Estudio de la oferta y la demanda de servicios de asesoría y cons

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 
1-1-2009 
Estudio de la oferta y la demanda de servicios de asesoría y Estudio de la oferta y la demanda de servicios de asesoría y 
consultoría a micro y pequeñas empresas familiares de Bogotá consultoría a micro y pequeñas empresas familiares de Bogotá 
para el centro de desarrollo de empresas de familia de la para el centro de desarrollo de empresas de familia de la 
Universidad de La Salle Universidad de La Salle 
Yuli Paola Católico Giraldo 
Universidad de La Salle, Bogotá 
Johana Milena Neira Bustamante 
Universidad de La Salle, Bogotá 
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Católico Giraldo, Y. P., & Neira Bustamante, J. M. (2009). Estudio de la oferta y la demanda de servicios de 
asesoría y consultoría a micro y pequeñas empresas familiares de Bogotá para el centro de desarrollo de 
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1 
 
ESTUDIO DE LA OFERTA Y LA DEMANDA DE SERVICIOS DE ASESORIA Y CONSULTORIA A 
MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS FAMILIARES DE BOGOTA PARA EL CENTRO DE 
DESARROLLO DE EMPRESAS DE FAMILIA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
YULI PAOLA CATÓLICO GIRALDO 
 
JOHANA MILENA NEIRA BUSTAMANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LA SALLE 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
BOGOTA D.C 
2009 
2 
 
ESTUDIO DE LA OFERTA Y LA DEMANDA DE SERVICIOS DE ASESORIA Y CONSULTORIA A 
MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS FAMILIARES DE BOGOTA PARA EL CENTRO DE 
DESARROLLO DE EMPRESAS DE FAMILIA DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
YULI PAOLA CATÓLICO GIRALDO 
JOHANA MILENA NEIRA BUSTAMANTE 
 
 
 
 
 
 
 
Trabajo de grado para optar por el titulo de Administrador de Empresas 
 
 
 
 
 
 
 
JAIME AUGUSTO PORRAS JIMÉNEZ 
Director de Trabajo de Grado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LA SALLE 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES 
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
BOGOTA D.C 
2009 
3 
 
 
 
 
Nota de aceptación: 
 
_____________________________________ 
 
_____________________________________ 
 
_____________________________________ 
 
_____________________________________ 
 
 
 
 
 
____________________________________ 
Firma del presidente del jurado 
 
 
 
 
 
 
____________________________________ 
Firma del jurado 
 
 
 
 
 
 
 
____________________________________ 
Firma del jurado 
 
 
 
 
 
 
 
Bogotá D.C Octubre de 2009 
 
4 
 
CONTENIDO 
 
LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................................. 8 
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 9 
1 TEMA ....................................................................................................................................... 11 
1.1 Línea De Investigación.......................................................................................................... 11 
1.2 Sublínea De Investigación .................................................................................................... 11 
1.3 Relación Con La Administración De Empresas .................................................................. 11 
1.4 Titulo ...................................................................................................................................... 11 
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 12 
2.1 Planteamiento ........................................................................................................................ 12 
2.2 Formulación ........................................................................................................................... 12 
3 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 13 
3.1 Objetivo General .................................................................................................................... 13 
3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 13 
3.2.1 Resultados esperados .............................................................................................................. 13 
4 JUSTIFICACION ...................................................................................................................... 14 
5 MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 15 
5.1 Marco Teórico ........................................................................................................................ 15 
5.1.1 La Micro y Pequeña empresa en Colombia .............................................................................. 15 
5.1.2 La Empresa de Familia............................................................................................................. 17 
5.1.3 Consultoría ............................................................................................................................... 23 
5.1.4 Asesoría ................................................................................................................................... 26 
5.1.5 El Estudio de Mercado. ............................................................................................................ 27 
5.1.6 El Plan de Marketing ................................................................................................................ 31 
5.1.7 El Plan de Negocios ................................................................................................................. 32 
5.1.8 Planeación Estratégica. ............................................................................................................ 33 
5.2 Marco Conceptual ................................................................................................................ 34 
5.3 Marco Empresarial ................................................................................................................ 36 
6 DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 40 
6.1 Tipo De Investigación: Descriptiva ...................................................................................... 40 
6.2 Métodos De La Investigación ...............................................................................................40 
6.3 Instrumentos De Investigación ............................................................................................ 41 
6.4 Población Y Muestra ............................................................................................................. 41 
6.4.1 Población.................................................................................................................................. 41 
5 
 
