AnAílisis-comercial-y-propuesta-de-programa-de-mantenimiento--para-la-implementaciAn-de-nave-industrial-Grupo-PDM

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24/10/2022

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Introducción al Derecho I

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

“ANÁLISIS COMERCIAL Y PROPUESTA DE
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO, PARA
LA IMPLEMENTACIÓN DE NAVE INDUSTRIAL
GRUPO PDM”

MÉXICO D.F. 2013

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

P R E S E N T A N
ENRIQUE BARRERA ZAVALA
IVÁN SÁNCHEZ ARTEAGA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

P R E S E N T A
GERSON FERNANDO FERRER GUZMÁN
Índice

Resumen i
Introducción ii
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Objetivo (s) 1
1.3 Tipos de investigación 1
1.3.1 Técnicas de investigación 2
1.4 Justificación 2
1.5 Hipótesis 3
Capítulo II Marco teórico
2.1 Empresa Constructora 4
2.2 Proveedores 4
2.3 Competitividad 5
2.4 Base de datos 7
2.5 Estudio técnico 8
2.6 Distribución de Planta 9
2.7 Layout 14
2.8 Diagrama de relación de actividades 14
2.9 Diagrama de hilos 14
2.10 Mantenimiento 15
2.11 Mantenimiento correctivo 16
2.12 Mantenimiento preventivo 16
2.13 Mantenimiento predictivo 18
2.14 Programa de mantenimiento 18
2.15 Cadena productiva 19
2.16 Mercadotecnia 20
2.16.1 Producto 21
2.16.2 Precio 22
2.16.3 Plaza 23
2.16.4 Promoción 23
2.16.5 Cliente 24
2.16.6 Benchmarking 25
2.16.7 Mercado 25
2.16.8 Organización de Tareas 25
2.16.9 Administración de Recursos 25
2.17 Calidad 25
2.18 Eficiencia 26
2.19 Eficacia 26
2.20 Logística 26
2.21 Cadena de Suministro 27
2.22 Matriz FODA 27
2.23 Modelo de las 5 fuerzas de Porter 28
Capítulo III Diagnóstico
3.1 Constructoras a nivel regional 31
3.2 Servicio y Renta de equipo de construcción 36
3.3 Cartera de Proveedores 44
3.4 Análisis de la Competencia 47
3.5 Procesamiento e interpretación de la información. 57
3.6 Diagnóstico 60
Capítulo IV Propuesta de Implementación de nave industrial de mantenimiento
4.1 Requisitos legales y fiscales necesarios para la operación del proyecto 70
4.2 Estudio Técnico 71
4.2.1 Distribución de la Planta, Áreas Operativas y Administrativa 75
4.3 Programa General de mantenimiento 81
4.3.1 Mantenimiento Preventivo 81
4.3.2 Mantenimiento Correctivo 93
4.3.3 Políticas de Mantenimiento 96
4.4 Estudio Financiero 101
4.5 Planeación Financiera 105

Conclusiones 108
Bibliografía 110

Resumen

El buen estado de la maquinaria dentro de la actividad de construcción es vital y de suma
importancia para cuaquier empresa de este sector. Desafortunadamente la mayoria de la
maquinaria de la empresa Grupo PDM carece de esta cualidad, lo cual se ve reflejado
negativamente en las utilidades de la misma.

Para solucionar ese problema en la presente tesina se propone crear una nave de mantenimiento
para la maquinaria de Grupo PDM, la distibución de planta y un analisis comercial. Mediante lo
anterior la empresa podrá contar con un alto nivel de confiabliidad, eficiencia y calidad de trabajo.
Así mismo, la maquinaria adquirirá una mejor imagen y valor para su comercialización y renta. Por
otro lado, la distribución de planta y el análisis comercial definiran las dimensiones y pormenores
de cada unas de las áreas del proyecto y proveerán de estrategias de negocios que ayudarán a ser
más competitiva a la empresa, respectivamente.

El objetivo principal del presente estudio consiste en proporcionar a los dirigentes de la empresa
las herramientas necesarias para la implementación de la nave de mantenimiento industrial,
sabiendo de antemano las ventajas que significa el hecho de contar con su maquinaria en optimas
condiciones. Además se proporcionará la distribución de áreas de la misma para que de este
modo se tengan las bases necesarias para su montaje y se lleve a cabo organizadamente de
acuerdo a los procesos, recursos y materiales, para poder optimizar los procedimientos en tiempo y
esfuerzo.

Por otra parte, el objetivo de generar el programa de mantenimiento preventivo para la maquinaria
de la empresa dentro de las intalaciones de la misma, es proporcionar confianza y conservarla en
óptimas condiciones (tanto estéticas como funcionales). De esta manera la empresa podrá llevar a
cabo sus actividades cotidianas con la capacidad y eficiencia necesaria.

De esta manera se pudo concluir que la implementación de la propuesta de la nave de
mantenimiento para la maquinaria, genera un mejor desempeño en la operación de la misma, eleva
su valor de venta y renta, reduce costos, evita pérdidas por deterioro, desperdicio y por retrasos en
las obras debido a paros por averías de la maquinaria. Además le genera a Grupo PDM una
imagen positiva en el mercado, mayor prestigio y clientes por tener maquinarias que trabajan con
alta calidad y eficiencia.

Introducción

La realidad empresarial en estos días le ha reservado el éxito a todas aquellas empresas que
tienen programas administrativos funcionales, que sepan competir en mercados cada día más
dinámicos y competitivos. Hoy día las empresas compiten a escala global, aquellas que busquen
alcanzar el éxito deberán ser capaces de reaccionar ante la diversidad de cada vez más
acelerados cambios. Ninguna empresa por grande, pequeña o por nueva o con gran experiencia
está a salvo de la crisis o el fracaso. La crisis económica del 2008 en Estados Unidos nos dio
grandes lecciones al respecto.

Grupo PDM es una empresa del sector industrial específicamente dentro el giro de la construcción
la cual presenta ciertos problemas que socavan su competitividad. Debido a lo descrito en el
párrafo anterior y con el claro afán de volver más exitosa a la empresa, nos dimos a la tarea de
plantear estrategias y propuestas basadas en sus diferentes problemáticas y fortalezas para que le
ayuden a poder salir adelante, hacer frente a las diversas adversidades y aprovechar las
oportunidades o circunstancias favorables para la misma.

Como parte de ese objetivo se propone llevar a cabo la instalación de una nave de mantenimiento.
Esta propuesta es parte fundamental de este proyecto. Con esta estrategia se pretende disminuir
los gastos en mantenimiento de maquinaria de la empresa ya que se llevaría a cabo por la
empresa misma, sin tener que recurrir a terceros. Asimismo al hacer las diversas reparaciones o
programas de mantenimiento la maquinaria será de capaz de brindar un mejor servicio y por ende
la empresa reducirá perdidas e incrementará sus ganancias.

