LIDERAZGO-EN-EL-INSTITUTO-NACIONAL-PARA-EL-DESARROLLO-DE-CAPACIDADES-DEL-SECTOR-RURAL--A-C--Y-SU-AFECTACIAÔÇN-A-PRODUCTORES

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T E S I N A 
 
 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I O N I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A N 
G I O V A N N I F O N S E C A R I C O 
J E S S I C A M A R I B E L H E R N Á N D E Z L E Ó N 
 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L 
P R E S E N T A N 
T A N I A P E L C A S T R E E S C A M I L L A 
O L I V I A N A R A Y A N A R A M Í R E Z M A R T Í N E Z 
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E 
L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A 
P R E S E N T A 
L U I S E N R I Q U E R I V A S G I R Ó N 
 
 
 
 
EXPOSITORES 
M. EN T.F. ROSA ISELA RODRÍGUEZ NIETO 
LIC. MARIA DE LOS ANGELES TAPIA RUÍZ 
LIC. ENRIQUE GERARDO DEL CASTILLO NEWMANN 
 
CIUDAD DE MÉXICO 
 
2020 
 
 
No. DE REGISTRO 
 
A7.2337 
 
SEMINARIO LIDERAZGO EFECTIVO Y COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
LIDERAZGO EN EL INSTITUTO NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE 
CAPACIDADES DEL SECTOR RURAL, A.C. Y SU AFECTACIÓN A 
PRODUCTORES 
 
 
ÍNDICE 
Resumen…………………………………………………………………………………………………….……......i 
Introducción……………………………………………………………………………………………………..…..ii 
Capítulo I Marco metodológico……………………………………………………………..…………………...1 
1.1 Planteamiento del problema………………………………………………………….……………………..….1 
1.2 Pregunta de investigación…………………………………………………………………………..………….1 
1.3 Hipótesis……………………………………………………………………………………………………….…2 
1.4 Objetivo general………………………………………………………………………………………………....2 
1.5 Objetivos específicos……………………………………………………………………………………………2 
1.6 Justificación…………………………………………………………………………………….…….………….2 
1.7 Tipo de investigación……………………………………………………………………………………………5 
1.8 Diseño de la investigación………………………………………………………………………………………5 
1.9 Técnicas e instrumentos de medición…………………………………………………………………………5 
1.10 Cronograma de actividades de investigación…………………………………………………………….…6 
Capitulo II Marco contextual……………………………………………………………………………………...7 
2.1 Descripción de la empresa……………………………………………………………………………………..7 
2.1.1 Misión………………………………………………………………………………………………....8 
2.1.2 Visión………………………………………………………………………………………………….8 
2.1.3 Código de ética………………………………………………………………………………………8 
2.1.4 Valores……………………………………………………………………………………………..…9 
2.1.5 Objetivos………………………………………………………………………………………….…10 
2.2. Estructura organizacional…………………………………………………………………………………….10 
2.2.1 Dirección General Adjunta de Planeación y Administración (DGAPA) ……………………...10 
2.2.2 Dirección General Adjunta de Desarrollo y Difusión (DGADD) ……………………………....11 
2.3 Descripción de área de investigación……………………………………………………………………….12 
Capitulo III Marco teórico………………………………………………………………………………………..14 
3.1 Estilos de liderazgo y conflictos organizacionales ………………………………………………………...14 
3.1.1 Influencia entre líder y seguidores………………………………………………………………..19 
3.1.2 El liderazgo y su relación con el clima organizacional………………………………………….20 
3.1.3 Conflictos en las organizaciones………………………………………………………………….22 
3.1.4 Planeación dentro del liderazgo y la organización………………………………………………25 
3.1.5 Desempeño organizacional……………………………………………………………………..…26 
3.2 Toma de decisiones …………………………………………………………………………………………..27 
3.2.1 Técnicas para la toma de decisiones……………………………………………………………..28 
3.2.2 Detección analítica de fallas……………………………………………………………………….30 
3.2.3 Metodología para la resolución de problemas………………………………………………...…31 
3.2.4 Ciclo PDCA……………………………………………………………………………….……….…34 
3.2.5 Manejo de Cloud Computing………………………………………………………………………35 
3.3 Documentación de procesos…………………………………………………………………………………42 
3.3.1 Tipos de instrumentos para documentar…………………………………………………………43 
3.3.2 Elementos que integran los instrumentos………………………………………………………..47 
3.3.3 Control de cambios y difusión……………………………………………………………………..54 
3.3.4 Herramientas para la gestión electrónica de documentos en los servicios de información y 
documentación……………………………………………………………………………………………. 55 
Capitulo IV Resultados y análisis de la información obtenida …………………………………………..59 
Capítulo V Propuesta de solución o mejora…………………………………………………………..……..99 
Conclusiones…………………………………………………………………………………………………….128 
Referencias………………………………………….…………………………………………………………....130 
 i 
RESUMEN 
 
Este proyecto de investigación se enfoca en la manera en que se relacionan los estilos de liderazgo de 
dos áreas, el logro hacia el cumplimiento de objetivos, la toma de decisiones efectivas y los conflictos 
organizacionales. 
 
Se desarrollaron los temas que fueron considerados esenciales para tener una comprensión general: 
estilos de liderazgo y conflictos organizacionales, toma de decisiones y manual de procedimientos. La 
investigación de estos puntos expone la información detallada y precisa enfocada en el tema de estudio 
del proyecto. 
 
En la investigación de campo se realizaron entrevistas a los líderes de las áreas en estudio y se aplicaron 
31 encuestas a los colaboradores con el propósito de conocer la perspectiva de la situación actual desde 
ambas visiones. Se realizaron test para identificar el tipo liderazgo de los directores. 
 
Finalmente, se presenta el análisis de los resultados obtenidos, donde se observa las diferencias entre 
ambos liderazgos y el contraste entre la manera en que el director ve a su equipo y cómo el equipo lo 
percibe a él. Se resume la información de forma visual en gráficas para facilitar la consulta. Como cierre 
está la conclusión de todo el proceso y la aceptación o rechazo de la hipótesis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ii 
INTRODUCCIÓN 
 
El presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo general diagnosticar el impacto del 
liderazgo para la toma de decisiones, mediante la entrevista, encuesta y observación, las principales 
variables consideradas fueron entorno al liderazgo de las direcciones generales adjuntas, el 
incumplimiento de los objetivos y la falta de compromiso organizacional. Para lograr lo antes mencionado, 
es necesario investigar las condiciones actuales en las que opera la Institución, describir el perfil del tipo 
de liderazgo de ambos directores, tanto del área de Desarrollo y Difusión como de Planeación y 
Administración, analizar el uso actual del Manual de Procedimientos, al igual que determinar las 
características de los perfiles de liderazgo y sus comportamientos. La importancia de estudiar este tema 
en particular radica en las consecuencias de afectación a los programas de capacitación a los productores 
del país, en particular aquellos de alta y muy alta marginalidad, la ejecución de los programas con 
orientación social atiende a todos los productores de menor escala, con la colaboración del Estado y de 
las instituciones. 
 
La forma de abordar el asunto es muy amplia. Algunos autores sugieren que el estudio del liderazgo ha 
tomado más importancia con el paso del tiempo, ya que este se ve reflejado en los resultados de las 
diferentes actividades dentro de la empresa. Aunque existen enfoques diferentes que discrepan en si el 
liderazgo si es una cualidad con la que se nace o se aprende. Este trabajo se centra en estudiar el efecto 
de las decisiones que toman los directores generales y como estas repercuten en los jefes en turno y los 
colaboradores para el cumplimiento de los objetivos de planeación y ejecución. 
 
La investigación de campo realizada en el Instituto por medio de la observación directa e investigación 
documental, junto con los siguientes instrumentos de medición: una entrevista de 61 preguntas aplicada 
a los directores de Desarrollo y Difusión y de Planeación y Administración, un test de Blake and Mouton 
Grid a cada director, así como una encuesta en la escala de Linkert de 55 preguntas aplicada a un universo 
total de 31 empleados de los cuales 19 del área de Planeación y Administración y 12 del área de Desarrollo 
y Difusión, permitieron el logro de losobjetivos y afirmar la siguiente hipótesis: “El estilo de liderazgo 
autocrático de los directores de las áreas de Dirección General Adjunta de Desarrollo y Difusión, así como 
de la Dirección General Adjunta de Planeación y Administración, genera conflictos organizacionales que 
repercuten en toma de decisiones inadecuadas, que obstaculizan la ejecución de los procedimientos 
documentados en manuales y en la planeación de los objetivos enfocados al desarrollo de capacitación a 
productores” 
 
El primer capítulo se refiere al marco metodológico, en donde se plantea la problemática, se establece el 
objetivo general y los objetivos específicos de la presente investigación, el diseño de la investigación, la 
justificación, las técnicas e instrumentos de investigación, la hipótesis planteada y el cronograma de 
actividades de la investigación. El segundo capítulo se refiere al marco contextual, en dónde se describen 
las condiciones en las que labora el Instituto actualmente. Se describe el Instituto, la jerarquía de la misma 
y la estructura organizacional. 
 
En el tercer capítulo, se explora el marco teórico donde se abordan las cuestiones teóricas que sustentan 
el planteamiento. Se hace un breve repaso de los modelos tradicionales sobre el tipo de liderazgo, 
comportamiento organizacional, técnicas para la toma de decisiones, la metodología para la resolución 
de problemas, Ciclo PDCA, Gestión Documental, manejo de Cloud Computing; así como manuales de 
procedimientos. En el cuarto capítulo se presentan los resultados de la investigación de campo y el análisis 
de los indicadores que se platean en la hipótesis, presentando un diagnóstico. 
En el capítulo quinto, se realiza el desarrollo de la propuesta, su objetivo, el alcance que tiene, a quien va 
dirigido y el costo y tiempo de la implementación. Finalmente se presentan las conclusiones afirmando la 
hipótesis planteada. 
 