6.4.2 Muestra. ................................................................................................................................... 42 
6.5 Fuentes Y Técnicas Para La Recolección De Información ................................................ 43 
6.5.1 Fuentes Primarias .................................................................................................................... 43 
6.5.2 Fuentes Secundarias ............................................................................................................... 43 
6.5.3 Tratamiento De La Información ................................................................................................ 43 
7 ANALISIS DEL SECTOR DE SERVICIOS Y ESTUDIO DE LA OFERTA ............................... 44 
7.1 Condiciones Generales Del Sector de Servicios en la Ciudad de Bogotá ....................... 44 
7.1.1 Definición del Sector Servicios ................................................................................................. 44 
7.1.2 Características del Sector Servicios en la Ciudad de Bogotá. .................................................. 44 
7.1.3 Servicios a Las Empresas ........................................................................................................ 45 
7.1.4 Características Sectoriales – Actividades CIIUK ...................................................................... 45 
7.2 El Servicio de Asesoría y Consultoría en Colombia ........................................................... 46 
7.2.1 La Consultoría. ......................................................................................................................... 47 
7.3 Presentación De La Oferta Actual De Servicios De Asesoría Y Consultoría Empresarial 
En Bogotá .............................................................................................................................. 48 
7.4 Universidades ........................................................................................................................ 49 
7.4.1 Universidad Externado de Colombia ........................................................................................ 49 
7.4.2 Universidad Sergio Arboleda .................................................................................................... 51 
7.4.3 Universidad Del Rosario ........................................................................................................... 52 
7.4.4 Universidad San Buenaventura ................................................................................................ 52 
7.4.5 Universidad de La Sabana ....................................................................................................... 53 
7.4.6 Universidad Central .................................................................................................................. 54 
7.5 Instituciones Públicas........................................................................................................... 55 
7.5.1 Bancoldex................................................................................................................................. 56 
7.5.2 Proexport .................................................................................................................................. 57 
7.5.3 Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo ......................................................................... 58 
7.5.4 Bogotá Emprende .................................................................................................................... 58 
7.6 Entidades Privadas ............................................................................................................... 59 
7.6.1 Seguros Bolívar ........................................................................................................................ 59 
7.6.2 Fundación Corona .................................................................................................................... 60 
7.6.3 Suárez & Asociados ................................................................................................................. 61 
7.6.4 Econometría ............................................................................................................................. 62 
7.6.5 J.A. Zabala & Consultores Asociados Ltda. ............................................................................. 63 
7.6.6 RM Auditoras Ltda .................................................................................................................... 64 
7.6.7 Cuesta & Asociados Ltda. ........................................................................................................ 64 
7.6.8 VA Consultores ........................................................................................................................ 65 
7.6.9 Family Frirm Consulting............................................................................................................ 66 
7.6.10 Cámara de Comercio de Bogotá .............................................................................................. 67 
7.6.11 Fundes ..................................................................................................................................... 68 
7.7 Análisis de la Oferta de Servicios de Asesoría y Consultoría en la Ciudad de Bogotá .. 69 
7.7.1 Universidades ........................................................................................................................... 69 
6 
 
7.7.2 Instituciones Públicas ............................................................................................................... 71 
7.7.3 Instituciones Privadas .............................................................................................................. 72 
7.7.4 Análisis de la Oferta de Servicio de Asesoría y Consultoría en Bogotá. .................................. 75 
7.8 Condiciones del CEDEF ........................................................................................................ 76 
7.8.1 Líneas Estratégicas .................................................................................................................. 76 
7.8.2 Servicios ................................................................................................................................... 77 
7.8.3 Diagnostico Estratégico ............................................................................................................ 77 
8 ANALISIS DE LA DEMANDA Y CONSUMO ........................................................................... 79 
8.1 Tamaño del Mercado ............................................................................................................. 79 
8.1.1 Mercado Global y Objetivo ....................................................................................................... 79 
8.2 Estudio de Mercado: Estudio de la Demanda Actual de Servicios de Asesoría y 
Consultoría de Las Micro y Pequeñas Empresas de Bogotá ............................................ 79 
8.2.1 Demanda de Servicios ............................................................................................................. 79 
8.2.2 Análisis De Servicios De Asesoría Y Consultoría Demandados Vs Ofertados ........................ 82 
8.2.3 Preferencia De Acceso Al Servicio. .......................................................................................... 84 
8.2.4 Precios Dispuestos A Pagar. ....................................................................................................87 
8.2.5 Promoción. ............................................................................................................................... 87 
8.2.6 Estrategias De Servicio. ........................................................................................................... 89 
8.3 Mercado Objetivo y sus características .............................................................................. 90 
9 APLICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN EL PLAN DE MERCADEO DEL CEDEF ........... 91 
9.1 Decisión de Mercado y sus características ........................................................................ 91 
9.1.1 Clientes potenciales ................................................................................................................. 91 
9.1.2 Mercado objetivo ...................................................................................................................... 91 
9.1.3 Características del mercado ..................................................................................................... 91 
9.1.4 Características del servicio ....................................................................................................... 92 
9.2 Decisión de Precio ................................................................................................................ 93 
9.2.1 Margen y precios previstos ....................................................................................................... 96 
9.2.2 Políticas de precio y ventas ...................................................................................................... 97 
9.2.3 Comparación de precio frente a la competencia ...................................................................... 97 
9.3 Decisión de Promoción: ....................................................................................................... 99 
9.3.1 El uso de internet como estrategia principal de difusión y contacto con el cliente:................... 99 
9.3.2 Publicidad / Imagen ................................................................................................................ 100 
10 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 101 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 102 
 
 
 
 
 
