A7-1746

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E: 
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA 
 
P R E S E N T A: 
M I G U E L Á N G E L E S T R A D A G A R C Í A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E: 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A: 
L U C I L A G O N Z Á L E Z L O R A 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E: 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A N : 
B R E N D A P A T R I C I A J A I M E S F L O R E S 
C A R L O S S A N T I A G O L Ó P E Z 
 
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL TOTAL 
DE CALIDAD EN TORMEX” 
 
T E S I N A 
MÉXICO, D.F. 2009. 
ÍNDICE 
Resumen ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- i 
Introducción ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- ii 
Capítulo I Marco Metodológico ---------------------------------------------------------------------------------- 1 
1.1 Planteamiento del problema -------------------------------------------------------------------- 1 
1.2 Objetivos --------------------------------------------------------------------------------------------- 2 
1.3 Universo ---------------------------------------------------------------------------------------------- 3 
1.4 Justificación ------------------------------------------------------------------------------------------ 4 
1.5 Antecedentes históricos de Tormex S.A. de C.V. ------------------------------------------ 5 
1.6 Proceso de fabricación de tornillos ------------------------------------------------------------- 7 
1.7 Mística organizacional ----------------------------------------------------------------------------- 9 
1.7.1 Misión ----------------------------------------------------------------------------------------- 9 
1.7.2 Visión ------------------------------------------------------------------------------------------ 9 
1.7.3 Política de calidad -------------------------------------------------------------------------- 9 
1.8 Estructura Orgánica ------------------------------------------------------------------------------ 10 
1.9 Normatividad aplicable -------------------------------------------------------------------------- 13 
1.10 Productos ------------------------------------------------------------------------------------------- 13 
1.11 Principales clientes y proveedores ----------------------------------------------------------- 14 
Capítulo II Marco Teórico y Referencial --------------------------------------------------------------------- 16 
2.1 El Significado de la Calidad -------------------------------------------------------------------- 16 
2.2 Calidad Tota --------------------------------------------------------------------------------------- 17 
2.3 Las nueve emes de la calidad ----------------------------------------------------------------- 19 
2.4 Principios Organizacionales de Calidad ---------------------------------------------------- 21 
2.5 Las Siete Herramientas de Control de Calidad ------------------------------------------- 26 
2.5.1 Hoja de Verificación ---------------------------------------------------------------------- 27 
2.5.2 Histograma --------------------------------------------------------------------------------- 27 
2.5.3 Diagrama de Pareto --------------------------------------------------------------------- 28 
2.5.4 Diagrama Causa – Efecto -------------------------------------------------------------- 30 
2.5.5 Estratificación ------------------------------------------------------------------------------ 30 
2.5.6 Diagrama de Dispersión ---------------------------------------------------------------- 31 
2.5.7 Gráfica de Control ------------------------------------------------------------------------ 31 
2.6 Mejoramiento continuo -------------------------------------------------------------------------- 32 
2.6.1 Cero defectos ------------------------------------------------------------------------------ 33 
2.6.2 Seis sigma ---------------------------------------------------------------------------------- 34 
2.6.3 Benchmarking ----------------------------------------------------------------------------- 36 
2.6.4 Justo a tiempo ----------------------------------------------------------------------------- 40 
2.6.5 Círculos de calidad ----------------------------------------------------------------------- 42 
2.7 Análisis y diseño de sistemas ----------------------------------------------------------------- 43 
2.7.1 Data Warehouse -------------------------------------------------------------------------- 44 
2.7.2 OLAP ---------------------------------------------------------------------------------------- 45 
2.7.3 SAE ---------------------------------------------------------------------------------------- 46 
2.7.4 PROD --------------------------------------------------------------------------------------- 46 
Capítulo III Diagnóstico, Procesamiento y Análisis de la información ------------------------------ 47 
3.1 Determinación de las causas de rechazos ------------------------------------------------- 47 
3.2 Análisis de las técnicas de investigación de campo ------------------------------------- 50 
3.2.1 Análisis de las entrevistas -------------------------------------------------------------- 50 
3.2.2 Análisis de los cuestionarios ----------------------------------------------------------- 55 
3.2.3 Análisis de la técnica de observación ----------------------------------------------- 71 
3.3 Elaboración del Diagnostico actual de la empresa --------------------------------------- 75 
Capítulo IV Elaboración de la propuesta ------------------------------------------------------------------- 78 
4.1 Diseño de un sistema de Control Total de Calidad -------------------------------------- 78 
4.1.1 Preimplantación --------------------------------------------------------------------------- 78 
4.1.2 Sensibilización y compromiso --------------------------------------------------------- 80 
4.1.3 Integración del equipo directivo ------------------------------------------------------- 81 
4.1.4 Diseño de un plan de calidad: Elaboración de un 
 manual de Control Total de Calidad ------------------------------------------------- 81 
4.1.5 Desarrollo humano y organizacional ------------------------------------------------ 102 
4.1.6 Administración del cambio ------------------------------------------------------------ 102 
4.2 Diseño de un sistema informático ----------------------------------------------------------- 103 
4.2.1 Desarrollo y construcción del sistema informático ------------------------------ 104 
4.2.2 Recomendaciones generales para el sistema informático -------------------- 113 
4.3 Propuesta de Lay Out y distribución de planta ------------------------------------------- 113 
4.4 Propuesta de solución costo beneficio ----------------------------------------------------- 118 
4.5 Conclusiones ------------------------------------------------------------------------------------- 121 
 
Conclusiones ----------------------------------------------------------------------------------------------- 122 
Bibliografía ----------------------------------------------------------------------------------------------- 125 
Glosario -----------------------------------------------------------------------------------------------127 
Anexos ----------------------------------------------------------------------------------------------- 130 
 
 
 
i 
 
RESUMEN 
 
El presente trabajo de tesina, está desarrollado por un equipo multidisciplinario, lo cual brinda la 
posibilidad de entender y exponer de una manera amplia el caso de estudio “Tormex S.A. de C.V.”, 
una empresa metalmecánica dedicada a la fabricación de tornillos de aplicación industrial. Nace 
con el objetivo principal de identificar los problemas que se dan con mucha frecuencia en el área 
de producción y que reducen considerablemente las posibilidades de que la empresa alcance el 
punto óptimo para lo que fue creada: “Rentabilidad y Productividad”. 
 
La tesina está estructurada de tal manera, que los capítulos nos guían a través de los puntos 
medulares de la misma, primeramente en el Capítulo I, se hace referencia a los antecedentes de la 
organización, cultura y estructura organizacional, así como, el proceso de producción de los 
tornillos, con ello sabremos de manera puntual, cuál es el comportamiento organizacional y la 
filosofía con que normalmente se llevan a cabo todas las actividades que se desempeñan dentro 
de ella. En el Capítulo II se desarrollan las principales tendencias de calidad, filosofías, 
herramientas y principios organizacionales, bajo las cuales debería estar sustentada toda 
organización que pretenda ser competitiva ante mercados cada vez más demandantes. 
 
El desarrollo del Capítulo III, consiste en el análisis de las causas que provocan los rechazos de 
producción y que se refleja en una disminución de la productividad en la empresa, dichos datos 
son resultado de técnicas de investigación, las cuales se han empleado para obtener información 
fidedigna y evidencia real de las condiciones bajo las cuales opera la empresa y con esto poder 
aplicar un criterio objetivo, además de sugerir medidas correctivas dirigidas urgentemente a los 
principales problemas que atañen a la organización. Una vez desarrollados los capítulos anteriores 
y teniendo pruebas y evidencias suficientes para identificar las áreas de problema es posible el 
desarrollo del tema de la tesina “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD 
EN TORMEX S.A. de C.V.”, con lo cual se espera tener un mejor control en cada uno de los 
procesos que son desarrollados actualmente. 
 
