de las compensaciones. 11 
1.2.2 Inconformidad de los trabajadores por las compensaciones 
 que reciben. 16 
1.3 Prestaciones. 17 
1.4 Concepto de plan de pensiones. 21 
1.5 Justificación del cambio en el diseño de los planes de 
 pensiones privados. 22 
1.5.1 Heterogeneidad de la población económicamente activa. 23 
1.5.2 Cambio en el esquema de valores de los trabajadores. 23 
1.5.3 La nueva cultura laboral en México. 24 
1.5.4 Aumento de la competencia internacional. 25 
1.5.5 Bono demográfico. 26 
 
Capítulo 2 Seguridad Social y protección económica en la vejez 27 
 2.1 Breve reseña histórica de la Seguridad Social. 27 
 2.2 Aspectos generales de la Seguridad Social. 29 
 2.3 Recomendaciones del Banco Mundial en lo referente a la 
 protección económica en la vejez. 32 
2.4 Estudio comparativo de la protección económica en la vejez de 
 algunos regimenes de seguridad social en el mundo. 36 
 2.4.1 Cobertura. 36 
 2.4.2 Financiación. 38 
 2.4.3 Requisitos para la obtención de pensión por vejez. 40 
 2.4.4 Cálculo de la pensión por vejez. 43 
 2.4.5 Aspectos generales. 46 
 
Capítulo 3 Protección económica en la vejez derivada de la ley del Seguro Social y 
algunas alternativas de pensión por vejez en México 54 
3.1 Desarrollo de la protección económica en la vejez en 
México y surgimiento de la ley del Seguro Social. 54 
3.2 El Sistema de Ahorro y la Nueva Ley de Seguro Social 
(Afores y Siefores). 59 
 3.3 Pensiones del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada 
 y vejez derivadas de la Nueva Ley del Seguro Social. 72 
 3.4 Alternativas de pensión por vejez para la población no protegida 
 por algún sistema de seguridad social en México. 77 
 
 
 
Capítulo 4 Planes de pensiones privados en México 81 
4.1 Objetivos y características de los planes de pensiones 
 privados. 81 
4.2 Principales antecedentes en México. 82 
4.3 Clasificación de los planes de pensiones. 83 
4.3.1 Planes de pensiones según el sector que los 
 promueve. 83 
4.3.2 Planes de pensiones según el tipo de 
 financiamiento. 84 
4.3.3 Planes de pensiones según el origen de 
 financiamiento. 84 
4.3.4 Planes de pensiones según la obligación 
 estipulada. 844.4 Aspectos legales. 88 
 4.4.1 Tratamiento fiscal. 88 
 4.4.2 Inversiones. 89 
 4.4.3 Requisitos de continuidad. 90 
 4.4.4 Relación con las afores y siefores. 91 
4.5 Operación. 91 
4.6 Procedimientos de implementación. 96 
4.7 Valuación actuarial. 97 
 4.7.1 Hipótesis actuariales. 98 
 4.7.2 Métodos de financiamiento. 99 
4.8 Instrumentos de financiamiento. 102 
4.9 Comité técnico 105 
4.10 Problemática actual. 105 
 
 
Capítulo 5 Propuesta de cambio en el diseño de los planes de 
pensiones privados 107 
 5.1 Planes de pensiones alternos. 107 
 5.2 Planes de beneficio flexibles. 109 
 5.3 Fundamentos teóricos de los planes de beneficios 
flexibles. 113 
5.4 Ejemplo de funcionamiento de los planes de beneficios 
flexibles. 115 
5.5 Proceso de implementación de los planes de beneficios 
 flexibles. 119 
 
 
Conclusiones 121 
Bibliografía 123 
 
 
 
 
 
 
Índice de tablas 
 
1.1 Diferentes sistemas de valuación de puestos. 12 
1.2 Sistema matricial de puntos. 14 
1.3 Valores dominantes en la fuerza laboral actual. 24 
2.1 Mecanismos financieros y administrativos para lograr la seguridad 
económica en la vejez. 35 
2.2 Comparativo de la protección económica en la vejez. 48 
3.1 Cuotas al seguro social según la ley de 1973. 62 
3.2 Ejemplo de las cuotas al seguro social según la ley de 1973 para un salario 
 base de $6,000 al 1 de julio del 2005. 62 
3.3 Cuotas al seguro social según la ley de 1997. 62 
3.4 Ejemplo de las cuotas al seguro social según la ley de 1997 para un salario 
 base de $6,000 al 1 de julio de 2005. 63 
3.5 Estructura de las comisiones por administración de las cuentas individuales 
 (julio de 2005). 68 
3.6 Utilidad neta de las afores (julio de 2005 en miles de pesos). 68 
3.7 Evolución del número de siefores. 69 
3.8 Tasa de rendimiento neto observado (a julio de 2005). 72 
3.9 Proyección del saldo en cada una de las afores. 73 
4.1 Comparación de los objetivos entre planes tradicionales de beneficio definido 
 y los de contribución definida. 85 
4.2 Clasificación de los métodos de financiamiento. 100 
5.1 Perspectiva de los trabajadores. 111 
5.2 Perspectiva de las empresas. 111 
5.3 Ejemplo de un esquema de compensaciones y topes legales. 111 
5.4 Portafolios de inversión. 113 
5.5 Esquema de prestaciones de una empresa (ejemplo). 115 
5.6 Ejemplo de compensación con y sin plan de beneficios flexibles. 116 
5.7 Acumulación de capital a lo largo del tiempo. 117 
5.8 Monto necesario para recibir un determinado ingreso mensual 
 a edades específicas. 118 
5.9 Esquema de derechos adquiridos. 118 
5.10 Esquema de “pension equity plan”. 119 
 
 
Índice de figuras 
 
1.1 Inconformidad de los trabajadores por su compensación. 17 
3.1 Número de administradoras de fondo para el retiro 
(cierre de mayo de cada año). 66 
3.2 Número de cuentas administradas por las afores 
(cierre de mayo de cada año en miles). 66 
3.3 Distribución de fondos de ahorro entre siefores 
(cifras en miles de pesos). 70 
3.4 Cartera de inversiones de las siefores 
(a mayo de 2005). 71 
3.5 Esquema resumen del monto constitutivo. 76 
5.1 Planes de pensiones alternos. 108 
 1
Introducción 
 
Una parte significativa del salario son las prestaciones que, en especie o en dinero, 
tienen la finalidad de contribuir a la satisfacción de las necesidades económicas, 
educativas, sociales, culturales y recreativas de los trabajadores para motivarlos y 
desarrollarlos con el objetivo de mejorar su desempeño y, por consiguiente, mejorar 
la productividad de las empresas. Los planes de pensiones privados son una 
prestación que ha tenido poca difusión y que no ha sido aplicada en toda su amplitud 
en México y así se ha podido corroborar en el área en la que la autora de este 
trabajo se ha desarrollado profesionalmente. El trabajo desempeñado por más de 4 
años en Watson Wyatt México, ha permitido observar que los planes de pensiones 
privados no son apreciados por las empresas, ni por los trabajadores, puesto que se 
pasan por alto los beneficios que para ambas partes tendrían. La mayoría de las 
empresas que tienen planes de pensiones en México para las que se tuvo la 
oportunidad de hacer valuaciones actuariales, son transnacionales, e implantaron 
dichos programas por políticas de su corporativo. Incluso cuando se presentaba 
alguna propuesta de diseño de un plan de pensiones privado a administradores de 
diversas empresas, respondían que a los empleados que laboran en dicha empresa 
les bastaba con la pensión del IMSS. Este panorama empeoraba cuando las 
empresas pasaban por algún cambio de administradores y los nuevos responsables 
no comprendían por qué las personas que anteriormente estaban a cargo de las 
prestaciones a los trabajadores, habían implantado un plan de pensiones. 
 
Cabe señalar que durante los estudios de posgrado de la autora de este trabajo, 
hubo un interés particular por las materias optativas que tienen un énfasis especial 
en el capital humano (Administración y Cultura, Comportamiento Organizacional y 
Administración de Recursos Humanos) y algo que es de observarse con más detalle 
es que un gran problema cultural en México es la ausencia del ahorro a largo plazo, 
y que las organizaciones pueden contribuir a abatir dicho problema por medio de 
una prestación adicional: los planes de pensiones privados. Esta investigación se 
justifica aún más si se considera que las pensiones por cesantía en edad avanzada 
y vejez a las que en la actualidad los trabajadores tienen derecho a través del 
seguro social, no serán suficientes puesto que las tasas de reemplazo que se 
alcanzarán serán bajas y, en muchos casos, ni siquiera lograrán cubrir un salario 
mínimo. Con este trabajo se pretende mostrar que una forma de mejorar la situación 
económica en la vejez se puede iniciar desde el ingreso a la actividad económica a 
través del fomento de la cultura del ahorro, y que algunos tipos de planes de 
pensiones privados podrían ser un vehículo para ello. 
 