 
 1 
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 
 
1.1 Planteamiento del problema de investigación 
La presente investigación se llevará a cabo en el Instituto Nacional para el Desarrollo de Capacidades del 
Sector Rural, A.C. (INCA Rural, A.C.), en el área de Dirección General Adjunta de Desarrollo y Difusión, 
así como en la Dirección General Adjunta de Planeación y Administración dicho Instituto se encuentra 
ubicado en Avenida Guillermo Pérez Valenzuela No. 127 Primer Piso, Colonia Del Carmen, Alcaldía 
Coyoacán C.P. 04100 Ciudad de México. 
 
El Instituto Nacional para el Desarrollo de Capacidades del Sector Rural, A.C. (INCA Rural, A.C.) es una 
entidad paraestatal, constituida como empresa de la Secretaria de Agricultura y Desarrollo Rural 
(SADER), anteriormente conocida como Secretaria de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y 
Alimentación (SAGARPA); que tiene como objeto social coordinar las capacidades existentes para prestar 
servicios de formación, capacitación, evaluación y certificación a la población rural, optimizando los 
recursos y generando una mayor capacidad de respuesta a las necesidades del desarrollo rural 
sustentable. 
 
Durante la primer visita realizada a la Dirección General Adjunta de Desarrollo y Difusión, así como a la 
Dirección General Adjunta de Planeación y Administración, se observaron deficiencias en la organización 
y liderazgo entre ambas direcciones, lo que afecta de manera directa el trabajo en conjunto, causando 
atrasos y omisiones; cabe señalar que el actual Director de Desarrollo y Difusión nos comenta que se 
están llevando a cabo Auditorias a las acciones 2017 y 2018 por parte del Órgano Interno de Control del 
Instituto, de manera interna; así como por parte de la Auditoria Superior de la Federación, de manera 
externa; los resultados han arrojado un deficiente control en los procedimientos técnico-administrativos. 
Otros problemas que se observaron son: 
 
• A pesar de contar con un Manual de Procedimientos Administrativo-Operativo actualizado en el 
año 2018, no se lleva a cabo su operación, y la mayor parte del personal desconoce o no lleva a 
cabo los procedimientos citados en el manual. 
• Se cuenta con una estructura operativa escasa, derivado del ajuste a las políticas de contratación. 
• Se tiene un pasivo contable (deudas) de aproximadamente $4,350,000.00 a capacitadores y 
proveedores de ejercicios anteriores, resultado del mal manejo de recursos y administración. 
• Se nota un ambiente de trabajo desmotivado, al no contar con certeza en las acciones y 
programas operativos para el segundo semestre de 2019. 
Derivado de estas observaciones, en el primer semestre de este año, se ha tenido un ambiente de 
incertidumbre ante la propia Secretaria de Agricultura y Desarrollo Rural (SADER), de igual manera un 
declive en la capacidad operativa del Instituto en sus respectivas áreas técnicas y administrativas, al no 
poder contar con un convenio que genere acciones de capacitación y seguimiento, así como la planeación 
de los programas de capacitación para productores, por tal motivo el equipo de investigación considera 
importante analizar los estilos de liderazgo y la toma de decisiones efectuada por los directores de las 
Direcciones de Desarrollo-Difusión y Planeación-Administración del INCA Rural, A.C. 
1.2 Pregunta de investigación 
¿Cómo afectan en la organización los estilos de liderazgo de los directores de Desarrollo-Difusión y 
Planeación-Administración del INCA Rural, A.C., en la planeación de los programas de capacitación a 
productores? 
 
 
 
 
 2 
1.3 Hipótesis 
El estilo de liderazgo autocrático de los directores de las áreas de Desarrollo y Difusión, y Planeación y 
Administración, genera conflictos organizacionales que repercuten en toma de decisiones inadecuadas 
que obstaculizan la ejecución de los procedimientos documentados en manuales y en la planeación de 
los objetivos enfocados al desarrollo de capacitación a productores. 
 
1.4 Objetivo General 
 
Diagnosticar el impacto del liderazgo de la Dirección General Adjunta de Desarrollo y Difusión, así como 
de la Dirección General Adjunta de Planeación y Administración; en el cumplimiento de los objetivos 
establecidos en la planeación de los programas de capacitación a productores y la manera que repercute 
la toma de decisiones; por medio de la investigación documental, al igual que con investigación de campo, 
para mejorar el desempeño de ambas direcciones. 
 
1.5 Objetivos Específicos 
 
• Identificar el perfil de liderazgo actual en el desempeño del cargo de la Dirección General Adjunta 
de Desarrollo y Difusión, así como de la Dirección General Adjunta de Planeación y Administración 
mediante entrevista, lo que permitirá interpretar las condiciones en las que se ejecuta el liderazgo. 
• Identificar el perfil de liderazgo ideal para el desempeño del cargo de la Dirección General Adjunta 
de Desarrollo y Difusión, así como de la Dirección General Adjunta de Planeación y Administración 
por medio de la investigación documental, para demostrar la manera en la que se deberá ejecutar 
el tipo de liderazgo adecuado. 
• Examinar la situación actual de la Dirección General Adjunta de Desarrollo y Difusión, así como 
de la Dirección General Adjunta de Planeación y Administración por medio del método de 
evaluaciones sumarias, para saber el estado en el que se encuentran ambos departamentos. 
• Indagar la recurrencia de los conflictos organizacionales derivados de la toma de decisiones por 
los líderes en ambas áreas, mediante la observación y entrevistas a realizar a los Directores, lo 
que nos dará una visualización de la situación laboral percibida entre los empleados. 
• Analizar el uso actual del Manual de Procedimientos por medio de encuesta a personal que labora 
en ambas direcciones, lo cual nos permitirá tener una idea del conocimiento y aplicación del 
mismo. 
• Determinar las características de los perfiles de liderazgo y sus comportamientos, mediante la 
investigación documental, lo cual nos ayudará a proponer un perfil adecuado para ambas 
Direcciones. 
1.6Justificación 
 
“Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados en encontrar los rasgos psicológicos 
inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones 
de autoridad fueron algunas de las más aceptadas, pero su validación a lo largo del tiempo en diversas 
organizaciones resulto infructuosa”, (Rafael Estrada, 2014). 
 
Existen tres tipos de personas; hay gente que hace que las cosas ocurran, hay quienes observan lo que 
está pasando y están los que no tienen menor idea de lo que está pasando (Brian Tracy, 2015). Lo que 
es un hecho es que estamos rodeados de liderazgo y hemos sido o seremos líderes en algún punto en 
nuestra vida, sin embargo, hemos considerado: ¿Cómo ser un buen líder en esta actualidad? ¿Cómo 
ejercer el liderazgo efectivamente logrando un bienestar mutuo y social? 
 
Han sido muchos los autores y estudiosos que han observado y tratado de definir el liderazgo; algunos 
indican que es uno de los fenómenos más observados y menos entendidos. Se cuenta con diversas 
investigaciones en torno al concepto, hay tantas definiciones de líder y liderazgo que se han adaptado a 
 3 
cada situación y época, hoy en día las generaciones jóvenes de colaboradores llegan a ocupar puestos 
dentro de las organizaciones en un mundo laboral que está en una transformación radical; se vuelve 
imprescindible que este tema efectivo sea un aspecto fundamental de pronta reforma dentro de las 
empresas, donde pueda generarse una evolución de acuerdo a lo que necesita cada compañía y su 
equipo de trabajo; ahora, los colaboradores llegan a las empresas o instituciones con una visión diferente 
hacia el trabajo, no sólo buscan una fuente de ingresos; buscan un desarrollo personal, 
quieren flexibilidad, necesitan libertad de acción y pensamiento, tienen acceso y gusto abierto hacia la 
tecnología, así como a las comunicaciones; son generaciones que emergen y exigen modelos distintos 
en su manera de trabajar, en su modo de participar y hasta de comprometerse. 
 
De ahí surge la necesidad de que cada líder aprenda a identificar puntualmente las habilidades y 
debilidades de cada persona, que pueda discernir qué tarea es más apta para ayudarle a desarrollarse y 
crecer junto con la empresa. Ante estos retos el cuestionamiento cambia, se replantea la pregunta inicial y 
ahora se sugiere cuestionar: ¿Qué otras competencias e iniciativas de liderazgo son requeridas hoy para 
dirigir efectivamente a nuevas generaciones hacia el éxito? 
 
Las principales labores de todo líder son: crear, diseñar y mantener un ambiente adecuado para lograr el 
mejor desempeño dentro de la organización en la que se encuentre, tanto en México como en el cualquier 
parte del mundo. Por ello es de suma importancia que cada individuo que cuente con capital humano a 
su cargo tenga noción de lo que implica el liderazgo, así como una constante y adecuada capacitación 
para que conozca los atributos de un buen líder, actualización continua en el tema para alcanzar los 
objetivos de la empresa con personal motivado en el mejor ambiente laboral posible y la permanencia 
como una entidad reconocida. El verdadero liderazgo busca la mejora continua, los líderes tienen la 
capacidad de convertir a los individuos de su equipo en personas que han mejorado sus capacidades y 
han logrado desarrollar habilidades gracias a la influencia de su líder. 
 
Es imprescindible hacer mención que hoy en día existe una necesidad de liderazgo; en la sociedad, en 
las organizaciones, en los negocios, en las asociaciones públicas y sobre todo en México; ahora más que 
nunca el liderazgo es esencial, especialmente uno que se proyecte hacia el futuro, incrementando las 
medidas de desempeño con una visión y la capacidad de encontrar nuevos medios. 
 
