Tese de Mestrado em Administração de Negócios

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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA 
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La presente tesis es publicada a texto completo en virtud de que el autor 
ha dado su autorización por escrito para la incorporación del documento a la 
Biblioteca Digital y al Repositorio Institucional de la Universidad de Guadalajara, 
esto sin sufrir menoscabo sobre sus derechos como autor de la obra y los usos 
que posteriormente quiera darle a la misma. 
 
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA 
 
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS 
COORDINACIÓN DE POSGRADO 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 
 
 
 
TEMA 
 
“EXPECTATIVAS Y RESULTADOS EN LA RELACIÓN CLIENTE-
CONSULTOR” 
 
PARA OBTENER EL GRADO DE: 
 
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 
 
PRESENTA: 
ISABEL INZUNZA RUSSELL 
 
DIRECTOR: 
DR. RICARDO ARECHAVALA VARGAS 
 
 
 
 
 
ZAPOPAN, JALISCO, MÉXICO. FEBRERO DE 2016. 
 
 
LGAC: NEGOCIOS 
 
 
BECADO POR EL CONSEJO 
NACIONAL DE CIENCIA Y 
TECNOLOGÍA 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
Muy especialmente a mi familia: 
A mi esposo Julio César Avalos Monzón 
A mis padres y mis hermanos 
 
Por su apoyo y asesoría: 
Dr. Ricardo Arechavala Vargas 
Mtro. Salvador Barrera Rodríguez 
Dr. Humberto Palos Delgadillo 
Dr. Isidro Javier Velarde Avalos 
Mtro. Manuel Gómez Beltrán 
 
 
 
A las personas que hicieron posible esta investigación por las observaciones, recomendaciones y apoyo 
recibido que enriquecieron este trabajo durante mi estancia en la maestría. 
 
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Tabla de contenido 
Introducción. ......................................................................................................................... 12 
A. Problemática. ......................................................................................................... 14 
B. Justificación. .......................................................................................................... 19 
C. Preguntas de investigación. .................................................................................... 20 
D. Objetivos de investigación. .................................................................................... 21 
E. Hipótesis. ............................................................................................................... 21 
1 Consultoría empresarial................................................................................................. 22 
1.1 Antecedentes. ......................................................................................................... 22 
1.1.1 Antecedentes de la consultoría empresarial en el mundo. ........................... 22 
1.1.2 Antecedentes de la consultoría empresarial en México. .............................. 27 
1.1.3 Antecedentes de las consultorías universitarias.............................................. 29 
1.2 Definiciones de consultoría empresarial. ............................................................... 31 
1.3 Tipos de consultoría empresarial. .......................................................................... 34 
1.4 Ciclo del servicio. .................................................................................................. 36 
1.5 Procesos de consultoría. ......................................................................................... 38 
1.5.1 Proceso de consultoría de Kurb (2002). ......................................................... 39 
1.5.2 Proceso de consultoría de Morfín (1993). ...................................................... 42 
1.5.3 Proceso de consultoría de Block (2009). ........................................................ 44 
1.5.4 Proceso de consultoría IDITpyme (2013). ..................................................... 46 
1.6 Características fundamentales de la consultoría empresarial................................. 48 
1.7 Razones genéricas para recurrir a los consultores. ................................................ 51 
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1.8 Definición de cliente. ............................................................................................. 53 
1.9 Definición de consultor. ......................................................................................... 55 
1.10 Intervención de los consultores en la consultoría empresarial............................ 61 
1.11 Tipos de consultor. ................................................................................................. 63 
1.12 Habilidades, actitudes y aptitudes de un consultor. ............................................... 65 
1.13 Características del consultor. ................................................................................. 73 
1.14 Norma técnica de competencia laboral, Consultoría General CCON-0147.03. .... 76 
1.15 Estado del arte. ....................................................................................................... 78 
2 Relación cliente-consultor. ............................................................................................ 89 
2.1 Expectativas del cliente en el servicio del consultoría........................................... 89 
2.2 Definiciones. .......................................................................................................... 89 
2.3 Resultados del consultor en el servicio de consultoría. ......................................... 91 
2.4 Definiciones. .......................................................................................................... 91 
3 IDITpyme Universidad de Guadalajara. ....................................................................... 93 
3.1 Antecedentes. ......................................................................................................... 93 
3.2 Misión. ................................................................................................................... 94 
3.3 Visión. .................................................................................................................... 94 
3.4 Organigrama. ......................................................................................................... 95 
3.5 Objetivos. ............................................................................................................... 95 
3.6 Forma de trabajo. ................................................................................................... 96 
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4 Capitulo diseño metodológico. ...................................................................................... 98 
4.1 Tipo de investigación. ............................................................................................ 98 
4.2 Contexto y alcance de la investigación. ................................................................. 99 
4.3 Población. ............................................................................................................ 100 
4.4 Recolección de datos. .......................................................................................... 100 
4.5 Instrumento. ......................................................................................................... 103 
4.6 Procesamiento de la información. ........................................................................ 105 
5 Capitulo análisis y presentación de resultados. ........................................................... 107 
5.1 Análisis y presentación de resultados. ................................................................. 107 
5.2 Discusión. ............................................................................................................ 129 
5.3 Comprobación de hipótesis. .................................................................................132 
6 Recomendaciones y conclusiones. .............................................................................. 133 
6.1 Recomendaciones. ............................................................................................... 133 
6.2 Conclusiones. ....................................................................................................... 139 
6.3 Limitaciones del estudio y líneas de investigación futuras. ................................. 142 
Referencias bibliográficas. ................................................................................................. 144 
Anexos. ............................................................................................................................... 152 
Anexo A .......................................................................................................................... 152 
Anexo B .......................................................................................................................... 166 
Anexo C .......................................................................................................................... 168 
 
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Índice de figuras 
Figura 1 Enfoques básicos de consultoría. ........................................................................... 32 
Figura 2 Tipos de consultoría según su intervención. .......................................................... 34 
Figura 3 Tipos de consultoría según la guía del consultor, 2014. ........................................ 35 
Figura 4 Tipos de consultoría y consultores. ........................................................................ 65 
Figura 5 Organigrama IDITpyme. ........................................................................................ 95 
Figura 6 Forma de trabajo de IDITpyme. ............................................................................. 97 
 
