A7-1745

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T E S I N A 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
 
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E 
 
P R E S E N T A N 
 
RICARDO ARTURO LEÓN ESPINOSA DE LOS MONTERO S 
 
R A Ú L A L E J A N D R O T R E J O M A R T Í N E Z 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
 
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A N 
 
C A R M I N A F L O R E S G A R C I A 
 
Y U L I A N A O L A S C O A G A H E R R E R A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : 
 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A 
 
L I L I A N A P O R T I L L A S O L A N O 
MÉXICO, D.F. 2009 
“Propuesta de Mejora en la Operación 
Local DF de la Empresa Fletes y 
Transportes Ruiz S.A. de CV.” 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
ÍNDICE 
 
ÍNDICE. 
RESUMEN. i 
INTRODUCCIÒN. ii 
Capitulo I: Marco Metodológico 1 
1.1 Planteamiento del Problema 1 
1.2 Objetivos 2 
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 2 
1.4 Justificación 3 
Capitulo II: Generalidades de FTR S.A de C.V. 5 
2.1 Información general de la empresa 5 
 2.1.1 Antecedentes 5 
 2.1.2 Estructura organizacional 5 
 2.1.3 Estructura documental 7 
2.2 Recursos 8 
2.2.1 Recursos Humanos y plantilla de personal 8 
2.2.2 Infraestructura 10 
 2.2.2.1 Oficinas e instalaciones 10 
 2.2.2.2 Equipo motriz y Arrastre 10 
Capítulo III: Marco Teórico 14 
3.1 Cadena de Suministros 14 
 3.1.1 Agentes participantes 14 
 3.1.2 Operatividad de la cadena de suministros 16 
 3.1.3 Organizaciones en red 17 
3.2 Etapa Distribución 18 
3.2.1 Canales de distribución 19 
3.2.2 Rutas de reparto 20 
3.2.3 El Transporte de carga en la zona metropolitana del valle de México 20 
 3.2.3.1La oferta del transporte de carga 20 
 3.2.3.2 la demanda de transporte de carga 21 
 3.2.4 Marco legal en materia de transporte de carga 22 
 3.2.5 Resultado de la encuesta (muestreo) para el transporte de carga 23 
 3.2.6 Medición de eficacia en la etapa de distribución 24 
 3.3 Evolución del concepto Logística al de Cadena de Suministro 24 
 3.4 Logística 25 
 3.5 Sistemas informáticos de apoyo 25 
 3.6 Importancia del transporte en la gestión de la cadena de suministro 28 
 3.6.1 El transporte como elemento integrador 28 
 3.6.2Clasificacion técnica vehicular 29 
 3.7 Coyuntura operativa 31 
Capítulo IV: Elaboración del Diagnostico. 35 
4.1 Descripción metodológica 35 
4.2 Evaluación de procesos operativos actuales 36 
 4.2.1 Esquema operacional y de negocio de FTR 36 
 4.2.2 Identificación de procesos operativos clave 37 
 4.2.3 Análisis de procesos clave 40 
 4.2.3.1 Proceso de planeación de servicio 40 
 4.2.3.2 Proceso de servicio 42 
 4.2.3.3 Proceso de alta y asignación de unidades 42 
 4.2.3.4 Proceso de recepción y entrega de material 46 
4.3 Segmentación de la operación 48 
 4.3.1 Operación nacional de FTR 50 
 4.3.2 Operación local FTR 51 
 
 
 
 4.3.2.1 Principales clientes de la operación local 
 
53 
4.3.3 Análisis de la rentabilidad de la operación 53 
4.3.4 Conclusiones del Análisis 60 
 4.4. Estado actual de los indicadores de Costo y Servicio 61 
 4.4.1. Método de cálculo 61 
 4.4.2 Últimos reportes de cumplimiento de los objetivos 61 
 4.4.2.1 Mantenimiento 61 
 4.4.2.2 Costo y Servicio 63 
 4.4.2.3 Efectividad del sistema de calidad 65 
 4.4.3 Conclusiones del estado actual de los indicadores 66 
Capitulo V: Propuesta Operativa 67 
5.1 Descripción General de la Propuesta 67 
 5.1.1 Metodología en base a la planeación estratégica y la APO 67 
 5.1.2 Propuesta de nuevos procesos para el área de operaciones 75 
 5.1.2.1 Título: Asignación del viaje 76 
 5.1.2.2 Título: Arribo al punto de carga con el cliente 77 
 5.1.2.3 Título: Descarga y entrega de mercancías 78 
 5.1.2.4 Título: Incidencias durante la entrega 79 
CONCLUSIONES 80 
BIBLIOGRAFÌA 82 
 
 
 i 
RESUMEN 
El presente documento es el resultado de la investigación realizada en la empresa Fletes y 
Transportes Ruíz S.A. de C.V. llevada a cabo por egresados de la Unidad Profesional 
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto 
Politécnico Nacional (IPN) con el objetivo de obtener el título de Licenciatura. El objetivo particular 
de la investigación es el desarrollo de una serie de iniciativas técnicas, operativas y/o 
organizacionales cuya implementación contribuya al cumplimiento de los objetivos internos de 
Costo y Servicio de la empresa. 
Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación se realizó un análisis de diferentes 
aspectos relevantes para la organización, primeramente un estudio de los procedimientos formales 
con los que opera actualmente FTR, en esta etapa se identifican áreas de oportunidad en los 
procesos y actividades clave para el cumplimiento de los objetivos. Posteriormente se identificó el 
segmento de la operación en el que potencialmente podrían realizar las mejoras de mayor impacto 
en el resto de la organización, así mismo se presenta para un estudio de rentabilidad con el 
objetivo de cuantificar económicamente las áreas de oportunidad detectadas. Para concluir el 
proceso de análisis se trata el estado actual de los indicadores de Costo y Servicio para evaluar las 
condiciones actuales de la empresa previa a cualquier implementación de las iniciativas. 
Finalmente se presenta un análisis situacional interno y externo mediante la aplicación de matrices 
de planeación estratégica y se concluye con las iniciativas específicas de procesos y metodología 
tomando en consideración la Administración por Objetivos (APO), esto último se presenta como 
propuesta para la empresa, anexando una propuesta de procedimientos que se consideran 
relevante para la operación local de FTR 
 
 ii 
INTRODUCCIÓN 
El entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas en la actualidad, exige que operen 
con esquemas de eficiencia que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y a la vez se 
mantenga como un soporte sólido para la actividad comercial, de esta forma, la interacción de 
ambos factores potencian la rentabilidad y crecimiento de las empresas. 
En el ámbito de la logística, el transporte es un elemento trascendental para la operación, ya que 
representa el componente logístico de mayor costo proporcional, es el proceso de mayor 
exposición física de la mercancía y es altamente vulnerable a la incertidumbre del entorno con 
potenciales afectaciones a la oportunidad del proceso. La necesidad de la participación de muchos 
agentes para el transporte de mercancías ha exigido a las organizaciones transportistas brindar un 
servicio de mayor calidad, así como la máxima reducción de costos de transporte. 
En este entorno, los proveedores de servicios de transporte, como Fletes y Transportes Ruiz, 
deben operar en condiciones que maximicen la utilización de sus vehículos y mantener el nivel de 
servicio requerido, para potenciar la rentabilidad del negocio. 
La problemática manifiesta de la empresa Fletes y Transportes Ruiz S.A de C.V (FTR) es el 
incumplimiento recurrente de sus objetivos de Costo y Servicio. El cumplimiento de dichos 
objetivos es relevante, dado por el entorno de negocio en el que se desempeña la empresa, que 
manifiesta problemáticas particulares como: 
Los clientes (embarcadores) cuentan con más opciones de elección de servicio, porexistir una 
mayor cantidad de empresas transportistas, lo que propicia un entorno de competencia incierto y 
encaminado a la competencia por precio, obligando a los transportistas a operar con márgenes de 
utilidad menores. 
El transporte representa el componente de mayor costo con el 58% del costo logístico total (desde 
la visión del embarcador) y desde un enfoque de servicio, es el responsable del flujo físico de 
mercancías entre proveedores y clientes, esto genera importantes presiones para la reducción de 
tarifas e imputabilidad de afectaciones a la mercancía y el servicio que no siempre son causadas 
por el transportista. La prestación de servicios de transporte en zonas urbanas presenta 
dificultades operativas diferentes a la operación de larga distancia, como son: la alta incertidumbre 
de tiempos de tránsito dependiente no solo de la distancia sino también de la saturación vehicular; 
incumplimiento de tiempos de carga y descarga producto de la saturación operativa; elevados 
índices delictivos y restricciones de acceso a zonas, vías y por horarios determinados. La magnitud 
 
 iii 
de la ciudad de México propicia que estas condiciones se manifiesten de forma muy relevante para 
la operación. 
El presente documento se compone de cinco capítulos estructurados según la metodología de 
análisis seguida en la realización del proyecto. Primeramente, en una fase introductoria se 
presentan los elementos principales que conforman el proyecto de investigación, tales como los 
objetivos generales y específicos, el planteamiento del problema, su justificación y la descripción 
general de la metodología a utilizar. Posteriormente en el capítulo dos se presentan aspectos 
particulares de Fletes y Transportes Ruiz S.A. de C.V., tales como su historia, misión, visión, 
clientes, proveedores, recursos, etc. En el tercer capítulo se describen aspectos relevantes sobre la 
Cadena de Suministros, logística que rigen el desarrollo de la transmisión de productos e 
información además de su evolución. Seguidamente, en el cuarto capítulo se describen las 
técnicas utilizadas para la recopilación de datos, las cuales sirven para identificar de manera 
precisa el problema y las causas o factores que lo originan, igualmente se realiza un análisis de 
las áreas de trabajo con la finalidad de saber cuál es la situación en la que se encuentra FTR y 
así detectar las oportunidades factibles y viables para poderlas proponer como punto de mejora 
para el cumplimiento de los objetivos de Costos y Servicios. Finalmente, en el quinto y último 
capítulo del proyecto se presentan las alternativas operativas detectadas durante la investigación, 
tales que contribuyan a la toma de decisiones respecto a las iniciativas que la empresa decida 
implementar. 
 