Con el propósito mencionado anteriormente se ha propuesto un modelo de calidad, que entre sus 
principales aportaciones encontramos: Mejorar el clima y el comportamiento organizacional, 
aprovechar la distribución de planta y optimizar los procesos productivos, así como, capitalizar las 
áreas de oportunidad y mantener una filosofía de mejora continua en los procesos. Estos puntos 
son abarcados y desarrollados de manera particular en cada una de las etapas que contiene el 
Sistema de Control Total de Calidad presentado. 
 
ii 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La calidad es indispensable para que las organizaciones logren una mayor competitividad, más 
que un estilo de administración es una cultura, una forma de vida en la que los valores como el 
amor al trabajo, la disciplina y la lealtad son parte del quehacer cotidiano de los miembros de la 
organización, en otras palabras implica un cambio de actitud y mentalidad, teniendo como meta 
suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y 
sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor. 
 
El Control Total de Calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la 
calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta 
los trabajadores, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad 
poderosa del Control Total de la Calidad es una de las fuerzas principales para lograr una 
productividad total muy mejorada. 
 
Este tema es vital para todo tipo de empresa sobre todo para las exportadoras ya que se ha 
convertido en un requisito para que éstas puedan participar en los mercados internacionales. El 
propósito de esta tesina es implementar un Sistema de Control Total de Calidad en Tormex 
S.A. de C.V., una empresa manufacturera dedicada a la producción de tornillos industriales por 
el proceso de forja en caliente, herrajes, abrazaderas etc., para aumentar su productividad, 
enfocándonos principalmente a las áreas de oportunidad las cuales serán reflejadas a través 
de algunas técnicas de investigación que emplearemos. 
 
De acuerdo a información actual, se ha hecho de nuestro conocimiento la existencia de un alto 
índice de rechazos, falta de control en los procesos y fugas de información, situaciones que 
están generando una baja productividad según cifras estimadas pero no cuantificadas por la 
gerencia de manufactura. Considerando esta información, nuestra propuesta, de ser 
implementada, permitirá a la empresa prevenir errores en su producción llevando a cabo un 
trabajo de equipo y promoviendo sobre todo la comunicación en cada una de sus áreas, el 
Sistema se apoya de un manual de Control Total de Calidad el cual señala el alcance de cada 
actividad, principales estrategias, objetivos, principales actividades recomendadas y el periodo 
de duración de estas. 
 
El trabajo consta de cuatro capítulos, y un estudio costo- beneficio de la inversión propuesta al 
final. 
 
 
1 
 
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 
 
Como primer capítulo se expondrá la causa por la que se eligió éste tema, señalando 
principalmente los problemas que atañen a la empresa, así mismo, se mostrarán los objetivos que 
deseamos alcanzar dentro de la organización. Es importante conocer el campo en donde 
trabajaremos, por lo tanto, nos adentraremos a los antecedentes de la empresa, su cultura y 
estructura organizacional y conoceremos los principales productos que se fabrican, así como los 
clientes prioritarios. 
 
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
La situación actual del país, exige a las empresas productoras y de servicios la mejor calidad y un 
tiempo de respuesta óptimo para satisfacer las necesidades del cliente, no sólo a nivel nacional ya 
que ahora nos enfrentamos a un mercado internacional el cual nos demanda superar a nuestra 
competencia. Cuando la empresa, que quiere trabajar en este asunto, revisa los planes de acción 
para establecer qué puntos pueden reducirse para ajustar el producto a un mejor precio, tiempo 
de respuesta y una calidad total, el rubro más importante a analizar es el área de producción ya 
que en ésta nos podemos encontrar con muchos desperdicios los cuales nos impiden competir o 
mejorar a la competencia elevando los costos. 
 
Actualmente Tormex, una empresa productora de tornillos, tiene el objetivo de abarcar nuevas 
industrias y atraer a nuevos clientes, lo que conlleva a que deba analizar los puntos señalados 
anteriormente, para ofrecer a los nuevos mercados, un producto de calidad que sea costeable 
para el cliente y así mantenerse con el objetivo de liderar el mercado a largo plazo. El obstáculo 
prioritario, el cual urge combatir, es el alto índice de rechazos en los procesos internos 
involucrados en la elaboración de los tornillos. Estos rechazos traen consigo consecuencias 
significativas, empezando con el retraso en la entrega del producto, a su vez esto genera una baja 
productividad al requerirse de un reproceso o tratarse de un desperdicio que desemboca en 
menores o nulas utilidades. 
 
En la empresa se desconoce el verdadero impacto monetario que han ocasionado los rechazos 
que continuamente se ven desfilar por las diferentes gerencias involucradas, es importante realizar 
un análisis costo-beneficio que ayude a tener cifras reales que permitan tomar el compromiso de 
erradicarlos, por la impresión que causen en los trabajadores, ya que al tener el costo la empresa 
se dará cuenta que está tirando lo que podría ser vital para la organización. De forma paralela, sedeben identificar los factores que influyen en que haya una alta incidencia de rechazos. 
2 
 
Éstos son sólo los problemas a los que se enfrenta la organización en un aspecto, ya que para 
que la gente que forma parte de ella se sienta motivada al realizar su trabajo, se deben cubrir 
necesidades básicas, en las cuales Maslow señala lo siguiente sobre las necesidades de 
seguridad “Se refiere a la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; 
incluye estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros de 
vida, entre otras”1. Si los trabajadores no se sienten seguros en su trabajo no tendrán el deseo de 
cuidar a la empresa, avanzar juntos y llevarla al crecimiento con su buen desempeño y 
compromiso, por el contrario, sentirán temor de perder su empleo en cualquier momento. 
 
Por otro lado, un factor importante a analizar cuando se requiere de un menor tiempo de respuesta 
para el cliente, es el Lay Out, este podría ser el punto clave de la tardanza en el desarrollo de 
algunos procesos, en Tormex no se cuenta con un proceso productivo en línea debido a que en 
sus comienzos no se planeó su distribución. 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
Nuestro objetivo principal es realizar un estudio, mediante la aplicación de diversas técnicas de 
investigación, que nos permita conocer la situación actual de la empresa, enfocándonos 
principalmente al área de producción, el desarrollo de sus procesos, la supervisión, la motivación 
del personal, el proceso de la calidad, capacitación, comunicación, entre otros factores, con la 
finalidad de implementar un sistema de control total de calidad en la organización que nos permita 
elevar su productividad. Partiendo de este punto nuestros objetivos específicos son los siguientes: 
 
• Mediante la aplicación de herramientas de calidad, obtener las causas principales que 
originan los rechazos. 
• Realizar un estudio costo-beneficio de los rechazos. 
• Aplicación de técnicas de investigación para recabar información del estado actual de la 
empresa, enfocándonos en los principales factores que permiten un sistema de control 
total de calidad. 
• Revisar el Lay Out de la empresa para proponer mejoras en el desplazamiento de los 
materiales. 
• Revisar el diagrama de flujo de los productos, con el objetivo de detectar demoras 
innecesarias en el proceso. 
• Realizar una propuesta de trabajo que beneficie a la empresa. 
                                                            
1 Münch, Lourdes., Liderazgo y Dirección: El Liderazgo del Siglo XXI. 1ª Edición. Editorial Trillas. México 2005. 
 
3 
 
ALMACEN DE FORJA 
ALMACEN DE ROLADO 
ALMACEN DE CHAFLAN 
ALMACEN DE 
EXTRUSIÓN 
 
ALMACEN DE CORTE 
1.3 UNIVERSO 
 
El estudio se llevará a cabo en Tormex S.A. de C.V., con el apoyo de la gerencia de Manufactura. 
Esta empresa cuenta con 13 trabajadores administrativos y 76 empleados sindicales, éstos últimos 
se dividen en las siguientes áreas: 
 
ÁREAS DE PRODUCCIÓN 
• Corte y Estirado 
• Chaflán 
• Forja 
• Rebabeo 
• Extrusión 
• Rolado 
OTRAS ÁREAS 
• Mantenimiento 
• Calidad 
• Almacenes 
• Taller de herramientas 
 
Figura 1.1 Área de Producción de Tormex 
 
4 
 
En la figura 1.1 se puede observar el área de producción de Tormex y la distribución de su 
maquinaría. En sus inicios, ésta empresa contaba con un terreno mucho más amplio, pero con el 
paso del tiempo se redujo a la mitad por tener espacio ocioso. Originalmente la distribución de la 
planta no consideró las adquisiciones futuras de maquinaría, almacenes de materiales, 
establecimiento de áreas nuevas como comedor, baños para mujeres, etc., por lo tanto el 
desplazamiento de materiales es muy extenso y no se tiene un proceso lineal. 
 
