Tesis-Ramos-BeltrAín-Sergio-Israel-OTRA-CONTRASEAÔÇÿA

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD SANTO TOMÁS 
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATEGIA DE MEJORA EN EL SERVICIO AL CLIENTE PARA 
GENERAR CRECIMIENTO EMPRESARIAL. 
CASO DE UN PEQUEÑO DESPACHO CONTABLE 
 
 
 
T E S I S 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE 
MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 
 
P R E S E N T A 
SERGIO ISRAEL RAMOS BELTRÁN 
 
 
 
DIRECTOR DE TESIS: 
M. en C. JOSÉ ENRIQUE MORALES TRIANO 
 
 
 
MÉXICO, D. F. ENERO, 2013 
 
 
SIP-14 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y P O S G R / DO 
ACTA DE REVISIÓN DE TESIS 
En la Ciudad de MÉXICO, D. F. siendo las 10:30 horas del día 31 del mes de 
ENERO del 2013 se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de Tesis designada 
por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e Investigación de LA E. S . C. A. 
para examinar la tesis de grado titulada: 
"ESTRATEGIA DE MEJORA EN E L SERVICIO AL CLIENTE PARA GENERAR CRECIMIENTO EMPRESARIAL. CASO DE 
UN PEQUEÑO DESPACHO CONTABLE" 
Presentada por el alumno: 
RAMOS BELTRAN S E R G I O I S R A E L 
Apellido paterno 
aspirante de 
Apellido materno 
Con registro: A 0 9 1 0 8 0 
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 
Después de intercambiar opiniones los miembros de la Comisión manifestaron SU 
APROBACION DE LA TESIS, en virtud de que satisface los requisitos señalados por las 
disposiciones reglamentarias vigentes. 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN YP0SGK4D0 
CARTA CESIÓN DE DERECHOS 
En la Ciudad de México, D.F. el día i del mes de febrero del año 2013, el que suscribe 
Sergio Israel Ramos Beltrán alumno del Programa de Maestría en Ciencias en 
Administración de Negocios, con número de registro A091080, adscnto a la Escuela 
Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás. Sección de Estudios de 
Posgrado e Investigación, manifiesta que es el autor intelectual del presente trabajo de Tesis 
bajo la dirección del M. en C. José Enrique Morales Triano y cede los derechos del trabajo 
titulado ''Estrategia de mejora en el servicio al cliente para generar crecimiento empresarial. 
Caso de un pequeño despacho contable", ai Instituto Politécnico Nacional para su difusión, 
con fines académicos y de investigación. 
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos 
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. E.ste puede ser 
obtenido escribiendo a las siguientes direcciones ramoss83s@hotmail.com . Si el permiso se 
otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo. 
Nombre y fímia del alumno 
 
Agradecimientos. 
 
Al Instituto Politécnico Nacional 
Por abrirme nuevamente las puertas de sus aulas, de brindarme las facilidades para 
continuar aprendiendo y preparándome. Orgulloso de tus colores guinda y blanco que lleva 
mi corazón y honrado por haber tenido la oportunidad de pisar tus edificaciones más 
emblemáticas que son Zacatenco y el Casco de Santo Tomás. 
 
A la ESCA Santo Tomás 
Por darme la oportunidad de hacer mis estudios de posgrado, por ponerme en el camino a 
maestros investigadores preparados que me permitieron culminar esta investigación. 
 
A la Dra. Susana Asela Garduño Román 
Por sus acertados consejos, por su experiencia y calidad como investigadora y por darme la 
confianza para seguir con el proyecto. Muchas gracias. 
 
Al Dr. Luis Rocha Lona 
Por sus consejos y visión para mejorar esta investigación. Muchas gracias 
 
A la M. en C. Leticia Refugio Chavarría López 
Por brindarme su tiempo y espacio, por compartir sus consejos para sacar adelante esta 
investigación. Muchas gracias 
 
A la M. en C. Alma Delia Torres Rivera 
Porque usted fue mi guía durante la estancia en la escuela, por sus consejos, por su apoyo, 
porque me exigió, por el tiempo que me dedico para ayudarme a escribir este trabajo, por su 
calidad como investigadora y como persona. Muchas gracias 
 
Al M. en C. José Enrique Morales Triano 
Por brindarme la confianza para seguir con la investigación, porque me siento muy orgulloso 
de que sea mi director, por su paciencia y tiempo invertido en este proyecto, por sus 
consejos para mejorar la investigación, por creer en mí. Muchas gracias Enrique. 
 
 
 
RESUMEN 
 
El objetivo de esta investigación se centra en generar una estrategia de mejora en el servicio 
al cliente para generar un crecimiento empresarial para un pequeño despacho contable y el 
criterio de los socios que lo conforman. Para lograr este objetivo se realizó una revisión de la 
literatura de los conceptos de calidad, modelos de calidad en el servicio y de los enfoques 
del crecimiento empresarial. El método mixto que incluye un análisis cuantitativo y cualitativo, 
utilizando como base el modelo de las cinco deficiencias y la escala SERVQUAL de 
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985), con lo cual se evaluó la calidad en el servicio en las 
dimensiones: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía; 
seguido de esto se analizaron los puntos de vista de los socios del despacho contable. Con 
los resultados se obtuvo un diagnóstico de la calidad en el servicio que fundamento el diseño 
de una estrategia de mejora en el servicio y de crecimiento interno. 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The objective of this research focuses on creating a strategy for improving customer service 
to generate business growth for a small accounting firm and the criteria that comprise 
partners. In order to achieve this goal we conducted a literature review of the concepts of 
quality, quality models in service and business growth approaches. The mixed method 
includes a quantitative and qualitative analysis, using the model of the five deficiencies and 
SERVQUAL scale of Parasuraman, Zeithmal and Berry (1985), which evaluated the service 
quality in the dimensions : tangibles, reliability, responsiveness, assurance and empathy; 
followed it analyzed the views of members of the accounting firm. With the results yielded a 
diagnosis of service quality that the design basis of a strategy for service improvement and 
internal growth. 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 Página 
RESUMEN ................................................................................................................ IV 
ABSTRACT ................................................................................................................ V 
ÍNDICE……..…………………………………………………………………………………VI 
RELACIÓN DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICAS………………………………….….IX 
SIGLAS Y ABREVIATURAS ................................................................................... XIV 
GLOSARIO .............................................................................................................. XV 
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1 
 
CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL ......................................................................... 3 
1.1 Antecedentes. .......................................................................................... 3 
1.1.1 Los despachos contables en México ........................................................ 5 
1.1.2 El despacho bajo estudio. ...................................................................... 11 
1.2 Descripción del problema. ...................................................................... 14 
1.3 Planteamiento del problema. .................................................................. 16 
1.3.1 Hipótesis ................................................................................................ 16 
1.3.2 Preguntas de investigación ....................................................................17 
1.4 Objetivos de la investigación .................................................................. 17 
1.4.1 Objetivo general ..................................................................................... 17 
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................. 17 
1.5 Justificación ........................................................................................... 17 
 
CAPÍTULO II CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE .................................................. 19 
2.1 Evolución de la Calidad ......................................................................... 19 
2.2 Calidad en el servicio. ............................................................................ 21 
2.3 El cliente ................................................................................................ 22 
2.4 Servicio al cliente ................................................................................... 24 
2.5 Los modelos de medición de calidad en el servicio ................................ 24 
2.6 El Modelo de Calidad de Servicio de Grönroos ...................................... 25 
 
VI 
 
2.7 La oferta de servicios incrementada de Grönroos .................................. 27 
2.8 Modelo de los Tres Componentes de Rust y Oliver ................................ 28 
2.9 El Modelo de “Servucción” de Eiglier y Langeard ................................... 30 
2.10 Modelo Jerárquico Multidimensional ...................................................... 32 
2.11 El modelo de los 5 Gaps de Parasuraman, Zeithmal y Berry.................. 33 
2.12 El modelo ampliado de calidad de servicio de Zeithmal, Berry y 
Parasuraman.......................................................................................... 36 
2.13 La escala SERVQUAL .......................................................................... 38 
2.14 La escala SERVPERF y otros modelos relacionados ............................ 41 
 
CAPÍTULO III CRECIMIENTO EMPRESARIAL ........................................................ 45 
3.1 Ventajas del crecimiento empresarial ..................................................... 49 
3.2 Inconvenientes del crecimiento .............................................................. 50 
3.3 El crecimiento como estrategia .............................................................. 50 
3.4 La matriz de Ansoff ................................................................................ 51 
3.4.1 Estrategia de penetración de mercados ................................................ 52 
3.4.2 Estrategia de desarrollo de productos ................................................... 53 
3.4.3 Estrategia de desarrollo de mercados ................................................... 54 
3.4.4 Estrategia de diversificación .................................................................. 54 
3.4.5 Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff .............................. 55 
3.5 Crecimiento interno ............................................................................... 55 
3.6 Crecimiento externo .............................................................................. 57 
3.7 La integración vertical ........................................................................... 59 
3.8 La integración horizontal ....................................................................... 60 
 
 
 
 
 
 
 