 1 
Capítulo I: Marco Metodológico 
1.1 Planteamiento del Problema 
La necesidad de la participación de muchos agentes para el transporte de mercancías ha exigido a 
las organizaciones transportistas brindar un servicio de mayor calidad, así como la máxima 
reducción de costos de transporte. La problemática manifiesta de la empresa Fletes y Transportes 
Ruiz S.A de C.V (FTR) es el incumplimiento recurrente de sus objetivos de Costo y Servicio. 
Los objetivos de reducción de costos para el 2008 son: a) Reducción de un 50% de costo por 
accidentes, b) 10 % en costos de mantenimiento y c) 50% de costo por daños a equipo
1
. 
En lo respectivo a servicio los objetivos son: conseguir un 100% de servicio tanto interno (errores 
de proceso) como externo (evaluaciones de clientes). 
 La evaluación del cumplimiento de estos objetivos al mes de junio muestra una tendencia que no 
manifestará resultados positivos en la evaluación anual
2
. 
El cumplimiento de dichos objetivos es relevante para Fletes y Transportes Ruiz dado el entorno de 
negocio en el que se desempeña la empresa, que manifiesta problemáticas particulares como: 
 
 Los clientes (embarcadores) cuentan con más opciones de elección de servicio, por existir 
una mayor cantidad de empresas transportistas, lo que propicia un entorno de competencia 
incierto y encaminado a la competencia por precio, obligando a los transportistas a operar 
con márgenes de utilidad menores. 
 El transporte representa el componente de mayor costo con el 58% del costo logístico total 
(desde la visión del embarcador) y desde un enfoque de servicio, es el responsable del 
flujo físico de mercancías entre proveedores y clientes, esto genera importantes presiones 
para la reducción de tarifas e imputabilidad de afectaciones a la mercancía y el servicio 
que no siempre son causadas por el transportista. 
 La prestación de servicios de transporte en zonas urbanas presenta dificultades operativas 
diferentes a la operación de larga distancia, como son: la alta incertidumbre de tiempos de 
tránsito dependiente no solo de la distancia sino también de la saturación vehicular; 
incumplimiento de tiempos de carga y descarga producto de la saturación operativa; 
elevados índices delictivos y restricciones de acceso a zonas, vías y por horarios 
determinados. La magnitud de la ciudad de México propicia que estas condiciones se 
manifiesten de forma muy relevante para la operación. 
 
1
 Fletes y Transportes Ruíz. “Objetivos 2008.ppt” 
2
 Fletes y Transportes Ruíz. “Indicadores de Junio 2008.ppt” 
 
 2 
1.2 Objetivos 
Objetivo General 
Desarrollar Propuestas Operativas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de Servicio y 
Costos de la empresa Fletes y Transportes Ruiz para eficientar la utilización de recursos 
existentes. 
Objetivos Específicos 
 Establecer el Marco Metodológico de la Operación Local de FTR S.A.de C.V 
 Describir las generalidades de FTR S.A.de C.V. 
 Documentar el desarrollo teórico de la logística y la cadena de suministro. 
 Elaborar un diagnóstico Situacional de la Operación local de la empresa FTR S.A.de C.V 
Formular un conjunto de iniciativas operativas viables y retribuibles para apoyar el 
cumplimiento de los objetivos de Costo y Servicio de FTR S.A.de C.V 
 
1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 
La forma particular en que se llevará acabo la investigación es mediante la investigación 
documental, que permite la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el 
estudio de los fenómenos y procesos. Su objetivo primordial es elaborar un marco teórico 
conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio. Y mediante la investigación 
de campo, que permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de 
testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica en la búsqueda de la verdad objetiva. 
Dentro de la investigación documental, las técnicas a utilizar son: de acuerdo a las fuentes 
primarias de información, que son los documentos que registran o corroboran el conocimiento 
inmediato de la investigación: Incluyen libros, revistas, informes técnicos, Diarios y periódicos y 
depósitos de información. 
 
Técnicas 
Encuesta 
Entrevista 
Observación 
 Cuestionario. 
 Personal 
 Telefónica 
 Correo 
 Personal-Directa 
 Con medios electrónicos 
 
Internet 
 
 3 
Los instrumentos para investigación documental son: Ficha bibliográfica, Ficha hemerográfica, 
Ficha de trabajo. 
Dentro de la investigación de campo, las técnicas a utilizar son: 
 La Observación. Técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, 
tomar información y registrarla para su posterior análisis. Las herramientas ha utilizar son: 
Ficha de campo, diario, registros, tarjetas, notas, mapas, diagramas, cámaras, grabadoras. 
 La Entrevista. Técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: el 
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de 
parte de este, que es, por lo general, una personaentendida en la materia de la investigación. 
La herramienta a utilizar es: el cuestionario, inventarios y registros. 
 La Encuesta. Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones 
impersonales interesan al investigador. La herramienta a utilizar es: el cuestionario y formas 
estadísticas. 
Como técnicas para la administración del proyecto pueden destacarse 
 Cronograma de actividades. Muestra de forma estructurada las diferentes actividades a realizar 
para el desarrollo de la investigación indicando tanto el orden de las actividades como su 
respectiva duración. 
 Indicadores de desempeño. Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto 
del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la empresa 
cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. 
1.4 Justificación 
El entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas en la actualidad exige que operen 
con esquemas de eficiencia que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y a la vez se 
mantenga como un soporte sólido para la actividad comercial, de esta forma la interacción de 
ambos factores potencian la rentabilidad y crecimiento de las empresas. 
En el ámbito de la logística, el transporte es un elemento trascendental para la operación ya que 
representa el componente logístico de mayor costo proporcional, es el proceso de mayor 
exposición física de la mercancía y es altamente vulnerable a la incertidumbre del entorno con 
potenciales afectaciones a la oportunidad del proceso. 
En este entorno, los proveedores de servicios de transporte, como Fletes y Transportes Ruiz, 
deben operar en condiciones que maximicen la utilización de sus vehículos y mantener el nivel de 
servicio requerido, para potenciar la rentabilidad del negocio. De esta forma se justifica la 
intervención de un equipo de estudio externo dedicado a la detección de oportunidades, 
elaboración de propuestas, evaluación de impacto y desarrollo de metodologías para su ejecución. 
 
 4 
Es conveniente llevar acabo esta investigación porque se pretende realizar una mejora operativa 
en la red de distribución local de la empresa FTR ya que tendrá beneficios específicos entre los 
cuales se puede mencionar: 
 Ayudar a la empresa al cumplimiento de sus objetivos establecidos. 
 Desarrollar estrategias efectivas operativas para mejorar su servicio hacia el cliente. 
 Mejorar tiempos de entrega 
 Optimizar costos de transporte 
 Optimizar sus recursos existentes. 
Al lograr FTR lo anterior podrá captar nuevos clientes y desarrollar su negocio en la ciudad de 
México ya que “A los clientes potenciales se llega mejor desde otros clientes”
3
 siempre y cuando 
los actuales estén satisfechos. La realización de la presente investigación es relevante para 
egresados de las carreras que integran el equipo de trabajo de la siguiente manera:} 
 
Ingeniería en Transporte: 
Habilitar los conocimientos obtenidos en asignaturas tales como: Proyecto logístico, Movilidad y 
transporte urbano, Transporte carretero, Investigación de operaciones, entre otras de formación 
complementaria. 
 
Ingeniería Industrial: 
Facultar la detección, evaluación y desarrollo de soluciones a las posibles complicaciones que se 
presenten en las diferentes áreas de la empresa, buscando una mejora constante, por medio de los 
conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y en el ámbito laboral. 
 
Administración Industrial: 
Se Aplicarán los conocimientos y habilidades obtenidos durante el proceso enseñanza aprendizaje 
en la UPIICSA referente a la carrera, se aplicarán en el desarrollo de la presente investigación. La 
base del Administrador inicia en el Proceso Administrativo conformado por la Planeación, 
Organización, Control y Dirección, este proceso pasa de ser un conocimiento a una habilidad 
aplicar además de los obtenidos en Investigación Científica, Innovación y transferencia de 
Tecnología, Control de los Procesos, Sistemas de Mejora Continua, Formulación y Evaluación de 
Proyectos 
 
3
 http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/entrevistas/valhalla.mspx. 2008 
 
 5 
Capítulo II. Generalidades de FTR S.A. de C.V. 
2.1 Información General de la Empresa. 
2.1.1 Antecedentes 
La Organización inició sus actividades como transportista en el año de 1965, quedando constituida 
legalmente como una sociedad anónima bajo el nombre de: Fletes y Transportes Ruiz, S.A. de 
C.V., en el mes de diciembre de 1975. 
FLETES Y TRANSPORTES RUIZ (FTR) es una empresa dedicada al Servicio Público Federal de 
Transporte de Carga, proporcionando servicios de transportación en todo el Territorio Nacional. 
Las oficinas generales de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ se localizan en: Lago Trasimeno No. 
208, Col. Anáhuac, Delegación Miguel Hidalgo en México, D.F., C.P. 11320. 
 
