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1. CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 
1.1. Planeamiento del problema 
La empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial es una 
empresa mediana constituida por tres plantas productivas, localizadas en Álvaro Obregón (Distrito 
Federal), Lerma y Naucalpan (Estado de México); siendo ésta última el campo de estudio para el 
desarrollo del presente proyecto. La empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene 
personal y de uso industrial Naucalpan es una pequeña planta manufacturera de productos para la 
higiene personal y de uso industrial. 
Esta empresa ha ido creciendo respecto a las necesidades del mercado ya que la higiene y 
productos que sirven a este propósito se han transformado en una actividad importante para las 
empresas en general. La higiene forma parte de la calidad, incluso existen reconocimientos sobre 
esto como el de “Industria Limpia”; dicha empresa abastece las necesidades de una gran gama de 
clientes, que van desde hospitales hasta granjas que requieren de productos antisépticos, 
bactericidas, entre otros productos. 
Dentro de la empresa se ha visto la necesidad de trabajar con un concepto de sistema Integral de 
Calidad, como consecuencia de formar parte de un mundo globalizado en donde la competencia 
extranjera es una amenaza para las compañías mexicanas. El aumento del interés por parte del 
consumidor en la calidad y la competencia extranjera obliga a los administradores y a las empresas 
a preocuparse cada vez más por este concepto. 
En general, los problemas que se observaron en la empresa fueron; un manejo deficiente en el 
área de producción, gran cantidad de desperdicios materiales que generan elevación al costo del 
producto final y una deficiencia en la calidad requerida por los procesos. 
Por tal motivo presentamos una propuesta para eliminar dichos desperdicios durante el proceso de 
elaboración, aplicando conocimientos tanto teóricos como prácticos buscando alternativas que 
permitan aportar un beneficio a la organización. Se propone la implementación del Ciclo Deming 
para disminuir los desperdicios existentes hasta el momento en el área de producción; de no ser 
así se pueden presentar perdidas, reflejando un incremento de costes a largo plazo que repercute 
en toda la organización. 
 
1.2. Objetivo General 
Maximizar los recursos e incrementar la eficiencia en el proceso de elaboración de productos de 
uso industrial e higiene personal, para aportar un incremento en la calidad del producto final. 
 
2 
 
Objetivos Específicos 
 Recabar información de la empresa al respecto de la problemática existente 
 Ordenar la información para poder determinar el punto de necesidad de la empresa con 
respecto al desperdicio generado 
 Analizar la información obtenida con herramientas estadísticas. 
 Recabar información a través de cuestionarios bajo los principios Deming 
 Determinar bajo normatividad, estadísticamente y análisis de riesgos, los principales 
causas de desperdicio 
 Proponer un sistema documentado, claro y preciso que logre minimizar el desperdicio bajo 
el Ciclo Deming 
1.3. Método de la Investigación 
La investigación aplicada nos permite cubrir una necesidad relativa al bienestar de la organización 
a través de la mejora en su proceso productivo, aplicando conocimientos científicos de 
Administración Industrial con la ayuda de teorías, herramientas de calidad y estadística. 
Por otro lado la investigación cuantitativa, también recae en este proyecto, debido a que se 
pretende disminuir la cantidad de desperdicio generado en el proceso de elaboración de productos 
de uso industrial e higiene personal, complementado con la Investigación descriptiva que está nos 
permite especificar las características o propiedades más significativas del fenómeno que es 
sometido a estudio; ya que en el proceso de elaboración se hacen anotaciones y observaciones 
utilizando herramientas viables para obtener información para poderla medir, analizar y evaluar en 
diversos aspectos, dimensiones o componentes durante el proceso de producción, y así poder 
mejorar lo que se investiga. 
Desde otro punto de vista aclaramos que el método científico que con el que se trabajará, es el 
deductivo, ya que el procedimiento de razonamiento va de lo general a lo particular. En el caso del 
desperdicio que se genera, tenemos que ver todas las causas posibles sin descartar ninguna, 
apoyándonos de diferentes herramientas estadísticas para detectar las fallas o anomalías que las 
ocasionas hasta encontrar la causa principal o más crítica para poder trabajar sobre ella. 
1.4. Justificación 
En la actualidad se hace cada vez más necesario el generar productos con un alto grado de 
calidad, esto, como resultado de la demanda de productos que satisfagan las necesidades de 
clientes cada vez más exigentes, los cuales tienen la facilidad de adquirirlos en cualquier industria 
que pueda cubrir sus expectativas, por lo cual, la competencia que se genera entre las 
organizaciones, es un factor decisivo, pues quienes cuentan con tecnología de punta poseen una 
mayor ventaja ante sus competidores; es por ello que se deben implementar practicas de calidad, 
3 
 
No
Si
no solo para mantenerse en el mercado, sino para abarcar una mayor cantidad de clientes y 
obtener un desarrollo sostenido. 
Lo anterior muestra el porqué una empresa dedicada a la elaboración de productos de uso 
Industrial e higiene personal, debe tener sistemas que le ayuden a maximizar sus recursos 
brindando ventajas competitivas. Esto se pretende llevar a cabo mediante el Ciclo Deming. 
Relevancia para la carrera de Administración Industrial 
La carrera de Administración Industrial en su carácter interdisciplinario, brinda la posibilidad de 
acceder a herramientas de calidad para poder analizar la problemática de las empresas en 
cualquiera de sus áreas, por lo que, el crear un proyecto para la reducción del desperdicio en la 
elaboración de productos nos brindará la posibilidad de explotar y poner en práctica los 
conocimientos adquiridos. La calidad se relaciona directamente con el proceso de elaboración de 
un producto, para lograr esto se necesita directamente de metodologías que permitan la 
visualización, análisis, desarrollo y evaluación del mismo, con la finalidad de elaborar propuestas 
administrativamente correctas que nos permitan lograr el objetivo general y aportar un beneficio a 
las organizaciones. 
1.5. Diseño de la Investigación 
 
En este punto se proporciona una visión general de cómo se llevará a cabo este proyecto, 
sirviéndonos del diagrama que se presenta a continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 1.1 Diseño de la investigación 
4 
 
2. CAPÍTULO II ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
2.1. Generalidades de la Empresa 
 
La empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial. S.A de 
C.V, es una compañía mexicana que fue constituida legalmente en la ciudad de México el 28 de 
Septiembre de 1992, e inició sus actividades dedicada a la fabricación de bactericidas y fungicidas 
industriales, dando servicio a la industria alimentaria en general, así como a la industria pecuaria. 
Administrada y operada por técnicos altamente especializados y basada firmemente en 
investigación y desarrollo creativo y continuo, La empresa dedicada a la elaboración de productos 
de higiene personal y de uso industrial se ha especializado en la fabricación con un alto grado de 
integración, de productos germicidas, resolviendo así los más diversos e innumerables problemas 
causados por microorganismos en diferentes actividades, en 1994 se adquiere la tecnología y las 
marcas iniciándose la fabricación de antisépticos germicidas de uso médico y quirúrgicos, en 1997 
incorpora a su línea el envasado y distribución del mismo, siempre en apego a las buenas 
prácticas de manufactura farmacéuticas y utilizandomateria prima de alta calidad, lo cual permite 
comercializar productos con alto grado de calidad 
 
2.2. Misión, Visión y Filosofía de la Epresa 
 
Mantener una calidad constante y una conformidad absoluta a sus especificaciones analíticas y 
microbiológicas. 
Misión 
Ofrecer una amplia gama de productos microbicidas, así como un servicio de asistencia 
técnica respaldado por laboratorios de investigación a fin de responder a las necesidades 
específicas de cada cliente, desarrollando la mejora continua. 
Visión 
Consolidar la infraestructura tecnológica, administrativa y humana para satisfacer los 
requerimientos del mercado a nivel Latinoamérica. 
Valores 
 Los valores fundamentales son: 
 Servicio, que se manifiesta mediante los siguientes comportamientos: 
 Trabajo en equipo 
 Liderazgo 
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 Asistencia y asesoría del producto a nuestros clientes 
 Compromiso, el cual se manifiesta mediante: 
 Esfuerzo en la actualización, adquisición de conocimientos y tecnología 
 Empatía y responsabilidad con el cliente. 
 Honestidad, valor que se manifiesta con los siguientes comportamientos. 
 Transparencia en la información 
 Confianza depositada en las personas 
 Compromiso con el logro 
 Adaptabilidad al cambio, la cual se manifiesta con los siguientes comportamientos. 
 Innovación, mejora e interacción con el cliente 
 Observación del entorno y competencia. 
 