El objetivo principal de este trabajo es que con la investigación realizada, las 
personas que tengan a su cargo decisiones estratégicas de recursos humanos y 
finanzas, en especial las relativas a compensaciones, conozcan el funcionamiento y 
la problemática del sistema de seguridad social. Especialmente es deseable que 
conozcan todo lo que respecta al seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y 
vejez y las pensiones que por ese seguro se otorgan, además de que tengan 
conocimiento de la existencia, importancia y funcionamiento de los planes de 
pensiones privados y de su diversidad y que ponderen las ventajas fiscales y la 
 2
satisfacción laboral que los trabajadores alcanzarían en las organizaciones para las 
que prestan sus servicios. 
 
Aunque en algunas partes se hace referencia a otros países, este trabajo está 
enfocado al mercado mexicano. Como se mencionó previamente, entre otros temas 
se aborda el funcionamiento del esquema pensionario que se derivó del cambio en 
la ley del seguro social y que conllevó la implementación de cuentas individuales y 
su administración e inversión de recursos a través de intermediarios financieros 
diseñados especialmente para ello. En este estudio no se hace alusión a las 
pensiones que se otorgan por sistemas de seguridad social distintos al que está a 
cargo del Instituto Mexicano del Seguro Social, ni se analizan los planes personales 
de retiro que algunascompañías de seguros ofrecen. Está dirigido especialmente a 
las empresas que cumplen con sus obligaciones laborales financieras como los 
impuestos sobre la nómina y las cuotas patronales al seguro social. En otras 
palabras, a las empresas entre cuyos valores se encuentran la antigüedad y la 
seguridad de sus trabajadores y éstos tienen como objetivo desarrollar gran parte de 
su carrera laboral en la organización. 
 
Se espera que con este trabajo los administradores, y en especial las personas que 
laboran en las áreas de recursos humanos y finanzas de las empresas, comprendan 
qué es la seguridad social, a qué pensiones derivadas del sistema de seguridad 
social tienen derecho los trabajadores que se retiran en edad avanzada y la 
necesidad e importancia de que las empresas complementen dichas pensiones pues 
representan un financiamiento a largo plazo. También se espera que las personas a 
las que va dirigida este trabajo comprendan lo que es un plan de pensiones privado 
y las ventajas que tendrían para las empresas y para los trabajadores, pues es una 
forma de desarrollar y aprovechar la ventaja competitiva que se alcanza a través de 
la satisfacción laboral. 
 
Esta tesis está estructurada en cinco capítulos, cuyo contenido se explica a 
continuación: 
 
El capítulo 1 proporciona algunas generalidades de la administración de recursos 
humanos y de la administración de las compensaciones con énfasis particular en las 
prestaciones, lo que permite comprender el marco administrativo de la implantación 
de los planes de pensiones privados. También se presenta el concepto de plan de 
pensiones y algunos argumentos que justifican la necesidad de cambio en el diseño 
de los planes de pensiones privados. 
 
En el capítulo 2 se hace una breve reseña histórica de la seguridad social, se 
enumeran sus principales características y se explican sus objetivos y principios y 
las nueve normas clásicas según el convenio 102 de la Organización Internacional 
del Trabajo. También se mencionan las recomendaciones del Banco Mundial en lo 
referente a la protección en la vejez presentadas en 1994. Por último, se incluye un 
estudio comparativo de la protección económica en la vejez otorgada por los 
regímenes de seguridad social de los países que conforman el Grupo de los 8 y de 
Sudáfrica, Australia y México. 
 
 3
El capítulo 3 se hace un recuento histórico de la seguridad social en México, se 
explica el funcionamiento de la nueva ley del seguro social en lo referente a la 
cuenta individual, de las afores y de las siefores, en esta sección también se 
muestran algunas cifras relevantes. Asímismo, se expone la forma en que se 
otorgan las pensiones por cesantía en edad avanzada y vejez que se derivan de la 
citada legislación. Adicionalmente se mencionan algunas alternativas para recibir 
una pensión por vejez para la población no protegida por algún sistema de seguridad 
social en México. 
 
En el capítulo 4 se desarrollan algunos aspectos generales de los planes de 
pensiones privados: sus objetivos y características, los principales antecedentes en 
México y su clasificación. También se expone con detalle el funcionamiento de los 
planes tradicionales de pensiones privados, es decir, de los planes de pensiones de 
beneficio definido. Se abordan los aspectos legales, el diseño, el procedimiento de 
implementación, la valuación actuarial, la administración y su problemática actual. 
 
En el capítulo 5 se ofrece una propuesta de cambio en el diseño de los planes de 
pensiones privados. A través de un esquema de planes de pensiones alternos se 
explica brevemente cómo se han adaptado los mismos a los cambios que las 
organizaciones y los trabajadores afrontan en un mundo competitivo. También se 
presentan los novedosos planes de beneficio flexibles, así como los fundamentos 
teóricos que justifican la viabilidad de los mismos. Por otro lado, se muestra un 
ejemplo del funcionamiento de los mencionados planes y finalmente, se expone el 
proceso de implementación de los planes de beneficios flexibles. 
 
 4
 
Capítulo 1 
 
La organización y las compensaciones 
 
 
En la actualidad la forma en que se administran los recursos humanos en las 
organizaciones puede proporcionar ventajas competitivas que en algunas ocasiones, 
están mejor cimentadas que las tradicionales. El contenido de este capítulo se 
expone de lo general a lo particular puesto que en primer lugar se muestra en 
términos concisos la importancia del capital humano en las organizaciones, así como 
la definición y funciones de la administración de recursos humanos. Posteriormente, 
se ahonda en tópicos relacionados con la administración de las compensaciones 
como son su definición, sus objetivos y los efectos que tienen para las 
organizaciones y los trabajadores. En el mismo tenor se hace una descripción breve 
de la forma en que se determinan las compensaciones. A continuación se presenta 
el concepto de las prestaciones, las cuales forman parte del paquete de 
compensaciones, la finalidad de ofrecer éstas a los trabajadores, un procedimiento 
para actualizar o implantar un plan de prestaciones y una lista en la que se clasifican 
las prestaciones que algunas organizaciones otorgan a sus trabajadores. 
 
Debido a que el tema principal de este trabajo de tesis son los planes de pensiones 
privados los cuáles forman parte de la compensación que se entrega a los 
empleados por su labor dentro de la organización, se expone el concepto de plan de 
pensiones y, finalmente, se explican algunas razones para el cambio en el diseño de 
los planes de pensiones privados. 
 
 
1.1 Administración de recursos humanos 
La administración de las compensaciones es una de las funciones de la 
administración de recursos humanos lo que hace necesario abundar en algunos 
temas relativos a los mismos. 
 
Werther menciona que todas las organizaciones tienen en común que están 
integradas por personas y son éstas las que llevan a cabo los avances, los logros y 
los errores, es por ello que son el recurso más preciado. También señala que si las 
personas y sus funciones se administran de forma adecuada y se combinan con 
otros recursos se cimientan las bases mismas de la producción económica de una 
sociedad, y establece que los resultados trascienden e influyen de modo directo en 
la satisfacción y bienestar de toda la población económicamente activa1. 
 
Pfeffer propone que la ventaja competitiva de las organizaciones radique 
principalmente en sus empleados, debido que éstos y su forma de trabajar, 
permanecen como un factor crucial de diferenciación en las organizaciones.2 En el 
mismo contexto, Bohlander, Shell y Sherman mencionan que el éxito de las 
 
1 Werther, William B. Administración de personal y recursos humanos. México, Edit. McGraw- Hill Interamericana, 2000, pag. 6 
2 Pfeffer, Jeffrey. Ventaja competitiva a través de la gente: cómo desencadenar el poder de la fuerza de trabajo. México, 
Compañía Editorial Continental, 1997, pag 24 
 5
organizaciones depende cada vez más del capital humano, es decir del 
conocimiento, las habilidades y las destrezas de los trabajadores para el logro de los 
objetivos, especialmente en las empresas que venden conocimiento. Aseveran, al 
igual que Pfeffer, que el capital humano es una ventaja competitiva sostenida, y 
agregan que para ello, éste debe ser valioso, raro, difícil de imitar y organizado3: 
 
 Capital humano valioso. Esto se observa cuando las personas mejoran la 
eficiencia y eficacia de las organizaciones. Su valor aumenta cuando los 
trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionan algo 
único a los clientes o una combinación de ambos. 
 
 Capital humano único. Si las habilidades, conocimientos y capacidades de los 
trabajadores no están al alcance fácilmente de la competencia, se trata de 
capital humano único. 
 
 Capital humano difícil de imitar. En este sentido, la cultura de la organización 
en el aspectodel desarrollo, capacitación y utilización de sus recursos 
humanos es donde radica la dificultad de imitar al capital humano. 
 