2.1.2 Estructura Organizacional 
La descripción de responsabilidades, autoridades y relación entre el personal se representa por 
medio del Organigrama General (ver figura 2.1). 
Misión
4
 
La misión de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ es ofrecer un servicio de transporte que cumpla 
con las necesidades de nuestros clientes y colaboradores mediante la optimización y desarrollo de 
los recursos, fomentando nuestros valores y una mejora. 
Visión
5
 
Ser una empresa líder en el Sector de Autotransporte a través del desarrollo humano, cumpliendo 
los estándares nacionales e internacionales requeridos. 
Valores
6
 
 Respeto 
 Honradez 
 Colaboración 
 Responsabilidad 
 Congruencia 
 Actitud de Servicio 
 
4
 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad “MSGC-002”.pdf, versión 12.0, Pág. 6-7 
5
 Ib Idem, Pág. 7 
6
 Idm 
 
 
6 
Figura 2.1: Organigrama General 
Fuente: FTR, Área de Recursos Humanos, Organigrama General FTR.pdf. Julio 2008 
 
 7 
Objetivos
7
 
Los Objetivos de Calidad para el año 2008 (Objetivos Estratégicos) se desarrollan en base a los 
pilares establecidos por la Organización; Costos, Servicio, Rentabilidad, Capacitación y Tecnología 
de la Información 
1. Costos: 
 Reducir los accidentes 50% en frecuencia y costo. 
 Reducir el costo de mantenimiento total en 10%. 
 Eliminar daños a equipo reduciendo 50% el costo. 
2. Servicio: 
 Lograr la satisfacción del cliente Interno y Externo. 
3. Rentabilidad: 
 Obtener como mínimo el 5% en utilidades netas del dictamen durante el 
2008. 
4. Capacitación: 
 Garantizar la capacitación de operadores y administrativos cumpliendo 
mínimo la misma cantidad de horas impartidas en 2007 de 21.25 hrs. 
5. Tecnología de la Información: 
 Aplicar dispositivos de supervisión y control en los siguientes procesos: 
2.1.3 Estructura Documental 
Dentro de la Estructura de FTR, se estableció la Estructura Documental como herramienta para 
Asegurar el cumplimiento de los requisitos de servicio hacia el Cliente Externo, de esta se deriva lo 
siguiente documentos y la cantidad existente de cada uno de ellos. 
Documento Cantidad de documentos 
Manual de Calidad 1 
Procedimientos 24 
Instrucciones de Trabajo 20 
Registros 61 
Tabla 2.3 Relación General de Documentos 
Fuente: Elaboración propia basada en; FTR, Sistema Powerway, Agosto 2008. 
 
7
 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad “MSGC-002”.pdf, versión 12.0, pág 9-10 
 
 8 
2.2 Recursos 
2.2.1 Recursos Humanos, Plantilla de Personal 
El personal que labora en FTR se clasifica para su control según personal Administrativo, 
Ayudantes Generales y Operadores, conformada por un total de 560 la plantilla de personal que 
labora en la empresa
8
. 
Tabla 2.1 Plantilla de Personal de FTR 
Fuente: Elaboración propia basado en; FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema E-SIT, Bitácora de Recursos 
Humanos. Agosto 2008 
Personal distribuido por Oficinas
9
 
Oficinas Áreas NUM OficinasÁreas NUM 
COMOSA Operaciones 11 
M
E
X
IC
O
 
COMERCIALIZACIÓN 5 
QUERÉTARO 
OPERACIONES 1 COMPRAS 4 
TESORERIA 2 CONTABILIDAD 8 
S
A
L
T
IL
L
O
 
COMERCIALIZACIÓN 1 DIRECCIÓN GENERAL 4 
COMPRAS 2 FACTURACIÓN Y COB 6 
GESTIÓN VEHICULAR 1 GESTIÓN VEHICULAR 4 
MANTENIMIENTO 12 OPERACIONES 9 
OPERACIONES 17 RECURSOS HUMANOS 11 
RECURSOS HUMANOS 4 SISTEMAS 11 
TESORERIA 4 TESORERIA 8 
S.W. OPERACIONES 30 SLP TESORERIA 1 
T
O
L
U
C
A
 
MANTENIMIENTO 6 
VALLEJO 
MANTENIMIENTO 6 
OPERACIONES 26 RECURSOS HUMANOS 3 
RECURSOS HUMANOS 1 VERACRUZ OPERACIONES 1 
TESORERÍA 4 VITRO OPERACIONES 1 
Tabla 2.2 Personal por Centro Operativo 
Fuente: FTR, Contabilidad, Plantilla del Personal Administrativo.xls. Agosto 2008
 
8 FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema E-SIT, Bitácora de Recursos Humanos. Agosto 2008 
9 FTR, Contabilidad, Plantilla del Personal Administrativo.xls. Agosto 2008 
PERSONAL ADMINISTRATIVOS AYUD. GRALES OPERADORES 
MÉXICO 91 39 61 
TOLUCA 39 0 159 
SALTILLO 46 0 110 
GUADALAJARA 1 0 14 
T O T A L 177 39 344 
 
 9 
Los documentos de FTR nombrados como procedimientos e instrucciones de trabajo para su control se distinguen por Nombre, Código, 
Última Versión y Área de origen, esta relación se muestra en la siguiente tabla: 
 
 
 
20-sep-08
Rev.
Manual del Sistema de la 
Gestión de la Calidad.
MSGC-002 12,0
NOMBRE CODIGO N. REV ÁREA NOMBRE CODIGO N.REV ÁREA
Control de documentos externos PRGC-4.2-001 3,0 Staff de Calidad
Instructivo para la recepción y despacho de combustible del Tanque de 
Autoconsumo (Saltillo)
INMA-003 1,0
Mantenimiento
Control de documentos internos PRGC-4.2-002 8,0 Staff de Calidad Elaboración del Formato de liquidación de Viajes INCO-004 2,0 Contabilidad
Control de documentación PRGC-4.2-003 3,0 Staff de Calidad Otorgamiento y comprobación de gastos de personal administrativo INCO-005 4,0 Contabilidad
Responsabilidad de la Dirección PRGC-5.0-001 5,0 Gerencia Revisión, Programación y Pago a Proveedores INFI-004 5,0 Contabilidad
Revisión por la Dirección PRGC-5.6-001 4,0 Gerencia Instructivo para la facturación y cobro de cartas porte (facturas y remisiones) INFI-003 4,0 Fac y Cobranza
Recursos Humanos PRGC-6.2-001 12,0 Recursos Hum. Instructivo para el control de cartas porte "Remisiones y Facturas" INFI-10 2,0 Fac y Cobranza
Infraestructura PRGC-6.3-001 7,0 Sistemas Control de Entradas y Salidas de Transporte en patio FTR (Saltillo) INAV-007 1,0 Coor. Patio Sal
Servicio de Mantenimiento PRGC-6.3-002 12,0 Mantenimiento Entrada y Salida de contenedores TIM INAV-009 3,0 Coor. Patio Sal
Ambiente de trabajo PRGC-6.4-001 5,0 Recursos Hum. Alta y Asignación de unidades INAV-001 6,0 Gestión Veh
Seguridad PRGC-6.4-002 1,0 Recursos Hum. Incidentes o Accidentes INAV-003 2,0 Gestión Veh
Planeación del servicio PRGC-7.1-001 11,0 Comercialización Instructivo de recepción y entrega de material INOP-001 5,0 Operaciones
Revisión de contrato PRGC-7.2-001 2,0 Comercialización Instructivo para accidentes e incidentes INOP-002 3,0 Operaciones
Compra de servicio y materiales PRGC-7.4-001 3,0 Compras Asignación y seguimiento de contenedores de Exportación de UP (Saltillo) INOP-007 6,0 Operaciones
Selección de Proveedores PRGC-7.4-002 7,0 Compras Inspección de colocación y registro de sellos INOP-024 1,0 Operaciones
Desempeño y evaluación de Proveedores PRGC-7.4-003 7,0 Compras Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal Operativo INRH-011 1,0 Recursos Hum.
Proceso de servicio PRGC-7.5-001 9,0 Operaciones Reclutamiento, Selección y contratación de personal administrativo INRH-013 3,0 Recursos Hum.
Satisfacción del cliente PRGC-8.2-001 6,0 Comercialización Instructivo para el control de visitante INRH-010 6,0 Seguridad
Auditoria Interna PRGC-8.2-002 6,0 Staff de Calidad Control de entrada y salida de vehiculos INRH-014 2,0 Seguridad
Inspección de Ruta PRGC-8.2-003 8,0 Comercialización Elaboración de Talones y otorgamiento de gastos INFI-017 21,0 Caja
Control de servicio no conforme PRGC-8.3-001 5,0 Operaciones
Métodos estadísticos de datos PRGC-8.4-001 3,0 Staff de Calidad
Acción correctiva PRGC-8.5-001 12,0 Comercialización
Acción preventiva PRGC-8.5-002 4,0 Comercialización
Mejora Continua PRGC-8.5-003 4,0 Staff de Calidad
Relacion de Documentos
INSTRUCCIONES DE TRABAJOPROCEDIMIENTOS
Tabla 2.4 Relación de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo 
Fuente: Elaboración propia basado en: FTR, Sistema Powerway, Agosto 2008 
 
 
6
 
 
6
 
9
 9 
 
 10 
2.2.2 Infraestructura 
Fletes y Transportes Ruiz, S.A. de C.V., cuenta con la siguiente infraestructura: 
 
 Oficinas Generales: Es aquella en donde se ubica la mayor parte Administrativa de la 
Operación de FTR. También conocida como Oficina Matriz 
 Oficinas Administrativas: Son aquellas que se ubican foráneas en referencia a la Oficina 
General. Con capacidad de toma de decisiones. La composición es un conjunto entre 
personal Administrativo y Operativo. 
 Oficinas Coordinadoras: Son aquellas que se encuentran en un espacio establecido y 
permitido dentro del cliente. 
 