2.3. Ubicación y Giro de la Empresa 
 
La planta se ubica en calle central No.13-B, Fraccionamiento Industrial Alce Blanco, Cp. 53560, 
Naucalpan, Estado de México. (Véase plano 2.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2.1 Plano de Ubicación de la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso 
industrial 
6 
 
2.4. Distribución de la Empresa 
 
La planta como infraestructura de esta empresa, se caracteriza por tener un diseño basado en 
normas ambientales para aguas receptoras, las cuales establecen los límites permisibles de 
diversos parámetros, motivo por el cual se ubica en la zona industrial Alce Blanco, por otro lado, su 
distribución interna contempla dimensionamiento de silos y contenedores de producto a granel, 
contenedor de agua desionizada, maquinaria de llenado y de etiquetado, almacén de materia prima 
y de plásticos para el envasado y sin falta existen las zonas de seguridad delimitadas con las 
líneas amarillas. A continuación la esquematización: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.2.2 Plano de la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial 
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2.5. Tamaño de la Empresa 
 
La empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial es de 
tamaño mediano que cuenta con un total de 30 empleados los cuales se canalizan en 6 
administrativos, 5 en el departamento de control de calidad y 19 en el área de producción. 
 
2.6. Estructura Orgánica 
 
 En la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial 
existe una división por áreas de desempeño, lo que les permite controlar y administrar la empresa 
de manera favorable y sus jerarquías inician desde la gerencia general, misma que coordina al 
personal a cargo de las áreas de seguridad e higiene, producción, ingeniería de producto y de 
planta, control de calidad, recursos humanos, mercadotecnia, ventas, transporte y logística y 
finalmente finanzas compuesta por el área contable y compras, es por ello que se muestra dicha 
estructura en el siguiente organigrama: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.2.3 Estructura Orgánica de Una empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso 
industrial 
CONTROL DE 
CALIDAD 
PLANEACIÓN DEL 
PRODUCTO 
FINANZAS MERCADOTÉCNIA ADMINISTRACIÓN 
DE R.H. 
PRODUCCIÓN SEGURIDAD E 
HIGIENE 
ALMACÉN LOGÍSTICA 
CONTABILIDAD Y 
COMPRAS 
 VENTAS 
GERENCIA 
GENERAL 
 
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A continuación se menciona de manera general a que se refieren las actividades en cada área: 
Gerencia general 
Coordinar el resto de las áreas y calcular las necesidades de abastecimiento en general, 
involucrando todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades 
especificas para un determinado periodo de tiempo para una fecha señalada o para completar un 
determinado proyecto. El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o requisición y 
se efectúa la coordinación con el área de finanzas. Las necesidades de abastecimiento de esta 
empresa son por consumo. 
Seguridad e higiene 
Establecer las medidas necesarias de prevención de los accidentes y enfermedades de trabajo, 
tendientes a lograr que la prestación del trabajo se desarrolle en condiciones de seguridad, higiene 
y medio ambiente adecuados para los trabajadores, conforme a lo dispuesto en la Ley Federal del 
Trabajo. 
Producción1 
Coordinar las acciones de las áreas operativas para la instrumentación de los mecanismos de 
fabricación necesarios para la elaboración de los productos terminados y de esta manera fortalecer 
la eficacia y eficiencia del proceso. 
Planeación del producto 
Participar en la definición de las características del material de fabricación y en la selección de 
nuevas tecnologías, decidir y regular operaciones relacionadas a la fabricación, capacitar a la 
mano de obra para la ejecución de lotes de productos en específico. Coordinar las acciones de las 
áreas operativas para la instrumentación de los mecanismos de fabricación necesarios para la 
elaboración y que fortalezca la eficacia y eficiencia del proceso productivo. 
Control de calidad 
 Definir e instrumentar las medidas necesarias para verificar la calidad de los procesos de 
fabricación de la diversidad de productos, verificar el inicio de la producción, estableciendo 
controles para el seguimiento de su desarrollo, realizando los registros en los cuadernos o 
bitácoras correspondientes al área de almacén. 
 
1 Control de la calidad se define como las técnicas usadas para estandarizar algo. La función del control de calidad existe 
primordialmente como una organización que se dedica a la producción de bienes. 
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Administración de R.H. 
Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades relacionadas con la Administración de 
recursos humanos y procesos derivados de los mismos, así como el pago de sus remuneraciones, 
conforme a las normas y lineamientos competentes. 
Mercadotecnia 
Organizar las necesidades así como la investigación de mercado oferta- demanda, llevar a cabo 
todos los procesos y operaciones financieros, ofrece información a los usuarios internos y 
proveedores para suministrar y facilitar a la administración de personal la planificación, toma de 
decisiones y control de operaciones. 
Ventas 
Informar al cliente sobre la calidad y gama de cada lote de productos y asesorar sobre su 
conveniencia. 
Hacer el trato directo con el cliente, después entregará cuenta al departamento de finanzas. 
Logística 
Gerencia estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento, de productos y el 
control de inventarios, así como distribuir eficientemente los productos con un menor costo y un 
óptimo servicio al cliente. 
Finanzas 
Proporcionar información a socios, dueños, accionistas, bancos y gerentes, con relación a la 
naturaleza del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, las cosas poseídas por la 
empresa suministrar información razonada, con base en registros técnicos, de las operaciones 
realizadas por un ente privado o público. 
Contabilidad y compras 
Registrar con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la diversidad de 
operaciones que pueda realizar un objetivos propuestos, interpretar los resultados con el fin de dar 
información detallada y razonada, suministrar la materia prima para la realización de las 
operaciones así como laadquisición de suministros necesarios para la empresa, comprar a un 
buen precio según el mercado y proveedores, recibir el material en el tiempo requerido. 
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2.7. Clientes 
 
La multicitada empresa cuenta con una cartera de clientes diversificada, dado que abastece desde 
plantas que también son fabricantes de productos químicos así como provee a granjas avícolas, 
vacunas y porcícolas del estado de Veracruz por ejemplo: 
 
 Granjas Carroll de México, S. de R.L. de CV: Es una empresa mexicana conformada por 
dos socios, el mexicano Agroindustrias Unidas de México, que cuenta con granjas vacunas 
y porcinas y también dedicada a la producción y comercialización de café y algodón en 
México. 
 
 Waldos Mart: Es una empresa dedicada a la venta de productos de su marca propia e 
importados a costos bajos, cuyo nicho de mercado tiene a mayoristas y minoristas. 
 
 Farmacias similares: Es una cadena de establecimientos que también pone a la venta 
productos para el cuidado e higiene personal a bajo costo. 
 
 Quimik Especializada, S.A. de C.V. Es una empresa especializada en la fabricación de 
productos formulados para el cuidado, belleza e higiene personal 
 
 4E de México, S.A. de C.V. Es una distribuidora de alcohol en gel para calentar alimentos, 
Gel antibacterial grado quirúrgico y distribución de parrillas vitro cerámicas. 
 
