1040-2005-ESCA-ST-MAESTRIA-Tristan-Muniz-Roberto

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
 SANTO TOMÁS 
 SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
 
 
 ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD DEL 
 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE 
 PLANTAS DE PETROQUÍMICA TULA, S.A. DE C.V. 
 
 
 
 T E S I S 
 
 
 QUE PARA OBTENER EL GRADO DE 
 MAESTRO EN CIENCIAS, CON ESPECIALIDAD 
 EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 
 
 
 PRESENTA: 
 
 
 ROBERTO TRISTÁN MUÑIZ 
 
 
 
 DIRECTOR DE TESIS: 
 
 DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR 
 
 MÉXICO D. F. MARZO 2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
A Dios 
 
A mi esposa Nelsy: 
Por su amor, apoyo, paciencia y comprensión brindados en todo momento. 
 
 
A mis hijos: Roberto Jesús y Ángel Eduardo 
Por ser el motor que impulsa mi vida. 
 
 
A mi madre Maria Luisa: 
Por haberme dado su cariño y apoyo. 
 
 
A mis hermanos: Francisco, María Teresa y José 
Por su cariño e impulso. 
 
 
A mis amigos: 
Alejandro, Daniel, Jorge, Salvador, Víctor, quienes me apoyaron y me dieron ánimos para 
concluir mi carrera y tesis. 
 
A Víctor M. Díaz Navarrete por su amistad y por la oportunidad que me brindo para dar 
un paso más en la vida en todos los aspectos. 
 
 
A todas las personas con las que trabaje y de quienes aprendí un poco de cada una de ellas. 
 
A mis profesores: Por su tiempo y enseñanzas. 
 
En memoria de mi padre: Jesús Tristán Saldaña 
 i 
INDICE 
RESUMEN .............................................................................................................. 1 
ABSTRACT ............................................................................................................. 3 
INTRODUCCIÓN. ................................................................................................... 4 
ANTECEDENTES ................................................................................................... 6 
1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 16 
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………… .16 
1.2 OBJETIVOS. ................................................................................................... 16 
1.2.1. OBJETIVO GENERAL. ............................................................................... 16 
1.2.2. OBJETIVOS PARTICULARES.................................................................... 16 
1.3 JUSTIFICACIÓN. ............................................................................................ 17 
1.4 RELEVANCIA SOCIAL ................................................................................... 18 
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 18 
1.6 MATERIALES.................................................................................................. 19 
1.7 SUJETOS DE INVESTIGACIÓN..................................................................... 19 
1.8 MEDICIÓN. ..................................................................................................... 19 
2.- MARCO TEÓRICO. ......................................................................................... 20 
2.1 PRODUCTIVIDAD........................................................................................... 20 
2.2 FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD........................................................... 25 
2.3 ¿CÓMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD? ..................................................... 29 
2.4 MODELOS DE PRODUCTIVIDAD.................................................................. 33 
2.4.1 MODELO DE SUTERMEISTER................................................................... 33 
2.4.2 MODELO DE SCHOEDER........................................................................... 34 
2.4.3 MODELO DE SUMANTH. ............................................................................ 35 
2.4.4 MODELO DE PROKOPENKO. .................................................................... 38 
3. FACTOR MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO......................................... 44 
3.1 FACTOR MÉTODOS. ..................................................................................... 44 
3.2 MEDICIÓN DEL TRABAJO............................................................................. 48 
3.3 USOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO ...................................................... 50 
3.4 ANÁLISIS DE PUESTOS. ............................................................................... 52 
3.5 EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS........................................... 55 
 ii 
3.6 CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS. ....................................................... 56 
3.7.- PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO............................................................... 57 
4. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO.. 60 
CONCLUSIONES.................................................................................................. 71 
RECOMENDACIONES ………………………………………………………….… 75 
ANEXO 1............................................................................................................... 76 
ANEXO 2............................................................................................................... 85 
ANEXO 3............................................................................................................... 93 
GLOSARIO ......................................................................................................... 100 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 103 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 iii 
RELACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS 
 
FIGURAS 
 
Fig. No. 1 Ubicación de Petroquímica Tula, S. A. de C. V. ................................... 11 
Fig. No. 2 Organigrama general de Petroquímica Tula, S.A. de C.V. ................... 13 
Fig. No. 3 Organigrama de la Subdirección de Producción................................... 14 
Fig. No. 4 Factores que influyen en la productividad............................................. 28 
Fig. No. 5 Modelo de productividad de Sutermeister............................................. 34 
Figura No. 6 Modelo de Schoeder (Rueda de Productividad). ............................. 35 
Figura No. 7 Elementos de resultados del modelo de productividad total............. 36 
Figura No. 8 Elementos de insumos considerados por el modelo de productividad 
total. ................................................................................................................ 36 
Figura No. 9 Modelo de Sumanth (Ciclo de la Productividad). ............................. 38 
Figura No. 10 Modelo de Prokopenko (Factores de Productividad en la Empresa).
........................................................................................................................ 39 
Figura No. 11 Etapas de la medición del trabajo................................................... 51 
Fig. No. 12 Resumen del Programa Anual de Mantenimiento 2001..................... 61 
Fig. No. 13 Organigrama del departamento de mantenimiento de Plantas de 
Petroquímica Tula, S.A. de C.V....................................................................... 63 
Fig. No. 14 Modelo de la productividad Petroquímica Tula, S.A. de C.V. ............. 66 
 
TABLAS 
 
 
Tabla # 1 Paros para mantenimiento general en Petroquímica Tula, S. A. de C. V.
........................................................................................................................ 17 
Tabla # 2 Duración de paros (días) a nivel mundial.............................................. 18 
Tabla # 3 ventajas y limitaciones del uso de las medidas de los conceptos 
anteriores………………………………………………………………………………....32 
 
 1 
RESUMEN 
 
El objetivo del presente estudio es analizar la productividad del departamento de 
Mantenimiento de Plantas de Petroquímica Tula, S. A. de C.V. y crear un sistema 
general de indicadores (cuadro de mando); lo anterior para actuar sobre los resultados 
de estos indicadores y contar con una herramienta administrativa que permita plantear 
alternativas de solución. 
 
Para tener niveles de clase mundial en las labores de mantenimiento, es necesario 
realizar un diagnóstico de la gestión actual, identificando fortalezas y debilidades 
basadas en estándares internacionales de mantenimiento y seguir un modelo de mejora 
de acuerdo a los resultados del diagnóstico efectuado. 
 
En el estudio de tipo descriptivo se tomarán datos disponibles en las memorias de 
Petróleos Mexicanos, así como la información proporcionada por Petroquímica Tula, 
S.A. de C.V. para el periodo 1996-2003, la medición de la productividad será de forma 
cuantitativa. 
 
Mejorando la programación de trabajos en base a un seguimiento más estrecho de 
cada una de las tareas a ejecutar, se pueden obtener logros significativos abatiendo 
tiempos fuera de operación. Para poder programar un plan de trabajo es necesario 
conocer la mano de obra, materiales necesarios, prioridad, así como el tiempo que se 
emplearía para el desarrollo del trabajo. Con las herramientas antes mencionadas se 
puede hablar de la productividad, que es hablar de bienestar en una industria, una 
empresa o un país. 
 