Por otra parte se dotara a la empresa de información muy útil respecto a la relación que guarda la
misma con las principales empresas constructoras. Se podrá apreciar las principales cualidades y
defectos de los competidores y asimismo los de la propia empresa.

Como ya se había hecho mención anteriormente a la empresa se le desarrollaran estrategias que
le ayudaran a competirde mejor forma, las cuales le generaran un mejor posicionamiento, un
incremento en sus ventas, la disminución de costos, la mejora en su capital humano, mejorar sus
procesos de reclutamiento, entre otras estrategias que atacaran cada una de las adversidades por
que afectan o que pueden llegara a afectar a la misma.

Capitulo I Marco Metodológico

1.1 Caso de estudio (Planteamiento del problema)
Hoy día la empresa Grupo PDM presenta como una de sus principales problemáticas el deterioro
de su maquinaria de construcción, las cuales forman parte del equipo necesario para la
construcción de autopistas y/o carreteras. Mucha maquinaria se encuentra averiada, lo que causa
obsolescencia en algunas de ellas y como consecuencia perdida en activos fijos y reducción en la
eficiencia de operación para la empresa

1.2 Objetivo General.
Crear una propuesta de nave de mantenimiento de maquinaria de construcción para la empresa
Grupo PDM, que solucione puntualmente los problemas de deterioro y averias para evitar la
obsolesencia de la misma. Asimismo, crear la propuesta de distribución de la planta de la nave.
De este modo, dicha maquinaria se encontrara en óptimas condiciones para ser operada en la
construcción de autopistas y/o carreteras, lo que redundará en mayor rentabilidad para la empresa.
Del mismo modo, se sentaran las bases estratégicas - competitivas de lo que después se
convertirá en una nave de mantenimiento para vender sus servicios a otras empresas.

1.2.1 Objetivos específicos
1. Realizar un diagnostico general de la situación actual de la empresa
2. Realizar un análisis de la competencia
3. Hacer un benchmarking
4. Crear una base de datos de contactos de proveedores
5. Estudio de Competencia Regional; identificar las mejores prácticas de negocio de los
principales líderes de la industria: procesos de trabajo.
6. Establecer la distribución de las áreas operativas.
7. Creación de un programa de mantenimiento general.
8. Creación de un manual de procedimientos para las actividades de mantenimiento.
9. Enlistar requerimientos legales y fiscales necesarios para la apertura de la nave de
mantenimiento

1.3 Tipos de investigación
El presente trabajo se abordara mediante Estudio Descriptivo y Correlacional:
Los estudios descriptivos, buscan especificar las propiedades, las características y los
perfiles importantes de personas, grupos, comunidades, o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis.

Los estudios correlaciónales, tienen como propósito evaluar la relación que existe entre
dos o más conceptos, categorías o variables.
1.3.1 Técnicas de investigación
Entrevista: Se realizará al dueño de la constructora para conocer las fortalezas, debilidades
y campos de oportunidad que traería consigo poner en marcha la propuesta.

Cuestionario: un breve cuestionario para detectar los puntos débiles, fortalezas y el
comportamiento de la empresa en cuestión del mantenimiento.

Observación: Mediante esta técnica de investigación abarcaremos todos los puntos
importantes para puntualizar los puntos.

1.4 Justificación.
La empresa Grupo PDM requiere que su maquinaria trabaje en óptimas condiciones para la venta
de sus servicios en las diversas actividades en la industria de la construcción. Para dar
cumplimiento a esta necesidad la empresa requiere se solucione el problema del deterioro de la
maquinaria; ya que esto causa retrasos con los clientes que contratan el servicio -por el hecho de
no estar aptas para cumplir sus funciones-. En consecuencia la empresa ha tenido que ser
penalizada por incumplimiento de contrato, porque las maquinas han causado pérdida de tiempo y
como resultado la disminución de ganancias para la empresa.

Además de lo anterior, incluso ha habido casos en los que la maquinaria no ha podido ser rentada
porque no ha recibido mantenimiento de ningún tipo, generando aun mayores pérdidas.

Por lo antes dicho, se ha considerado crear una nave de mantenimiento que le permita a la
empresa Grupo PDM optimizar sus recursos, prolongando en gran medida la vida útil de su
maquinaria.

INGENIERO INDUSTRIAL: Como ingeniero industrial la aportación dentro del proyecto es aplicar
los conocimientos acerca de la Distribución de Planta para La Asignación de las diversas
actividades que se desarrollaran, así como los conocimientos de actividades y procedimientos para
la conservación de la maquinaria generando un programa de mantenimiento.

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES: Dar certeza en la planeación y toma de
decisiones administrativas, comerciales y mercadológicas. Esto significa analizar información tanto
interna como externa y a su vez traducirla en el desarrollo de estrategias de negocios y de
mercado que puedan satisfacer las necesidades de los clientes y de este modo lograr de manera
exitosa los objetivos planteados por cualquier empresa.

1.5 Hipótesis
La creación de la nave de mantenimiento traería consigo los siguientes beneficios:

Aumento de la eficiencia y confiabilidad de la maquinaria
Incremento del valor comercial de la maquinaria
Preservación y alargamiento de la vida útil de la maquinaria
Reducción de costos del área de mantenimiento
Establecer las bases para poder brindar el servicio de mantenimiento a terceros
Mayor rentabilidad de la empresa

Capitulo II Marco Teorico

2.1 Empresa Constructora
Se aplica a la persona o empresa que construye edificios, obras de arquitectura o ingeniería.
La empresa constructora se puede definir según García Valcarce como “La unidad de producción,
integrada por el capital y el trabajo, cuya actividad está al servicio del bien común y tiene fin
lucrativo”

Los beneficios son prueba de una buena administración, un índice de la marcha de la empresa y
reguladores de la vida de la misma. Pero no es el único factor también deben considerarse los
factores humanos y morales, importantes a largo plazo.

Cualquier empresa es una sociedad de capitales como de personas, tan importante son lo bienes
como los que colaboran en el trabajo.Según la L.O.E.: El constructor es uno de los agentes de la
edificación contemplados en esta ley. Es el agente que asume contractualmente ante el promotor,
el compromiso de ejecutar con medios humanos y materiales, propios o ajenos, las obras o parte
de las mismas con sujeción al proyecto y al contrato.

Según el pliego de cláusulas Administrativas de Obras del Estado, la empresa constructora se la
denomina como “Contratistas” y se define como parte contratante obligada a ejecutar la obra.
(http://www.definition-of.net/definicion-de-constructoras)

2.2 Proveedor
Es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. Empresa que
se encarga de abastecer algo para satisfacer las necesidades de refacciones para la maquinaria en
disponibilidad para desempeñar su trabajo en el momento que lo requiera, la mejor calidad en
repuestos de reemplazos de las mejores y mas confiables marcas registradas como
CATERPILLAR, KOMATSU, CASE, JOHN DEERE, etc.