2.8. Proveedores 
 
Actualmente se abastece de materia prima de empresas fabricantes y distribuidoras químicas 
como: 
 Abaquim SA de CV: Es una empresa mexicana dedicada a la importación, fabricación y 
distribución de productos químicos y materias primas para diversas industrias. 
 
 Polaquimia SA de CV: Establecida en 1955, esta empresa 100% mexicana, fabrica 
especialidades químicas utilizadas en una gran variedad de industrias y trabaja con 
muchos clientes bajo el esquema de maquila. 
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 Alkem Industrias SA de CV: Es una empresa fabricante de productos químicos y 
exportadora activamente a los Estados Unidos de Norteamérica, Centro América y América 
del Sur, así mismo, cuenta con tres sucursales en la República Mexicana. 
Por otro lado se tienen proveedores de maquinaria como: 
 Maquinaria Dilton, SA de CV: Fabricante y distribuidor de maquinaria para la industria 
química y farmacéutica, perfumería, vinícolas, y equipo de envasado. 
 Sigmapack: Fabrica de máquinas etiquetadoras y empacadoras automáticas y 
semiautomáticas y otros equipos para empaque y embalaje. 
 
2.9. Tecnología 
 
En la planta se tiene maquinaria de mediana tecnología, la planta cuenta con mezcladoras, un 
desionizador suizo de agua, el cual es operado manualmente abriendo y cerrando 
consecutivamente las llaves que lo componen, esta planta se caracteriza por la manera en la que 
distribuye su maquinaria, pues va de la mano con la línea de producción por ejemplo, a grandes 
rasgos se tienen activos relacionados con la producción y los procesos, de la siguiente manera: 
MAQUINARIA NÚMERO DE EQUIPOS 
Agitador 2 
Máquina de llenado 1 
Máquina selladora 1 
Máquina de etiquetado 1 
Procesador de medio tono 1 
Máquina de tratamiento de aguas blandas 
(desionizador) 
1 
Así como con el equipo adecuado de plomería, instalaciones eléctricas y aislamiento. 
Cabe mencionar que entre sus activos también considera significativamente el equipo de 
inspección y prueba como: 
 Medidor de PH 
 Probador de formulación 
 Probador de humedad. 
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Para el envasado de sus productos los cuales se caracterizan por tener consistencias especiales 
cuentan con una máquina envasadora de líquidos espumosos de marca Maquinaria Milton modelo 
DIL-TON LL-AP-06.2 
 
2.10. Productos Principales 
 
Sin duda la planta elabora una gama de productos de higiene personal y uso industrial necesarios 
para la vida diaria, enlistados en la figura 2.4 que se presenta a continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2.4 Productos Principales 
 
2 Modelos de maquinaria que se especializa en líquidos para proveer manejo de producto 
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2.11. Capacidad de Producción 
 
La capacidad de producción de la planta se basa en diferentes aspectos sin embargo el proceso de 
envasado que es uno de los importantes se mantiene con la producción de entre 35 y 490 botellas 
por minuto. La línea de producción más popular es de 19,200 botellas por día, si se habla de 
productos del cuidado personal como el champú, mientras que el resto de los productos 
clasificados anteriormente llevan sus órdenes de producción según la demanda por el cliente, 
debido a que se surten sobre pedido. 
 
2.12. Materias Primas 
 
Los materiales utilizados en su producción son diversos según el producto y las especificaciones 
del mismo, a continuación se enlistan: 
 
 Grasa animal: Sebo, manteca, aceite de pescado, etc. 
 Aceite vegetal: Aceite de coco, aceite de palma, aceite de maní, aceite de oliva, aceite de 
semillas de algodón, etc. 
 Sosa cáustica: Forma sólida, forma líquida, o ceniza de sosa, etc. 
 Sal: Calidad industrial. 
 Relleno: Silicato de sodio, carbonato de sodio, etc. 
 Agentes adicionales: Perfumes, tintes, etc. 
 Agua desionizada producida en la misma planta 
 Agua clorada 
 Glicerina 
 Laurel Sulfato de trietanolamina 
 Alcohol industrial 
 Diversos solventes para la limpieza del equipo 
 
2.13. Plantilla de personal 
 
El personal que se desempeña en esta empresa se conforma por operativos respecto a las áreas 
de producción y mantenimiento en general se compone de personal masculino, por otro lado en las 
áreas administrativas existe personal femenino, tales como auxiliares, vendedoras, analistas, de 
manera que la plantilla de una empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene 
personal uso industrial tiene su plantilla de personal como se enlista a continuación: 
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Área Tipo de trabajo Número de personas 
Gerencia Coordinación general 1 
Seguridad e 
Higiene 
Auxiliar en seguridad y mantenimiento 1 
Producción Jefe de producción 
Ingeniero de proceso 
Jefe de calidad 
Mezcla y batido 
Llenado y sellado 
Etiquetado o estampado 
Inspección de calidad 
Empaque 
Almacenistas 
Lavadores de equipo 
1 
1 
1 
2 
3 
2 
2 
3 
2 
2 
Recursos 
Humanos 
Analista de reclutamiento y selección 
Analista de nómina 
1 
 
Mercadotecnia Vendedor 
Repartidor 
2 
3 
Finanzas Contador 
Auxiliar Contable 
1 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.2.5 plantilla de personal 
 
2.14. Esquema de Producción 
 
Para la producción de champú se tiene un proceso minucioso y a la vez clásico, ya que se trata de 
una empresa de tamaño pequeño la cual carece de tecnología de punta, sin embargo no es 
impedimento para elaborar diversas líneas de productos farmacéuticos, el siguiente esquema 
representa la producción de champú, mismo que es su producto más comercial: 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2.5 Esquema de producción de champú de una empresa dedicada a elaboración de productos de higiene personal y 
uso personal 
 
Producto acabado 
Inspección de 
calidad 
Desburbujeado 
estacionario 
Agitado Mezcla de materias 
primas 
Pasteurización Tratamiento de 
aguas blandas 
Filtración 
Etiquetado Empaque 
Sellado Filtración Llenado 
Agua 
15 
 
2.15. Tasa de Rentabilidad y Participación en el Mercado 
 
Producto, Mercado y competencia son los tres ejes de la acción comercial, La empresa dedicada a 
la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial cuenta con sectores 
clasificados en cuatro categorías, según dos ejes: “el eje participación en el mercado” que sirve 
para ubicar las ventas de la empresa en cada sector, con respecto a las ventas de sus 
competidores en dichos sectores, y el eje “crecimiento de la demanda” que indica si un producto 
cuyo potencial ya ha sido explotado (crecimiento bajo) o si esta todavía por explotar(crecimiento 
alto). 
Los sectores pertenecientes al cuadrante de los “dilemas”, son los sectores del porvenir que a 
corto plazo, contribuyen al crecimiento de la empresa dedicada a la elaboración de productos de 
higiene personal y de uso industrial pero no a sus utilidades, ya que requieren inversiones en 
investigación y desarrollo así como en producción y mercadeo. 
Los sectores “estrellas” son naturalmente los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa 
dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial posee una alta 
participación relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. 
Las “vacas lecheras” como el nombre lo indica, contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo 
bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en esos sectores, son mínimas, y el margen de 
contribución, elevado. 
 En fin, los pesos muertos no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad, son los sectores del 
pasado, por lo que de esta manera vamos a comprender el siguiente esquema que nos permite 
representar gráficamente las características comerciales y financieras de cada sector de productos 
Donde C.U., es contribución a la utilidad y 
C.C., es contribución al crecimiento. 
 