 
VII 
 
CAPÍTULO IV MÉTODO DE INVESTIGACIÓN......................................................... 62 
4.1 Enfoque.................................................................................................. 62 
4.2 Método ................................................................................................... 64 
4.3 Selección de los instrumentos ................................................................ 64 
4.3.1 Diseño del instrumento de investigación ................................................ 65 
4.4 Operacionalización de variables ............................................................. 68 
4.5 Pilotaje del cuestionario ......................................................................... 69 
4.6 Población y muestra ............................................................................... 70 
4.7 Análisis de la información ....................................................................... 70 
4.8 Prueba de confiabilidad .......................................................................... 70 
 
CAPÍTULO V ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ......................... 72 
5.1. Análisis de las dimensiones de la calidad en el servicio ......................... 72 
5.2. Descriptivo de información pertinente a la empresa ............................... 98 
5.3 Análisis de las entrevistas aplicadas a los socios del despacho ........... 101 
5.4 Propuesta de mejora en el servicio al cliente para generar un crecimiento 
empresarial .......................................................................................... 104 
 
CONCLUSIONES ................................................................................................... 116 
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 118 
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 119 
ANEXOS ................................................................................................................. 123 
 
 
VIII 
 
 
RELACIÓN DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICAS 
 
Tabla Página 
Tabla 1. Descripción de las grandes empresas en servicios financieros y de 
consultoría 
 
6 
Tabla 2. Servicios de contabilidad y auditoría en México 
 
7 
Tabla 3. Estratificación de empresas en México 
 
9 
Tabla 4. Descripción de los servicios contables en el D.F. 
 
10 
Tabla 5. Distribución de unidades económicas por Delegación en el DF 
 
11 
Tabla 6. Distribución de unidades económicas de servicios financieros en la 
Delegación Gustavo A. Madero 
 
12 
Tabla 7. Relación de facturación y clientes en los últimos 6 años 
 
15 
Tabla 8. Matriz de congruencia de la investigación 
 
65 
Tabla 9. Dimensiones de la calidad propuestas por Parasuraman, Zeithmal y 
Berry 
 
67 
Tabla 10. Operacionalización de variables 
 
69 
Tabla 11.Conteo de calificaciones de dimensión I 
 
77 
Tabla 12. Conteo de calificaciones dimensión II 
 
82 
Tabla 13. Conteo de calificaciones dimensión III 86 
 
IX 
 
Tabla 14. Conteo de calificaciones dimensión IV 
 
90 
Tabla 15. Conteo de calificaciones dimensión V 
 
96 
Tabla 16. Conteo general de calificaciones hechas por los clientes al despacho 
 
97 
Tabla 17. Resumen de las calificaciones obtenidas por dimensión 97 
 
Tabla 18. Formas de contacto de los clientes con el despacho 
 
 
98 
Tabla 19. Giro de las empresas que forman la cartera de clientes del despacho 
 
100 
Tabla 20. Servicios nuevos a ofrecer de interés para los clientes por el despacho 
 
101 
Figuras 
Figura 1. Organigrama del Despacho contable en estudio 
 
13 
Figura 2. Modelo de Calidad de Grönroos 
 
26 
Figura 3. Oferta de servicios incrementada 
 
28 
Figura 4. Modelo de los Tres Componentes de Rust y Oliver 
 
29 
Figura 5. Elementos de la Servucción 
 
31 
Figura 6. Modelo conceptual de la calidad del servicio de Parasuraman, Zeithmal 
y Berry. 
 
35 
Figura 7. Modelo ampliado de calidad en el servicio de Zeithmal, Berry y 
Parasuraman 
37 
Figura 8. Resumen de los principales modelos de calidad en el servicio 
 
43 
Figura 9. Principales definiciones de crecimiento. 45 
 
X 
 
Figura 10. Matriz de Ansoff (matriz Producto/Mercado) 
 
52 
Figura 11. Esquema del flujo de la investigación 
 
63 
Figura 12. Aplicaciones de SERVQUAL en diferentes áreas 
 
66Figura 13. Propuestas para mejorar la dimensión de elementos tangibles 
 
106 
Figura 14. Propuestas para mejorar la dimensión de capacidad de respuesta 
 
107 
Figura 15. Propuestas para mejorar la dimensión de empatía. 
 
108 
Figura 16. Propuestas para mejorar la dimensión de fiabilidad. 
 
109 
Figura 17. Propuestas para mejorar la dimensión de seguridad. 
 
110 
Figura 18. Resumen de propuestas para mejorar el servicio al cliente 
 
111 
Figura 19. Propuesta de crecimiento para el despacho contable 
 
112 
Figura 20. Resumen de propuestas para mejorar el servicio al cliente 
 
113 
Figura 21. Cuadro de relación de estrategias contra recursos y tiempos 114 
 
Gráficas 
 
Gráfica 1. Equipamiento de aspecto moderno para el cliente 
 
73 
Gráfica 2. Instalaciones físicas visualmente atractivas para el cliente 
 
74 
Gráfica 3. Apariencia pulcra de los colaboradores para el cliente 
 
75 
Gráfica 4. Elementos tangibles como folletos, trípticos atractivos para el cliente 
 
76 
 
XI 
 
Gráfica 5. Cumplimiento de promesas hechas al cliente en los servicios 
 
78 
Gráfica 6. Interés en la resolución de problemas del cliente 
 
79 
Gráfica 7. Realización del servicio a la primera 
 
80 
Gráfica 8. Conclusión del servicio en el plazo concluido 
 
81 
Gráfica 9. No cometer errores en el servicio del cliente 
 
82 
Gráfica 10. Colaboradores con excelente comunicación con el cliente 
 
83 
Gráfica 11. Colaboradores con rápida respuesta al cliente 
 
84 
Gráfica 12. Colaboradores con disposición para ayudar al cliente 
 
85 
Gráfica 13. Colaboradores que tienen rápida respuesta 
 
86 
Gráfica 14. Colaboradores que transmiten confianza al cliente 
 
88 
Gráfica 15. Clientes que se sienten seguros de los servicios con el despacho 
 
89 
Gráfica 16. Colaboradores que son amables con el cliente 
 
90 
Gráfica 17. Atención individualizada para el cliente 
 
92 
Gráfica 18. Horario conveniente para el cliente 
 
93 
Gráfica 19. Atención personalizada por colaboradores del despacho 
 
94 
Gráfica 20. Preocupación de los colaboradores por los intereses de los 
Clientes 
 
95 
 
XII 
 
Gráfica 21. Comprensión de las necesidades de los clientes por el despacho 
 
96 
Gráfica 22. Cargo de la persona que contacta y contrata los servicios del 
despacho 
99 
 
XIII 
 
SIGLAS Y ABREVIATURAS 
 
INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática 
 
IMCP Instituto Mexicano de Contadores Públicos 
 
FNAMCP Federación Nacional de la Asociación de Mexicana de Contadores 
 
PIB Producto Interno Bruto 
 
SAT Servicio de Administración Tributaria 
 
SE Secretaria de Economía 
 
SHCP Secretaria de Hacienda y Crédito Publico 
 
SERVQUAL Service Quality 
 
 
 
 
XIV 
 
GLOSARIO 
 
Calidad: Adecuar las características del producto al uso que le va a dar el cliente 
(Juran, 1995). 
 
Calidad en el servicio: Es el juicio global del consumidor acerca de la excelencia o 
superioridad global del producto (Parasuraman, Zeitham y Berry, 1985). 
 
Capacidad de respuesta: Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al 
cliente y proporcionar el servicio (Parasuraman, 1985). 
 
Cliente: Cualquier persona o grupo, con quienes se tiene una relación de 
intercambio actual de productos o servicios (Stanton, 2007). 
 
Cultura de servicio: Es aquella en que existe un orgullo por prestar un buen servicio 
a los clientes y la satisfacción del cliente (Horta, 2009). 
 
Dimensiones de la calidad en el servicio: Factores que son importantes para que 
el cliente perciba que el servicio es de calidad (Parasuraman, 1985). 
 
Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y 
materiales de comunicación (Parasuraman, 1985). 
 
Empatía: Habilidad del personal para entender las necesidades de los clientes 
(Parasuraman, 1985). 
 
Estrategia: Es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto 
distinto de actividades. Porter (1996). 
 
Fiabilidad: Ejecutar el servicio en forma segura y cuidadosa (Parasuraman, 1985). 
 
XV 
 
 
Seguridad: Conocimiento de que los clientes se encuentran en buenas manos 
(Parasuraman, 1985). 
 
Servicio al cliente: Es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para 
satisfacer, mejor que sus competidores las necesidades y expectativas de sus 
clientes externos, (Serna, 1999). 
 
 
 
 
XVI 
 
INTRODUCCIÓN 
Actualmente las pequeñas empresas enfrentan dificultades en su inserción en el mercado, por un 
lado están las empresas transnacionales que, a partir de sus avances tecnológicos, mejoras 
cualitativas, procesos de producción, atención y precios, impactan al mercado interno a la vez que 
influyen en las expectativas de los clientes y modifican sus gustos. Por otro lado, se cuenta con un 
mercado nacional que pierde terreno debido a la deficiente atención al cliente a tal grado que 
pareciera que las empresas no dependen de los clientes, la baja calidad de muchos productos y el 
cambio de preferencias de los consumidores. 
 
Aunado a lo anterior, el entorno cambia repentinamente, se especializan los pequeños negocios y 
resulta un tanto desconocido para la mayoría de los directivos de empresas como atacar las 
preferencias de los clientes. En este entorno existen fuerzas diferentes como los clientes, la 
competencia, por lo que una forma para enfrentarlas es precisamente la calidad en el servicio. 
 