2.2.2.1 Oficinas e Instalaciones
10
 
 
 Oficinas generales ubicadas en la Colonia Anáhuac de la Ciudad de México 
 Oficina administrativa ubicada en la Ciudad de Toluca. 
 Oficina administrativa ubicada en Derramadero Saltillo, Coahuila. 
 Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Toluca dentro de las 
instalaciones de Daimler-Chrysler de México. 
 Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Toluca dentro de la Estación 
Ferroviaria Maclovio Herrera 
 Oficina coordinadora de transporte ubicada en el Municipio de Texcoco, dentro de las 
instalaciones de Sherwin Williams 
 Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de México dentro de las 
instalaciones de DACOMSA 
 
2.2.2.2 Equipo Motriz y Arrastre
11
 
El equipo Motriz y de Arrastre de FTR se encuentra compuesto por más de 450 equipos rastreados 
satelitalmente, dedicados a cubrir los requerimientos del cliente, en las siguientes modalidades: 
 
10
 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad “MSGC-002”.pdf, versión 12.0, pág 5-6 
11
 http://www.ftr.com.mx/0_NuestraFlota/nuestraFlota.aspx. 2008 
http://www.ftr.com.mx/0_NuestraFlota/nuestraFlota.aspx
 
 11 
 
 
 
 
 
Tabla 2.5 Inventario por Equipo 
Fuente: Elaboración propia basado en: FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema NAVISION, Bitácora de Gestión 
Vehicular. Agosto 2008 
 
Se muestra en la figura 2.2, 2.3 y 2.4 imágenes del diferente equipo con el que cuenta la empresa. 
Equipo Motriz 
 
 
 
 
Equipo Unidades Equipo Unidades 
Camioneta 3 ½ 34 Caja 48’ 22 
Torthon 27 Caja 53’ 188 
Tractores 299 Plataforma 59 
Caja 40’ 70 Porta Contenedor 22 
Figura 2.2 Tipos de Vehículos 
Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008 
 
 
 
Camioneta Thorton 
Trailer 
http://www.ftr.com.mx/
 
 12 
Equipo de Arrastre 
 
Dimensiones de Cajas Seca 
Para las diversas necesidades de los clientes, se cuenta con cajas de las siguientes dimensiones: 
 
Figura 2.4 Tipos de Vehículos 
Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008 
 
 
 
Figura 2.3 Tipos de Vehículos 
Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008 
 
 
 
Caja Seca Estándar Caja Seca Cama Baja 
 
Plana o Plataforma Chasis 
http://www.ftr.com.mx/
http://www.ftr.com.mx/
 
 13 
2.2.2.3 Principales Clientes
12
 
Se presentan algunos de los clientes 
 
 
 
12
 http://www.ftr.com.mx/0_nuestrosClientes/nuestrosClientes.aspx. 2008 
Figura 2.4 Clientes de FTR 
Fuente: www.ftr.com.mx/ . Septiembre 2008 
 
 
 
http://www.ftr.com.mx/0_nuestrosClientes/nuestrosClientes.aspx
http://www.ftr.com.mx/
 
 14 
Capítulo III.- Marco Teórico. 
3.1 Cadena de Suministro. 
Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain), se define como “la red de 
instalacionesy medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, 
transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y 
distribución de estos productos terminados a los consumidores”
13
, en la cual participan compañías, 
proveedores, distribuidores y clientes de los cuales por definición resulta lo siguiente: 
 Proveedor: (suppliers) Organización que provee un producto a una compañía
14
. 
 Distribuidor: (distributor) Compañía que vende una variedad de productos a un cliente. Cliente: 
(customers) Organizaciones o personas que reciben un producto o servicio de una compañía.
15
 
 Valor: (value) Calidad real o percibida que satisface las necesidades y deseos de un cliente. El 
valor incluye las características de un producto, al igual que otras cualidades relacionadas con 
el mismo
16
. 
El objetivo que se persigue de la Cadena de Suministros es colocar los requerimientos de insumos 
o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor 
impacto en la cadena de valor de los integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos 
de los consumidores finales
17
. 
 
3.1.1 Agentes participantes 
Los participantes de la Cadena de Suministro son todas aquellas empresas que forman la red de 
producción, distribución y comercialización del producto o servicio en cuestión; se encuentran 
además las empresas de apoyo a estas actividades, como instituciones financieras, legales o 
inmobiliarias; sin embargo, con el objetivo de esclarecer el análisis se distinguen dos tipos de 
participantes
18
: 
 
 Los miembros primarios: Compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que 
llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión, en los procesos 
comerciales produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o mercado. 
 
13
 http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml. 2008 
14
 http://www.toolingu.com/class-901140-introduccion-a-la-administracion-de-la-cadena-de-suministro.html. 2008 
15
 Ídem. 
16
 Ídem. 
17
 Jiménez Sánchez
 
, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN 
NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte, México 2002, Pgs.77-79 
18
 Idem, pp. 71-73 
http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s
http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml
http://www.monografias.com/w/index.php?title=Producto_intermedio&action=edit
http://www.monografias.com/w/index.php?title=Producto_terminado&action=edit
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/wiki/Consumidor
 
 15 
 Los miembros de apoyo: Compañías que simplemente proveen los recursos, conocimientos y 
utilidades para los miembros primarios. 
La distinción entre participantes primarios y de apoyo no es evidente en todos los casos, existen 
empresas que proveen servicios en la frontera de la diferenciación, o bien en ambos campos, tal 
puede ser el caso de proveedores de equipos especializados para el primer punto o asesores de 
mercadotecnia para el segundo. 
 
Producto de una cada vez más difundida tendencia empresarial hacia la especialización y por 
consiguiente a la tercerización de actividades, las Cadenas de Suministro se han agrandado 
considerablemente, al requerir la interacción de un número mayor de empresas para la 
comercialización del producto o servicio. En el ámbito de la logística la situación no es distinta, en 
el desplazamiento del producto desde su origen hasta su punto de consumo, interviene cierta 
cantidad de empresas, cuyo número depende del grado de descentralización del proceso 
productivo, un ejemplo es el sector automotriz en el que los componentes son producidos en 
diferentes partes del mundo, existiendo un gran número de proveedores y el ensamblaje se realiza 
en distintas plantas para determinados modelos, para posteriormente comercializarlos a nivel 
global (ver figura 3.1). 
 
 Justo a tiempo: (just-in-time) Enfoque de producción y distribución que hace énfasis en 
procesos flexibles y reducción de inventarios para reducir costos y mejorar la receptividad
19
 
 
19 http://www.toolingu.com/class-901140-introduccion-a-la-administracion-de-la-cadena-de-suministro.html. 2008 
Figura 3.1: Relación de los Agentes de la Cadena de Suministros 
Fuente: Jiménez Sánchez
 
, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA 
CADENA DE SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto 
Mexicano del Transporte, México 2002, Pág. 73 
 
 
 
 16 
3.1.2 Operatividad de la Cadena de Suministro 
El análisis operativo de una Cadena de Suministro deber realizarse tomando en consideración las 
interrelaciones entre los diferentes participantes, según Lambert (2001), el marco conceptual de la 
cadena consiste en tres elementos estrechamente interrelacionados: 
 
a) Estructura de la cadena de suministro (red de empresas) 
b) Procesos comerciales de la cadena de suministro 
c) Componentes de la cadena de suministro
20
. 
 
En donde la estructura de la Cadena de Suministro son todas las empresas que participan en una 
cadena de producción y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final. 
Las tres dimensiones estructurales de la red que son esenciales para la descripción, análisis y 
administración de una cadena de) son: (i) la estructura horizontal, (ii) la estructura vertical y (iii) la 
posición horizontal de la compañía central. La estructura horizontal se refiere al número de niveles 
en la cadena de suministro. La estructura vertical se refiere al número de proveedores o clientes 
representados en cada nivel. La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la 
compañía dentro de la cadena de suministro (ver figura 3.2). 
 
 
20 http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml. 
Figura 3.2 Dimensiones Estructurales de la Cadena de Suministros 
Fuente. Jiménez Sánchez
 
, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE 
SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte, 
México 2002, Pág. 84 
 
 
 17 
La gran cantidad de información asociada a la operación de la Cadena de Suministro, y la 
necesidad de que esta sea oportuna y precisa para una adecuada toma de decisiones, exige la 
incorporación y desarrollo de sistemas de información que permitan dicha integración, tales como 
WMS’s (Warehause Management System), TMS’s (Transport Management System), MRP’s 
(Materials Resources Planning) o ERP’s (Enterprice Requirements Planning)
 21
. 
 
