1041-2006-ESCA-ST-MAESTRIA-Martinez-Mauricio

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
SANTO TOMÁS 
 
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
 
“PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA UNA 
ORGANIZACIÓN DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE 
LLANTA TIPO DIAGONAL” 
 
 
 
 T E S I S 
 
 
 
 QUE PARA OBTENER EL GRADO DE 
 MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN 
 ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 
 
 
 PRESENTA: 
 
 MAURICIO MARTÍNEZ MUÑOZ 
 
 
 
 DIRECTOR DE TESIS: 
 
 DR. EDUARDO OLIVA LÓPEZ 
 
 
 MÉXICO, D.F. JUNIO 2006. 
 2
 
 
 
 3
RESUMEN 
 
 
 En la presente tesis se aborda el tema de distribución de planta aplicado a 
una organización dedicada a la fabricación de llantas de tipo diagonal. Se 
describe de manera general la evolución de la organización bajo estudio desde 
su origen como microempresa hasta su condición actual como una organización 
de 2500 empleados. 
 
 Así mismo se da a conocer la importancia de la distribución o 
configuración de planta por medio de la cadena de valor de Porter para la 
creación de la ventaja competitiva y económica. También se aborda el tema de 
Manufactura Esbelta el cual contempla algunas herramientas japonesas que 
pueden contribuir a una adecuada planeación de la distribución física de los 
elementos materiales de la organización. 
 
Se incluye información sobre distribución de planta como: tipos de 
distribución (configuración), objetivo, variables a considerar y beneficios 
secundarios de una adecuada distribución. Posteriormente se describe el 
métodos S.L.P. (Sistematic Layout Planning), al ser considerada la manufactura 
esbelta se propone una nueva distribución y se compara con la actual para 
determinar los beneficios que se obtendrían de ponerse en práctica. 
 
 En la actualidad, aunque hay varios tipos de distribución de planta, no se 
desarrollan nuevas metodologías para llevarlas a cabo siendo el método S.L.P. 
el que presenta una metodología mejor fundamentada, sin embargo, la 
manufactura esbelta maximizará los beneficios al realizar cambios en el proceso 
(no únicamente en el arreglo) que permiten la creación de una organización 
flexible pudiendo adecuarse a la demanda. 
 
 Con la aplicación de las herramientas de la manufactura esbelta no sólo se 
obtienen ahorros en el tiempo para el manejo de materiales y mejor 
aprovechamiento del espacio disponible, también se reducen los niveles de 
inventario en producto terminado, en proceso y para materias primas, al tener 
menor inventario en proceso, el requerimiento de espacio se reduce y la 
aplicación del kanban permite un mejor control de los inventarios necesarios; 
también considera la eliminación de desperdicios los cuales trascienden a toda 
la organización, mejorando de esta manera, la productividad por medio de 
mejoras en el proceso, lo cual debe ser una actividad diaria a todos los niveles. 
 
En el capítulo 6 se presentan algunos artículos encontrados en la red en 
los cuales se describen las facilidades en la distribución de planta al hacer uso 
 4
del Autocad y en otros se hace una crítica a algunos de los modelos de 
distribución. Algunas organizaciones de diferentes giros han realizado una 
redistribución de planta y otras la consideran desde la fase de diseño del 
edificio, en ambas situaciones se obtienen grandes beneficios siendo los 
principales en el manejo de materiales y actividades cuyos efectos se reflejan 
en la productividad de la organización. 
 
 También se presentan algunos resultados de la aplicación de la 
manufactura esbelta en diferentes organizaciones nacionales e internacionales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
SUMMARY 
 In this thesis we talk about layout applied to a factory which 
manufactures bias tires. The evolution of the factory is described since its 
beginning as a little factory to its current condition as an organization of 2500 
employers. 
 
 The importance of the layout is described through the Porter´s valor 
chain to the creation of competitive and economic advantage. Also the lean 
manufacturing topic is explained, it takes into account some Japan tools, this 
tools have an important relationship with the layout. 
 
 General information about the layout is included , information as: kind of 
layouts, goal, various to take into account and side effects. Later on S.L.P. 
(Sistematic Layout Planning) is described, and when the lean manufacturing is 
considered a new layout is proposed and it is compared whit the actual layout 
to determine benefits. 
 
 Narrow now, although there is several kinds of layouts, new technologies 
are not developed and the S.L.P. shows the best method, but the lean 
manufacturing increase the benefits to do changes in the process (not only in 
the layout) and permits to make a flexible factory which can adjust by itself to 
the demand. With the application of the lean manufacturing not only time is 
saved in materials movement and take advantage of the space, but also the 
inventory and the requirement of the space decrease, and the application of 
kanban allows a best control , lean manufacturing consider to eliminate any 
waste improving the productivity and it must be a daily activity in all the 
organization. 
 
 In the chapter six some issues founded in internet are introduced and 
discuss the use of autocad and the kinds of layout. Some organizations of 
different products have made a re-layout and some others consider it in the 
plan phase, in both conditions great benefits are obtained and the most 
important are material movement and activities which affect the productivity. 
 
 
ÍNDICE. 
 
Resumen 
Glosario 
Relación de ilustraciones. 
Introducción 
 6
 
CAPÍTULO 1 14 
1.1 Antecedentes de la organización. 15 
1.2 Descripción del problema. 17 
1.3 Enunciado del problema 18 
1.4 Objetivo 19 
1.4.1 General 19 
1.4.2 Específico 19 
1.5 Justificación 19 
 
CAPÍTULO 2 22 
2.1 Método. 23 
2.2 Hipótesis 24 
2.3 Variables y operacionalización 25 
2.4 Selección de planta tipo. 31 
2.5 Guía de observación. 31 
2.6 Trabajo de campo. 33 
 
CAPÍTULO 3 34 
3.1 Distribución de planta y la ventaja competitiva 35 
3.2 Cadena de valor. 36 
3.3 Manufactura de categoría mundial. 43 
 
CAPÍTULO 4 48 
4.1 Manufactura esbelta. 49 
4.2 Objetivos y beneficios. 49 
4.3 Herramientas. 50 
4.4 Principios 51 
4.5 Herramientas. 51 
4.5.1 SMED: “Single Minute Exchange of Dies” 52 
 4.5.2 Mantenimiento productivo total TPM 59 
 4.5.3 Las cinco eses 61 
 4.5.4 Justo a tiempo 69 
 4.5.5 Kaisen 80 
 4.5.6 Jidoka, automatización. 85 
 4.5.7 Poka Yoke 85 
4.5.8 Andon 85 
4.5.9 Kanban 86 
4.6 Diferencias entre Kaisen y un sistema tradicional. 87 
 
CAPÍTULO 5 90 
5.1 Configuración o distribución de planta 91 
5.2 Pasos en el diseño de planta 91 
5.3 Tipos de distribución 95 
 7
5.4 Modelo de flujo de materiales 97 
5.5 Gráfica de relación de actividades 99 
5.6 Manejo de materiales 101 
5.7 Enfoque básico 110 
5.8 Métodos manuales y computarizados 111 
 
CAPÍTULO 6 112 
6.1 Métodos de distribución de planta 113 
6.2 Planeación inicialde instalaciones. 114 
6.2.1 Planos del producto. 114 
6.2.2 Carta de ensamble. 115 
6.2.3 Hoja de operación (hoja de ruta). 115 
6.2.4 Cartas de planeación de distribución. 116 
6.3 Determinación del requerimiento de maquinaria. 116 
6.4 Método S.L.P. (Sistematic Layout Planning) 118 
 
CAPÍTULO 7 133 
Avances de la distribución de planta. 134 
 
 CAPÍTULO 8 142 
8.1 Plano de distribución actual. 146 
8.2 Diagrama de flujo. 147 
8.3 Diagrama de proceso. 148 
8.4 Componentes de llanta. 149 
8.5 Plano de distribución de planta propuesta. 150 
8.6 Distancias recorridas. 151 
8.7 Manejo de materiales 152 
8.8 Costos de distribución. 154 
 
Conclusiones. 157 
 
Sugerencia para trabajo futuro. 160 
 
Bibliografía 161 
Anexo 1 Propuesta de Kanb Ban 164 
Anexo 2 Toma de tiempos. 170 
Anexo 3 Propuesta para cambio de separadores (SMED). 183 
Anexo 4 Propuesta para reducción de desperdicio. 189 
Anexo 5 Distancias recorridas 195 
 
 8
GLOSARIO. 
 
Actividades primarias: Actividades implicadas en la creación física del producto 
y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la 
venta. 
 
Actividades de apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre 
sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias 
funciones de toda la empresa. 
 
ANDON: Término Japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para 
mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. 
 
Celular: Tipo de distribución en la que se reúnen máquinas o estaciones de 
ensamble diferentes, y sólo hay una estación de trabajo de cada tipo, salvo 
cuando se requiera más de una por razones de balance. 
 
Cadena de valor: Actividades estratégicas relevantes para comprender el 
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y 
potenciales de una organización 
 
Distribución o configuración de planta: Determinación de la posición en cierta 
porción del espacio, de los diversos elementos que integran el proceso 
productivo. Determinar el mejor arreglo del número apropiado de las diversas 
entidades que se necesitan en el diseño de una instalación de producción. 
 