 Capital humano organizado. “Las personas son una fuente de ventaja 
competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para 
trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario”.4 
 
Pfeffer sugiere dieciséis prácticas para administrar al personal y para lograr ventaja 
competitiva por medio del capital humano: 
 
 Seguridad del empleo. Esto implica que la organización haga del 
conocimiento del empleado que su trabajo difícilmente es prescindible o que, 
en su caso, tengan la garantía de que el despido se le avise con anterioridad 
y se le proporcione una indemnización justa. 
 
 Selectividad en el reclutamiento. Pfeffer menciona a este respecto que es 
necesario tener cuidado en la selección de la gente adecuada y resalta el 
poder simbólico que tiene la contratación del personal “si alguien pasa a 
través de un riguroso proceso de selección, esa persona siente que se está 
uniendo a una organización muy exclusiva. Se crean altas expectativas de 
desempeño y el mensaje que se envía indica que a la compañía le importan 
las personas”5. 
 
 Salarios altos. Con esta práctica se tiende a atraer más prospectos para 
ocupar las vacantes disponibles en la organización, de esta manera la 
selección de personal se hace más rigurosa. Por otro lado, los salarios altos 
hacen menos probable la rotación pues transmiten el mensaje de que la 
organización valora a sus empleados. 
 
 
3 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. Administración de recursos humanos. México, Edit. Thomas Learning, 
2001, pag. 31 
4 Idem, pag. 5 
5 Pfeffer, ob. cit., pag. 44 
 6
 Pago de incentivos. Esto es el pago adicional por el esfuerzo extra, la 
creatividad y las aportaciones importantes, lo que motiva a los empleados a 
trabajar más allá de lo que en la descripción de su puesto se establece. 
Aunque no solamente el pago de incentivos coadyuva a la mejora de la 
productividad, también el reconocimiento, la seguridad y el trato justo motivan 
y no solo incentivan en el desempeño laboral. 
 
 Propiedad del empleado. Mediante esta práctica, se ceden acciones de la 
empresa a sus empleados, de esta manera los trabajadores se sienten más 
inclinados a procurar el crecimiento y rentabilidad de la empresa. 
 
 Compartir información. Es decir, comunicación en y con todos los niveles de 
la organización para que el trabajo de los empleados esté enfocado a 
satisfacer lo requerido para alcanzar los objetivos de la misma, sin embargo, 
compartir información podría dar la sensación a los administradores de 
pérdida de poder. 
 
 Participación y delegación de autoridad. Esta práctica implica un sistema de 
trabajo en el que se descentraliza la toma de decisiones y hay una mayor 
participación y autoridad de los empleados para controlar su propio trabajo. 
 
 Equipos y rediseño de trabajo. Como la estructura tradicional, los equipos de 
trabajo proporcionan a las organizaciones vigilancia y coordinación, sin dejar 
a un lado la importancia que para los seres humanos tiene la interacción 
social. “Es más probable que se obtengan resultados positivos de las 
influencias de grupo, cuando existen recompensas para los esfuerzos de 
grupo, cuando éstos tiene cierta autonomía y control sobre el ambiente de 
trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la 
estructura de la organización”.6 
 
 Capacitación y desarrollo de habilidades. Para poder emplear a cabalidad las 
habilidades de sus trabajadores debe de desarrollar sus capacidades pero 
debe permitir que utilicen su potencial y nuevos conocimientos. 
 
 Utilización cruzada y capacitación cruzada. Esta práctica implica que los 
trabajadores desarrollen su carrera profesional en diversas áreas de las 
empresas. Lo anterior hace más interesante el trabajo pues conlleva un 
cambio en el ritmo, en la actividad y potencialmente incluso en la gente con la 
que la que se entra en contacto. 
 
 Igualitarismo simbólico. Pfefffer postula la eliminación de las deferencias que 
se espera para los puestos jerárquicamente más altos, por ejemplo, los 
directivos. Para ello es necesario que se eliminen ciertos privilegios como 
comedores privados, oficinas cerradas, estacionamientos reservados, etc. 
que son inconsistentes con una cultura de igualdad. 
 
 
6 Pfeffer, ob. cit., pag. 53 
 7
 Compresión del salario. Es decir, equidad interna de los salarios dentro de la 
organización, no solo vertical –director general con respecto a los demás- 
sino también horizontal –trabajadores del mismo nivel-. La equidad interna 
puede conducir a obtener ganancias en eficiencia al reducir la competencia 
interna e incrementar la cooperación. 
 
 Ascensos desde adentro. La ventaja competitiva mediante esta práctica se 
obtiene cuando los trabajadores de las organizaciones son ascendidos a 
puestos con mayores responsabilidades y mejor remuneración, en vez de la 
contratación de personas externas a la misma. Se puede lograr mayor 
compromiso de los trabajadores y más conocimiento de la organización. 
 
 Perspectiva a largo plazo. Las prácticas anteriormente señaladas requieren 
de tiempo para que puedan desarrollarse y que sus implicaciones positivas se 
vean reflejadas en la organización. Pfeffer sostiene que una vez que se logra 
la ventaja competitiva a través de la gente es probable que sea más duradera 
y difícil de imitar. 
 
 Medición de las prácticas. La retroalimentación que se obtiene con la 
medición de las prácticas que se mencionaron anteriormente, imprime mayor 
importancia a las mismas, y permite eliminar, perfeccionar y desarrollar más 
políticas centradas en los recursos humanos. 
 
 Filosofía fundamental. Esta práctica implica un cambio en la cultura de las 
organizaciones en la que “es más fácil explicar lo que está haciendo la 
organización, justificarlo y obtener respaldo de grupos internos y externos.”7 
Es decir, los paradigmas antiguos se sustituyen con mentalidad abierta en la 
que la calidad, la satisfacción de los clientes internos y externos, la solución 
inmediata de los problemas, la comunicación tiene una importancia capital en 
la administración moderna. 
 
La planeación y el desarrollo de la ventaja competitiva a través de la gente se 
administra por medio del campo de conocimiento conocido como administración de 
recursos humanos o de personal y que Amaro quien cita a M.J. Jicius, la define de 
esta manera: “Administración de Personal es el campo de la Dirección que se ocupa 
de planear, organizar y controlar las diversas actividades operativas que consisten 
en obtener, desarrollar, mantener, y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de 
que los objetivos e intereses para los cuales el organismo está establecido, se 
obtengan tan efectiva y económicamente como sea posible, y a la vez los objetivos e 
intereses de la fuerza de trabajo sean servidos en el más alto grado.”8 A este 
respecto, Werther menciona que el objetivo principal de la administración de 
recursos humanos “lo constituye el mejoramiento de la contribución a la 
productividad que llevan a cabo eso recursos humanos”.9 En ese contexto, Amaro 
asegura que “el objetivo de la administración del personal es heterogéneo pues 
busca en parte la satisfacción de los intereses humanos surgidos en ocasión del 
 
7 Pfeffer, ob. cit., pag. 66 
8 Amaro Guzmán, Raymundo. Administración de personal. México, Editorial Limusa, 1999, pag. 19 
9 Werther, ob. cit., pag. 8 
 8
trabajo y por otra parte, la eficiencia y la economía en la producción de bienes o 
servicios.”10 
 
En las organizaciones pequeñas, los gerentes de cada área son los responsables de 
las funciones de la administración de recursos humanos, y sustituyen al personal de 
la misma. Sin embargo, a medida que lasorganizaciones crecen, se hace necesario 
crear un área de recursos humanos que tenga a su cargo diversas funciones que 
coadyuvan al logro de lo objetivos de la organización y que Dressler enlista en las 
siguientes actividades: 
 Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada 
empleado) 
 Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para estos 
puestos 
 Seleccionar a los candidatos para los puestos 
 Orientar y capacitar a los nuevos empleados 
 Administrar los sueldos y salarios (determinar cómo se compensará a los 
empleados) 
 Brindar incentivos y prestaciones 
 Evaluar el desempeño 
 Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) 
 Capacitar y desarrollar 
 Fomentar el compromiso de los empleados.11 
 
En las organizaciones, las áreas que las constituyen se clasifican en dos grupos: las 
de staff y las de línea. Las áreas de staff prestan servicio a las de línea, sus 
funciones son auxiliares para la organización y no están involucradas directamente 
con la producción de los bienes y servicios que ofrece la organización. La 
administración de recursos humanos es un área de staff y tiene la finalidad de 
ayudar a los empleados, los directivos y a la organización a lograr sus metas. Los 
gerentes de recursos humanos tiene la función de asesorar a los gerentes de las 
áreas de línea pero son éstos últimos quienes toman las decisiones con respecto a 
sus subordinados y son quienes asumen las responsabilidades conducentes. 
Dressler agrega que todo lo que un gerente debe saber con respecto a su capital 
humano independientemente del área en la que desarrolle su trabajo es: 
a) La igualdad de oportunidades y la acción afirmativa 
b) La salud y la seguridad de los empleados 
c) Las querellas y las relaciones laborales.12 
 
Sin importar el área en la que se encuentre un gerente, éste es un administrador a 
quien Robbins define como alguien cuyo trabajo consiste en alcanzar metas en las 
organizaciones a través de otras personas y que debe tener algunas habilidades que 
se consideran como esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.13 
 
 
10 Amaro, ob. cit., pag. 54 
11 Dessler, Gary. Administración de personal. México, Edit. Pearson, 2001, pag. 2 
12 Idem, pag. 2 
13 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. México, Edit. Pearson Educación, 2004, pag. 4 
 9
• Habilidades técnicas. Comprenden la capacidad para aplicar la experiencia 
que se adquiere en el trabajo, así como los conocimientos especializados que 
pueden ser transmitidos por medio de la educación formal. 
 