Por una parte, se tiene a las instituciones que en la actualidad son mucho más demandantes sobre todo 
a nivel gerencia o dirección, en los que es preciso un liderazgo efectivo; por otro lado, se cuenta con 
personas más analíticas y competitivas a quienes ya no basta con decirles lo que tienen que hacer en el 
día a día y que buscan más que un empleo, esperan tener un beneficio adicional de la organización. El 
liderazgo no tiene que ver con un título, cargo o designación, se trata de impacto, influencia e inspiración; 
el impacto consiste en obtener resultados, la influencia tiene que ver con difundir la pasión que se tiene 
por el trabajo e inspirar al equipo de trabajo. 
 
Ayoub (2017) hace referencia a autores que presentan al liderazgo como “una variable que interviene en 
el proceso de implementación” (Sabatier y Mazmanian, 2000), guiar a los servidores públicos hacia 
comportamientos más eficaces de liderazgo puede ser una alternativa viable para estos propósitos, sobre 
todo, si se considera que en la investigación el liderazgo se ha encontrado constantemente relacionado 
positivamente con indicadores individuales y organizativos de desempeño (Avolio y Bass, 2004; Bass, 
2008; Northouse, 2007; Van Wart, 2007; Yukl, 2009) y presente en toda sociedad y tipo de organización 
(Bass, 2008).” 
 
Según Ken Blanchard, la identificación del estilo de liderazgo es importante en cualquier organización ya 
que en todos los equipos de trabajo se generan cambios producidos por las fases de desarrollo laboral 
por las que atraviesan los miembros de un grupo. Es por esto que no existe un liderazgo ideal, ya que el 
más eficaz es aquel que se adapta a las diferentes situaciones que vive la organización y el líder más 
eficaz es aquel que se adecua a las necesidades del equipo de trabajo. 
 4 
El desarrollo de esta investigación generará utilidad, innovación y pertinencia; en la medida que se 
identifican los estilos de liderazgo que ejercen los servidores en la administración pública; se aportará 
conocimiento sobre el tipo de liderazgo que prevalece en el Instituto, en este sentido los datos recabados 
permitirán identificar de qué manera impacta el liderazgo ejercido por los directivos del INCA Rural, A.C., 
en la planeación y desarrollo de la capacitación a productores, con ello se buscará ofrecer una alternativa 
de mejora, a través de la interpretación de los resultados obtenidos. 
 
Esta investigación pretende proponer procedimientos y metodologías en las que, sin importar el estilo de 
liderazgo al que se enfrente, permitan llevar a cabo las funciones de la mejor forma posible y con ello 
lograr el cumplimiento de objetivos del Instituto en la dirección de Desarrollo y Difusión, así como en la de 
Planeación y Administración. 
 
Las principales razones para llevarlo a cabo son: 
 
• Mejora en la toma de decisiones. 
• Disminución de las demoras en los procesos para la capacitación en el sector rural. 
• Mayor motivación en el equipo de trabajo y satisfacción de los trabajadores. 
• Expectativas más elevadas al subsanar el proceso, lo que conlleva a la mejora continua. 
• Mayor eficiencia y productividad de los procedimientos entre las áreas involucradas. 
• Mejora en la comunicación y en el ambiente laboral. 
 
El impacto a nivel institucional es generar una eficacia en los procesos que se vea reflejado de manera 
directa a nivel social en la capacitación a productores, optimizar los recursos y generar una respuesta 
positiva a las necesidades del desarrollo rural sustentable en el país. El desarrollo de una solución como 
propuesta viable, será realizado por el equipo de investigación interdisciplinario con las siguientes 
aportaciones: 
 
Como Licenciados en Administración Industrial, se ha observado a lo largo de la experiencia laboral, que 
una parte fundamental en el perfil del administrador moderno, es el desarrollar habilidades que permiten 
diseñar, analizar, proponer e implementar las herramientas y técnicas, las cuales lleven a categorizar y 
valorizar los tipos de liderazgo que manejan las dos áreas involucradas, determinando los diferentes 
vínculos y variables que presentan, con el fin de subsanar errores en el proceso de tomade decisiones, 
el cual genera un inestable flujo operacional dentro del Instituto y con esto se pueda concluir con una 
mejora para todo el entorno laboral. 
 
La aportación de Ciencias de la Informática en esta investigación, es importante ya que en el desarrollo 
de nuevas tecnologías y la aplicación de técnicas en el tratamiento de la información, genera una ventaja 
y capacidad competitiva en un entorno globalizado en la toma decisiones y dirección en la organización, 
por medio de herramientas tecnológicas de información y comunicación. En la actualidad con desarrollo 
de nuevas tecnologías permite a las organizaciones desarrollarse continuamente con un manejo seguro, 
inmediato, disponible, fiable de la información y una administración eficiente de los recursos de la 
organización. Una de las actuales tecnologías a usar es Cloud Computing o Computación en la Nube para 
el tratamiento de información, tanto en el diagnóstico, desarrollo y propuesta de la investigación. Por otro 
lado permite ser parte de un conjunto de soluciones interdisciplinarias de forma que se abstrae y sintetiza 
la implementación, técnicas, diseños, mejoras de otras disciplinas en una solución integral y automatizada 
haciendo que las nuevas generaciones estén adaptadas a la tecnología y tengan una mejor integración y 
desempeño en la organización, se suprimen métodos y manuales que solo generan pérdida de tiempo, 
dinero y esfuerzos. 
 
Por parte de la Ingeniería Industrial, la participación en esta investigación es evaluar el actual desarrollo 
de los procedimientos descritos en los manuales para obtener un panorama real del diseño del proceso 
mediante el cual se lleva a cabo la planeación de los programas de capacitación a productores; de esta 
 5 
manera se pretende obtener un enfoque a procesos y buscar estandarizar las tareas y actividades 
involucradas que permitan simplificar el proceso, cumplir las metodologías del Instituto y los controles 
operativos necesarios que garantizarán que las capacitaciones planeadas sean cumplidas, impactando 
positivamente en los indicadores. Se trabajará con el ciclo PDCA, el cual abarca diversas herramientas 
de mejora continua partiendo de la situación actual en el Instituto. 
 
Se considerará según los datos que sean encontrados, si los procesos actuales para el manejo, 
planeación, control y realización de las capacitaciones son óptimos y se buscará impactar la reducción de 
merma en recursos, para que de esta manera se asegure una eficiencia, productividad mayor y el 
cumplimiento de los objetivos establecidos. 
 
1.7 Tipo de investigación 
 
El desarrollo de esta investigación será de tipo explicativo, con ello se pretende encontrar la relación que 
existe entre los tipos de liderazgo de las áreas involucradas para determinar su impacto en la toma de 
decisiones. 
 
1.8 Diseño de la investigación 
 
 
1.9 Técnicas de investigación a emplear 
 
De campo: 
 
● Observación: Comportamiento del personal. 
● Entrevista: al Director General de Planeación y Administración, así como al Director General de 
Desarrollo y Difusión; para poder visualizar el tipo de liderazgo. 
● Encuestas, cuestionarios y escalas de valoración: al personal del Instituto de las Direcciones 
enfocadas, para conocer el grado de jerarquía en la toma de decisiones, liderazgo y motivación. 
 
Documentales: 
 
● Fichas bibliográficas: datos de identificación de un libro o de algún documento escrito sobre los 
temas de objeto de estudio. 
 6 
● Reglamentarios: Comprobación de cumplimiento de procedimientos descritos en documentos 
del Instituto. 
 
1.10 Cronograma de actividades de investigación 
 
 
 