La productividad del departamento de Mantenimiento de Plantas puede evaluarse por 
medio de un cuadro de control, es una evaluación cuantitativa resultado de la 
comparación de los costos de eficiencia del presupuesto ejercido en al mantenimiento 
con respecto a los equipos reparados, contra los estándares internacionales. 
Utilizando el cuadro de mando, se puede tener como resultado: 
 
 
 2 
 
o Incremento en la productividad de la mano de obra. 
o Mejora en la disponibilidad y confiabilidad de los equipos. 
o Mejora en el proceso de Planeación. 
o Reducción en los costos de mantenimiento. 
o Reducción de accidentes. 
o Asegurar la producción establecida. 
o Cumplimiento en los programas de mantenimiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3 
ABSTRACT 
 
The aim of the present study is to analyze the productivity of the department of 
Maintenance of Plants of Petroquímica Tula, S.A. de C.V. and to create a general 
system of indicators (picture of control); the previous thing to act on the results of these 
indicators and to rely on an administrative tool that it should allow to raise alternatives of 
solution. 
 
To have levels of world class in the labors of maintenance, it is necessary to realize a 
diagnosis of the current management, identifying fortresses and weaknesses based on 
international standards of maintenance and to be still a model of improvement of 
agreement to the results of the effected diagnosis. 
 
In the study of descriptive type available information will take in the memories of 
Petróleos Mexicanos, as well as the information provided by Petroquímica Tula, S.A. of 
C.V. for the period 1996-2003, the measurement of the productivity will be of 
quantitative form. 
 
Improving the programming work on the basis of a narrower follow-up of each one of the 
tasks to executing, significant achievements can be obtained drifting times out of 
operation. To be able to programmer a plan of work is necessary to know the workforce, 
necessary materials, priority, as well as the time that would be used for the development 
of the work. With the tools before mentioned it is possible to speak about the 
productivity, which is to speak about well-being in an industry, a company or a country. 
 
Using the picture of control, it is possible to have as result: 
 
• Increase in the productivity of the workforce. 
• Improves in the availability and reliability of the equipments. 
• Improves in Planeation's process. 
• Reduction in the costs of maintenance. 
• Reduction of accidents. 
• To assure the established production. 
• Fulfillment in the programs of maintenance. 
 4 
INTRODUCCIÓN. 
 
En la actualidad Petroquímica Tula, S.A. de C.V., al igual que el resto de las empresas, 
necesita poner atención especial en el aspecto de productividad, viéndola como una 
oportunidad viable y ventajosa para salvar la situación precaria que se presenta en la 
industria mexicana en general. Una mayor productividad puede dar como resultados 
varios efectos positivos; ser más competitivo, una mayor rentabilidad, generadora de 
riquezas que le permita mantenerse en el mercado. 
 
La productividad es un tema de actualidad que interesa tanto al economista, al 
administrador y al ingeniero, sus puntos de vista son diferentes, pero sin embargo el 
resultado que esperan es el mismo, obtener el máximo aprovechamiento de los 
recursos que afectan a la productividad. 
 
La elaboración de procedimientos generales para la revisión y/o mantenimiento de los 
equipos dinámicos y estáticos instalados en el centro de trabajo, obedece a la 
necesidad de tener identificadas las tareas a ejecutar en dichos equipos. 
 
Por otra parte, dentro de las políticas y la filosofía operante de la Coordinación de 
Mantenimiento, se encuentra la constante preocupación por capitalizar las soluciones 
encontradas y métodos aplicados durante el mantenimiento a las instalaciones y en 
especial de los equipos considerados críticos. 
 
Bajo estas premisas, los procedimientos de mantenimiento resultan ser uno de los 
mejores medios para difundir y unificar los criterios de mantenimiento aplicables en todo 
el centro de trabajo. 
 
En el Capítulo 1 se plantea la problemática a estudiar, así como los objetivos y 
justificación de la investigación siendo el objetivo de este estudio el analizar la 
productividad en el área de mantenimiento de plantas de Petroquímica Tula, S. A. de 
C.V. 
 
 5 
En el Capítulo 2 se describe que es la productividad, cuáles son los factores que 
afectan a la misma; qué es el estudio de métodos y medición de trabajo, cómo se mide, 
cuáles son sus usos. Tocando el factor humano que afecta la productividad, se describe 
qué es un análisis de puestos, como se evalúan los recursos humanos y la 
programación del trabajo. 
 
El capítulo 3 describe la Coordinación de Mantenimiento y las funciones del 
Departamento de Mantenimiento de Plantas de Petroquímica Tula, S.A. de C.V., así 
como su organigrama con el cual opera. 
 
El capítulo 4 analiza los indicadores de productividad en el área de Mantenimiento de 
Plantas y se definen las diferencias que afectan la productividad del departamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
ANTECEDENTES1 
 
 
La industria petroquímica estatal se inicia en 1955, año en que Petróleos Mexicanos 
pone en operación una planta de azufre en el distrito industrial de Poza Rica, Ver. 
 
En 1960 se inició la elaboración de alquilarilo pesado, dodecilbenceno y tetrámero; en 
1962 se comenzó a fabricar amoníaco y anhídro carbónico y en 1964 se sumaron a la 
lista los aromáticos pesados, el benceno, heptano, hexano y ortoxileno. En estos años 
se inicia la construcción del Complejo Petroquímico Pajaritos. 
 
Durante este periodo la producción de petroquímicos estuvo a cargo de la entonces 
Gerencia de Refinerías dado que todas las plantas petroquímicas estaban ubicadas 
dentro del perímetro de las refinerías existentes en esa época. 
La diversidad de los productos y volúmenes de producción alcanzados durante esos 
años, justificaron que en 1965, al inicio de la administración del Lic. Jesús Reyes 
Heroles como director de PEMEX, se creara la Gerenciade Petroquímica adscrita a la 
Subdirección de Producción Industrial, también de nueva creación 
 
En 1978 se creó la oficina de Desarrollo Petroquímico, que en 1979 se le da el rango de 
Gerencia, también dependiente de la Subdirección de Producción Industrial. 
 
En 1982 se crea la Subdirección de Petroquímica a la que se adscriben las Gerencias 
de Petroquímica y de Desarrollo Industrial. 
 
Durante el periodo 1983-1987 se llevaron a cabo diversos cambios organizacionales en 
la rama petroquímica, quedando finalmente ésta a cargo de una Coordinación Ejecutiva 
de Producción de Petroquímicos, que contó con una Gerencia de Operación de 
Petroquímica y otra de Mantenimiento Petroquímico. 
 
En 1990 se restituye nuevamente la Subdirección Petroquímica para atender, además 
de las funciones de producción, las relativas a la comercialización de los productos 
petroquímicos, así como los servicios de apoyo y logísticos necesarios para dar 
 
1 Extracto de revista publicada por el director de PEMEX-Petroquímica, Dr. Mario Willars Andrade, 1993 
 7 
autonomía a la operación de los complejos y unidades petroquímicas dependientes de 
esa rama. 
 
• Reorganización de PEMEX en 1992. 
El 16 de julio de 1992, fue publicado en el Diario Oficial de la Federación la Ley 
Orgánica de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios, que dieron origen a la 
creación de PEMEX-PETROQUÍMICA como organismo descentralizado de carácter 
técnico, industrial y comercial, con personalidad jurídica y patrimonio propios, que opera 
en calidad de subsidiario con respecto a Petróleos Mexicanos. 
 
• Creación de PEMEX-PETROQUÍMICA. 
PEMEX-Petroquímica inició sus operaciones el primero de enero de 1993 y el 18 de 
marzo de ese mismo año, la dirección General de Petróleos Mexicanos, con la 
aprobación del Ejecutivo Federal, anunció el traslado de la sede de ese Organismo, de 
la ciudad de México, D.F., a la ciudad de Coatzacoalcos, Veracruz, dicho traslado se 
llevó a cabo durante el segundo semestre de 1993. 
 
En sesión del Consejo de Administración de PEMEX-Petroquímica, celebrada el 28 de 
septiembre de 1995, se acordó que, por conducto de la Secretaría de Energía, se 
solicitase a la Comisión Intersecretarial de Desincorporación, la expedición de 
lineamientos integrales para desincorporar los activos petroquímicos del organismo, con 
base en las resoluciones, criterios y acuerdos tomados por dicha Comisión desde su 
establecimiento. 
 