 
7 
 
LISTA DE TABLAS 
Tabla 1. Fortalezas y Debilidades de las Mipymes ............................................................................. 19 
Tabla 2. Direccionamiento Estratégico CEDEF. ................................................................................. 36 
Tabla 3. Portafolio de Servicios Universidad Externado .................................................................... 50 
Tabla 4. Portafolio de Servicios Universidad Sergio Arboleda. ........................................................... 51 
Tabla 5. Portafolio de Servicios Universidad Del Rosario. .................................................................. 52 
Tabla 6. Portafolio de Servicios Universidad San Buenaventura ........................................................ 53 
Tabla 7. Portafolio de Servicios Universidad de La Sabana ............................................................... 54 
Tabla 8. Portafolio de Servicios Universidad Central ......................................................................... 55 
Tabla 9. Portafolio de Servicios Bancoldex ........................................................................................ 56 
Tabla 10. Portafolio de Servicios Proexport ........................................................................................ 57 
Tabla 11. Portafolio de Servicios Fonade ........................................................................................... 58 
Tabla 12. Portafolio de Servicios Bogotá Emprende .......................................................................... 59 
Tabla 13. Portafolio de Servicios Seguros Bolívar .............................................................................. 60 
Tabla 14. Portafolio de Servicios Fundación Corona .......................................................................... 60 
Tabla 15. Portafolio de Servicios Suárez & Asociados ....................................................................... 61 
Tabla 16. Portafolio de Servicios Econometría ................................................................................... 62 
Tabla 17. Portafolio de Servicios J.A. Zabala & Consultores Asociados Ltda .................................... 63 
Tabla 18. Portafolio de Servicios RM Auditoras Ltda .......................................................................... 64 
Tabla 19. Portafolio de Servicios Cuesta & Asociados Ltda. .............................................................. 64 
Tabla 20. Portafolio de Servicios VA Consultores .............................................................................. 66 
Tabla 21. Portafolio de Servicios Family Frirm Consulting ................................................................. 66 
Tabla 22. Portafolio de Servicios Cámara de Comercio de Bogotá .................................................... 67 
Tabla 23. Portafolio de Servicios Fundes ........................................................................................... 68 
Tabla 24. Portafolio de Servicios de Universidades............................................................................ 70 
Tabla 25. Portafolio de Servicios Instituciones Públicas ..................................................................... 71 
Tabla 26. Instituciones especializadas en derecho ............................................................................. 73 
Tabla 27. Portafolio de Servicio Instituciones Privadas ...................................................................... 74 
Tabla 28. Porcentaje de servicios prestados por tipos de institución .................................................. 75 
Tabla 29. Matriz DOFA del CEDEF .................................................................................................... 78 
Tabla 30. Comparación de Servicios de Asesoría y Consultoría Demandados y Ofertados .............. 83 
Tabla 31. Costos asumidos por los encuestados al tomar servicios de asesoría ............................... 87 
Tabla 32. Atributos y Beneficios de los servicios ofrecidos por el CEDEF. ........................................ 93 
Tabla 33. Costos CEDEF ................................................................................................................... 96 
Tabla 34. Comparación de precios frente a la competencia ............................................................... 98 
 
 
LISTA DE ILUSTRACIONES 
 
Ilustración 1. Planeación Y Gerencia Estratégica – Proceso .............................................................. 34 
Ilustración 2. Estructura Conceptual CEDEF ...................................................................................... 38 
Ilustración 3. Estructura Organizacional CEDEF. ............................................................................... 39 
Ilustración 4.Servicios de Actividades Empresariales prestadas por personas naturales 2003 ......... 45 
Ilustración 5. Servicios de Actividades empresariales prestados por Sociedades 2003 .................... 46 
Ilustración 6. Servicios de Asesoría y Consultoría en Áreas Básicas ................................................. 80 
8 
 
Ilustración 7. Servicios de Asesoría y Consultoría en Áreas Complementarias.................................. 80 
Ilustración 8. Servicios de Asesoría y Consultoría en Staff Exclusivo ................................................ 81 
Ilustración 9. Interacción Empresarial ................................................................................................. 82 
Ilustración 10. Empresas que han recibido y no han recibidoservicios de asesoría. ......................... 84 
Ilustración 11. Motivos que han impedido acceder a servicios de Asesoría y Consultoría ................. 85 
Ilustración 12. Empresas que han prestado servicios de asesoría y consultoría. ............................... 85 
Ilustración 13. Agentes Prestadores de Asesoría y Consultoría ......................................................... 86 
Ilustración 14. Servicios de Asesoría y Consultoría Tomados. ........................................................... 86 
Ilustración 15. Medios de comunicación que los empresarios acostumbran a utilizar para actualizarse 
en aspectos relacionados con su negocio. ......................................................................................... 88 
Ilustración 16. Medios a los que acudiría para buscar servicios de Asesoría y Consultoría. .............. 88 
Ilustración 17. Medios por los cuales le gustaría recibir información de el CEDEF ............................ 89 
Ilustración 18. Servicios adicionales que le gustaría que le brindaran ................................................ 89 
Ilustración 20. Propuesta de una nueva página Web ....................................................................... 100 
 
 
LISTA DE ANEXOS 
Anexo 1. Encuesta ........................................................................................................................... 106 
Anexo 2. Cotizaciones ...................................................................................................................... 107 
9 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La mayoría de empresas en el mundo son Mipymes (Micro, Pequeñas y Medianas empresas), ellas 
son grandes generadoras de empleo, y de la dinámica en la economía. En Colombia las Mipymes 
representan 99% de las empresas y generan el 84% de empleos del país. Esta importancia ha 
hecho que ahora se busque motivar la creación, desarrollo y sostenibilidad de estas empresas1. 
 