Índice de tablas 
Tabla 1 Proceso de consultoría Kurb (2002). ....................................................................... 39 
Tabla 2 Proceso de consultoría Morfín (1993). .................................................................... 42 
Tabla 3 Actitudes de un consultor. ....................................................................................... 70 
Tabla 4 Aptitudes de un consultor. ....................................................................................... 71 
Tabla 5 Nivel de cumplimiento de expectativas por área, conglomerado de las 15 empresas.
 ..................................................................................................................................... 107 
Tabla 6 Expectativas del empresario, empresa A. .............................................................. 109 
Tabla 7 Resultados del consultor, empresa A..................................................................... 110 
Tabla 8 Expectativas del empresario, empresa B. .............................................................. 111 
Tabla 9 Resultados del consultor, empresa B. .................................................................... 111 
Tabla 10 Expectativas del empresario, empresa C. ............................................................ 112 
Tabla 11 Resultados del consultor, empresa C. .................................................................. 112 
Tabla 12 Expectativas del empresario, empresa D. ............................................................ 113 
Tabla 13 Resultados del consultor, empresa D. ................................................................. 114 
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Tabla 14 Expectativas del empresario, empresa E. ............................................................ 114 
Tabla 15 Resultados del consultor, empresa E. .................................................................. 114 
Tabla 16 Expectativas del empresario, empresa F. ............................................................ 115 
Tabla 17 Resultados del consultor, empresa F. .................................................................. 116 
Tabla 18 Expectativas del empresario, empresa G. ............................................................ 117 
Tabla 19 Resultados del consultor, empresa G. ................................................................ 118 
Tabla 20 Expectativas del empresario, empresa H. ............................................................ 118 
Tabla 21 Resultados del consultor, empresa H. ................................................................. 119 
Tabla 22 Expectativas del empresario, empresa I. ............................................................. 120 
Tabla 23 Resultados del consultor, empresa I. ................................................................... 120 
Tabla 24 Expectativas del empresario, empresa J. ............................................................. 121 
Tabla 25 Resultados del consultor, empresa J. ................................................................... 122 
Tabla 26 Expectativas del empresario, empresa K. ............................................................ 122 
Tabla 27 Resultados del consultor, empresa K. ................................................................. 123 
Tabla 28 Expectativas del empresario, empresa L. ............................................................ 124 
Tabla 29 Resultados del consultor, empresa L. .................................................................. 124 
Tabla 30 Expectativas del empresario, empresa M. ........................................................... 125 
Tabla 31 Resultados del consultor, empresa M. ................................................................. 126 
Tabla 32 Expectativas del empresario, empresa N. ............................................................ 126 
Tabla 33 Resultados del consultor, empresa N. ................................................................. 127 
Tabla 34 Expectativas del empresario, empresa Ñ. ............................................................ 127 
Tabla 35 Resultados del consultor, empresa Ñ. ................................................................. 128 
Tabla 36 Variables. ............................................................................................................. 132 
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Introducción. 
La presente investigación es una recopilación de expectativas por parte del empresario o 
cliente y de los resultados expuestos por el consultor del Instituto para el Desarrollo y la 
Innovación de la Tecnología de la pequeña y mediana empresa, bajo un marco 
metodológico y estructurado que hace posible mostrar los resultados de cómo convergen 
estas dos variables para el logro efectivo de la consultoría, de tal manera que la empresa en 
estudio, cuente con las bases para la toma de decisiones alineadas a la mejora de sus 
servicios; siendo a la vez una propuesta para que conjuntamente con otras disciplinas sea 
llevada a la práctica empresarial. 
Para ofrecer un mejor servicio un punto importante es poner al cliente primero, entender 
sus problemas, necesidades, expectativas y a dónde quiere llegar, es decir simular estar en 
la situación del cliente para entender las necesidades y con ello tener la capacidad de 
brindar acciones o soluciones que sirvan para alcanzar el éxito del cliente. 
Un buen servicio al cliente es una herramienta potente y muy importante del 
marketing actual. Su correcto desempeño permite al oferente vender con beneficio. Brindar 
un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de cualquier empresa o marca, 
obtener información muy valiosa del mercado y guiar mejor la publicidad y las 
promociones de venta a los clientes. Es bueno recordar que captar a un nuevo cliente es 
aproximadamente seis veces más caro que mantener a uno (Casanova, 2011). 
Es por ello que el presente trabajo busca identificar la manera de cómo deberíanconverger las expectativas del cliente con los resultados del consultor que se van teniendo 
durante el ciclo del servicio de consultoría brindado por el Instituto para el Desarrollo de 
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la Innovación y la Tecnología en la pequeña y mediana empresa (IDITpyme) que 
repercuten de manera positiva o negativa en el cumplimiento de los objetivos de la 
consultoría. 
Con el objetivo de que IDITpyme pueda mejorar la calidad de sus servicios, y así 
poder incrementar su cartera de clientes totalmente satisfechos, manteniéndose a la 
vanguardia ante la competencia, pero lo más importante, ofreciendo un servicio que va 
más allá de ofrecer una simple solución a los problemas que enfrentan los 
empresarios. 
La presente investigación inicia con la puntualización de la problemática planteada, seguido 
de la justificación, consecuentemente una pregunta general y sus preguntas específicas con 
sus respectivos objetivos, se plantea una hipótesis, después se presenta un marco conceptual 
y teórico (Capítulo I, II) en donde se describe de manera conceptual la consultoría 
empresarial en general, así como su evolución por el mundo, su incursión en las 
universidades y los modelos existentes que se han validado con el tiempo para la 
aceptación de la consultoría empresarial como profesión, donde se puntualiza modelos de 
consultoría empresarial que dieron sustento teórico a la investigación y se finaliza con la 
incursión de las expectativas del empresario y los resultados del consultor, para 
desarrollar la investigación. 
La segunda parte (Capítulo III) comprende un marco contextual en donde se describe a la 
empresa en general en este caso el Instituto para el Desarrollo y la Innovación de la 
Tecnología de la pequeña y mediana empresa (IDITpyme) ubicada en Zapopan, Jalisco. 
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Como tercera parte (Capítulo IV) se presenta la estructura metodológica del estudio 
empírico, el cual a su vez se resalta el proceso utilizado para recabar la información 
requerida para la presente investigación. 
Por último, la presentación de resultados a partir de un análisis descriptivo para finalizar 
con las conclusiones y aportaciones que apoyan esta investigación. 
A. Problemática. 
El instituto de IDITPyme perteneciente a la Universidad de Guadalajara ofrece en 
vinculación con el gobierno del Estado a través del Fondo Jalisco de Fomento Empresarial 
(FOJAL) un programa de consultorías universitarias, en donde el costo total de las 
consultorías es absorbido la mitad por FOJAL, y el resto lo paga el empresario al 
finalizar la consultoría. 
Partiendo de una entrevista informal con el Director General del instituto IDITpyme se 
logró identificar que la problemática que actualmente tiene IDITpyme consiste en dos 
aspectos por un lado es, que al finalizar las consultorías universitarias los empresarios 
no quieren realizar el pago manejando como justificación lo siguiente: 
 No se ha trabajado aún en su problemática principal, 
 faltan documentos y actividades por realizar, 
 no quedo satisfecho con las soluciones propuestas por el consultor, 
 los entregables no tienen calidad, 
 la propuesta no es viable o no está al alcance del empresario, 
 entre otros. 
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Y esta acción perjudica económicamente a IDITpyme ya que por ser un Instituto que no 
recibe presupuesto por parte de la Universidad de Guadalajara y que se tiene que sostener 
por sus propios recursos económicos los cuales los obtiene por dichas consultorías entre 
otros servicios, es importante para el instituto IDITpyme identificar aquellos factores 
críticos de éxito tanto para las expectativas de los clientes como para los resultados de los 
consultores, para conocer cuál es el motivo o motivos por el cual los resultados de los 
consultores no responden al cumplimiento de las expectativas de los clientes. 
Referente a este tema algunos autores mencionan lo siguiente: 
La consultoría empresarial es una actividad miscelánea, en cuyo proceso están 
igualmente implicados el consultor y el cliente: ambos han de recorrer el camino al 
unísono. Por lo tanto, se ha de establecer una relación de cooperación entre cliente y 
consultor, con roles complementarios e interdependientes (Báez, 2007). 
Sin embargo en la práctica es muy difícil entender o conocer a fondo las necesidades 
que se tienen por ambos lados (cliente y consultor) dificultando el logro efectivo de la 
consultoría empresarial, el autor Ford (1974) menciona en términos muy simples que en 
aquellos casos en donde no funcionó la relación cliente-consultor es debido a que el 
consultor no hizo lo que debería haber hecho o el cliente no hizo lo que debería haber 
hecho. Por lo que los fracasos en esta relación toman un significado adicional y tienden 
a empañar todo el aspecto de la consultoría. 
El autor anteriormente mencionado en su artículo que lleva con título “Developing 
successful client-consultant relationship” en lista algunas de las causas por las que no 
se realiza satisfactoriamente una relación entre cliente-consultor, y son las siguientes: 
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Por parte del consultor: 
 No identifica verdaderamente le problema. 
 Promete mucho, demasiado pronto. 
 No especifica su Rol. 
 No se adapta a la individualidad de problemas del cliente. 
 Las recomendaciones del consultor no son viables. 
 Carece de competencia 
Por parte del cliente: 
 No realiza una adecuada selección de una consultora potencial. 
 Desconoce el funcionamiento del consultor. 
 No solicita aclaración del servicio que está comprando. 
 No identifica con precisión el problema. 
 El cliente no explica sus limitaciones de recursos. 
 No informa adecuadamente a su organización de la función del consultor y sus 
metas. 
 No busca resolver adecuadamente sus problemas. 
Por otro lado, por la importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas (PYMES) 
en México, es significativo para IDITpyme fomentar acciones para mejorar el entorno 
económico y apoyar a las empresas, con el objetivo de crear las condiciones que puedan 
contribuir a su establecimiento, desarrollo y consolidación. 
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Las micro, pequeñas y medianas empresas (PYMES), constituyen la columna 
vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido México en 
los últimos años y así mismo por su alto impacto en la generación de empleos y en la 
producción nacional. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y 
Geografía, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, 
de las cuales 99.8% son PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% 
del empleo en el país (PROMEXICO, 2013). 
Partiendo de la importancia que tienen las PYMES para IDITpyme buscan identificar y 
entender los requerimientos de los empresarios para satisfacer sus necesidades y poder 
brindarles las herramientas necesarias para seguir participando en el mercado y que esto a 
su vez le permita que sus clientes recomienden el servicio de consultoría. Sin embargo en 
la práctica esto no se lleva a cabo ya que se vería reflejada de manera positiva la 
satisfacción del cliente y en el pago exitoso por sus servicios. 
Los autores (Chelliah, Niklova, & Douglas, 2008) mencionan en su artículo con 
nombre “Gaining the competitive edge: The key to successful client consultant 
relationship” que la literatura ofrece una visión general de los factores de éxito que se ve 
como factores críticos de éxito en las relaciones cliente-consultor. 
A pesar de la contribución de la literatura académica en la identificación y discusión de los 
factores de éxito, un defecto importante que es evidente en la literatura es la falta de 
estructura y claridad en la discusión de los factores.A menudo, una serie de factores están expresados sin ninguna discusión sobre sus 
interrelaciones e impacto exacto sobre los resultados del proyecto. Por ejemplo, el tema de 
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la confianza ha sido señalado como crítico por varios autores, pero no hay una comprensión 
unificada de lo que confianza implica o cómo se desarrolla: ¿es el resultado de la 
honestidad del consultor o de su capacidad para ofrecer resultados satisfactorios, o ambos? 
Otra cuestión fundamental es la falta de claridad en la conectividad entre el conocimiento 
técnico, la experiencia y la resolución de problemas. ¿Son independientes el uno del otro, o 
más bien interconectado? ¿Cómo estos factores influyen en el resultado de los proyectos de 
consultoría? ¿Ellos también contribuyen al desarrollo de la confianza en la relación cliente-
consultor, ya que indican la credibilidad del consultor? 
La naturaleza de esta relación de consultoría tiene un impacto crucial en el éxito de 
consultoría proyectos (Larwood, 1986). Sin embargo, pocos trabajos empíricos se han 
centrado en la relación cliente-consultor en sí (Gattiker, 1985). 
El sector empresarial con la cooperación de las universidades ha manifestado, que 
la vinculación entre gobierno, universidad y empresa está alcanzando importancia en el 
intercambio de conocimientos y por ende de relaciones, lo que propicia un ambiente donde 
estas vinculaciones son consideradas como parte del desarrollo de un país y generadoras de 
nuevos conocimientos (Chang, 2010). 
Ante esto se ignora cómo deberían de concordar las expectativas de los clientes con los 
resultados de los consultores para el logro de los objetivos de la consultoría empresarial 
sin dejar a un lado la satisfacción del cliente, ya que de ser lo contrario difícilmente se 
podrá efectuar el servicio sin repercutir gravemente a la empresa consultora. 
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B. Justificación. 
Cualquier empresa, grande, mediana o pequeña, nueva o vieja, con muchos recursos 
o menos recursos está en una permanente batalla con otras empresas en un entorno de 
competencia global” (Silveira, J.L. et al, 2007). 
Por lo que el medir la satisfacción de los clientes y luego iniciar el mejoramiento de los 
procesos, de manera sincronizada y organizada, es lo que hará que una empresa perdure en 
el tiempo, aumente su competitividad e incremente su posicionamiento en el mercado. La 
empresa tiene que orientar todos sus esfuerzos para anticipar las necesidades de los clientes 
y tratar de deleitar al cliente si quiere seguir operando pero para garantizar la satisfacción 
general del cliente es necesario que se identifiquen las expectativas de los clientes que 
tienen sobre este mismo. 
El cliente tiene el protagonismo en la calidad de los servicios que ofrece la 
empresa, pues es quién posee las necesidades que las empresas intentan satisfacer y las 
expectativas sobre el servicio que desea recibir. Además, evalúa constantemente todo lo 
que la organización le ofrece y lo compara con lo que otras empresas similares brindan en 
el mercado. De esta forma puede decidir, ser un comprador ocasional o un cliente fiel a 
nuestra empresa (Peréz, 2006). 
Es relevante para una empresa consultora conocer cuál es la relación entre las 
expectativas del cliente y el resultado del consultor. Si el servicio no cumple con las 
expectativas, el cliente queda decepcionado; si cumple con las expectativas, el consumidor 
queda satisfecho y si excede las expectativas el cliente queda encantado. 
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Los clientes basan sus expectativas en información que reciben de los consultores, amigos y 
otras fuentes. Si el consultor exagera las cualidades del servicio, no se cumplirán las 
expectativas del consumidor por lo que quedará insatisfecho ya que cuanto mayor sea la 
brecha entre las expectativas y el desempeño, mayor será la insatisfacción del cliente. Es 
por ello que el consultor debe ser lo verdaderamente honesto que represente fielmente a su 
desempeño en el servicio a fin de satisfacer a los clientes. 
La empresa debe conocer a sus clientes de forma detallada, por tanto hay que saber 
sus necesidades, expectativas y demandas para poder desarrollar las estrategias que se 
dirijan a lograr su fidelización. De esta forma, cada vez que un cliente tenga una 
experiencia positiva en la compra de nuestros productos o servicios deseará regresar y 
repetir esta vivencia (Peréz, 2006). 
Esta investigación es importante ya que permitirá saber cuáles son y cómo convergen las 
expectativas del cliente con los resultados del consultor durante el servicio de consultoría, 
con el objetivo de identificar aquellos aspectos que condicionan el cumplimiento de las 
expectativas del empresario, esto con el fin de que a la empresa consultora le sirva como 
toma de decisiones para diseñar una estrategia la cual le permita mejorar, para el logro de 
los objetivos de consultoría aumentando su competitividad y por ende obtener una mejor 
satisfacción por parte del cliente, ya que es trascendental que las empresas consultoras 
hagan lo necesario para conocer, satisfacer y retener a sus clientes. 
C. Preguntas de investigación. 
General: 
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¿Cuáles son los motivos por el cual los resultados de los consultores no convergen con las 
expectativas de los clientes en el servicio de consultoría? 
Específicas: 
P1. ¿Cuáles son las expectativas del cliente en el servicio de consultoría? 
P2. ¿Cuáles son los resultados del consultor en el servicio de consultoría? 
D. Objetivos de investigación. 
General: 
Identificar cuáles son los motivos por el cual los resultados de los consultores no convergen 
con las expectativas de los empresarios en el servicio de consultoría. 
Específicos: 
O1.- Conocer las expectativas del cliente en el ciclo de servicios de consultoría. 
O2.- Conocer los resultados del consultor en el ciclo de servicios de consultoría. 
E. Hipótesis. 
H1.- La falta de convergencia entre las expectativas del cliente y los resultados que ofrece 
el consultor en el servicio de consultoría, dificulta el logro de los objetivos de la 
consultoría. 
 