• Habilidades humanas. Es la capacidad de trabajar, comunicar, motivar y 
delegar a las personas y a los grupos de trabajo para obtener los resultados 
deseados. 
 
• Habilidades conceptuales. Está conformada por la facultad para procesar e 
interpretar racionalmente la información, es decir, para analizar y diagnosticar 
situaciones complicadas. 
 
De lo anterior se desprende que además de que los gerentes deben tener algunas 
nociones de administración de recursos humanos, es indispensable que desarrollen 
cierta sensibilidad para tratar asuntos concernientes a sus subordinados como: 
liderazgo, motivación, empowerment (delegación de poder), comunicación, trabajo 
en equipo, remuneración justa, etc. 
 
Bohlander, Shell y Sherman señalan que las funciones prioritarias de los gerentes de 
recursos humanos son de asesoría y consultoría, servicio, formulación e 
implementación de políticas y defensa de los trabajadores14: 
 
i. Asesoría y consultoría. Los gerentes de recursos humanos tienen 
conocimiento de las políticas, acuerdos laborales, prácticas corporativas y los 
intereses, así como poseen experiencia en su ámbito por lo que fungen como 
asesores y consultores de recursos humanos. 
 
ii. Servicios. Los gerentes de recursos humanos y sus equipos de trabajo 
prestan servicio a otras áreas puesto que, como se mencionó anteriormente, 
realizan funciones de reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, 
planeación y desarrollo de la capacitación, así como escuchar y en la medida 
de lo posible, dar solución a las inconformidades de los trabajadores. 
 
iii. Formulación e implementación de políticas. Los gerentes de recursos 
humanos tienen la capacidad de crear, implementar y controlar políticas 
acordes con los objetivos de la organización, es decir de tácticas de recursos 
humanos que ayudan a resolver problemas recurrentes o a evitar problemas 
de antemano. 
 
iv. Defensa del trabajador. Los gerentes de recursos humanos deben ser 
mediadores entre los intereses de la organización y los de sus trabajadores, 
debe procurar no hacer juicios de valor y lograr un equilibrio entre ambos. A 
este respecto vale la pena mencionar que algunas organizaciones han creado 
la figura del ombudsperson que es quien funge como mediador. 
 
 
 
14 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. ob. cit., pag. 28 
 10
1.2 Administración de las compensaciones 
La compensación es la gratificación que las organizaciones entregan a sus 
trabajadores a cambio del trabajo que realizan para ella. Para Morales Arrieta y 
Velandia Herrera la compensación “es una retribución por el esfuerzo y la inversión 
que ha hecho en educación y en formación. También es la fuente principal del 
ingreso: por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar económico 
y social. En esencia, se trata de una relación de intercambio.”15 La compensación 
está integrada por los sueldos y salarios, los incentivos y las prestaciones. La 
compensación directa está formada por sueldos, salarios e incentivos mientras que 
la compensación directa está definida por las prestaciones y los servicios al 
personal. La diferencia entre sueldos y salarios, es que los primeros se pagan por el 
trabajo administrativo, técnico o profesional y los segundos a los trabajadores a 
cambio del trabajo manual o mecánico.16 
 
La misión, visión, valores, planes estratégicos y objetivos de la organización son 
determinantes para definir de qué manera se compensará a los trabajadores y cómo 
se otorgarán dichas compensaciones. La administración de las compensaciones es 
“el proceso de planeación de los factores a incluir en el sistema salarial, de 
coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel 
de la empresa y sus trabajadores.”17 
 
Según Werther, los siguientes son los objetivos que se persiguen con la 
administración de las compensaciones: 
• Atraer personal calificado. Las compensaciones deben ser lo suficientemente 
atractivas como para seducir a los mejores trabajadores disponibles en el 
mercado laboral. 
• Retener a los empleados actuales. Los niveles de compensación deben ser 
competitivos para retener a sus empleados y para disminuir la tasa de 
rotación. 
• Garantizar la igualdad. Las compensaciones deben lograr igualdad interna y 
externa; la igualdad interna se refiere a que las compensaciones tengan 
relación con el valor relativo de los puestos, mientras que la igualdad externa 
implica que las compensaciones que la organización proporciona es 
equivalente a las que otras organizaciones proporcionan a sus trabajadores 
cuyas funciones son equiparables. 
• Alentar el desempeño adecuado. Mediante las compensaciones se refuerza el 
cumplimiento de las responsabilidades que el puesto requiere. 
• Controlar los costos. Sin una estructura de compensaciones adecuada la 
organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes a 
sus trabajadores. 
• Cumplir con las disposiciones legales. La administración de las 
compensaciones y el diseño de las mismas se encuentran regidos por marcos 
jurídicos específicos. Si la administración se hace de manera adecuada se 
asegura el cumplimiento de las disposiciones legales vigentes.18 
 
15 Morales Arrieta, Juan Antonio. Velandia Herrera, NéstorFernando. Salarios. Estrategia y sistema salarial o de 
compensaciones. Colombia, Edit. Mc Graw-Hill, 1999, pag. 6 
16 Amaro, ob. cit., pag. 163 
17 Morales Arrieta, ob. cit., pag. 9 
18 Werther. ob. cit., pag. 334 
 11
1.2.1 Determinación de las compensaciones 
Gómez Mejía, Balkin y Cardy mencionan que hay una gran variedad de 
herramientas para determinar la compensación pero que a pesar de ello éstas se 
pueden agrupar en dos amplias categorías: con respecto al puesto de trabajo y con 
respecto a las habilidades que los trabajadores adquieren.19 
 
La determinación de las compensaciones con respecto al puesto de trabajo se 
realiza a través de las técnicas más tradicionales y más utilizadas. “Estos planes 
parten del supuesto de que el trabajo lo realizan aquellas personas a quienes se les 
paga por realizar las tareas de unos puestos bien definidos … El objetivo principal 
del sistema retributivo consiste en asignar un salario más elevado a los puestos de 
trabajo más importantes y que mejor se pagan en el mercado laboral”.20 Los 
objetivos específicos de esta manera de determinar la compensación son lograr la 
equidad interna, equidad externa y equidad individual. La equidad interna consiste 
en la evaluación del puesto de trabajo y a su vez puede subdividirse en las 
siguientes fases: 
 
1. Realización de un análisis del puesto de trabajo 
Por medio del análisis del puesto se recopila y se organiza la información relativa al 
puesto, se identifican tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado 
trabajo. Tiene la finalidad de estudiar qué, cómo y por qué existen las diversas 
tareas de los puestos a analizar. Los métodos para recopilar información sobre los 
puestos de trabajo son las entrevistas a los empleados, la observación directa a los 
empleados mientras realizan su trabajo, bitácoras de trabajo de los empleados y 
cuestionarios en las que los empleados responden a una serie de preguntas 
respecto a los requerimientos del trabajo en lo que respecta a conocimiento, 
capacidad y habilidad, obligaciones y responsabilidades.21 
 
2. Redacción de las descripciones del puesto de trabajo 
Esta fase consiste en recopilar la información producida en la fase anterior y cuya 
finalidad es crear un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo a 
partir de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y 
especificaciones. Los elementos de una descripción del puesto de trabajo son: 
información de identificación, el resumen del trabajo, las obligaciones y 
responsabilidades del cargo y, finalmente, las especificaciones del cargo y 
cualificación mínima. 
 