Selección del proveedor
Este se da en función a los resultados de las negociaciones, aquel que dio las mejores ventajas
para la organización en términos competitivos.
Aquel (proveedor) que a partir de cumplir con las exigencias, cubrió las necesidades de la empresa
ofreciendo ese plus, reflejado en cualquier concepto de negociación y que cumple con todos los
requisitos.

Requisitos de influencia para la selección de proveedores:
Requisitos económicos - financieros (precio, créditos y solvencia)
Requisitos técnicos - calidad, infraestructura y producción
Requisitos administrativos - aspectos legales y administrativos
Requisitos de desarrollo - cooperación y desarrollo
Recomendaciones organizacionales
(http://definicion.de/proveedor/)Fig. 1.- Aspectos tomados en cuenta para la selección de proveedores. Fuente: creacion propia

2.3 Competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el
mercado en relación a sus competidores. La maquinaria y equipo, es el patrimonio básico y
fundamental de la empresa para generar valor y riqueza en una entidad cualquiera.

En cualquier entidad o empresa lo que se persigue siempre es obtener el máximo beneficio de los
recursos invertidos.

Competitividad Empresarial
De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistémico y gracias a la interacción que hay
entre todos ellos, centraré el presente trabajo desde el nivel Micro con el fin de ver como la
exigencia de mayor eficacia de las empresas es parte fundamental de la competitividad. Las
empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas
tendencias. Se distinguen, entre ellas:

La globalización de la competencia en cada vez más mercados de producto. La proliferación de
competidores debido a los procesos exitosos de industrialización tardía y al buen resultado del
ajuste estructural y la orientación exportadora. La diferenciación de la demanda. El acortamiento de
los ciclos de producción. La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas
(microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos
organizativos), y Avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras
entre las diferentes disciplinas.

La Competitividad Sistémica, dentro de la competencia Global y la Libertad de acción nacional
analiza que para poder afrontar con éxito las nuevas exigencias, las empresas y sus
organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno inmediato; analiza
también que se requiere introducir profundos cambios en tres planos diferentes:
En la Organización de la Producción: cuyo objetivo es acortar los tiempos de producción,
sustituyendo.
En la organización del desarrollo del producto: la estricta separación entre desarrollo,
producción y comercialización encarecía en muchos casos los costos que implica el diseño
de los productos; en otros casos los productos, no eran del gusto del cliente. La
organización paralela de diferentes fases del desarrollo, y la reintegración del desarrollo, la
producción y la comercialización contribuyen a disminuir fuertemente los tiempos de
desarrollo, a fabricar productos con mayor eficiencia y a comercializarlos con mayor
facilidad.
En la organización y relaciones de suministro: las empresas reducen la profundidad de
fabricación para poder concentrarse en la especialidad que asegura su competitividad;
reorganizan el suministro introduciendo, sobre todo, sistemas de producción "justo a
tiempo" y reorganizan su pirámide de subcontratación, reduciendo la cantidad de
proveedores directos y elevando a algunos de ellos a la categoría de proveedores de
sistemas integrados al proceso de desarrollo del producto.

Es claro que el objetivo es integrar estos tres planos de manera creativa para poder enfrentar los
nuevos perfiles de clientes con sus nuevas necesidades y enfrentar los productos cuyo ciclo de
vida se acorta cada vez más, por lo anterior se establece la necesidad de enfrentar la dinámica
organizacional con un nuevo enfoque.

Bajo esta situación, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente similares con
respecto a los recursos físicos necesarios para enfrentarse con la competencia; entonces la
pregunta es ¿Cuál es el recurso que diferenciará al vencedor del vencido y ayuda a que esta

situación sea sostenible y sustentable en el largo Plazo? Algunos aseguran que el factor
diferenciador clave es el conocimiento.
Para entender el rol del conocimiento en la valoración de las empresas es importante considerar
las estructuras de valor de las organizaciones.
La Gestión del Conocimiento es la nueva tendencia generadora de Ventajas Competitivas, esto se
ve reflejado en el hecho de mejorar los procesos y en la disminución de los costos. Es decir, más
eficientes al cometer menos errores.

El principal problema que rodea a la Gestión del Conocimiento es el desconocimiento por parte de
la mayoría de las empresas del potencial que puede generar que se puede generar con un modelo
eficaz de GC.

La Gestión del Conocimiento es un cambio cultural que afecta a una organización en las personas,
procesos, tecnologías y contenidos y cuyo valor o resultado final se ve claramente reflejado en la
cuenta de resultados. Es importante ver que hay un gran numero de empresas, especialmente en
los países desarrollados, que han aplicado la GC interna a sus procesos de negocio e inclusive
algunas han incorporado al estado de resultados el capital intelectual de la organización. Hoy en
día estamos en la primera fase de la edad del conocimiento. Estos activos intelectuales son los que
van a diferenciar el valor de una compañía dando un mayor valor agregado en su cotización en el
mercado.

La Gestión del Conocimiento esta orientada a las personas, la GC facilita la comunicación y las
relaciones entre los diferentes niveles de la competitividad sistémica y permite generar un nuevo
desafío para las organizaciones, el estado y la sociedad; un proceso de apoyo basado en la
difusión del conocimiento que se crea al interior de una organización permite tener suficientes
bases para innovar y para transformar todo el contexto microeconómico en el que se mueve las
estrategias empresarialestodo el contexto microeconómico en el que se mueve las estrategias
empresariales. . (http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad)

2.4 Base de datos
Una base de datos (cuya abreviatura es BD) es una entidad en la cual se pueden almacenar datos
de manera estructurada, con la menor redundancia posible.

Base de Datos es un conjunto exhaustivo no redundante de datos estructurados organizados
independientemente de su utilización y su implementación en máquina accesibles en tiempo real y
compatibles con usuarios concurrentes con necesidad de información diferente y no predicable en
tiempo.
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

Surgen desde mediados de los años sesenta, en 1970 Codd propuso el modelo relacional, este
modelo es el que ha marcado la línea de investigación por muchos años, ahora se encuentran
los modelos orientados a objetos. (http://es.kioskea.net/contents/bdd/bddintro.php3)

Descripción de las ventajas del uso de la base de datos en la organización:
Ventajas de las bases de datos

1. Independencia de datos y tratamiento.
Cambio en datos no implica cambio en programas y viceversa (Menor coste
de mantenimiento).
2. Coherencia de resultados.
Reduce redundancia:
Acciones lógicamente únicas.
Se evita inconsistencia.
3. Mejora en la disponibilidad de datos
No hay dueño de datos (No igual a ser públicos).
Ni aplicaciones ni usuarios.
Guardamos descripción (Idea de catálogos).
4. Cumplimiento de ciertas normas.
Restricciones de seguridad.
Accesos (Usuarios a datos).
Operaciones (Operaciones sobre datos).

2.5 Estudio Técnico
El estudio técnico se basa en un análisis de la función de producción, que indica cómo combinar
los insumos y recursos utilizados por el proyecto para que se cumpla el objetivo previsto de manera
efectiva y eficiente.