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1 Consultoría empresarial. 
En este apartado se explican los principales conceptos, características, teorías y modelos 
que servirán de base para fundamentar la presente investigación. 
1.1 Antecedentes. 
1.1.1 Antecedentes de la consultoría empresarial en el mundo. 
La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la aparición 
de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus raíces 
son idénticas a las de la dirección o administración de empresas como esfera separada de la 
actividad humana y campo de aprendizaje. La consultoría en o por cuenta de una empresa 
se hizo posible cuando el proceso de generalización y estructuración de la experiencia 
gerencial alcanzó una etapa relativamente avanzada. Entonces fue preciso determinar y 
descubrir los métodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y 
los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y 
controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo 
XIX, período en que se originó el movimiento de la organización científica del trabajo 
(Kubr, 2002). 
Todo parece indicar que la primera experiencia de una labor de consultoría 
organizativa tuvo lugar en 1870. Charles T. Sampson fue contratado en un incipiente 
Estados Unidos para reorganizar el trabajo de los operarios chinos de una fábrica de zapatos 
(Pamos, 2014). 
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Sampson les ayudó a lo que era la reorganización del proceso productivo en la fábrica de 
zapatos para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un año más tarde, actuando 
a título de consultor, Sampson transmitió su experiencia aldueño de una lavandería, el cual 
aceptó sus consejos y aplicó el método anteriormente utilizado por Sampson en la fábrica 
de zapatos. 
Según Kurb (2002) los pioneros de la organización científica del trabajo entre ellos 
Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson, 
dieron un gran impulso al desarrollo de la consultoría. A pesar de que sus criterios 
técnicos y metodológicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la 
productividad del trabajador y de la fábrica no eran idénticos compartían la misma 
creencia de la ventaja que da de servirse de varios métodos para difundir sus enfoques 
científicos y asegurarse de que las empresas lo utilizaran. 
Por lo que estos esfuerzos contribuyeron al origen de la consultoría de empresas, ya que 
esta surgió de la organización científica del trabajo concentrándose principalmente en la 
productividad y eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, 
el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los 
costos de producción. 
Debido a las limitaciones de la ingeniería industrial y de los métodos de los expertos en 
eficiencia dieron origen a una nueva ampliación del interés por otros aspectos y 
dimensiones de las organizaciones mercantiles y fueron apareciendo diversos sectores de 
análisis para las relaciones humanas, nuevas formas de venta, estrategias corporativas, y 
asesoría financiera. Edwin Booz creó en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de 
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consultoría del tipo que actualmente se conoce con el nombre de “Business Research 
Services”. En el decenio de 1920, Elton Mayo dio impulso a la investigación y a la 
consultoría en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker Follett inició importantes 
trabajos de consultoría en la esfera de la administración de los recursos humanos y de la 
motivación. El inglés Harold Whitehead, autor de “Principios del arte de vender (1917)”, ya 
promovía nuevas técnicas de comercialización. 
En los decenios de 1920 y 1930 la consultoría de empresas fue ganando terreno no sólo en 
los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino también en Francia, Alemania, 
Checoslovaquia y otros países industrializados. A pesar de irse expandiendo sólo se 
contaba con pocas empresas de consultoría y eran contratadas por grandes sociedades 
mercantiles, ya que el consultor seguía siendo un desconocido para la inmensa mayoría de 
las empresas pequeñas y medianas. 
Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar servicios consultivos durante la Segunda 
Guerra Mundial. Los Estados Unidos en particular comprendieron que la guerra planteaba 
un grave problema de gestión y que era esencial contar con los mejores expertos en gestión 
y dirección del país para ganar en el campo de batalla. Y la investigación operativa y otras 
nuevas técnicas que fueron aplicadas primeramente con fines militares, se incorporaron a la 
dirección de empresas privadas y públicas, añadiendo una nueva dimensión a los servicios 
ofrecidos por los consultores. 
La edad de oro de la consultoría. 
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La reconstrucción de posguerra desató una enorme aplicación de los avances tecnológicos 
obtenidos sobre bienes de uso civil. Se intensificó la internacionalización del comercio, la 
industria y las finanzas. Todo ello creó un clima muy favorable para el crecimiento de la 
consultoría empresarial. 
En este período se establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultoría 
que existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la reputación técnica de que goza en la 
actualidad. Por ejemplo, PA, la empresa de consultoría más importante del Reino Unido, 
tenía sólo seis consultores en 1943, pero 370 en 1963, más de 1300, dispersados por 22 
países, en 1984, y 1700 en 1993. A fines del decenio de 1980 en los Estados Unidos se 
calculaba que el número total de consultores de empresa de dedicación plena era de 
100,000, seis veces mayor que el que existía a mediados de la década de 1960 (Kubr, 
2002). 
Durante este periodo se dieron grandes cambios cualitativos como la, diversificación de los 
servicios, progreso técnico, aumento de competidores del sector de consultoría, progresos 
en la metodología de consultoría, consultoría interna, expansión en territorios 
internacionales, aumento de la competencia de los clientes en la utilización de consultores 
entre otros. 
Unos años después, ya comenzado el Siglo XX, aparecieron las primeras firmas, muchas de 
las cuales perduran aún, como Price Waterhouse o McKinsey, entre otras. 
El modelo de negocio de la consultoría organizacional estaba claro: ahí donde usted 
no puede o no sabe llegar, lo hacemos nosotros por un módico precio (Pamos, 2014). 
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De esta forma, lo que inicialmente era una opción más en un mercado que apuntaba 
las maneras del capitalismo actual se constituía en un plantel de profesionales con una 
estrategia empresarial al servicio del cliente. Todo ello, en contraposición a la amplia oferta 
de producto existente como base de la II Revolución Industrial (Pamos, 2014). 
Las organizaciones pasan entonces a ser consumidoras de servicios y contratan de manera 
temporal “know how” que las destape y las relance. 
Los servicios ofrecidos por las empresas consultoras se fueron ampliando y especializando: 
organización, finanzas, recursos humanos, marketing, distribución, outsourcing, etc. 
En 1929 las corporaciones que han tenido la fortuna de no quebrar se deshacen de 
gran parte de su oneroso talento y entran en un período de hibernación que durará hasta el 
inicio de la II Guerra Mundial. Quedando a vísperas del mercado del desempleo con un 
elevado número de individuos con una formación excelente y una experiencia muy valiosa 
(Pamos, 2014). 
Durante los años 30 centenares de especialistas se ponen a disposición de grupos 
consultores quienes, por temor de la generalizada reducción de plantilla, seguían creando 
negocio desde el outsourcing. 
Y así se fue consolidando una estrecha relación de dependencia de la organización y 
consultoría que llega hasta nuestros días, en un mercado no muy diferente al de entonces. 
En el mercado mundial, existen empresas consultoras que actúan 
internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de países. Por lo tanto, 
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se ha tornado un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado 
a la demanda. Los clientes pueden ser cada vez más selectivos; la calidad del servicio y la 
innovación han pasado a ser criterios importantes para juzgar a los consultores (Pamos, 
2014). 
Es un mercado profesionalmente difícil. En la consultoría, la parte del trabajo 
repetitivo, rutinario y aburrido es menor que en la asesoría legal, la contabilidad y la 
auditoría. La demanda no sólo ha crecido, sino que también ha cambiado de naturaleza. La 
universalización, las tecnologías de información y comunicación, las asociaciones 
económicas regionales, la caída de los regímenes comunistas, la privatización y muchos 
otros cambios no sólo han incrementado la demanda de servicios de consultoría, sino que 
también han modificado su contenido y calidad (Pamos, 2014). 
En la consultoría, la demanda exige una creatividad e innovación constante. La oferta 
proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente 
interesante. 
1.1.2 Antecedentes de la consultoría empresarial en México. 
Las empresas de consultoría más antiguas de México se fundaron al inicio de los años 
cincuenta. Antes de esto, las dependencias gubernamentales contaban con 
Departamentos Técnicos que realizaban sus proyectos y las empresas privadas recurrían 
generalmente a servicios de consultoría extranjera. Las compañías constructoras 
proporcionaban a sus clientes los proyectos de obrascomo un servicio colateral, 
ofreciendo así trabajo a un gran número de profesionistas que en forma pulverizada, 
lograban mantener su actividad de proyectistas. 
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Unas pocas compañías pioneras ofrecían servicios coordinados en diversas 
especialidades y despachos de arquitectos, generalmente sustentados en el 
prestigio personal de algunos profesionistas, y lograban realizar proyectos 
importantes recurriendo a la subcontratación de las especialidades. 
En México la profesión de consultor no fue reconocida hasta la década de los 
sesentas. En nuestro país las empresas consultoras están dirigidas hacia la reducción de 
costos, el manejo de operaciones fiscales, mantener estándares de calidad y tener eficientes 
líneas productivas; con la finalidad de cuidar los recursos financieros. Por estas razones, en 
nuestro país la consultoría administrativa no ha tenido gran difusión. Existen empresas 
consultoras que otorgan los servicios de consultoría administrativa, y solo algunas se 
especializan en determinadas áreas de la administración; siendo pocas las que otorgan un 
servicio integral de consultoría (Urzua, 2011). 
La Cámara Nacional de Empresas en Consultoría (CNEC), fundada por decreto publicado 
en el diario oficial de la federación el 19 de abril de 1985; la CNEC tiene como misión: 
“Fomentar oportunidades de negocio en los mercados doméstico e internacional para 
beneficio de la consultoría organizada; con base en la calidad de los servicios ofrecidos por 
su membresía y con el objeto de consolidar una competitiva industria del conocimiento que 
garantice para México la existencia de una reserva tecnológica propia” (CNEC, 1996). 
A su vez remarca la importancia de la consultoría en el ámbito nacional, dado que esta es 
considerada como un agente económico detonador de la “Cadena de proyectos de 
inversión”; coadyuva a maximizar el grado de integración nacional del crecimiento 
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económico; garantiza una mayor eficiencia y eficacia de la actividad económica; y es un 
agente promotor del cambio tecnológico (Urzua, 2011). 
El país se fue adecuando a la evolución mundial registrada a partir de la posguerra, y la 
consultoría se fue consolidando con la creación de las empresas multidisciplinarias; sin 
embargo la profesión de consultor no fue reconocida sino hasta la década de los sesentas. 
La consultoría ofrece servicios que otorgan a sus clientes, desde las funciones de dirección 
hasta el manejo de personal. Por lo que el empresario puede pedirles que resuelvan casi 
cualquier tipo de problema que exista en su organización ya sea grande, mediana, pequeña 
o microempresa. 
1.1.3 Antecedentes de las consultorías universitarias. 
Como menciona el autor (Torres, 2008), la participación de las universidades en trabajos 
de consultoría es aún materia de controversia entre los consejos profesionales, las agencias 
de consultoría, los profesionales independientes, los profesores, los egresados y las mismas 
universidades. ¿Debe una universidad orientar sus esfuerzos exclusivamente a la docencia 
y a la investigación? Si una universidad decidiera, por su propia iniciativa, incursionar 
en el campo de la consultoría, ¿es aceptable su participación en convocatorias públicas, al 
tiempo que lo hacen otros proponentes?, ¿lo es plantearle abiertamente una competencia a 
sus propios egresados, cuando ellos se desempeñen como consultores?, ¿debe 
comprometerse con trabajos de consultoría que buscan un resultado concreto y medible, o 
debe limitarse a los trabajos de acompañamiento a las empresas tratantes en busca de una 
solución?, ¿cualquier oferta de consultoría es aceptable, si el talento para desarrollarla 
reside en la universidad?, ¿debe ser la consultoría un ejercicio eminentemente individual, 
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que desarrolla el profesor en el tiempo que la universidad le concede para esos fines, o 
debe ser un trabajo colegiado en el cual la universidad asume plena responsabilidad sobre 
el resultado? 
Después de recorrer las experiencias de algunas universidades de reconocido prestigio 
como MIT, Stanford University y el Sistema de Universidades de Texas en los Estados 
Unidos, el Instituto Tecnológico de Monterrey y la Universidad de Campinas en 
Latinoamérica; y la Universidad Nacional de Colombia y la Pontificia Universidad 
Javeriana. Alrededor de estos interrogantes, se expresan las condiciones bajo las cuales los 
trabajos de consultoría en las universidades se constituyen en un medio necesario y eficaz 
para el logro de su misión institucional. 
Respondiendo a estas preguntas el autor menciona que una de las preocupaciones de la 
universidad al momento de participar en una convocatoria, ésta en garantizar la idoneidad 
técnica del equipo de trabajo que asumirá el proyecto, la cual se verá reflejada en la 
generación de valores agregados para el contratante. También consideraría su 
participación si, en igualdad de condiciones frente a otros proponentes, puede esperarse de 
ella una nueva experiencia para el equipo de trabajo que les representara beneficios en 
otras dimensiones de la actividad académica. 
El estudio realizado por el autor (Torres, 2008) arrojan datos que revelan la importancia 
que, con los años, ha adquirido la prestación de servicios externos como fuente de 
ingresos para las universidades. En el año 2007, el 13% de los ingresos obtenidos por 
MIT para financiar la investigación fueron aportados por la industria. En el mismo año, 
el 31% de los ingresos de la Universidad de Stanford correspondió a investigación 
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financiera, mientras que en el Sistema de Universidades del Estado de Texas, el 20% de 
los ingresos provino de contratos y contribuciones. En Colombia, la Universidad 
Nacional reportó en el 2006 una participación del 17% de las actividades de extensión en 
sus ingresos totales, mientras que, en 2007, el 20% de los ingresos obtenidos por la 
Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes correspondió a contratos y 
servicios. 
En conclusión estas empresas tienen como objetivo en común brindar un servicio de 
consultoría de alta calidad que vaya acorde a las líneas de investigación de cada 
universidad con el fin de ofrecer respuestas adecuadas a los requerimientos de trabajo 
de consultoría, en donde los participantes interesados tengan sus propios espacios en 
donde todos pueden aportar sus experiencias tanto de la docencia como laboral y 
puedan estar al nivel de sus competidores (Torres, 2008). 
Después de conocer de manera breve la historia de la consultoría empresarial en el 
mundo, sus inicios en México y la incursión de las consultorías por parte de las 
universidades procedemos con algunas definiciones aportadas por diversos autores sobre 
el concepto de consultoría empresarial. 
1.2 Definiciones de consultoría empresarial. 
 “La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional 
independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y 
fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el 
descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y 
la puesta en práctica de cambios” (Kubr, 2002). 
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Existen numerosas definiciones del término consultoría y de su aplicación a situaciones y 
problemas empresariales, es decir, de la consultoría de empresas, si se dejan a un lado 
pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la 
consultoría los cuales están citados por (Kubr, 2002) de la siguiente manera: (Ver figura 1). 
Figura 1 Enfoques básicos de consultoría. 
 