SESIÓN 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
MES:
J
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J
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A
G
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D
I
C
D
I
C
DÍA: 06 08 03 12 14 19 23 28 04 06 07 09 11 13 16 23 30 07 14
TODOS
PRESENTACIÓN DE ANTEPROYECTO DE 
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
CONSTRUCCIÓN DE MARCO TEÓRICO
PRESENTACIÓN DEL MARCO TEÓRICO
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
TODOS
DESARROLLO ESTRUCTURAL DE INVESTIGACIÓN DE 
CAMPO
TODOS SELECCIÓN DE MUESTRA
LERG
DISEÑO DE INSTRUMENTOS TECNOLÓGICOS DE 
RECOLECCIÓN DE DATOS
GFR, JMHL
SELECCIÓN DE PREGUNTAS A UTILIZAR EN 
ENTREVISTAS
ONRM, TPE
SELECCIÓN DE PREGUNTAS A UTILIZAR EN 
CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS
LERG DISEÑO DE ESCALAS DE VALORACIÓN
EJECUCIÓN DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
TODOS
VISITA DENTRO DE LAS INSTALACIONES PARA 
PODER OBSERVAR LOS DIFERENTES TIPOS DE 
COMPORTAMIENTO MEDIANTE CEDULAS DE 
OBSERVACIÓN 
GFR, JMHL
ENTREVISTA CON DIRECTOR DE DESARROLLO Y 
DIFUSIÓN
GFR, JMHL
ENTREVISTA CON DIRECTOR DE PLANEACIÓN Y 
ADMINISTRACIÓN
LERG
APLICAR ENCUESTAS Y CUESTIONARIOS VIRTUALES 
AL PERSONAL DEL INSTITUTO
ONRM, TPE
REVISIÓN DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS 
EXISTENTES EN EL INSTITUTO
ONRM, TPE
VERIFICACIÓN DE GRADO DE CUMPLIMIENTO DE 
PROCESOS SEGÚN LO DOCUMENTADO EN 
MANUALES
CLASIFICACIÓN DE INFORMACIÓN RECABADA
GFR, JMHL
ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS DE LAS ENTREVISTAS 
A LOS DIRECTORES
ONRM, TPE, 
LERG
ANÁLISIS GENERAL RELACIONANDO TODAS LAS 
TÉCNICAS UTILIZADAS AL PERSONAL EN GENERAL
INTERPRETACIÓN DE HALLAZGOS
GRF, JMHL DIAGNOSTICO DEL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES
GRF, JMHL DETECCIÓN DE FALLAS Y OPORTUNIDADES (DOFA)
ONRM, TPE, 
LERG
PRECISAR FALLAS EN EL COMPORTAMIENTO DEL 
PERSONAL
ONRM, TPE IMPLEMENTACIÓN DE ANÁLISIS CAUSA - RAÍZ
TODOS
CONTRASTE DE HIPÓTESIS CON EL ANÁLISIS DE 
DATOS ARROJADOS.
TODOS
ELABORACIÓN DE LA CONCLUSIÓN CON LOS 
PRINCIPALES RESULTADOS DEL ESTUDIO
CONSTRUCCIÓN DE PROPUESTA DE SOLUCIÓN 
TODOS
INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS INTERDISCIPLINARIAS 
PARA LA FORMACIÓN DE PROPUESTA DE SOLUCIÓN
ONRM, TPE
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEJORA 
CONTINUA PARA OPTIMIZAR PROCESOS
TODOS ELABORACIÓN DE PROPUESTA FINAL DE SOLUCIÓN
TODOS REVISIÓN DE LA PROPUESTA FINAL DE SOLUCIÓN
TODOS
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA FINAL DE 
SOLUCIÓN
TODOS PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL
TODOS ENTREGA DE LA TESINA Y DOCUMENTOS
ACTIVIDAD A REALIZAR
TODOS
SIGLAS DEL 
INVESTIGADOR
GFR Giovanni Fonseca Rico
JMHL Jessica Maribel Hernández León
LERG Luis Enrique Rivas Girón
ONRM Olivia Narayana Ramírez Martínez
TPE Tania Pelcastre Escamilla
INVESTIGADORES
 7 
CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL “INSTITUTO NACIONAL PARA EL 
DESARROLLO DE CAPACIDADES DEL SECTOR RURAL A.C.” (INCA RURAL) 
2.1 Descripción de la empresa 
El nacimiento del actual Instituto Nacional para el Desarrollo de Capacidades del sector Rural, A.C., (INCA 
Rural), se remonta a los primeros años de la década de los setenta, como parte de la política 
gubernamental de desarrollo del campo, particularmente la relacionada con la función de instituciones que 
constituían piezas importantes de la Banca de Desarrollo, denominada Banca Oficial Agropecuaria, 
quienes cumplían la responsabilidad de acercar el recurso crediticio a las necesidades de los productores. 
Con la intención de apoyar y fortalecer ese trabajo se consideró que por las dimensiones e importancia 
que tenía el personal de la Banca Oficial Agropecuaria, encargados de poner en práctica las políticas 
establecidas, su capacitación debía ser realizada por una instancia específica. Es así que el 5 de 
Noviembre de 1973, por instrucciones del presidente de la República, se crea el Centro Nacional de 
Capacitación para Empleados de la Banca Oficial Agropecuaria, A.C. (CENAC BOA), teniendo una figura 
de asociación civil. 
A lo largo de los años, se le ha cambiado el nombre en diversas ocasiones. A inicios del siglo XXI, con el 
cambio de administración federal, en 2002, para responder a la visión integral que se le otorgó al desarrollo 
rural, particularmente al imperativo del desarrollo humano, el Instituto realiza nuevamente modificaciones 
en su razón social, precisando el concepto de capacitación como desarrollo de capacidades, con la 
finalidad de puntualizar que el ámbito de acción de la formación debe contemplar tanto laconceptualización de procesos como el desarrollo de habilidades psicomotoras, y que se debe centrar en 
los procesos de trabajo, contemplando el desarrollo de la persona y su potencial para mejorar sus 
condiciones de trabajo y calidad de vida. 
De esta manera cambió su nombre de Instituto Nacional de Capacitación del Sector Agropecuario A.C. al 
de Instituto Nacional para el Desarrollo de Capacidades del Sector Rural, A.C.; además de las precisiones 
en los conceptos de capacitación como desarrollo de capacidades y dimensión del trabajo. 
El INCA Rural, A.C., es una asociación civil, con carácter de empresa de participación estatal mayoritaria, 
sectorizada a la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación 
(SAGARPA), actualmente llamada Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural (SADER). Está ubicado 
en Avenida Guillermo Pérez Valenzuela No. 127 Primer Piso, Col. Del Carmen, Alcaldía Coyoacán, CDMX 
C.P. 04100. 
Es un organismo especializado en materia de asistencia técnica y capacitación en el sector rural. En cada 
una de las estrategias que diseña y ejecuta, el INCA Rural propone alternativas de atención que 
incorporan acciones para el fortalecimiento de las capacidades humanas en la sociedad rural; para ello 
promueve el desarrollo de métodos de formación participativa con enfoque territorial, partiendo de un 
diagnóstico preciso en donde la propia sociedad identifica sus oportunidades y define sus prioridades de 
atención. 
La atención del Instituto se orienta al diseño, ejecución y evaluación de programas de formación intensiva 
de cobertura nacional, con prioridad en municipios y regiones de alta marginalidad, para desarrollar 
capacidades en los prestadores de servicios profesionales, en los coordinadores de desarrollo rural, en 
grupos prioritarios así como en organizaciones sociales, empresas, servidores públicos federales, 
estatales y municipales; que les permitan identificar áreas de oportunidad y realizar proyectos de 
desarrollo, que mejoren sus procesos productivos, comerciales, organizativos y empresariales para una 
 8 
mejor inserción en las cadenas productivas, agregación y retención de valor, así como acceder a mejores 
condiciones de ingreso y vida. 
El INCA Rural es un referente que sobresale en términos de formación de recursos humanos, desarrollo 
de capacidades para los prestadores de servicios del medio rural y personal de los organismos del sector, 
así como de las organizaciones de productores. El instituto destaca principalmente por: 
a) Su capacidad técnica y metodológica para el desarrollo de capacidades de los diversos agentes 
del sector y la evaluación adecuada de las mismas. 
b) La construcción y fortalecimiento de redes de conocimiento que responden a la lógica del flujo de 
información y cooperación. 
c) Su facultad de acreditación o certificación de competencias laborales de los diferentes actores 
que intervienen en el medio rural. 
Algunas de las principales fortalezas con las que cuenta el Instituto son: 
a) Cuenta con un capital humano con experiencia en el diseño, operación y evaluación de estrategias 
de extensionismo y desarrollo de capacidades. 
b) Su vinculación eficiente y cercana con el área que coordina el extensionismo en la SADER, facilita 
responder con los contenidos y estrategias adecuadas a las necesidades de la cabeza de sector 
y de los organismos demandantes de estos servicios. 
c) Su tipo de figura jurídica, la cual le permite instrumentar diferentes mecanismos administrativos 
para el establecimiento de convenios, que permiten el financiamiento de la operación de 
estrategias y programas. 
d) Red de profesionales especializados en los métodos y principios de la formación de adultos. 
e) Desde el 2013 es una Entidad Certificadora y Evaluadora acreditada por el CONOCER, con 20 
años de experiencia en los procesos de normalización, evaluación y certificación de competencias 
laborales. 
2.1.1 Misión 
“Desarrollar capacidades de la población rural y de profesionales e instituciones públicas, sociales y 
privadas, mediante el diseño, impulso y coordinación de estrategias de educación no formal participativas 
e innovadoras, que contribuyan al fomento del desarrollo de un sector agroalimentario productivo, 
competitivo, rentable, sustentable y justo, que incida en la seguridad alimentaria del país y la calidad de 
vida de la población rural”. (INCA Rural 2019) 
2.1.2 Visión 
El INCA Rural es líder en el desarrollo de capacidades de los actores sociales, económicos y públicos que 
participan en las zonas rurales y costeras. Es reconocido a nivel nacional e internacional por la calidad de 
sus estrategias y métodos de formación de adultos que implementa en el sector rural, a partir del análisis, 
la investigación y la evaluación, con lo cual contribuye al desarrollo rural sustentable y a la mejora en la 
calidad de vida de la población que atiende. “INCA Rural 2019” 
2.1.3 Código de Ética 
El Código de Ética es el instrumento mediante el cual se rige y promueve la conducta de las y los 
servidores públicos al servicio de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal. 
Los principios constitucionales que todo servidor público debe observar en el desempeño de su empleo, 
cargo, comisión o función, son los siguientes: 
 9 
a) Legalidad. - Las y los servidores públicos hacen sólo aquello que las normas expresamente les 
confieren y en todo momento someten su actuación a las facultades que las leyes, reglamentos y 
demás disposiciones jurídicas atribuyen a su empleo, cargo, o comisión, por lo que conocen y 
cumplen las disposiciones que regulan el ejercicio de sus funciones, facultades y atribuciones. 
b) Honradez. - Las y los servidores públicos se conducen con rectitud sin utilizar su empleo, cargo 
o comisión para obtener o pretender obtener algún beneficio, provecho o ventaja personal o a 
favor de terceros, ni buscan o aceptan compensaciones, prestaciones, dádivas, obsequios o 
regalos de cualquier persona u organización, debido a que están conscientes que ello 
compromete sus funciones y que el ejercicio de cualquier cargo público implica un alto sentido de 
austeridad y vocación de servicio. 
c) Lealtad. - Las y los servidores públicos corresponden a la confianza que el Estado les ha 
conferido; tienen una vocación absoluta de servicio a la sociedad, y satisfacen el interés superior 
de las necesidades colectivas por encima de intereses particulares, personales o ajenos al interés 
general y bienestar de la población. 
d) Imparcialidad. - Las y los servidores públicos dan a los ciudadanos y a la población en general el 
mismo trato, no conceden privilegios o preferencias a organizaciones o personas, ni permiten que 
influencias, intereses o prejuicios indebidos afecten su compromiso para tomar decisiones o 
ejercer sus funciones de manera objetiva. 
e) Eficiencia. – “Las y los servidores públicos actúan conforme a una cultura de servicio orientada al 
logro de resultados, procurando en todo momento un mejor desempeño de sus funciones a fin de 
alcanzar las metas institucionales según sus responsabilidades y mediante el uso responsable y 
claro de los recursos públicos, eliminando cualquier ostentación y discrecionalidad indebida en su 
aplicación”. 
2.1.4 Valores 
Los valores que todo servidor público debe anteponer en el desempeño de su empleo, cargo, comisión o 
funciones, se detallan a continuación: 
a) Interés Público. - Las y los servidores públicos actúan buscando en todo momento la máxima 
atención de las necesidades y demandas de la sociedad por encima de intereses y beneficios 
particulares, ajenos a la satisfacción colectiva. 
b) Respeto. - Las y los servidores públicos se conducen con austeridad y sin ostentación, y otorgan 
un trato digno y cordial a las personas en general y a sus compañeros de trabajo, superiores y 
subordinados, considerando sus derechos, de tal manera que propician el diálogo cortés y la 
aplicación armónicade instrumentos que conduzcan al entendimiento, a través de la eficacia y el 
interés público. 
c) Respeto a los Derechos Humanos.- Las y los servidores públicos respetan los derechos humanos, 
y en el ámbito de sus competencias y atribuciones, los garantizan, promueven y protegen de 
conformidad con los Principios de: Universalidad que establece que los derechos humanos 
corresponden a toda persona por el simple hecho de serlo; de Interdependencia que implica que 
los derechos humanos se encuentran vinculados íntimamente entre sí; de Indivisibilidad que 
refiere que los derechos humanos conforman una totalidad de tal forma que son complementarios 
e inseparables, y de Progresividad que prevé que los derechos humanos están en constante 
evolución y bajo ninguna circunstancia se justifica un retroceso en su protección. 
d) Igualdad y no discriminación.- Las y los servidores públicos prestan sus servicios a todas las 
personas sin distinción, exclusión, restricción, o preferencia basada en el origen étnico o nacional, 
el color de piel, la cultura, el sexo, el género, la edad, las discapacidades, la condición social, 
económica, de salud o jurídica, la religión, la apariencia física, las características genéticas, la 
situación migratoria, el embarazo, la lengua, las opiniones, las preferencias sexuales, la identidad 
o filiación política, el estado civil, la situación familiar, las responsabilidades familiares, el idioma, 
los antecedentes penales o en cualquier otro motivo. 
 10 
e) Equidad de Género. - Las y los servidores públicos, en el ámbito de sus competencias y 
atribuciones, garantizan que tanto mujeres como hombres accedan con las mismas condiciones, 
posibilidades y oportunidades a los bienes y servicios públicos; a los programas y beneficios 
institucionales, y a los empleos, cargos y comisiones gubernamentales. 
f) Entorno Cultural y Ecológico.- Las y los servidores públicos en el desarrollo de sus actividades 
evitan la afectación del patrimonio cultural de cualquier nación y de los ecosistemas del planeta; 
asumen una férrea voluntad de respeto, defensa y preservación de la cultura y del medio 
ambiente, y en el ejercicio de sus funciones y conforme a sus atribuciones, promueven en la 
sociedad la protección y conservación de la cultura y el medio ambiente, al ser el principal legado 
para las generaciones futuras. 
g) Integridad. - Las y los servidores públicos actúan siempre de manera congruente con los principios 
que se deben observar en el desempeño de un empleo, cargo, comisión o función, convencidos 
en el compromiso de ajustar su conducta para que impere en su desempeño una ética que 
responda al interés público y generen certeza plena de su conducta frente a todas las personas 
con las que se vincule u observen su actuar. 
h) Cooperación. - Las y los servidores públicos colaboran entre sí y propician el trabajo en equipo 
para alcanzar los objetivos comunes previstos en los planes y programas gubernamentales, 
generando así una plena vocación de servicio público en beneficio de la colectividad y confianza 
de los ciudadanos en sus instituciones. 
i) Liderazgo. - Las y los servidores públicos son guía, ejemplo y promotores del Código de Ética y 
las Reglas de Integridad; fomentan y aplican en el desempeño de sus funciones los principios que 
la Constitución y la ley les impone, así ́como aquellos valores adicionales que por su importancia 
son intrínsecos a la función pública. 
j) Transparencia.- Las y los servidores públicos en el ejercicio de sus funciones protegen los datos 
personales que estén bajo su custodia; privilegian el principio de máxima publicidad de la 
información pública, atendiendo con diligencia los requerimientos de acceso y proporcionando la 
documentación que generan, obtienen, adquieren, transforman o conservan; y en el ámbito de su 
competencia, difunden de manera proactiva información gubernamental, como un elemento que 
genera valor a la sociedad y promueve un gobierno abierto. 
k) Rendición de Cuentas. - Las y los servidores públicos asumen plenamente ante la sociedad y sus 
autoridades la responsabilidad que deriva del ejercicio de su empleo, cargo o comisión, por lo que 
informan, explican y justifican sus decisiones y acciones, y se sujetan a un sistema de sanciones, 
así ́como a la evaluación y al escrutinio público de sus funciones por parte de la ciudadanía. 
2.1.5 Objetivos 
Objetivo Estratégico 1: Desarrollar capacidades para la innovación rural, mediante la articulación de 
organismos gubernamentales y sociales especializados en la materia. “INCA Rural 2019” 
Objetivo Estratégico 2: Desarrollar capacidades sociales, productivas y empresariales, promoviendo la 
integración de cadenas de valor que articulen territorialmente a los pequeños productores. “INCA Rural 
2019” 
2.2 Estructura Organizacional 
2.2.1 Dirección General Adjunta de Planeación y Administración (DGAPA) 
Dentro de la Estructura Organizacional que se va a manejar a continuación se presentan a detalle las dos 
direcciones a estudiar (Dirección General Adjunta de Planeación y Administración y Dirección General 
Adjunta de Desarrollo y Difusión) las cuales trabajaremos en conjunto. 
 11 
Dirección General Adjunta de Planeación y Administración (DGAPA) Tiene como objeto coordinar el 
otorgamiento de los servicios administrativos y actos jurídicos, alineados a los objetivos institucionales, 
que permitan el cumplimiento de sus programas y proyectos sustantivos, mediante la implementación de 
sistemas y procesos que desarrollen y optimicen los recursos humanos, financieros, materiales e 
informáticos, así como dar seguimiento a los procesos de planeación estratégica. 
 