En la información de identificación se identifica el puesto, el lugar y la fuente de 
información del análisis del puesto, el nombre de la persona que hizo la descripción 
del puesto, las fechas en que se realizó. En el resumen del trabajo se proporciona 
una descripción breve de las obligaciones, responsabilidades y el nivel jerárquico 
dentro de la organización. En la parte de obligaciones y responsabilidades del 
puesto se enlistan de tres a cinco de las funciones más importantes del puesto, 
cómo se hacen y porqué. En la sección correspondiente a las especificaciones del 
cargo y la cualificación mínima, se presentan las actividades que los empleados que 
 
19 Gómez Mejía, Luis. Balkin, David. Cardy, Robert. Dirección y gestión de recursos humanos. España. Prentice Hall, 2001, 
pag. 365 
20 Idem, pag. 365 
21 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. ob. cit., pag. 72 
 12
ya dominan sus puestos de trabajo pueden realizar, así como los estándares básicos 
que debe superar un candidato para ocupar el puesto de trabajo.22 
 
3. Determinación de las especificaciones del puesto 
En esta etapa se determinan las cualidades necesarias que los empleados requieren 
para realizar su trabajo adecuadamente. Las cualidades mencionadas se especifican 
a partir del análisis de puestos y se incluyen en las descripciones de los puestos de 
trabajo. “Las especificaciones del puesto de trabajo suelen ser muy concretas en 
cuanto al número de años y experiencia profesional previa, el tipo y el nivel de 
instrucción, los certificados, la formación profesional, etc.”23 
 
4. Establecimiento del valor relativo de todos los trabajos a partir de un sistema 
predeterminado 
Para establecer el valor relativo de los puestos se emplean sistemas de valuación, 
es decir, mediante procesos sistemáticos en los que se compara el puesto con otros 
dentro de la organización o con una escala desarrollada para tal propósito. “La 
evaluación de puestos de trabajo suele llevarse a cabo por un comité formado de 
tres a siete personas, entre las que pueden encontrarse supervisores, directivos, 
personal del departamento de recursos humanos y asesores externos.”24 Los 
métodos de comparación se desarrollan con base en el puesto como una totalidad o 
dividiéndolo en habilidades específicas. Los sistemas que se emplean para tales 
propósitos son: jerarquización de puestos, clasificación de puestos, comparación de 
factores, puntos. Cada uno de los mencionados sistemas se explica a continuación. 
 
 
Tabla 1.1 
Diferentes sistemas de valuación de puestos 
 
 Alcance de la comparación 
Base de comparación El puesto como un todo 
(no cuantitativo) 
Partes o factores del puesto 
(cuantitativo) 
Puesto vs. Puesto Sistema de jerarquización de 
puestos 
Sistema de comparación de 
factores 
Puesto vs. Escala Sistema de clasificación de 
puestos 
Sistema de puntos 
Fuente: Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. Administración de recursos humanos. México, Edit. 
Thomas Learning, 2001, pag. 367 
 
 
El sistema de jerarquización es el más sencillo pero también el que más 
inconsistencias podría tener. Se recomienda su utilización en empresas pequeñas. 
Los puestos de trabajo se ordenan desde el superior al inferior de acuerdo a la 
complejidad de las tareas y las condiciones laborales, sin embargo, las bases de 
comparación no siguen un estándar, pues las exigencias laborales específicas como 
son las habilidades, esfuerzos y responsabilidades no se analizan por separado. Por 
otro lado, este método no precisa cuánto se diferencian los trabajos en dificultad y 
contenido. 
 
22 Idem, pag. 81 -82 
23 Gómez Mejía, Luis. Balkin, David. Cardy, Robert, ob. cit., pag. 369 
24 Idem, pag. 369 
 13
 
El sistema de clasificación de puestos o graduación tampoco es muy preciso, 
consiste en asignar a cada puesto un grado. Los grados se refieren a una 
descripción estandarizada del puesto del trabajo que es el resultado de la 
información básica del trabajo obtenida mediante el análisis del puesto. “Después de 
formular y estudiar las descripciones y las especificaciones del trabajo, los trabajos 
se agrupan entonces en clases o grados que representan niveles de pago que van 
desde bajo a alto.”25 La descripción que más se acerque al puesto analizado 
determina su grado. 
 
Con el sistema de comparación de factores se comparan y se evalúan los factores 
de compensación (también conocidos como componentes esenciales) de cada 
puesto con respecto a los de los puestos estratégicos dentro de la organización. Los 
factores de compensación que se emplean usualmente para la valuación de puesto 
son: 1) habilidad, 2) esfuerzo mental, 3) esfuerzo físico, 4) responsabilidad y, 5) 
condiciones laborales.26 Los puestos estratégicos son puestos fundamentales dentro 
de la organización y se seleccionan porque es más fácil identificar la tasa de pago 
de mercado para ellos. El siguiente paso es asignar un valor monetario a cada uno 
de los factores de compensación de cada puesto estratégico que depende de la 
importancia de cada factor. Posteriormente se compara la descripción y la 
especificación del trabajo que ha de clasificarse con las descripciones y 
especificaciones de los puestos estratégicos y se asigna un pago a cada factor deacuerdo a qué tanto se emplea para realizar el trabajo del puesto que se está 
cotejando. La tasa de pago del puesto analizado es el resultado de la suma del valor 
de cada factor. Las comparaciones se efectúan analizando factor por factor de todos 
los puestos de un departamento específico en una organización y a continuación esa 
comparación se extiende por analogía a los puestos de otros departamentos de la 
organización. 
 
El sistema de puntos es el que más se emplea en las organizaciones debido a que 
es el más preciso porque permite analizar con detalle los factores compensables 
pues en este método se descomponen en subfactores. Según Sikula los factores 
que se estudian son: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones laborales. 
Cada uno de los mencionados factores contienen diversos elementos o subfactores, 
por ejemplo la habilidad puede dividirse en juicio, adaptabilidad, experiencia, etc.; el 
esfuerzo puede dividirse en áreas como la concentración, estado de alerta y 
exigencias físicas; la responsabilidad puede dividirse en el número de subordinados 
y el presupuesto total. Las condiciones laborales se dividen en riesgos, frecuencia 
de accidentes y condiciones laborales generales.27 Cada plan de puntuación 
consiste en un determinado número de subfactores que se aplica mejor a los 
puestos que se analizan. Cada factor se subdivide en grados que definen la cantidad 
relativa de ese factor que se requiere para cada uno de una serie de puestos. A los 
grados de cada factor se les asigna una escala exacta de puntos, formando de esta 
manera un sistema matricial de puntos como se muestra en la figura 1.2. A 
continuación se elabora un manual de evaluación, éste incluye una explicación por 
 
25 Sikula, Andrew F. Administración de recursos humanos. Conceptos prácticos. México, Limusa, 1989, pag., 317 
26 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. ob. cit., pag. 370 
27 Sikula, Andrew F., ob. cit., pag. 319 
 14
escrito de cada elemento del puesto, también define qué se espera en términos de 
desempeño de los grados de cada factor. “Cuando están listos el manual y la matriz 
de puntuación, puede determinarse el valor relativo de cada puesto. Este proceso es 
subjetivo. Requiere que el comité de valuación compare las descripciones de puesto 
en el manual de evaluación para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la 
descripción de puestos y a descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos 
de los subfactores de cada puesto; los puntos de cada subfactor se suman para 
identificar el número total de puntos del puesto”28, éste se asocia con cierto nivel de 
pago que, a su vez, representa una tasa o rango exacto de sueldo o salario. 
 
 
Tabla 1.2 
Sistema matricial de puntos 
 
 Grado 
Factores esenciales Mínimo Bajo Moderado Alto 
 
1. Responsabilidades 
 a) Seguridad 25 50 75 100 
 b) Equipo y materiales 20 40 60 80 
 c) Ayuda a otros 5 20 35 50 
 d) Calidad de productos 20 40 60 80 
2. Habilidad 
 a) Experiencia 45 90 135 180 
 b) Educación y capacitación 25 50 75 100 
3. Esfuerzo 
 a) Físico 25 50 75 100 
 b) Mental 35 70 105 150 
4. Condiciones de trabajo 
 a) Desagradables 20 40 60 80 
 b) Riesgosas 20 40 60 80 
 
Fuente: Werther, William B. Administración de personal y recursos humanos. México, Edit. McGraw- Hill 
Interamericana, 2000, pag. 341 
 
 
Existen dos modalidades del sistemas de puntos que son los más aceptados: Hay 
Guide Chart Profile Method (conocido como método Hay) y el National Position 
Evaluation Plan (NPEP). El método Hay emplea tres factores para evaluar los 
puestos de trabajo: know-how (saber hacer), capacidad para solucionar problemas y 
responsabilidad. El método NPEP consiste en tres unidades independientes: 
trabajadores de nivel operativo a quienes se les paga por horas; puestos no exentos 
de tareas administrativas, técnicas y de servicios y puesto exentos de supervisión, 
profesionales y directivos. En el método NPEP se proponen 11 factores divididos en 
cuatro grandes categorías: calificaciones, esfuerzos, responsabilidades y 
condiciones del puesto de trabajo. 
 
La equidad externa se logra por medio de estudios comparativos de sueldos y 
salarios que permiten que las empresas comparen las compensaciones que otorga 
frente a las de otras organizaciones. Los mencionados estudios se pueden obtener 
 
28 Werther. ob. cit., pag. 342 
 15
en entidades oficiales, asociaciones profesionales, asociaciones de empresarios, 
estudios propios y encuestas y comparativos de elaboradas por empresas 
especializadas en compensaciones. La consecución de la equidad externa se 
alcanza en dos fases en las que se determinan: 
 
1. Los puntos de referencia o puestos de trabajo clave 
Los puestos de trabajo clave son similares o comparables en importancia y 
funciones en todas las organizaciones y a partir de ahí se analizan los estudios de 
mercado para determinar el valor que otras organizaciones otorgan a dichos 
puestos. Posteriormente, la organización fija los niveles salariales para los puestos 
de trabajo que no son clave y los coloca dentro de la misma banda salarial que la de 
otros puestos clave que están en la misma categoría. 
 