Distribución por proceso: Toda la maquinaria y actividades similares o que 
tienen la misma función se agrupan juntas y se sitúan en la misma área general. 
Estación unitaria: Cumplen varias operaciones en serie en la construcción de un 
módulo o producto completo. Al contrario de la célula, cumple las operaciones 
en una sola máquina o estación en vez de varias. 
 
 Flujo de materiales: Diagramas analíticos de las operaciones del proceso 
dibujados sobre representaciones a escala de la sección o secciones donde el 
proceso se lleva a cabo. 
 
Jidohka: Es la disciplina que paraliza un proceso si una máquina o un operador 
detecta alguna anormalidad en el proceso. 
 
Justo a tiempo (JIT,JAT): Filosofía industrial que consiste en la reducción de 
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique 
sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. 
 9
 
Kan-ban: Sistema de producción donde el proceso se conduce de tal forma que 
cada operación, vaya jalando el producto necesario de la operación anterior 
solamente a medida que lo necesite. Toyota le puso a esta técnica el nombre de 
KANBAN cuyo significado es tarjeta. 
 
Kaizen: kaizen significa mejoramiento, más aún significa mejoramiento 
progresivo que involucra a todos incluyendo a gerentes y trabajadores. 
 
Know-how: Conjunto de conocimientos de valor que representan tecnología. 
 
Líneas de flujo dedicadas: Línea de producción designada a un producto o a una 
combinación pequeña y constante de ciertos productos. 
 
Manufactura esbelta: Conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las 
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos 
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se 
requiere. Reducir DESPERDICIOS y MEJORAR LAS OPERACIONES, basándose 
siempre en el respeto por el trabajador. 
 
Manufactura de categoría mundial (MCM): Organización apta para permitir el 
flujo rápido del producto y eslabones ajustados entre procesos y entre 
personas. El objetivo primordial es crear centros de responsabilidad, donde 
operan centros de responsabilidad, la dilación, las acusaciones y las excusas se 
esfuman. 
 
Racimos o distribución por proceso: Tipo de distribución en la que los elementos 
que desempeñan la misma operación se agrupan en la misma área, coloca todos 
los tornos y los torneros en un mismo lugar, todos los soldadores en otro, todos 
los ensambladores de motores en otro. 
 
SMED: “Cambio de útiles en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas 
para realizar las operaciones de cambio de Set Up en menos de 10 minutos. 
Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 
minutos. 
 
Set up: Puesta a punto. 
 
Seiri: , liberar o eliminar todos los elementos innecesarios de las estaciones de 
trabajo, para las operaciones de producción o de oficina comunes y corrientes. 
Basado en el principio de JIT. 
 
 10
Seiton: ordenar los elementos necesarios de modo que sean fácil su localización 
y etiquetarlos para que cualquiera pueda encontrarlos y darles uso. 
 
Seiso: Limpieza, evitar que cualquier superficie en el área de trabajo 
permanezca sucia o manchada de aceite y emplear maquinaria y equipo para 
mantener todo brillante de forma que el lugar de trabajo permanezca en una 
condición de operación regular. 
 
Seiketsu: Seiketsu no es una actividad, si no, un estado estandarizado o 
condición. La pureza significa remover gérmenes y manchas y mantener una 
situación e gran limpieza. La limpieza y el mantenimiento de la pureza son 
actualmente inseparables. 
 
Shitsuke: Mantener el orden, arreglo apropiado, limpieza y pureza en las áreas 
de trabajo. 
 
TPM ó mantenimiento autónomo: mantenimiento productivo implementado por 
todos los empleados, basado en que la mejora del equipo debe involucrar a 
todos en la organización, desde los operadores hasta la alta dirección. 
 
Ventaja competitiva: Actividades discretas que desempeña una organización en 
diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
RELACIÓN DE ILUSTRACIONES. 
 Pag. 
Figura 1. La cadena de valor genérica. 40 
Figura 2. Fases para la puesta a punto. 55 
Figura 3. Los elementos de las 5´s. 68 
Figura 4. Objetivo de la producción JAT. 71 
Figura 5. Kaizen se enfoca en el proceso y gente. 81 
Figura 6. Pasos principales en el diseño de planta. 92 
Figura 7. Esquema general del método S.L.P. 119 
Figura 8. Símbolos de la ASME. 121 
Figura 9. Diagrama de acoplamiento. 122 
Figura 10. Diagrama multiproducto. 123 
Figura 11. Diagrama de hilos. 124 
Figura 12. Tabla de relaciones. 126 
Figura 13. Diagrama de relación de espacio. 129 
Tabla 1. Comparación de distancias recorridas. 151 
 
Foto 1: Transporte de hule. 18 
Foto 2: Armado de bandas y construcción de llanta. 21 
Foto 3: Almacenamiento de costados. 65 
Foto 4: Área de construcción camioneta. 67 
Foto 5: Manejo de llanta camión. 103 
Foto 6: Manejo excesivo de materiales. 105 
Foto 7: Almacén de rollos de cuerda. 153 
 
Plano de distribución actual.146 
Diagrama de flujo. 147 
Diagrama de proceso. 148 
Componentes de llanta. 149 
Plano de distribución de planta propuesta. 150 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12
INTRODUCCIÓN. 
 
 En el presente trabajo se presenta la investigación sobre la distribución 
de planta en una organización dedicada a la fabricación de llanta diagonal, la 
cual al ir creciendo sin una planeación adecuada se enfrenta al excesivo manejo 
de materiales y espacio mal utilizado invirtiendo de manera innecesaria, tiempo, 
energía, mano de obra y el riesgo de maltrato o contaminación de material y /o 
producto en proceso. 
 
Durante la revisión del marco teórico se detectó que hasta el momento no 
existe una metodología bien fundamentada como la propuesta por el método 
SLP (Sistematic Layout Planning) de distribución de planta y método de la 
espiral, sin embargo, sus resultados se ven minimizados por las herramientas de 
la manufactura esbelta ya que éstas proponen cambios directos en los procesos 
buscando la eliminación de todo tipo de desperdicio y proponiendo esto como 
una actividad diaria. 
 
Existen métodos cuantitativos para la distribución de planta que 
dependiendo de la magnitud de la organización su aplicación hace necesaria la 
utilización de una computadora debido a la cantidad de iteraciones que se 
deben realizar por las posibles combinaciones o características de flujo de 
materiales según el proceso de fabricación. Se considera que estos métodos 
disminuyen el factor cualitativo con la característica cuantitativa de las 
variables de entrada, sin embargo dichas variables pueden no ser todas las 
necesarias y posibles de cuantificar para poder realizar la aplicación de los 
métodos matemáticos. 
 
Se toman en cuenta fundamentos de las herramientas de la Manufactura 
esbelta con el objetivo de maximizar los resultados de la propuesta 
considerando el impacto y la interrelación de los elementos del sistema 
productivo. 
 
El objetivo de este trabajo es diseñar una propuesta redistribución de 
planta con el propósito de ayudar a la organización en el aumento de la 
productividad, permitiendo de esta manera mejorar la competencia de la misma 
mediante la reducción de sus costos de producción y el aprovechamiento de los 
efectos secundarios, producto de la distribución de planta, lo cual se traduce en 
un aumento de sus utilidades pero no mediante el aumento de los precios, sino 
por medio de la disminución de los costos. Para mostrar los beneficios de la 
propuesta se realizará una comparación de la distancia recorrida por los 
materiales y espacio requerido entre la distribución de planta actual y la 
propuesta. 
 13
 
Primeramente se hace una descripción general de la organización, 
posteriormente se recopila el marco teórico para poder realizar la propuesta y 
proceder a realizar la comparación con la distribución actual. 
 
De la operacionalización de las variables se obtienen los siguientes 
aspectos claves para poder realizar la propuesta: 
 
- Conocer el producto (componentes de llanta diagonal.) 
- Conocer el proceso: secuencia de actividades y tiempo de las mismas. 
- Conocer la ubicación, dimensiones de maquinaria y las áreas. 
- Mientras se realiza la toma de tiempos y se observa la secuencia de 
las actividades, se pueden localizar desperdicios los cuales son una 
área de oportunidad para la aplicación de las herramientas de la 
manufactura esbelta. 
 
Al realizar la propuesta se elaboran una serie de arreglos en los cuales se 
mantiene en mente el flujo uno a uno (1:1), esta condición no es posible debido 
a las características del proceso, pero si la aplicación de su variante: el kanban. 
De dichas simulaciones, hechas en autocad, se elige la que arroje una menor 
distancia recorrida por los materiales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 111 
 
1.1 Antecedentes de la organización. 
1.2 Descripción del problema. 
1.3 Enunciado del problema. 
1.4 Objetivo. 
1.4.1 General. 
1.4.2 Específicos. 
1.5 Justificación. 
 