El personal que conforma cada una de las áreas es capacitada antes de ingresar a un puesto, 
desafortunadamente no hay un seguimiento a los procedimientos existentes para cada actividad, 
por lo tanto el personal se deja guiar más que por los manuales de procedimientos, por la 
recomendaciones de los supervisores, éstos a su vez, han adquirido su conocimiento a través de 
su experiencia. 
 
Nuestro estudio abarcará todos los rubros mencionados por estar involucrados directamente con 
el proceso de producción de un tornillo. 
 
1.4 JUSTIFICACIÓN 
 
A través de la historia se ha mencionado la valiosa experiencia que protagonizó un país derrotado 
y con una industria deshecha a raíz de su derrota en la Segunda Guerra Mundial, la cual se 
resume en la intensificación de este país en su actividad exportadora, pero sus artículos, 
ciertamente baratos, eran de baja calidad. 
 
En Estados Unidos la leyenda “Made in Japan” era símbolo de mala calidad, al grado que resultaba 
ofensivo hacer un regalo de esta naturaleza. La situación, sin embargo, cambió para ese país. 
Actualmente sus productos de exportación, sobre todo en la línea automotriz y en la electrónica 
compiten con los mejores del mundo. “Made in Japan” es ahora garantía de calidad, más aún, de 
la mejor calidad, a nivel de los mercados internacionales. 
 
Otra circunstancia muy importante a tenerse en cuenta en esta experiencia es el hecho de que 
dicho país no cuenta con suficientes recursos naturales. Tiene que importar prácticamente todas 
las materias primas: petróleo, metales, madera, etc. 
 
El nivel de educación de sus habitantes es de 99% de las personas activamente trabajadoras con 
educación media. Sin embargo, el factor definitivo que ha permitido a ese país alcanzar los niveles 
de vida que actualmente disfruta ha sido un cambio fundamental operado en la mentalidad de los 
5 
 
responsables de la administración de sus empresas. Ellos se decidieron a reorientar su planta 
productiva a la fabricación de productos que funcionen bien durante un 
largo periodo y que tengan un precio razonable. Con esto, sus productos se volvieron altamente 
competitivos a nivel internacional. 
 
No está por demás voltear hacia los lados y ver que la situación de China está siguiendo el mismo 
camino. Pero ¿cuál es el papel de la industria mexicana?, ¿sinceramente ya decidimos cambiar 
nuestra mentalidad y poner énfasis en lo que realmente importa? Lo que podemos observar es que 
a la mayoría de las medianas empresas les cuesta mucho mantenerse en los mercados invadidos 
de productos importados, cabe mencionar los escasos beneficios que los tratados de libre 
comercio nos han dejado, por el contrario la competencia que nos han traído es cada vez más 
difícil de superar. 
 
A Tormex, ésta situación le ha afectado sólo en la producción de tornillos de dimensiones 
convencionales, se ha logrado mantener gracias a la fabricación de sus productos especiales y por 
el proceso de forja en caliente. Los productos (tornillos) chinos que se importan al país son 
adquiridos por los consumidores por su tiempo corto de respuesta, Tormex incluso, ha adquirido 
estos productos para comercializarlos, pero esto no ha resultado un negocio para la empresa. 
 
Este trabajo de investigación se realizará en esta empresa ya que es necesario despertar del 
profundo sueño en el que está sumergida y poner manos a la obra, revisando los procesos y los 
desperdicios que existen, detectado las necesidades de los trabajadores, poner atención a sus 
ideas y motivarlos para que se desempeñen de una manera responsable y comprometida, así 
como hacer una revisión también del estilo de liderazgo que se ejerce sobre ellos. 
 
Debemos aplicar nuestros conocimientos y habilidades para que podamos crecer como país y la 
manera más sencilla de lograrlo es aplicando esto en el sector industrial, empezando por nuestro 
trabajo, buscando siempre ofrecer a los clientes ya sea un producto o un servicio confiable y 
costeable, y que por ende la empresa sea rentable para su gente, buscando siempre como 
resultado el desarrollo de la industria mexicana. 
 
1.5 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DETORMEX S.A. DE C.V. 
 
Tormex inició sus actividades en el año de 1964, teniendo como producto principal la fabricación 
de herrajes. La Comisión Federal de Electricidad fungía como su cliente número uno. 
 
6 
 
Fue fundada por el Ingeniero Alejandro I. López O. quien se encargaba de las ventas directas y 
sólo contaba con una secretaria, la Jefatura de Tesorería, Gerencia de Recursos Humanos y la 
Jefatura de Compras. En planta contaba con 66 trabajadores sindicalizados. 
 
La maquinaria de la planta era la siguiente: 
• 9 prensas. 
• 3 máquinas roladoras. 
• 6 chaflanadoras. 
• 5 extrusionadoras. 
• 2 estiradoras. 
• 4 rebabeadoras.
También cuenta con un taller de herramentales en el cual se elaboran desde entonces matrices, 
punzones y herramienta para la elaboración de herrajes y tornillos en general. Este taller cuenta 
con seis tornos, una erosionadora, una fragua, dos esmeriles y una fresadora. 
 
Cuando Tormex fue fundada sus ventas eran superiores a las actuales ya que no existía tanta 
competencia en el rubro de tornillería y las normas no eran tan estrechas, por lo tanto, no había 
tanto rechazo, además la gente estaba muy contenta con su trabajo porque de toda la zona 
industrial, era la empresa mejor remunerada para sus trabajadores, y por consiguiente cuidaban 
su trabajo. 
 
Diez años después, Tormex incursionó en la elaboración de tornillos, debido a que elaboraba 
maquila de rosca para otras empresas tornilleras, al ver que este rubro era rentable optó por incluir 
como uno más de sus productos al tornillo. Con el paso del tiempo y a petición de los clientes, 
Tormex ha incrementado la gama de sus productos, apegándose siempre a las normas 
correspondientes. 
 
Actualmente Tormex ha crecido a pesar de la competencia, pero esto no ha sido nada fácil. Ahora 
cuenta con una Gerencia de Manufactura, Contraloría, Gerencia de Ventas, Supervisor General, 
Líderes de área entre otros puestos. Entre los avances más significativos de los últimos años en la 
empresa se pueden señalar los siguientes: 
 
• Implementación del 
mantenimiento autónomo. 
• Toma de tiempos estándar de 
todas las áreas. 
 
• Venta de chatarra. 
• Desarrollo de proveedores. 
7 
 
1.6 PROCESO DE FABRICACIÓN DE TORNILLOS 
 
El término proceso se puede definir en general como un cambio en las propiedades de un objeto, 
incluyendo geometría, dureza, estado y contenido de información. 
 
La fabricación de un tornillo de línea en Tormex S.A. de C.V., corresponde a un tornillo cabeza 
hexagonal de 1”de diámetro por 5”de longitud (Ver figura 1.2), básicamente incluye los siguientes 
procesos de fabricación: 
 
Estirado y corte: En este proceso, el material es tomado del almacén para calibrarlo al diámetro 
establecido en normas, posteriormente se corta por medio de una máquina FIXEPS de cuchillas 
según las medidas requeridas en las órdenes de proceso. 
 