3.1.3 Organizaciones en Red
22
 
Una respuesta inicial a esta necesidad de reestructurar las entidades que forman una cadena de 
suministro son las organizaciones en red. En ellas cada organización lleva a cabo únicamente 
aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia. Cada empresa de la red sólo realiza 
algunas funciones, y es necesario que alguien coordine e integre la red. Normalmente el integrador 
corresponde a aquél que realiza la función dominante en el proceso de creación de valor. 
Tipologías más habituales 
La Organización en red puede aportar diferentes formas, entre las que destacan las siguientes: 
 Red Autónoma (Autonomus Network), se caracteriza por la emergencia predominantemente de 
relaciones informales entre empresas sin un contacto, estableciéndose un código de conducta 
que rige la Red. 
 Empresa Extendida (Extended Enterprise) es (Molier et al., 1998) un concepto que se ha 
utilizadopara caracterizar la cadena global de suministro, de un producto sencillo, en un 
entorno de Redes dinámicas de compañías implicadas en diferentes relaciones entre ellas con 
un nivel de complejidad. En concreto puede definirse la Empresa Extendida como un grupo de 
Instituciones que desarrolla enlaces, comparten el conocimiento y los recursos, y colabora para 
crear un producto y/o servicio. 
 Organización Virtual, según Preiss y Murray (2005), es un conjunto de unidades de negocio en 
el que el personal y los procesos de trabajo de las distintas unidades de negocio interactúan 
intensivamente para alcanzar resultados que les beneficie a todas. Incluye diversas formas, 
pasando por las Alianzas estratégicas y formas de Joint Ventures. 
 Empresa Virtual (Virtual Enterprise) se caracteriza (Hayfron et al., 1998) por las contribuciones 
complementarias que aportan las diferentes empresas que la forman, dentro de las cuales una 
representa el papel de líder (broker o corredor); explora los nuevos mercados y se organiza 
para satisfacerlos. 
3.2 Etapa Distribución
23
. 
 
21
 Jiménez Sánchez
 
, José Elías; Op Cit.Pgs.173 y 174. 
22
 http://www.scielo.cl/pdf/infotec/v18n1/art17.pdf, 2008 
http://www.scielo.cl/pdf/infotec/v18n1/art17.pdf
 
 18 
El transporte es una de las principales actividades tercerizadas por las organizaciones, debido a su 
complejidad, así lo confirma la Federación del Transporte Internacional (International Transport 
Federation), al afirmar que en la medida en que las corporaciones transnacionales se expanden 
hasta alcanzar dimensiones globales, les resulta menos rentable encargarse del complejo proceso 
de trasladar sus mercancías por todo el mundo. 
 
Al reducir este tiempo de ciclo, los inventarios de la cadena de suministro y los costos 
operacionales también se aminoran. Los cuatro grandes macro-procesos de una cadena de 
suministro son: Planeación, Suministro, Producción o Generación del Bien o Servicio (Hacer) y 
Entrega o Distribución. 
 
23
 http://www.gs1pa.org/boletin/2005/noviembre/boletin-nov05-art2.html, 2008 
Figura 3.3 Dimensiones Estructurales de la Cadena de Suministros 
Fuente: http://www.gs1pa.org/boletin/2005/noviembre/boletin-nov05-art2.html, 2008 
 
 
 19 
Se ha demostrado que el 90% del total del tiempo de ciclo de la cadena corresponde a tiempos de 
movimiento y/o espera, con lo que la reducción de este tiempo constituye en el reto más importante 
de la función logística de cada empresa dentro de la cadena de suministro, con la consecuente 
reducción de inventarios y de costos. De ahí la importancia de administrar efectivamente el proceso 
de distribución o entrega a nuestros clientes ya sean internos o externos. 
Además, utilizar técnicas de distribución como es el Efficient Customer Response, Quick 
Response, que nos permitan trabajar bajo el concepto de puerta–a–puerta. A los clientes no les 
importa cómo lo hagamos, lo que sí le interesa es que podamos mover el producto desde un punto 
de origen hasta un punto destino, sin que el tenga que administrar y monitorear la ejecución; y que 
ese movimiento se haga en los tiempos establecidos con un costo mínimo para él, garantizando 
que el material no detenga su flujo sin importar el proceso donde se le ubique 
 
3.2.1 Canales de distribución. 
Un canal de distribución es el camino seguido por un producto o servicio para ir desde la fase de 
producción a la adquisición y consumo.
24
 
El camino de un canal de distribución lo constituye una serie de empresas y personas que se 
denominan intermediarios que son quienes realizan las funciones de distribución. Por consiguiente, 
los intermediarios son empresas de distribución situadas entre el productor y el consumidor final. 
Un canal de distribución puede ser directo, si el proveedor entra en contacto directo con el usuario 
o comprador final, o indirecto, si existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o 
consumidor final.
25
 
El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de los intermediarios que forman el 
camino. Así, por ejemplo, el canal (fabricante)-(mayorista)-(minorista)-(consumidor) esta formado 
por dos intermediarios. Existen canales de todos los tamaños desde los que no poseen ningún 
intermediario (venta directa) a muchos intermediarios. Los canales de distribución cortos suelen ser 
raros o poco frecuentes. 
Se utilizan, básicamente, para la venta de bienes industriales (ya que el número de clientes suele 
ser reducido) cuando se trabaja sobre pedido, para productos de alta tecnología, para productos de 
especialización, servicios, etc. 
Los canales de distribución largos son utilizados para la venta de productos de uso y consumo, por 
consiguiente, los consumidores solemos pagar precios altos inherentes a este tipo de canal. 
 
 
24
 Diez de Castro Enrique C. Distribución comercial, segunda edición, editorial McGraw-Hill Madrid España 2003 Pág. 6. 
25
 WEST, A.: Gestión de la distribución comercial. Díaz de Santos. Madrid 2001, págs. 35-36 
 
 20 
3.2.2 Rutas de Reparto.
26
 
Se entiende por ruta de reparto la trayectoria que recorre cada vehículo con carga, desde el punto 
de origen, visitando todos los puntos de reparto hasta que vuelve vacio al punto de origen. La 
preparación de las rutas de reparto es el primer problema que se plantea en el momento en que se 
planifica un sistema de distribución. 
Para poder llevar a cabo esta preparación debe conocerse con el máximo detalle todas las 
variables que intervienen en ella. Estas variables a considerar son: 
 Situación del centro de distribución 
 Situación de los puntos de reparto 
 Número de los puntos de reparto 
 Frecuencia de los repartos 
 Volumen de mercancía a repartir 
 Tiempo empleado en el reparto. 
 
3.2.3 El transporte de carga en la Zona Metropolitana del Valle de México 
3.2.3.1 La oferta de Transporte de carga. 
A continuación se presentan datos relevantes acerca de la oferta de transporte de carga en el 
mercado en la zona metropolitana de la Ciudad de México: 
El número de vehículos de carga registrados en la ZMVM, en cada tipo de servicio de transporte de 
carga, se presenta en la tabla 3.1. Resalta que del total de unidades de carga registradas, el 44% 
corresponde al Servicio Mercantil y Privado de carga del D.F; el 34% al Servicio Particular de carga 
del Estado de México, y el 18% al Servicio Público Federal. Por otro lado, el Servicio Público Local 
de carga del Distrito Federal representa solo el 4% del total de unidades de carga registradas en la 
ZMVM, y no hay datos del Servicio Público Local del Estado de México. 
La antigüedad promedio del parque vehicular de transporte cara es de 12 años (correspondiente al 
período 1991- 1995). Destaca que el 59% de los vehículos del Servicio Público Local del Distrito 
Federal tiene una antigüedad promedio de 29 años. 
 
 
 
26
 Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM), 
Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006. Pág.: 43 
 
 21 
Entidad Tipo de Servicio Nº de Vehículos de Carga 
Distrito Federal 
Servicio Público 16, 906 
Servicio Mercantil y Privado 194, 149 
Estado de México Servicio Particular 148, 365 
Federal Servicio Público Federal 81, 260 
 TOTAL 440, 680 
Tabla 3.1 Número de Vehículos de Carga Registrados en la ZMVM 
Fuente: Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México 
(EIMTC-MAVM), Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006, Pág.: 3. 
 