 
 
En este capítulo se da una descripción general de la organización para 
conocer, de manera más amplia, el objeto de estudio, su organización y tamaño, 
como es que se fue generando y ampliando el problema; se enuncian los 
objetivos que se pretenden alcanzar y se determina la trascendencia de la 
investigación a nivel organizacional y su impacto en la sociedad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15
1.1 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN. 
 La compañía vulcaniza la primer llanta en el año de 1933 en una pequeña 
fábrica localizada en la calle de Altamirano No. 16 en la ciudad de México. 
Después de algunos cambios de razón social inicia actividades como productora 
de hule y materiales para renovación de llantas en el año de 1951. 
 
 En 1959, diversifica sus actividades, desarrollando nuevas técnicas para 
la fabricación de cámaras para llanta de bicicleta, en 1968, extiende sus 
operaciones hacia la fabricación de llantas para bicicleta. 
 
En 1970 se establece una nueva línea dedicada a la producción de 
cámaras para vehículos automotores, la tecnología empleada y la calidad le 
permiten, en un corto plazo, colocarse a la vanguardia y convertirse en la 
empresa líder en la fabricación de éstos productos en el ámbito nacional. 
 
En 1972, la organización decide iniciar la fabricación de llantas para 
camión y autobús, en 1975 produce llantas para camioneta y camión ligero y, 
tras un largo periodo de investigación y desarrollo, en 1982 lanza al mercado la 
línea de llantas radiales para automóvil. 
 
 Ha sido la primera empresa fabricante de llantas en obtener la 
autorización para utilizar la contraseña del Sello Oficial de Garantía, NOM de la 
Dirección General de Normas, de la Secretaría de Comercio y Fomento 
Industrial. Esta tecnología le permite fabricar llantas que, por su diseño y 
calidad, han encontrado en el público consumidor una excelente aceptación. 
 
 La empresa cuenta con cinco plantas, cuatro en México D.F. y una en el 
Edo. de México, ocupando una superficie total de 123000 m2. Se cuenta con un 
departamento especializado para el diseño de productos, en el que se conjunta 
tanto los aspectos técnicos, como estéticos. 
 
 La autonomía tecnológica que ha logrado la empresa se basa en más de 
60 años de investigación y desarrollo, por lo que logra satisfacer las 
especificaciones de los rápidos vehículos modernos, que demandan productos 
de alto rendimiento y óptimo comportamiento, que sean capaces de responder, 
en condiciones extremas, a los estrictos requerimientos de seguridad y confort. 
 
El desarrollo tecnológico integral comprende las áreas de: 
• Química. 
• Diseño de producto. 
• Diseño de maquinaria, métodos, sistemas y capacitación. 
 16
 
El laboratorio químico se compone de dos secciones, una con la función 
de la verificación y el control de calidad de las materias primas utilizadas en la 
empresa y también tienen a su cargo el establecimiento de los niveles de 
confiabilidad de todos los proveedores de insumos, a través de la adecuada 
aplicación del control estadístico del proceso, así como el desarrollo y asesoría 
de nuevos proveedores. La otra sección se dedica al control del proceso de 
mezclado y materiales en proceso, a la determinación de las propiedades físicas 
y fisicoquímicas de los hules empleados, y se encarga de hacer exclusivamente, 
investigación y desarrollo tecnológico, tanto de nuevas materias primas, como 
de nuevos compuestos de hule, que permitan a la empresa permanecer en un 
alto nivel de competitividad. 
 
La empresa también ha sido la primera en obtener, dentro de la rama de 
llantas, la acreditación oficial de su laboratorio de pruebas, donde se llevan a 
cabo las más rígidas pruebas de control, para garantizar que todos los 
productos que salen al mercado, cumplan conlas estrictas especificaciones que 
se establecen en las normas oficiales mexicanas. La organización, además, 
cuenta con un laboratorio destinado exclusivamente al cuidado del medio 
ambiente (Departamento de Ecología). 
 
El desarrollo de la compañía se apoya, en forma importante, en los 
departamentos de diseño y construcción de maquinaria y equipo electrónico que 
permiten a la empresa mantener un ritmo de constante expansión. El 
Departamento Técnico es una división estratégica de la empresa, ya que de él, 
surgen todas las innovaciones tanto de nuevos diseños de productos, como 
mejoras en los métodos de fabricación y control. 
 
La compañía cuenta con un centro de capacitación y desarrollo en donde 
personal capacitado imparte cursos y seminarios de acuerdo a las necesidades 
que el desarrollo de la tecnología exige en todas las áreas y niveles. 
Actualmente, la fuerza laboral de la compañía es de 2500 personas. 
 
Aun las empresas con distribuciones eficientes en origen se ven obligadas 
a realizar una redistribución debido al crecimiento y modificación de la misma 
para adecuarse al medio cambiante dentro del cual se desarrollan, con el 
propósito de mantener o incrementar su eficiencia. 
 
En el caso de esta investigación se tratará específicamente a la planta 
productora de llantas de tipo diagonal para camión, camioneta, industrial, 
agrícola y automóvil. Esta planta fue la segunda en su creación y la que hasta el 
momento sirve como “vaca lechera” para el desarrollo e inversión en la planta 
 17
dedicada a la fabricación de llanta tipo radial. La llanta de este tipo (radial), 
debido al servicio que brinda , requiere de una alta inversión en proceso para 
asegurar la conformidad del producto con las especificaciones y un óptimo 
desempeño, lo que se traduce en una barrera de entrada a esta rama de la 
industria. 
 
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. 
La empresa se inicia como un negocio familiar y su crecimiento se ha 
realizado sin una planeación adecuada, sin una visión a futuro. Al crecer la 
organización en sus actividades, y tener mayor penetración en el mercado, se 
enfrentó a la necesidad de adquirir nueva maquinaria con el objetivo de 
satisfacer la demanda del producto (incremento de la capacidad instalada). Al 
requerir nueva maquinaria, su ubicación se realizaba en el lugar que, para ese 
momento se creía conveniente sin tener en consideración algunas condiciones 
como distancias, aprovechamiento del espacio cúbico y una visión integral del 
sistema, se consideraba la ubicación de las máquinas de acuerdo a la operación 
que realizaban, es decir, se tenía una distribución por proceso pero, cada una de 
las áreas se organizaba sin un plan adecuado de localización para las máquinas. 
Este problema se agrava con el mismo crecimiento de la organización, por lo 
que el espacio parece ser insuficiente y reubicar la maquinaria existente no es 
factible en el momento (ocupados en solución de problemas urgentes) trayendo 
como consecuencia el recorrido de grandes distancias del material y cruces 
durante el transporte del mismo, aumentando con esto el riesgo de maltrato y/o 
contaminación de materiales por manejo excesivo. 
 
Otro factor importante es el atraso tecnológico, si bien es sabido el futuro 
del producto se encuentra en la fabricación de llanta tipo radial, la adquisición 
de nuevo equipo para la fabricación tipo diagonal para camión (principalmente) 
puede estar justificado con los ahorros que generaría el mejor uso de espacio. 
El introducir equipo de nueva tecnología ocasionará un desequilibrio en la línea 
por lo que será necesario realizar nuevos estudios de tiempos y movimientos 
tendientes al balanceo de la línea. 
 
Por otra parte existen áreas donde las dimensiones, peso de maquinaria e 
instalaciones requeridas demandan una gran inversión, pero como se expuso en 
un inicio, el objetivo es incrementar la productividad de la organización, lo cual 
puede no ser justificado a corto plazo debido a los costos ocultos, pero si a 
largo plazo y, manteniendo en mente la posibilidad de un crecimiento constante. 
De aquí que se hayan planteado las siguientes interrogantes. 
 
 18
 
 
Foto 1: Transporte de Hule. 
 
Las tarimas de hule atraviesan el área de vulcanización hasta llegar al 
área de tubuladoras. 
 
 
 
1.3 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 
 
“¿Qué propuesta de re-configuración de planta basada en la manufactura esbelta 
permite un mejor aprovechamiento del espacio disponible y reducción de la 
distancia recorrida en el manejo de materiales, en una organización dedicada a la 
fabricación de llantas tipo diagonal?” 
 
 
 
 
Montacargas con 
tarima de hule 
Entrada área de 
vulcanización. 
Pasillo principal en 
vulcanización 
 19
Preguntas específicas: 
 
¿Cuáles son las características de la configuración actual de la planta? 
¿Cuál es el proceso de producción de llanta tipo diagonal? 
¿Qué dimensiones tiene la maquinaria, equipo y edificio que alberga la planta? 
¿Cuál es la capacidad instalada en cada área del proceso de producción? 
¿Cuál es la relación entre la manufactura esbelta y la distribución de planta? 
 
 
1.4 OBJETIVOS 
 
1.4.1 General: 
 
Determinar la configuración de planta contemplando las herramientas de 
la manufactura esbelta que permita aprovechar el espacio disponible y reducir 
las distancias recorridas en el manejo de materiales, en una organización 
dedicada a la fabricación de llanta tipo diagonal. 
 
1.4.2 Específicos: 
 
- Identificar las características de la configuración actual de la planta. 
- Determinar las actividades necesarias y su interrelación en la 
elaboración de llantas tipo diagonal 
- Determinar los requerimientos de espacio por maquinaria, equipo y el 
disponible en las diferentes áreas de producción. 
- Determinar la capacidad instalada en la organización. 
- Determinar la relación y hacer uso de la manufactura esbelta en la 
distribución de planta. 
 