 
 
 
 
 
Fig 2.6 Portafolio de sectores estratégicos 
 
Alta Baja 
 
 
 
 
 
 
Alta C.U. 0 C.U - 
 ESTRELLA C.C + C.C + DILEMA 
 
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 
C
R
E
C 
I 
M 
I 
E
N
T
O 
 
D 
E 
16 
 
Actualmente, la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso 
industrial, los productos independientemente de estar clasificados por sector industrial y de uso, 
también se clasifican según su participación relativa en el mercado de la siguiente manera: 
 Estrella: Productos del cuidado personal 
 Vacas lecheras: Productos para la industria alimentaria 
 Pesos muertos: Productos para la granja avícola y porcícola 
 Dilema: Productos de la granja avícola y porcícola 
 
Por lo anterior, queda claro que mientras más aumenta la participación relativa en el mercado de 
los mencionados productos, más aumentan los ingresos para esta empresa. En conclusión, los 
productos que dejan ver su rentabilidad en la empresa dedicada a la elaboración de productos de 
higiene personal y de uso industrial, son los productos del cuidado personal, de aquí, nuestro 
motivo de estudio. 
 
2.16. Globalización 
 
Hoy en día esta empresa al igual que otras, enfrenta un entorno de turbulencias, ligadas al 
fenómeno de la globalización y los tratados de libre comercio, por lo que los países se conducen a 
comerciar entre si bajo criterios de certificaciones como los de calidad. Estos criterios se van 
compartiendo y aceptando por un número creciente de países debido a que tienen que cumplir con 
ciertas especificaciones para poder competir en el comercio con posibilidades de éxito, es decir, es 
el requisito de entrada al mercado mundial. 
 
Concretamente empresas de este sector, enfrentan factores derivados de la globalización, como 
los que se enlistan a continuación: 
 Recesión de E.U.A. 
 Aumento de compañías extranjeras en México. 
 Pérdida de clientes. 
 Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción que son de 
costos elevados. 
 Competidores con precios más económicos. 
 Aumento de calidad de productos sustitutos. 
 Aumento del desempleo. 
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Por otro lado en México tenemos variables económicas que apoyan a empresas de este rubro3, por 
ejemplo el aumento de la disponibilidad de créditos en los bancos y tiendas de autoservicios con 
una tasa de interés del 20%, la industria química crece en un 40% anual. 
 
La perspectiva de nuestra empresa es que nuestros productos se venden a personas morales y no 
a personas físicas, por lo que es bueno aprovechar la oportunidad de que las empresas necesiten 
proveer la gama de antisépticos y productos de higiene, así como los germicidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 Se refiere al apoyo otorgado a empresas del sector industrial considerando que tienen una gran participación en el PIB en 
México. 
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3. CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 
3.1. Calidad Total 
 
La Calidad Total4 es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha 
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de 
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas 
a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar 
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que 
hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente 
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los 
principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: 
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y 
externo). 
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados 
a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). 
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. 
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo 
hacia una Gestión de Calidad Total. 
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el 
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. 
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras 
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. 
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada 
en la intuición. Dominio del manejo de la información. 
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua 
en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto 
del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el 
cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son 
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, 
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 
 
 
 
4 "Círculos de calidad". José María Peiró, Vicente González Romá. Editorial Eudema. 
19 
 
3.2. Evolución Histórica del Concepto de Calidad 
 
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en 
cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se 
tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. (Véase Tabla 3.1) 
 
Fig 3.1 Evolución de la calidad 
 
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor 
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo 
poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad 
no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la 
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, 
no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia 
Etapa Concepto Finalidad 
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. 
Satisfacer al cliente.Satisfacer al artesano, por el trabajo 
bien hecho 
Crear un producto único. 
Revolución 
Industrial 
Hacer muchas cosas no importando que sean de 
calidad 
(Se identifica Producción con Calidad). 
Satisfacer una gran demanda de 
bienes. 
Obtener beneficios. 
Segunda Guerra 
Mundial 
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el 
costo, con la mayor y más rápida producción 
(Eficacia + Plazo = Calidad) 
Garantizar la disponibilidad de un 
armamento eficaz en la cantidad y el 
momento preciso. 
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera 
Minimizar costes mediante la 
Calidad 
Satisfacer al cliente 
Ser competitivo 
Postguerra (Resto 
del mundo) Producir, cuanto más mejor 
Satisfacer la gran demanda de 
bienes causada por la guerra 
Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. 
Satisfacer las necesidades técnicas 
del producto. 
Aseguramiento de 
la Calidad 
Sistemas y Procedimientos de la organización para 
evitar que se produzcan bienes defectuosos. 
Satisfacer al cliente. 
Prevenir errores. 
Reducir costes. 
Ser competitivo. 
Calidad Total 
Teoría de la administración empresarial centrada en 
la permanente satisfacción de las expectativas del 
cliente. 
Satisfacer tanto al cliente externo 
como interno. 
Ser altamente competitivo. 
Mejora Continua. 
 
20 
 
3.2.1. Sistemas de Aseguramiento de Calidad ISO 9000 
 
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que 
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario 
crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, 
sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se 
centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones 
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo 
del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son: 
 
 Aseguramiento de la Calidad: 
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, 
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los 
requisitos dados sobre la calidad. 
 Sistema de Calidad: 
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la 
organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. 
 Las normas ISO 9000 
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con 
algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las 
Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la 
Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los 
procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y 
control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de 
Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que 
proporcione. 
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de 
todo aquello que una organización ofrece tomando en cuenta la actividad de la organización 
 
Se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del 
concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la 
concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la 
Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los 
nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad. 
21 
 
CATORCE PUNTOS DE 
DEMING NORMA ISO 9001:2000 INTERPRETACIÓN 
1. Ser constante en el propósito 
de mejorar los productos y los 
servicios. 
4 Sistema de Gestión de 
Calidad, 4.1 Requisitos 
Generales 
Dicho punto engloba todos los puntos de la ISO, 
ya que Deming busca mejorar continuamente 
todos los procesos que existen en la empresa 
para llegar a la mejora total. 
2. Adoptar la nueva filosofía. 
3. No depender más de la 
inspección masiva. 
4. Sistema de Gestión de 
Calidad, 4.2 Requisitos de la 
documentación, 4.2.1 
Generalidades, 4.2.2 Manual de 
la calidad, 4.2.3 Control de los 
documentos, 4.2.4 control de los 
registros 
Con la documentación necesaria de cada 
procedimiento así con políticas de calidad, 
manuales de calidad, procedimientos 
documentados, documentos de eficiencia y control 
de estos, se podrá disminuir la inspección masiva. 
4. Acabar con la práctica de 
adjudicar contratos de compra 
basándose exclusivamente en el 
precio. 
7. Realización del producto, 7.4 
Compras, 7.4.1 proceso de 
Compras, 7.4.2 Información de 
la compras,7.4.3 Verificación de 
los productos comprados 
Las materias primas que son adquiridas por la 
empresa debe ser de alta calidad para obtener 
productos de la misma manera, por eso es 
importante el procesos de compras basados en la 
calidad total desde el proveedor, organización 
hasta el cliente. 
5. Mejorar continuamente y por 
siempre el sistema de producción 
y de servicio. La gerencia está 
obligada a buscar continuamente 
maneras de reducir el desperdicio 
y de mejorar la calidad. 
5. Responsabilidad de la 
dirección, 5.1 Compromiso de la 
dirección 5.2 Enfoque al cliente, 
5.3 Política de calidad,5.4 
Planificación,5.5 
Responsabilidad, autoridad y 
comunicación,5.6 Revisión por 
la dirección; 7 Realización del 
Producto, 7.1 planificación de la 
realización del producto, 7.2 
Procesos relacionados con el 
cliente, 7.3 Diseño y desarrollo 
Directamente de la alta Dirección recae la 
planificación ,Dirección de los procesos de la 
empresa así deben de tener la tendencia de 
siempre estar a la vanguardia en sus procesos y 
productos 
6. Instituir la capacitación en el 
trabajo. 
6. Gestión de Recursos, 6.2 
Recursos Humanos, 6.3 
Infraestructura, 6.4 Ambiente de 
trabajo 
Los Recursos Humanos en la empresa es el factor 
más importante para obtener productos de 
calidad, así deben de tener la adecuada 
capacitación en las actividades que desarrollan 
dentro de la empresa. 
7. Instituir el liderazgo. 
5.Responsabilidad de la 
dirección, 5.5.1 Responsabilidad 
y autoridad,5.5.2 Representante 
de la Dirección, 5.5.3 
Comunicación interna 
La alta dirección asegura y comunica las 
responsabilidades y autoridades que existen 
dentro de la empresa, así promueve la toma de 
conciencia de los requisitos del cliente 
conllevando obtener lideres dentro de esta. 
8. Desterrar el temor. 
5.Responsabilidad de la 
dirección, 5.5.2 Representante 
de la Dirección, 5.5.3 
Comunicación interna 
Los procesos de comunicación apropiados dentro 
de la empresa son esenciales, realización del 
buen liderazgo conlleva a obtener la confianza de 
los trabajadores para poder detectar fallas acerca 
de los procesos. 
9. Derribar las barreras que haya 
entre áreas de staff. 
6. Gestión de Recursos,6.2 
Recursos Huamnos,6.2.1 
Generalidades, 6.2.2 
Competencia, toma de 
conciencia y formación 6.4 
Ambiente de trabajo 
Generar una competencia sana entre las 
diferentes áreas de la empresa, a fin de que se 
realicen trabajos competentes referentes a la 
calidad del producto con base a todos los recursos 
proporcionados por la empresa. 
3.2.2. Normalización 
 