El 19 de octubre de 1995, se celebró una sesión extraordinaria del Consejo de 
Administración de PEMEX-Petroquímica, en la que se aprobó la desincorporación de 
activos del organismo, de conformidad con los “Lineamientos para la Desincorporación 
de Activos de PEMEX-Petroquímica susceptibles de ser utilizados como unidades 
económicas con fines productivos”, expedidos por la Comisión Intersecretarial de 
Desincorporación, el 16 de octubre del mismo año. 
 
El Consejo de Administración de Petróleos Mexicanos, en sesión celebrada el 30 de 
octubre de 1995, con base en los lineamientos señalados y en los acuerdos adoptados 
 8 
por el Consejo de Administración de PEMEX-Petroquímica en la sesión de referencia, 
autorizó a Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios a realizar, dentro del ámbito 
de sus respectivas competencias, los trámites administrativos y legales para la 
desincorporación y enajenación de los activos de éste último, por tratarse de bienes 
pertenecientes al patrimonio de la Federación, no relacionados con las áreas 
estratégicas de la industria petrolera. 
 
El 14 de noviembre de 1995 se publicó en el Diario Oficial de la Federación, la 
convocatoria pública número PPQ-01, para participar en una licitación pública 
internacional que tenía por objeto enajenar diversos activos propiedad de PEMEX-
Petroquímica, consistentes en cinco plantas de amoniaco, una planta de hidrógeno, una 
de paraxileno y su unidad de isomerización y otros activos relacionados, localizados en 
el Complejo Petroquímico Cosoleacaque, Veracruz. 
 
A raíz de la publicación de la convocatoria surgieron algunos cuestionamientos acerca 
de diversos aspectos jurídicos de la desincorporación de activos de PEMEX-
Petroquímica. En paralelo, los industriales mexicanos solicitaron al Gobierno Federal la 
aplicación de la reserva establecida en el Tratado de Libre Comercio de América del 
Norte. 
Por lo que se refiere a los asuntos de carácter jurídico, éstos fueron sometidos a la 
consideración de la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo 
(SECODAM), dependencia que tiene entre otras facultades, la de vigilar todos los 
procesos de desincorporación. 
 
Del análisis de SECODAM se desprendieron tres conclusiones: 
 
1. El marco normativo que fundamentó la convocatoria que se refirió a los activos 
del Complejo Petroquímico Cosoleacaque es muy exiguo e impreciso. 
2. El marco legal normativo vigente no reúne las características deseables para 
proporcionar plena certidumbre jurídica, que propicie la rápida expansión de la 
industria. Estas influencias inhiben el interés, no sólo de posibles interesados en 
adquirir bienes a desincorporar, sino también de inversionistas potenciales en 
nuevas plantas de Petroquímica secundaria. 
 9 
3. La Ley Reglamentaria del artículo 27 Constitucional en el ramo del petróleo no 
precisa cuáles son los petroquímicos básicos, cuya elaboración es exclusiva del 
Estado. 
 
 Por lo tanto, la Comisión Intersecretarial de Desincorporación, en su sesión celebrada 
el 16 de octubre de 1996 y ante propuesta de la Secretaría de Energía, acordó 
cancelar el proceso de licitación a que se refiere la convocatoria pública PPQ-01. 
 
Creación de la filial Petroquímica Tula, S.A. de C.V. 
El Ejecutivo Federal rediseñó la estrategia para desarrollar la industria petroquímica, 
revalorando la función de desincorporación de activos públicos como instrumento para 
lograr el objetivo básico: expandir la capacidad de producción de petroquímicos. 
 
La nueva estrategia fue dada a conocer el 13 de octubre de 1996 por el Secretario de 
Energía, Lic. Jesús Reyes Heroles, algunos elementos de esta nueva estrategia 
fueron: 
 
• Privilegiar el objetivo y acelerar el ritmo de expansión de la capacidad productiva 
de la industria petroquímica, procurando la concurrencia armónica de inversiones 
del sector público y de los particulares, tanto nacionales como extranjeros. 
• Atender la opinión legal de la SECODAM acerca de la conveniencia de contar 
con un marco legal que dé certidumbre jurídica a los inversionistas del sector. 
• La Constitución Política de la República establece principios rectos que no dejan 
duda acerca de la propiedad original y del dominio directo de la nación sobre el 
petróleo y los demás hidrocarburos, así como la exclusividad del Estado en su 
explotación y en la producción de petroquímicos básicos. La nueva estrategia no 
planteo modificación alguna al texto constitucional. 
• Contribuir a la modernización de la actividad a través de la modificación de 
diversos reglamentos. 
• Definir reglas claras para todos los que participen en la industria con el propósito 
de alentar la inversión privada en nuevas plantas petroquímicas y, al mismo 
tiempo, garantizar que las actuales se mantengan competitivas. Para tal efecto, 
 10 
en coordinación con la Secretaría de Energía y la Comisión Federal de 
Competencia, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial definió la 
regulación aplicable a la industria petroquímica no básica. 
 
El Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana (STPRM) será el 
titular de los contratos colectivos de las nuevas empresas a que se refiere el párrafo 
anterior, en las que operará la figura de sustitución patronal, a efecto de respetar 
íntegramente los derechos adquiridos por los trabajadores en PEMEX y Organismos 
Subsidiarios.La primera etapa para la formación de Petroquímica Tula, S.A. de C.V., consistió en la 
formulación, aprobación por el Honorable Congreso de la Unión y publicación de las 
reformas a la Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en el Ramo del Petróleo, 
que se concluyó el 13 de noviembre de 1996. También se publicó en el Diario Oficial de 
la Federación la abrogación del Reglamento de la Ley Reglamentaria del Artículo 27 
Constitucional en el Ramo del Petróleo, en materia petroquímica, que eliminó, en otros 
aspectos, el denominado “permiso petroquímico”, así como se dejó sin efectos la 
resolución que clasificaba productos petroquímicos. 
 
Como resultado de esas acciones, ahora los particulares, nacionales y extranjeros, 
pueden invertir en hasta 100% del capital de nuevas empresas petroquímicas no 
básicas, con plena certidumbre jurídica. 
 
La segunda etapa, se refiere a la constitución de Petroquímica Tula, S.A. de C.V. como 
empresa filial de PEMEX-Petroquímica, cosa que se llevó a cabo en el primer trimestre 
de 1997. 
 
Descripción de la Empresa. 
 
Petroquímica Tula, S.A. de C.V., se encuentra ubicada en el kilómetro 23.5 de la 
carretera Jorobas-Tula, en el Municipio de Tula de Allende, Hidalgo, inicia sus 
operaciones en el año de 1979 como Unidad Petroquímica Tula, perteneciente a 
Petróleos Mexicanos. En 1992 dicho organismo se divide en cuatro empresas, de las 
 11 
cuales la Unidad Petroquímica Tula depende de la Dirección PEMEX-Petroquímica 
hasta febrero de 1997, ya que a partir de marzo de 1997, queda constituida como una 
empresa de participación estatal mayoritaria, definiéndose su actual razón social: 
Petroquímica Tula, S.A. de C.V., y continuando sus operaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. No. 1 Ubicación de Petroquímica Tula, S. A. de C. V. 
Fuente: Manual de Inducción Petroquímica Tula S.A. de C.V. 
 
 
Consta de una superficie de 36 hectáreas, en la cual se distribuyen una unidad de 
procesamiento para la obtención de acrilonitrilo, Servicios Auxiliares, áreas 
Administrativas, Talleres y Almacenes y una población de 349 trabajadores. 
 