Sirve para hacer un análisis del proceso de producción de un bien o la prestación de un servicio.
Incluye aspectos como: materias primas, mano de obra, maquinaria necesaria, plan de
manufactura, inversión requerida, tamaño y localización de las instalaciones, forma en que se
organizará la empresa y costos de inversión y operación.
(http://evaluaciondeproyectosapuntes.blogspot.mx/2009/05/el-estudio-tecnico-el-estudio.html)2.6 Distribución de Planta
La planificación de la distribución en planta incluye decisiones acerca de la disposición física de los
http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml
http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

centros de actividad económica dentro de una instalación.

Fig. 2.- Distribución de la planta, Niebel, Ingenieria Industrial

Un centro de actividad económica es cualquier entidad que ocupe espacio: una persona o grupo de
personas, la ventanilla de un cajero, una máquina, un banco de trabajo o una estación de trabajo,
un departamento, una escalera o un pasillo, etc. El objetivo de la planificación de la distribución en
planta consiste en permitir que los empleados y el equipo trabajen con mayor eficacia. Antes de
tomar decisiones sobre la distribución en planta es conveniente responder a cuatro preguntas.
¿Qué centros deberán incluirse en la distribución? Los centros deberán reflejar las
decisiones del proceso y maximizar la productividad. Por ejemplo, un área central de
almacenamiento de herramientas es más eficaz para ciertos procesos, pero guardar las
herramientas en cada una de las estaciones de trabajo resulta más sensato para otros
procesos.
¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro? Cuando el espacio es insuficiente, es
posible que se reduzca la productividad, se prive a los empleados de un espacio propio e
incluso se generen riesgos para la salud y seguridad. Sin embargo, el espacio excesivo es
dispendioso, puede reducir la productividad y provoca un aislamiento innecesario de los
empelados.

¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro? La cantidad de espacio, su forma y
los elementos que integran un centro de trabajo están relacionados entre sí. Por ejemplo,
la colocación de un escritorio y una silla en relación con otros muebles está determinada
tanto por el tamaño y la forma de la oficina, como por las actividades que en ella se
desarrollan. La meta de proveer un ambiente agradable se debe considerar también como
parte de las decisiones sobre la configuración de la distribución, sobre todo en
establecimientos de comercio al detalle y en oficinas.
¿Dónde debe localizarse cada centro? La localización puede afectar notablemente la
productividad. Por ejemplo, los empleados que deben interactuar con frecuencia unos con
otros en forma personal, deben trabajar en una ubicación central, y no en lugares
separados y distantes, pues de ese modo se reduce la pérdida de tiempo que implicaría el
hecho de obligarlos a desplazarse de un lado a otro La distribución en planta implica la
ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos
o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal.

Se refiere a la forma óptima del ordenamiento físico y operario de los espacios y actividades que
realiza una empresa para su operación. Los elementos que se toman como base para una
adecuada Distribución de Planta son: acceso a servicios, tipo de zona, servicios de transporte,
disponibilidad de mano de obra, proximidad de clientes, seguridad de zona y servicios externos a la
planta. (http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf)

Factores que afectan la distribución en planta
En la Distribución en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores implicados en
ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia relativa de estos
factores puede variar de acuerdo con cada organización y situación concreta. Estos factores que
influyen en la Distribución en planta se dividen en ocho grupos:
Materiales.
Maquinaria
Hombre.
Movimiento
Espera
Servicio
Edificio
Cambio

Los materiales
Dado que el objetivo fundamental del Subsistema de Operaciones es la obtención de los bienes y

servicios que requiere el mercado, la distribución de los factores productivos dependerá
necesariamente de las características de aquéllos y de los materiales sobre los que haya que
trabajar. A este respecto, son factores fundamentales a considerar el tamaño, forma, volumen,
peso y características físicas y químicas de los mismos, que influyen decisivamente en los métodos
de producción y en las formas de manipulación y almacenamiento. La bondad de una distribución
en planta dependerá en gran medida de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos
productos y materiales con los que se trabaja. Por último, habrán de tenerse en cuenta la
secuencia y orden en el que se han de efectuar las operaciones, puesto que esto dictará la
ordenación de las áreas de trabajo y de los equipos, así como la disposición relativa de unos
departamentos con otros, debiéndose prestar también especial atención, como ya se ha apuntado,
a la variedad y cantidad de los ítems a producir.

La maquinaria
Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener información de los procesos a
emplear, de la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como de la utilización y
requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en que éstos determinan
directamente los equipos y máquinas a utilizar y ordenar. El estudio y mejora de métodos queda
tan estrechamente ligado a la distribución en planta que, en ocasiones, es difícil discernir cuáles de
las mejoras conseguidas en una redistribución se deben a ésta y cuáles a la mejora del método de
trabajo ligada a la misma (incluso hay veces en que la mejora en el método se limitará a una
reordenación o redistribución de los elementos implicados). En lo que se refiere a la maquinaria, se
habrá de considerar su tipología y el número existente de cada clase, así como el tipo y cantidad
de equipos y utillaje. El conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general, tales como
espacio requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el
personal, necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder afrontar un
correcto y completo estudio de distribución en planta.

La mano de obra
También la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribución, englobando tanto la
directa como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Al hacerlo, debe considerarse la
seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad, ventilación,
temperatura, ruidos, etc. De igual forma habrá de estudiarse la cualificación y flexibilidad del
personal requerido, así como el número de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo
que habrán de realizar. De nuevo surge aquí la estrecha relación del tema que nos ocupa con el
diseño del trabajo, pues es clara la importancia del estudio de movimientos para una buena
distribución de los puestos de trabajo.

El movimiento
En relación con este factor, hay que tener presente que las manutenciones no son operaciones
productivas, pues no añaden ningún valor al producto. Debido a ello, hay que intentar que sean
mínimas y que su realización se combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista
que se persigue la eliminación de manejos innecesarios y antieconómicos.

Las esperas
Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribución en planta es conseguir que la
circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así el coste que suponenlas esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulación se detiene. Ahora bien, el
material en espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede proveer una
economía superior (por ejemplo: protegiendo la producción frente a demoras de entregas
programadas, mejorando el servicio a clientes, permitiendo lotes de producción de tamaño más
económico, etc.), lo cual hace necesario que sean considerados los espacios necesarios para los
materiales en espera.

Los servicios auxiliares
Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta.
Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (por ejemplo: vías de acceso, protección contra
incendios, primeros auxilios, supervisión, seguridad, etc.), los relativos al material (por ejemplo:
inspección y control de calidad) y los relativos a la maquinaria (por ejemplo: mantenimiento y
distribución de líneas de servicios auxiliares). Estos servicios aparecen ligados a todos los
factores que toman parte en la distribución estimándose que aproximadamente un tercio de cada
planta o departamento suele estar dedicado a los mismos. Con gran frecuencia, el espacio
dedicado a labores no productivas es considerado un gasto innecesario, aunque los servicios de
apoyo sean esenciales para la buena ejecución de la actividad principal. Por ello, es especialmente
importante que el espacio ocupado por dichos servicios asegure su eficiencia y que los costes
indirectos que suponen queden minimizados.