Chaflán: Para remover la rebaba y eliminar el borde filoso del trozo de metal, se somete a este 
proceso. 
 
Forja: Este proceso se realiza al material llamado “perno”, el cual ya ha sido sometido al proceso 
de chaflán. Se compone de dos pasos, el primero es calentar el perno en una fragua, 
desafortunadamente solo la experiencia del trabajador decide cuándo debe sacarse el material 
para someterlo al segundo paso que es el prensado, con este proceso se consigue la forma de la 
cabeza la cual puede ser cuadrada, hexagonal, de diamante etc. 
 
Rebabeo: El rebabeo de las piezas se realiza en prensas con la ayuda de cabezales que se 
colocan en la máquina dependiendo de la forma y medida de la cabeza que se obtuvo en el 
proceso de forja, este proceso se realiza en frío. 
 
Extrusión: La extrusión en prensa, es un procedimiento de conformación por deformación plástica, 
que consiste en moldear un metal en caliente o frío por compresión en un recipiente obturado en 
un extremo con una matriz o hilera, este presenta un orificio con las dimensiones aproximadas del 
producto que se desea obtener y por el otro extremo un disco macizo, llamado disco de presión. 
 
Un pistón, cuyo accionamiento puede ser hidráulico o mecánico, fuerza al material a pasar a través 
de la matriz. El metal expulsado o extruido toma la forma del orificio del dado, y con este proceso 
podemos llevar al metal a una medida diametral especificada según las normas establecidas. 
 
Rolado: La cuerda se forma mediante el giro de dos rodillos que tienen el perfil de la cuerda, uno 
de los cuales avanza para penetrar en la pieza y formar la cuerda. 
8 
 
Existen algunas variantes en la fabricación de un tornillo, ya que se rigen principalmente por el tipo 
de cabeza y su diámetro, por lo tanto algunos productos pueden requerir de pasos adicionales a 
los ya mencionados, es tanto así la especialidad que se trabaja en la empresa, que algunos 
tornillos han sido trabajados en el torno para cumplir los requisitos tan específicos de las normas. 
 
Figura 1.2 Diagrama de Flujo de Producción de un Tornillo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRANSPORTAR A 
ALMACEN DE 
EXTRUSIÓN 17min 
ALMACÉN DE EXTRUSIÓN
EXTRUSIÓN 40min 
TRANSPORTAR AL 
ALMACÉN DE ROSCADO 
8min 
ALMACÉN DE ROLADO
ROLADO 85min 
TRANSPORTAR AL 
ALMACÉN DE PROD. 
TERMINADO 15min 
ALMACÉN DE PRODUCTO 
TERMINADO 
ESTIRADO 15min 
ALMACÉN DE ESTIRADO 
CORTE 15min 
ALMACÉN DE CORTE 
ALCANZAR DE ALMACEN 
DE MATERIA PRIMA 5min 
TRANSPORTAR A 
ALMACEN DE ESTIRADO 
5min 
TRANSPORTAR ÁREA 
DE CORTE 5min 
TRANSPORTAR A 
ALMACEN DE CORTE 
12min 
CHAFLÁN 18min 
TRANSPORTAR A 
ALMACEN DE CHAFLAN 
8min 
ALMACÉN DE CHAFLÁN 
FORJA 180min 
TRANSPORTAR A 
ALMACÉN DE FORJA 
9min 
ALMACÉN DE FORJA 
ESPERAR A QUE EL 
MATERIAL SE ENFRÍE 
960min 
TRANSPORTAR AL 
ÁREA DE REBABEO 
6min 
REBABEO 25min 
NOTA: AL TERMINO DE 
FORJA, EXTRUSIÓN Y 
ROLADO HAY UNA 
INSPECCIÓN DE CALIDAD. 
9 
 
1.7 MÍSTICA ORGANIZACIONAL 
 
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones 
y acciones que realizan todos sus miembros, es aquello que permite que una institución logre sus 
objetivos. Por eso se dice que cuando la gerencia tiene éxito en mejorar la cultura de la 
organización, la compañía se hace más productiva, más competitiva y, por consiguiente, más 
redituable a largo plazo. 
 
Entre los factores que constituyen la cultura organizacional ocupan un lugar preponderante los 
valores que presiden las decisiones fundamentales del gerente y la forma de pensar de quienes 
integran la empresa. Los encargados de estipularla al inicio de la organización fueron los altos 
directivos, quienes consideraron de suma importancia definir los valores que serían incluidos en la 
visión y la misión de la empresa con la finalidad de inculcar en cada una de las personas que 
laboran en Tormex S.A. de C.V. la ideología de honestidad, respeto, compromiso y sobre todo 
llevar a cabo su trabajo con responsabilidad para entregar al cliente un producto seguro de utilizar. 
 
1.7.1 MISIÓN 
 
Tormex fabrica y comercializa tornillería y sujeciones de alta calidad, hace negocios de manera 
honesta en sus tratos con clientes, proveedores y colaboradores, comparte los beneficios con 
todos los que laboran en ella y procura su desarrollo profesional y humano ayudando al medio 
ambiente y la comunidad. 
 
1.7.2 VISIÓN 
 
Ser una empresa líder, reconocida internacionalmente, que crece, se renueva, introduciendo 
nuevos productos, adaptándose a las expectativas de sus clientes, desarrollándose y 
recompensando a sus colaboradores. 
 
1.7.3 POLÍTICA DE CALIDAD 
 
Mantener un sistema de calidad integral, el cual requiere el involucramiento y compromiso total de 
cada individuo de Tormex S.A. de C.V. para aportar lo mejor de sí mismo en cada uno de nuestros 
productos y servicios, buscando siempre la satisfacción del cliente y la manera de hacer cada día 
mejor lascosas. Esta es la filosofía permanente de trabajo. 
 
 
10 
 
1.8 ESTRUCTURA ORGÁNICA 
 
Tormex cuenta con organigrama amplio (Ver figura 1.3 y figura 1.4) que cubre las principales 
áreas para gestionar y controlar tanto a sus representantes como a los subordinados de los 
mismos, dicho personal se muestra a continuación junto con una breve descripción que muestra 
las actividades principales que debe desarrollar cada uno de ellos. 
 
CONTRALORÍA 
Controla y supervisa todas las operaciones financieras y contables de la empresa y asegura el 
cumplimiento de todas las obligaciones legales. Así mismo procesa la información adecuada y 
correcta para la toma oportuna de decisiones en tiempo y forma establecidas por la Dirección de la 
empresa. 
 
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS 
Elabora e implementa las políticas de personal, para conseguir que el equipo humano de la 
empresa sea el adecuado y se sienta motivado y comprometido con los objetivos corporativos, que 
esté profesionalizado y sea capaz de contribuir tanto individualmente como en equipo a los 
resultados generales de la organización. 
 
GERENTE DE MANUFACTURA 
Dirige, administra y controla el proceso productivo, contribuye a la planeación y control del 
programa de mantenimiento preventivo, vigila servicios y suministros de insumos. 
 
GERENCIA DE VENTAS 
Planea, supervisa y controla toda el área de ventas, embarque y empaque. 
 
JEFE DE CALIDAD 
Coordina y dirige las actividades relacionadas con gestión de la calidad en todas sus áreas: 
productos, procesos y procedimientos. Supervisa el cumplimiento de la normativa de calidad, 
organizando las actividades relativas a la mejora de procesos en todas las áreas. 
 
JEFE DE TESORERÍA 
Trata y negocia con los clientes; agiliza la cobranza para la recuperación de recursos en el menor 
tiempo posible. 
 
JEFE DE COMPRAS 
Atención a los clientes y proveedores. 
11 
 
AUXILIAR DE VENTAS 
Asiste a la Gerencia de Ventas proporcionando información y atención al cliente. 
 