3.2.3.2 La demanda de Transporte de carga 
Del análisisde las actividades comerciales en función de sus características de demanda de 
transporte de cara, resultó que la demanda de transporte de carga no es homogénea en la ZMVM; 
existen diferencias importantes entre las zonas con una vocación industrial, comercial y de 
servicios. 
Las características más importantes de la demanda de transporte de carga, en su interacción con 
el ámbito urbano, son el tamaño de la unidad de carga, la frecuencia de entregas y el lugar donde 
se realizan las operaciones carga y descarga (ver tabla 3.2). 
Clasificación 
Distrito 
Federal 
Estado de 
México 
Total 
Centros Comerciales 34 34 43 
Supermercados 69 69 111 
Tianguis 871 871 1,748 
Tiendas Especializadas 265 265 427 
Mercados Públicos 311 311 792 
Tiendas Departamentales 45 45 56 
Club de Precio 10 10 15 
Tiendas de Barrio 86 86 135 
Unidades Medidas (Hospitales) 509 509 809 
Escuelas 875 875 1,439 
TOTAL 3, 075 2, 500 5, 575 
Tabla 3.2 Unidades de demanda ubicadas tanto en el Distrito Federal como en los 34 
Municipios Metropolitanos del Estado de México. 
Fuente: Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México 
(EIMTC-MAVM), Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006. Pág.: 12 
 
Los esquemas de suministro en función de los giros comerciales, fueron identificados y clasificados 
en cuatro grupos: 
 
 22 
 Grupo 1: (tiendas de barrio, clubes de precio y supermercados). Requiere de una variedad 
muy alta de productos, por lo que demanda transporte de carga de todo tipo. 
 Grupo 2: (tiendas departamentales, tiendas especializadas y centros comerciales). Funciona 
con un esquema muy parecido al del primer grupo, sin embargo al no requerir de frutas, 
legumbres y otros alimentos sin procesar, su demanda de transporte es cubierta por empresas 
en servicio público federal o mercantiles locales, es decir empresas a sean productoras de 
bienes y servicios, o de servicios de transporte y logística. 
 Grupo 3: (mercados y tianguis). Utiliza casi exclusivamente el servicio público local de carga, 
debido a que se abastece en la Central de Abastos, la cual opera con este tipo de servicio. 
 Grupo 4: (unidades médicas y escuelas). Demanda exclusivamente transporte mercantil, 
privado y/o particular, debido a que los productos comercializados son casi exclusivamente 
alimentos procesados, y los puntos de venta forman parte de una red que puede abastecerse 
con rutas preestablecidas. 
 
3.2.4 Marco legal en materia de transporte de Carga. 
 
A la fecha, la Cámara de Diputados contempla 235 Leyes Federales vigentes y 68 Reglamentos de 
Leyes Federales. Las Leyes Federales y Reglamentos en materia de transporte de carga federal 
tuteladas por la SCT, son mostradas en la tabla 3.3. 
Leyes 
Federales 
Reglamentos del Sub-Sector Transportes 
Reglamentos 
Internos de la SCT 
Ley de Vías 
Generales de 
Comunicación 
 
 
Ley de 
Caminos, 
Puentes y Auto 
Transporte 
Federal 
 Reglamento del Servicio de Medicina Preventiva en el Transporte. 
 Reglamento para Terminales Interiores de Carga. 
 Reglamento para el Servicio de maniobras en Zonas Federales 
terrestres. 
 Reglamento de Auto Transporte Federal y Servicios Auxiliares. 
 Reglamento para el Aprovechamiento del Derecho de vía de las 
Carreteras Federales y Zonas Aledañas. 
 Reglamento sobre el Peso, Dimensiones y Capacidad de los 
vehículos de auto transporte que transitan en los Caminos de 
jurisdicción Federal. 
 Reglamento de Tránsito en Carreteras Federales 
 Reglamento de la Comisión Técnica Consultiva de Vías 
Generales de comunicación. 
Reglamento Interior 
de la Secretaria de 
Comunicaciones y 
Transportes 
TOTAL: 2 TOTAL:8 TOTAL: 1 
Tabla 3.3 Leyes Federales y Reglamento en materia de transporte de carga federal tuteladas 
por la SCT. 
Fuente: Elaboración propia basado en la Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de 
vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008) 
 
 
 23 
3.2.5 Resultados de la encuesta (muestreo) para el transporte de carga. 
Con el fin de obtener información del transporte de carga en la ZMVM, fue realizado un muestreo 
que consistió en 1649 entrevistas a conductores del transporte de carga. 
Como resultado del muestreo. Algunos resultados interesantes se presentan a continuación
27
: 
 El 80% de las empresas de servicio mercantil-privado con flotas menores a 100 vehículos, 
tienen flotas menores a cinco vehículos (el 68% tienen flotas menores a tres vehículos), lo que 
indica que son empresas muy pequeñas. 
 Cerca del 70% de los vehículos del servicio mercantil/privado, son vehículos pequeños (2 ejes, 
menos de 3.5 tons), mientras que el 90% de los vehículos del transporte público federal son 
camiones y tracto camiones. 
 Los vehículos del servicio mercantil/privado de flotas mayores a 100 vehículos recorren un 
promedio de más de 22 puntos (lo que indica operaciones de distribución/ recolección), 
mientras que las flotas menores a 100 vehículos recorren menos de cuatro puntos en 
promedio. Los vehículos del servicio público federal y del público local recorren sólo cerca de 
dos puntos en promedio diariamente. 
 Las cinco vialidades internas más utilizadas por el transporte de carga son: Anillo periférico, 
Eje Central, Ignacio Zaragoza, Circuito Interior y Ermita Iztapalapa. 
 Sólo cerca del 25% de los vehículos del servicio público federal y mercantil/privado cuentan 
con un lugar de espera. El 57% del servicio público federal tiene lugar de pernocta, y el 75% 
del servicio mercantil/privado de empresas con más de 100 vehículos, lo que indica que el 
resto tiene que ocupar la vía pública. 
 Cerca del 15% del servicio público federal realiza sólo operaciones de transporte en tránsito 
(sin origen o destino en la ZMVM), y cerca del 13% realiza operaciones en tránsito y locales. 
 Los vehículos del servicio mercantil/Privado de empresas con más de 100 vehículos, 
transportan principalmente productos alimentarios procesados; mientras que las de menos de 
100 vehículos transportan principalmente vegetales y mobiliario. Por otro lado, los vehículos de 
transporte público federal transportan principalmente productos minerales y materiales de 
construcción, mobiliario, alimentos procesados y vegetales. 
 Entre las recomendaciones que hacen los transportistas para mejorar el transporte de carga, 
destacan: mejorar las vías de tránsito (ampliar vías existentes y crear nuevas), eliminar la 
 
27
 Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM), 
Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006. Pág.: 45 
 
 24 
corrupción de la policía, incrementar la vigilancia, disminuir la congestión e incrementar los 
lugares de estacionamiento. 
 Es interesante notar que el segundo artículo más transportado (15%) por los vehículos del 
servicio mercantil privado de flotas de entre 100 y 500 vehículos, son sustancias peligrosas 
 
3.2.6 Medición de Eficacia en la Etapa de Distribución. 
La programación lineal como sustento de la toma de decisiones en la empresa. La programación 
lineal nos permite optimizar encontrando los puntos óptimos de distribución de una red logística 
Los Modelos de Investigación operativa aplicaciones que tiene la ciencia operativa en las áreas de 
transporte y distribución. Por citar algunas de ellas, cabe señalar
28
: 
 Diseño de capacidad de vehículos. 
 Ubicación óptima de almacenes de distribución. 
 Elección de método de transporte. 
 Elección de la forma de competir: por coste o por servicio. 
 Optimización de la plantilla de empleados. 
 Adecuación en cada caso del trabajador más capacitado para realizar un servicio. 
 Gestión integrada del transporte y de los volúmenes de almacén. 
 Elección de la política logística con clientes y proveedores.3.3 Evolución del Concepto Logística al de Cadena de Suministro. 
A través de la implementación de nuevos centros de distribución, operaciones de cross-Docking, 
externalizacion de las operaciones, renegociación de los fletes de transportes, así como la 
incorporación de herramientas informáticas de apoyo (WMS, ruteadores, étc.) se han atacado los 
sobre costos logísticos con experiencias mayoritariamente positivas. Sin embargo, las áreas 
anexas siguen siendo mandatarias, es decir, la logística se limita a ser una esclava de sus 
requerimientos. Como resultado de la implementación de estas medidas, la nueva estructura de 
costos logísticos parece ser mejor o más flexible, sin embargo, una vez esto hecho, nuevos 
desafíos existen para la logística y para los responsables que se desempeñan en esta área. Es 
aquí donde surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Ma-nagement, 
el cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino es una redefinición de 
 
28
 Canal Mora, Gustavo Adolfo, Estructura de Costos de Operación Vehicular para Transporte de Carga, Publicación Febrero 2000 , pag. 
12, Colombia. 
 
 25 
su radio de acción o cobertura. Respecto de la gestión de la logística tradicional, las principales 
diferencias radican en que las áreas anexas son definidas como parte de la Supply Chain. 
Adicionalmente a las metas que han sido colocadas a los responsables logísticos tradicionales de 
las empresas, los Supply Chain Manager deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, 
es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento 
debe estar orientado a los procesos y no a las funciones.
29
 
 
3.4 Logística. 
Con respecto al término de Logística se han dado múltiples definiciones por diferentes estudiosos 
del tema, dentro de las cuales existe recurrencia en palabras claves, las cuales son: “actividad, 
función, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en señalar el movimiento de la materia 
desde un origen a un destino, después se van incorporando otros términos como: dirección, 
información, integración, eficiencia y servicio al cliente. 
 Servicio al Cliente: (customer service) Área de una empresa que se enfoca en la entrega a 
tiempo y completa del producto, al igual que la reparación y reemplazo de los productos 
después de la venta
30
 
En la actualidad para hablar de la Logística hay que hacerlo refiriéndonos a ella como un sistema, 
formado por procesos que se integran alrededor de el flujo material, ya que debe considerarse el 
informativo necesario para dirigir éste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientación 
al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfacción de éste que 
garanticen la sostenibilidad de la Organización y el ecosistema”
31
. Ha esto se puede considerar 
como definición y no concepto al que desarrollo el Council of Logistics Management el cuál dice 
que “Logística es el Proceso de la Cadena de Suministros que planifica, implementa y controla el 
flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes, servicios e información relacionada desde el 
punto de origen hasta el punto de consumo para cumplir los requerimientos del cliente”
32
 
 
3.5 Sistemas informáticos de apoyo. 
La utilización de sistemas informáticos como soporte a las actividades de la cadena de suministro 
se ha convertido en una necesidad operacional para las organizaciones. Por la creciente cantidad 
de información que se requiere transmitir en forma eficiente entre los diversos nodos que 
conforman el sistema, ya sea dentro de una compañía o entre esta y sus clientes y proveedores, 
en la actualidad resulta impensable la administración por métodos no electrónicos de un volumen 
 
29
 http://www.comprasyexistencias.com/pdf/140/140-Evolucion.pdf 
30
 http://www.toolingu.com/class-901140-introduccion-a-la-administracion-de-la-cadena-de-suministro.html. 2008 
31
 http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-produccion/gestion-produccion.shtml#gestlogist 
32
 Pelton, Lou E, Canales de Marketing y Distribución Comercial, Segunda Edición, Mc Graw Hill, México, 2002. 
 