Los capítulos de la investigación se conforman de la siguiente manera. En el capítulo uno se 
desarrolló el marco contextual donde se explica la situación de un pequeño despacho contable en 
la ciudad de México, como la pérdida de clientes en los últimos dos años, sin tener una 
retroalimentación del cliente, además de una competencia desleal por otros despachos o 
contadores públicos que abaratan los servicios para retener clientes, aminoran la calidad de los 
servicios y crean un mercado disputado por los precios de los servicios. 
 
El capítulo dos incluye un marco teórico de la calidad y la relación con el servicio al cliente, 
además la recopilación de los modelos de medición de servicio al cliente, divididos en dos 
grandes escuelas la nórdica y la americana. 
 
El capítulo tres presenta un marco teórico acerca del crecimiento empresarial y las estrategias que 
se pueden implementar para alcanzar un crecimiento, además señala la relación que hay entre el 
crecimiento y la calidad. 
 
El capítulo cuatro explica la estrategia metodológica seguida durante la investigación que se 
muestra en la cuadro 3 que contiene el esquema metodológico de la investigación. 
 
 
1 
 
El capítulo cinco incluye los resultados obtenidos por instrumento de investigación y el análisis 
hecho para esta investigación. 
 
Posteriormente se presenta una propuesta tomando en cuenta los resultados y el medio en el que 
encuentra el despacho para mejorar la calidad en el servicio, además que se emiten 
recomendaciones basadas en el trabajo de campo y en el marco teórico propuesto, para hacer 
crecer al despacho contable dentro de su entorno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL 
 
“Comprender las cosas que nos rodean es la mejor preparación 
 para comprender las cosas que hay más allá” 
 Hipatia 
 
El objetivo de este capítulo es mostrar el entorno del sector y plantear la problemática de un 
pequeño despacho contable. La presente investigación se sitúa en el sector terciario de la 
economía mexicana, en una empresa prestadora de servicios financieros conocidos comúnmente 
como despachos contables, la empresa está catalogada dentro de los pequeños negocios que han 
sido objeto de análisis en las últimas décadas debido a sus grandes contribuciones, como es la 
generación de empleo y la aportación al PIB. 
 
1.1 Antecedentes. 
 
La contabilidad llegó a México con el descubrimientode América y con la llegada de Rodrigo de 
Albornoz, que fue secretario de Carlos V y quien lo nombró como contador de la Nueva España en 
1522. En ese entonces se registraba principalmente la fundición de metales. 
 
En los años de 1800 México estaba en el período de las Guerras de Independencia, al 
restablecerse la tranquilidad social durante el régimen de Porfirio Díaz, se propició la inversión 
extranjera, misma que trajo a las firmas de contadores públicos, principalmente inglesas y 
norteamericanas. Es por eso que surgió la profesión contable en México con la reorganización de 
la antigua Universidad de México y la Escuela Superior de Comercio. Fernando Diez Barroso fue el 
primero que obtuvo el título de Contador de Comercio al presentar examen profesional en la 
Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA) el 25 de mayo de 1907. A principios del 
siglo XX el título que se obtenía era el de “Contador de Comercio”. 
 
 
La profesión ha tenido que evolucionar al mismo tiempo que la tecnología, los procesos y las 
actividades que desempeña normalmente el contador público, anteriormente dentro de una entidad 
 
3 
 
mediana, en el departamento o área de contabilidad laboraban hasta 15 personas y su trabajo era 
realizado manualmente, en la actualidad en una empresa de igual tamaño el trabajo contable lo 
realizan 5 personas ayudadas por computadoras y software contable. 
Desde entonces las asociaciones, como los despachos contables, siempre han tenido la necesidad 
de adaptarse a los cambios sociales, legales, tecnológicos, económicos y académicos, entre otros 
a continuación se mencionan algunos ejemplos de dichos cambios: 
 
Los cambios de las leyes fiscales, decretos, misceláneas, disposiciones, tesis y jurisprudencias 
que decretan las autoridades competentes (poder legislativo) se resumen en cambios legales, 
dichos cambios ocasionan que el contador público se actualice año tras año y día tras día. 
 
Cabe mencionar que las autoridades fiscales como son el SAT y SHCP (que son las que 
mayormente interesan para el desarrollo de la actividad contable) han utilizado los medios 
electrónicos para simplificar sus procesos y aplicar mayores y mejores controles a los 
contribuyentes. 
 
Ahora bien, los cambios económicos más importantes para México son los fenómenos de la 
globalización y la devaluación. Estos cambios repercuten directamente en el desarrollo de nuevos 
programas académicos y nuevas carreras, por lo que se deben de adaptar los servicios 
proporcionados de acuerdo a las necesidades del cliente (Villareal, Martinez, Loredo, & Leon, 
2004). 
 
La asociación entre profesionistas del gremio, son conocidas como Despacho de contadores, o 
Consultoras del ramo, se asocian para abarcar un amplio margen de servicios, de los más 
comunes se encuentran: 
• Auditorias financieras, fiscales y especiales. 
• Asesorías legales. 
• Servicios de contabilidad. 
• Asesoría en Comercio Exterior. 
• Asesoría en impuestos. 
• Asesoría en Administración de Tesorería. 
• Estudios de precios de Transferencia, entre otros. 
 
 
4 
 
Además se debe mencionar que algunos Despachos ofrecen solamente en algún servicio de los 
antes mencionados para buscar ser especialistas en temas seleccionados de acuerdo a su 
expertis y/o conveniencia (Villareal, Martinez, Loredo, & Leon, 2004). 
1.1.1 Los despachos contables en México 
 
Un despacho contable es aquel formado por el contador público de manera individual o asociado 
con otros colegas, en donde libremente ofrece sus servicios al público y recibe una retribución por 
honorarios (Ortiz, 2010). 
 
Los despachos contables de acuerdo a su tamaño se dividen como cualquier empresa en: 
Pequeño 
Mediano 
Grande 
 
También se clasifican de acuerdo al número de trabajadores que tienen a su disposición, si se 
trata de una persona física o moral la razón social y por el monto de ingresos mensuales. 
 
Los despachos contables en México, contribuyen al 19.71% en la rama de servicios profesionales, 
científicos y tecnológicos del total del producto interno bruto del país y su crecimiento es del 27% 
anual con respecto de 2006 a 2009 según el INEGI. 
 
La permanencia de los pequeños despachos contables es corta, ya que después de dos años han 
desaparecido el 80% esto se debe principalmente al desconocimiento y falta de administración de 
los recursos de las empresas (Ortiz, 2010). 
 
En México existen más de 16,000 de unidades económicas que ofrecen servicios de contabilidad, 
auditoría, cálculo de impuestos, entre otros. Este mercado contable se encuentra valuado en más 
de 8 mil millones de pesos (Ramirez, 2011a) Este mercado de servicios financieros se encuentra 
dominado por las grandes firmas y muy pulverizado en pequeños despachos. Las grandes firmas 
de la industria en México son PriceWaterhouseCoopers (PWC), KPMG, Deloitte y Ernest & Young 
(Ramirez, 2011a). Estas grandes firmas se dedican a atender a las grandes empresas de México, 
por lo que solo se mencionan en este contexto como referencia. En la tabla 1 se incluyen sus 
principales características. 
 
5 
 
 
Tabla 1. Descripción de las grandes empresas en servicios financieros y de consultoría 
Firma Ingresos Empleados Perfil 
Presencia 
en países 
Deloitte $ 26.6 bn 170,000 
Ofrece auditoría, consultoría, impuestos y 
asesoría financiera. Ofrecen servicios de 
verificación orientado a validar la información 
financiera. Ellos proporcionan servicios 
legales fiscales y corporativos para anticipar 
y resolver las diversas necesidades de 
negocios o conflictos legales ante las 
autoridades fiscales. Asesoramiento en 
materia de seguridad social e impuestos 
asociados nómina, los impuestos 
corporativos, precios de transferencia, 
impuestos estatales y locales. 
Pagina electrónica http://www.deloitte.com 
+140 
PwC $ 26.6bn 161,000 
Es una organización de servicios 
profesionales en el mundo, ofrece las 
soluciones que actualmente demandan las 
empresas ante los riesgos, retos y 
oportunidades que plantea la globalización 
de la economía mundial 
Pagina electrónica http://www.pwc.com 
+150 
Ernest & 
Young 
$ 21.3bn 144,000 
Proporciona servicios globales en cinco 
áreas principales: aseguramiento, asesoría, 
impuestos, transacciones, mercados de 
crecimiento estratégico y servicios 
especializados. A través de estos servicios 
ayudan a retener la confianza de los 
inversionistas, a manejar su riesgo, a 
fortalecer sus controles y a lograr su 
potencial. 
Pagina electrónica http://www.ey.com 
140 
KPMG $ 20.6bn 138,000 
En México brinda servicios de auditoría, 
Impuestos y Asesoría, basados en un 
amplio conocimiento de cada sector de 
industria, para ayudar a las compañías 
a administrar los riesgos, mejorar su 
desempeño y estar listas para los retos 
del ambiente de negocios en el que se 
desarrollan. También colaboran con la 
150 
 
6 
 
aplicación de la detección de fraudes y 
programas de cumplimiento corporativo. 
Página electrónica http://www.kpmg.com 
Fuente: Elaboración Propia con base en 
http://www.tradecommissioner.gc.ca/eng/document.jsp?did=9342 y las páginas mencionadas en la tabla. 
 