COORDINACIÓN DE PRODUCCIÓN 
El Coordinador de Producción controla satisfactoriamente los indicadores de productividad de la 
producción mediante la aplicación de las distintas metodologías y técnicas de la Ingeniería 
industrial (Planeación y Administración de la Producción). Así como la implementación de 
Metodología de Manufactura esbelta; manteniendo una estrecha comunicación, involucrando y 
apoyando a las demás áreas. 
 
SUPERVISOR DE TALLER 
Atiende situaciones de peligro, evita acciones y condiciones inseguras, ordenando que se utilice el 
uniforme y el equipo de protección personal de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo, llevando 
a cabo los horarios de labores establecidos, poniendo atención a las indicaciones e instrucciones 
recibidas, acata las órdenes e instrucciones asignadas por su jefe inmediato; reporta de inmediato 
a sus superiores cualquier situación que atente contra la integridad del personal, del producto, de 
los procesos o infraestructura de Tormex S.A. de C.V. 
 
SUPERVISOR GENERAL 
Programa, dirige y controla el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de 
productividad y rendimiento, asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando 
eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización, así 
mismo, colabora con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. 
 
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO 
Establece y controla un sistema de mantenimiento que garantice el buen funcionamiento de la 
maquinaria y equipo evitando paros no programados, así como de las condiciones de la 
infraestructura. Administra y coordina todas las actividades relacionadas con el Depto. de 
Mantenimiento. 
 
INSPECTOR DE CALIDAD 
Inspecciona desde la materia prima hasta el embarque del producto. 
 
AUDITOR DE PROCESOS DE CALIDAD 
Audita al proceso productivo aleatoriamente para verificar el correcto funcionamiento del sistema. 
 
 
 
LIDER
Atiende
uniform
 
Figura 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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13 
 
1.9 NORMATIVIDAD APLICABLE 
 
Tormex, S.A. de C.V. ofrece un servicio de alta calidad, para lo cual, cuenta con laboratorio de 
pruebas donde se emiten los certificados de calidad de los productos, además cuenta con 
tecnología propia, apoyada en normas y especificaciones estandarizadas por el Gobierno 
Mexicano y de Organizaciones Internacionales, generalmente aceptadas como: 
 
1.-NORMA : ASTM 
The American Society for Testing and 
Materials 
ASTM A325, ASTM A490, ASTM A449, 
ASTM193/193M, ASTM A36 etc. 
2.-NORMA: ASME 
The American Society of Mechanical 
Engineers 
ASME B18.2.1, ASME B1.1, ASME 
B18.9, ASME B18.3 etc. 
3.-NORMA: SAE 
The Society of Automotive Engineers 
SAE J429, SAE J1102, SAE J121 
4.- IFI 
 Industrial Fasteners Institute 
IFI 111, IFI 136, IFI 115, IFI 100/107 
5.-NORMA AISI 
The American Iron And Steel Institute 
AISI 1018, AISI 1045, AISI 4140, AISI I-
304 etc. 
6.-NORMA: DIN 
German Institute For Standarization 
13.-DIN 931, DIN 912, DIN 7991 etc. 
7.-NORMA: JIS 
Japan Institute For Standarization 
8.-NORMA: NOM 
Norma Oficial Mexicana 
 
 
1.10 PRODUCTOS 
 
La empresa cuenta con una amplia gama de productos como son: 
 
• Tornillos Hexagonales Máquina 
• Cap. G5, G8. 
• Estructurales A-325, A-490, A-193 
B7, A-394. 
• Tornillos Socket 
• Métricos 5.6,5.8,8.8,10.9 y 12.9. 
• Anclas. 
• Tornillos arados, avellanados. 
• Birlos. 
• Tornillos Coche. 
• Espárragos. 
• Forro Molino. 
• Tornillo Ojo. 
• Tornillo Vía. 
• Tornillo diamante. 
• Tornillo de cruz. 
• Tornillo “T”. 
• Herrajes para transmisiones 
eléctricas etc. 
14 
 
Sus fabricaciones son especiales ya que la empresa se enfoca en diámetros que van desde ½” 
hasta 2 ½” con longitudes desde 3” hasta 25”, en cualquier cantidad de acuerdo a muestras y/o 
dibujos. Cuenta también con existencia de tornillo máquina, Cap G5, G8, A-325, A-490, Tuercas, 
Arandelas F-436, de las medidas de mayor consumo. 
 
Como ya se ha mencionado anteriormente, la organización ha optado por adquirir producción 
proveniente de china, sólo de tornillos que no se fabrican en la empresa, sobre todo de medidas 
que van de ¾” a ½” de diámetro y de longitud inferior a 10” los cuales son elaborados por medio 
del proceso de forja en frío. 
 
Cabe mencionar que en los periodos de producción baja, la empresa trabaja como maquiladora de 
cuerda, obteniendo de esta manera un recurso adicional para aprovechar la maquinaria y al 
operario ocioso. 
 
1.11 PRINCIPALES CLIENTES Y PROVEEDORES 
 
Tormex cuenta con clientes en su mayoría nacionales, a los cuales se les da atención 
personalizada gracias a que la empresa cuenta con colaboradores de ventas en algunos estados 
de la república. Aproximadamente el 20% de los clientes actuales son extranjeros pero 
representan el 50% de las ventas anuales, entre ellos se tienen a clientes de Venezuela, Estados 
Unidos, Canada, Colombia y Centroamérica. 
 
Hasta hace un año, la empresa contaba sólo con proveedores nacionales y aunque esto pareciera 
favorable, la jefatura de compras debía apegarse sólo a los materiales disponibles, por ende, los 
proveedores principalmente los de acero, no cumplían con sus fechas de entrega de materia prima, 
en algunas ocasiones ningunos de ellos contaba con la colada de alguna medida en especifico, por 
señalar algunos de los problemas más comunes. 
 
El año pasado la empresa con el apoyo de CANACINTRA amplió sucartera de proveedores, ahora 
no sólo nacionales, desde hace un año ya se han recibido varios embarques de materiales de 
Estados Unidos. Trabajar con material importado garantiza una calidad superior y un mejor precio 
según estudios realizados por la empresa, aunque algunos proveedores nacionales abastecen con 
material importado, el precio es más elevado debido a la cadena de suministro. 
 
Esta situación favorece a la empresa ya que por una parte amplía sus opciones de búsqueda de 
materiales y por otra parte obliga a los proveedores nacionales a ser más competentes, en cuanto 
a tiempo de entrega, atención al cliente, precios y calidad. 
15 
 
 Tabla 1. Principales Clientes y Proveedores 
 
En la tabla 1 se muestran los principales clientes y proveedores, son considerados como tal ya que 
son los clientes y proveedores con mayor índice de actividad de compra-venta. Algunos de ellos, 
solicitan los servicios de la empresa para maquilar los tornillos completos y esto implica la 
elaboración de la herramienta con la marca del cliente en la cabeza por ejemplo. 
 
Cabe mencionar que la Dirección ha establecido como meta para el departamento de ventas que 
se lleve a cabo una campaña de prospección de clientes, teniendo como objetivo contactar de 
manera telefónica a nuevos consumidores de medianas y grandes empresas, nacionales y 
foráneos, es decir, buscar a los clientes y no esperar hasta que ellos contacten a la empresa. 
 