2.2.2 Dirección General Adjunta de Desarrollo y Difusión (DGADD) 
Tiene como objetivo principal el dirigir y coordinar las estrategias de impulso y fortalecimiento de 
capacidades para la población rural con un enfoque de desarrollo integral y sustentable, conforme los 
marcos y orientaciones de política pública, derivados de los instrumentos rectores en el sector 
agroalimentario. 
 
 12 
2.3 Descripción de área de investigación 
Dirección General Adjunta de Planeación y Administración (DGAPA) 
Funciones principales. 
• Proponer la metodología y la logística para coordinar el proceso de planeación institucional, a fin 
de contribuir al logro de los objetivos y metas institucionales, con base en las disposiciones sobre 
el sector y en congruencia con las políticas y estrategias del Plan Nacional de Desarrollo. 
• Desarrollar los procesos de planeación prospectiva que orienten la evolución del INCA, a fin de 
proponer a la Dirección General, políticas y estrategias de gestión pública, para elevar la 
capacidad de respuesta del INCA. 
• Coordinar la aplicación de normas, sistemas, políticas y procedimientos para la administración de 
los recursos humanos, financieros, materiales y servicios generales del INCA Rural, con el fin de 
garantizar la administración y suministro de los mismos. 
• Dirigir y coordinar el desarrollo e implementación del plan estratégico, de los programas 
estratégicos, así como del presupuesto asignado al INCA Rural, a fin de coadyuvar al 
cumplimiento de los objetivos y metas del mismo. 
• Coordinar e integrar el anteproyecto de presupuesto anual y los programas operativos del INCA 
Rural, de conformidad con las disposiciones en la materia y presentarlos a la consideración de la 
Dirección General. 
• Coordinar y supervisar la operación del sistema contable, con el propósito de asegurar que el 
registro de las operaciones financieras, refleje la información contable, financiera y presupuestal 
del INCA Rural. 
• Presidir los comités inherentes al cargo, de conformidad con la legislación aplicable, para el logro 
de los objetivos institucionales. 
• Vigilar que las adquisiciones, arrendamientos y servicios, cumplan con las disposiciones 
normativas aplicables, así como suscribir y dar seguimiento a los contratos correspondientes. 
Coordinar los procesosde conservación, mantenimiento, disposición y enajenación de los bienes 
muebles e inmuebles con los que dispone el INCA Rural, a fin de mantenerlos en condiciones de 
uso. 
• Conducir y establecer los sistemas y políticas de control de la administración de los recursos 
humanos, con el fin de garantizar su operación y regular las relaciones laborales. 
• Coordinar la planeación general y el seguimiento del programa de Desarrollo Informático del INCA 
Rural, a fin de contar con los servicios en materia informática para el desarrollo de sus funciones. 
• Proporcionar los servicios de apoyo administrativo en materia de diseño de sistemas y 
equipamiento informático, comunicaciones, así como las demás que sean necesarios para el 
desarrollo de sus funciones. 
• Dirigir las acciones en materia de legislación, consulta y asuntos jurídicos, a fin de atender las 
necesidades del INCA Rural. 
• Coordinar y supervisar las actividades relativas a modificaciones de la estructura orgánica y 
ocupacional, así como de actualización de los manuales, de acuerdo con las disposiciones 
normativas y programas sectoriales, para someterlas a consideración de la Dirección General. 
• Supervisar la coordinación del servicio de archivo, a fin de dar cumplimiento a la normatividad en 
la materia. 
• Acordar y dar seguimiento con la Dirección General los asuntos relevantes a su cargo. 
• Las demás que las disposiciones legales y administrativas le confieran, y las que le encomiende 
la Dirección General. 
 