 
1.5 JUSTIFICACIÓN 
 
Uno de los principales objetivos de las organizaciones es la maximización 
de las utilidades pretendiendo en primera instancia la permanencia en el 
mercado para posteriormente lograr el reconocimiento y posicionamiento del 
producto en la mente del consumidor. 
 
Tal incremento en las utilidades se logra mediante la eliminación de 
desperdicios en todas y cada una de las actividades realizadas en la 
organización teniendo un mayor impacto aquellas mejoras hechas en las 
actividades primarias de manera que en ellas únicamente se lleven a cabo 
actividades que agregan valor. 
 20
La eliminación de desperdicios permitirá a la organización una mayor 
margen de utilidad debido a la reducción de los costos, dando oportunidad a una 
mayor disponibilidad de capital al cual debe ser empleado en las estrategias 
determinadas para la organización. 
 
Al vivir en un medio ambiente cambiante, la organización debe adecuarse 
a la situación prevaleciente en el medio buscando obtener el mejor provecho, 
para ello debe contar con una infraestructura que le permita satisfacer los 
niveles de demanda lo cual se logra contando entre otras cosas con una 
distribución de planta flexible para cubrir con tales demandas, considerar la 
variedad de productos, procesos productivos, adelantos tecnológicos, etc. Con 
el objeto de crear un sistema productivo que le permita la estancia en el 
mercado y el crecimiento constante, lo que redundará en un mejor nivel de vida 
de los integrantes de la organización, sus familias, mejoramiento del medio, la 
sociedad y el país. 
 
La permanencia en el mercado se logra mediante la generación de valor, 
al conseguirlo, la competencia se ve obligada a la mejora de sus procesos dando 
como consecuencia una mejora del sector al generar tecnología y mejora para 
el consumidor al adquirir productos de calidad. 
 
Una adecuada distribución o configuración de planta es básica para la 
optimizaciónde procesos y la aplicación de herramientas como Justo a tiempo, 
la cual es de las principales herramientas de la manufactura esbelta que ha 
contribuido al mejor posicionamiento de las organizaciones que la han 
implementado. 
 
Al encontrarse la distribución de planta en la logística interna, puede 
ayudar a la generación de la ventaja competitiva la cual desemboca en una 
ventaja económica al reducir tiempo, distancia, energía, mano de obra, manejo 
de materiales y contribuye a un mejor control sobre la calidad e inventarios. 
 
La finalidad de esta tesis es la propuesta de una re-configuración de 
planta lo que permitirá una disminución en las distancias recorridas por los 
materiales, aprovechamiento de espacios, ahorro de energía y la identificación 
de áreas de oportunidad que permitan encausar a la organización hacia la 
competitividad por medio de la realización de actividades que generen valor y la 
eliminación de desperdicios. 
 
 
 
 
 21
 
 
 
Foto 2: Armado de bandas y construcción de llanta. 
 
Las armadoras 10, 11 y 12 se colocan al extremo opuesto del área de 
construcción teniendo que designar a una persona para colocar las llantas crudas en 
la banda (localizada al otro extremo), siendo el camino obstruido por los carros con 
bandas, rollos con cojín y obstruyendo el acceso para colocar los diferentes 
materiales en las armadoras, 
 
 
 
 
 
 
Armadoras de 
camión 
Carros con 
bandas. 
Cojín
Armadora 
de bandas 
Llanta cruda 
en el suelo. 
 22
 
 
 
 
 
 
 
 CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 222 
2.1 Método. 
2.2 Hipótesis. 
2.3 Variables y operacionalización. 
2.4 Población y muestra. 
2.5 Instrumento de recolección. 
2.6 Pilotaje y trabajo de campo 
 23
2.1 MÉTODO. 
 
 Durante el desarrollo de esta tesis se expone la distribución actual de la 
empresa y mediante la consideración de los principios de algunas herramientas 
de la manufactura esbelta y flujo de materiales se propondrá un nuevo arreglo 
de las áreas productivas y cada una de ellas. Al final se demostrará los 
beneficios en tiempo y distancia, principalmente, los cuales influyen 
directamente en los ahorros que nos ayudarán al incremento de la 
productividad. 
 
 En la figura 7. Esquema general del método S.L.P. se propone una 
metodología para la generación de una distribución de planta, de esta se 
seguirán algunas de sus etapas, pues en este caso se trata de una redistribución 
y se reubicará las máquinas existentes en el lugar disponible. Lo pasos seguidos 
son: 
 
1. Conocer datos sobre: Producto y proceso. 
2. Flujo de materiales. 
3. Relación entre actividades. 
4. Espacio disponible. 
 
Con los pasos anteriores, complementados con uno de los principios de 
eliminación de desperdicios y el diagrama de recorrido se propone un arreglo 
de las áreas productivas manteniendo siempre en mente que el producto debe 
pasar de una actividad que agregue valor a otra que también lo haga, además de 
ser fundamentales el orden y arreglo (5éses). 
 
El flujo 1 a 1 no es posible en todas las áreas pero se presenta una 
propuesta de Kanban (anexos) para el área de construcción de bandas camión y 
se consideran inventarios bajos de llanta cruda así como en el área de 
tubuladora en lo referente a tarimas de hule. 
 
No se considera cambio de tecnología, pues esto implicaría cambios en 
diseño situación que debe ser evaluada a mayor detalle. 
 
Una vez hecha la propuesta, se compara la distancia recorrida por los 
materiales contra la distribución actual y se realiza una estimación del costo que 
implicaría la redistribución, esta comparación de distancia recorrida puede 
realizarse gracias a la utilización del Autocad, sistema mediante el cual se 
simula la redistribución de áreas y maquinaria. 
 
 
 24
 EL tipo de estudio es una investigación evaluativa la cual es definida por 
Tamayo como sigue: “Es aquella que tiene por objeto medir los resultados de 
un programa en razón de los objetivos propuestos para el mismo, con el fin de 
tomar decisiones sobre su proyección y programación para un futuro”. El diseño 
de la investigación es cuasi-experimental, se indica el objeto a evaluar, su 
medición y análisis de la información. Por medio de una simulación puede 
demostrarse o compararse los resultados del modelo propuesto contra el actual 
pudiendo de esta manera determinar los beneficios, para esta simulación se 
hace uso del autocad y por medio de un diagrama de hilos se determina la 
distancia recorrida por los materiales, pudiendo de ésta manera hacer la 
comparación del antes y después. 
 
 Según Hernández Sampieri, el tipo de investigación es descriptiva, lejos 
de ser correlacional ya que debido al tiempo que involucra el llevar a cabo la 
propuesta (de ser aceptada) se podría determinar la influencia de la reducción 
en la distancia recorrida y el aprovechamiento del espacio en la productividad. 
 
 
2.2 HIPÓTESIS. 
 
Una adecuada re-configuración de planta basada en la manufactura 
esbelta, permite un mejor aprovechamiento del espacio disponible y reducción 
de la distancia recorrida en el manejo de materiales en una organización 
dedicada a la fabricación de llanta tipo diagonal. 
 25
2.3 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN. 
En el enunciado del problema intervienen cinco variables: 1. re-configuración o distribución de planta 
(variable independiente), 2. Herramientas de manufactura esbelta (variable independiente), 3. Espacio (variable 
dependiente), 3 Distancia recorrida (variable dependiente) y 4 Manejo de materiales (variable dependiente). 
 
Variable: Re-configuración de planta. 
Definición operacional: El nuevo arreglo de las diversas entidades que intervienen en fabricación de llanta 
tipo diagonal. 
Dimensión. Indicador. Preguntas 
Arreglos 
 Distribución por: 
- Componente principal fijo. 
- Proceso. 
- En línea. 
- Celdas de manufactura. 
- Máquina única. 
¿Cuáles son los procesos y tiempo de 
ellos para la fabricación de llanta tipo 
diagonal?, ¿Cuál es la secuencia y 
frecuencia de la relación entre los 
procesos?, ¿Cuáles son las 
características de los materiales de 
entrada y salida de cada proceso?, 
¿Requieren algún método especial para 
su manejo? 
Proceso de producción. Diagrama de proceso y recorrido. 
¿Cuáles son los procesos para la 
fabricación de llanta tipo 
diagonal?,¿Cómo están relacionados los 
procesos?,¿Cuál es la distancia 
recorrida por el material? 
 
 
 
 
 
 26
Variable: Manufactura esbelta. 
Definición operacional: Conjunto de técnicas encaminadas a la eliminación de desperdicios (mejora continua). 
 