Esta planta fue diseñada por la Standard Oíl Company (SOHIO), para producir 50,000 
toneladas métricas al año de acrilonitrilo, con una pureza de 99 % y 6000 toneladas 
métricas de ácido cianhídrico. 
 
Utiliza amoniaco, propileno y aire como materias primas, su proceso esta dividido en las 
secciones de reacción, recuperación, purificación, almacenamiento y tratamiento de 
desechos. Así mismo la planta de Servicios Auxiliares cuenta con una unidad 
Tula 
 12 
desmineralizadora de agua, dos calderas de vapor de 35 toneladas por hora y una torre 
de enfriamiento. 
 
Esta unidad recibe de la Refinería "Miguel Hidalgo", (vía venta) el suministro de agua, 
energía eléctrica y propileno necesarios para su operación. De la filial de Petroquímica 
Cosoleacaque, S.A. de C.V., recibe el amoniaco. 
 
De acuerdo a las estrategias de la Secretaría de Energía se crean las empresas filiales 
de Pemex-Petroquímica, con el propósito de darles una mayor autonomía fiscal y 
presupuestal, no así de gestión ya que se sigue dependiendo de un organismo 
Corporativo (Pemex-Petroquímica). 
 
En la actualidad Petroquímica Tula está integrada en el aspecto operativo de la 
siguiente manera: 
 
 Planta productora de acrilonitrilo. 
 Sección de servicios auxiliares. 
 Sección de almacenamiento y tratamiento de desechos. 
 Sección de laboratorio e Inspección y Seguridad. 
 Sección de servicios administrativos. 
 
Petroquímica Tula S.A. de C.V., tiene como misión: 
 
"Producir y comercializar acrilinitrilo y ácido cianhídrico dentro de los estándares de 
calidad y al menor costo, para atender la demanda nacional; además de ofrecer 
oportunidades para el desarrollo e inversión orientadas a maximizar el valor económico 
de la empresa, protegiendo el medio ambiente, implantando sistemas administrativos 
de calidad y seguridad industrial, preservando la salud ocupacional de sus trabajadores, 
del entorno social y promoviendo el desarrollo integral de su personal."2 
 
Esta compuesta por 334 trabajadores, de los cuales 288 son empleados de régimen 
sindicalizado y 46 son empleados de confianza. 
 
2 Manual de inducción Petroquímica Tula S.A. de C.V., 2000 
 13 
 
Los ordenamientos que rigen las relaciones laborales entre Petroquímica Tula S.A. de 
C.V., y sus trabajadores son las siguientes: 
 
 El apartado "A" del Artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos 
Mexicanos. 
 Ley Federal del Trabajo. 
 Ley Orgánica de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios. 
 Reglamento de trabajo de Personal de Confianza de Petróleos Mexicanos y 
organismos Subsidiarios. 
 Contrato Colectivo de Trabajo celebrado entre Petróleos Mexicanos por sí y en 
representación de los organismos Subsidiarios, y el Sindicato de Trabajadores 
Petroleros de la República Mexicana. 
 Diversas disposiciones administrativas emitidas por los órganos normativos de 
Petróleos Mexicanos y de Pemex-Petroquímica, en materia de administración de 
Recursos Humanos y relaciones laborales. 
 
La empresa tiene el siguiente organigrama en su grupo administrativo. 
 
 
 
 
Fig. No. 2 Organigrama general de Petroquímica Tula, S.A. de C.V. 
Fuente: Manual de Inducción Petroquímica Tula, S.A. de C.V., 2000 
 
 
DIRECCIÓN 
 GENERAL 
 
CONTROL 
DE GESTIÓN 
 
UNIDAD JURÍDICA 
 
ASESORIA 
SEGURIDAD 
INDUSTRIAL 
 
SUBDIRECCIÓN 
ADMINISTRACIÓN 
FINANZAS 
 
SUBDIRECCIÓN 
PLANEACIÓN 
DESARROLLO 
 
SUBDIRECCIÓN 
PRODUCCIÓN 
 
SUBDIRECCIÓN 
COMERCIAL 
PETROQUÍMICA TULA, S.A. 
 14 
La Subdirección de Producción está conformada con el siguiente organigrama: 
 
Fig. No. 3 Organigrama de la Subdirección de Producción. 
Fuente: PETROQUIMICA TULA S.A. DE C.V. Elaboración propia. 
 
Pemex-Petroquímica, requiere de importantes inversiones para poder por una parte, 
optimizar sus instalaciones actuales a través de descuellamientos de procesos y, por 
otra, realizar las ampliaciones a la capacidad de producción que requiere la industria 
petroquímica para su desarrollo. 
 
Por tal motivo se crearon empresas filiales por cada uno de los complejos o centros de 
trabajo petroquímicos. 
 
Es el caso de la Unidad Petroquímica Tula, la cual es una planta que produce 
Acrilonitrilo y ácido cianhídrico, para satisfacer la demanda del mercado de fibras, 
resinas y hules, ubicado en el centro del país. 
 
Con la creación de la nueva empresa, Petroquímica Tula, S.A. de C.V., es menester del 
personal que labora en los departamentos de mantenimiento vigilar el funcionamiento 
más adecuado de las áreas a su cargo, así como la optimización de los recursos 
materiales que utiliza en el desarrollo de sus labores. 
 
 
SUBDIRECCIÓN 
PRODUCCIÓN
COORDINACIÓN 
MANTENIMIENTO
COORDINACIÓN 
PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO 
PLANTAS
MANTENIMIENTO
MECÁNICO
MANTENIMIENTO 
ELÉCTRICO
MANTENIMIENTO
PLANTAS
MANTENIMIENTO
INSTRUMENTOS
CONTROL 
QUÍMICO
SERVICIOS 
AUXILIARES
 15 
Las políticas de mantenimiento se dictaban desde las oficinas centrales ubicadas en 
Coatzacoalcos, Veracruz, y éstas en algunas ocasiones no eran acordes a las 
necesidades de la empresa, sin embargo se debían acatar. 
 
Con el nuevo panorama que se presenta las políticas y prioridades se tomarán 
directamente en el centro de trabajo, y con ello se tendrá un mayor involucramiento en 
la ejecución y consecución de los objetivos planteados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16 
CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 
 
 
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
En la actualidad, Petroquímica Tula, S.A. de C.V., efectúa sus reparaciones para 
mantenimiento general de la planta, utilizando su plantilla laboral normal y contratando 
personal adicional, que le permita cubrir las actividadesque se detallan en sus 
Programas de Reparaciones. 
 
En el departamento de mantenimiento de plantas, el personal adicional, muchas veces 
no conoce la geografía de las instalaciones, ni las sustancias que manejas los equipos, 
lo que da como resultado demoras en los trabajos. Adicional a esto los trabajadores de 
plantilla, sufren retrasos en la entrega de los equipos de protección personal a utilizar, 
entrega física de los equipos a intervenir. 
 
Todo lo anterior trae como consecuencia que la productividad en el departamento de 
mantenimiento de plantas se vea disminuida, toda vez que los retrasos que sufren las 
actividades a efectuar ocasiona no cumplir con el programa de reparación, lo que nos 
lleva a analizar la información disponible de 1996 hasta 2003, de la productividad del 
departamento de mantenimiento de plantas. Esto derivado de que no se tiene una 
forma de medir la productividad en esta área. 
 
1.2 OBJETIVOS 
1.2.1. OBJETIVO GENERAL 
 
Analizar la productividad que tiene el departamento de mantenimiento de plantas de 
Petroquímica Tula, S.A. de C.V., y crear un sistema general de indicadores. 
 