Se estima que el 85% de todas las empresas del mundo son negocios de familia. “Pero aunque 
representan mucho para la economía de un país, su fragilidad también es aplastante; de hecho, 
pocas empresas familiares logran sobrevivir a la primera generación. En el caso de Colombia, se 
estima que llegan al 68% y es probable que en los próximos años, cerca de cien mil empresas 
familiares pasen a su segunda generación, lo que indica que en este periodo, gran parte de las 
organizaciones nacionales pueden desaparecer a causa de diversos conflictos. 
 
Esta preocupación ha motivado a varias entidades a prestar servicios de asesoría y consultoría para 
micro y pequeñas empresas, que proporcione soluciones asertivas a sus necesidades. La 
Universidad de La Salle eligió participar en la causa creando un centro para el desarrollo de 
empresas familiares, en sus siglas CEDEF, que por el momento se encuentra en construcción e 
inicialmente ha dirigido sus estudios a una población conformada por empresas unipersonales, micro 
y pequeñas de Bogotá, en su mayoría asociadas a los estudiantes y la comunidad lasallista. 
 
Uno de dichos estudios es el desarrollado de este trabajo de grado, que partiendo de una 
investigación sobre la oferta y demanda del sector de asesoría y consultoría para micro y pequeñas 
empresas, arroja un análisis de ambas perspectivas que permitirá al CEDEF reconocer las ventajas 
y desventajas sobre las que debe construir su planeación estratégica de mercados. 
 
El documento comienza presentando un marco referencial que consiste en explicar los conceptos 
básicos del trabajo, tomando como referencia datos representativos de estudios alrededor de las 
micro y pequeñas empresas familiares en Colombia, el sector de la prestación de servicios de 
asesoría y consultoría y la importancia y buenas prácticas para la creación de un plan de mercadeo. 
 
Después está el diseño metodológico donde se explican los instrumentos y prácticas utilizadas para 
la recolección de información de la oferta actual de los servicios de asesoría y consultoría en Bogotá 
y las necesidades que tienen los micro y pequeños empresarios respecto a estos servicios en la 
misma ciudad. 
 
Posteriormente se da lugar a la exposición de los resultados obtenidos en el estudio de la oferta y de 
la demanda por separado con sus respectivos análisis concluyentes. Para el primer estudio la 
competencia fue clasificada en tres grupos: Universidades, Instituciones públicas e Instituciones 
privadas, donde cada uno de los integrantes tiene una breve descripción de su misión y portafolio de 
servicios. 
 
 
1 Rozo G., Pymes a la carga – Revista ITManager, 2008 
10 
 
El siguiente capítulo de este trabajo se dedica a exponer los resultados obtenidos de las encuestas 
realizadas a una muestra de micro y pequeñas empresas familiares, a las que se le consulto sobre 
sus principales necesidades frente a los servicios de asesoría y consultoría empresarial. Luego de 
haber obtenido los resultados de los estudios de oferta y demanda, se realiza un análisis 
comparativo entre los servicios de asesoría y consultoría demandados y ofertados actualmente en 
Bogotá para así concluir cuales son las opciones más favorables que el CEDEF debe adoptar para 
formar su portafolio de servicios. 
 
En el último capítulo, con los resultados arrojados por los anteriores estudios, se realiza una 
aplicación en el área de marketing donde se determinan las decisiones de mercado, es decir, cual es 
el mercado global, quienes son los clientes potenciales y su ubicación geográfica, y las 
características principales que tendrán los servicios ofrecidos por el CEDEF. 
 
También se fijara el precio del servicio a través del método de margen de beneficio bruto, en que se 
debe determinar como primera medida cuáles son los costos en los que se incurre a la hora de 
prestar el servicio y luego con el precio fijado se tomarán decisiones en cuanto a las políticas de 
venta. 
 
Por último en esta aplicación de marketing se exponen las estrategias que servirán para la 
promoción y venta de los servicios, en relación con lo que será la publicidad y las relaciones 
publicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
1 TEMA 
 
Estudio de Mercado para el Centro de Desarrollo de Empresas de Familia, CEDEF, de la 
Universidad de La Salle. 
 
1.1 Línea De Investigación 
 
Gestión, Administración y Organizaciones 
 
 
1.2 Sublínea De Investigación 
 
Emprendimiento 
 
 
1.3 Relación Con La Administración De Empresas 
 
Toda actividad o proyecto que se realice está intrínsecamente relacionado con un proceso 
administrativo, sin importar su procedencia o el fin para el cual esta siendo creado, detrás de cada 
tarea que se realiza cotidianamente hay un proceso administrativo que involucra una planeación, 
una organización, una dirección y un control. 
 
Como todas las fases del proceso administrativo la planeación constituye un eje fundamental en el 
desarrollo de éste, sin ella, el proceso estaría incompleto y prácticamente no serviría de nada, ya 
que su objetivo principal es el de proporcionar el fundamento o las bases sobre las cuales se 
empezará a construir un proyecto. También reduce al máximo los riesgos y maximiza el 
aprovechamiento de los recursos y tiempo. 
 
Como lo plantea Miguel Herrera, “la administración sin planeación no tiene razón de ser: sin 
objetivos específicos qué lograr y estrategias para alcanzarlos, la organización, la dirección y el 
control se vuelven innecesarios o carentes de un sentido práctico”2. 
 