PRINCIPALES CLIENTES NACIONALES PRINCIPALES CLIENTES 
INTERNACIONALES 
F.L.S. A.P.M. 
Torsep Laminadora Mex. de Metales 
Forjas Metalicas Estructuras Metálicas Jay 
Tornillos y Accesorios y Controles Manufacturas Metálicas Ajax 
 Clavos Nacionales Sae Towers 
Damy Clientes exportación CEP 
Casa Sommer PRINCIPALES PROVEEDORES DE 
ACERO 
Impulsora de Tornillos Aceros Palmexico 
Noé Liñan Consolidada 
Construcciones y Desarrollos Grales. Cold Rold de Pachuca 
Grupo Baysa Aceros fortuna 
Construcciones M.M. Comensa La Paloma 
Tllos. y Hta. De Corte Aceros Ticomán 
Talleres de Maquinados Industriales American Steel 
CTK Sistemas Metallic Material 
16 
 
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 
 
En este capítulo, se desarrollarán básicamente los temas de Calidad, sus principios 
organizacionales y sus herramientas básicas para detectar algún problema en una organización. 
Este tema es de suma importancia ya que se tiene el convencimiento de que la calidad de los 
productos es el resultado de la calidad de las personas. Cuando se habla de calidad en relación 
con las personas, calidad significa entonces desarrollo del ser humano, cultivo de sus aptitudes y 
cualidades y madurez de juicio. 
 
El control total de calidad es, en el fondo, una filosofía humanista de la administración. Gira en 
torno a las personas. Es consciente de que estas son el origen de la calidad y de que la actividad 
laboral debe ser también en apoyo de la propia realización personal, por lo tanto, se decidió 
aunarlo en primer lugar. 
 
También se desarrollarán los temas que conciernen al control total de calidad como lo es la mejora 
continua, benchmarking, justo a tiempo etc., así como el diseño de sistemas, todo esto, con 
objetivo de tener una visión de lo que recomienda la bibliografía y comparar lo que tenemos en 
nuestro caso de estudio, para formular nuestras propuestas objetivamente. 
 
2.1 EL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD 
 
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite 
emitir un juicio de valor acerca de él. En este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente 
calidad de un objeto. 
 
Cuando se dice que algo tiene calidad, esta expresión designa entonces un juicio positivo con 
respecto a las características del objeto. El significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser 
equivalente al significado de los términos excelencia, perfección: El concepto de perfección durante 
la Edad Media era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún 
defecto. La presencia de uno de éstos, por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la 
obra como imperfecta. Para entender mejor lo que significa la calidad es necesario señalar las 
etapas más significativas por las cuales ha ido evolucionando: 
 
1950-1960 La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo de 
inspección. 
 
17 
 
1950-1970 La etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención a la calidad exige 
observación del proceso a fin de mejorarlo. 
 
1960-1970 La etapa en la que, además del mejoramiento del proceso, se percibe la necesidad de 
asegurar el mejoramiento introducido. 
 
1980-1990 Y finalmente, la etapa en la que la administración misma redefine su papel con el 
propósito de que la calidad del producto sea la estrategia a emplear para tener éxito frente a los 
competidores. 
 
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actitud de la alta 
gerencia con respecto a la calidad debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y 
confiabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Se trata de un 
cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña 
actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de 
calidad era perjudicial a la compañía, ahora se valora la calidad como la estrategia fundamental 
para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe presidir 
las actividades de la alta gerencia. 
 
“La calidad es el grado de adecuación de un producto al uso que desea darle el consumidor”2 
 
Esto sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura 
de las organizaciones y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas 
japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la 
calidad ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por 
consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser la estrategia 
competitiva por excelencia. 
 
2.2 CALIDAD TOTAL 
 
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) 
creó un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la 
mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se caracteriza 
                                                            
2 Gutiérrez, Mario., Calidad. 2ª edición. Limusa. México 2006. 
 
18 
 
por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y está basada en 
principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el 
trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que 
considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de 
sistemas, integración, estrategias y mejora continua. 
 
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total ésta teniendo una creciente aceptación debido 
a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención 
de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales, a su vez, se 
alimenta de los siguientes criterios: 
 
• El cliente exige calidad. 
 
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más atento y 
racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está 
dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total 
representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de 
suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente 
su satisfacción.1. La calidad es rentable. 
 
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus 
productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan. 
 
2. La calidad total mejora la moral del personal. 
 
Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusión. Se 
generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a 
la pérdida de competitividad, perdidas de personal etc., pretende revalorizar el papel del hombre en 
la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano. 
En la actualidad a las características de los programas de calidad total de la primera generación se 
le añaden nuevas capacidades: 
 
1. La capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a través de enfoques y formas 
organizativas. 
19 
 
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero de 
la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y 
mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal. 
 
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa. 
 
El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos: 
 
1. Satisfacción al cliente. 
2. Liderazgo. 
3. Información y análisis. 
4. Aseguramiento de calidad. 
5. Recursos humanos. 
6. Planificación estrategia. 
7. Efectos en el entorno. 
8. Resultados. 
 
2.3 LAS NUEVE EMES DE LA CALIDAD 
 
La calidad de los productos y servicios está influida directamente en nueve áreas básicas, o lo que 
podría considerarse como las 9 EMES, las cuales se encuentran hoy sujetas a condiciones que 
actúan sobre la producción: 
 
Mercados 
El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de una manera 
explosiva. Muchos de estos productos son el resultado de tecnologías nuevas que abarcan no 
solamente al producto sino también a los materiales y métodos empleados en su manufactura. 
 
Los negocios de hoy están identificando cuidadosamente los deseos y necesidades de los 
consumidores como una base para el desarrollo de productos nuevos, se ha hecho creer al 
consumidor que se cuenta con productos que satisfacen casi todas las necesidades, los 
compradores están exigiendo más y mejores productos para cubrir sus necesidades actuales. Los 
mercados son internacionales y aún mundiales, como resultado, los negocios deben ser más 
flexibles y capaces de cambiar de dirección rápidamente. 
 
Dinero 
El aumento en la competencia en muchos campos de acción, aunado a las fluctuaciones 
económicas mundiales, ha reducido los márgenes de ganancia. Al mismo tiempo, la 
automatización y la mecanización han obligado a desembolsos de consideración para equipos y 
procesos nuevos. 
 
20 
 
Materiales 
Debido a los costos de la producción y a las exigencias en cuanto a calidad, los ingenieros están 
usando los materiales dentro de límites más estrechos que antes y empleando algunos metales 
raros y aleaciones metálicas para aplicaciones especiales. El resultado ha sido, especificaciones 
más estrictas en los materiales y una mayor diversidad en éstos. Ya no sirven para la aceptación la 
simple inspección visual y la comprobación del espesor, por el contrario, se exigen mediciones 
físicas y químicas, rápidas y precisas, empleando máquinas especiales de laboratorio, tales como 
espectrofotómetro láser, aparatos ultrasónicos y equipo de maquinado de prueba. 
 
Máquinas y mecanización 
A medida que las compañías transforman su trabajo haciéndolo más automático y más 
mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace más critica una buena calidad que efectivamente 
haga real la reducción de costos y eleve la utilización de hombres y máquinas a valores 
satisfactorios. 
 
Métodos modernos de información 
La rápida evolución de la tecnología computacional ha hecho posible la recolección, 
almacenamiento, recuperación y manipulación de la información en escala nunca antes imaginada. 
Esta nueva y poderosa tecnología de la información, ha proporcionado los medios para un nivel de 
control sin precedente de máquinas y procesos durante la fabricación, de los productos y servicios 
aun después de que ya han llegado al consumidor. Y los nuevos y constantemente mejorados 
métodos de procesamiento de datos han puesto a la disposición de la administración información 
mucho más útil, exacta, oportuna y predictiva sobre la cual basar las decisiones que guían al futuro 
de un negocio. 
 
Requisitos crecientes del producto 
Los avances en los diseños ingenieriles que exigen un control más estrecho en los procesos de 
fabricación, han transformado a las cosas insignificantes que no se tenían en cuenta en otros 
tiempos, en cosas de gran importancia potencial. El polvo en un local donde se haga el 
ensamblado de tubos electrónicos, vibraciones del piso transmitidas a la herramienta de una 
máquina de precisión o variaciones de temperatura durante el ajuste de sistemas de navegación 
aeroespacial son riesgos en la producción moderna. 
 