Fuente: Elaboración propia con basea (Kubr, 2002). 
Estos dos enfoques son considerados como complementarios y no como enfoques opuestos, 
que brindan las bases para establecer un concepto de consultoría. 
Primer enfoque 
Fritz Steele quien define la consultoría 
como sigue: “ Por proceso de consultoría 
entiendo cualquier forma de proporcionar 
ayuda sobre el contenido, proceso o 
estructura de una tarea o de un conjunto de 
tareas, en que el consultor no es 
efectivamente responsable de la ejecución 
de la tarea misma, sino que ayuda a los que 
lo son”. 
Peter Blockel indica que “se actúa como 
consultor siempre que se trata de modificar 
o mejorar una situación, pero sin tener 
control directo sobre la ejecución… La 
mayor parte de los funcionarios de una 
organización son realmente consultores 
aunque ellos no se designen así 
oficialmente”. 
Segundo enfoque 
Larry Greiner y Robert Metzger quienes 
señalan que “la consultoría de empresas es 
un servicio de asesoramiento contratado 
por y proporcionado a organizaciones por 
personas especialmente capacitadas y 
calificadas que prestan asistencia, de 
manera objetiva e independiente, a la 
organización cliente para poner al 
descubierto los problemas de gestión, 
analizarlos, recomendar soluciones a esos 
problemas y coadyuvar, si así se les 
solicita, en la aplicación de soluciones”. 
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Schein (1990) define la consultoría en la esfera gerencial de la siguiente forma: “Servicio 
de ayuda prestado por un colaborador profesional independiente (consultor) a una 
organización (cliente) que solicita su apoyo para: identificar problemas, proponer 
sugerencias para su solución, y mejorar su desempeño. Proceso que facilita el aprendizaje y 
el cambio de la organización cliente”. 
Por otro lado el autor Meza Francisco (1997) refirió que la consultoría empresarial es un 
servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayudar en 
la solución de problemas. 
 