1.4 Titulo“ESTUDIO DE LA OFERTA Y LA DEMANDA DE SERVICIOS DE ASESORIA Y CONSULTORIA A 
MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS FAMILIARES DE BOGOTA PARA EL CENTRO DE 
DESARROLLO DE EMPRESAS DE FAMILIA, CEDEF, DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE”. 
 
 
 
2 HERRERA, Miguel y LEANDRO, Gabriel. Planeación y Administración Estratégica. Presentación en Power Point, 
diapositiva 4. Extraído el 29 Marzo, 2008 del sitio web: http:// www.auladeeconomia.com. 
12 
 
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
 
 
2.1 Planteamiento 
 
 
El Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la Universidad de La Salle, CEDEF, es una 
unidad académica e investigativa que apoya la gestión institucional bajo los principios Lasallistas y 
hace parte integral de las acciones del Plan de Desarrollo de la Facultad de Administración de 
Empresas. Como tal, procura el conocimiento, la creación y la gestión de las empresas de familia, 
desarrolla seminarios, simposios, diplomados, programas de extensión social, investigaciones, 
publicaciones y asesorías empresariales3. 
 
Cuenta con la participación y la colaboración de maestros, estudiantes y egresados de dicha 
Facultad, quienes se han comprometido a dar lo mejor de sí mismos en cada una de las labores que 
apoyan. Algunos de ellos consideraron conveniente evaluar el proyecto y encontraron necesario re 
direccionarlo estructural y organizacionalmente, con la intención de preparar un CEDEF que esté en 
condiciones de competir en el mercado con calidad y eficiencia. En ese mismo orden uno de los 
estudios que se han adelantado es el del mercado actual del servicio de asesoría y consultoría 
empresarial en la ciudad de Bogotá para reunir información sobre la perspectiva de las empresas 
demandantes y las organizaciones proveedoras, y analizar los puntos de debilidad que pueda utilizar 
el CEDEF en su estrategia de penetración en este mercado. 
 
2.2 Formulación 
 
¿Cuáles son las necesidades actuales de asesoría y consultoría de las micro y pequeñas empresas 
de Familia en la ciudad de Bogotá y como se está llevando a cabo el cubrimiento de las mismas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 BERNAL CALVO, José Alberto. ¿Qué es el CEDEF?. Extraído el 17 Julio, 2008 del sitio web: 
http://appserver.lasalle.edu.co/CEDEF. 
13 
 
3 OBJETIVOS 
 
 
3.1 Objetivo General 
 
Analizar la situación actual del servicio de asesoría y consultoría para micro y pequeñas empresas 
de familia en Bogotá, desde la perspectiva de quienes lo proveen y lo demandan, y realizar una 
aplicación en el área de marketing con base en esta información. 
 
3.2 Objetivos Específicos 
 
 
 Exponer cuáles son las organizaciones dedicadas a la asesoría y consultoría empresarial en 
Bogotá y analizar su portafolio de servicios. 
 
 Indagar sobre las necesidades de asesoría y consultoría que están demandando las micro y 
pequeñas empresas de familia de Bogotá, empleando como método de investigación la 
encuesta. 
 
 Presentar un análisis comparativo entre la oferta y la demanda del servicio en mención para 
dilucidar qué necesidades quedan por satisfacer. 
 
 Definir una propuesta de plan de marketing para el CEDEF. 
 
3.2.1 Resultados esperados 
 
 Campo Administrativo: Contribuir con estudios descriptivos que permitan al CEDEF crear planes 
estratégicos para alcanzar un perfil competente entre los ofertantes de asesoría empresarial en 
Bogotá. 
 
 Campo Académico: Consolidar las competencias investigativas y científicas fomentadas a lo 
largo de la carrera de Administración de Empresas impartida por la Universidad de La Salle, al 
mismo tiempo que se da solución al problema planteado con la metodología de investigación 
que se ajuste al caso. 
 
 Campo Social: Reunir información relevante sobre la empresa familiar bogotana que dé al 
CEDEF la posibilidad de estructurar un servicio adaptado a sus necesidades. 
 
 Campo Financiero: Proporcionar información clara y veraz que permita evaluar la situación 
actual de la competencia y las necesidades de los posibles clientes del CEDEF para así poder 
ofrecer propuestas más atractivas en este mercado, lo cual redundara a futuro en mayores 
ingresos para la institución. 
 
 
14 
 
4 JUSTIFICACION 
 
 
 Teórico – Administrativa 
 
Para los futuros profesionales en el campo de la Administración de Empresas es importante 
contextualizar las nociones académicas impartidas por la Universidad, que tienen como objeto 
sustentar la viabilidad de las decisiones clave para lograr el éxito empresarial, puesto que ello 
refleja el aprendizaje práctico, aquel realmente valorado en el mercado laboral. 
 
Por lo anterior este trabajo de grado pretende servir de base para poner en marcha un proyecto 
que dará crédito del prestigio conseguido por la Universidad gracias a la persistente dinámica 
de actores y actividades entorno al conocimiento sobre crecimiento empresarial. 
 
 
 Metodológica 
 
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, se acudirá a técnicas de investigación 
a través de las cuales pueda diagnosticarse la situación actual del sector, de la competencia y 
del mercado objetivo, y así poder entregar al CEDEF un documento que le permita diseñar 
programas de apoyo para su gestión. 
 