El aumento de la complejidad y los requerimientos de desempeño superior de todo producto ha 
servido para hacer más grande la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto. Debe 
ejercerse una vigilancia constante para evitar que factores, conocidos o desconocidos, se 
introduzcan en el proceso y disminuyan el grado de confiabilidad de los componentes o de todo el 
21 
 
sistema. Solamente el ejercicio de tal vigilancia puede conducir a un diseño fundamental de 
confiabilidad. 
 
Por lo anterior nos hemos enterado de que cada uno de los factores que afectan la calidad están 
expuestos a cambios continuos, cambios que a su vez deben ser atendidos con modificaciones en 
los programas de control de la calidad dinámica. 
 
2.4 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES DE CALIDAD 
 
Con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y 
controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y 
manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño 
mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una 
organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han 
identificado ocho principios de gestión de la calidad como un marco de referencia hacia la mejora 
del desempeño de una organización. Su objetivo es servir de ayuda para que las organizaciones 
logren un éxito sostenido. 
 
Principio 1. Organización enfocada hacia el cliente 
 
Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus necesidades 
actuales y futuras, deben cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder las expectativas 
de los clientes. 
 
Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una manera sistemática y 
visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que sea 
diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización 
mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas 
 
La alta dirección debería establecer una organización orientada al cliente: 
 
a) Mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y 
mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere. 
 
b) Asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como de las 
medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la organización. 
 
22 
 
Principio 2. Liderazgo 
 
Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación. Ellos deben crear y mantener el 
ambiente interno en el cual los colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro 
de los objetivos de la organización.El liderazgo implica compromiso y la participación activa de la alta dirección, son esenciales para 
desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios 
para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario establecer, 
mantener y aumentar la satisfacción del cliente. La alta dirección debería considerar acciones tales 
como: 
 
• Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la 
organización. 
• Liderar la organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal. 
• Comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad y al sistema 
de gestión de la calidad. 
 
Principio 3. Participación del Personal 
 
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita 
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 
 
La dirección debería mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la organización, incluyendo el 
sistema de gestión de la calidad, mediante la participación y el apoyo de las personas. Como 
ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeño, la organización debería promover la 
participación y el desarrollo de su personal: 
 
• Proporcionando formación continua y la planificación de carrera. 
• Definiendo sus responsabilidades y autoridades. 
• Facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de 
decisiones. 
• Mediante reconocimiento y recompensas. 
• Facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos. 
• Revisando continuamente las necesidades de su personal. 
• Creando las condiciones para promover la innovación. 
23 
 
• Asegurando el trabajo en equipo eficaz. 
• Comunicando sugerencias y opiniones. 
• Utilizando mediciones de la satisfacción del personal. 
• Investigando las razones por las que el personal se incorpora a la organización y se retira 
de ella. 
 
Principio 4. Enfoque basado en procesos 
 
Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando las actividades y los recursos 
relacionados se manejan como un proceso. Cualquier actividad o conjunto de actividades que 
utiliza recursos para transformar entradas en salidas, puede considerarse como un proceso. 
 
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos 
procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la salida de un proceso forma 
directamente la entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los 
procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se 
conocen como "enfoque basado en procesos”. 
 
Promover la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementación y 
mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la 
satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos. 
 
Una ventaja del enfoque basado en procesos, es el control continuo que proporciona sobre los 
vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su 
combinación e interacción. 
 
Principio 5. Enfoque de Sistemas para la Gestión 
 
Identificar, entender y gestionar los procesos inter-relacionados como un sistema, contribuye a la 
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Un enfoque para desarrollar e 
implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: 
 
• Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. 
• Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización. 
• Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos 
de la calidad. 
24 
 
• Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. 
• Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso. 
• Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. 
• Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la 
calidad. 
 
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus 
procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto 
puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes, de los directivos de la 
organización, así como a todos sus integrantes, y llevar al éxito a la empresa. 
 
Principio 6. Mejoramiento Continuo 
 
La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de 
ésta. La mejora continua de Sistema de Gestión de la Calidad es incrementar la probabilidad de 
aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. 
 
Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: 
 
a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora. 
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora. 
c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos. 
d) La evaluación de dichas soluciones y su selección. 
e) La implementación de la solución seleccionada. 
f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para 
determinar que se han alcanzado los objetivos. 
g) La formalización de los cambios. 
 
Los resultados se revisan cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de 
mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. 
 
La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorias y la revisión del 
sistema de gestión de la calidad pueden, así mismo, utilizarse para identificar oportunidades para 
la mejora. 
 
25 
 
Para asegurar el futuro de la organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección 
debería crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la búsqueda de 
oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los productos. 
 
Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 
 
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Basarse en el 
análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada. En este contexto, la 
organización debe analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño 
frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora 
incluyendo posibles beneficios para las partes interesadas. 
 
Las decisiones basadas en hechos requieren acciones eficaces y eficientes tales como: 
 
• Técnicas estadísticas apropiadas. 
• Tomar decisiones y llevar a cabo acciones basadas en los resultados de análisis lógicos, 
en equilibrio con la experiencia y la intuición. 
 
El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas existentes o 
potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las acciones correctivas y 
preventivas necesarias para la mejora. La información y datos de todas las partes de la 
organización debe integrarse y analizarse para evaluar eficazmente el desempeño global de la 
organización. 
 
Los resultados del análisis pueden ser utilizados por la organización para determinar: 
 
a) Las tendencias. 
b) La satisfacción del cliente. 
c) El nivel de satisfacción de las otras partes interesadas. 
d) La eficacia y eficiencia de sus procesos. 
e) La contribución de los proveedores. 
f) El éxito de sus objetivos de mejora del desempeño. 
g) La economía de la calidad y el desempeño financiero y el relacionado con el mercado. 
h) Los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño. 
i) La competitividad. 
 
 
26 
 
Principio 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 
 
Una organización y sus proveedoresson interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa 
aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Establecer las relaciones con los proveedores y 
los aliados de negocios para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar 
mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor. Existen varias oportunidades 
para que las organizaciones incrementen el valor a través del trabajo con sus proveedores y 
aliados de negocios, tales como: 
 
• Optimizando el número de proveedores y de aliados de negocios. 
• Estableciendo comunicación en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas 
organizaciones para facilitar la solución rápida de problemas y evitar retrasos y disputas 
costosas. 
• Cooperando con proveedores en la validación de la capacidad de sus procesos. 
• Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes 
con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes. 
• Alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del 
desempeño y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora. 
• Involucrando a los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la 
organización para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los 
procesos de realización y entrega de productos conformes. 
• Involucrando a los aliados de negocios en la identificación de necesidades de compra y 
en el desarrollo de estrategias conjuntas. 
• Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores 
y de los aliados de negocios. 
 
2.5 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD 
 
La experiencia que se ha tenido a través de los años en la puesta en práctica del control total de 
calidad ha mostrado la necesidad de usar determinadas herramientas que facilitan las tareas 
involucradas en dicho control. 
 
Un grupo de estas herramientas son muy útiles para el análisis de datos, análisis que es básico, 
entre otras cosas, para llevar a cabo el control estadístico del proceso; razón por la cual reciben el 
nombre de herramientas estadísticas, las cuales se presentan a continuación: 
 
27 
 
2.5.1 HOJA DE VERIFICACIÓN 
 
En el control estadístico de la calidad se hace uso con mucha frecuencia de las hojas de 
verificación, ya que es necesario comprobar constantemente si se han recabado los datos 
solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. 
 
El esquema general de estas hojas es el siguiente: en la parte superior se anotan los datos 
generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer; en la parte inferior se 
transcribe el resultado de dichas observaciones y verificaciones. 
 