En el proceso del desarrollo del proyecto se requiere tener el debido conocimiento entre la 
vinculación del Ciclo de Deming y lo actual que es la Norma ISO 9001:2000, dado que es esencial 
dentro de la empresa tanto reducir desperdicios y a la par elevar la eficiencia obteniendo un 
avance considerable en la calidad en el proceso de elaboración de los productos finales. 
Así se desarrolla la vinculación que tiene los catorce puntos de Deming y los ocho puntos de la 
Norma 9001:2000, conla siguiente tabla: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig 3.2 Relación Entre los Catorce Puntos Deming e ISO 9001:2000 
22 
 
10. Eliminar los slogans, las 
exhortaciones y las metas para la 
fuerza laboral. 
6. Gestión de Recursos,6.2 
Recursos Huamnos,6.2.1 
Generalidades, 6.2.2 
Competencia, toma de 
conciencia y formación 6.4 
Ambiente de trabajo 
Los trabajadores deben de estar conscientes de la 
pertinencia e importancia de cada una de sus 
actividades y también de que ellos contribuyen al 
logro de los objetivos de la calidad de los 
productos terminados. 
11. Eliminar las cuotas numéricas. 
12. Derribar las barreras que 
impiden el sentimiento de orgullo 
que produce un trabajo bien 
hecho. 
6. Gestión de Recursos, 6.4 
Ambiente de trabajo 
Promoviendo un buen ambiente de trabajo y 
desarrollo de las actividades de los trabajadores, 
haciendo de conocimiento la importancia por parte 
de ellos en la calidad total de los procesos. 
13. Establecer un vigoroso 
programa de educación y de 
reentrenamiento. 
6. Gestión de Recursos, 6.2 
Recursos Humanos, 6.3 
Infraestructura, 6.4 Ambiente de 
trabajo 
La debida gestión de los recursos en la empresa, 
estos incluyen recursos humanos, infraestructura y 
un buen ambiente de trabajo, se podrá 
implementar cualquier programa de educación y 
reentrenamiento en las diferentes áreas 
existentes. 
14. Tomar medidas para lograr la 
transformación. Se requerirá un 
equipo de altos ejecutivos con un 
plan de acción para llevar a cabo 
la misión que busca la calidad. 
5. Responsabilidad de la 
dirección, 5.1 Compromiso de la 
dirección 5.2 Enfoque al cliente, 
5.3 Política de calidad,5.4 
Planificación,5.5 
Responsabilidad, autoridad y 
comunicación,5.6 Revisión por 
la dirección 
La responsabilidad y compromiso de la alta 
dirección para la implementación de un sistema de 
gestión de la calidad y mejora continua determina 
el propósito de aumentar la satisfacción del 
cliente, obteniendo objetivos de calidad medibles y 
coherentes ayudados con las políticas de calidad 
para llegar a la transformación de los procesos 
para alcanzar la calidad total. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 3.2.1 Relación Entre los Catorce Puntos Deming e ISO 9001:2000 
 
3.2.3. Norma ISO/TR 10017:2003 
 
En el desarrollo de este proyecto se utiliza como herramienta de apoyo a la ISO/TR 10017 la cual, 
esta norma es creada con la finalidad de apoyar a las empresas en la aplicación de herramientas 
estadísticas que les permitan manejar datos cuantitativos, brinda una sugerencia de aquellas 
técnicas que pueden ser utilizadas para manejar datos, en base a los requerimientos de la NOM 
ISO 9001:2000 de esta manera el presente proyecto se apoya en la sugerencia que la norma hace 
en los puntos 1 y 8 como se muestra a continuación: 
Punto 1 Estadística descriptivaProcedimientos que sirven para presentar datos cuantitativos de 
manera resumida revelando las características (promedio y desviación por ejemplo) de una 
distribución de datos. 
 La información que proporciona la estadística descriptiva con frecuencia puede trasmitirse 
fácil y eficazmente por una variedad de métodos gráficos tales como: los gráficos de 
tendencia (trazo de una característica de interés sobre un periodo); los gráficos de 
dispersión (relación entre dos variables, una sobre el eje Y) y la otra sobre el eje X); los 
histogramas (distribución de los valores de una característica).Otros métodos gráficos que 
ayudan a la interpretación y análisis de datos son: los gráficos de barras, gráficos con 
23 
 
escalas especiales (como los de probabilidad) y gráficos que involucran dimensiones y 
variables múltiples. 
 Los métodos gráficos son útiles para resumir y presentar datos complejos o relaciones 
entre datos de una manera eficaz, particularmente para un público no especializado 
 
Algunos usos 
 Resumir y caracterizar datos. Normalmente es el paso inicial en el análisis cuantitativo de 
datos y frecuentemente constituye el primer paso hacia el uso de otros procedimientos 
estadísticos. 
 Las características de los datos de muestra pueden servir como base para hacer 
inferencias respecto a las características de las poblaciones de las que se extrajo la 
muestra.Algunos Beneficios 
 Modo relativamente sencillo y eficiente para resumir y caracterizar datos. 
 Ofrece una manera conveniente de presentar la información. En particular, los métodos 
gráficos son una manera muy eficaz de presentar datos, y de comunicar la información. 
 La estadística descriptiva es potencialmente aplicable a todas las situaciones que 
involucran el uso de datos. Puede ayudar al análisis e interpretación de los datos y es una 
valiosa ayuda en la toma de decisiones.Limitaciones y precauciones 
Las estadísticas descriptivas proporcionan mediciones cuantitativas de las características 
(tales como el promedio y la desviación estándar) de datos de muestra. Sin embargo estas 
mediciones están sujetas a las limitaciones del tamaño de muestra y el método de muestreo 
utilizado.Ejemplos de aplicación 
 describir el comportamiento de algún parámetro de proceso, tal como la temperatura de 
una cámara; 
 caracterizar el tiempo de entrega o el tiempo de respuesta en un servicio; 
 resumir datos de encuestas a clientes, tales como la satisfacción del cliente; 
 visualizar la distribución de una característica de un proceso mediante un histograma, 
frente a los límites de especificación para esa característica; 
 visualizar el resultado del desempeño de un producto en un período mediante un gráfico de 
tendencia.Punto 8. Muestreo 
 