 
 Práctica 
 
Esta investigación busca proponer a nivel práctico un estudio de mercado, que sirva como 
fuente de información para el CEDEF, y así, esté pueda tener un mejor panorama a la hora de 
tomar decisiones y disminuir el riego de estás, en lo que corresponde al área de marketing. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
5 MARCO REFERENCIAL 
 
5.1 Marco Teórico 
 
Este marco tiene como propósito guiar la investigación bajo un sistema coherente de conceptos, el 
cual permitirá obtener una visión integral de las teorías y del conocimiento científico que 
proporcionará una explicación acerca de la demanda de servicios de asesoría y consultoría de las 
micro y pequeñas empresas de Bogotá y la oferta que actualmente se está dando en este mercado. 
 
5.1.1 La Micro y Pequeña empresa en Colombia 
 
5.1.1.1 Clasificación: 
 
En Colombia, según la Ley para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Ley 905 de 
2004, las PYMES se clasifican así4: 
 
Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequeña y mediana 
empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en 
actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rurales o 
urbanos, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros: 
 
Microempresa: Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o Activos totales excluida 
la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes 
 
Pequeña Empresa: Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o Activos 
totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos 
mensuales legales vigentes. 
 
 
5.1.1.2 Participación sectorial: 
 
La Encuesta Anual Manufacturera permite valorar la incidencia de la MIPYME en el panorama 
empresarial colombiano. Representan el 96.4% de los establecimientos, aproximadamente el 63% 
del empleo; el 45% de la producción manufacturera, el 40% de los salarios y el 37% del valor 
agregado. Son más de 650.000 empresarios cotizando en el sistema de seguridad social. 
 
En cuanto al desarrollo sectorial de la MIPYME, se observa la gran concentración de la industria en 
aquellos segmentos basados en el aprovechamiento de los recursos naturales, tanto de origen 
agropecuario como minero. Este grupo de sectores representa el 71% de la producción industrial. Si 
 
4 BUSINESSCOL. Sección Pymes. Extraído el 18 de Octubre, 2008 del sitio 
http://www.businesscol.com/empresarial/pymes. 
 
16 
 
excluimos la refinación de petróleo y la industria petroquímica, la manufacturabasada en el 
aprovechamiento de los recursos naturales representa aproximadamente el 60% del total industrial5. 
 
Los principales sectores son: Alimentos, Cuero y Calzado, Muebles y Madera, Textil y Confecciones, 
Artes Gráficas, Plástico y Químico, Metalúrgico y Metalmecánico, Autopartes y Minerales no 
Metálicos. 
 
 
5.1.1.3 Situación de la Micro y Pequeña empresa en Colombia 
 
En Colombia hay 1.343.521 empresas en los sectores de industria, comercio y servicios, que ocupan 
2.818.430 trabajadores, en donde el 99% de estas empresas son micro con un total de 1.653.493 
trabajadores, que corresponde al 58.67% del total. Las microempresas son en su mayoría empresas 
familiares, estratos 1, 2 y 3. La pequeña empresa está conformada por 9.099 establecimientos que 
generan el 6.05% del empleo, con un promedio de 19 trabajadores por empresa6. 
 
Otros aspectos de la importancia socioeconómica de las Mipymes lo constituyen: 
 
• Las Mypymes en Colombia generan el 37% de la producción. 
• Su estructura productiva es más flexible que la de gran empresa 
• Mayor capacidad de respuesta a los cambios en la demanda 
• A través de su articulación e integración a la estructura productiva generan ventajas competitivas. 
 
5.1.1.4 Principales obstáculos de la Micro y Pequeñas empresas para su desarrollo en 
Colombia. 
 
Es indudable la importancia que tienen las PYMES en el crecimiento económico, sin embargo viven 
enfrentadas a muchos problemas tanto internos como externos, que les impiden llevar a cabo 
procesos de fortalecimiento y expansión como son: 
 
• Restricciones al crédito 
• Dificultades en la identificación y acceso a la tecnología adecuada 
• Formalización y absorción de nuevas tecnologías 
• Limitaciones técnicas y competitivas que imponen las escalas de producción 
• La deficiente infraestructura física 
• Falta de asociatividad empresarial 
• Carencia de directivos con capacidad gerencial y pensamiento estratégico 
• Dificultad de cimentar la articulación del sector con la gran empresa y con los sistemas de compras 
estatales 
• La inestabilidad política, la inflación, la tasa de cambio 
• La delincuencia común. 
 
5 Ibíd. p.2 
6 SANCHEZ C, Jhon Jairo y OSORIO G. Jaimel. Algunas aproximaciones al problema de financiamiento de las pymes 
En Colombia. Universidad Tecnológica de Pereira, Mayo de 2007. 
17 
 
• Los impuestos exagerados 
• La corrupción en diferentes ámbitos, entre otros. 
 
En muchas latitudes la preocupación parece ser la misma: las empresas nuevas, pequeñas y con 
capital familiar son las que enfrentan mayores restricciones crediticias. 
 