2. El establecimiento de una política salarial 
La organización decide si las compensaciones que otorga estarán por encima o por 
debajo del mercado de acuerdo a los estudios comparativos o si las 
compensaciones se ajustan a las del mercado (es decir en el punto medio). 
 
La equidad individual consiste en la asignación para cada empleado de un salario 
dentro de la banda establecida para su puesto de trabajo que se determina con base 
en la experiencia previa, la antigüedad o los resultados de las evaluaciones 
personales del rendimiento. “La equidad individual alude a la imparcialidad de las 
decisiones sobre la retribución de los empleados que ocupen el mismo puesto de 
trabajo.”29 
 
La determinación de la compensación con base en las habilidades de los 
trabajadores también se conoce como pago con base en el conocimiento o pago con 
base en habilidades múltiples. En éste sistema, la compensación depende 
principalmente de las diferentes habilidades de los trabajadores o la mayor cantidad 
de conocimiento que poseen y que contribuyen a su desempeño laboral. “Sea cual 
sea el título que se les dé, estos planes de retribución fomentan que los empleados 
perciban salario base más elevados al aprender y desarrollar una variedad de 
aptitudes que pueden aplicarse a una variedad de requerimientos organizacionales. 
La organizaciones aumentarán la retribución después de dominar cada habilidad y 
demostrarlo de acuerdo con una norma determinada con antelación.”30 
 
Según Gómez Mejía, Balkin y Cardy existen tres tipos de habilidades que pueden 
recompensarse. Los trabajadores adquieren habilidades de profundidad cuando 
aprenden más sobre un área especializada o se hacen expertos en un campo. Se 
adquieren habilidades horizontales o extensas cuando el trabajador aprende a hacer 
un mayor número de trabajo o tareas dentro de la empresa, y habilidades verticales 
cuando el trabajador adquiere habilidades de “autogestión” como la programación, 
coordinación, formación y liderazgo.”31 La determinación de la compensación con 
base en las habilidades se recomienda en los casos en los que los empleados son 
parte de grupos autónomos de trabajo o equipos de empleados y en empresas 
 
29 Bohlander, George; Shell, Scout; Sherman, Arthur. ob. cit, pag. 375 
30 Idem, pag. 378 
31 Gómez Mejía, Luis. Balkin, David. Cardy, Robert, ob. cit. pag. 378 
 16
nuevas o pequeñas que requieren de las habilidades de sus trabajadores para salir 
avante y competir con las empresas de su ramo. 
 
 
1.2.2 Inconformidad de los trabajadores por las compensaciones que reciben 
Las compensaciones son trascendentales para lostrabajadores puesto que es una 
forma de subsanar sus necesidades económicas a la vez que es un parámetro para 
medir su valía personal y sus contribuciones a las organizaciones y, en ocasiones, a 
la sociedad en general. La inconformidad de los trabajadores por las 
compensaciones que reciben tiene consecuencias tanto para ellos mismos como 
para las organizaciones, he ahí la importancia de mencionar los efectos que tendrían 
las decisiones erróneas en materia de compensaciones. 
 
En la figura 1.1 se puede observar que existen diversas consecuencias de la 
discrepancia de los trabajadores por la compensación que les ofrecen las 
organizaciones para las que laboran. El esquema muestra que las consecuencias se 
pueden dividir en dos partes: deseo de mejor compensación y la falta de satisfacción 
con la compensación. Éstos a su vez pueden derivarse en mala calidad en el 
desempeño laboral, huelgas, quejas, búsqueda de un puesto con mejor salario, 
ausentismo y rotación, así como rechazo psicológico, pérdida de tiempo y hasta 
salud mental en deterioro. 
 
El Comportamiento Organizacional (CO) proporciona técnicas para comprender, 
evitar, detectar y, en su caso, contrarrestar, las consecuencias de una mala 
determinación de las compensaciones. El CO es el: “campo de estudio que investiga 
el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las 
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la 
eficacia de dichas organizaciones.”32 Con la aplicación de los conocimientos que el 
CO proporciona se puede detectar el deseo de mejor compensación y la falta de 
satisfacción por las compensaciones en las organizaciones y, de esta manera, evitar 
las repercusiones que tendrían para los trabajadores y las organizaciones para las 
que presta sus servicios. 
 
Las principales variables dependientes del CO son la productividad, el ausentismo, 
la rotación y la satisfacción laboral y son las que estarían afectadas en el caso de 
falta de conformidad por las compensaciones. En el estudio del CO hay variables 
independientes que comprenden tres planos: los individuos, los grupos y las 
organizaciones. La conducta de los individuos depende de la capacidad, los valores 
y actitudes, la personalidad y las emociones, así como las características 
biográficas, la percepción, la motivación, el aprendizaje individual y la toma de 
decisiones individual. La conducta del grupo depende de su estructura, de la 
comunicación, de la subcultura, del liderazgo y la confianza, del poder y la política, 
del manejo del conflicto y de la toma de decisiones de grupo. En el plano 
organizacional, “el diseño de la organización formal, procesos de trabajo y puestos, 
normas y usos de recursos humanos de la organización (es decir, procesos de 
 
32 Robbins, ob. cit., pag. 8 
 17
selección, programas de capacitación, métodos de evaluación del desempeño) y la 
cultura interna tienen un impacto en las variables dependientes.”33 
 
 
 
Figura 1.1 
 
Inconformidad de los trabajadores por su compensación 
 
Fuente: Morales Arrieta, Juan Antonio. Velandia Herrera, Néstor Fernando. Salarios. Estrategia y sistema salarial o de 
compensaciones. Colombia, Edit. Mc Graw-Hill, 1999, pag. 331 
 
 
1.3 Prestaciones 
Las prestaciones son parte de la compensación indirecta ya que no son 
retribuciones propiamente dichas del servicio prestado sino que se otorgan por el 
sólo hecho de trabajar para la empresa o por desempeñar un puesto de trabajo. Su 
relación con la productividad es muy débil y su objetivo básico es proteger el 
bienestar de los empleados. 
 
Cualquier decisión que se tome respecto a las prestaciones debe estar basada en la 
misión, visión, cultura, valores, estrategias, objetivos y capacidad financiera de la 
organización. También debe buscarse equilibrio entre las compensaciones directas y 
las indirectas. De acuerdo a Werther, “las prestaciones tiene objetivos de carácter 
 
33 Idem, pag. 26 
Ausentismo 
Deseo de 
mejor 
compensación 
Rotación 
Rechazo 
psicológico 
Falta de 
satisfacción 
Ausentismo 
Pérdida de 
tiempo 
Salud mental 
en deterioro 
Falta de 
satisfacción con 
la compensación 
Mal 
Desempeño
Huelgas 
Quejas 
Búsqueda de 
un puesto 
con mejor 
salario
Menor 
atracción del 
puesto 
 18
social, organizativos y del empleado y su desarrollo personal”34. Los objetivos 
sociales se cubren cuando las organizaciones buscan soluciones para los problemas 
de sus empleados, así como soluciones para los problemas sociales que las afectan 
directamente, de esta manera la empresa permite que los esfuerzos 
gubernamentales estén enfocados a la población que carece de protección por lo 
que las empresas que otorgan prestaciones relativas a la salud, la jubilación y la 
educación, reciben incentivos fiscales y deducciones tributarias. Entre los objetivos 
organizacionales que se cumplen mediante el otorgamiento de las prestaciones se 
encuentran: reducción de las tasas de rotación y del conflicto interno, atracción de 
personal calificado, así como satisfacción laboral. A través de las prestaciones los 
empleados logran satisfacer sus objetivos personales pues muchos de dichos 
beneficios son más accesibles para ellos y sus familias. 
 
Amaro menciona que las principales finalidades de los paquetes de prestaciones son 
las siguientes: 
• Propiciar relaciones obrero-patronales armónicas, debido a que fomentan la 
lealtad a la empresa y el sentido de pertenencia. 
• Propiciar un mayor poder adquisitivo del trabajador al reducir sus gastos. 
• Fomentar relaciones interpersonales armónicas dentro y fuera de la empresa. 
• Promover un ambiente de trabajo satisfactorio. 
• Ofrecer servicios y ayudas que coadyuven al desarrollo cultural y físico del 
trabajador y de su familia. 
• Fomentar un mejor ambiente de convivencia social para el trabajador y su 
familia. 
• Promueve el incremento de la producción al reducir la fatiga y otros aspectos 
patológicos.35 
 
Mediante valuaciones actuariales se diseñan y se valoran las prestaciones puesto 
que se consideran las características propias de los empleados como son la edad, 
antigüedad, estado civil, sexo, etc. Con base en ello se determina la probabilidad de 
que ocurra el evento amparado por la prestación, por ejemplo, muerte, invalidez, 
nacimientos, etc. Una vez definidos los posibles montos de los gastos a erogar, los 
responsables de las decisiones estratégicas y tácticas comparan éstos con la 
cantidad de dinero disponible y estudian la viabilidad del proyecto. 
 