 26 
de información como el que se maneja en las corporaciones trasnacionales; y segundo por la 
descentralización geográfica de las actividades comerciales, es decir, en una misma compañía se 
encuentran separados los centros de producción, almacenamiento, distribución y administración, 
no obstante se requiere una interconexión eficiente de los mismos que garantice el flujo de 
información. Además de la función comunicadora de los sistemas informáticos, estos son utilizados 
como una herramienta de cálculo para la administración eficiente de los recursos de la 
organización y la sistematización y optimización de procesos internos de la misma. Otra función 
trascendental de los sistemas informáticos es la visibilidad de la operación, es decir, la 
accesibilidad a información interrelacionada y en tiempo real. 
En el mercado existe una gran diversidad de sistemas informáticos de apoyo a la gestión 
de la Cadena de Suministro, algunos de aplicación general a la compañía y otros para procesos 
específicos. Se describen de manera genérica los principales sistemas utilizados en la actualidad 
(Ver Cuadro Sinóptico 3.1). 
 E-Commerce. El comercio electrónico (en inglés Electronic Commerce) consiste 
principalmente en la distribución, compra, venta, mercadotecnia y suministro de información 
complementaria para productos o servicios a través de redes informáticas como Internet u 
otras 
 Radio Frequency Identification (RFID). En español Identificación por radiofrecuencia, es un 
sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa dispositivos 
denominados etiquetas, transpondeores o tags RFID. El propósito fundamental de la 
tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) 
mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto 
ID (Automatic Identification, o Identificación Automática)
33.
 
 Electronic Product Code (EPC). Como resultado de un trabajo de dimensiones globales - que 
reunió a más de 50 empresas y a los principales órganos reguladores de padrones de códigos 
de barra en el mundo, EAN Internacional y UCC (United Code Council) - el EPC fue 
desarrollado por el entonces Auto-ID Center, a partir de un proyecto avalado por el Instituto de 
Tecnología de Massachussets (MIT), en los Estados Unidos. Hoy, la EPCglobal, una 
organización sin fines de lucro, es responsable del control, desarrollo y promoción de padrones 
basados en el sistema EPC
34
. 
 Electronic Data Interchange (EDI). Permite a las empresas intercambiar transacciones de 
negocio sin las inconveniencias y pérdida de tiempo asociado con la transcripción de datos y el 
envío por correo u otro medio de los documentos, el método tradicional de intercambiar el 
soporte a los negocios. La interacción electrónica reemplaza al papel en la mayoría de las 
 
33
 http://es.wikipedia.org/wiki/RDFI 
34
 www.webpicking.com/notas/epc.htm 
 
 27 
transacciones negocio a negocio (B2B). Requerimientos de propuestas, respuestas a 
requerimientos de negocio, facturas y reconocimientos son ejecutados por vía electrónica. Esto 
reduce el costo de las transacciones y agiliza las respuestas, tanto para el proveedor como 
para el cliente
35
. 
 Enterprise Resources Planning (ERP). Estos sistemas integrados de gestión empresarial 
pueden ser considerados como la extensión de los sistemas MRP, a partir de su uso en 
compras, producción, ingeniería y almacenes, a otras áreas de la empresa
36
. 
 
 Customer Realatioship Management (CRM). Es una herramienta de ayuda a la venta, 
contempla globalmentela relación Organización-Cliente y permite planificar adecuadamente 
las gestiones de marketing y comerciales con clientes. La proliferación de estos sistemas 
responde a la necesidad de las organizaciones de acceder y compartir fácilmente información 
crítica, con el fin de desarrollar informes de producción y sistemas de análisis que hagan 
aumentar el negocio y ofrecer a sus clientes la información que necesitan en el momento 
oportuno
37
. 
 Warehouse Management System (WMS). Los WMS en tiempo real permiten determinadas 
operaciones que se traducen directamente en ahorro de costos. Contribuyen a la 
sistematización de procesos, accesibilidad de la información y planeación de la operación, esto 
conlleva a un mejor aprovechamiento de los recursos del inmueble (almacén, centro de 
 
35
 http://www.kepler.com.mx/prensa/La_evoluci%F3n_de_los_sistemas_ERP.htm 
36
 Ídem. 
37
 Idem. 
Cuadro Sinóptico 3.1 Sistemas Informáticos de Apoyo 
Fuente. Elaboración propia basado en la Información del punto 3.5 Sistemas Informáticos de Apoyo. 
 
Sistemas 
Informáticos 
de Apoyo 
Manipulación de la 
mercancía 
Administración de la 
Operación 
Comercial 
 Radio Frequency 
Identification. 
 Electronic Product Code. 
 Enterprise Resources 
Planning. 
 Customer Relationship 
Management. 
 Warehouse Management 
System. 
 Transport Management 
System. 
 E-Commerce. 
 Electronic Data 
Interchange. 
 
 
 28 
distribución, cross dock). Por ejemplo, un operario no tiene que desplazarse para que le 
entreguen un papel con la siguiente tarea que debe hacer; tampoco para confirmar acciones o 
para registrar una incidencia allá donde se produzca; el sistema puede optimizar movimientos 
de un auto elevador para reducir los desplazamientos en vacío; puede asignar tareas a más de 
un recurso
38
. 
 Transport Management System (TMS). Los sistemas TMS tienen por objetivo la optimización 
de los recursos de la empresa destinados a la transportación de los productos. Pueden ser 
utilizados para brindar al administrador de la flota vehicular un mayor control de la misma, en 
actividades como el seguimiento de programas de mantenimiento y reparación, registros 
contables y modelos de reemplazo de los vehículos; otra función de estos sistemas es el 
cálculo automatizado de rutas, con el objetivo de optimizar la consolidación de la mercancía
39
. 
 
 3.6 Importancia del transporte en la Gestión de la Cadena de Suministro. 
La función esencial de la logística y la gestión de la cadena de suministro radica en el flujo físico de 
mercancías, existen diversas actividades asociadas con la interconexión de procesos entre clientes 
y proveedores, o incluso internos a la compañía, la sincronización de los procesos tiene por 
objetivo garantizar que el producto se encontrará (físicamente) a disposición del cliente cuando 
este lo requiera y además al mejor costo posible, para ello el transporte representa la actividad 
clave, ya que constituye físicamente la esencia de la operación, la movilidad de la mercancía. 
 
3.6.1 El transporte como elemento integrador
40
. 
La administración de transporte es un aspecto crítico y se concibe como un elemento clave para la 
adecuada articulación de la cadena de suministro. Para una empresa, la capacidad de entregar 
constantemente productos a tiempo, al precio correcto y con la calidad adecuada, afecta 
favorablemente la opinión del cliente sobre del servicio. En tal virtud, el transporte requiere ser un 
servicio de calidad en términos de seguridad, regularidad, oportunidad, entregas a tiempo y costos, 
para ambas partes del proceso. 
Como es evidente, las empresas de transporte por si solas no podrán solucionar los problemas 
unilateralmente, ya que requiere de contar con el apoyo de los expedidores y destinatarios de la 
carga, es decir, requiere que las empresas de transporte, también sean consideradas como 
miembros de la cadena de suministro. Se requiere de establecer acuerdos estables entre 
prestadores de servicios de transporte y usuarios, buscando una solución general a los problemas 
 
38
 http://www.webpicking.com/hojas/leuter01.htm 
39
 http://www.webpicking.com/hojas/leuter01.htm 
40
 Jiménez Sánchez
 
, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN 
NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte. Pgs.169-179. 
 