En México según INEGI existen 16746 unidades económicas que ofrecen servicios de 
contabilidad, cálculo de impuestos, dedicadas a los acuerdos sobre procedimientos para la revisión 
de información financiera, auditoría de cuentas financieras específicas, auditoría de estados 
financieros, auditoría fiscal, compromisos de revisión de estados financieros, consultoría contable, 
consultoría en impuestos para personas físicas, consultoría en impuestos para personas morales, 
consultoría fiscal, contabilidad general excluyendo el cálculo de nómina, contabilidad general y 
cálculo de nómina, Despachos contables, Despachos de auditoría, Despachos de contabilidad y 
auditoría, elaboración de estados financieros, planeación de impuestos para personasfísicas, 
planeación de impuestos para personas morales, servicios de sistemas contables computarizados 
y teneduría de libros, entre otros. 
 
De acuerdo al resultado del censo económico realizado por INEGI en 2009 se presenta la tabla 2, 
donde se observa la información de servicios de contabilidad y auditoría en la República Mexicana: 
 
Tabla 2. Servicios de contabilidad y auditoría en México 
SERVICIOS DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA 
ENTIDAD FEDERATIVA 
UNIDADES 
ECONÓMICAS 
PERSONAL 
OCUPADO TOTAL 
PRODUCCIÓN BRUTA 
TOTAL (MILES DE PESOS) 
AGUASCALIENTES * 1559 267283 
BAJA CALIFORNIA 658 3668 858631 
BAJA CALIFORNIA SUR * 1043 177734 
CAMPECHE 133 525 60418 
COAHUILA DE ZARAGOZA 546 4102 609668 
COLIMA 153 618 62200 
CHIAPAS * 2808 239330 
CHIHUAHUA * 3598 874136 
 
7 
http://www.tradecommissioner.gc.ca/eng/document.jsp?did=9342
 
DISTRITO FEDERAL 2033 28634 11471397 
DURANGO 245 1499 123246 
GUANAJUATO 853 3999 535628 
GUERRERO * 1804 114918 
HIDALGO 349 1413 116895 
JALISCO 1136 7466 1952184 
MÉXICO 880 4207 934865 
MICHOACÁN DE OCAMPO 814 3163 310904 
MORELOS * 1398 125406 
NAYARIT * 1317 118585 
NUEVO LEÓN 747 13534 3894400 
OAXACA * 1828 138566 
PUEBLA 689 3232 551737 
QUERÉTARO 356 2018 520307 
QUINTANA ROO 219 2383 470458 
SAN LUIS POTOSÍ 414 2587 390545 
SINALOA 514 3393 670157 
SONORA 579 2857 488413 
TABASCO * 1139 129471 
TAMAULIPAS * 3573 520789 
TLAXCALA * 561 50839 
VERACRUZ DE IGNACIO DE LA LLAVE 1170 5371 595121 
YUCATÁN 304 4026 469966 
ZACATECAS * 742 71265 
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, Censos Económicos 2009. Resultados 
 
Es importante mencionar que INEGI por el artículo 38 de la Ley de Información y Estadística 
Geográfica, en la información que aparece con un asterisco está protegida por el principio de 
confidencialidad. La finalidad de la tabla 2 es mostrar un gran panorama de la distribución de las 
unidades económicas declaradas y reportadas por INEGI como empresas en la República 
Mexicana. 
 
8 
 
En el rubro de otros servicios relacionados con la contabilidad se tienen identificadas a 223 
unidades económicas a nivel nacional y los servicios que ofrecen son: cálculo de impuestos, 
cálculo de saldo a favor, consultoría en la interpretación de las leyes tributarias, servicios técnicos 
de contabilidad, llenado de formatos fiscales, llenado de formatos de declaración de impuestos y 
derechos, llenados de formatos para la devolución de saldos a favor, elaboración de nóminas y 
elaboración de reportes de nómina a petición del cliente de acuerdo con el Instituto Nacional de 
Estadística, Geografía e Informática (Ramirez, 2011). 
 
Se estima que hay alrededor de 6 mil 500 Despachos a nivel nacional, la mayoría de ellos 
conformados por socios de una a dos personas. EL Instituto Mexicano de Contadores Públicos 
(IMCP) cuenta con 22 mil agremiados a nivel nacional. La Federación Nacional de la Asociación de 
Mexicana de Contadores Públicos (FNAMCP) tiene más de 3 mil 500 agremiados, (Ramirez, 
2011a). 
Según el censo económico de 2009 del INEGI y la estratificación como servicios de contabilidad, 
auditoria y relacionados existen en el D.F. 2,033 unidades económicas, con un total de personal 
ocupado de 28,634 personas y una producción bruta total de $11,471,397 pesos, que se dividen 
como lo muestra la tabla 3. 
 
Tabla 3 Descripción de los servicios contables en el D.F. 
Entidad 
federativa 
Descripción 
UNIDADES 
ECONÓMICAS 
PERSONAL 
OCUPADO 
TOTAL 
PRODUCCIÓN BRUTA 
TOTAL (MILES DE 
PESOS) 
DISTRITO 
FEDERAL 
 
De 0 a 2 469 723 122698 
De 3 a 5 672 2620 463693 
De 6 a 10 444 3375 870057 
De 11 a 15 187 2358 559094 
De 16 a 20 77 1379 280519 
De 21 a 30 71 1801 430563 
De 31 a 50 61 2300 493895 
De 51 a 100 28 2022 591016 
De 101 a 250 15 2410 576264 
De 251 a 500 5 1749 316311 
De 1001 y mas 4 7897 6767287 
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, Censos Económicos 2009. Resultados 
definitivos 
 
9 
 
En otras características importantes se muestra en la tabla 4 la distribución que tienen estas 
unidades económicas dentro del D.F. con respecto a sus delegaciones, el total personal ocupado 
y su producción bruta total. 
Tabla 4. Distribución de unidades económicas por Delegación en el DF 
Entidad federativa Municipios 
UNIDADES 
ECONÓMICAS 
PERSONAL 
OCUPADO 
TOTAL 
PRODUCCIÓN BRUTA TOTAL 
(MILES DE PESOS) 
DISTRITO 
FEDERAL 
AZCAPOTZALCO * 274 33321 
COYOACÁN * 1112 263798 
CUAJIMALPA DE MORELOS 10 23 2375 
GUSTAVO A. MADERO 104 518 49503 
IZTACALCO 40 188 26683 
IZTAPALAPA * 367 86476 
LA MAGDALENA 
CONTRERAS 
* 42 4142 
MILPA ALTA * 2 384 
ÁLVARO OBREGÓN * 1074 208014 
TLÁHUAC * 32 2244 
TLALPAN * 359 55896 
XOCHIMILCO 22 83 9482 
BENITO JUÁREZ 452 5946 1317577 
CUAUHTÉMOC 778 8668 3425238 
MIGUEL HIDALGO 229 9753 5972609 
VENUSTIANO CARRANZA * 193 13655 
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, Censos Económicos 2009. Resultados definitivos 
 
Ahora de acuerdo a la ubicación del Despacho en estudio, se analizara la Delegación Gustavo A. 
Madero, la cual cuenta con un total de 104 unidades económicas registradas, las cuales tienen un 
personal ocupado de 518 individuos, con una producción total bruta de $49,503 pesos, y se 
analiza porque dentro de esta demarcación se encuentra el Despacho en estudio y se muestran 
sus características en la tabla 5. 
 
 
 
 
 
 
10 
 
Tabla 5. Distribución de unidades económicas de servicios financieros en la Delegación Gustavo 
A. Madero 
Municipios Descripción 
UNIDADES 
ECONÓMICAS 
PERSONAL 
OCUPADO 
TOTAL 
PRODUCCIÓN BRUTA 
TOTAL (MILES DE 
PESOS 
DELEGACION 
GUSTAVO A. 
MADERO 
 
De 0 a 2 43 66 8442 
De 3 a 5 30 115 9823 
De 6 a 10 20 166 18811 
De 11 a 15 7 86 6311 
De 16 a 20 * 35 2240 
De 21 a 30 * 50 3876 
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI, Censos Económicos 2009. Resultados 
definitivos 
 
En la tabla 6 se observa que existe una competencia directa con 103 unidades y se menciona que 
directa porque son los despachos que se encuentran dentro de la misma Delegación aunque esto 
no quiere decir que solo se compite con los despachos dentro de esta misma zona, puede existir 
competencia por otros despachos dentro del D.F. y ofrecer sus propios servicios. 
 
Por otro lado se observa en el contexto nacional que las normatividades fiscales cambian, regulan 
y modifican año con año. De las reformas actuales y que más repercuten en este tipo de 
empresas se hizo en el año de 2010 y es la simplificación administrativa en la cual ofrecen a las 
empresas que estaban obligadas a entregar un dictamen fiscal la posibilidad de no hacerlo; una 
más es la reforma de fiscal en materia de facturación electrónica que entro en vigor a partir de 
enero de 2011 y que en resumen exige que se expidan comprobantes fiscales de mediante 
documentos digitales. 
1.1.2 El despacho bajo estudio. 
 