Algunos de los usos de las hojas de verificación en el proceso de producción son los siguientes: 
 
• Para verificar la distribución del proceso de producción. 
• Para verificar los defectos. 
• Para verificar las causas de los defectos. 
• Para verificar la localización de los defectos. 
• Para confirmar si se han hecho las verificaciones programadas. 
 
Esta hoja debe contener todos los puntos a verificar con el espacio correspondiente donde poner el 
símbolo que exprese que la verificación se ha llevado a cabo. 
 
2.5.2 HISTOGRAMA 
 
El histograma ordena las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato 
con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el 
control estadístico de la calidad, el histograma se utiliza para visualizar el comportamiento del 
proceso con respecto a determinados límites. 
 
En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras de un determinado conjunto, con 
el propósito de identificar las características de los elementos del conjunto. A éste se le designa 
con el nombre de población. 
 
Para que a través de muestras podamos evaluar las características de una población total, es 
necesario emplear los métodos estadísticos. El método estadístico más común consiste en sacar 
muestras en tal forma que todos los elementos de la población tengan la misma probabilidad de 
 
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29 
 
elementos o factores en comparación con la poca importancia que tiene la mayoría de ellos. Con 
este principio podemos concluir que los elementos realmente importantes o vitales son 
relativamente pocos y que los demás son sólo problemas triviales, de poca importancia. 
 
Esta herramienta de calidad nos ayuda a visualizar rápidamente los factores y las causas más 
importantes de un problema, por consiguiente nos ayuda a elegir cuál de ellos atender de forma 
prioritaria a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. La aplicación de este principio es 
muy importante ya que con base en él podemos saber a qué problemas dirigir nuestros esfuerzos 
en lugar de perder el tiempo con problemas triviales. 
 
La aplicación de esta herramienta es muy sencilla, se apoya de una gráfica en donde se señalan 
los principales factores que influyen en una determinada situación, el porcentaje que corresponde a 
cada uno de estos factores y el porcentaje acumulativo. 
 
Una vez que se ha elaborado el diagrama de Pareto y se ha identificado el 20% de los problemas 
que provocan el 80% de las perdidas, se deben tomar acciones para reducir hasta el punto de 
eliminar las causas que provocaban los problemas; posteriormente es recomendable que se 
elabore otro diagrama que nos permita comparar la situación después de la utilización de esta 
herramienta, este nuevo diagrama nos ayudará a observar hasta qué grado fueron eficaces las 
acciones llevadas a cabo. 
 
Los pasos para elaborar un diagrama dePareto son los siguientes: 
 
1. Decida qué problemas se van a investigar y la técnica que empleará para recoger los 
datos. 
2. Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. 
3. Diseñe una tabla para registrar los datos y su conteo. 
4. Elabore una tabla de datos para el Diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales 
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes 
acumulados. 
5. Organice los ítems por orden de cantidad. 
6. Dibuje dos ejes uno vertical y el otro horizontal. 
7. Anote los ítems en el eje horizontal y el número de incidencias en el eje vertical. 
8. Grafique. 
9. Marque los valores acumulados en la parte superior de cada barra y conecte los puntos 
con una línea continua. 
 
30 
 
2.5.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA) 
 
El diagrama de causa-efecto tiene como objetivo expresar en forma gráfica el conjunto de factores 
causales que intervienen en una determinada característica de calidad. Su nombre se atribuye al 
Dr. Kaoru Ishikawa quién en 1960 se percató de que no es posible predecir el resultado ó efecto de 
un proceso sin entender las interacciones causales de los factores que influyen en él. 
 
Por su forma también es llamado “Esqueleto de Pescado”. A continuación se mencionará el 
ejemplo clásico utilizado por el Dr. Ishikawa. Ante la pregunta de cómo producir el platillo perfecto 
de arroz, los trabajadores deben identificar las variables implicadas en dicho problema, esto es: 
 
• La clase de arroz: blanco, moreno, viejo, nuevo, seco, húmedo; 
• El tipo de energía: gas, aceite, carbón, contacto directo o indirecto; 
• El recipiente: recipiente de cerámica, de cobre, de acero inoxidable, cubierto o descubierto, 
sucio o limpio. 
 
Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas 
causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera 
de dichas causas. Solamente así es posible saber cómo cocinar bien un platillo de arroz. 
 
2.5.5 ESTRATIFICACIÓN 
 
Otra herramienta de calidad es la estratificación, la cual tiene como objetivo identificar el grado de 
influencia de determinados factores o variables en un proceso. Para emplearla, se deben hacer 
estratos de cada elemento que conforma el proceso que se quiere analizar, estos pueden 
agruparse de acuerdo a sus características similares, por ejemplo, hacer grupos de personas de la 
misma edad, maquinarias idénticas y con la misma antigüedad, experiencia en el puesto etc., las 
características del estrato se determinan dependiendo de las necesidades que se tengan para 
cada investigación y el objetivo que se quiera alcanzar. 
 
La forma más común de presentar la estratificación es el histograma. Un histograma es un gráfico 
o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se 
realizan mediciones sucesivas. 
 
Esto permite ver alrededor de qué valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cuál es la 
dispersión alrededor de ese valor central. 
 
31 
 
0
5
10
15
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
GRÁFICA DE CONTROL
2.5.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 
 
A diferencia del diagrama de Ishikawa el cual nos sirve para identificar las posibles causas de una 
característica de calidad y el diagrama de Pareto que nos auxilia en descartar los problemas vitales 
de los triviales para aplicar el 80-20, el diagrama de dispersión, o también llamado de correlación, 
tiene el objetivo de que al aplicarlo se pueda conocer la relación que existe entre dos variables; 
esto es, si el comportamiento de unas influye en el comportamiento de otras, o no, y en qué grado. 
 
La correlación de las variables puede denominarse como positiva cuando una variable crece y la 
otra crece también, o se puede considerar negativa cuando una variable disminuye y la otra se 
comporta de la misma manera. 
 
2.5.7 GRAFICA DE CONTROL 
 
Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas permiten obtener un 
conocimiento mejor del comportamiento del proceso a través del tiempo, ya que en ella se 
transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación. 
 
Estas gráficas están formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la 
parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la media 
aritmética o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos 
que miden el rango de dispersión con respecto a dicha medida central. 
 
Estos estadísticos pueden ser el rango o la desviación estándar muestral (Ver gráfica 2.1). 
 
 Gráfica 2.1 Gráfica de Control 
 
 
 
 
 
 
 
HORA DATOS HORA DATOS 
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2 11.2 12 9.3 
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4 11.9 14 11 
5 9.4 15 12.8 
6 10.2 16 9.7 
7 11.3 17 11.8 
8 10.7 18 10.5 
9 9.5 19 9.7 
10 11.5 20 12.1 
32 
 
Al examinar la corrida, se ve que los datos de la hora 1 a la hora 11 muestran que el proceso se 
comporta, hasta cierto punto, en forma estable. A partir de lo datos de la hora 12 hay un cambio 
notable que se prolonga hasta el dato de la hora 15. Del dato de la hora 16 en adelanta, el proceso 
vuelve a tener cierta estabilidad. 
 
2.6 MEJORAMIENTO CONTINUO 
 
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere 
de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se 
logra pero siempre se busca. 
 
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad 
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. 
 
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO. 
 
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a 
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. 
 
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al 
cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos 
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como 
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del 
mercado y hasta llegar a ser líderes. 
 
Ventajas 
 
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los 
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital 
importancia para las actuales organizaciones. 
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 
• Permite eliminar procesos repetitivos. 
 
33 
 
Desventajas 
 
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la 
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la 
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el 
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 
 
2.6.1 CERO DEFECTOS 
 
Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las necesidades y 
las características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su 
significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la 
variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. 
 
Calidad