El edificio
La consideración del edificio es siempre un factor fundamental en el diseño de la distribución, pero
la influencia del mismo será determinante si éste ya existe en el momento de proyectarla. En este
caso, su disposición espacial y demás características (por ejemplo: número de pisos, forma de la
planta, localización de ventanas y puertas, resistencia de suelos, altura de techos, emplazamiento
de columnas, escaleras, montacargas, desagües, tomas de corriente, etc.) se presenta como una
limitación a la propia distribución del resto de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio es de
nueva construcción.

Los cambios
Como ya comentamos anteriormente, uno de los objetivos que se persiguen con la distribución en
planta es su flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la necesidad de prever las variaciones futuras
para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado lleguen a
transformar una distribución en planta eficiente en otra anticuada que merme beneficios
potenciales. Para ello, habrá que comenzar por la identificación de los posibles cambios y su
magnitud, buscando una distribución capaz de adaptarse dentro de unos límites razonables y
realistas.

La flexibilidad se alcanzará, en general, manteniendo la distribución original tan libre como sea
posible de características fijas, permanentes o especiales, permitiendo la adaptación a las
emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del proceso.

Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de la distribución y
sus distintos elementos, considerando, además, los cambios externos que pudieran afectarla y la
necesidad de conseguir que durante la redistribución, sea posible seguir realizando el proceso
productivo.

Se ha expuesto hasta aquí un resumen de las principales consideraciones a tener en cuenta
respecto de los factores que entran en juego en un estudio de distribución en planta. Son notorias
las conexiones que existen entre materiales, almacenamiento movimiento y esperas, servicios y
material, mano de obra maquinaria y edificio, existiendo otros muchos ejemplos que muestran que
en muchas ocasiones, deberán tenerse presentes a la vez más de uno de los estudiados. Lo
importante es que no se obvie ninguno, dándole a cada uno su importancia relativa dentro del
conjunto y buscando que en la solución final se consigan las máximas ventajas del conjunto.

A los cuales se les analizaran diversas características y consideraciones que deben ser tomadas
en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribución en planta. El examinar cada uno de los
factores se establece un medio sistemático y ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar
detalles importantes que pueden afectar el proceso de Distribución en planta.
Distribución en Planta por proceso

La distribución en planta por proceso se adopta cuando la producción se organiza por lotes (por
ejemplo: muebles, talleres de reparación de vehículos, sucursales bancarias, etc.). El personal y
los equipos que realizan una misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que
estas distribuciones también sean denominadas por funciones o por talleres. En ellas, los distintos
ítems tienen que moverse, de un área a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones
establecida para su obtención. La variedad de productos fabricados supondrá, por regla general,

diversas secuencias de operaciones, lo cual se reflejará en una diversidad de los flujos de
materiales entre talleres. A esta dificultad hay que añadir la generada por las variaciones de la
producción a lo largo del tiempo que pueden suponer modificaciones (incluso de una semana a
otra) tanto en las cantidades fabricadas como en los propios productos elaborados. Esto hace
indispensable la adopción de distribuciones flexibles, con especial hincapié en la flexibilidad de los
equipos utilizados para el transporte y manejo de materiales de unas áreas de trabajo a otras

Tradicionalmente, estas características han traído como consecuencia uno de los grandes
inconvenientes de estas distribuciones, el cual es la baja eficiencia de las operaciones y del
transporte de los materiales, al menos en términos relativos respecto de las distribuciones en
planta por producto. Sin embargo, el desarrollo tecnológico está facilitando vencer dicha
desventaja, permitiendo a las empresas mantener una variedad de productos con una eficiencia
adecuada. Las principales ventajas e inconvenientes fueron introducidas en clase (Niebel B.,1990).

2.7 Layout
Es el ordenamiento físico de los elementos de la producción. Consiste en la integración de las
diferentes áreas funcionales (que conforman la solución de una instalación logística) en un edificio
único. Abarca no sólo el arreglo y composición de las secciones funcionales internas a dicho
edificio (lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino también las demás áreas externas.
Esto último también se distingue como diseño de master plan. Estos modos de aproximación
difieren si el layout se diseñará a partir de un predio existente o no, si ya existe una nave, si las
alturas de los espacios están restringidas, si ya están construidos los accesos al predio, si existen
edificios que no pueden reubicarse y una larga lista de condiciones.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/distriplantarodri.htm)

2.8 Diagrama de Relación de Actividades
Este documento describe los pasos del proceso de construcción e interpretación de una de las
herramientas más potentes para el análisis de problemas y situaciones complejas.
(http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/di
agrama_de_relaciones.pdf)

2.9 Diagrama de Hilos
El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto
de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión determinada de hechos.
Nos permite estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento de las
manos del operario en el área de trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un
puesto de trabajo a otro, debe prolongarse el análisis a un largo periodo de trabajo, para tener un
cuadro equilibrado de esas trayectorias.Se puede hacer una película para obtener una amplia

información o, más simplemente, pueden registrarse las secuencias de los movimientos durante un
periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe analizar y mejorar la información, se necesita
una representación visual. A este objeto se ha concebido la técnica del diagrama de hilos
(http://es.scribd.com/doc/78892708/13/El-Diagrama-de-Hilos).

2.10 Mantenimiento
Cualquier actividad como comprobaciones, mediciones, reemplazos, ajustes y reparaciones
necesarios para mantener o reparar una unidad funcional de forma que esta pueda cumplir sus
funciones.

Fig. 3.- Tipos de mantenimiento

Objetivos del Mantenimiento
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento
aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen
http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el
bien en cuestión (http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento).

2.11 Mantenimiento Correctivo
Acción de carácter puntual a raíz del uso, agotamiento de la vida útil u otros factores externos, de
componentes, partes, piezas, materiales y en general, de elementos que constituyen la
infraestructura o planta física, permitiendo su recuperación, restauración o renovación, sin
agregarle valor al establecimiento.
Es importante determinar qué causó el problema, a fin de tomar las medidas adecuadas, y ser
conscientes de que múltiples fallas de componentes o de software puede haber ocurrido de forma
simultánea.

La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo
hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se puede eliminar en su
totalidad por lo tanto una gestión correcta extraerá conclusiones de cada parada e intentará realizar
la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que
esa falla no se repita.

Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a implementar, que en
algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema más rentable.
Ventajas
Si el equipo esta preparado la intervención en el fallo es rápida y la reposición en la
mayoría de los casos será con el mínimo tiempo
No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes será
suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra será mínimo, será más prioritaria la
experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo
de problema que se produzca.
Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la producción, donde
la implantación de otro sistema resultaría poco económico.