El autor Díaz Alfonso (1998), señaló que la Consultoría Empresarial es un servicio prestado 
por una persona o personas independientes, calificadas en la identificación e investigación 
de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos. 
 
El autor Cohen William (2003), considera que la Consultoría Empresarial es cualquier 
empresa que da consejos o presta otros servicios de naturaleza profesional a cambio de una 
retribución económica. 
“Es un servicio al cual los propietarios, directores de empresas y funcionarios 
públicos pueden recurrir si sienten la necesidad de ayuda o asesoría en la solución de 
diversos problemas y en la implantación de procesos de mejora continua” (Hernández, 
2014). 
 
 Agrupando lo más destacado de las definiciones expuestas, concluimos que se utiliza el 
término de consultoría de forma general, para aludir a una actividad realizada por una 
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persona en relación con otra, para ayudarle a aplicar los recursos necesarios que le permitan 
resolver un problema. Esta definición supone que la relación existente entre consultor y 
cliente es de manera voluntaria, y por tanto ambos desean resolver el problema. 
El cliente puede considerarse como un individuo en una organización, como un sub-
organización similar a un equipo de trabajo o como el sistema de la organización en su 
conjunto. 
1.3 Tipos de consultoría empresarial. 
De acuerdo a la literatura (Block, 2009; Kurb, 2002; Morfin, 1993; Schein, 1986) se 
identifican dos tipos de intervención de consultoría: (Ver figura 2). 
Figura 2 Tipos de consultoría según su intervención. 
 