El despacho contable en estudio, el cual se mantendrá su nombre comercial en anonimato, es un 
grupo de profesionistas dedicados a dar consultoría a empresas con la finalidad de evitar que los 
clientes incurran en excesivos gastos administrativos, inversiones innecesarias y pagos de 
contribuciones indebidas, obteniendo así mayores beneficios en el aprovechamiento de los 
recursos financieros. Este despacho se encuentra dentro de las pequeñas empresas de acuerdo a 
la estratificación de empresas en México que hace la Secretaria de Economía (véase tabla 6). 
 
11 
 
Tabla 6.Estratificación de empresas en México 
Estratificación 
Tamaño Sector 
Rango de número de 
trabajadores 
Rango de monto de ventas 
anuales (mdp) 
Tope máximo 
combinado* 
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6 
Pequeña 
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93 
Industria y 
Servicios 
Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95 
Mediana 
Comercio Desde 31 hasta 100 
Desde $100.01 hasta $250 235 
Servicios Desde 51 hasta100 
Fuente: Secretaria de Economía, www.economia.gob.mx, consultada el 15 de agosto de 2010 
 
Este despacho cuenta con amplia experiencia prestando servicios a compañías en desarrollo, 
desde el inicio de sus operaciones hasta el desarrollo completo de su administración contable. 
 
Las asesorías van desde los más pequeños problemas administrativos, operativos y fiscales, 
hasta los más complejos, enfocándose a un servicio integral personalizado, logrando así la 
satisfacción y tranquilidad de los clientes. Dentro de los servicios más importantes que brinda esta 
Firma se encuentran: 
 
La auditoría como herramienta para mejora del proceso administrativo, para mejorar la 
rentabilidad, para emitir un dictamen y evaluar los controles de la empresa; 
La contabilidad desde pequeños negocios para llevar la operación contable y administrativa; 
Otro servicio es la administración del negocio donde se describen o incluyen el diseño e 
implantación de sistemas de información para la contabilidad general, formulación de 
presupuestos, manuales de procedimientos entre otros; 
La consultoría en el sistema fiscal, donde lo más común son el asesoramiento de las políticas 
fiscales e impuestos, la generación de mecanismos para que el cliente se mantenga lo más 
actualizado posible y logre obtener alguna ventaja en su nicho de negocio; 
La consultoría en finanzas y riesgos en la cual se diseñan proyecciones presupuestales, análisis 
de estados financieros, análisis de modelos financieros, planes estratégicos entre otros más; 
La asesoría jurídico fiscal, como es la interposición de diversos medios de defensa como recursos 
administrativos, juicio de lo contencioso administrativo y de amparo, por nombrar algunos. 
 
12 
 
El despacho inició operaciones en el año de 1995 fundado por 4 socios egresados de la ESCA 
Sto. Tomas, los cuales empezaron como personas físicas y en el año de 2001 de continua 
operación se logra constituir la empresa como Sociedad Civil; para el año 2007 se incorporan 2 
socios. 
 
La firma inicio las operaciones solo con 2 empleados, para 2007 ya eran 5 y para 2010 la plantilla 
laboral subió a 16 personas. Esto incremento de empleados se ha dado bajo la necesidad y 
aumento de trabajo. El organigrama de la empresa se encuentra constituido en la figura 1 
 
Figura 1. Organigrama del Despacho contable en estudio 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
De los ingresos del despacho, el servicio de auditoría ha representado una parte importante con 
alrededor del 40% de dichos ingresos y, por otro lado, los servicios de contabilidad una cantidad 
similar, el restante se obtiene por servicios de consultoría, según el porcentaje de estos ingresos. 
Un servicio más que ha derivado de la necesidad de los clientes y que ha sido respondida por la 
firma, es el outsourcing en servicios financieros. 
 
 
 
 
 
 
13 
 
En un análisis FODA que se realizó al despacho se encontró lo siguiente: 
 
FORTALEZAS 
El despacho ha logrado establecerse en el mercado como una empresa seria, firme y responsable, 
además que logra el contacto de nuevos clientes por medio de los socios del despacho y por 
recomendaciones. Se identifica que el servicio de auditoria y contabilidad son los servicios que 
más ingresos aportan. 
El despacho invierte en capacitaciones y actualizaciones constantes para los empleados. 
 
DEBILIDADES 
Los socios no están de tiempo completo en el despacho, solo se reúnen para revisar las 
situaciones dentro de la empresa. 
El despacho no cuenta con una encuesta de salida para evaluar sus servicios. 
 
OPORTUNIDADES 
Desarrollar servicios especializados conforme el sector lo requiera. 
Desarrollar el servicio de outsourcing en materia fiscal y contable. 
 
AMENZAS 
Los cambios constantes en las legislaciones y normatividades que afectan los regímenes fiscales. 
La constante aparición de nuevos despachos o profesionales que tratan de ofrecer los servicios a 
un menor costo. 
 
Dentro de las estrategias que ha implementado el despacho existe una política que dice que 
cualquier persona del despacho puede ser vendedor, esto además de motivar a la gente en su 
sentido de pertenencia, se ofrece un incentivo económico, con miras de incrementar siempre la 
venta de servicios. 
1.2 Descripción del problema. 
 
Esta información muestra un amplio panorama de la competencia en el ramo de los Servicios 
financieros y contables, se puede analizar que existen 2.033 unidades de negocio solo en el 
Distrito Federal que fueron contabilizados por INEGI, lo cual hace complejo que estos pequeños 
 
14 
 
negocios de servicios contables financieros puedan lograr una supervivencia en el mercado y 
desarrollen solo estrategias para subsistir en el mercado basado en los precios de los servicios 
ofrecidos y por tanto el nivel de calidad en el servicio pasa a ser un tema de segundo término. 
 
Aunado a esto en una entrevista con el socio director del pequeño despacho contable refiere que 
ha tenido clientes en los últimos años que refieren han quedado inconformes con servicios de otros 
despachos por la falta de claridad y entendimiento a los reportes entregados, lo que se traduce en 
una falta de calidad en el servicio que les fue otorgada. 
 
En otro punto el socio director menciona que ha perdido clientes el despacho contable a lo largo 
del tiempo, tomando en cuenta desde que se formalizó como Sociedad Civil, como lo podemos ver 
en la tabla 7. 
 
Tabla 7. Relación de facturación y clientes en los últimos 6 años 
AÑOS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 
CLIENTES 60 64 65 60 59 51 
FACTURACIÓN 
(millones de 
pesos) 
3.5 3.8 3.5 3 2.8 2.9 
Fuente: Elaboración propia 
 
Uno de los factores en la pérdida de clientes que comenta el socio Director, lo atribuye a la 
competencia desleal de otros despachos o de consultorías de contadores que cobrarían una 
retribución menor al ser solo personas físicas; además de una constante que ha sido la apertura 
de nuevos despachos que por ganar mercado han castigado los precios de la consultoría o 
auditoria, lo que perjudica a ambas partes. 
 
Por parte de la calidad de los servicios que ofrece el despacho, no se tiene una retroalimentación 
por parte de los clientes que sea concisa o establecida como tal, no hay registros que sustenten un 
histórico en las mejoras de los servicios o peticiones de los clientes. 
 
 
15 
 
1.3 Planteamiento del problema. 
 
Delimitado el contexto en el cual se encuentra el despacho en estudio, se aclara que este cuenta 
con una cartera de clientes que continúan con los servicios prestados, pero la empresa se 
encuentra en una constante situación de competencia con otros despachos y profesionales del 
ramo, por los clientes, los servicios ofrecidos y precios de estos últimos. Según el socio director de 
esta firma, señala que ante esta situación la competencia baja el precio de sus servicios para 
atraer y retener a un mayor número de clientes, disminuyendo la calidad de los servicios prestados 
y haciendo un mercado muy disputado. 
 
Por otro lado las recientes reformas fiscales hechas por el gobierno federal mexicano, que están 
dirigidas a los contribuyentes a facilitar las contribuciones tributarias, afectan de manera directa a 
los pequeños despachos contables al poner algunos de sus servicios ofrecidos como la 
dictaminación fiscal como opción y no como una obligación. Con esto se ve afectada la necesidad 
del servicio y por ende la compra del mismo. 
La problemática de la pérdida de clientes en los últimos dos años, se traduce en incertidumbre de 
no saber cuál fue la causa de no seguir consumiendo los servicios del despacho, si existió algún 
error, insatisfacción o mal entendido en los servicios ofrecidos. 
 
1.3.1 Hipótesis 
 
“Si una empresa logra mejorar la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes tomando en 
cuenta la percepción de la calidad que los clientes tienen,estos optarán por no cambiar de 
proveedor de dichos servicios y mediante su retroalimentación la empresa tendrá bases para 
mejorar el servicio y adoptar una estrategia de crecimiento empresarial basados en la medición del 
servicio al cliente” 
 
 
 
 
 
16 
 
1.3.2 Preguntas de investigación 
¿Cuál es el diagnóstico de la calidad en el servicio ofrecido por el despacho contable? 
 
¿Cuál es la percepción de la calidad en el servicio de los clientes en términos de elementos 
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, en el servicio proporcionado 
por el despacho contable? 
 