Juárez propone el siguiente procedimiento para actualizar o implantar un plan de 
prestaciones a los empleados: 
1. Segmentar al personal en grupos significativos que guarden una relativa 
homogeneidad en cuanto a características, necesidades y aspiraciones. 
2. Definir el posible menú de prestaciones que se ofrecerán a los diferentes 
grupos. Para ello es esencial el conocimiento de las necesidades y 
aspiraciones de la diversidad del personal en los diversos grupos. 
3. Cumplir con las normas legales y fiscales de las prestaciones a implantar. 
4. Comparar el costo total de las prestaciones con respecto a los costos que 
están reflejados en las encuestas de mercado de prestaciones. 
 
34 Werther. ob. cit., pag. 385 
35 Amaro, ob. cit., pag. 318 
 19
5. Hacer los estudios pertinentes para equilibrar las posibles inequidades del 
menú de prestaciones actual y el propuesto. 
6. Evaluar la viabilidad financiera de la organización en el corto, mediano y largo 
plazo para responder a los costos generados por el paquete de prestaciones.. 
7. Propiciar la participación de los empleados y los sindicatos en el nuevo 
paquete de prestaciones. 
8. Planear la comunicación y asesoramiento del menú de prestaciones para 
dejar en claro los beneficios y las limitaciones que tienen para los 
trabajadoresdel tal manera que se evite la complejidad en las explicaciones. 
9. Mantener una revisión constante del paquete de prestaciones, con énfasis 
especial en costos reales, atención a las necesidades reales de los 
trabajadores que intentan proteger, competitividad con respecto al paquete de 
prestaciones de otras organizaciones y compatibilidad y ajuste con las 
regulaciones legales y fiscales.36 
 
Sikula señala que es imposible identificar todas las prestaciones que se otorgan en 
las organizaciones, sin embargo, presenta la siguiente clasificación de las 
prestaciones: 
 
Pagos sobre la seguridad del empleado: 
1. Contribuciones de las empresas requeridas legalmente: vejez, incapacidad y 
seguro de salud; compensación por desempleo, compensación de los 
trabajadores; seguro estatal de incapacidad 
2. Prestaciones complementarias por desempleo 
3. Seguro de accidentes 
4. Seguro de incapacidad 
5. Seguro de hospitalización 
6. Seguro de vida 
7. Seguro médico 
8. Seguro quirúrgico 
9. Pensiones 
10. Aportaciones a los planes de ahorro 
11. Aportaciones a los planes de adquisición de acciones 
12. Financiamiento para vivienda 
13. Pago de gastos para atención de la vista 
14. Fondos de salud y seguridad 
 
Pagos por tiempo no trabajado: 
1. Pagos mínimos garantizados 
2. Tiempo para aseo personal 
3. Tiempo para atención dental 
4. Permiso por un descenso en la familia 
5. Permisos por motivos familiares 
6. Pagos por días festivos 
7. Tiempo en que se funge como jurado 
8. Tiempo para servicios médicos 
 
36 Juárez Hernández, Othón. Administración de la compensación. Sueldos, incentivos y salarios. México, Oxford University 
Press, 2000, pag., 194-151 
 20
9. Permisos para cumplir con el servicio militar 
10. Tiempos para comer 
11. Tiempo de traslado hasta el lugar de trabajo 
12. Fiestas religiosas 
13. Tiempos de descanso 
14. Tiempo dedicado a negociaciones colectivas 
15. Vales de despensa 
16. Prima vacacional 
17. Pago del tiempo para votar 
18. Pago del tiempo en que se funge como testigo 
 
Bonos y recompensas: 
1. Bonificaciones por días festivos 
2. Bonificaciones por tiempo extra 
3. Bonificaciones por cambio de turno 
4. Bonificaciones por fines de semana 
5. Recompensas por aniversarios 
6. Bonos por asistencia 
7. Bonos por navidad 
8. Bonos por calidad 
9. Recompensas por seguridad 
10. Bonos por fin de año 
 
Programas de servicio: 
1. Informes anuales para los empleados 
2. Equipos de atletismo 
3. Salones de belleza 
4. Servicios de cafetería y comedor 
5. Pago de membresías de clubes 
6. Viviendas de la empresa 
7. Periódico de la compañía 
8. Bailes 
9. Orientación dietética 
10. Descuentos en productos de la compañía 
11. Asistencia educativa 
12. Asistencia legal 
13. Bibliotecas y sala de lectura 
14. Caja de préstamos 
15. Diversión durante el tiempo para comer y música en el trabajo 
16. Pago de suscripciones a revistas 
17. Exámenes médicos 
18. Guarderías 
19. Estacionamiento 
20. Fiestas y días de campo 
21. Planes de ahorro37 
 
 
37 Sikula, Andrew F., ob. cit., pag., 325 - 328 
 21
En México, las prestaciones que son obligatorias por ley son: seguro social, 
aguinaldo, Infonavit, vacaciones. Debido a la importancia que tiene el seguro social 
en materia de pensiones al retiro, en lo siguientes dos capítulos se presentan 
algunos aspectos relativos a él. 
 
 
1.4 Concepto de plan de pensiones 
De acuerdo a la clasificación de Sikula, los planes de pensiones son una prestación 
correspondiente a pagos sobre la seguridad de los empleados. A continuación se 
muestran algunas definiciones de los planes de pensiones: 
 
“Un plan de pensiones es un esquema de remuneración diferida que genera una 
fuente de ingresos que recibe el empleado durante su jubilación y cuyo principal 
objetivo es proporcionar un beneficio que reemplace adecuadamente el nivel de 
ingresos que el trabajador tenía antes del retiro y le permita llevar un nivel de vida 
decoroso.”38 
 
“Un mecanismo de compensación diferida derivado de la ocurrencia de un evento 
contingente. Este se puede ver como una prestación de carácter voluntario, de los 
patrones hacia sus empleados, como una forma de compensarlos por prestar sus 
servicios a la empresa. Su función principal es la de darle un nivel de vida decoroso 
al trabajador una vez que se ha retirado.” 39 
 
“Conjunto de prestaciones complementarias a las coberturas de la Seguridad Social, 
que tienen sus fines esenciales en la jubilación de sus miembros, prestaciones por 
viudedad, orfandad e invalidez de sus partícipes.”40 
 
De lo anterior podemos desprender que un plan privado de pensiones, objeto de 
estudio de este trabajo, es una prestación adicional que las empresas instituyen a 
favor de sus empleados, con la finalidad de otorgar una pensión al momento de su 
jubilación para que mantenga el mismo nivel de vida que tenía durante su etapa 
económicamente activa o que éste sea al menos cercano. Es complementario a la 
pensión de cesantía en edad avanzada, retiro y vejez otorgada por el IMSS y, en 
ocasiones, protege al trabajador y a sus beneficiarios en caso de invalidez y muerte. 
Los planes de pensiones privados han sido tradicionalmente formulados de tal 
manera que sus beneficios se otorguen al final de la vida laboral del trabajador con 
la condición esencial de haber trabajado muchos años en la organización (casi toda 
su etapa económicamente activa) que estableció el plan para así cubrir uno de los 
requisitos impuestos para el otorgamiento de las pensiones. 
 
 
 
 
 
 
38 Escalante Chong, Lizbeth. Aspectos actuariales en la transición de la conversión de los planes de pensiones de beneficio 
definido a contribución definida o a híbridos. Tesis de Actuaría, Facultad de Ciencias UNAM, 2003, pag.4 
39 Mejía Sánchez, Wendy María Guadalupe. Análisis de esquema alternativos de planes de pensiones privados en México. 
Tesis de Actuaría, Facultad de Ciencias UNAM, 2003, pag.2 
40 Fernández Nelly, Fernando. Gutiérrez, Juan C. Todo sobre pensiones. España, 1996, pag. 29 
 22
1.5 Justificación del cambio en el diseño de los planes de pensiones privados 
Ante la tendencia de envejecimiento de la población en México, así como la 
inviabilidad financiera del IMSS y la insuficiencia de recursos de las cuentas 
individuales manejadas por las afores, los planes de pensiones privados son una 
alternativa que permite aliviar la presión que generan las necesidades económicas 
de los trabajadores en la etapa jubilatoria y post-jubilatoria. Las nuevas tendencias 
en el diseño de los planes privados de pensiones consideran la gran incertidumbre 
económica que los trabajadores viven en momentos coyunturales pues es 
indispensable mencionar que hoy en día las empresas se fusionan, se dividen, se 
venden y hay recortes de personal lo cual hace poco probable que las personas 
laboren toda su vida económicamente activa en una misma empresa y 
desafortunadamente, los planes de pensiones privados tradicionales no están 
diseñados para afrontar estos cambios. Otros aspectos que deben tomarse en 
cuenta en los diseños de los planes de pensiones privados son los relativos a los 
cambios demográficos y de valores que existen en la actualidad. En consecuencia, 
las empresas pueden contribuir a un mayor bienestar y lealtad por parte de sus 
empleados pues la mencionada prestación sirve como estrategia de compensación 
para atraer y retener al empleado y para promover que la gente que ya cumplió con 
su ciclo laboral se retire dignamente y a tiempo. 
 