Es un método estadístico sistemático para obtener información sobre alguna característica de una 
población mediante el estudio de una fracción representativa de la población. Existen varias 
técnicas de muestreo que se pueden emplear (tales como, muestreo aleatorio simple, muestreo 
sistemático, muestreo secuencial, muestreo de lotes salteados, entre otros) dependiendo del 
propósito del muestreo y de las condiciones bajo las cuales se va a llevar a cabo. 
24 
 
Algunos usos 
 Para la aceptación o no aceptación de “lotes” basándose en el resultado de una muestra 
seleccionada de ellos. Se dispone de una amplia gama de planes de muestreo de 
aceptación para satisfacer los requisitos o las aplicaciones específicas. 
 Para estimar los valores de una o más características en una población, o para estimar 
cómo se distribuyen esas características entre la población. Este tipo de muestreo para la 
evaluación está frecuentemente asociado con sondeos donde la información se recopila de 
las opiniones del público sobre un tema, como en las encuestas de clientes. Puede 
igualmente aplicarse a la recopilación de datos para otros propósitos, tales como las 
auditorías. 
 Para el muestreo de materiales a granel (por ejemplo, minerales, líquidos y gases) para el 
cual se han desarrollado planes de muestreo. 
 
Algunos beneficios 
 Un plan de muestreo desarrollado correctamente permite un ahorro de tiempo, costo y 
trabajo en comparación con un censo de la población total o con una inspección del 100 % 
de un lote. Donde la inspección de un producto involucra ensayos destructivos, el muestreo 
es la única manera práctica de obtener información pertinente. 
 El muestreo ofrece una forma económica y oportuna de obtener información preliminar con 
respecto al valor o la distribución de una característica de interés en una población. 
 
Limitaciones y precauciones 
 Al construir un plan de muestreo debería ponerse atención a las decisiones respecto al 
tamaño de muestra, frecuencia de muestreo, selección de la muestra y demás aspectos de 
la metodología de muestreo. 
 El muestreo requiere que la muestra se seleccione libre de sesgo (es decir, la muestra es 
representativa de la población de la cual se ha extraído). Si no se hace esto, dará como 
resultado una estimación pobre de las característicasde la población. En el caso de 
muestreo de aceptación, las muestras no representativas pueden dar como resultado el 
rechazo innecesario de lotes de calidad aceptable, o viceversa. 
 Aún con muestras libres de sesgo, la información derivada de muestras está sujeta a un 
cierto grado de error. 
 
Ejemplos de aplicación 
 Investigación de mercado, para estimar (por ejemplo) la proporción de una población que 
podría comprar un producto particular; 
25 
 
 Para llevar a cabo verificaciones de operadores, máquinas o productos del proceso, con el 
fin de hacer el seguimiento de las variaciones y para definir las acciones correctivas y 
preventivas; 
 Para proveer algún nivel de aseguramiento de que el material entrante satisface los 
requisitos especificados; 
 Por medio del muestreo a granel pueden estimarse la cantidad o las propiedades de los 
componentes del material a granel (por ejemplo minerales, líquidos y gases). 
 
3.3. William Edwards Deming 
3.3.1. Historia 
 
Este proyecto usará un modelo que se llama Ciclo Deming, pero, ¿por qué se llama así? y ¿quién 
lo inventó? Es importante conocer la historia del personaje que desarrollo una de las herramientas 
más importantes de nuestro tiempo. 
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico 
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad 
total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la (Segunda 
Guerra Mundial). 
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, un abogado luchador, perdió una 
demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando 
Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su 
próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde 
los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 
años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. 
en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de 
Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado 
como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y 
como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo 
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. 
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que 
fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el 
General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón. 
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en 
Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un 
experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros 
(JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre 
26 
 
que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos 
y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus 
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los 
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta 
proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un 
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y 
hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha 
causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre 
es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los 
recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas 
clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error. 
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de 
proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden 
entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la 
calidad prometida. 
Hoy el ciclo PDCA, se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar 
"ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente los americanos al ver el 
empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos 
en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige. 
 
3.3.2. Ciclo Deming 
 
Después de conocer al personaje que creó el Ciclo Deming, debemos comprender el tema para 
poderlo aplicar, es por ello, que se debe ver a detalle cada aspecto que pueda ayudar a ampliar 
nuestra visión del tópico para generar un entendimiento que nos ayude a dominar el tema. En este 
capítulo se comenzará a abordar el tema del Ciclo Deming, el cual forma parte de la medula 
espinal de este proyecto, por lo que veremos en forma detallada cada aspecto del mismo. 
¿Qué es un ciclo?, existen muchas definiciones en las cuales podemos profundizar, por ejemplo: 
 Ciclo: Se refiere a cualquier fenómeno periódico o cuasi periódico, en que transcurrido un 
cierto tiempo el estado del sistema o algunas magnitudes del mismo vuelven a una 
configuración anterior.5 
 Una secuencia de instrucciones del programa que se ejecutan en forma repetitiva hasta 
cumplir una condición particular6. 
 
5 http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo 
6 www.laopinion.com/glossary/c.html 
27 
 
 Proceso continuo; flujo circular de energía o nutrientes.7 
 
Aunque continuemos no terminaríamos de enunciar diferentes conceptos, sin embargo todos 
coinciden en que es un proceso lógico que sigue una serie de pasos, que repetidamente se 
realizan para un determinado fin y que se revisa para mejorar continuamente, por ello tenemos que 
el "Ciclo de Deming". Edwards Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en 
cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina 
espiral de mejora continua. 
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) 
PLAN (PLANEAR) 
Dentro de este punto, antes de comenzar cualquier implementación se debe poner mucha atención 
en el proceso de planeación ya que de este depende el flujo del proceso, de las recomendaciones 
que hace el Dr. Deming para la planeación son: 
 Identificar el proceso que se quiere mejorar 
 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso 
 Análisis e interpretación de los datos 
 Establecer los objetivos de mejora 
 Detallar las especificaciones de los resultados esperados 
 Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las 
especificaciones 
 
DO (HACER) 
Una vez Identificado el proceso que queremos mejorar, entonces debemos seguir según el Ciclo 
de Deming con lo que se conoce como Do (Hacer) y tomar en cuenta lo siguiente: 
 Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior 
 Documentar las acciones realizadas 
CHECK (VERIFICAR O REVISAR) 
Posterior a la realización o al punto Do (Hacer) se deben tomar las acciones de verificación que 
nos permitan controlar ó medir el proceso para poder mejorarlo, en lo referente a este punto se 
tienen las siguientes recomendaciones: 
 
7 www.nps.gov/grsa//resources/curriculum/glossary_sp.htm28 
 
 Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y 
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se 
ha producido la mejora esperada 
 Documentar las conclusiones 
 
ACT (HACER O ACTUAR) 
En este punto, que es uno de los más importantes debemos poner a prueba todas las habilidades 
para poder generar acciones que nos permitan mejorar el proceso, con la objetividad y sensibilidad 
para así detectar y actuar en los puntos clave, como recomendación se tiene: 
 Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos 
con las especificaciones iniciales, si fuese necesario 
 Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior 
 Documentar el proceso. 
El ciclo Deming se muestra a continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.3.3 Ciclo Deming 
El ciclo Deming requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el 
objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso 
tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados, como se 
muestra en el proceso anterior, se pueden visualizar las herramientas estadísticas de las cuales se 
puede valer quién desee implementar este ciclo. 
29 
 
La serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas “Herramientas de la Calidad” 
y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son: 
 Diagramas de Causa-Efecto 
 Listas de Verificación 
 Diagramas de Flujo 
 Distribuciones de Frecuencia e Histogramas 
 Diagramas de Pareto 
 Gráficos de Control 
 
3.3.2.1. Catorce Puntos de Deming 
 
En el desarrollo e Implantación del Ciclo Deming, el Dr. Deming desarrollo una serie de principios 
que coadyuvan al correcto desarrollo del proceso, es importante tenerlos en mente al momento de 
actuar y comenzar cualquier acción dentro de una organización, industria o cualquier lugar en 
donde se quiera llevar a cabo una mejora. 
 El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es 
descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo"8 estos puntos son: 
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. En vez de hacer 
dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la 
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. 
2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un 
trabajo deficiente y a un servicio hosco. 
3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un 
producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas 
importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno 
como lo otro es innecesariamente costoso. 
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el 
precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en 
busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a 
suministros de baja calidad. 
 