Dimensión. Indicador. Preguntas. 
Justo a Tiempo. 
o Tiempo estándar de cada 
proceso y/o actividad. 
o Diagrama de proceso. 
o Diagrama de flujo de materiales. 
o Arreglos en “U”. 
o Balanceo de líneas. 
o Celdas de manufactura. 
o Flujo uno a uno. 
o Igualar demanda a producción. 
¿Cuál es la relación del justo a 
tiempo (JAT) con la distribución de 
planta?, ¿Esta balanceada la línea?, 
¿Es posible el flujo uno a uno en la 
fabricación de la llanta?, ¿Cuáles son 
los cambios necesarios para la 
fabricación de otra llanta? 
Kanban. 
 Volumen de demanda. 
 Tiempo estándar de cada 
operación. 
¿Cuál es la explosión de materiales?, 
¿Existe restricción para el 
almacenamiento de algún material?, 
¿Cuál es el tiempo base para 
determinar el lote de producción? 
 
SMED 
 
Cambios en maquinaria. 
 
¿Qué cambios en maquinaria son 
necesarios para la elaboración de la 
llanta?, ¿Qué mejoras son necesarias 
para reducir el tiempo de un cambio 
en maquinaria? 
TPM 
 Paros de la maquinaria. 
 Tipos de máquinas. 
 Condiciones de las mismas.
¿Existe un plan para el cuidado y 
conservación del equipo?, ¿Existen 
planes de contingencia?, ¿Existe una 
administración del mantenimiento? 
 27
5 eses 
 Acomodo. 
 Orden. 
 Limpieza. 
 Estandarización. 
 Disciplina. 
¿Se tienen únicamente loselementos necesarios para el 
trabajo en cada estación?, ¿Se 
tienen los elementos bien 
identificados y acomodados para su 
fácil localización?,¿Se encuentran las 
áreas limpias? 
Desperdicios. 
 Reproceso. 
 Inventarios. 
 Tiempos de cada actividad. 
 Actividades que no agregan 
…..valor. 
 Flujo de materiales. 
 Tiempos perdidos. 
 Desechos. 
¿Cuál es el flujo del proceso?, 
¿todas las actividades generan 
valor?,¿Cuáles son las principales 
causas de desperdicios, tiempos 
muertos, acabados 
imperfectos?,¿esta balanceada la 
línea?,¿Es correcta la programación 
de materiales?, ¿es posible el flujo 
1:1?, ¿se cuanta con programas 
adecuados de preservación y control 
de calidad?,¿es posible la aplicación 
del SMED? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28
Variable: Espacio 
Definición operacional: Lugar disponible para la ubicación de los elementos o áreas productivas, de servicio, 
almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. 
 
Dimensión. Indicador. Preguntas. 
Ubicación 
 Dimensiones del edificio. 
 Proceso de producción. 
 Nivel de interacción entre las 
áreas. 
 Métodos de transporte. 
¿Cuáles son las dimensiones del edificio?, ¿Cuál es el 
proceso de producción?, ¿cuál es el flujo de materiales y 
frecuencia entre las diferentes áreas?, ¿cómo se 
transportan los materiales? 
Áreas 
productivas 
Proceso de producción : 
 Diagrama de proceso. 
 Diagrama de flujo) 
¿Cuáles son las actividades y secuencia de las mismas 
para la fabricación de llanta tipo diagonal? 
Áreas de 
servicio 
 Diseño y variedad de productos. 
 Proceso. 
 Tecnología 
¿Cuántos productos se elaboran en la organización? 
¿Qué procesos se requieren para los diferentes productos?, 
¿Cuál es la frecuencia de cambio? 
¿Qué tipo de ajustes se requieren para los cambios? 
¿Qué tan frecuente es la intervención de mantenimiento? 
¿Cuáles son las intervenciones más comunes? 
Materia prima 
 Explosión de materiales. 
 Pronósticos de demanda. 
 Capacidad instalada. 
 Políticas de inventarios. 
 Condiciones de almacenamiento 
¿Cuáles son los componentes del producto y cantidades de 
los mismos?, ¿qué demanda se espera satisfacer?,¿Cuántas 
unidades se pueden procesar por unidad de tiempo?, ¿Qué 
espacio se requiere para el almacenamiento de m.p. 
requerida?, ¿Se cuenta con los servicios adecuados? 
Producto en 
proceso 
 Capacidad instalada por áreas. 
 Tiempos de operación. 
 Flujo de materiales 
¿Cuál es la capacidad de cada área?, ¿Cuál es el tiempo 
requerido para cada actividad?, ¿Cuáles son las políticas de 
flujo de materiales?, ¿cuál es la fracción defectuosa de cada 
actividad? 
 29
Producto 
terminado 
 Tiempo ciclo. 
 Frecuencia de traslado 
¿Cuál es la frecuencia de obtención de producto 
terminado?,¿cuál es la frecuencia de envíos a almacén de 
producto terminado? 
 
Variable: Distancia recorrida. 
Definición operacional: Trecho existente entre las diferentes operaciones necesarias para la generación del 
producto. 
 
Dimensión. Indicador. Preguntas. 
Trecho entre operaciones 
 Diagrama de flujo. 
 Dimensiones de las áreas. 
 Distancia entre las áreas. 
 Métodos de manejo de materiales. 
¿Cuál es la secuencia de actividades 
para la realización del producto?, 
¿Cuál es la distancia entre 
actividades sucesivas?, ¿Con qué 
medios se desplazan los materiales 
en y entre las áreas? 
Actividades de generación del 
producto 
Diagrama de proceso. 
¿Cuáles son las actividades 
necesarias para la generación del 
producto? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30
Variable: Manejo de materiales. 
Definición operacional: Métodos para el transporte de los materiales entre las diferentes operaciones del 
proceso. 
 
Dimensión. Indicador. Preguntas. 
Métodos de transporte 
• Estado físico de materiales de 
entrada a cada área. 
• Cantidad de materiales movidos 
entre las áreas. 
• Dimensiones, peso. 
• Limitaciones físicas de las áreas 
¿Qué tipo de materiales se manejan en la 
organización?, ¿cuál es el recorrido de los 
mismos?, ¿En qué cantidades y frecuencias 
se desplazan entre las áreas?,¿con qué o 
cómo son movidos?,¿existe alguna 
restricción física para algún método de 
manejo de materiales?, ¿cómo pueden ser 
manejados de una manera más sencilla? 
 
 31
2.4 SELECCIÓN DE PLANTA TIPO 
(SELECCIÓN POR CONVENIENCIA). 
 
En el desarrollo de este trabajo se considera una de las cuatro plantas 
productivas de la organización, la cual es la segunda en su creación y 
dedicada a la fabricación de llanta tipo diagonal. El inicio del proceso fue 
desde la recepción de mezclas de hule (no se considera mezclado). El 
proceso inicia en sí con el ahulado de cuerda y termina con el envío de 
llanta vulcanizada al almacén general ubicado en otra planta. 
 
Se elige esta planta por ser de la que se tiene mejor conocimiento del 
proceso, condiciones y facilidad para la obtención de la información, 
favorablemente esta es la planta considerada como “vaca lechera”. 
 
 
2.5 GUÍA DE OBSERVACIÓN. 
 
La recolección de datos se hace por medio de la observación, pues se 
requiere tomar dimensiones de edificio y maquinaria, número de máquinas 
por área, desplazamientos por las mismas, métodos de trabajo, 
requerimientos de personal e insumos (instalaciones de luz, agua, 
cimentación), materiales, flujo de los mismos, medios de manejo y 
almacenamiento, condiciones de trabajo, orden, limpieza, etc. 
 
De la sección de indicadores mostrados en la operacionalización de 
las variables podemos obtener los aspectos a considerar para poder realizar 
y fundamentar la distribución propuesta, estos aspectos son: 
 
1.- Dimensiones del edificio. Se realiza la medición del las áreas 
delimitadas por el edificio con el objeto de saber el espacio disponible en el 
que se tiene que acomodar la maquinaria, considerar el tipo de distribución 
que se requiere (por proceso, en línea, celda de manufactura, etc), número 
de máquinas, proceso, áreas de acceso etc. 
 
2.- Dimensiones de maquinaria. Es necesario conocer el espacio 
cúbico que ocupa cada máquina para determinar el número máximo o 
disposición que debe tener cada una de ellas según el lugar donde se vaya a 
ubicar, o si es necesario que sea colocada en otra zona porque el espacio 
delimitado por el edificio no lo permite, además de considerar espacio 
necesario para el mantenimiento y de operación (movimientos de la máquina 
 32
es funcionamiento), así como la relación con las demás en caso de que la 
máquina tenga que moverse para integrarse a otra celda (si es el caso). 
 
3.- Explosión de materiales. Con este dibujo nos percatamos de la 
relación entre áreas y frecuencia de la misma, se conoce la composición del 
producto, 
 
4.- Diagrama de proceso. En cada una de las áreas se observa cuales 
con los elementos de entrada, las operaciones y productos obtenidos, estos 
productos son cada una de las piezas que aparecen en la explosión de 
materiales. Con este diagrama se tiene una representación grafica en el que 
se observa la relación entre las diferentes áreas con el objeto de ir 
identificando la proximidad que debe existir entre las diferentes máquinas 
del proceso. 
 
5.- Diagrama de flujo. Es una representación del recorrido que siguen 
los materiales por las diferentes áreas de la organización, para su 
realización se debe acudir al piso y observar la secuencia de operaciones a 
que es sometido el material hasta obtener el producto final. 
 