¿Qué tipo de estrategia de mejora basada en el diagnóstico de la medición de la calidad en el 
servicio al cliente puede adoptar una pequeña empresa que ofrece servicios contables tomando en 
cuenta sus necesidades y entorno para lograr un crecimiento empresarial? 
1.4 Objetivos de la investigación 
1.4.1 Objetivo general 
Proponer una estrategia de mejora basada en el diagnóstico de la medición de la calidad en el 
servicio al cliente que puede adoptar una pequeña empresa que ofrece servicios contables 
tomando en cuenta sus necesidades y entorno para lograr un crecimiento empresarial. 
1.4.2 Objetivos específicos 
Establecer un diagnóstico de la calidad en el servicio ofrecido por el despacho contable. 
 
Identificar la percepción de la calidad de los clientes en cuanto al servicio en términos de 
elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. 
1.5 Justificación 
Esta investigación se enfoca en proponer una estrategia de crecimiento con base en el diagnóstico 
del servicio al cliente, a través de las dimensiones propuestas por el modelo de las cinco brechas 
y evaluadas en SERVQUAL, que son elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, 
seguridad y empatía. Esta propuesta plantea que bajo el estudio de la percepción del cliente en 
cuanto a la calidad en el servicio prestado por el despacho, se genera un conocimiento para 
fortalecer el servicio, modelar de cierta manera las actitudes de los empleados, generar nuevos 
servicios y trabajar con un estándar de calidad que requiere el cliente. Además que con lo anterior 
 
17 
 
se pretende un crecimiento conforme las características del despacho y el entorno en el que se 
desarrolla. 
 
Una de las áreas que le permite a las empresas ser más competitivas es la gestión de calidad 
mediante modelos de gestión de calidad o servicio al cliente como es el estudio de la presente 
investigación. Una mayor percepción de la calidad permitirá aumentar la satisfacción de los 
clientes y aumentar la participación en el mercado, esto sin tomar en cuenta que puede generar un 
crecimiento de la empresa. El resultado trasciende a todos aquellos despachos contables que 
quieran evaluar sus servicios y explorar oportunidades de crecimiento conforme a las percepciones 
de sus clientes por sus servicios ofertados. 
 
La relevancia social de la investigación consiste en que los pequeños despachos contables son 
una gran fuente de trabajo, como se observa en la información anterior y el proponer una 
estrategia de crecimiento con base en el nivel de calidad en el servicio para estas empresas crea 
de primera mano la oportunidad de mejorar los servicios brindados por la empresa, además de 
explorar nuevas oportunidades de negocio y/o crecimiento basado en la investigación. 
 
Contar con un diagnóstico de servicio al cliente que permita conocer más a fondo a los clientes, 
mostrara la posibilidad de acercarse a estos y conocer las necesidades y sus requerimientos, lo 
cual puede desencadenar en un crecimiento para la empresa. 
 
Por otra parte la investigación desarrolla un compilado de modelos de medición de servicio al 
cliente y suficiente información entorno al crecimiento empresarial, derivado del marco teórico para 
referencia de otros investigadores. 
 
A lo largo de este capítulo se mostró las generalidades del entorno social y económico en el cual 
se desarrolla el despacho, la situación en la cual se encuentran los pequeños despachos contables 
en México; además una descripción específica de la problemática, de la cual surge una línea de 
investigación, hipótesis y objetivos generales que siguió el presente trabajo. El siguiente capítulo 
presenta la definición de la calidad desde diferentes enfoques y enuncia los modelos de calidad en 
el servicio que se han desarrollado a lo largo de la historia, lo anterior con la finalidad de formar un 
soporte teórico que apoye esta investigación. 
 
18 
 
CAPÍTULO II CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE 
 
“La calidad significa hacer lo correcto cuando nadie está mirando” 
 Henry Ford 
 
Los programas de calidad para productos y servicios se han desplazado de las operaciones de 
manufactura al trabajo del conocimiento y de servicios. Las industrias de servicios enfrentan 
clientes y motivaciones competitivas similares para obtener una calidad mejorada de servicios y 
medios de entrega. Las expectativas de calidad continúan en ascenso y la calidad se ha convertido 
en un tema amplio, que incluye las nociones de consistencia, predictibilidad, motivación al 
empleado, compromiso con el proveedor y medición del desempeño (Tapscott, 1996). 
 
Este capitulo describe de manera general el termino de calidad y la interacción que tiene con el 
servicio al clliente, asi como sepuntualizan los modelos mas representativos para evaluar la 
calidad en el servicio derivados. 
 
2.1 Evolución de la Calidad 
 
El cambio continuo que hoy en día existe también se refleja en la historia reciente por la calidad, 
en donde se aprecia una modificación de los supuestos y conceptos básicos a partir de los cuales 
se enfocan los esfuerzos por la calidad. Según Gutiérrez Pulido (2005) se identifican cinco etapas 
que se describen a continuación. 
 
La etapa de la inspección: se da en los años 1800 donde la calidad se ve como un problema a 
resolver y se le da énfasis a la uniformidad del producto mediante estándares y mediciones. 
Finalmente el enfoque y orientación es inspeccionar la calidad del producto terminado. 
La etapa del Control estadístico de la calidad: se da en los años 30’s en el cual la calidad es un 
problema a resolver, con énfasis en la uniformidad del producto con reducción de la inspección 
utilizando herramientas metodológicas y estadísticas. El enfoque fue controlar la calidad. 
La etapa del Aseguramiento de la calidad: inicia en los años 50’s donde la calidad es un 
problema a resolver que es atacado en forma preventiva, el énfasis se da en todas las etapas 
desde el diseño hasta ventas y la contribución de todos los grupos funcionales para prevenir fallas, 
 
19 
 
para realizar lo anterior se utilizan programas y sistemas. El enfoque y orientación están dados 
hacia construir la calidad. 
La etapa de la Administración de la calidad total: se da en los años 80’s, donde la calidad se 
mira como una ventaja competitiva, el énfasis de esta etapa se le da a las necesidades del cliente 
y el mercado, donde para lograrlo se utilizan métodos como la Planeación Estratégica, 
establecimiento de metas y movilización de la organización para lograr una mejora continua; la alta 
Dirección ejerce un fuerte liderazgo. El enfoque de esta etapa es dirigir la calidad. 
La etapa de la reestructuración de la organización y mejora de procesos: inicia partir del año 
de 1995 en donde competir eficazmente en un mercado globalizado por los clientes, con calidad, 
precio y servicio es la preocupación final; la calidad se mira como una ventaja competitiva y la 
condición de permanecer en el negocio bajo métodos como la Planeación estratégica y la mejora 
continua como responsabilidad de todo directivo. El enfoque es la orientación directa y total al 
cliente, mercado y a mejorar todos los procesos. 
 
A lo largo de estas etapas se han hecho trabajos muy importantes referentesa la calidad y esta ha 
sido un tema que se ha desarrollado a lo largo del tiempo como lo hemos visto en las etapas 
descritas anteriormente, por lo que no es sencillo tomar una definición como única o autoritaria. De 
entre muchos investigadores se mencionan a los autores más citados por sus contribuciones y de 
los cuales sus trabajos has sido pilares en la conceptualización de la calidad como: 
 
Joseph M. Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de 
las necesidades de los clientes. Una de las aportaciones clave es como lo que se conoce como 
trilogía de la calidad (1990 y 1992), que es un esquema de administración funcional compuesta de 
tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar. 
 
W. Edwards Deming. La aportación más importante del doctor Deming fueron sus 14 principios 
para transformar la gestión en la organización, que en conjunto se pueden ver como una teoría o 
filosofía, estos principios ayudan a evaluar o autoevaluar la actuación de la dirección de cualquier 
organización de productos o servicios; asimismo es posible determinar si se está haciendo lo 
adecuado para permanecer en el negocio. Muchos expertos e investigadores se dedicaron en la 
década de los 80’s a interpretar y extender los puntos de Deming. 
 
 
20 
 
Armand V. Feigenbaum introdujo su idea de calidad como “un modo de vida corporativa, un modo 
de administrar una organización”, publico en 1956 su libro “Control de calidad total”. Mientras que 
el control de calidad total es un concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en 
práctica de actividades orientadas hacia el cliente. Señala que para que el control de la calidad sea 
efectivo se inicia con el diseño del producto y se termina solo cuando se encuentre en manos de 
un consumidor satisfecho. 
 
Philip B. Crosby. Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron sus 14 pasos, en donde 
expresa la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. 
En estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los 
empleados para que participaran. Crosby señala que la clave de calidad es “hacerlo bien a la 
primera” es decir que se pueda ofrecer un producto o servicio que cumpla los requisitos del cliente. 
 
Con lo anterior se hace un breve recuento de las ideas y conceptualizaciones acerca de la calidad 
y su evolución a lo largo de los años, además que se observan diferentes puntos de vista y de 
estudio acerca de la calidad. 
2.2 Calidad en el servicio. 
 