Fuente: Elaboración propia, con base en (Block, 2009; Kurb, 2002; Morfin, 1993; Schein, 1986). 
Por “Asesoría” entiéndase cuando el consultor no interviene directamente en las 
actividades de la empresa, solo ofrece a los directivos un asesoramiento del tema. 
En cuanto al “Asesoramiento y cambio” en este tipo de consultoría el consultor interviene 
a lo largo del proceso de la consultoría. 
En ambos tipos de intervención, el consultor, es considerado como un agente de cambio 
que busca siempre promover el desarrollo y el crecimiento empresarial. 
Intervención 
Asesoría 
Asesoría y 
cambio 
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Por otro lado de acuerdo con (La guía del consultor, 2014) se engloban tres tipos de 
consultorías que en diversas ocasiones es difícil distinguir: Ver figura 3. 
Figura 3 Tipos de consultoría según la guía del consultor, 2014. 
 
Fuente: Elaboración propia, con base en (La guía del consultor, 2014). 
Por otro lado Kurb (200) comenta, la mayoría de la asistencia de los consultores a la 
dirección de una empresa adoptará una o más de las diez formas siguientes: 
 Facilitación de información; 
 Facilitación de los especialistas; 
 Establecimiento de contactos y vínculos comerciales; 
 Facilitación de dictámenes de expertos; 
 Realización de un diagnostico; 
 Elaboración de propuestas de medida; 
Consultorías estratégicas 
• Son aquellas que ayudan a la empresa a tomar las decisiones más relevantes sobre 
su futuro, las características que tiene este tipo de consultoría es que asesoran 
al CEO de la empresa así como también al equipo del Comité directivo. 
Consultorías de operaciones o de 
negocios 
• Se distinguen por ayudar a la empresa a mejorar sus procesos internos 
(operacionales) para ser más eficientes a la implementación de determinadas palancas 
identificadas por una consultoría de estrategia. 
Consultorías de la información 
(TI) 
• Este tipo de consultorías ayudan a diseñar y a construir la base tecnológica de las 
empresas. El proyecto más representativo sería el de diseñar e implantar un ERP en 
toda la compañía. 
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 Mejoramiento de sistemas y métodos; 
 Planificación y gestión de los cambios de la organización; 
 Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general; 
 Prestación de asesoramiento personal. 
1.4 Ciclo del servicio. 
El ciclo de servicio es la secuencia de momentos de la verdad, es decir, episodios en los 
cuales el cliente se pone en contacto con algún aspecto de la organización y obtiene una 
impresión de la calidad de su servicio. Aunque el cliente deambule por distintos 
departamentos con mejor o peor calidad de atención, para él es un solo proceso de flujo 
continuo. “Cada departamento toca una pata del elefante; sólo el cliente ve todo el elefante” 
(Albrecht, 2001). 
 
Los momentos de la verdad son aquellos instantes en los que el cliente entra en contacto 
con nuestra empresa. Por ejemplo, en el caso del caballero que pide un menú en el 
restaurante son momentos de la verdad: 
 Cuando le abre la puerta el portero. 
 Cuando la señorita comprueba su reserva. 
 Cuando el mesero le enseña la carta. 
Como se observó, el plato (producto básico entregado al cliente) no aparece en ningún 
momento. 
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El contacto se puede producir mediante multitud de canales distintos, la clave es que el 
cliente sienta que en ese momento está interactuando con nuestra empresa (Barquero, 
2007). 
"Un momento de la verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con la 
persona o sistema que da el servicio" (Carlzon, 2007). 
David Cottle, en su obra “Client-Centered Service”, propone la siguiente definición: 
“Un momento de la verdad es todo evento en el que una persona entra en contacto 
con algún aspecto de su empresa y se crea una impresión sobre la calidad de sus servicios”. 
 
Sobre este concepto, el propio Cottle hace las siguientes puntualizaciones: 
 Nótese que dicho persona y no sólo cliente. Una gran cantidad de personas 
interactúan con su empresa: clientes, empleados, prospectos, fuentes de referencia o 
fuentes potenciales de referencia. Cada una de esas interacciones es un momento de 
la verdad. 
 Los momentos de la verdad casi nunca son neutros. Son positivos o negativos para 
susclientes. 
 
Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano. Cuando el 
cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento de la empresa 
consultora (infraestructura, señalamientos, oficinas, etc.) es también un momento de la 
verdad. Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente ocurren en una 
secuencia lógica y medible, lo que permite identificar con precisión las mejoras requeridas 
para proporcionar los servicios de consultoría. 
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La forma más práctica de representarlos es a través del ciclo del servicio. El ciclo del 
servicio es un mapa de los momentos de la verdad ya que se construye con base a la 
experiencia del cliente en el servicio. 
 
La identificación de estos momentos debería servirle a la empresa consultora mejorar la 
percepción que tiene el cliente acerca de la oferta de valor que ofrece y si se aprovechan 
bien, se pueden crear nuevas oportunidades de fidelizar, captar información, incrementar 
las ventas etc. 
 
Con estos conceptos proporcionados por diversos autores podemos aterrizar este concepto 
a nuestra investigación concluyendo en que los momentos de la verdad son el preciso 
instante en que el cliente se pone en contacto con el servicio ofrecido por la empresa 
consultora y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la calidad del 
mismo y sus verdaderos atributos por lo que para esta investigación vamos a manejar el 
proceso de consultoría que maneja el IDITpyme como ciclo del servicio o momentos de 
la verdad. 
1.5 Procesos de consultoría. 
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a 
resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del 
cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un 
fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en 
varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y 
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a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y 
temporal (Ford C. , 1974). 
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de 
consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Cuando el 
consultor es requerido por la empresa ésta ya realizó, de alguna manera, una reflexión sobre 
si situación o una evaluación que derivó en la necesidad de acudir a un consultor para ser 
asesorado o para que realice algunas actividades que impacten de manera positiva a la 
operación, en esta investigación se han revisado varios procesos de consultoría, sin 
embargo es necesario mencionar algunos de ellos, por consiguiente se detallan los 
siguientes tres: 
 El proceso de consultoría de Kurb (2002) 
 El proceso de consultoría de Morfin (1993) 
 El proceso de consultoría de Block (2009) 
La revisión de la literatura ha permitido identificar que los procesos de consultoría guardan 
cierto grado de similitud en cada una de sus fases y maneras de intervenir. 
1.5.1 Proceso de consultoría de Kurb (2002). 
El proceso de consultoría está orientada hacia los negocios y debe considerarse como una 
profesión, la intervención está basada en una fuerte relación cliente-consultor (Kubr, 2002). 
En la tabla 1 se muestran las actividades que de acuerdo al autor se realizan a los largo de 
las cinco fases propuestas en el proceso de consultoría. 
Tabla 1 Proceso de consultoría Kurb (2002). 
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FASES ACTIVIDADES PRINCIPALES 
INICIACIÓN 
 Primeros contactos con el cliente. 
 Diagnostico preliminar de los 
problemas. 
 Planificación del cometido. 
 Propuesta de tareas al cliente. 
 Contrato de consultoría. 
DIAGNÓSTICO 
 Análisis del objetivo. 
 Análisis del problema. 
 Descubrimiento de los hechos. 
 Información de los resultados al 
cliente. 
PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS 
 Elaboración de soluciones. 
 Evaluación de opciones. 
 Propuesta al cliente. 
 Planificación de la aplicación con 
medidas. 
APLICACIÓN 
 Contribuir a la aplicación. 
 Propuestas de ajustes. 
 Capacitación. 
TERMINACIÓN 
 Evaluación. 
 Informe final. 
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 Establecimiento de compromisos. 
 Planes de seguimiento. 
 Retirada. 
 
Fuente: Elaboración propia con base a (Kurb M. , 2002). 
 