8 Gambolini, Gerardo. “El Hombre que Descubrió la Calidad” 5ta ed. Ed. Granica, Berlín, 2003 
30 
 
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El 
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar 
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. 
6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido 
sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a 
seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie 
les dice como hacerlo. 
7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o 
castigarla, sino, orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer 
por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. 
8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun 
cuando no entiendan en qué consiste el trabajo o que está bien o mal. 
9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de staff 
departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí. 
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estas nunca le 
sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. 
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad 
o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos. 
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien 
hecho. La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no 
puede hacerlo. 
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la gerencia 
como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos. 
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos 
con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no 
están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. 
Además de los puntos, existen enfermedades, como las llama el Dr. Deming, estas pueden evitar 
que una organización se desarrolle de manera óptima, incluso no poder mejorar sus procesos, uno 
debe tener la capacidad de poder manejar los elementos de tal manera que se puedan superar 
cualquier inconveniente, pero esto no sólo lo debe hacer una persona, al contrario todos los 
miembros de la organización deben conocer el propósito de la organización y comprenderlo para 
31 
 
así llegar a convertirse en una organización inteligente. Los puntos, las enfermedades y los 
obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. 
 
3.3.2.2. Siete Enfermedades Mortales 
 
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda 
de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales 
socava la calidad y la productividad. 
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. 
Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta 
la rivalidad. 
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden 
a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a 
cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la 
productividad. 
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes 
son desconocidas e imposible de conocer. 
6. Costos médicos excesivos. 
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de 
honorarios en caso de imprevistos. 
 
3.4. Herramientas de la Calidad 
 
Como se ha hecho mención, para el método Deming basar las decisiones tanto como sea posible 
en datos exactos y oportunos, es importante, no solo en datos que uno cree o por alguna intuición 
e incluso descarta un tanto la experiencia. La base son los métodos estadísticos para la 
transformación de las empresas. 
Como dice el Dr. Deming: Los métodos estadísticos ayudan a comprender los procesos, a 
controlarlos y luego a mejorarlos. De lo contrario la gente estará eternamente "apagando 
incendios" en vez de mejorar el sistema. Lo que los métodos estadísticos hacen es señalar la 
presencia de causas especiales.Las herramientas sobre la cuales el Ciclo Deming se basa son: 
 Diagrama de causa y efecto 
 Diagrama de Pareto 
 Diagrama de flujo 
32 
 
 Gráficos de línea (tendencia) 
 Histograma (diagramas de distribución de frecuencias) 
 Gráficos de control 
 
3.4.1. Diagrama Causa Efecto Ishikawa 
 
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente 
utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles 
causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una 
espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el 
profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros 
de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.9 
Se usa para: 
 Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. 
 Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la 
identificación de soluciones. 
 Analizar procesos en búsqueda de mejoras. 
 Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con 
soluciones muchas veces - sencillas y baratas. 
 Educa sobre la comprensión de un problema. 
 Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. 
 Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado 
problema. 
 Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del 
proceso. 
 
Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: 
materiales, métodos, mano de obra y maquinaria. 
1. El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión y los unos 
aprenden de los otros. 
2. Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que está en discusión, reduciendo las quejas 
y las discusiones que no vienen al caso. 
 
9Ishikawa Kaoru, “Introducción al Control de Calidad”, Editorial Díaz de Santos S.A 2005 
33 
 
3. Da por resultado una búsqueda activa de la causa. 
4. Con frecuencia deben recopilarse datos. 
5. Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama, tanto 
más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso. 
Construcción del diagrama de Causa y Efecto 
1) Definir el problema o la característica de calidad que se va a analizar y escribirla en el 
lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideración. 
2) Elegir categorías generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo 
de problema que se analice se definirán las categorías más convenientes. Ejemplos de categorías 
son Materia prima, Personal, Máquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, Métodos de 
medición, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5M: Materiales, Mano de 
obra, Máquinas, Métodos y Medidas que intervienen en los casos en que analicemos procesos de 
fabricación. Escribir las categorías seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas que se unen 
a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que avanza el proceso de derecha a 
izquierda. 
3) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas 
en flechas de acuerdo a la categoría a la que pertenecen. Este paso es el punto central de la 
construcción del diagrama. A fin de realizar la expansión recurrente de las causas utilizamos 
repetidamente la pregunta ¿Por qué? y su respuesta, este proceso de preguntas debe seguirse 
hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que se puede actuar. Asimismo para 
desplegar las ramas encontrando las causas se puede utilizar la técnica de la tormenta de Ideas, 
permitiendo la participación de la mayor cantidad de personas posibles, todos deberán poder 
expresar sus ideas con libertad a medida que se construye el diagrama. 
4) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta 
herramienta tiene en cuenta causas potenciales o teóricas las cuales deberán ser comprobadas en 
la práctica mediante la medición y toma de datos, las que permitirán llegar a conclusiones sólidas 
sobre las causas que realmente influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran utilidad 
complementar el uso del Diagrama de Causa y Efecto con el Diagrama de Pareto 
34 
 
Causa 
Principal
PROCESO
Espina 
menor 
Espina 
menor
Espina 
menor
Espina 
menor
Espina 
menor
Fig.3.4 Estructura del Diagrama de Causa y Efecto 
 
3.4.2. Diagrama de Pareto 
 
El Principio de Pareto es también conocido como la regla del 80:20 y recibe este nombre en honor 
a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez. 
El Diagrama de Pareto o diagrama ABC, 80-20,70-30, es una gráfica para organizar datos de 
forma que estos queden en un orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. 
Permite, pues, asignar un orden de prioridades. 
El diagrama permite llevar a cabo el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) es decir, 
que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica 
colocamos los "pocos vitales a la izquierda" y los "muchos triviales" a la derecha. 
El diagrama parte como una buena herramienta de trabajo que facilita el estudio comparativo de 
los numerosos procesos que se elaboran en industrias, así como fenómenos naturales que 
precisen de esta utilidad. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus 
posibles causas no es un proceso el cual podamos denominar lineal sino que el 20% de las causas 
totales hace que sean originadas el 80% de los efectos. 
35 
 
Los diagramas de pareto están entre las técnicas gráficas de uso más común. La gente suele 
hablar de "aplicar pareto" o dice "Paretémoslo". Este diagrama se usa para determinar las 
prioridades. 
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto10: 
 Para identificar oportunidades para mejorar 
 Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad. 
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma 
sistemática. 
 Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los 
problemas y establecer la prioridad de las soluciones 
 Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando 
sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después) cuando los 
datos puedan clasificarse en categorías 
 Cuando el rango de cada categoría es importante 
 Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre 
causas, efectos y costes de los errores. 
 