 29 
y una reducción de los costos de operación para ambas partes (Ver figura 3.5). Dicha reducción, se 
verá reflejado en una mejor calidad de servicios, en una tarifa adecuada y en un mejor precio de 
los productos a los consumidores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.6.2 Clasificación Técnica Vehicular
41
. 
Según la Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones máximas 
con los que pueden circular los vehículos de autotransporte que transitan en las vías generales de 
comunicación de jurisdicción federal, los vehículos se clasifican de la siguiente manera: 
 Atendiendo a su clase. 
Clase Nomenglatura 
Autobús B 
Camión Unitario C 
Camión Remolque C-R 
Tractocamión Articulado T-S 
Tractocamión Doblemente Articulado T-S-R y T-S-S 
Tabla 3.4 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase. 
Fuente: NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008), pág.9 
 
41
 Secretaría de Comunicaciones y Transporte NOM, NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF 
del 01 de abril de 2008). 
Figura 3.5 Integración del Transporte con los Eslabones de la Cadena de Suministro en 
las Etapas de Abastecimiento y Distribución. 
Fuente: Jiménez Sánchez
 
, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE 
SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No. 215. Instituto Mexicano del Transporte, 
México 2002, Pág. 178 
 
 
 30 
 Atendiendo a su clase, nomenclatura, número de ejes y llantas. 
TRACTOCAMIÓN ARTICULADO 
Nomenclatura 
Número de 
ejes 
Número de 
llantas 
Configuración del 
Vehículo 
T2-S1 3 10 
 
T2-S2 4 14 
 
T2-S3 5 18 
 
 
T3-S1 
 
4 14 
 
 
T3-S2 
 
 
5 
 
 
18 
 
 
T3-S3 
 
 
6 
 
 
22 
 
Tabla 3.7 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase “Tractor Articulado“, 
nomenclatura, número de ejes y llantas. 
Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 
de abril de 2008), pág.10 
 
AUTOBUS ( B ) 
Nomenclatura 
Número de 
ejes 
Número de llantas 
Configuración del 
Vehículo 
B2 2 6 
 
B3 3 8 o 10 
 
 
 31 
B4 4 10 
 
Tabla 3.5 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase “B”. 
Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 
de abril de 2008), pág.9 
 
 
 
CAMIÓN UNITARIO ( C ) 
Nomenclatura 
Número de 
ejes 
Número de llantas 
Configuración del 
Vehículo 
C2 2 6 
 
C3 3 8-10 
 
Tabla 3.6 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase “C”. 
Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2008, Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 
de abril de 2008), pág. 10 
 
Las configuraciones T3-S2-R2 y T3-S2-R4 podrán comprender un semirremolque de tres ejes con 
eje retráctil, siempre y cuando no se exceda el número máximo de ejes autorizado ni el peso bruto 
vehicular máximo para el T3-S2-R2 y T3-S2-R4 respectivamente. En todo caso, dicho eje retráctil 
deberá estar levantado durante la circulación del vehículo. 
 
3.7 Coyuntura operativa 
En la actualidad se presentan circunstancias que han contribuido a resaltar aún más la importancia 
del transporte. 
Segmentación de la producción. La especialización de las plantas productivas en la elaboración 
de ciertos componentes de unproducto final que será posteriormente concluido en una planta de 
ensamblaje; o bien la producción de determinados productos que forman parte de la mezcla 
comercial de la compañía y por lo tanto están destinados al mismo mercado; son modelos 
productivos que representan una importante disminución en los costos de producción gracias a la 
generación de economías de escala y la eficiencia de los procesos productivos basada en la 
especialización, sin embargo, estos modelos representan un incremento directo en el costo de 
transporte, para el caso de la segmentación de la producción debido al incremento de los 
desplazamientos intermedios de los componentes previo a la comercialización del producto final, y 
 
 32 
para el segundo caso debido a la pérdida de oportunidades de consolidación de carga con un 
mismo destino geográfico que es enviada desde diferentes plantas. En el diseño de la cadena 
productiva debe buscarse un equilibrio entre la reducción de costos obtenida de la segmentación 
de la producción y el incremento en los mismos producto del aumento en las necesidades de 
transportación que habilite a la compañía para operar en el punto de mayor eficiencia. En la figura 
3.4 se presenta la correlación entre los costos de transportación y el grado de fragmentación del 
proceso productivo
42
. 
 
 
Sistemas Justo a Tiempo. El concepto Just in Time es una filosofía o cultura que abarca toda la 
empresa, orientada a la eliminación sistemática de desperdicios por medio de las funciones 
logísticas y de manufactura. Caracterizándose por operar con bajos niveles de inventarios y con los 
más altos niveles en materia de calidad y servicio al cliente
43
. 
La utilización de esquemas justo a tiempo busca mejorar la eficiencia del proceso mediante una 
disminución de la cantidad de insumos en inventario, para esto se disminuye el tamaño del lote de 
pedido a los proveedores y se aumenta la frecuencia de abasto. Estos sistemas son regularmente 
impulsados por las compañías centrales de la cadena, quienes encuentran un ahorro importante 
producto de la reducción de costos de almacenamiento y tienen la capacidad de ejercer presión 
sobre sus proveedores para garantizar la oportunidad de las entregas; sin embargo, para el resto 
de los integrantes de la cadena en dirección a los proveedores, se manifiesta un aumento en la 
 
42
 Jiménez E, Propuesta Doctoral “Análisis de las cadena de suministro en el marco de la competitividad internacional, UNAM , México 
2000 (documento inédito). 
43
 http://www.wikilearning.com/articulo/logistica_kaizen-el_just_in_time_y_el_aprovisionamiento/14192-3.2008 
Figura 3.4 Relación Entre el Costo y la Fragmentación de la Producción 
Fuente: Jiménez E, Propuesta Doctoral “Análisis de las cadena de suministro en el marco de la competitividad 
internacional, UNAM, México 2000 (documento inédito). 
 
 33 
incertidumbre de la demanda que obliga a mantener mayores lotes de inventario de producto 
terminado provocando un aumento en los costos de almacenamiento, adicionalmente al aumentar 
la frecuencia de abasto se produce un incremento en el costo de transporte y una reducción a la 
eficiencia por la disminución del tamaño del lote de pedido. Debido a que la compañía central se 
vuelve más vulnerable al desabasto, la función del transporte se vuelve crítica, ya que de 
retrasarse o interrumpirse el abastecimiento, puede provocarse un paro de la producción que 
genera importantes pérdidas financieras para toda la cadena, de tal forma que para el transportista 
existe una mayor presión para la entrega a tiempo del embarque. Como todos los esquemas de 
gestión de la cadena de suministro, este debe ser diseñado con una visión integral que produzca el 
máximo beneficio para todos los participantes. 
Sofisticación del mercado de consumo. El incremento en la oferta de productos similares ha 
provocado un aumento en las exigencias de los consumidores finales, desde el enfoque de la 
logística y particularmente del transporte, esta competencia resalta considerablemente la 
importancia de factores como la entrega oportuna y en buen estado del producto; esto a su vez 
conduce a los productores a exigir a los transportistas condiciones de servicio más complejas en 
cuánto a la calidad de la flota vehicular, estructura tarifaria, calidad del embarque y penalizaciones 
mayores por fallas en el servicio
44
. 
Extensión geográfica de los flujos comerciales. El crecimiento de las compañías en el entorno 
competitivo obliga la búsqueda de nuevos mercados para comercializar sus productos, para lo cual 
(además del aspecto comercial) debe extenderse la zona geográfica de la distribución, de forma 
que permita posicionar los productos al alcance de los consumidores. Esta búsqueda produce dos 
efectos: entrega a zonas más lejanas (localidades, países o continentes) y entrega a zonas de 
difícil acceso. Lo anterior requiere la estructuración de redes de transporte más complejas que a 
nivel estratégico mantengan un equilibrio en el costo-beneficio entre el costo de distribución y la 
ventaja competitiva en el servicio; para el transportista se vuelve crítica una adecuada estructura 
tarifaria que le permita operar sustentablemente y la definición de un límite de servicio acorde con 
su capacidad operativa
45
. 
Oscilación de los costos de combustible. El combustible representa el insumo más costoso para 
la operación del transporte. Considerando que en la actualidad, la gran mayoría de los vehículos 
operan con energéticos compuestos a base de petróleo, los transportistas se encuentran 
sensiblemente afectados por las oscilaciones de precio de estos combustibles. De tal forma que los 
transportistas deben operar buscando esquemas de eficiencia integrales que minimicen el impacto 
financiero de esta situación
46
. 
 
44
 Cudmani Carla, Pauls Federico. La sofisticación del consumo. 
http://www.theslogan.com/es_content/index.php?option=com_content&task=view&id=6371&Itemid=99999999. 2008 
45
 Lacaixa. Anuario Económico de España 2008. Indicadores de Distribución geográfica de flujos comerciales. 2008 
46
 Alto Nivel. Autotransporte de Carga. http://www.altonivel.com.mx/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=11047. 2008 
 
 34 
Inseguridad de tránsito. El tránsito representa el proceso de la cadena de suministro de mayor 
riesgo de daño físico para la mercancía, este hecho se deriva de dos situaciones, primeramente la 
vulnerabilidad de los vehículos a las condiciones del entorno, tales como lluvia, fricción de la carga, 
colisiones externas, etc., si bien el embarcador busca minimizar el impacto de esta situación 
mediante la utilización de envases y embalajes que brinden protección a la mercancía, el riesgo 
prevalece y el proveedor de transporte, por ser responsable de la carga mientras está en tránsito, 
es quién debe buscar soluciones o asumir la penalización por los daños. La segunda fuente de 
daños potenciales proviene de la delincuencia, que encuentra en el transporte la principal 
oportunidad para el robo de la mercancía, esta situación se manifiesta con diferentes 
características determinadas por el tipo de carga; los robos al transporte de carga producen 
pérdidas significativas a todos los participantes de la cadena, de tal manera que una solución 
integral a esta problemática debe surgir de un consenso promovido por los proveedores de 
servicios de transporte con un sólido respaldo del sector gubernamental como responsable de 
garantizar las condiciones necesarias para las actividades comerciales y el orden público
47
. 
Proliferación del comercio electrónico. Como se explicó anteriormente en este mismo capítulo, 
el comercio electrónico representa una poderosa herramienta para la gestión de la cadena de 
suministro, sin embargo, la velocidad con la que se realizan las transacciones