Debido a la naturaleza y características especiales de los servicios frente a los productos, la 
calidad en el servicio no puede ser gestionada de igual manera que en los productos tangibles. En 
el servicio lo importante es la calidad en el servicio percibida por el cliente y así se introduce el 
concepto de “calidad percibida” de los servicios como forma de conceptualizar la calidad 
predominante en el ámbito de servicios, que puede desagregarse en diferentes dimensiones, de 
manera que se haga más operativo para la organización. El concepto de calidad de servicio ha 
sido objeto de múltiples conceptualizaciones, una razón de ello ha sido la naturaleza difusa y 
compleja del concepto. 
Esta conceptualización comparte con las ideas previas de Deming y Juran el principio de que lo 
importante en calidad es la orientación hacia el cliente, si bien ahora la calidad se define y mide en 
términos de percepción de calidad por el cliente y no por la empresa, asumiendo que la calidad 
reside en los ojos de quien la contempla. En esta línea, una definición clásica es la de 
Parasuraman, Zeithaml y Berry: “calidad en el servicio es el juicio global del consumidor acerca de 
la excelencia o superioridad global del producto” (Camisón, Cruz, González, 2007). 
 
21 
 
 
Para John Tschohl (2007), la calidad en el servicio es “lo que los clientes piensan que es”, 
menciona que es importante tomar en cuenta que los clientes han cambiado radicalmente su 
percepción del servicio, haciéndola más amplia e incluyendo aspectos como la localización, la 
amplitud en la gama de productos o servicios, la rapidez de sus transacciones y los precios 
competitivos. Los aspectos que permanecen a través del tiempo son la cortesía, el conocimiento 
del producto, la buena disposición y el entusiasmo por ayudar al cliente. 
 
Stanton (2007) establece que la calidad en el servicio es difícil de definir, medir, controlar y 
comunicar, sin embargo, es necesario entender dos atributos de los que se compone la calidad en 
el servicio, uno de ellos es que la calidad la define el cliente no el productor-vendedor y el otro 
atributo es que los clientes evalúan la calidad del servicio comparando sus expectativas con sus 
percepciones de cómo se efectúa. 
 
El servicio comprende la venta, almacenamiento, entrega, inventarios, compras, instrucción del 
personal, relaciones entre los empleados, comunicación interna, facturación, trámites de crédito, 
finanzas, publicidad, relaciones públicas y procesamiento de la información. 
 
Puede considerarse que las actividades realizadas por cualquier empleado tienen un elemento de 
servicio, debido a que repercuten en el nivel real o percibido de calidad en los productos y 
servicios que compran los clientes. La calidad en el servicio implica el mantenimiento de los 
clientes ya existentes y la atracción de nuevos clientes, dejando en ellos una impresión de la 
empresa que los invite a hacer nuevos negocios con ella. 
 
2.3 El cliente 
 
El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta que no siempre 
tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse 
por la calidad del servicio. 
 
 
22 
 
En vista de que no todos los clientes son iguales, es de gran importancia que las empresas 
aprendan a diferenciar los clientes que posee, para poder ofrecer productos o servicios de una 
manera adecuada al perfil o nivel de dichos clientes. 
 
Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la empresa, se puede observar los 
siguientes principios que Karl Albert (1983) presenta: 
• Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio. 
• Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él. 
• Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo. 
• Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo. 
• Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño. 
• Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y 
merece un tratamiento respetuoso. 
• Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo 
negocio 
 
Al clasificar a los clientes, se agrupan en diferentes segmentos de mercado: 
 
a) Segmentación en base a lo que compra: esta información es de fácil acceso y por lo 
general está en manos de la propia empresa, ya que se analiza los historiales de compra 
de los clientes y se conglomeran de acuerdo al perfil. 
b) Segmentación sobre la base de quien compra: en este sentido se pretende agrupar a los 
clientes de acuerdo a sus características personales, socioeconómicas, demográficos, etc. 
c) Segmentación en base de porque compra el cliente: se trata de determinar y clasificar de 
acuerdo a la motivación del cliente para comprar y determinar grupos que tengan 
inclinaciones similares. 
 
Indistintamente de la manera como la empresa quiera clasificar a sus clientes, el cual podría ser 
completamente diferente a la topología antes mencionada, es necesario que las mismas se 
manejan con bases de datos, la cual deberán tener acceso todo la empresa y la misma deberá ser 
nutrida día a día para poder así obtener una información veraz, confiable y suficiente a la hora de 
definir estrategias en pro de satisfacer lasnecesidades de dichos clientes. 
 
23 
 
Ahora bien, cuando se habla de cliente, se trata de la persona que recibe los productos o servicios 
resultantes de un proceso, en el intento de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación 
depende la sobrevivencia de quien los provee. 
 
Sin embargo, si se visualiza a los clientes de una empresa en un concepto más amplio e integral, 
se dice que están constituidos por todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad 
de que la organización prospere en el tiempo 
2.4 Servicio al cliente 
 
El servicio a los clientes está relacionado con políticas y operaciones y se distingue de las 
relaciones con los clientes debido a que éstas comprenden los contactos diarios. El servicio a los 
clientes establece claramente el nivel de servicios que se espera que el cliente reciba, mientras 
que las relaciones con los clientes se encargan de entregar dicho servicio. 
 
En una definición, según Serna (1999) el servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una 
compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de 
sus clientes externos. 
 
Las empresas que tienen reputación de contar con clientes satisfechos, no solo se fijan estándares 
muy altos, sino que también cuentan con métodos para medir en que tanto están cumpliendo con 
las expectativas del consumidor. Los métodos de investigación del grado de satisfacción de los 
clientes deben tener tres objetivos: 
 
• Ayudar a clarificar el entendimiento de la relación histórica entre la compañía y sus clientes. 
• Servir para evaluar la satisfacción del cliente con respecto a los competidores. 
• Entender las formas en que los empleados influyen en la satisfacción del cliente 
2.5 Los modelos de medición de calidad en el servicio 
 
Para hacer una aproximación teórica y conceptual de los modelos de calidad de servicio, es 
necesario mencionar los aportes realizados por dos grandes escuelas, la escuela nórdica y la 
escuela americana. La escuela nórdica, está encabezada por los aportes realizados por Grönroos 
 
24 
 
y Lehtinen y Lehtinen. Sus contribuciones se fundamentan en unos modelos que se basan en la 
tridimensionalidad de la calidad de servicio. La medida de la calidad de servicio la realizan a partir 
de la opinión del cliente, éste determinará si el servicio recibido ha sido mejor o peor que el 
esperado. Esta escuela se ha focalizado principalmente en el concepto de calidad de servicio sin 
entrar a buscar evidencias empíricas que lo soporten. Esta ha sido la principal razón por la que no 
es muy aplicada por los investigadores. Grönroos ha sido el máximo exponente de esta escuela. 
Por su parte, la escuela americana de calidad de servicio, se encuentra encabezada por los 
aportes realizados por Parasuraman, Zeithaml y Berry creadores del modelo de los 5 gaps y la 
escala SERVQUAL. El modelo fue desarrollado como resultado de una investigación hecha en 
diferentes tipos de servicios. El modelo define la calidad de servicio como un desajuste entre las 
expectativas previas al consumo del servicio y la percepción del servicio prestado y ésta puede ser 
medida a partir de la diferencia entre ambos conceptos (Colmenares & Saavedra, 2007). 
 
Se encuentran, igualmente, los modelos como el Multinivel, de Dabholkar, Thorpe y Rentz, que 
pretende establecer una conceptualización jerárquica. Los aportes de Brady y Cronin plantearon el 
Modelo Jerárquico Multidimensional, que parte de los planteamientos de Grönroos, Parasuraman, 
Zeithaml y Berry, Rust y Oliver y Dabholkar, Thorpe y Rentz, intentando establecer factores que 
hacen de la percepción de la calidad del servicio una variable latente. Se encuentran también 
algunas caracterizaciones de dimensiones, como las de Lehtinen y Lehtinen y Garvin 
(Colmenares & Saavedra, 2007). 
2.6 El Modelo de Calidad de Servicio de Grönroos 
 
El modelo de imagen de Grönroos (1983, 1994), plantea que la calidad de servicio es el resultado 
de integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da), calidad 
funcional (cómo se da) e imagen corporativa; en las que quedarán incluidos los atributos que 
pueden influir o condicionar la percepción que un sujeto tiene de un objeto, sea producto o 
servicio, siendo la imagen un elemento básico para medir la calidad percibida. Es decir, que 
relaciona la calidad con la imagen corporativa, de allí que la imagen sea un elemento básico para 
medir la calidad percibida. El modelo propuesto por Grönroos define y explica la calidad de 
servicio a la vez que asocia su gestión con las actividades propias del marketing y la relación de 
intercambio con un mercado de consumidores (Colmenares & Saavedra, 2007). 
 