Los propósitos generales del diagrama de Pareto: 
 Analizar las causas 
 Estudiar los resultados 
 Planear una mejora continua 
 
¿Cómo se usa? y ¿Cómo se Construye? 
Para poder emplear esta herramienta debemos aprender a usarla y a construirla, por ello se tiene 
un ejemplo básico que nos permite entender este proceso. 
Primero debemos hacer la recolección y organización de los datos: definiendo el problema que va 
a ser analizado y las categorías que se utilizarán para agrupar los datos. Para su construcción o 
elaboración debemos tomar una muestra con ayuda de una lista de verificación, en la cual, 
anotamos cada evento que vemos, por ejemplo, en un proceso de fabricación de una puerta de 
carro se tiene lo siguiente: 
 
10 Gambolini, Gerardo. “El Hombre que Descubrió la Calidad” 5ta ed. Ed. Granica, Berlín, 2003 
36 
 
Se utiliza una lista de verificación para anotar las fallas o problemas que se presentan, como se 
muestra a continuación: 
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480 
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL 
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// / 21 
Rayada///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35 
Defecto en la manija ///// ///// ///// // 17 
Floja ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 
Abollada /// 03 
Defecto en el vidrio ///// 05 
TOTAL 110 
Fig. 3.5 Ejemplo de lista de Verificación 
Posteriormente se clasifica las categorías en orden de cantidad decreciente y se calcula el total. 
Las categorías con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de la 
lista y Se calcula el porcentaje de cada categoría dividiendo la frecuencia por el total. 
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480 
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL % 
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35 32 
Floja ///// ///// ///// ///// ///// ///// 29 26 
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// 21 19 
Defecto en la manija //// ///// ///// // 17 16 
Otros ///// // 8 7 
TOTAL 110 100 
Fig 3.6 Continuación Lista de verificación ordenada 
37 
 
Se trazan dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal. 
En el eje vertical izquierdo, se realiza una escala de 0 hasta el número correspondiente al total de 
la Lista de verificación. En el eje vertical derecho igualmente se realiza una escala de 0 a 100%. 
 El 100% corresponderá al total de la Lista de Verificación. 
Se divide el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categorías de la 
Lista de Verificación. 
 
Fig 3.7 Rangos que contiene el Diagrama Pareto 
Se construye y se denominan las barras, 
colocando las categorías en orden 
decreciente de frecuencia, de izquierda a 
derecha. La siguiente figura muestra el 
gráfico de barras de forma descendente o escalonado 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 3.8 Barras de forma descendente 
Se traza una línea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha de la primera 
barra, así: 
Se suma, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un punto el valor 
obtenido en la prolongación del lado derecho de la segunda barra. 
38 
 
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Ra
ya
da
 
Flo
ja 
Ma
nc
ha
da
De
fec
to 
M.
Ot
ros
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Relevantes Triviales
20% 80%
Se suma a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el valor obtenido en 
la prolongación del lado derecho de la tercera barra. 
 Se hace eso sucesivamente, hasta la última barra. 
Se enlazan todos los puntos marcados con una línea, dando continuidad a la línea punteada 
iniciada en el origen, para formar la curva de Pareto. 
El último punto representa el 100 % de los eventos. 
Se completa el gráfico con informaciones tales como: nombre del gráfico, período, responsable, 
etc. Pero en esencia debe tomar esta forma 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.9 porcentaje acumulado 80% 
Con base en el resultado obtenido, podemos ver cuál es el problema al que debemos enfocar 
esfuerzos para su resolución, como podemos ver, es una herramienta sencilla y fácil de elaborar 
que nos permite visualizar de manera amplia el resultado, pero lo más importante es que podemos 
planear las acciones a seguir ya que jerarquiza y prioriza los problemas para actuar. 
3.4.3. Diagrama de Flujo 
 
Otra Herramienta de la calidad son los diagramas de flujo, que se pueden utilizar para describir los 
procesos que se están supervisando, son embargo es importante conocer la simbología que estos 
utilizan para poder entenderlos e interpretarlos de la manera correcta. Un diagrama de flujo es la 
forma más tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un proceso. Se utiliza 
39 
 
Símbolo Significado 
 Comienzo o final de proceso: en su interior situamos 
materiales, información o acciones para comenzar el 
proceso o para mostrar el resultado en el final del mismo. 
 
Conexión con otros procesos: Nombramos un proceso 
independiente que en algún momento aparece 
relacionado con el proceso principal. 
 Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el 
proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una 
salida 
 
Información de apoyo: Situamos en su interior la 
información necesaria para alimentar una actividad ( datos 
para realizarla ) 
 
 
Decisión/ Bifurcación: Indicamos puntos en que se 
toman decisiones: sí o no, abierto o cerrado... 
 
 
 
Conexiones de pasos o flechas: Muestran dirección y 
sentido del flujo del proceso, conectando los símbolos. 
 Documento: Se utiliza este símbolo para hacer referencia 
a la generación o consulta de un documento específico en 
un punto del proceso. 
 Conector entre páginas: Se utiliza este símbolo para 
conectar el diagrama de flujo entre páginas, para no 
perder la secuencia. 
 
 
principalmente en programación, economía y procesos industriales; estos diagramas utilizan una 
serie de símbolos con significados especiales. Son la representación gráfica de los pasos de un 
proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Son modelos tecnológicos utilizados para 
comprender los rudimentos de la programación lineal. 
Para representar la información, necesitamos una serie de símbolos básicos que emplearemos en 
la confección de diagramas de flujo, enseguida tenemos una tabla con la simbología de cada 
actividad, decisión, inicio, conexión entre otros los símbolos son 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig 3.10 Simbología del Diagrama de flujo 
Características que debe cumplir un diagrama de flujo: 
 Existe siempre un camino que permite llegar a una solución (finalización del algoritmo). 
 Existe un único inicio del proceso. 
40 
 
 Existe un único punto de fin para el proceso de flujo (salvo del rombo que indica una 
comparación con dos caminos posibles). 
A su vez, es importante que al construir diagramas de flujo, se observen las siguientes 
recomendaciones: 
 Evitar sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas. 
 Evitar las burbujas de generación espontánea, que tienen salidas sin tener entradas, 
porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas. 
 
 Tener cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta 
de esmero, pero puede esconder un error aún más grave: a veces el analista no etiqueta 
un flujo o un proceso porque simplemente no se le ocurre algún nombre razonable. 
 
Fig.3.11 Ejemplo de Diagrama de Flujo 
3.4.4. Histograma de Frecuencia 
 
41 
 
Histograma de frecuencia: representación gráfica, como una serie de rectángulos contiguos, de 
una distribución de frecuencia absoluta o relativa de una variable cuantitativa continua, en forma tal 
que las áreas de los rectángulos corresponden a las frecuencias que se describan.11 
Cuando se trata de analizar la dispersión que presentan unos datos, la representación gráfica más 
adecuada es el histograma. Para realizar un histograma se marcan una serie de intervalos sobre 
un eje horizontal, y sobre cada intervalo se coloca un rectángulo de altura proporcional al número 
de observaciones (frecuencia absoluta) que caen dentro de dicho intervalo. De esta manera el 
histograma de frecuencias resulta muy útil para representar gráficamente la distribución de 
frecuencias 
Si se pretende comparar varios histogramas construidos con distinto número de datos, es preferible 
que las alturas de los rectángulos sean proporcionales al porcentaje de observaciones en cada 
intervalo o al tanto uno por uno (frecuencia relativa). Utilizando la frecuencia relativa en el eje de 
ordenadas también se facilita la comparación entre el histograma obtenido y un determinado 
modelo teórico representado por una función densidad de probabilidad. En este caso se considera 
que la frecuencia relativa es proporcional al área definida por cada columna. Puede interpretarse la 
función densidad de probabilidad como la representación del histograma cuando el número de 
observaciones tiende a infinito y la anchura de los rectángulos tiende a cero. 
Uno de los propósitos del análisis o interpretación de