1.2.2. OBJETIVOS PARTICULARES 
 
• Conocer la razón de la tendencia del incremento de tiempo en las 
reparaciones generales. 
 17 
• Determinar de que manera afectan la productividad las demoras del área de 
mantenimiento de plantas. 
1.3 JUSTIFICACIÓN 
 
Para el periodo analizado aproximadamente el 50% de los paros para mantenimiento 
general de planta ocuparon en promedio 17 días3, por lo que se intenta disminuir el 
promedio en días de los paros restantes, para estar dentro de los estándares a nivel 
mundial4. Lo anterior derivado del impacto que tiene la productividad del departamento 
de mantenimiento de plantas en los trabajos de mantenimiento general de planta. 
 
Conocer la razón del porqué los paros para mantenimiento general han incrementado 
su tiempo de duración, con respecto a otros años. 
 
Así como, analizar la productividad del departamento de mantenimiento de plantas de 
Petroquímica Tula, S.A. de C.V., y proponer un cuadro de mando, que le permita utilizar 
indicadores de productividad. 
 
Lo anterior le permitirá actuar sobre los resultados de estos indicadores y le dará una 
herramienta para buscar alternativas de solución e incluso elevar su productividad. 
Tabla # 1 Paros para mantenimiento general en Petroquímica Tula, S. A. de C. V. 
 
Periodo Ene Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 
1996 9 7 
1997 7 10 
1998 8 9 
1999 11 
2000 16 
2001 7 
2002 7 7 14 
2003 11 11 
 
Fuente: Petroquímica Tula, S.A. de C.V., elaboración propia 
 
 
 
 
 
 
 
3 Ver tabla # 1 
4 Ver tabla # 2 
 18 
Tabla # 2 Duración de paros (días) a nivel mundial 
 
Intervalo entre 
paros (años) 
Mínimo Promedio Máximo 
0.5 7 8.5 10 
1 10 18 30 
2 7 20 40 
3 21 23 28 
4 25 25 35 
5 35 35 35 
 
Fuente: World Acrylonitrile Health, Safety & Environmental Conference; Vancouver, Canada; 
Octubre 2000. 
 
1.4 RELEVANCIA SOCIAL 
 
Los resultados de este estudio beneficiarán principalmente al Departamento de 
mantenimiento de plantas de Petroquímica Tula, S.A. de C.V., ya que le permitirá 
conocer las áreas de oportunidad que tiene, dentro de los trabajos de mantenimiento 
que realiza dentro de los mantenimientos generales de planta y con esto plantear 
soluciones que le permitan incrementar la productividad. 
 
Derivado de esto, si logra mantener los tiempos de duración de sus paros con respecto 
a los de nivel mundial, incrementará la producción de la planta al durar menos días 
fuera de operación. 
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 
 
1.- ¿Cuáles son los factores críticos que afectan la productividad del departamento de 
mantenimiento de plantas? 
2.- ¿Cuál es la evaluación de la productividad en el área de mantenimiento de plantas 
durante una reparación general? 
3.- ¿Cómo puede ser evaluada la productividad con relación a estándares 
internacionales? 
 
 
 
 19 
1.6 MATERIALES 
 
Se tomarán datos disponibles en las memorias de labores de Petróleos Mexicanos, así 
como la información proporcionada por Petroquímica Tula, S.A. de C.V., para el periodo 
1996 al 2003. 
 
1.7 SUJETOS DE INVESTIGACIÓN 
 
Los reportes e informes que históricamente permitan analizar la productividad del 
departamento de mantenimiento de plantas de Petroquímica Tula, S.A. de C.V., del 
periodo 1996 al 2003. 
 
1.8 MEDICIÓN 
 
La medición de la productividad se lleva a cabo de manera cuantitativa. 
 
La medición cuantitativa se efectúa mediante un comparativo de los indicadores 
propuestos para Petroquímica Tula, S.A. de C.V., con indicadores de clase mundial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO. 
 
2.1 PRODUCTIVIDAD 
 
La importancia que la productividad tiene en el bienestar de un país, una empresa o 
una organización, y en la supervivencia de éstos, esta demostrado por ser uno de los 
temas más importantes en la actualidad. 
 
¿Qué es la productividad? 
 
Podemos encontrar varias acepciones de lo que significa la palabra productividad: en el 
libro de Introducción al estudio del trabajo, encontramos que: "Productividad es la 
relación entre producción e insumo"5 
 
Esta definición puede ser válida para una empresa, una industria o una economía. 
 
En el libro de James A. F. Stoner, "Administración" encontramos que "la productividad 
es la medida de la eficacia con que funciona el sistema de operaciones"6 
 
Como lo indica Zacarías Torres Hernández en su tesis sobre productividad, "la 
productividad varía según el área de acción de quien lo define: el administrador, el 
economista, el ingeniero, el político, el líder sindical o empresarial tienen su propio 
concepto".7 Sin embargo veamos de manera aproximada la cronología de este 
concepto. 
 
Historia acerca de las definiciones de productividad: 
 
 
 
 
 
5 Oficina Internacional del Trabajo, Introducción al estudio del Trabajo, Edit. Limusa, México, 1992, pp.4 
6 James A.F. Stoner, "Administración", Edit. Prentice-Hall Hispanoamericana, México 1989, pp. 246 
7 Zacarías Torres Hernández, "La productividad en las industrias micros y pequeñas de dulces y chocolates, 
ubicadas en el D.F. y área metropolitana", Tesis Doctoral, México 1997, pp 9/13 
 21 
 
Definiciones de productividad: 
Autor Año 
Quesnay 1766 
Littre 1883 
OEEC* 1950 
Davis 1955 
Kendick and Creamer 1965 
Siegel 1976 
Sumanth 1979 
APC** 1979 
Sumanth 1987 
 
* Organización para la Cooperación Económica Europea. 
** Consejo Estadounidense sobre Productividad. 
 
 1766: es posible que de manera formal en este año apareciera por primera vez la 
palabra productividad en un artículo del fisiócrata Francois Quesnay quien 
sostenía que la riqueza proviene de la propia naturaleza y que ésta es más 
productiva en cuanto produce mayor riqueza. 
 
 1860: Carlos Marx ve en el incremento de la plusvalía relativa, la motivación 
capitalista para incrementar la productividad, la cual es resultado de la 
especialización, la estandarización y la división del trabajo que facilitan la 
mecanización de la producción. Mecanización y mayores escalas de producción 
son factores paralelos y fundamentales de la productividad, pudiéndose entender 
ésta como una relación social de producción, donde la fuerza de trabajo juega el 
papel principal. 
 
 1886: Litre (Larousse, etimological Dictionary, edición 1946-1949) definió la 
productividad como la facultad de producir, asocia el deseo de hacer a la acción 
de producir. 
 
 22 
 1908. F.W. Taylor y con el mismo enfoque Henry Ford, conciben a la 
productividad como la relación que existe entre la producción obtenida y el 
trabajo empleado; situación en la que intervienenla división del trabajo, 
reducción de costos, incentivos y racionalización de tiempos y movimientos con 
beneficios bilaterales al empresario y al trabajador (F.W. Taylor, 1947). En esta 
primera década del presente siglo quedó definida la productividad como la 
"relación entre producción y medios empleados para lograrla." 
 
 1950: La Organización para la Cooperación Económica Europea (O.C.C.E.) 
presenta su definición de productividad, dice: "productividad es el cociente que 
se obtiene al dividir la cantidad producida entre uno de los factores producción, 
capital, inversión, materia prima, etc...” 
 
 1954: por productividad debe entenderse el mejor aprovechamiento de los 
recursos de la producción, y para lograr este aprovechamiento es indispensable, 
antes de hablar de sus consecuencias, realizar estudios en cada actividad 
industrial y en cada una de las fábricas por gobierno, trabajadores y patrones (LI 
Consejo Nacional de la C.T.M., efectuado del 25 al 27 de octubre de 1954 y 
citado en la revista "Productividad", CeNaPro, 1980) 
 
 1957: Producir más con el mismo consumo de recursos, o sea el mismo costo en 
lo que se refiere a tierra, tiempo-máquina o mano de obra; o también que se 
obtiene la misma cantidad de producción utilizando menos recursos de tierra, 
materiales, tiempo-máquina o mano de obra, pudiendo dedicarse los recursos así 
economizados a la producción de otros bienes. 
 