 
25 
 
Grönroos indica que la calidad total percibida se produce cuando la calidad experimentada 
satisface la calidad esperada; o cuando lo recibido y lo experimentado se corresponde con las 
expectativas generadas alrededor del servicio en cuestión. En resumen, el cliente está influido por 
el resultado del servicio, pero también por la forma en que lo recibe y la imagen corporativa. El 
modelo planteado por Grönroos toma elementos de un trabajo previo no publicado de Eiglier y 
Langeard en 1976. Define y explica la calidad del servicio percibida a través de las experiencias 
evaluadas a través de las dimensiones de la calidad. Paralelamente conecta las experiencias con 
las actividades del marketing tradicional esbozando la calidad (Grönroos, 1988,). Lo anterior se 
observa en la figura 2 
 
 
Figura 2. Modelo de Calidad de Grönroos 
 
Fuente: Colmenares & Saavedra, 2007. Aproximación teórica de los 
modelos conceptuales de la calidad del servicio 
 
 Las expectativas o calidad esperada, según Grönroos, son función de factores como la 
comunicación de marketing, recomendaciones (comunicación boca-oído), imagen corporativa/local 
y las necesidades del cliente. Según Grönroos (1994), la experiencia de calidad es influida por la 
imagen corporativa/local y a su vez por otros dos componentes distintos: la calidad técnica y la 
calidad funcional. La calidad técnica se enfoca en un servicio técnicamente correcto y que 
conduzca a un resultado aceptable (soporte físico, los medios materiales, la organización interna, 
etc.). Es lo que Grönroos denomina la dimensión del “qué”, lo que el consumidor recibe. La calidad 
funcional se encarga de la manera en que el consumidor es tratado en el desarrollo del proceso de 
producción del servicio. En palabras de Grönroos, es la dimensión del “cómo”. Cómo el 
consumidor recibe el servicio. 
 
 
26 
 
La forma en que los consumidores perciben la empresa es la imagen corporativa de la empresa. 
Es la percepción de la calidad técnica y funcional de los servicios que presta una organización y, 
por ende, tiene efecto sobre la percepción global del servicio. Grönroos afirma que el nivel de 
calidad total percibida no está determinado realmente por el nivel objetivo de las dimensiones de la 
calidad técnica y funcional sino que está dado por las diferencias que existen entre la calidad 
esperada y la experimentada. 
 
2.7 La oferta de servicios incrementada de Grönroos 
 
Con este modelo Grönroos (1994) propone analizar el servicio considerándolo como un producto 
tangible, es decir como un producto desarrollado, producido, distribuido, comercializado y 
consumido. Este modelo se explica a partir de cuatro elementos fundamentales del mismo: el 
desarrollo del concepto de servicio, el desarrollo de un paquete básico de servicios, el desarrollo 
de la oferta de servicios incrementada y la gestión de la imagen y de la comunicación. 
 
El punto principal de este modelo está constituido por el concepto de servicio. Éste constituye las 
intenciones básicas de la organización que lo presta, es la base sobre la que se apoya el diseño y 
desarrollo de la oferta en sí. Cuando centramosla atención en el desarrollo del paquete básico de 
servicios, encontramos tres tipos de servicio. El primero es el servicio esencial que se refiere y 
representa la razón de ser de la organización que lo presta. El segundo se refiere a los servicios 
que facilitan el uso del servicio esencial. Mientras que los terceros, los servicios de apoyo, son de 
carácter auxiliar y su principal utilidad se hace patente a la hora de aumentar el valor y diferenciar 
el servicio de los principales competidores que actúan en el mismo mercado. En lo referente a la 
oferta de servicios incrementada, el autor destaca tres elementos básicos que combinados 
conforman dicha oferta. En primer lugar se encuentra la accesibilidad que está relacionada con la 
localización y diseño del establecimiento, el número de empleados, su preparación, el horario de 
atención al público, etc. En la figura 3 se mira la modelización de Grönroos incrementado. 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Figura 3. Oferta de servicios incrementada 
 
Fuente: Pascual, 2004. Hábitos de compra y calidad de servicio 
 
El segundo elemento de la oferta de servicios incrementada es la interacción con la organización 
que se produce entre los empleados y los clientes o usuarios del servicio, o través de los sistemas 
y equipos, o bien con las instalaciones, o incluso con otros clientes que reciben el servicio. 
Mientras que el tercero y último, se refiere a la participación del usuario en la prestación del 
servicio. 
 
El último elemento fundamental del modelo es el que se ha identificado como gestión de la imagen 
y de la comunicación. En este sentido, desde el punto de vista del autor, la imagen actúa como un 
filtro en la calidad de servicio percibida. Así, una imagen positiva incrementa la calidad de servicio, 
mientras que una negativa la deteriora. Es importante destacar que a partir de este modelo se 
establece que la comunicación de marketing influye tanto en las expectativas, pero también 
ejercen un efecto directo sobre las percepciones de ejecución del servicio. 
2.8 Modelo de los Tres Componentes de Rust y Oliver 
 
En 1994, Rust y Oliver presentaron una conceptualización no probada, pero que fundamenta lo 
planteado por Grönroos. Su justificación está en las evidencias encontradas por autores como 
McDougall y Levesque en 1994 en el sector bancario y por McAlexander y otros en el mismo año 
en el sector sanitario (Rust y Oliver, 1994). 
 
28 
 
 
El modelo se compone de tres elementos: el servicio y sus características (service product), el 
proceso de envío del servicio o entrega (service delivery) y el ambiente que rodea el servicio 
(environment), como en la figura 4 se observa. Su planteamiento inicial fue para productos físicos. 
Al aplicarlo al servicio, cambia el centro de atención, pero, como ellos afirman, se está hablando de 
empresas de servicios o de productos, los tres elementos de la calidad del servicio siempre están 
presentes. 
Figura 4. Modelo de los Tres Componentes de Rust y Oliver 
 
Fuente: Colmenares & Saavedra, 2007. Aproximación teórica de los 
modelos conceptuales de la calidad del servicio 
 
 
El servicio y sus características se refieren al diseño del servicio antes de ser entregado al cliente. 
Las características específicas se incluyen aquí. Los elementos se determinan según el mercado 
objetivo, es decir, según las expectativas. Dichas expectativas pueden estar ligadas a benchmarks 
como parámetros de comparación, independientemente de que la industria decida o no cumplir 
con el estándar. El punto clave es la determinación de las características relevantes o 
especificaciones a ofrecer (Rust y Oliver, 1994). 
 
El ambiente del servicio está subdividido en dos perspectivas: la interna (del proveedor del 
servicio) y la externa. El ambiente interno se enfoca en la cultura organizacional y en la filosofía de 
la eliminación, mientras el externo se orienta principalmente al ambiente físico de la prestación del 
servicio (Rust y Oliver, 1994). 
 
29 
 
 
2.9 El Modelo de “Servucción” de Eiglier y Langeard 
 
En 1989 apareció la teoría de la servucción, como un intento de sistematizar la "producción", el 
proceso de creación y fabricación del servicio. Según Eiglier y Langeard (1989), sus iniciadores, la 
servucción es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos 
de la relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas 
características comerciales y niveles de calidad han sido determinados. Es de destacar, que el 
término servucción fue desarrollado por estos autores con la intención de establecer un término 
equivalente a la producción de productos tangibles pero aplicados a los servicios. Así, estos 
autores diseñan su sistema con la finalidad de poseer un proceso planificado, controlado y 
cuantificado para la prestación de servicios. Los autores distinguen 4 elementos básicos en el 
sistema de Servucción: el cliente, el soporte físico, el personal de contacto y el servicio. 
 
El cliente: se trata del consumidor del servicio, coproductor del mismo, resultado de su 
comunicación e interacción con el prestador; es el elemento clave del sistema ya que sin cliente no 
hay servicio. El Soporte Físico: que es el soporte material necesario para la producción del 
servicio, bien los instrumentos puestos a disposición del cliente o del personal en contacto 
(objetos, muebles, máquinas expendedoras, etc.) y que facilitan la realización del servicio, bien el 
entorno constituido por todo aquello que se encuentra alrededor de los instrumentos (localización, 
decorado, señalización, clima, etc.). El Personal de Contacto: son las personas empleadas por la 
empresa y cuyo trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente. En ocasiones puede no 
existir en algunas servucciones, que son realizadas únicamente por el cliente mediante la 
utilización de elementos de autoservicio. El Servicio, que es el resultado de la interacción de los 
tres elementos anteriores. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad 
del cliente, con la mayor calidad posible. Es el “beneficio” que satisface la necesidad. Al igual que 
en la fabricación de un producto, se trata de un sistema, por lo cual se producen una serie de 
relaciones entre todos los elementos que producen una serie de efectos indirectos sobre el 
servicio, con las consecuencias que esto acarrea sobre la concepción y la puesta en 
funcionamiento del servicio y su calidad. 
 
 
30 
 
La idea general mostrada en la figura 5, los autores incorporan dos elementos adicionales para 
aporta una visión más amplia, aplicable y comprensible del sistema propuesto. Así, en el caso del 
soporte físico y el personal en contacto es necesario tener en cuenta que sólo son la parte visible 
de la empresa que presta el servicio y existe en la mayoría de casos una organización interna que 
condiciona el propio sistema. 
 
 Figura 5. Elementos de la Servucción 
 
Fuente: Colmenares & Saavedra, 2007. Aproximación teórica de los 
modelos conceptuales de la calidad del servicio 
 
El Sistema de Organización Interna: son los objetivos perseguidos, la estructura adoptada, las 
operaciones que efectúa la empresa, en definitiva la administración, la parte no visible por el 
cliente. También hay que tener en cuenta a los demás clientes ya que su conducta puede influir en 
el nivel de satisfacción experimentado. Los Demás Clientes: en toda servucción existen relaciones 
entre clientes, las cuales pueden influir en la calidad del servicio prestado y la satisfacción obtenida 
al propiciar la creación de unas expectativas, positivas o negativas, que no sean acordes con la 
realidad ofrecida por la empresa. 
 
Considerando estos elementos, se establecen tres tipos de relaciones que se producen en la 
prestación del servicio. Los autores distinguen entre relaciones primarias que son