Desventajas
Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación
de manera incontrolada.
Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la
intervención, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que
produce un hábito a trabajar defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia,
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT
http://www.monografias.com/Politica/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala
reparación por lo tanto será muy difícil romper con esta inercia.
(http://www.mitecnologico.com/Main/ElConceptoDelMantenimiento

2.12 Mantenimiento Preventivo
Es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones mediante realización de revisiones y
reparaciones que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad, el mantenimiento preventivo se
realiza en equipos en condiciones de funcionamiento, por oposición al mantenimiento correctivo
que repara o pone en condiciones de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o están
dañados.

Consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en el conocimiento de la máquina
en base a la experiencia y los históricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de
mantenimiento para cada máquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan,
cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.

Ventajas:
Se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un tratamiento de los
históricos que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.
El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con la que es
indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la
mejora de los continuos.
Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un
aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del
departamento de mantenimiento, así como una previsión de l.los recambios
o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones
con producción.

Desventajas:
Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes
de mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.
Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede
sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en el
personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo
http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

repetitivo en un trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los
operarios de preventivo es indispensable para el éxito del plan

2.13 Mantenimiento Predictivo
Está basado en la determinación del estado de la máquina en operación. Se basa en que las
máquinas darán un tipo de aviso antes de que fallen y este mantenimiento trata de percibir los
síntomas para después tomar acciones.
Se trata de realizar ensayos no destructivos, como pueden ser análisis de aceite, análisis de
desgaste de partículas, medida de vibraciones, medición de temperaturas, termografías, etc.

El mantenimiento predictivo permite que se tomen decisiones antes de que ocurra el fallo: cambiar
o reparar la máquina en una parada cercana, detectar cambios anormales en las condiciones del
equipo y subsanarlos.
Ventajas
La intervención en el equipo o cambio de un elemento.
Nos obliga a dominar el procesoy a tener unos datos técnicos, que nos comprometerá con
un método científico de trabajo riguroso y objetivo.

Desventajas
La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial importante, los
equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se
debe destinar un personal a realizar la lectura periódica de datos
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos
y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico
elevado de la aplicación.
Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones donde
los paros intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias
ocasionen grandes costos. (http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_preventivo)

2.14 Programa de Mantenimiento
Se trata de la descripción detallada de las tareas de Mantenimiento Preventivo asociadas a un
equipo o máquina, explicando las acciones, plazos y recambios a utilizar; en general, hablamos de
tareas de limpieza, comprobación, ajuste, lubricación y sustitución de piezas

El programa de mantenimiento constituye una sistematización de todas las actividades y
estrategias destinadas a prevenir los daños. Su objetivo básico es garantizar la disponibilidad de la
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/metodo-lecto-escritura/metodo-lecto-escritura.shtml

instalación para atender el programa de producción con calidad y productividad y asegurar costos
adecuados--------

Para elaborar el programa de mantenimiento, se deben tener en cuenta los siguientes ítems:
1. Registro de equipos, agrupados por secciones;
2. descripción de las actividades para el mantenimiento, y
3. plan estratégico.(http://www.solomantenimiento.com/articulos/programa-mantenimiento.htm)

Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan
o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este
término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.

Podemos definir mantenimiento como, conjunto de técnicas que tienen por objeto conseguir una
utilización óptima de los activos productivos, manteniéndolos en el estado que requiere una
producción eficiente con unos gastos mínimos.

Clases de mantenimiento por niveles
N1.Ajustes y cambios previstos por el fabricante(a toda la línea de producción).
N2.Arreglos y cambios de elementos desgastados(se detectan en sesiones rutinarias y sensores).
N3.Averías y reparaciones menores que producen paros mas o menos largos.
N4.Aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de producción son largos y
se busca una solución para salir al paso. Después ya se buscará el momento para aplicar el
preventivo.
N5.Son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda fuera de
producción.
N6.Se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos, mejoras de estructura para
aumentar la producción. (http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso)

2.16 Cadena productiva
Es el conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la producción de un bien o servicio,
que ocurren de forma planificada, y producen un cambio o transformación de materiales, objetos o
sistemas.

Una cadena productiva consta de etapas consecutivas a lo largo de las que diversos insumos
sufren algún tipo de transformación, hasta la constitución de un producto final y su colocación en el
mercado. Se trata, por tanto de una sucesión de operaciones de diseño, producción y de

distribución integradas, realizadas por diversas unidades interconectadas como una corriente,
involucrando una serie de recursos físicos, tecnológicos, económicos y humanos. La cadena
productiva abarca desde la extracción y proceso de manufacturado de la materia prima hasta el
consumo final. (http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_productiva)

2.16 Mercadotecnia
Es el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades
al crear e intercambiar bienes y servicios. A este proyecto se le dará un enfoque de marketing
industrial, el cual presenta algunas peculiaridades en comparación con el marketing de servicios y
el de productos de consumo. (http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing).

Mercadotecnia industrial
Los productos industriales son adquiridos por profesionales que se rigen por criterios objetivos a la
hora de tomar una decisión de compra. Por tanto, el marketing tiene que ir orientado a resaltar las
prestaciones técnicas del producto en relación a su precio de venta. En este sentido, son muy
apreciadas por los compradores las especificaciones técnicas del mismo: velocidad, consumo,
potencia, resistencia, etc. Muchas veces, éstas se acompañan con estadísticas, gráficos o
diagramas que hacen más fácil su comprensión.
(http://www.buenastareas.com/ensayos/Mercadeo/3385538.html).

Organizaciones que compran bienes y servicios para procesarlos o utilizarlos en sus procesos de
producción (http://www.buenastareas.com/ensayos/Mercado-Industrial/1743805.html).

Mercados Industriales.- Consta de individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios
para la producción de otros productos y servicios que son vendidos, rentados o entregados a otros.

El mercado industrial es muy amplio, incluye más de 13 millones de organizaciones cuyas compras
en bienes y servicios representan más de 3 billones de dólares anualmente (es difícil imaginar tal
cantidad de dinero. Si uniéramos 3 mil millones de billetes de un dólar le daría vuelta a la tierra
11000 veces.) Por esta razón, es el mercado organizacional más grande y diversificado.

Las transacciones de Mercado Industrial.- tiene lugar donde quiera que un artículo o servicio se
venda para cualquier uso que no sea el consumo personal. En otras palabras, cualquier venta a un
usuario industrial, mayorista, detallista u organización que no sea el consumidor final, es una venta
industrial.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_de_servicios&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Producto_de_consumo&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Producto_industrial&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Especificaci%C3%B3n_t%C3%A9cnica&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/wiki/Velocidad
http://es.wikipedia.org/wiki/Consumo
http://es.wikipedia.org/wiki/Potencia_%28f%C3%ADsica%29
http://es.wikipedia.org/wiki/Resistencia

Comprenden los productos y servicios que son comprados para servir a los objetivos de la
organización. Teniendo en cuenta los objetivos genéricos de las organizaciones, se pueden
distinguir tres tipos de compradores:

Compradores industriales.
Son aquellos que adquieren bienes y servicios para la obtención de productos intangibles que son
objeto de comercialización posterior. Ejemplo: Empresas de automóviles, etc.