6.- Estudio de tiempos. Es necesario cronometrar la duración de los 
procesos con el objeto de determinar la capacidad requerida en cada área, 
lo cual esta relacionado con el número de máquinas y pronósticos de 
demanda. Para este estudio se tiene que dividir la operación en actividades 
a cronometrar, en esta parte y durante el desarrollo del diagrama de 
proceso y de flujo, el analista se puede percatar de la gran cantidad de 
desperdicios generados en lasdiferentes operaciones, así como de áreas de 
oportunidad para el empleo de las herramientas de la manufactura esbelta 
como las 5 eses, SMED y Kanban principalmente. 
 
7.- Inventarios. Durante la observación del proceso de fabricación, 
estudio de tiempos se aprecia las áreas en las que se requiere contar con 
espacio disponible para el inventario de materiales en proceso, condición 
que también debe ser considerada al determinar la ubicación de la 
maquinaria en la propuesta. Este es otro factor se reducirá 
considerablemente con la aplicación de las herramientas de la manufactura 
esbelta. 
 
8.- Condiciones de manejo y almacenamiento. Se observa los medios 
empleados para el manejo de los materiales, forma y estado de los mismos 
para determinar espacio y lugar para colocar los medios para el manejo ó 
 33
circulación de los materiales. La forma y estado se requieren saber para 
poder determinar un mejor medio para su manejo. Con el principio del flujo 
1:1 del Justo a tiempo, esta condición sería casi eliminada ya que no se 
requeriría espacio para el inventario en proceso ni para colocar un medio de 
transporte entre las actividades debido a que estas se encontrarían una 
junto a la otra y la línea se encuentra balanceada (las actividades duran el 
mismo tiempo.) 
 
 
2.6 TRABAJO DE CAMPO. 
 
Para el desarrollo de la propuesta es necesario tomar dimensiones de 
edificio, 12 máquinas armadoras de llantas para camión, 16 armadoras de 
llanta para camioneta y 6 armadoras de bandas, 59 prensas de 
vulcanización, carros para almacenamiento y manejo de materiales, carros 
para el manejo de llanta cruda, cunas para almacenamiento de llanta cruda, 
5 cortadoras y carros para cuerda, dimensiones de rollos de cuerda, una 
máquina armadora de aros. 
 
 Después que se cuente con las dimensiones de los diferentes elementos, 
se hace uso del Autocad, o por medio de los métodos tradicionales 
(maquetas a escala), para realizar diferentes disposiciones de maquinaria 
buscando la más conveniente sin tener que realizar físicamente algún 
movimiento en planta, de esta manera se realiza una simulación pudiendo 
evaluar diferentes alternativas y proponer la que presente mayores 
beneficios presentes y futuros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO 333 
 
 
 
 
3.1 Distribución de planta y la ventaja competitiva. 
3.2 Cadena de valor. 
3.3 Manufactura de categoría mundial. 
 
 
 En este capítulo se describe la relevancia de la configuración de 
planta en la organización mediante la cadena de valor de Porter, lo cual nos 
deja ver que puede ser un elemento para la creación de la ventaja 
competitiva y su repercusión en el aspecto económico. Al estar contemplada 
la distribución de planta en la logística interna de una organización, una de 
las actividades primarias de acuerdo con Porter, su impacto trasciende a 
toda la organización lo cual permite una mejora sustancial ya que se puede 
reducir los costos de producción incrementando de esta manera el margen 
de utilidad. 
 
 El pretender ser una organización de categoría mundial implica la 
generación de in sistema de producción flexible en el que se llevan a cabo 
actividades que agregan valor disminuyendo desperdicios de todo tipo, para 
lograr lo anterior, el JAT (Justo a tiempo) resulta ser una técnica adecuada. 
 
 
 
 
 
 35
3.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y 
 LA VENTAJA COMPETITIVA. 
 
 
 A escala micro-económica, la competitividad puede definirse como la 
capacidad de las empresas para competir, ganar participación en el 
mercado, incrementar sus beneficios y crecer. 
 
 Los elementos esenciales que determinan la competitividad son: la 
administración exitosa de la producción, una organización que permita la 
efectiva interacción entre actividades de mercadotecnia y las de I + D 
(investigación y desarrollo), diseño, ingeniería y manufactura; la vinculación 
con entidades externas para la colaboración conjunta de los proyectos de 
innovación; la capacidad para identificar las necesidades del mercado y su 
incorporación en productos novedosos; y la capacidad para desarrollar 
relaciones estables entre empresas proveedoras y distribuidoras. Pero 
además se detecta un nuevo factor determinante: el capital intelectual. 
(Escorsa, 2001, p 5) 
 
 De lo anterior podemos clasificar los factores que determinan la 
competitividad en internos y externos, en congruencia con Porter, los 
primeros (internos) los describe en la cadena de valor y los externos como 
sigue: 
 
 Los cuatro factores determinantes de la competitividad de las 
empresas, según Porter son: clientes, proveedores, entrantes potenciales en 
el mercado y productos sustitutos. A partir de ellos la empresa debe 
organizar su vigilancia en cuatro ejes: 
 
- La vigilancia competitiva: Información sobre los competidores. 
- La vigilancia comercial: Estudiar los datos referentes a clientes y 
proveedores. 
- La vigilancia tecnológica: Se ocupa de las tecnologías disponibles o 
que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos 
productos o procesos. 
- La vigilancia del entorno: Se ocupa de la detección de aquellos 
hechos exteriores que pueden condicionar el futuro en áreas como 
la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones, 
etc. 
 
 
 36
Porter afirma que la competitividad de una nación depende de la 
capacidad de su industria para innovar y mejorar; las empresas consiguen 
ventajas competitivas mediante innovaciones continuas. 
 
Porter determina tres tipos de ventajas para una organización: la 
ventaja competitiva, ventaja en costos y diferenciación. 
 
La ventaja competitiva radica en las muchas actividades discretas que 
desempeña una organización en diseño, producción, mercadotecnia, entrega 
y apoyo de sus productos. 
 
Una ventaja en costos, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan 
disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso 
de ensamble altamente eficiente, o de una fuerza de ventas superior 
(Escorsa, 2001, p 12). 
 
 La distribución de planta puede contribuir a la generación de la 
ventaja en costos por medio de los ahorros diversos que se logran con ella, 
además de ser factor para la implantación de técnicas japonesas tendientes 
a la optimización del sistema productivo, lo que trae como consecuencia la 
ventaja competitiva al sentar las bases para la creación de un sistema 
productivo flexible capaz de adaptarse a las variaciones de la demanda, 
cambios en diseño, mayor rapidez de reacción ante problemas de calidad, 
control de inventarios y balanceo de líneas entre otros. Es decir se cuenta 
con un sistema productivo tendiente a la eliminación de desperdicios y 
generador de productos cuya secuencia de actividades (cadena de valor) 
son las necesarias para la transformación agregándose valor en cada una de 
ellas desde recepción de materia prima hasta la entrega y servicio del 
producto final. 
 
3.2 CADENA DE VALOR. 
 
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades 
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y 
las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. 
 
Los proveedores tienen cadena de valor (valor hacia arriba), muchos 
productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de 
canal) en su cambio hacia el comprador. El producto de una empresa 
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. 
 
 37
La cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama 
competitivo del de sus competidores. El grado de integración dentro de las 
actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. 
 
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve 
categorías de actividades genéricas que están eslabonadas, estas uniones 
afectan la ventaja competitiva (ver Fig 1). 
 
La cadena de valor de unaempresa y la forma en que desempeña sus 
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su 
enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para 
las actividades mismas. 
 
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son 
una fuente clave de la ventaja competitiva, y estas diferencias entre las 
cadenas de valor determinan los diferentes niveles de utilidad de las 
organizaciones. 
 
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos 
implicados en crear el producto. Desde la perspectiva de los accionistas, un 
criterio clave para evaluar la calidad de la gestión de la empresa consiste en 
su capacidad para crear valor, es decir, para incrementar el patrimonio de 
sus inversores en fondos propios, se debe alcanzar un equilibrio en el 
reparto del valor añadido por la empresa entre todos sus componentes, la 
maximización del valor de sus acciones. 
 
Es crítico aislar y comprender los mecanismos por los cuales dichos 
parámetros contribuyen a la creación de valor, tanto los específicos de la 
empresa como del sector en que compite. Estos parámetros denominados 
generadores de valor y que han de ser controlables por la empresa, pueden 
ser operativos y financieros. Los de naturaleza operativa son aquellos que 
nacen de la estrategia competitiva de la empresa, es decir, de la forma en 
que compite (en empresas con elevados costos de transporte, como ocurre 
en el sector cervecero o en el cementero, la localización de la planta de 
producción es, habitualmente, un generador operativo). 
 
El potencial de una empresa para crear valor depende no sólo de su 
posición competitiva y de la capacidad para mantenerla, sino también del 
atractivo económico de su sector de actividad. 
 