Las anteriores restricciones están dadas en un limitado acceso a préstamos de largo plazo por las 
exigencias y requisitos que les piden las entidades financieras a los empresarios o para aquellas 
personas que quieren establecer un negocio nuevo tales como falta de garantías o garantías 
limitadas, no contar con un historial crediticio, ni estudios de proyecciones financieras, de mercado o 
planes de negocios.’; 
 
5.1.2 La Empresa de Familia 
 
De acuerdo con el planteamiento realizado por Ernesto Barugel, se trata de una empresa conducida 
y controlada por uno o más miembros de una familia, independientemente de su tamaño. “Las 
empresas familiares son la conjunción de tres sub-sistemas: Familia, Propiedad y Control. En su 
nacimiento, generalmente estos tres sub-sistemas están completamente superpuestos. El gran 
desafío de evolución consiste precisamente en su separación”7. 
 
“La empresa de familia, es un ente social y económico, concebido con el propósito de lograr 
objetivos previamente establecidos; como tal debe ser vista como un sistema abierto cuya realidad 
viene determinada por un conjunto o comunidad de grupos de intereses (Familia, proveedores, 
empleados, consumidores, comunidad en general, administración pública). Que tiende a lograr un 
estado de equilibrio dinámico con su entorno a través de una interacción e intercambio recíproco de 
flujos de información, materiales, y recursos humanos, es decir que existe una influencia mutua, 
asimétrica, entre la empresa y su entorno. 
 
En la actualidad es alta la preocupación por el éxito en el largo plazo de las empresas familiares, en 
el mundo entero. Esta preocupación se da, porque se estima que el 85% de todas las empresas del 
mundo son negocios de familia. En el caso de Colombia, se estima que llegan al 68%. La gran 
preocupación está en que a pesar de la proliferación de empresas familiares, sólo 30% logran pasar 
a la siguiente generación y tan sólo 13% a la tercera” 8. 
 
5.1.2.1 Caracterización de la Empresa Familiar9. 
 
1 - En casi todos los países estas empresas tienen una altísima participación en la creación de 
riqueza 
 
7 BARUGEL, Ernesto A. La governancia en las empresas de familia, un código de buenas prácticas para la 
supervivencia, p. 6. Extraído el 12 Julio, 2008 del sitio web: http://www.cema.edu.ar 
8 UNIVERSIDAD DE LA SALLE. Primer simposio internacional de empresas de familia, la gestión de la empresa familiar: 
Presentación. Extraído el 13 Julio, 2008 del sitio web: http://www.lasalle.edu.co. 
9 BARUGEL, Op cit., p. 6. 
18 
 
 Son sin duda las unidades económicas más antiguas y a partir de ellas se inicia la organización 
productiva moderna. 
 La historia económica de muchos países que han atravesado importantes e intensos desarrollos 
(en particular los europeos) muestra que detrás de estos llamados “milagros económicos” resalta 
el protagonismo decidido de las empresas pequeñas y familiares. 
 En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización 
empresarial. Algunas estimaciones muestran los siguientes números: 
o Estados Unidos, 96% 
o España, 71% 
o Portugal, 70% 
o Chile, 65% 
o Argentina, 70% 
o Suiza, 88% 
o Italia, 99% 
o Reino Unido, 76% 
 Las empresas familiares constituyen, además, la columna vertebral de muchas economías. 
Representan: 
o 45 a 70% del PIB. 
o 70 a 80% de los puestos de trabajo en la actividad privada. 
o 80 a 95% de los canales comerciales. 
 
2 - La segunda característica fundamental es que es probable observar en ellas una altísima 
probabilidad de desaparecer. Las estadísticas muestran: 
 En Estados Unidos: 
o 40% desaparecen durante los primeros 5 años. 
o 66% del resto pasa a la segunda generación. 
o Solo el 12% sobrevive a la tercera generación. 
 En el Reino Unido: 
o 24% pasa a la segunda generación 
o 14% siguen a la tercera. 
 En Canadá: 
o 90% de las empresas nacen como familiares. 
o 30% pasan a la segunda generación. 
o 10% solamente llegan a la tercera generación 
 
Mas allá de la exacta precisión de los números, esta generalmente aceptado entre los analistas de 
este tipo de empresas que conviven en todas las economías, en mayor o menor grado, estos dos 
fenómenos tan significativos: es decir la importancia que tienen las empresas pequeñas y 
19 
 
generalmente familiares en la creación de la riqueza nacional y al mismo tiempo su extrema 
vulnerabilidad. 
 
Tabla 1. Fortalezas y Debilidades de las Mipymes 
Fortalezas Debilidades 
 Una visión a más largo plazo sin presiones 
de resultados cortoplacistas. 
 Mayor unidad de objetivos entre los 
accionistas. 
 Mayor velocidad de decisión. 
 Una cultura empresarial bien definida y, 
aunque a veces paternalista, generalmente 
más fuerte y compartida. 
 Mayor dedicación a la empresa, voluntad de 
sacrificio personal y menor rotación de sus 
principales ejecutivos. 
 Mayor continuidad de los altos funcionarios 
y, por lo tanto, permanencia en el tiempo de 
sus estrategias y políticas. 
 Menores costos de agencia. 
 Mejor comunicación de la alta gerencia con 
proveedores y clientes y por lo tanto mayor 
preocupación por la calidad e imagen ante 
los consumidores. 
 Superposición de roles empresariales y 
familiares. 
 Falta de planificación de la sucesión. 
 “Nepotismo”. Exceso de desconfianza, control y secreto. 
 Gran resistencia al cambio y la 
profesionalización. 
 Falta de una mentalidad orientada a 
resultados y a la creación de riqueza. 
 Liderazgo muy largo. 
 Problemas organizativos donde es frecuente 
vulnerar el principio de “unidad de mando”. 
 Dificultad para atraer y mantener a gente 
talentosa. 
 Estancamiento estratégico y falta de 
planificación. 
 Tasa de re-inversión insuficiente. 
 