 1962: S. Fabricant apunta que productividad siempre es una razón entre la 
producción y los insumos. 
 
 1966: William G. Scott cita a Khan y Morse, que investigaron con el enfoque de 
sistemas, diciendo que la productividad es el número de unidades de trabajo 
que se logran en un período dado. 
 23 
 1974: Optimización de todos los recursos, y el contribuyente principal de éstos es 
el elemento humano, el máximo desarrollo del mismo se concibe solamente con 
la aplicación de un sistema eficiente de bienestar social, que permita liberar al 
trabajador de todo sentimiento de frustración y lo convierta en sujeto afectivo de 
productividad (Posición sindical de la C.T.M. manifestada en el Primer Seminario 
Nacional sobre Productividad, 23 de septiembre-18 de octubre de 1974). 
 
 1979: Koontz y O'Donnell mencionan que una de las metas principales de 
cualquier sociedad es la productividad, y que la eficiencia administrativa se 
define como lo bien, y con que grado de eficiencia los administradores alcanzan 
los objetivos de su empresa, entonces: Eficiencia = f (eficacia…); eficacia = 
(productividad...) y Productividad = (relación de productos e insumos). 
 
 En la década de los setenta prevalece el concepto de productividad entendida 
como la relación que existe entre producción obtenida y los medios o insumos 
utilizados en esa producción alcanzada. 
 
 1981: Adam E. Al analizar el tema de productividad señala que su concepto se 
refiere a la relación en la conversión de insumos (materias primas, mano de obra, 
capital, materiales y energía) a productos en el sistema que se considere. Sin 
embargo comenta que las influencias más poderosas de la productividad residen 
en variables sutiles que se encuentran dentro de los trabajadores, más que en el 
medio ambiente. 
 
 1983: El Centro de Productividad Japonés señala que "sobre todo productividad 
es un estado del espíritu. Es una actitud de progreso, de un mejoramiento 
constante. Es la seguridad de sentirse capaz de ser mejor hoy más que ayer. Es 
la voluntad de mejorar la situación presente ya sea que parezca buena o que 
realmente sea buena. Es la adaptación constante de la vida social y económica a 
las condiciones de cambio; es el esfuerzo continuo por aplicar nuevas técnicas y 
nuevos métodos; es la fe en el progreso humano." 
 
 24 
 1985: Kohei Gashi, fundador del Japan Productivity Center dijo que "la 
productividad es un concepto que implica un progreso continuo, tanto material 
como espiritual". Es una definición elocuente de la naturaleza de la 
productividad. Porque llama la atención sobre los aspectos tanto materiales 
como espirituales del progreso. 
 
 1987: Es la relación entre producción obtenida por un sistema de producción o 
servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así pues, la productividad se 
define como el uso eficiente de recursos -trabajo, capital, tierra, materiales, 
energía, información- en la producción de diversos bienes y servicios. 
 
 1990: No se dispone de un concepto universalmente aceptado, las aplicaciones 
ofrecidas se refieren a considerar la productividad como: sinónimo de 
rendimiento o de eficiencia; componente del desempeño organizacional; un 
estado de ánimo. 
 
 1992: El Acuerdo Nacional para la Elevación de la Productividad y la Calidad 
(A.N.E.P.C.) firmado el 28 de mayo de 1992 indica que productividad se refiere a 
"un cambio cuantitativo que permite a nuestra sociedad -tanto a empresas 
públicas, privadas o al sector social- hacer más y mejor las cosas, utilizar más 
racionalmente los recursos disponibles, participar más activamente en la 
innovación y en los avances tecnológicos, abrir causes a toda población 
trabajadora para su más activa y creativa participación en la actividad económica 
y en los tratos generados de ello" 
 
 1993: Concepto estrecho. -relación volumétrica entre los resultados alcanzados 
en un periodo de tiempo determinado y los insumos utilizados. Concepto amplio. 
-cualidad emergente de los procesos de producción (de bienes o servicios) que 
hace que mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma 
integral. 
 
 
 
 25 
Como se puede apreciar en la revisión cronológica anterior del concepto productividad, 
no hay una definición exacta que sea aceptada universalmente. Los distintos autores le 
otorgan cualidades o propiedades distintas que varían según el autor y el tema que 
trata. 
 
El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar 
de trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados 
con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de la 
productividad, por ejemplo, producción por hora trabajada, producción por unidad de 
material o producción por unidad de capital, cada una de las distintas relaciones o 
índices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores 
importantes. Estos factores determinantes incluyen la calidad y disponibilidad de los 
materiales, la escala de operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la 
disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel 
de capacidad de la mano de obra, la motivación y efectividad de los administradores. La 
manera como estos factores se relacionan entre sí tiene un importante efecto sobre la 
productividad resultante, medida según cualquiera de los muchos índices de que 
dispone.8 
 
2.2 FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD 
 
La esencia que conforma a la productividad de la organización se asocia directamente 
con las variables que integran su estructura, los subsistemas de trabajo que utiliza y los 
factores que determinan la conducta de sus trabajadores, e indirectamente se asocia 
con las características del medio ambiente que la rodea. Por esta razón se necesita 
para el mejor conocimiento de la productividad administrativa, la identificación de las 
variables que la constituyen, su ordenamiento factorial, su interacción sinérgica, dentro 
de un juego articulado que permita una función positiva o negativa con un amplio 
margen de operatividad.9 
 
 
8 David Bain, Productividad, la solución de los problemas de la empresa, México, 1995, pp.3 
9 Miguel A. Asomoza Bosque, Influencia del diseño laboral en la productividad de las empresas, CICA, México 1985, 
pp.6 
 26 
Son muchos los factores que influyen en la productividad de cadaindustria, y ninguno 
de ellos es independiente de los demás. La importancia que tiene cada uno de ellos 
depende de la industria, situación o el país en que se encuentren. 
 
Los factores que se considera que afectan directamente la productividad son: 
 
1. Mano de obra. 
2. Maquinaria. 
3. Materiales. 
4. Métodos de trabajo. 
 
Mano de obra. El recurso humano es el punto clave de la productividad, ya que de él 
depende en gran parte si se es productivo o no. En la medida que el personal que 
labora en una planta evite las siguientes causas, la productividad se verá favorecida: 
 
 Tareas innecesarias. 
 Partes innecesarias de las tareas. 
 Tareas que podrían hacerse más rápido. 
 Tareas que podrían simplificarse. 
 
Maquinaría. El contar con la maquinaria suficiente en cantidad y calidad ayuda a poder 
efectuar un trabajo de una forma más rápida y eficiente, si no se cuenta con ello un 
trabajo que se debería desarrollar en una hora por un obrero, se realiza en tres 
utilizando a dos obreros. 
 
Este recurso no se puede separar normalmente de la mano de obra ya que están 
íntimamente ligados, operario y maquina y si se detecta que y se elimina un desperdicio 
en la maquinaria esta acción tiene un doble valor, porque una sola acción reditúa un 
doble beneficio. 
 
Materiales. La importancia de cada uno de los recursos que se mencionaron 
anteriormente, varía según el tipo de empresa de que se trate, la disponibilidad y el 
costo de cada uno de ellos. Existen empresas en donde el costo de las materias primas 
 27 
representa el 60 por ciento de los gastos o más del costo de producto terminado, 
correspondiendo el 40 por ciento restante a mano de obra y gastos en general. En 
empresas como Petroquímica Tula, S.A. de C.V., los costos de las materias primas 
están en ese orden, razón por la cual la productividad de los materiales es un factor 
muy importante para los costos de producción. 
 