En la fase de iniciación el consultor comienza a trabajar con el cliente. Se contemplan los 
primeros acercamientos, se da un intercambio de ideas e información que le permite al 
consultor crear un panorama general de la situación del cliente y de los deseos de cambio o 
las manifestaciones que actualmente provocan insatisfacción, durante esta etapa el 
consultor debe ser capaz de realizar un análisis preliminar de la problemática que enfrenta 
la empresa cliente, para poder propones las actividades a realizar y finalmente si el cliente 
aprueba dichas soluciones, se culmina esta etapa y se pasa a la firma del contrato de 
servicio de consultoría. 
 
Durante la fase del diagnóstico, el consultor y el cliente trabajan en conjunto, realizan un 
estudio a profundidad de la situación actual de la empresa de manera formal, establecen un 
objetivo acorde a la intervención, identifican el problema a solucionar y exponen las 
alternativas de solución que, después de ser evaluadas, se considera son las más adecuadas 
para enfrentar la situación actual. 
 
En la fase de planificación de medidas se tiene por objetivo identificar la solución del 
problema, esta solución es seleccionada entre diversas propuestas. La selección de la 
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alternativa de solución es evaluada por el cliente y debe satisfacer los objetivos planteados 
al principio de la intervención, la evaluación, puede ser realizada de manera participativa 
por cada uno de los involucrados dentro del proceso. En esta fase se desarrolla el plan de 
acción y se define la estrategia y la táctica que se va a utilizar para introducir a los cambios, 
así como la consideración de posibles eventualidades durante su implantación. 
 
En la fase de aplicación, los cambios propuestos por el cliente y el consultor se implantan, 
es decir todo aquello que quedó plasmado en el plan de acción; durante esta etapa pueden 
surgir eventualidades no contempladas anteriormente en los objetivos principales y por tal 
motivo, nuevos problemas u obstáculos pueden poner en riesgo el éxito de la intervención, 
en este punto es necesario revisar la solución y el plan de acción. 
En la fase de terminación se incluyen varias actividades, entre ellas el consultor selecciona 
una postura de intervención, realiza cambios durante la operación y entrega los resultados 
alcanzados, estas son evaluadas por el cliente y el consultor, durante esta fase se entregan 
informes finales, se establecen compromisos y en dado caso, se crea una relación de 
colaboración para finalmente da por concluido el proceso de consultoría. 
1.5.2 Proceso de consultoría de Morfín (1993). 
Esta propuesta de Morfín (1993) menciona que la intervención de consultoría es en tres 
fases, las que comprenden: diagnóstico, operación y terminación. En este proceso de 
consultoría, el autor resalta la fase de operación durante la cual la relación cliente-consultor 
es señalada como crucial para lograr el éxito de la intervención (Ver tabla 2). 
Tabla 2 Proceso de consultoría Morfín (1993). 
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FASE ACTIVIDADES PRINCIPALES 
DIAGNÓSTICO 
Identificación de la cultura organizacional. 
Identificación de los problemas, según el 
cliente. 
Identificación de los recursos para resolver los 
problemas. 
Planteamiento del problema a resolver. 
Propuestas de solución. 
Elaboración del plan de intervención. 
OPERACIÓN 
Generación de alianzas para el cambio. 
La intervención,inicio de la tarea. 
Retroalimentación a los participantes. 
TERMINACIÓN 
Fin de la tarea. 
Entrega de resultados. 
Monitoreo y control. 
El cambio. 
 
Fuente: Elaboración propia con base a (Morfin J. , 1993). 
La fase del diagnóstico es considerada por el autor como la más compleja, durante esta se 
realizan varias actividades, entre las cuales están: el primer acercamiento con el cliente, la 
formulación de la problemática, el planteamiento del problema, la generación de posibles 
soluciones, la selección y la elaboración de una estrategia de intervención, por lo tanto, esta 
etapa o fase está dividida en: acercamiento, problemática y problema, elaboración de 
soluciones, preparación de la estrategia de intervención. 
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En la segunda etapa de este proceso que es llamada fase de operación, el consultor debe 
considerar que la empresa le ha otorgado, de alguna manera, la autoridad necesaria para 
desarrollar sus funciones, éste debe mostrar habilidad para explotarlas y lograr establecer 
las condiciones necesarias que le permitan intervenir en la organización. Considerando que 
la autoridad que se le otorga al consultor le permite realizar reflexiones sobre las 
necesidades del cliente o también, aquellas que el consultor considere necesarias, para 
posteriormente pasar a diagnosticar la situación que se desea mejorar. 
Por último, la fase de terminación incluye el monitoreo y el control de los resultados de la 
intervención y también, la entrega de los documentos y los compromisos acordados con el 
cliente para finalmente concluir el proceso de intervención. 
1.5.3 Proceso de consultoría de Block (2009). 
Peter Block describe el proceso de consultoría en cinco fases: 1) Acceso y contrato, 2) 
Reunión de datos y evaluación, 3) Información y decisión de actuar, 4) Puesta en práctica y 
5) Ampliación, reciclaje o terminación. 
1) Acceso y contrato 
En esta fase se relacionan con el contrato que se desea realizar con el cliente, incluye las 
reuniones, presentaciones, la exposición de inconformidades del cliente, se evalúa si el 
consultor es la persona indicada, se exponen los resultados que el cliente espera de la 
intervención. 
2) Recolección de datos y evaluación 
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El consultor realiza un juicio sobre la situación del cliente e intenta estructurar el problema 
a resolver; se identifican los involucrados necesarios para realizar el cambio y se recolectan 
los datos, mediante diversas técnicas de análisis, para eventualmente determinar el 
problema. 
3) Información y decisión de actuar 
En esta fase se analizan los datos recolectados y se expone la información al cliente, y de 
alguna manera se intenta explicar la situación actual de la organización, el análisis se puede 
realizar con colaboración del cliente. Se hace énfasis en la relación cliente-consultor y lo 
importante a resolver en este punto es la resistencia al cambio de las personas. 
4) Puesta en práctica 
Se ejecuta e implanta lo programado, esta fase puede ser realizada por el cliente, por el 
consultor o por ambos, lo anterior depende de los acuerdos establecidos entre ambas partes. 
5) Ampliación, reciclaje o terminación 
En esta última fase se determina si es necesario ampliar el alcance de la solución a otras 
áreas, también si es necesario continuar con la relación cliente-consultor y entregar los 
informes finales para dar concluida la intervención (Block, 2009). 
La revisión de la literatura ha permitido identificar que los procesos de consultoría 
comparten etapas enfocadas a solución de problemas, además, estos procesos presentan 
dificultades durante su ejecución. 
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1.5.4 Proceso de consultoría IDITpyme (2013). 
IDITpyme ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la 
METODOLOGÌA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL con el 
objetivo de apoyar a las empresas en la detección de la problemática y en el diseño de las 
soluciones. 
 
La metodología es producto del esfuerzo de 13 años de trabajo siguiendo la problemática 
que vive el micro, pequeño y mediano empresario, y se basa en aportes que han realizado 
diversos teóricos, en el que consideran que dicha metodología puede ir desde tres a diez 
fases principales, por lo que IDITpyme adapta dicha metodología de acuerdo a sus 
necesidades. 
 
Para esta investigación se tomarán los siguientes pasos que forman parte de su proceso 
de consultoría o ciclo del servicio de IDITpyme. 
1) Pre-diagnóstico 
En el primer acercamiento con la empresa al ser atendida., se estipulan los siguientes 
aspectos: Presentación de la metodología, rol del Consultor y del Empresario, Valoración 
del empresario, Delimitación de alcances e identifican las áreas donde se manifiestan más 
claramente los problemas que afectan a la empresa. 
 
2) Diagnóstico 
Contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas y procedimientos usuales en las 
áreas funcionales y consiste en el diseño de preguntas que permite entender la forma de 
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cómo opera la empresa y su problemática. Comprende las siguientes áreas: Cultura 
Empresarial, Administración, Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Producción, 
Capacidad de Exportación y Desarrollo Tecnológico. Otros elementos del diagnóstico que 
contiene esta metodología son la observación directa de la operación cotidiana y los 
lineamientos para documentar los indicadores. Además un juego de matrices que consiste 
en un instrumento por cada una de las funciones anteriormente mencionadas que permite 
tabular la información generando un perfil gráfico que describe el nivel de evolución y 
aprendizaje de la empresa. 
 