 13 
Dirección General Adjunta de Desarrollo y Difusión (DGADD) 
Funciones principales. 
• Orientar las estrategias de desarrollo de capacidades concertadas con instituciones del sector 
rural integral, con la finalidad de definir el tipo y número de acciones de desarrollo de capacidades 
a realizar con cada una de ellas. 
• Acordar estrategias de desarrollo de capacidades con la Dirección General para definir el perfil 
de participantes, criterios de priorización, elegibilidad, alcances y resultados esperados. 
• Coordinar el diseño de estrategias de desarrollo de capacidades en atención a las necesidades 
de las instituciones públicas y privadas relacionadas con el sector social y agroalimentario. 
• Dirigir y supervisar la operación del Servicio Nacional de Capacitación y Asistencia Técnica Rural 
(SENACATRI) para impulsar las iniciativas en materia de capacitación y asistencia técnica, así 
como las estrategias y principios metodológicos para la formación presencial y a distancia, cuya 
finalidad sea el de generar el desarrollo de capacidades y productos que contribuyan a un 
desarrollo sustentable. 
• Promover y gestionar los recursos necesarios a fin de implementar las estrategias en el marco de 
los acuerdos establecidos con las instituciones públicas y privadas relacionadas con el sector 
social y agroalimentario. 
• Determinar el monitoreo, lineamientos, guías y/o formatos de registro de información para la 
ejecución y el control de la operación de las estrategias de desarrollo de capacidades. 
• Coordinar la instrumentación de estrategias de desarrollo de capacidades en el marco de las 
acciones comprometidas con las instituciones públicas y privadas relacionadas con el sector 
social y agroalimentario. 
• Supervisar que las acciones de las estrategias de desarrollo de capacidades estén alineadas a 
las orientaciones metodológicas que se acordaron. 
• Coordinar la integración de los informes físicos y de resultados respecto de los compromisos 
establecidos por el INCA Rural 
• Colaborar en la integración de los informes generales del INCA Rural, a fin de contar con 
instrumentos que permitan medir el avance y el comportamiento de las metas y objetivos 
institucionales. 
• Coordinar y participar en reuniones de trabajo entra e inter-institucionales para coadyuvar en el 
establecimiento de programas, presupuestos y acciones de las estrategias acordadas. 
• Acordar y dar seguimiento con la Dirección General los asuntos relevantes a su cargo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14 
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 
3.1 Estilos de liderazgo y conflictos organizacionales 
En esta época existen millones de resultados en internet en los diferentes buscadores que se utilizan a 
nivel mundial; así como investigaciones, documentos, artículos científicos, blogs, artículos periodísticos y 
revistas, por mencionar algunos que hablan del tópico líder y liderazgo. “Por décadas, investigadores, 
practicantes y científicos se han visto intrigados por los componentes del liderazgo que hacen que las 
personas alcancen niveles de eficiencia y productividad bastante elevados” (Knippenberg, 2005). Surge 
la interrogante, ¿Los líderes nacen o se hacen? 
El tema ha sido, es y seguramente será motivo de estudio y reflexión década tras década. Entender dichas 
teorías e investigaciones es importante debido a que las organizaciones determinan la forma de 
seleccionar o desarrollar a sus líderes para lograr los objetivos planteados. Es un tema que evoluciona y 
se transforma con el paso del tiempo. 
De acuerdo con un estudio realizado en 1992 en el Southwest Educational Development Laboratory, 
demuestra que no fue sino hasta 1950 cuando se empezó a realizar una investigación formal respecto al 
perfil del líder, así como sus habilidades y su influencia en el medio. La mayoría de las investigaciones y 
estudios al respecto, arrojan la misma conclusión: tanto el liderazgo como el líder en sí mismo, son de 
igual forma elementos tanto cruciales como complejos de las organizaciones (Méndez-Morse, 1992). 
La presente investigación analiza el liderazgo a nivel dirección en el INCA Rural, A.C., y su afectación a 
productores, por lo que es preciso considerar los conceptos aquí descritos para contextualizar el estudio. 
En primera instancia la definición de liderazgo, sobre la cual se conducirá el análisis es: Knootz, Harold y 
Heinz, Weinhrich (2007) afirman que “El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso 
de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar 
las metas de sus grupos”. 
Tener en cuenta que el liderazgo es un aspecto importante dentro del proceso administrativo de cada 
organización. “Se debe diferenciar en primer lugar los términos administración y liderazgo, ya que puede 
haber líderes en grupos desorganizados, en cambio los administradores solo pueden estar cuando las 
estructuras de organización crean puestos” (Chamorro, Díaz, Frías y Zevallos, 2009). Se encuentra que 
no todos los líderes son buenos administradores ni todos los administradores son líderes efectivos. 
También se confunde la capacidad de dirigir y liderazgo como sinónimos, por ello la importancia de tener 
claros los conceptos de líder y liderazgo, así como los estilos del liderazgo y la relación que existe entre 
ellos en las organizaciones. 
Los estilos de liderazgo son las formas alternativas en que los líderes estructuran su comportamiento 
interactivo para llevar a cabo su rol en la organización. De acuerdo con los intereses de la empresa y los 
objetivos que esta se plantee debe adaptar el o los estilos de liderazgo que más convengan a la misma. 
De este modo, Peris (1998), señala que el primer estudio que se realizó́ para conocer los estilos de 
liderazgo, y que sería el precursor de futuras investigaciones, fue el desarrollado por Lewin, Lippit y White 
(1943), así ́entonces, fue establecer tres estilos de dirección o liderazgo que obedecían a tal criterio de 
análisis. Dichos estilos básicos son: 1) El estilo autocrático o autoritario, 2) El estilo democrático o 
participativo, y 3) El estilo Laissez- faire o políticas laxas. 
A continuación se presenta de manera muy general las nociones teóricas de cada uno de estos. 
1) Estilo autocrático o autoritario. Persona que da órdenes y supervisa su cumplimiento, es dogmática e 
impositiva y así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. 
En generaldescribe a un dirigente que tiende a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar 
 15 
decisiones unilaterales y limitar la participación del grupo de colaboradores. Como principales 
características o aspectos propios, se destacan: 
a) Todas las actividades son determinadas por el director. 
b) Las técnicas y etapas de las actividades son fijadas por el director. 
c) El director asigna a cada miembro del área las tareas que ha de realizar. 
d) Las críticas realizadas por el director tienen un carácter subjetivo y personal. 
e) El director no participa en las actividades de los dirigidos. 
2) Estilo democrático o participativo. Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones 
propuestas y promueve su participación. Se percibe que este tipo de líder se encuentra en un rango que 
varía desde la persona que no emprende acciones sin participación de sus subordinados hasta la otra 
que toma decisiones, pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo. De manera general se 
describe como el dirigente que tiene la tendencia a involucrar a su grupo de colaboradores en el proceso 
de toma de decisiones, delegar la autoridad, alentar la participación en la decisión de métodos y metas 
de trabajo, empleando la retroalimentación como una oportunidad para guiar a sus colaboradores. Dentro 
de sus rasgos característicos se encuentran: 
a) Las decisiones son tomadas por consenso. 
b) Las técnicas y etapas a seguir son decididas por el grupo. 
c) La asignación de las tareas es realizada por el grupo. 
d) Las críticas realizadas por el director tienen un carácter objetivo. 
e) El director participa en las actividades que realiza el grupo. 
3) Estilo Laissez-Faire o políticas laxas. Utiliza un poco su poder, si es que lo hace, y da a sus 
subordinados una gran cantidad de independencia o autonomía en sus operaciones. Este tipo de líder, 
permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y 
considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles información y 
actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo. De los aspectos a resaltar sobre 
tal estilo son: 
a) El director no interviene en la definición de actividades ni en las discusiones. 
b) Sobre las actividades, el director se limita a proporcionar los medios. 
c) El director no interviene en la asignación de tareas. 
d) El director comenta y valora las actividades que se realizan cuando se le pregunta. 
e) El director no interviene en el proceso del trabajo. 
Existen variaciones de esta clasificación simple de los estilos de dirección y liderazgo. Se considera que 
algunos líderes autocráticos son “autócratas benevolentes”, aunque escuchan con consideración las 
opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisión les pertenece a ellos. Pueden estar 
dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe 
tomarse una decisión pueden ser más autocráticos que benevolentes. 
Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes de esta categoría pueden 
realizar su tarea no solo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, 
sino también haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeño de 
sus obligaciones. (Koontz & Weihrich, 1998). 
Es de anotar finalmente, que Lewin pretendió́ establecer cuál de los tres estilos anteriormente descritos 
podría resultar más efectivo, por lo cual realizó una investigación con el entrenamiento de adultos que 
dirigían grupos de jóvenes en cada uno de dichos estilos. Dentro de la mencionada investigación se 
experimentó́ que el estilo Laissez-Faire era el menos efectivo de los tres, mientras que tanto el 
 16 
democrático como el autoritario presentaron un desempeño similar, aunque el primero como un mayor 
grado de satisfacción y agrado por parte del grupo experimental. 
Según esta definición; indica Cuadrado (2001), el estilo de liderazgo se refiere a las formas de estructurar 
la conducta del liderazgo, aun así, no se debe confundir estilo de liderazgo con conducta de liderazgo, ya 
que la conducta es más concreta y especifica que el estilo. Se debe analizar en la organización el estilo 
de liderazgo ideal para cada área o departamento, como se ha revisado en la literatura, ciertos estilos son 
más convenientes en áreas productivas como el autoritario y estilos como el carismático o democrático 
en departamentos administrativos generan una mayor eficiencia entre el personal. 
 