Los materiales de consumo para los trabajos de mantenimiento por lo tanto deben de 
ser cuidadosamente seleccionados al efectuar las compras, para poder contar con ellos 
en cantidad, calidad y oportunidad. 
 
 En cantidad ya que se debe solicitar la necesaria, para poder efectuar los 
trabajos que se han programado. 
 Calidad, se deben surtir materiales que cumplan con los requisitos que se 
estipulan en las solicitudes de compra, ya que un material que no reúna estos 
requisitos ocasiona problemas posteriores ya que su tiempo de vida puede 
ser más corto o insuficiente. 
 Oportunidad ya que se programa para contar con él en el tiempo necesario. 
 
Métodos. Estos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera 
específica de hacer una labor. Cuando estos métodos son confusos o no existen la 
empresa vive un caos originado por las ideas equivocadas que cada individuo le da al 
trabajo al tratar de aplicar el procedimiento que cada uno de ellos supone mejor y que 
va cambiando con el tiempo y la experiencia de cada persona, conforme ésta va 
adquiriendo mayor experiencia y nuevos conocimientos. 
 
En las industrias donde el costo de la mano de obra es reducido, en comparación con el 
de la materia prima o con el capital invertido en instalaciones y equipos (como es el 
caso de Petroquímica Tula, S.A. de C.V.), el área de oportunidad de reducir costos está 
en el mejor aprovechamiento de las materias primas y las instalaciones. Algunos 
autores como Stoner consideran que son muchos los factores que intervienen en la 
productividad, y son muy complejos si analizamos la siguiente tabla: 
 
 
 28 
1 Fuerza de trabajo. 
2 Costos de energía. 
3 Condiciones de las instalaciones e inversiones en nuevas plantas y equipos. 
4 Nivel de inversión en desarrollo e investigación. 
5 Crecimiento del sector de servicios menos productivos. 
6 Cambios en la estructura familiar. 
7 Alcoholismo y drogadicción. 
8 Cambios en las actitudes y motivación del trabajador. 
9 Costos que las normas gubernamentales representan para la industria. 
10 Inflación. 
11 Políticas fiscales. 
 
Fig. No. 4 Factores que influyen en la productividad. 
Fuente: James A.F. Stoner, “Administración”, Edit. Prentice-Hall Hispanoamericana, México 
1989. Elaboración propia 
 
A continuación se desglosan algunos de los más importantes: 
 
La estructura de la fuerza de trabajo es de vital importancia para la productividad, ya 
que por ejemplo un obrero sin capacitación puede contribuir a disminuir la tasa de 
productividad. 
 
1. Los costos de la energía, por ejemplo el gas combustible en el caso de 
Petroquímica Tula repercute en la productividad. Las condiciones de las 
instalaciones hace que la eficiencia de las industrias se vea afectada. 
2. El nivel de inversión en desarrollo e investigación, originalmente se ha 
encaminado al ahorro de energía y el control de la contaminación, haciendo a 
un lado aspectos tan importantes como el desempeño de los trabajadores. 
3. Cambios en las actitudes y motivación del trabajador, los trabajadores 
actuales ya no tienen la ética laboral tradicional, es decir, ya no tienen la 
misma fidelidad a su empresa ni trabajan como antes. 
4. La inflación es otro de los factores de gran peso ya que afecta el crecimiento 
de la productividad al hacer difícil la previsión y el control de los costos de 
producción. 
5. Otros factores como son la drogadicción, el alcoholismo y la desintegración 
familiar, también influyen en la productividad ya que impactan directamente 
en la calidad de vida de los trabajadores. 
 
 29 
2.3 ¿CÓMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD? 
 
 
Cuando existe la necesidad de evaluar cualquier sistema para auxiliarse en el análisis 
de decisiones, se tiene que crear o determinar un mecanismo de medición que nos 
permita saber cual es el camino que está tomando la empresa, o como lo cita David 
Bain, "existe en todas partes interés en medir la productividad ante todo, porque se 
requiere de un indicador relativo de la efectividad con la que la organización ha venido 
consumiendo los recursos en el proceso del cumplimiento de los resultados deseados. 
En otras palabras: los directivos, como todos, necesitan saber cómo lo están haciendo, 
en comparación de desempeños anteriores. "¿Se está avanzando o se está 
retrocediendo? ¿Cuál es la magnitud de ese avance o de ese retroceso? ¿Son eficaces 
los programas?". Aunque por sí mismos los índices de productividad por lo general no 
muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila 
adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fácilmente comprensible, sirven a 
la Dirección para descubrir los problemas y su magnitud"10 
 
La productividad es la medida global en que las organizaciones satisfacen los 
siguientes criterios: 
Objetivos. 
1. Eficiencia. 
2. Eficacia. 
3. Comparabilidad. 
A continuación se dan algunas formas de medir la productividad: 
 
 PRODUCTO MEDIDO EN CANTIDADES FÍSICAS 
PRODUCTIVIDAD = 
 INSUMO MEDIDO EN CANTIDADES FÍSICAS 
 
 
PRODUCTIVIDAD CANTIDADES FÍSICAS DEL TRABAJO 
DEL TRABAJO = 
 HORAS-HOMBRE TRABAJADAS 
 
10 David Bain, "Productividad, la solución de los problemas de la empresa" Edit. MC Graw-Hill, México 1995; pp. 47 
 30 
 
PRODUCTIVIDAD PRODUCTO TOTAL 
PARCIAL = 
 UN INSUMO DETERMINADO 
 
En 1979 Sumanth11 ofreció sus definiciones acerca de la productividad: 
 
1. Productividad Parcial.- Es la proporción que viene del resultado de una 
clase de insumos. Por ejemplo, el resultado por horas-hombre (medida de la 
productividad de la mano de obra) es un concepto parcial de la productividad. 
2. Factor de Productividad Total. Es la proporción entre el resultado neto y la 
suma de los insumos por mano de obra y capital. En este caso, el resultado 
neto también se conoce como resultado de valor agregado. Esta proporción, 
solo considera explícitamentelos factores de insumos del capital y la mano 
de obra en el denominador. 
3. Productividad Total. Es la proporción entre el resultado total y la suma de 
todos los factores de insumos. Es una medida holística que considera el 
impacto asociado y simultáneo de todos los recursos de los insumos en la 
producción como fuerza de trabajo, materiales, máquinas, capital, energía, 
etc. 
4. Índice de la productividad total global. Es el índice de la productividad 
total, multiplicado por el índice del factor tangible. Es la forma de medición 
más elaborada; extiende la medida de la productividad total para incluir 
factores cualitativos definidos por el usuario. 
 
En la tabla No. 3 se enlistan algunas ventajas y limitaciones del uso de las medidas de 
los conceptos anteriores. 
 