 38
En ocasiones, el valor creado se lo apropian proveedores y clientes. 
Para Hamel una empresa crea valor si los dos siguientes indicadores 
muestran un comportamiento creciente: 
 
• La suma de la capitalización bursátil de todas las empresas que 
operan en el sector. 
• La cuota que representa el valor de mercado de la empresa con 
relación al valor de mercado total de su sector. 
 
El primer indicador es una opción para medir el atractivo económico 
del sector. El segundo estima la posición competitiva de la empresa. 
 
La posición competitiva es más crítica para crear valor que el atractivo 
económico del sector. (Carballo, 1988, p.22). 
 
El criterio de creación de valor para gobernar y evaluar la estrategia 
de la empresa permite: 
- Establecer objetivos y estrategias en coherencia con las 
expectativas de los accionistas. 
- Enfocar la función de invertir de modo que se valoren estrategias 
en lugar de proyectos aislados. Al cálculo del valor actual neto del 
proyecto aislado se antepone, como más relevante, el valor actual 
neto de la estrategia en la que se integra. 
- Evaluar y recompensar la gestión realizada por su equipo de 
dirección, basarse en el valor realmente creado y no en cifras 
absolutas de beneficios que pueden obedecer más a la inercia de 
éxitos pasados que recientes. 
- Facilitar la captación de financiación adicional, puesto que los 
capitales se dirigen hacia las empresas que crean valor. 
- Orientar la estrategia dela empresa hacia aquellas acciones y 
procesos que crean valor, aportando criterios de análisis y 
decisión basados en este parámetro, con un enfoque a largo plazo. 
 
 
El criterio de la creación de valor aporta un instrumento útil para: 
 Elegir entre estrategias y asignar recursos de todo tipo. 
 Forzar a centrarse en los mecanismos capaces de influir sobre el valor. 
 Integrar las distintas actuaciones y procesos que tienen lugar en el seno 
de la empresa. 
 Equilibrar el contenido temporal de sus acciones. 
 Liquidar actividades incapaces de crear valor (Carballo, 1998, p.25). 
 
 39
Bajo el criterio de creación de valor, el crecimiento no es un objetivo 
final, sino que sólo se justifica si contribuye a crear riqueza para el 
accionista. El crecimiento es una condición necesaria pero no suficiente 
para contribuir a crear valor. Es la mejora lo que explica la creación de 
valor, el crecimiento sólo lo amplifica. 
 
Las actividades de valor son las actividades distintas física y 
tecnológicamente que desempeña una empresa, el margen es la diferencia 
entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de 
valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: 
actividades primarias y actividades de apoyo. 
 
Las actividades primarias son las actividades implicadas en la 
creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así 
como asistencia posterior a la venta. 
 
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se 
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos 
humanos y varias funciones de toda la empresa. 
 
Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará su 
contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la 
diferenciación. 
 
El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar 
por lo que una empresa les proporciona (Porter, 1999, p54). 
 
El valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos, 
porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros 
insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. 
 
La identificación de las actividades de valor requieren el aislamiento 
de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 40
Infraestructura de la empresa.
Administración de recursos humanos.
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento.
Logística 
interna. 
Operaciones. Logística 
externa. 
Mercado
-tecnia y 
ventas. 
Servicio 
Margen 
Actividades primarias
 
Fig. 1 La cadena de valor Genérica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Michael E. Porter, Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior, pag 55, México 1999 
 
Logística interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento 
y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, 
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y 
retorno a los proveedores. 
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en 
la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, 
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. 
Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, 
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como 
almacenes de materiales terminadas, manejo de materiales, operación de 
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. 
Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un 
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlo a 
hacerlo. 
Servicio. Servicios para realzar o mantener el valor del producto, como 
la instalación, reparación, entrenamiento, repuesto y ajuste del producto. 
Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos en la cadena 
de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos 
comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de 
consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, 
equipo de oficina y edificios. 
Actividades de 
apoyo 
 41
Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, 
sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del 
equipo de proceso, en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El 
desarrollo de la tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes 
tecnologías encontradas en las actividades de valor. No solamente se aplica 
a las tecnologías directamente unidas al producto final. El desarrollo de 
tecnología que está relacionado al producto y sus características apoya a la 
cadena entera, mientras que otrosdesarrollos en tecnología se asocian con 
actividades particulares de apoyo o primarias. En el desarrollo tecnológico, 
por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de 
componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de 
proceso y selección tecnológica. 
Administración de recursos humanos. Actividades implicadas en la 
búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de 
todos los tipos del personal, las habilidades y motivación de los empleados. 
Infraestructura de la empresa. Consiste de varias actividades, incluyendo 
la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales 
gubernamentales y administración de calidad. 
 
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres 
tipos de actividad: 
1) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación 
del valor para el comprador. 
2) Indirectas. Actividades que hacen posible el desempeño de las 
actividades directas en una base continua, como mantenimiento, 
programación, operación de instalaciones, administración de las 
fuerzas de ventas, administración de investigación, etc. 
3) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras 
actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste 
y retrabajo. El seguro de calidad no es sinónimo de administración 
de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la 
calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la necesidad de las 
actividades de seguro de calidad a través del desempeño mejor de 
otras actividades está en la raíz de la noción de que la calidad 
puede ser “libre”. 
 
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, 
sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones son las 
relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo de 
desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los 
 42
eslabones entre las actividades, los eslabones pueden llevar a la ventaja 
competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. 
 
La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el 
costo o aumenta la diferenciación. 
 
Los eslabones surgen de varias causas genéricas, entre ellas las 
siguientes: 
 La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas 
 El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores 
esfuerzos en las actividades indirectas. 
 Actividades desempeñadas dentro de una empresa reduce la necesidad 
de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. 
 Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de 
diferentes maneras. 
 
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o 
de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. Por 
lo que es necesaria la creación de una estructura organizacional acorde con 
la cadena de valor, con el objeto de mejorar la capacidad de la organización 
para crear y mantener la ventaja competitiva, pudiendo de esta manera 
aumentar el número de clientes (Porter, 1999, p.51). 
 
 Para las empresas modernas el cliente es el elemento más importante, 
dirección hacia donde el personal operativo, supervisor y directivo debe de 
enfocar sus actividades diarias, teniendo en cuenta que en economías 
abiertas, globalizadas, donde los segmentos de mercado son altamente 
competitivos por el gran número de oferentes, la forma de mantener y 
aumentar la participación ganada es por medio del servicio al cliente el cual 
debe de cubrir el siguiente concepto: 
 
 Eliminación de los recursos redundantes considerados como 
despilfarros y la implementación de la producción ligera (manufactura 
esbelta), a través de menores existencias, menores espacios, menos 
movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, 
menos aparatos informativos, uso de tecnologías actualizadas que redunden 
en mayor rendimiento. Lo anterior nos permitirá ser considerada como una 
organización de categoría mundial capaz de competir en un mundo 
globalizado. 
 
 
 
 43
3.3 MANUFACTURA DE CATEGORÍA MUNDIAL. 
 
La manufactura de categoría mundial (MCM) exige una organización 
apta para permitir el flujo rápido del producto y eslabones ajustados entre 
procesos y entre personas. El objetivo primordial es crear centros de 
responsabilidad, donde operan centros de responsabilidad, la dilación, las 
acusaciones y las excusas se esfuman. 
 
La organización de la planta puede ser buena o mala, la buena es 
como un rodamiento bien lubricado; las ruedas giran velozmente y sin 
esfuerzo. La mala no tiene lubricación, gira lentamente con gran consumo de 
energía y a veces se paraliza del todo. La planta lubricada es una 
organización de flujo, la que no tiene grasa es una organización en racimos. 
 
 
RACIMOS. 
 
Coloca todos los tornos y los torneros en un mismo lugar, todos los 
soldadores en otro, todos los ensambladores de motores en otro, etc. Los 
racimos son malos por: tiempo de producción prolongado, más manejo y 
demoras, pérdida de indicios sobre las causas de los defectos, mala 
coordinación y alto nivel de desperdicios y de trabajos por rehacer. Esta 
agrupación por procesos comunes tiene estos efectos nocivos por varias 
razones. 
 
Una es geográfica: Si un operario y su máquina o estación de trabajo 
se encuentran cerca de otros del mismo tipo, es geográficamente imposible 
que también esté cerca de las estaciones que le envían trabajo y que 
reciben el suyo. Otra razón es la obstrucción. Las distancias largas entre los 
procesos exige que se acumule suficiente trabajo para que el transporte sea 
económico. El trabajo acumulado pasa a recipientes y estantes, y para 
moverlo se necesitan equipos, los recipientes, estantes y aparatos de 
manejo ocupan espacio. 
 
Las agrupaciones en racimos no solamente producen separación en el 
espacio sino, lo que es todavía peor, separación temporal. Lo fabricado hoy 
por los procesos anteriores al mío quizá espere días o semanas hasta que 
yo trabaje en ello. 
 
Tal vez la principal desventaja del concepto de agrupación en racimos 
es que coloca a las personas en algo como pandillas. 
 44
 
FLUJOS: 
 
Las personas y las máquinas más cercanas al empleado son: de un 
lado. Las que fabrican las piezas que él utilizará, y del otro lado el usuario 
de su obra. El individuo pertenece a una línea de producción consecutiva. 
Está cerca de los puntos de origen y destino de su producto. Responde 
inmediatamente, si no lo ha fabricado bien, puede obligar al siguiente 
empleado a detener la producción. 
 