En un reportaje publicado por “El Universal”41 en el que se entrevistó a especialistas 
en pensiones que trabajan para diversas firmas de consultoría actuarial, éstos 
manifiestan que debe haber una participación activa de la empresa y del trabajador 
para que construya un patrimonio pero desafortunadamente no existe una cultura del 
ahorro en el que se involucreal empleado. Por otro lado, en México existen grandes 
ventajas fiscales para los planes de pensiones privados, ya que las aportaciones que 
se hagan a un fideicomiso están exentas del impuesto sobre la renta, siempre y 
cuando cumplan con lo dispuesto en la ley y el reglamento correspondientes. 
 
Enrique Marín Flores de Mercer Human Resource Consulting menciona “que para un 
mercado donde existen más de cuatro millones de empresas, son pocas las que 
cuentan con estos planes de pensiones; la mayoría son firmas nacionales grandes o 
transnacionales, que han importado el modelo estadounidense Plan 401-K. 
Precisa que, a diferencia de EU, en México las empresas no están obligadas a un 
mínimo de cobertura para garantizar el pago de las pensiones. Pone como ejemplo 
que General Motors recién realizó la mayor colocación de deuda en el mercado y 
Ford tuvo que vender algunas plantas para fondear sus sistemas de pensiones. 
Así, mientras Estados Unidos cuenta con fondos superiores a los 4 mil billones de 
dólares, México tiene invertidos sólo 15 mil millones en sistemas de pensiones 
privadas”.42 
 
En general, los esquemas de compensación, y en especial el de las prestaciones, 
deben adaptarse a todos los sistemas de la misma y el proyecto de la empresa, a su 
vez tiene que adaptarse al entorno exterior en el que opera. Por lo anterior es 
necesario hacer un análisis somero de los cambios en las actitudes de los 
 
41 www.eluniversal.com.mx al 11 de noviembre de 2003 
42 Idem 
 23
trabajadores, de las características de las organizaciones y de las características del 
entorno43. 
 
 
1.5.1 Heterogeneidad de la población económicamente activa 
La creciente presencia de mujeres, con diversas situaciones familiares, el retraso de 
la llegada del primer hijo, son una muestra de los cambios que existen en la 
población económicamente activa de nuestro país y ello implica cambios en los 
valores, estilos de vida y situaciones familiares lo que deriva en cambios en 
preferencias y actitudes sobre los salarios y las prestaciones. 
“Deben consolidarse las políticas orientadas a impulsar el avance de la mujer y el 
mejoramiento de su condición social, a garantizar el ejercicio pleno de sus derechos, 
a favorecer en ellas una mayor capacidad de decisión, autonomía y libertad en todas 
las áreas de la vida ciudadana y familiar, a fortalecer su autoestima y a aumentar su 
poder personal y social, lo que es esencial para fomentar relaciones más equitativas 
entre hombres y mujeres. 
Las políticas dirigidas a apoyar el fortalecimiento de las familias, a fin de contribuir a 
promover su desarrollo integral; a distribuir o redistribuir recursos y oportunidades; a 
estimular y apoyar las inversiones en capital humano; y a crear condiciones cada 
vez más propicias para que los hogares puedan desarrollar más eficazmente 
estrategias tanto de formación y utilización del capital humano, como de 
acumulación y movilización de activos.”44 
 
1.5.2 Cambio en el esquema de valores de los trabajadores 
Las personas en el lugar de trabajo están menos dispuestas a aceptar decisiones 
por el mero hecho de que estén dictadas por alguien que esté en una posición 
jerárquica mayor. Es en esta situación en donde se puede observar la aplicación de 
lo que Robbins llama contrato psicológico: “acuerdo tácito entre los empleados y el 
patrón. Define las expectativas de comportamiento que acompañan a cada papel. Se 
espera que la administración trate a los empleados de manera justa, que les 
proporcione condiciones aceptables de trabajo, que les comunique claramente cuál 
es la jornada justa y que les brinde retroalimentación sobre su desempeño. Se 
espera que, a cambio, los empleados demuestren una buena actitud, obedezcan las 
instrucciones y sean leales con la organización.”45 
 
Debido a la homogenización de los modelos de consumo y formas de vida y en 
alguna proporción de la cultura, los valores cambian de acuerdo a la época como lo 
muestra la siguiente tabla: 
 
 
 
 
 
43 Lawler, Edward E. La retribución. Su impacto en la eficacia empresarial. España, Edit. Hispano Europea, S.A. 1986, pag. 266 
44 www.conapo.gob.mx/prensa/dic3.htm del 11 de enero de 2005 
45 Robbins, ob. cit., pag. 227 
 24
Tabla 1.3 
Valores dominantes en la fuerza laboral actual 
 
Cohorte Ingreso en la fuerza 
laboral 
Edad actual 
aproximada 
Principales valores del trabajo 
 
Veteranos 1950 a comienzos de 
los 60 
Más de 60 Trabajo duro, conservador, 
obediencia: lealtad a la 
organización 
 
Boomers 1965 – 1985 40 - 60 Éxitos, logros, ambición, 
disgusto con la autoridad, 
lealtad a la carrera 
 
Generación X 1985 – 2000 25 - 40 Equilibrio de vida y trabajo, 
equipo, disgusto con las reglas; 
lealtad a las relaciones 
 
Siguientes 2000 al presente Menos de 25 Confianza, éxito económico, 
equipos; lealtad a sí mismo y a 
las relaciones 
Fuente: Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. México, Edit. Pearson Educación, 2004, pag. 66 
Aunado a lo anterior se debe considerar que los niveles de educación tienden a 
aumentar y esto podría contribuir a que las personas tengan mayores referencias de 
los salarios que debieran percibir, así como una intolerancia a la toma de decisiones 
basadas en la autoridad tradicional 
 
1.5.3 La nueva cultura laboral en México 
“Busca erradicar algunos vicios que todavía se viven en el mundo del trabajo y 
reforzar las cualidades, tratando de construir una nueva relación entre trabajadores, 
empresarios y gobierno para impulsar el desarrollo de México. La nueva cultura 
laboral reconoce el valor del trabajo y la dignidad de las personas que lo realizan, 
tanto de los trabajadores como de los empresarios. Busca mejores condiciones de 
vida para los trabajadores mexicanos, a través de una mayor y mejor capacitación, 
que les permita ser más productivos y participar más activamente en su empresa, 
para que las ganancias generadas se traduzcan en salarios más justos y en 
condiciones laborales más dignas. 
 
Ante la crisis acaecida en 1995, se puso de manifiesto la necesidad de colaboración 
y diálogo entre los sectores productivos de México; entre los trabajadores y los 
empresarios. El entonces líder sindical Fidel Velásquez invitó al Presidente de la 
Coparmex, que era Carlos Abascal, para reunirse en las instalaciones de la CTM. 
Ahí mismo, se invitó a Don Fidel a visitar la sede del sindicato patronal para firmar 
un documento que hiciera explícito este acuerdo. El 25 de julio se firma el 
documento "Por una Nueva Cultura Laboral". 
 
Este acuerdo fue impulsado desde entonces por los Secretarios del Trabajo. En 
agosto del mismo año suscribieron este documento el Congreso del Trabajo (CT) y 
el Consejo Coordinador Empresarial (CCE). A partir de ese momento se instalaron 
ocho mesas de trabajo tripartitas -gobierno, trabajadores y empresarios- para 
 25
solucionar los problemas laborales, de las empresas y de los sindicatos. Como fruto 
del trabajo de esas mesas, en agosto de 1996 los representantes de los tres 
sectores firmaron el documento "Principios de la Nueva Cultura Laboral", atestiguado 
por el entonces Presidente Ernesto Zedillo. Desde el 11 de septiembre de 1995, 
fecha en que se instaló la Comisión Central del Diálogo hacia una Nueva Cultura 
Laboral, y su Comité Técnico, los tres sectores se han seguido reuniendo para 
generar mejores condiciones de vida para los trabajadores y sus familias. Hoy los 
representantes de los sectores sindical, empresarial y gubernamental se reúnen 
periódicamente en el Consejo para el Diálogo con los Sectores Productivos.”46 
 
Los objetivos centrales de la nueva cultura laboral se enumeran a continuación: 
a. Fomentar la revaloración del trabajo humano, otorgándole la dignidad que le 
corresponde como medio para la satisfacción de las necesidades materiales, 
sociales y culturales de los trabajadores. 
b. Propiciar niveles de