Durán y Lara (2001) indican que durante la etapa de crecimiento de la psicología social, que podemos 
ubicar históricamente entre 1935 y 1945 surgió Kurt Lewin, una de las figuras más prominentes en la 
historia de la psicología social. Garrido y Álvaro (2007), siguiendo esta línea, explican que Kurt Lewin 
influyó mucho en la psicología social y que su influencia más decisiva procede de investigaciones sobre 
el comportamiento de los grupos. Estos autores comentan que las aportaciones más conocidas de Lewin 
al campo de la dinámica de grupos son sus estudios sobre los procesos intergrupales, destacando sus 
investigaciones sobre la atmósfera de grupo y los estilos de liderazgo realizadas durante su permanencia 
en la Universidad de Iowa. 
 
Cardona y Buelvas (2010) indican que quien creaba el ambiente era el líder encargado de dirigir al grupo 
que actuaba de tres maneras, acorde con los tres estilos: en el estilo autocrático, imponiendo autoridad; 
en el estilo democrático, procurando la participación de todos los miembros del grupo; y, laissez-faire, 
dejando que cada uno hiciera lo que quisiera. 
 
Barahona et al. (2011) indica que, a partir de 1940, autores como Lewin, Lippit y White (1939) y sus 
colaboradores en dicha universidad identificaron los estilos de liderazgo autoritario, democrático y laissez-
faire al tomar como grupo de estudio diferentes clubes. 
 
Además, Lippit y White (1971, citados en Shaw 1989) enuncian que también se pudieron observar efectos 
debidos al orden secuencial de exposición a los diferentes estilos de liderazgo, marcando como el más 
crucial la agresividad manifestada en el estilo laissez-faire cuando era precedido por el autoritario, estos 
resultados se interpretaron como consecuencia de la agresividad reprimida con el líder autoritario, que 
era liberada con el líder laissez-faire (citado en Peris, 1998). 
 
Lippit y White (1943) reiteran la superioridad de los grupos con líderes democráticos, no solo en el 
cumplimiento de la tarea, sino también en el grado de cooperación entre sus miembros, en las iniciativas 
tomadas y en la menor agresividad de los integrantes (citados en Garrido y Álvaro, 2007). Son estas las 
conclusiones que hacen que Schellenberg (1978) afirme que los resultados de estudios se han usado en 
múltiples ocasiones para mostrar las ventajas de la democracia ante la autocracia o autoritarismo. 
 
Sánchez (2010) afirma aunque al principio se consideraba el estilo democrático como el más eficaz, se 
comprobó́ que si la tarea era difícil era menos eficaz que el autoritario y algún estudio demostró que el 
autoritario era superior en todos los sentidos, todo dependía de los criterios de efectividad considerados. 
Se debe elegir el estilo de acuerdo al área en la que se aplicará, la importancia que se tenga orientada a 
las personas o a las actividades para el cumplimiento de objetivos. 
 
Cuadrado (2001) explica a partir de estos experimentos realizados por Lewin, Lippit y White gran parte de 
los estudios llevados a cabo en el campo de la Psicología Social y Organizacional en torno al liderazgo 
trataban de concretar cuáles eran los estilos de liderazgo que utilizaban los líderes eficaces. 
Aun así,́ siguen existiendo cuestiones sin resolver, por la existencia de diferentes tipologías de liderazgo 
ideadas por diferentes autores. Las tres principales distinciones entre estilos de liderazgoy a las que se 
han dedicado más investigaciones, son: el liderazgo autocrático vs democrático, a los que en 1943 se 
 17 
añadió́ el estilo laissez-faire (distinción propuesta por Lewin, 1939); el liderazgo orientado a la tarea vs 
orientado a las personas (distinción propuesta por Bales, 1950); y, el liderazgo transformacional vs 
transaccional (distinción propuesta por Bass, 1985). 
Blake y Mouton (1964) parten de la conjetura de que la tarea de un gerente es nutrir las actitudes y el 
comportamiento que promueven el desempeño eficiente, estimular y usar la creatividad, generar el 
entusiasmo por la experimentación y la innovación, y aprender de la interacción con otro .En 1964 
desarrollaron una de las herramientas más conocidas en el ámbito de la medición o establecimiento de 
los estilos de dirección: el grid o rejilla gerencial (Managerial grid®), herramienta que fue actualizada con 
el apoyo de otros colegas en 1978, 1985 y 1991, y que fue adaptada a múltiples áreas de la administración, 
como por ejemplo las operaciones de ventas, el desarrollo organizacional (DO) y la construcción y 
coordinación de trabajo en equipo. Actualmente esta herramienta es denominada como el Grid o Rejilla 
del Liderazgo (Leadership grid®) (Lussier & Achua, 2002). 
 
El grid o rejilla es desarrollada en el marco de dos dimensiones, una el interés por la producción, esto es 
por obtener resultados; la otra, el interés por las personas con cuyo esfuerzo se obtienen dichos 
resultados, es decir, la dinámica del comportamiento de las personas con las cuales interactúa. La 
importancia de la matriz mencionada no radica en establecer una medida mecánica de la producción o de 
las conductas con los demás, sino más bien, en indicar el carácter o la fuerza de los supuestos y los 
valores en que descansa cualquier enfoque. De manera sencilla, es propio decir que, dado el modo en 
que esas dos dimensiones se combinan se determina en cierta forma, el estilo de dirección y liderazgo 
del dirigente. 
 
Preocuparse por la producción no quiere decir solamente los productos físicos fabricados. El término 
producción puede referirnos al número de buenas ideas de investigación, el número de cuentas 
procesadas, el volumen de ventas, la calidad del servicio prestado, o de las decisiones de políticas de alto 
nivel que se han tomado, y cosas por el estilo. En forma similar, la preocupación por la gente incluye el 
interés por las amistades, por el compromiso personal con el trabajo, por el auto-respeto de alguien, por 
la paga equitativa y cosas similares. 
 
El enfoque de cualquier gerente hacia la dirección mostrará, más o menos cada uno de estos dos 
componentes fundamentales. Un gerente puede mostrar un alto grado de preocupación por la producción, 
junto con poco interés por la gente, o a la inversa; o puede estar centrado en ambos. Ciertamente todo 
esto constituye un lugar común y también lo es el que ninguno de ambos sea satisfactorio. La colocación 
de estos dos hechos fundamentales como los ejes de una gráfica, permite que se dibuje una rejilla, lo cual 
revela de manera muy simple no sólo muchas combinaciones típicas observadas en el comportamiento 
diario de los gerentes, sino también la combinación deseable de preocupación por, como sigue: 
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Figura No. 1 La rejilla gerencial (Tomada de Blake y Mouton, Blake, R. & Mouton, J. (1964). The 
Managerial Grid: Key orientations for achieving production through people. Estados Unidos: Gulf 
Publishing Company). 
 
Las diferentes posiciones en la rejilla representan diferentes patrones típicos de comportamiento, la rejilla 
sugiere que los cambios se deben dirigir hacia una elevada preocupación por la gente (puntuación de 9) 
y una elevada preocupación por la producción (puntuación también de 9) en forma simultánea, es decir, 
hacia un estilo gerencial de 9,9 en la "dirección de equipo". La rejilla indica que todos los grados de interés 
por la producción y por la gente son posibles; pero para simplificar, se escogen cinco estilos de dirección 
como ilustrativos. 
 
1,1. Administración Empobrecida 
9,1. Administración Tarea o de trabajo 
1,9. Administración Club Campestre 
5,5. Administración a Mitad del camino 
9,9. Administración de Equipo 
 
El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en 
el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados, ya que es una manera de representar 
gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. 
El GRID identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. 
 
En términos generales se puede destacar, como bien lo comentan Duro, Fernández y San Martín (1998), 
que algunas de dichas teorías (i.e. Blake y Mouton, Fiedler, Hersey y Blanchard, por nombrar algunas) 
han ofrecido resultados positivos; no obstante, también llaman la atención sobre la parcialidad e 
inconsistencia de éstos entre sí. Por lo tanto, se puede decir que el constructo estilos de dirección y 
liderazgo, tal como fue desarrollado por estos autores, adolece de un proceso de clarificación de las 
variables que componen las dimensiones a través de las cuales se viene estudiando el fenómeno. 
 