El eslabonamiento de varios segmentos de una línea de flujo genera 
una cadena más larga de personas y de centros de trabajo que son 
mutuamente responsables de los resultados. A veces la planta se encuentra 
mal organizada y no puede modificarse, salvo a muy alto costo y en un 
periodo largo de tiempo. 
 
EN RACIMOS, DESORDENADA. 
 
Ocurren dos situaciones: 
 
Primero: no hay una trayectoria de flujo fácilmente identificable para 
los productos que se elaboran. 
 
Segundo: si los productos son más estandarizados, la organización de 
la planta puede comenzar bien, pero luego, al ampliarse la fábrica se 
degenera en racimos desordenados. En los casos en que se tolera una 
organización “mala”, la pregunta es: ¿Cómo mejorar las operaciones sin 
mover los equipos y la gente? Algunos consejos son: reducir el inventario 
en proceso, reducir el tiempo de producción y entregar nuevos trabajos a la 
fábrica sólo a medida que termine otros y quede con capacidad libre. La 
modalidad JAT ofrece tres maneras de poner en práctica estos consejos: 
 
1. Traslapar la producción: traslapar significa distribuir el trabajo de 
manera que esté en proceso en varias etapas de fabricación al mismo 
tiempo. Por ejemplo, alambrar un tablero y entregarlo a la siguiente 
estación, alambrar otro y entregarlo, etc.2. Desacelerar cuando hay problemas. Compañera de la producción 
traslapada es la desaceleración o suspensión de la producción si el 
usuario siguiente tiene algún problema. Es inútil fabricar partes más 
rápidamente de lo que se puedan utilizar en la siguiente estación. 
3. Fabricar solamente lo que se va a utilizar. 
 45
Las medidas que no se deben adoptar son: 1) Mantener bastante trabajo 
ante cada estación para que el operario permanezca allí ocupado. 2) Valerse 
de los tiempos de producción calculados para controlar el flujo de la obra en 
la planta. 
 
 RACIMOS, CON LÍNEA DE FLUJO. 
 
 Los racimos no están desorganizados sino organizados en alguna 
medida por flujo de productos. Las cifras de utilización constituyen una mala 
base para tomar decisiones. 
 
 CELULAR. 
 
 La mejor solución de todas es encontrar una manera de romper los 
racimos, hablamos de celular si se elabora una familia de productos, y de 
línea de flujo si se elabora un solo producto. 
 
 En una célula se reúnen máquinas o estaciones de ensamble 
diferentes, y sólo hay una estación de trabajo de cada tipo, salvo cuando se 
requiera más de una por razones de balance. Es obvio que si una fábrica ha 
incurrido en el costo de trasladar sus recursos para formar células, éstas 
deben organizarse de acuerdo con el flujo de la familia de productos: el 
resultado es una cadena de células. 
 
 Los procesos son bastante repetitivos, aunque los productos en la 
familia difieran un poco. Otro nombre de la organización celular es 
tecnología de grupos. 
 
 Las siguientes tres características se aplican en todos los negocios y 
son, por tanto, pautas generales indicativas de dónde es lógico emplear 
células: 
 
1) Hay familias de productos claramente definidas. 
2) Hay varias máquinas de cada tipo. 
3) Los centros de trabajo son móviles. 
 
Las ventajas de la organización celular para las industrias exceden 
por mucho los costos. 
 
 46
Una buena célula es flexible. La mejor célula de máquinas es aquélla 
en la que las máquinas se desconectan fácilmente de los servicios y de los 
dispositivos de transferencia máquina a máquina, y se trasladan fácilmente. 
 
La flexibilidad es necesaria para que la célula pueda responder 
fácilmente ante los cambios de volumen o los cambios en la combinación de 
productos. Aunque la estructura de la célula ha de ser flexible y suelta, su 
operación tiene que ser ajustada y estar bajo control. El jefe y los miembros 
de la célula ejercen control sobre la mayoría de los factores que afectan a la 
calidad del producto, así como el costo, el tiempo de producción y la 
flexibilidad. En la célula los datos se captan en el momento y en el lugar 
cada vez que hay un trastorno. 
 
ESTACIÓN O MÁQUINA UNITARIA. 
 
La estación o máquina unitaria, al igual que la célula, cumplen varias 
operaciones en serie en la construcción de un módulo o producto completo. 
Al contrario de la célula , cumple las operaciones en una sola máquina o 
estación en vez de varias. 
 
La organización de tipo unitario funciona mejor en las siguientes 
condiciones: 1) La máquina, línea de transferencia o estación de ensambles 
está situada cerca de la operación anterior, de la siguiente o de ambas. 2) 
Hay más de una máquina o estación del mismo tipo. 3) La preparación y los 
cambios efectuados en las máquinas son sencillos y rápidos. 4) Los equipos 
son móviles. 5) Los equipos son muy confiables. 
 
LÍNEAS DE FLUJO DEDICADAS. 
 
Esta línea se dedica a un producto o a una combinación pequeña y 
constante de ciertos productos. La línea de flujo completa se compone de 
estaciones de trabajo disímiles dispuestas según el flujo del producto. 
 
Las líneas dedicadas son apropiadas en las siguientes condiciones: 
 
1. El producto se fabrica en grandes volúmenes o mediante un contrato 
a largo plazo. 
2. Hay más de una línea que fabrica el mismo producto. 
 
 
 
 47
La idea muy extendida de que es más eficiente, y por tanto mejor, 
fabricar un solo modelo es errada. La sencilla razón es que en casi todos los 
casos el volumen de la demanda y la combinación de modelos varían 
constantemente, y el mejor fabricante es el que posea tanta flexibilidad que 
no se vea afectado por los cambios en el mercado. La combinación de 
modelos mantiene despierta a la gente y la hace menos propensa a 
descuidarse por simple aburrimiento. 
 
COMBINADA. 
 
Puede haber un largo periodo de transición entre una organización mala 
de la planta (racimos) y una ideal (línea de flujo). Durante esta fase, suele 
verse una combinación de línea por racimos y de flujo. 
 
Si bien las reducciones del inventario son asombrosas, el mayor 
beneficio está en la creación de centros de responsabilidad. 
 
A veces es poco lo que se puede hacer por reorganizar una planta 
porque el edificio es un obstáculo, la planta debe organizarse de manera que 
los procesos, los empleados y los equipos queden alineados. La 
reorganización y la realineación ahorran mucho tiempo de producción y 
reducen los desperdicios, pero el mayor beneficio consiste en reunir al 
personal en equipos humanos (Schonberger, 1989, p.117). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 48
 
 
 
CCCAAAPPPIIITTTUUULLLOOO 444 
 
4.1 Manufactura esbelta. 
4.2 Objetivos y beneficios de la manufactura esbelta. 
4.3 Herramientas de la manufactura esbelta. 
4.4 Principios de la manufactura esbelta. 
4.5 Herramientas 
4.5.1 SMED. 
4.5.2 Mantenimiento productivo total. 
4.5.3 Las cinco eses. 
4.5.4 Justo a tiempo. 
4.5.5 Kaizen. 
4.5.6 JIDOKA, Automatización. 
4.5.7 POKA YOKE. 
4.5.8 ANDON. 
4.5.9 KANBAN. 
4.6 Diferencias entre Kaizen y un sistema tradicional. 
 
En la lucha incesante que enfrentan las organizaciones con la 
competencia y/o con las limitaciones del medio cambiante se han 
desarrollado una serie de herramientas (manufactura esbelta) encaminadas 
a la optimización de las diferentes actividades de la organización, 
principalmente control de inventarios, mantenimiento, control de calidad, 
etc. Una de las más importantes es la de Justo a Tiempo, la cual influye 
directamente en la configuración de planta al proponer un control de 
inventarios de materia prima, producto en proceso y producto terminado y 
por consiguiente considerando el espacio necesario para dichos inventarios. 
El justo a tiempo es la base para el desarrollo de otras herramientas que 
permitirán el logro del mismo al buscar asegurar la producción e inversión 
de tiempo, dinero y esfuerzo en la producción de productos que cubran las 
necesidades del cliente. 
 
 
 
 
 
 49
4.1 MANUFACTURA ESBELTA. 
 
Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar 
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los 
procesos aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo 
que no se requiere. Reducir DESPERDICIOS y MEJORAR LAS 
OPERACIONES, basándose siempre en el respeto por el trabajador. 
 
 La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los 
grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, 
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. 
 
 El Sistema de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ha sido 
definido como una filosofía de excelencia de Manufactura basada en: 
 
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio 
 El respeto por el trabajador : KAIZEN 
 En la mejora consistente de Productividad y Calidad 
 
 
 4.2 OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA 
MANUFACTURA ESBELTA 
 
 
OBJETIVOS. 
 
 Los principales objetivos de La Manufactura Esbelta es implementar 
una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus 
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la 
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. 
 
 Manufactura esbelta proporciona