3) Análisis de la información 
Recopilada la información se hace el análisis y relación de los problemas por función, 
siguiendo el esquema diseñado en el instituto para ver cuál de los problemas detectados 
tiene mayor impacto sobre la operación o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se 
recomienda aplicar el análisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario. 
 
4) Plan de trabajo e implementación 
Se refiere a la programación y ejecución de las actividades para la mejora, en la que pueden 
apoyar los equipos de consultores de IDITpyme. 
 
5) Estudios sectoriales 
Uso de fuentes secundarias para complementar la propuesta, mediante el análisis del 
comportamiento general del sector, para identificar la situación, las problemáticas y 
tendencias comunes en el giro en el que participa la empresa. 
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6) Etapa de capacitación 
Listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de la empresa y a sus directivos, y 
establecer las bases administrativas mínimas de trabajo. 
 
7) Elaboración de reporte 
Finalmente se genera un documento con toda la información descrita en la metodología, 
con una parte descriptiva y otra en la que se plantean las propuestas para la empresa, con un 
análisis del costo/beneficio de cada una y con los criterios básicos para la toma de 
decisiones. 
Fuente: (IDITpyme, 2013) con base en las problemáticas que vive el micro, pequeño y mediano empresario. 
1.6 Características fundamentales de la consultoría empresarial. 
Según Hernández (2014) estas son las características más importantes de las empresas de 
consultoría: 
 La consultoría es un servicio independiente, que se caracteriza por la experiencia e 
imparcialidad del consultor. 
 Su papel es el de actuar como asesor, con responsabilidad por la calidad e integridad 
de sus consejos. 
 Es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para 
resolver problemas prácticos. 
 La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que 
una vez que se ha contratado un consultor, las dificultades desaparecen. 
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 Es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de 
solucionesoriginales y factibles. 
 La consultoría debe dar resultados tangibles, concretos, específicos y congruentes 
en términos de tiempo y costo. 
 La empresa debe ver la contratación de una buena consultoría como una inversión y 
no como un gasto en términos de lo que va ganar con ella. 
 El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en la perspectiva de 
oportunidades futuras. 
 El cambio es la razón de ser de la consultoría, cambios que mejoren el rendimiento 
de las empresas y al mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el trabajo 
del personal. 
 El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el diseño, 
difusión y conocimiento de los nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección, 
administración y operación. 
 El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la máxima 
participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre con 
el esfuerzo de ambos. 
 La cooperación entre el cliente y consultor son tan importantes para el resultado 
final como la calidad y congruencia de los consejos que den el grupo de consultores 
asignados. 
 La mayoría de los empresarios tiene diferentes problemas en la administración y 
operación de su empresa, también la mayoría de las veces saben que necesitan hacer 
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algo, pero no saben exactamente qué y cómo, por lo que es aconsejable acercase con 
consultores expertos en desarrollo empresarial. 
De acuerdo con Kurb (2002) a continuación se enlista lo que para él son características 
fundamentales de la consultoría de empresas: 
 Servicio profesional, ya que una persona se convierte en un consultor de empresas 
después de haber acumulado, un considerable acervo de conocimientos sobre 
diversas situaciones empresariales y después de haber adquirido las técnicas 
necesarias para resolver los problemas. 
 Servicio consultivo, por lo que es un servicio de asesoramiento lo cual significa que 
los consultores no se contratan (aplica restricciones) para que dirijan organizaciones 
o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Ya que no cuenta con 
facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. 
 Servicio independiente, un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia 
evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y 
objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus 
propios intereses. 
 Servicio temporal, los clientes recurren a los consultores para que les presten 
ayuda durante un periodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos 
técnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. 
 Servicio comercial, ya que la consultoría debe ser una actividad rentable medida 
por los criterios normalmente aplicados por las empresas de servicios 
profesionales. 
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Como podemos observar ambos autores concuerdan en que la consultoría se otorga de 
manera independiente basada en la imparcialidad del consultor dejando a lado sus propios 
intereses, para ofrecer diagnósticos acertados basados en análisis de hechos concretos de 
manera responsable y objetiva para ofrecer soluciones factibles e innovadoras en un 
periodo determinado bajo un régimen de trabajo previamente establecido. 
1.7 Razones genéricas para recurrir a los consultores. 
Un gerente o un director de empresa pueden llegar a recurrir a un consultor si 
percibe una necesidad de ayuda profesional independiente y considera que el consultor será 
la persona adecuada para prestar esta ayuda (Kubr, 2002). 
 
Kurb (2002) señala que hay cinco razones amplias o genéricas que motivan a los clientes 
cuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo técnico 
que se enlistan a continuación: 
 Alcanzar a los fines y objetivos de la organización. 
 Resolver los problemas gerenciales y empresariales. 
 Descubrir y evaluar nuevas oportunidades. 
 Mejorar el aprendizaje. 
 Poner en práctica los cambios. 
 
El autor Cohen (2003) comenta que existen muy buenas razones por las cuales las empresas 
recurren a consultorías empresariales, como lo son: 
 La necesidad de personal. 
 La necesidad de mejorar las ventas. 
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 Reglamentaciones gubernamentales. 
 Necesidad de diagnosticar problemas y hallar soluciones. 
 
El autor Hernández (2014) en su artículo “La importancia de la consultoría empresarial” 
menciona algunas razones por las cuales las empresas contratan el servicio de consultoría: 
 Resolver una necesidad o un problema específico. 
 Asistencia en diagnóstico. 
 Implantar o mejorar sistemas y procesos. 
 Consultoría general profesional. 
 Los miembros de la empresa tienen ceguera de taller por su involucramiento en la 
operación diaria, por sus costumbres y hábitos establecidos y no pueden encontrar el 
verdadero origen del problema y proponer soluciones novedosas y factibles. 
 Rendimiento de la inversión. La empresa requiere de implantar procesos de mejora 
continua, reingeniería, determinadas técnicas de dirección y/o utilizar tecnologías 
avanzadas. 
 No disponen de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la 
misma probabilidad de éxito que un especialista. 
 Desarrollar u optimizar los sistemas y procesos de dirección, administración, 
operación y control. 
 Ajustar estructuras organizacionales. 
 Planear el lanzamiento de nuevos productos. 
 Determinar necesidades de capacitación. 
 Solucionar problemas financieros. 
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 Cualidades de líder para desarrollar una cultura de calidad total. 
 Plantear nuevas estrategias de desarrollo. 
 Hacer más eficiente el manejo de los recursos en general. 
 Implantar metodologías de evaluación y seguimiento 
 
Por lo que podemos concluir que un gerente o director de una empresa puede recurrir 
a la asesoría de un consultor cuando avista un área de mejora dentro de su 
organización, que él como empresario no puede lograrlo solo y necesita del apoyo y 
servicio de una persona ajena a los intereses de la empresa para que sus aportaciones 
sean más certeras y factibles. 
1.8 Definición de cliente. 
Según la American Marketing Association (2009) define el concepto de cliente como: 
“es el comprador potencial o real de los productos o servicios”. 
“Organización o persona que recibe los servicios de consultoría de gestión suministrados 
por el proveedor de servicios de consultoría de gestión” (AENOR, 2012). 
En el libro “Marketing de clientes ¿Quién se ha llevado mi cliente? Los autores (Rodríguez, 
Barquero, Barquero, & Huertas, 2007) mencionan lo siguiente: 
“La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la persona que depende 
de. Es decir, mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad de un producto 
o servicio que mi empresa puede satisfacer”. 
De acuerdo a (Kubr, 2002) menciona la siguiente definición para el término cliente: 
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“el cliente, en el sentido más amplio de la palabra, es la organización que utiliza los 
servicios de una consultoría”. 
Sin embargo el autor hace referencia que el termino cliente se emplea también con carácter 
genérico y se aplica a todo director, gerente, administrador u organización que utiliza los 
servicios de consultores en una empresa privada o pública, un organismo del Estado o 
cualquier otra organización. 
Para este caso de estudio, el cliente del IDITpyme es considerado como las personas más 
importantes del equipo de trabajo. Su participación es fundamental sobre todo al ofrecer su 
confianza y dar la información al equipo consultor. Entre sus responsabilidades están las 
siguientes: 
Empresario 
 Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la información que vaya 
resultando necesaria para el caso, considerando