De esta manera, el aporte que se desprende del modelo propuesto es principalmente la clarificación, 
definición y posterior operacionalización de la variable independiente de la hipótesis que permite 
caracterizar las dimensiones (tareas y personas) que conforman el constructo estilos de dirección y 
liderazgo, con lo cual se elimina lo que Duro et al. (1998) denominan como excesiva plasticidad, en este 
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caso, de los propios contenidos del estilo de dirección y liderazgo, es decir, la idea de que casi cualquier 
término sirve para evaluar casi cualquier dimensión de casi cualquier modelo. 
Así ́entendemos que la distinción que hace Kurt Lewin de los estilos de liderazgo es la primera en la línea 
de las teorías situacionales o funcionalistas, y que ha dado lugar y fundamento a muchos trabajos e 
investigaciones posteriores. Este trabajo se centra en su clasificación de los estilos de liderazgo: por ser 
la base de las múltiples distinciones que se hicieron posteriormente y por ser la más conocida e 
investigada entre todas las distinciones de estilos de liderazgo. 
3.1.1 Influencia entre líder y seguidores 
Aparece la siguiente pregunta: ¿Soy un líder o un seguidor?, es importante entender el liderazgo a partir 
del comportamiento de los seguidores. Sin darse cuenta, cada individuo juega el rol de líder y seguidor 
en diferentes círculos o escenarios dentro de la organización para la que labora e incluso en su familia o 
con su grupo social. 
En diferentes estudios se ha tratado de analizar, desde el punto de vista de los subordinados, cuáles son 
las características que más admiran en sus líderes. Tal vez la investigación más conocida sea la de 
Kouzes y Posner (1988), quienes encontraron una clara clasificación por jerarquías, en la que se 
consideran características tales como: honesto, competente, previsor, inspirador, inteligente, objetivo, 
liberal, franco, imaginativo y confiable por mencionar algunas. 
El comportamiento del líder influye directamente en sus seguidores, siendo el principal responsable del 
éxito o fracaso de ellos, que son los encargados de ayudar al cumplimiento de los objetivos 
organizacionales, expresado de otra manera el líder tiene en su poder el progreso de las organizaciones, 
ya que todas necesitan de alguien para ser dirigidas y a su vez requieren seguidores. 
De cierto modo, la relación entre líderes y subordinados podría considerarse una dimensión más que una 
distinción. Tannenbaum y Schmidt (1958) sugieren una escala de liderazgo, de autocrático a participativo, 
como se muestra a continuación: 
Figura No. 2 El continuo de la conducta de administrador-no administrador, R. Tannenbaum y W.H. 
Schmidt, “Retrospective Commentary on How to Choose a Leadership Pattern”, HarvardBusiness 
Review, vol. 51, núm. 3, mayo-junio de 1973, p. 167. 
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Por lo anterior, es importante considerar que siempre se tendrá una relación entre líder y seguidor así 
como la influencia que se genera es fundamental para el logro de metas de las organizaciones. Cada 
entidad o instituto es quien delimita en qué grado se conducirán ambas partes, encaminando sus acciones 
al cumplimiento del fin común. 
Algunos factores organizacionales neutralizan el liderazgo en el sentido que reducen las posibilidades de 
influencia; de igual manera algunas organizaciones prefieren sustituir el liderazgo con conceptos como el 
de equipos que se administran por sí solos y resuelvan los problemas a los que se van enfrentando. 
Asimismo, el liderazgo no es una habilidad exclusiva del gerente o director, debe combinarla con otras 
como planificar, controlar, tomar decisiones, entre otras. El líder, como responsable que tiene la habilidad 
de coordinar, organizar y sobretodo, motivar un equipo de gente para que sigan su visión y consigan sus 
objetivos y metas, ha de reunir tres capacidades para poder crear, consolidar e incrementar su posición. 
Estas tres capacidades son: técnica, humana e intelectual. 
En primera instancia una capacidad técnica, supone un conocimiento alto del trabajo, con o sin 
especialización, y que se manifiesta por una capacidad analítica, una facilidad de manejo de instrumentos 
y técnicas, y una habilidad a la hora de compaginar de forma coherente materias primas, maquinarias, 
etc.; ideas y circunstancias que se traducen en la obtención de resultados tangibles Tannenbaum y 
Schmidt (1958). 
Como segunda capacidad está la humana, que hace referencia básicamente al trabajo con personas, y 
que le permite manejarse con desenvoltura ante las actitudes, opiniones y suposiciones de otras personas 
o grupos, así ́como intuir y mostrar sensibilidad hacia sus sentimientos, lo cual le permite influir en su 
conducta. 
a) Puede basar esta capacidad en la creación de una atmósfera de miedo e inseguridad que cree 
dependencia o sumisión de los otros. 
b) O, por el contrario, en la creación de un ambiente de aprobación, de respeto y de seguridad entre 
su gente. 
Y por último la capacidad intelectual, en el sentido de saber contemplar la empresa como un todo y en la 
captación de todos los elementos relevantes que pueden influir en ella. La capacidad intelectual se 
convierte en la corona que hace que las personas que desarrollen ampliamente las capacidades 
anteriores tengan más ventajas para alcanzar los puestos de liderazgo más elevados de la jerarquía. 
Estas tres capacidades están muy relacionadas entre sí, de forma que resulta difícil determinar dónde 
acaba una y dónde empieza otra ya que están unidas de manera sistémica. En los niveles directivos más 
altos, la capacidad intelectual es la más importante de todas, pues es la más capacitada para crear la 
visión de la empresa, la cultura, la organización y todos sus elementos intangibles Posner (1988). El líder 
es de los principales responsables del clima organizacional que se perciba en su equipo de trabajo. 
3.1.2 El liderazgo y su relación con el clima organizacional 
En la actualidad tanto hombres como mujeres forman parte del mundo empresarial y cada día ambos 
están más formados intelectual y personalmente para escalar en la pirámide organizativa hacia un puesto 
de liderazgo. 
Tradicionalmente las funciones de líder de la empresa se relacionaban con el sexo masculino, con un 
perfil de personalidad más agresiva, competitiva, activa y con casi completa dedicación al trabajo a 
expensas de una desatención familiar. 
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Conforme las mujeres están más presentes en puestos altos en la jerarquía muchos de estos prejuicios 
deben ir cambiando y amoldándose a la nueva situación laboral y social. Además, las políticas 
desarrolladas en la actualidad tratan de fomentar estos cambios e incluso crean bonificaciones para 
empresas que defiendan esta filosofía con acciones concretas. 
Por otro lado, las investigaciones desde la Psicología Social y de las Organizaciones describen que los 
líderes más efectivos en la empresa y que gestionan de forma más óptima los conflictos son aquellos que 
combinan aspectos de valor laboral-intelectual y otros de carácter emocional, transmitiendo a sus 
subordinados tanto competencial profesional como la suficiente calidad emocional para sentirse apoyados 
y estimulados. De otra forma se podría caer en estrategias de liderazgo excesivamente coercitivas, o por 
el otro extremo laxas, que provocarían un menor rendimiento u organización de los empleados y un 
aumento de los conflictos. 
“El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy yo y que debo hacer” (Lowney, 2004, pág. 21). 
Como numerosos investigadores del comportamiento organizacional suponen, el liderazgo no es un oficio 
ni una función que uno desempeña en el trabajo y luego deja de lado cuando regresa a su casa (Lowney, 
2004). 
Para Lowney (2004), cuatro son los pilares sobre los que descansa el liderazgo personal: entender las 
fortalezas y debilidades de uno mismo, innovación y adaptación, actitud positiva y aspiraciones heroicas. 
En lo últimos años se ha mencionado mucho como el liderazgo ejerce influencia sobre sus subordinados. 
Esta es una condición humana básica y global, pues desde los inicios del ser humano donde ya vivían en 
sociedad han existido líderes que han guiado a los demás, de tal manera que a medida que la sociedad 
ha ido evolucionando, el liderazgo también se ha transformado, de tal forma que el clima organizacional 
influye directamente en el proceso y desarrollo de las funciones de las organizaciones, es decir la 
percepción que tiene el talento humano del lugar en el que se desempeña. Estas percepciones son las 
que le dan vida al clima organizacional y la gestión de la dirección cumple el papel más importante para 
la generación de un clima desfavorable o favorable, por eso se dice que la existencia real de un clima está 
dada por la subjetividad de las personas que laboran en una organización. 
Los estilos de liderazgo tienen una influencia fuerte y directa en el clima organizacional, el cual se refiere 
a las percepciones sobre la flexibilidad organizativa, orgullo de pertenencia, reconocimiento y 
comunicación, teniendo un impacto directo sobre los resultados (Payeras, 2004). La efectividad de un 
líder se da principalmente por su habilidad para movilizar a sus subordinados, dirigirlos como grupo a fin 
de lograr que ellos se esfuercen en la consecución de una meta común (Shriberg & Lloyd, 2004). 
El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un líder puede ser muy autocrático en una emergencia, 
en la cual no puede llevar a cabo una reunión prolongada para determinar la mejor forma de solución al 
problema a resolver. Cada líder puede elegir un estilo de liderazgo a ejecutar de acuerdo con las tareas 
y tipos de tareas que deba ejecutar. Sin embargo, es la organización que de acuerdo con los objetivos 
planteados determine la manera de conducirse en el desarrollo de las actividades. 
El liderazgo es uno de los factores más determinantes e influyentes en la percepción que tienen los 
trabajadores del clima organizacional y dada la importancia que tiene el clima organizacional en el 
cumplimiento de los objetivos de la organización, un clima positivo genera un mayor sentimiento de 
pertenencia hacia la organización provocando automáticamente un mejor desempeño en los trabajadores. 
Por el contrario, un clima negativo disminuye el desempeño ocasionando bajo rendimiento y situaciones 
de conflicto. 
Cuando se logra analizar las conductas de cada individuo, dará como resultado que las empresas trabajen 
eficientemente, ya que sabrán cómo afecta su comportamiento en la misma, en base a la realización de 
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las labores cotidianas, ausentismo, rotación de empleados, productividad y rendimiento, reflejado en todos 
los niveles con los que la organización cuenta. 
Davis (1993),