Compradores institucionales:
Son aquellos que adquieren bienes y servicios para la obtención de productos generalmente
intangibles, la mayoría de los cuales no son objeto de comercialización. Es el caso, de
universidades, fuerzas armadas, etc.

Compradores intermediarios industriales
Están formados por los compradores de bienes y servicios para revenderlos posteriormente o para
facilitar la venta de otros productos. Ejemplo: mayoristas, minoristas, empresas deservicios.
(http://html.rincondelvago.com/mercadotecnia-industrial.html).

2.15.1 Producto
Cualquier bien, servicio, idea, persona,lugar, organización o institución que se ofrezca en un
mercado para su adquisición, o uso que satisfaga una necesidad.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing).

Cartera de Productos
Es el conjunto de productos que ofrece un mismo oferente. una cartera de productos es un grupo
de productos, servicios o marcas que son ofrecidos por una compañía para su venta. Para crear
una cartera de productos, una compañía puede utilizar diversas técnicas analíticas como Análisis
B.C.G., Análisis de margen de contribución, Análisis multifactorial G.E. y Despliegue de la función
de calidad. Generalmente, una compañía trata de conseguir tanto diversificación como equilibrio en
la oferta realizada de su cartera de productos (http://www.forexeco.com/empresas/marketing/124-
cartera-de-productos.html)

Marca
Es un signo distintivo que indica que ciertos bienes o servicios han sido producidos o
proporcionados por una persona o empresa determinada.
(http://www.wipo.int/trademarks/es/trademarks.html).

http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_(objeto)
http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)
http://es.wikipedia.org/wiki/Marca
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_B.C.G.
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_B.C.G.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lisis_de_margen_de_contribuci%C3%B3n&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=An%C3%A1lisis_multifactorial_G.E.&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Despliegue_de_la_funci%C3%B3n_de_calidad&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Despliegue_de_la_funci%C3%B3n_de_calidad&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/wiki/Diversificaci%C3%B3n

Diferenciación de la competencia
Es una estrategia de marketing basada en crear una percepción de producto por parte del
consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia.

Existen tres razones básicas para diferenciar productos.
Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.
Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia.
Servir o cubrir mejor el mercado adaptándose a las necesidades de los diferentes
segmentos. (http://es.wikipedia.org/wiki/Diferenciaci%C3%B3n_de_producto).

2.15.2 Precio
Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfacción derivada de la
compra y el uso o el consumo del producto. (http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadotecnia).

Costos de Producción
Es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio.
Al determinar el costo de producción, se puede establecer el precio de venta al público del bien en
cuestión (el precio al público es la suma del costo más el beneficio).

El costo de un producto está formado por el precio de la materia prima, el precio de la mano de
obra directa empleada en su producción, el precio de la mano de obra indirecta empleada para el
funcionamiento de la empresa y el costo de amortización de la maquinaria y de los edificios.
(http://www.scribd.com/doc/94090885/El-costo-o-coste-es-el-gasto-economico-que-representa-la-
fabricacion-de-un-producto-o-la-prestacion-de-un-servicio).

Rentabilidad
Es un índice que mide la relación entre utilidades o beneficios, y la inversión o los recursos que se
utilizaron para obtenerlos. Para hallar esta rentabilidad, simplemente debemos determinar la tasa
de variación o crecimiento que ha tenido el monto inicial (inversión), al convertirse en el monto final
(utilidades).

La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o beneficio; por
ejemplo, un negocio es rentable cuando genera más ingresos que egresos, un cliente es rentable
cuando genera mayores ingresos que gastos, un área o departamento de empresa es rentable
cuando genera mayores ingresos que costos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Segmento_de_mercado
http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadotecnia
http://www.scribd.com/doc/94090885/El-costo-o-coste-es-el-gasto-economico-que-representa-la-fabricacion-de-un-producto-o-la-prestacion-de-un-servicio
http://www.scribd.com/doc/94090885/El-costo-o-coste-es-el-gasto-economico-que-representa-la-fabricacion-de-un-producto-o-la-prestacion-de-un-servicio

Pero una definición más precisa de la rentabilidad es la de que la rentabilidad es un índice que
mide la relación entre utilidades o beneficios, y la inversión o los recursos que se utilizaron para
obtenerlos.

Para hallar esta rentabilidad, simplemente debemos determinar la tasa de variación o crecimiento
que ha tenido el monto inicial (inversión), al convertirse en el monto final
(http://www.crecenegocios.com/definicion-de-rentabilidad/)

Precios de la Competencia
Gama de precios de los productos o servicios que ofrece la competencia al mercado.

Estrategias de Precios
Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que una empresa
puede desarrollar consistentes en la modificación de los precios de sus productos. La empresa
proyecta y comunica una imagen perceptible y clara para que sea percibida a medio y largo plazo.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_precios).

2.16.3 Plaza
Elemento del marketing mix que utilizamos para conseguir que un producto llegue
satisfactoriamente al cliente. (http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadotecnia).

2.16.4 Promoción
Se trata de una serie de técnicas integradas en el plan de marketing, cuya finalidad consiste en
alcanzar una serie de objetivos específicos a través de diferentes estímulos y acciones limitadas en
el tiempo y dirigidas a un target determinado. (http://www.marketing-xxi.com/promocion-117.htm).

Publicidad
La publicidad es una técnica de comunicación comercial que intenta fomentar el consumo de un
producto o servicio a través de los medios de comunicación. (http://es.wikipedia.org/wiki/Publicidad)

Relaciones Públicas
Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de comunicación estratégica coordinadas y
sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer los vínculos con los
distintos públicos, escuchándolos, informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad
y apoyo de los mismos en acciones presentes y/o futuras. (http://www.rrppnet.com.ar/defrrpp.htm).

Promoción de Ventas
Son los incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio.

2.16.5 Cliente
Un cliente es el receptor de un bien, servicio, producto o idea, obtenida de un vendedor a cambio
de dinero u otro artículo de valor.

Los clientes industriales tienen pericia comparativa para comprar. Casi siempre lo hacen de una
manera científica y basan sus decisiones en minuciosos análisis del producto que se les ofrece y
cuidadosas comparaciones con los productos competidores. Además, términos de venta, servicio,
garantías y otros factores como éstos.
(http://www.buenastareas.com/ensayos/Terminos-Asociados-a-La-Calidad/3892829.html)

Prospección de Clientes
Es el primer paso del proceso de venta y consiste en la búsqueda de clientes; es decir, aquellos
que tienen grandes posibilidades de serlo.
(http://www.buenastareas.com/ensayos/Terminos-Asociados-a-La-Calidad/3892829.html).