Un paso importante para mejorar la productividad en cualquier organización consiste en 
idear e implantar mediciones significativas. La organización puede o no haber cruzado o 
trata de cruzar ese importante puente que vincula el conocimiento teórico con el 
compromiso personal. Si todavía no se ha intentado, lo que sigue puede ayudar a 
 
11 David J. Sumanth, “Administración para la productividad total”, Edit. Xxxx, México XXXX, 
 31 
empezar bien. Si ya existen en operación mediciones de la productividad es interesante 
compararlas con los siguientes criterios: 
 
 Validez: refleja con precisión los cambios en la productividad. 
 Totalidad: toma en cuenta todos los componentes, tanto de la producción, 
como del insumo, de un determinado índice de productividad. 
 Comparabilidad: permite la exacta medición del cambio en la productividad 
entre un periodo y otro. 
 Exclusividad: toma en cuenta y mide por separado la productividad de todas 
las actividades. 
 Oportunidad: asegura que la información se comunica a los directivos con 
suficiente prontitud para que puedan tomarse las acciones correctivas cuando 
surgen los problemas. 
 Efectividad en costos: consigue mediciones de modo que cause el menor 
número de interrupciones a los procesos productivos continuos en la 
organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.4 MODELOS DE PRODUCTIVIDAD 
 
Existen varios modelo para efectuar la medición de la productividad, cada uno de ellos 
basado en un aspecto en particular que el autor le da mayor énfasis, por ejemplo el 
desempeño del trabajador, las influencias del entorno, los agentes endógenos en los 
cuales la empresa no tiene influencia directa, etc. De esta variedad de modelos para 
efectuar la medición de la productividad, a continuación se enlistan cuatro de ellos: 
 
1. Modelo de Sutermeister. 
2. Modelo de Schoeder. 
3. Modelo de Sumanth. 
4. Modelo de Prokopenko. 
 
2.4.1 MODELO DE SUTERMEISTER 
 
“Este modelo da un particular interés a los aspectos suaves centrando su preocupación 
en el desempeño del trabajador. Valora los aspectos tecnológicos pero no profundiza 
en ellos, su preocupación está centrada en las personas. Considera que la 
productividad se explica básicamente a partir de la habilidad de los trabajadores y su 
motivación. Dicho de otra forma, valora llanamente dos cosas: que la gente pueda y 
quiera. 
 
Es verdad que indica el desarrollo tecnológico como una variable clave. 
Desgraciadamente no profundiza en esta idea, lo que si hace en el caso del desempeño 
del trabajador en el puesto.”12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 “Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, Teoría y Diseño Organizacional, Nuevos Modelos para el Siglo XXI, México, 2001,pp 
46” 
 34 
 
 
Fig. No. 5 Modelo de productividad de Sutermeister 
Fuente: Luis Arturo Rivas Tovar “Teoría y Diseño Organizacional”, México, libro electrónico, 
2001, pp. 46 
 
Este enfoque, aunque respetable, olvida que la productividad puede provenir de la 
materia prima, así como de los métodos de trabajo, aspectos que Sutermeister 
considera poco importantes, razón por la cual este modelo es de alcance reducido y 
poco explicativo. 
2.4.2 MODELO DE SCHOEDER 
 
Este modelo por otra parte considera seis factores que para el autor incluyen todos 
los factores que afectan la productividad. 
 
“El modelo valora por ejemplo las influencias del entorno, aspecto olvidado en el 
método de Sutermeister, además estudia aspectos como capacidad de inventario y 
estudia cuestiones consideradas tradicionalmente adjetivas como: la planeación de 
las capacidades, y la estrategia de compras. Factores subestimados en la práctica, 
pero que son en efecto muy explicativos, ya que forman parte de la logística interna 
que es un factor vinculado a la creación de valor y muchas veces la fuente única 
para la ventaja competitiva. 
Productividad 
Desarrollo 
Tecnológico 
 
Desempeño del 
trabajador en el 
puesto 
 
 
Habilidad 
 
 
 
 
Motivación 
•Necesidad del 
individuo 
(Fisiológicas, 
sociales, 
egocéntricas 
•Condiciones 
físicas (luz, 
Temperatura, etc.) 
•Condiciones 
sociales (Lideres, 
organización 
formal, informal, 
etc.) 
 
 35 
 
 
Factores externos Regulación del gobierno 
Competencia 
Demanda del cliente 
Capacidad e inventario Planeación de actividad 
Inventario 
Compras 
Producto Ingeniería de valor 
Diversidad de producto 
Investigación y desarrollo 
Proceso Equipo 
Flujo de proceso 
Automatización 
Selección del proceso 
Fuerza de trabajo Objetivos 
Sindicatos 
Remuneraciones 
Supervisión 
Estructura de organización 
Diseño de trabajo 
Capacitación, selección y ubicación 
Productividad 
Calidad Mejoramiento de la calidad 
 
 
Figura No. 6 Modelo de Schoeder (Rueda de Productividad). 
Fuente: Luis Arturo Rivas Tovar “Teoría y Diseño Organizacional”, México, libro electrónico, 
2001, pp. 47 
 
 
Este modelo es una progresión del anterior, no valora aspectos que han aparecido muy 
recientemente como determinantes en el estudio de la productividad, los servicios 
postventa, la función de logística externa que incluye la estrategia de distribución y la 
gestión de la fuerza de ventas. Además este modelo no considera los factores claves 
de éxito los cuales, como se sabe dependen en gran medida del sector industrial. 
 
2.4.3 MODELO DE SUMANTH 
 
 
El modelo de productividad total fue desarrollado en 1979, define una medida de 
productividad total que incluya todos los factores de resultados y todos los factores de 
insumos. Este modelo se basa en elementos medibles o cuantificables directamente. 
(Fig. 7 y 8) 
 
 
 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura No. 7 Elementos de resultados del modelo de productividad total. 
Fuente: “Elementos de resultados mostrados en el TPM” David J. Sumanth “Administración para 
la productividad total” pp. 68. Elaboración propia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura No. 8 Elementos de insumos considerados por el modelo de productividad total. 
Fuente: “Elementos de insumos considerados por el TPM” David J. Sumanth “Administración 
para la productividad total” pp. 68. Elaboración propia. 
 
 
Este modelo considera el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el punto 
de vista de los subsistemas y es tanto diagnóstico como prescriptivo en su naturaleza. 
 
RESULTADOS 
(Tangibles) 
UNIDADES 
COMPLETAS 
TERMINADAS 
UNIDADES 
PARCIALES 
TERMINADAS 
DIVIDENDOS 
DE 
INVERSIONES 
INTERESES 
DE BONOS 
OTROS 
INGRESOS 
PARA 
VENTAS 
PARA USO 
INTERNO 
PARA 
VENTAS 
PARA USO 
INTERNO 
INSUMOS 
(Tangibles) 
HUMANOS 
• Trabajadores 
• Administradores 
• Profesionistas 
• Personal 
CAPITAL MATERIALES
•Materias 
Primas 
•Partes 
adquiridas 
ENERGÍA 
• Petróleo 
•Gas 
• Carbón 
• Agua 
• Electricidad 
• Etc. 
OTROS 
GASTOS 
• Viajes 
• Impuestos 
• Servicios 
• Papelería 
• Investigación 
• Administración 
 FIJO 
• Terrenos 
• Edificios 
• Maquinaria 
• Herramienta 
• Equipo 
• Otros 
DE TRABAJO
• Inventarios 
• Efectivo 
• Documentos por cobrar 
• Notas por cobrar 
• Otros documentos 
cobrables
 37 
Características únicas del modelo de productividad total: 
 
• Concepto de unidad operacional. Una de las muchas características del 
modelo radica en su habilidad de proporcionar índices de productividad, tanto 
totales como parciales y no tan sólo al nivel de agregado de la empresa, sino 
que también al nivel de las micro operaciones que se requieran. Este modelo 
puede aplicarse a cualquier tipo de organización en donde existan personas o 
se usen máquinas, equipo, materiales y energía. 
• Características micro y macro. Es una herramienta sistemática para medir y 
supervisar la productividad total y las productividades parciales de las 
unidades operacionales de una empresa, así como de la empresa en su 
totalidad. Debido a que es agregado y detallado en su naturaleza, también es 
diagnóstico en cuanto a que muestra las tendencias de la productividad, y 
prescriptivo, ya que puede señalar algunos recursos de insumos que no se 
utilizan con efectividad y eficiencia. 
• Integración a la administración de productividad. Le facilita a la empresa 
la instalación de un sistema de medición de su productividad, mismo que 
constituirá la base para una evaluación formal, planeación y mejoramiento de