La prospección involucra un proceso de tres etapas: 1. Identificar a los clientes en perspectiva, 2.
Calificar a los candidatos en función a su potencial de compra, y 3. Elaborar una lista de clientes en
perspectiva. (http://html.rincondelvago.com/mercadotecnia-industrial.html).

Servicio Post Venta
Consiste en todos aquellos esfuerzos después de la venta para satisfacer al cliente y, si es posible,
asegurar una compra regular o repetida.
Un servicio postventa es el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel
superior en cuanto a la calidad al permitir:25

Conocer la opinión de los clientes.
Identificar oportunidades de mejora.
Evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación necesaria.
(http://www.rivassanti.net/curso-ventas/servicio-post-venta.php)

2.15.6 Benchmarking
Benchmarking: Es un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a
cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas, con el fin de
obtener lo mejor de lo mejor.
(http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:IeKyK8cYBlgJ:www.soyentrepreneur.co
m/que-es-benchmarking.html+&cd=4&hl=es&ct=clnk&gl=mx)

2.15.7 Mercado
Es el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio de bienes y
servicios.( http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado)

Mercado Industrial
Los mercados industriales, llamados también mercados de empresa-empresa, están formados por
individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para la producción de otros bienes y
servicios que se venden, arriendan o suministran a otros.
(http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Mercado-Industrial/3032744.html)

2.16.8 Organización de Tareas
Es la definición y asignación de las diversas actividades para llevar a buen término el modelo de
negocio de la empresa ( http://www.emagister.com/curso-organizacion-administracion-actividades-
optimizar-tiempo/administrar-tiempo-tareas-plan-organizacion).

2.16.9 Administración de Recursos
Consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles.
El objetivo de la administración de recursos es que éstos permitan la satisfacción de los intereses.
(http://definicion.de/administracion-de-recursos/)

2.17 Calidad
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación
mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.(http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad)

2.18 Eficiencia
Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

Aplicada a la Administración:
Según Idalberto Chiavenato, eficiencia significa utilización correcta de los recursos (medios de
producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos
resultantes y R los recursos utilizados (2004).

Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es. El logro de las metas con la menor cantidad de recursos
(2004).

Aplicada a la Economía:
Según Samuelson y Nordhaus, eficiencia. Significa utilización de los recursos de la sociedad de la
manera más eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos (2005)
Para Mankiw, la eficiencia es la "propiedad según la cual la sociedad aprovecha de la mejor
manera posible sus recursos escasos”(2006).

Para Andrade, define la eficiencia de la siguiente manera: "expresión que se emplea para medir la
capacidad o cualidad de actuación de un sistema o sujeto económico, para lograr el cumplimiento
de objetivos determinados, minimizando el empleo de recursos" (1996).

Aplicada a la Mercadotecnia:
Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., la eficiencia es el "nivel de logro en la
realización de objetivos por parte de un organismo con el menor coste de recursos financieros,
humanos y tiempo, o con máxima consecución de los objetivos para un nivel dado de recursos
(financieros, humanos, etc.)"

2.19 Eficacia
Se define como "hacer las cosas correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la
organización alcanza sus objetivos
(http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-eficacia.html)

2.20 Logística
Es el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa,
o de un servicio, especialmente de distribución.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar
correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol
de la logística será precisamente satisfacerla.

Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo,
es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística,
atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica)

2.21 Cadena de Suministro
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa
o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro)

2.22 Matriz FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, Es
como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la
situación actual en el futuro.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, El
análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo
http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, La
frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en que contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,
diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno
y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, El
objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, Ese
constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplidoel mismo, el
siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.( http://www.matrizfoda.com/)

2.23 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un
análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:
1. Rivalidad entre competidores
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los consumidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa
o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

1. Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de
éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc.
El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos
mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales
como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de
distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían
fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios
más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras
de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías
de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos
permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos
a los de la industria.
Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o
competencia de las aguas minerales.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los
consumidores opten por un producto sustituto.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, En
análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias
destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas.

4. Poder de negociación de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo,
mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que
al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores
también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que
existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que
nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

5. Poder de negociación de los consumidores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores,
por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios
más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores
también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del
producto, etc.

Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociación frente a los vendedores.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar
estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o
lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores
servicios o garantías (http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/).

Capitulo III Diagnóstico

3.1 Constructoras a nivel regional
El objetivo del presente capítulo será identificar, las áreas de oportunidad, necesidades y
posicionamiento de las empresas de construcción a nivel regional y nacional. Permitiendo una
visión más amplia del campo de acción que abarcaría el proyecto de la Nave de Mantenimiento
Industrial de Grupo PDM, esto mediante el empleo de técnicas precisas que nos indiquen los
puntos clave que consideran los clientes para elegirnos por encima de la competencia.

El cliente debe tener claras las razones por las cuales obtendrá beneficios si adquiere el producto.
a) El cliente debe ser consciente de la relación precio–beneficio. Estos deben saber
exactamente, qué tanto va a recibir a cambio de la entrega de su dinero.
b) El cliente necesita saber qué le aportará el bien o servicio, y la razón por la cual pagará
un precio justo.
c) El cliente no quiere deducir los beneficios que obtendrá, quiere que se lo informen de
manera clara y detallada.
d) El cliente busca más que los atributos que tienen los productos y servicios, una relación
post-compra que le permita conocer un poco más de las empresas de las cuales se sirven.

1) ICA
Historia.
Con base en el espíritu de jóvenes entusiastas y emprendedores, se formó una organización de
ingenieros civiles, liderados por Bernardo Quintana Arrioja, un visionario que sin titubeos, asumió la
misión de contribuir en la modernización de México, dentro de un entorno cambiante y con muchas
transformaciones. “Así surgió la ICA.
Para 1976, el Grupo ICA contaba con más de 2 mil accionistas y 70 mil empleados entre
profesionistas, técnicos y obreros, tanto en México como en el extranjero.

Misión.
Ofrecemos soluciones innovadoras para enfrentar los desafíos más complejos de infraestructura y
construcción en México y en el mundo. Somos reconocidos por nuestra integridad, pasión por la
calidad y nuestro enfoque en la preservación del medio ambiente. De este modo, agregamos valor
a nuestros accionistas, a nuestra gente y a las comunidades en las que trabajamos.

Nuestra Visión.
Contribuir al desarrollo de México y del mundo a través de soluciones a desafíos complejos de
infraestructura

Valores.
Calidad: Logramos excelencia en todo lo que hacemos
Integridad: Somos éticos, justos y respetuosos
Servicio: Trabajamos juntos para anticipar las necesidades y exceder las expectativas.
Eficiencia: No desperdiciamos el tiempo, el talento ni los recursos
Innovación: Vamos siempre un paso adelante(http://www.ica.com.mx/sobre_nosotros.html)

2) Grupo Garza Ponce
Historia
Con sede en Monterrey, Nuevo León, Grupo GP es una empresa con más de 40 años de
experiencia en el ramo de la construcción y