5.1.2.2 Dinámica de la Empresa Familiar 
 
Las empresas familiares, presentan problemas diferentes, adicionales a los que enfrentan las 
empresas no familiares. Algunos de los principales problemas que influyen en el desempeño de la 
organización, son10: 
 
 Inacción de los Gerentes / Propietarios de la empresa. El error de no enfrentarse rápidamente a 
los retos del mercado. 
 Los conflictos que surgen entre los intereses de la familia y los de la empresa como tal. 
 Problemas de sucesión del poder administrativo y de familia. 
 Discordias entre padres e hijos y rivalidades entre parientes que trabajan en la organización. 
 Obsesión por el control, escasa implantación de equipos directivos, e inmovilismo jerárquico. O 
por el contrario, problemas de liderazgo y legitimidad. 
 Situaciones en las cuales el nepotismo domina la situación, no hay una medida objetiva del 
comportamiento Gerencial. 
 
 
10 SIERRA ALMANZA, Liliana B. Tres factores de conflicto en las empresas de familia:Comunicación, participación y 
planeación. Universidad de los Andes Magíster de ingeniería industrial. Bogotá, julio de 2000 
 
20 
 
Según las investigaciones sobre este tema de la Doctora Pat Frishkoff de la Universidad de Oregón: 
la falta de planeación y una ruptura o ausencia de comunicación entre las partes involucradas son 
las causas principales de los problemas en empresas de familia. Claro está, que debido a la 
situación actual en Colombia y el resto del mundo, la cual ha sido la “madre de todas las crisis”, las 
deudas, falta de mercado, inseguridad y un estado de desasosiego en el ambiente, son poderosos 
factores que pueden arruinar a muchas empresas, por más que el dueño, su familia y ejecutivos 
luchen por salvarla. Un factor adicional que incluye esta investigación es la participación de los 
miembros de la familia y cómo afecta según ellos sean empleados de la empresa, lugar en la familia 
y rol dentro de la misma. 
 
5.1.2.3 Retos a los que se Enfrentan las Empresas de Familia11 
 
El reto del empresario familiar en la actualidad consiste en el equilibrio organizacional: sopesar las 
Instituciones empresa, familia y propiedad, cuidar el patrimonio y proyectarlo. 
 
Estos retos no son fáciles de clarificar, por ello, afrontando el problema de forma sistemática, 
encontramos 5 factores claves, que se abordan como los típicos asuntos de la EF y que como tal 
constituyen los retos que ésta debe afrontar: 
 
I. La Empresa. Aunque es difícil priorizar, el centro de la EF (como el de cualquier otra), es el 
negocio. Ésta tiene un origen especial: se inicia con la idea del creador y constituye su íntimo 
trabajo; cuando empieza su crecimiento y la familia se vincula al negocio, se torna en una empresa 
de visión familiar y deja de poseer paulatinamente la única mirada de su fundador. 
 
La empresa se desarrolla, se consolida y tiene que enfrentar los retos de la competitividad con base 
en la cultura transmitida por la familia. Empieza su lucha por crecer, sostenerse y generar utilidades. 
Aquí entonces cambia de contexto, pues tiene que participar en mercados más amplios, agresivos y 
con mayor tecnología. El modelo de gestión, por tanto, debe cambiar: el creador entiende que su 
permanencia en el mercado depende de la manera como su compañía responda a estas nuevas 
condiciones (si oportunamente no definen con claridad sus estrategias, no invierten para crecer, no 
entiendan las condiciones de un mercado cambiante, pueden tener graves problemas de 
subsistencia), reaccionando, anticipando y desarrollando el negocio. 
 
II. La Familia. Ésta, al igual que el negocio, crece y se desarrolla. De un dueño soberano y solitario 
van apareciendo las descendencias y, a su vez, las relaciones por consanguinidad y afinidad crecen 
en un árbol genealógico sin fin. 
 
 
11 SUÁREZ ORTIZ ,Edgar y PARRA HERRERA ,Diego. Retos a los que se enfrentan las empresas de familia (ef) . 
Extraído el 02 de Noviembre, 2008 del sitio http://www.eltiempo.com 
 
 
21 
 
Estos cambios introducen nuevos elementos en el desarrollo de la empresa que puede llegar a 
convertirse en un origen de conflicto entre los familiares (existen distintos grados de armonía dentro 
del grupo; reglas de juego cambiantes entre los integrantes de las diferentes generaciones; ciertos 
niveles de influencia de la familia en la empresa, etc.). Incluso puede ocurrir que los valores y 
objetivos familiares sean contrarios a los empresariales: decisiones familiares en contravía de los 
objetivos del negocio; nepotismo; privilegios salariales; cargos reservados sin consideración de 
capacidad profesional, etc. 
La existencia de conflictos y tensiones entre los miembros de la familia se considera como uno de 
los elementos críticos de las EF. Pero lo peligroso, en el caso de las EF, es que estos eventos no 
estén previstos ni definidos claramente. Para evitar estos sucesos debe existir un esquema 
apropiado de relación entre la familia y la empresa previamente establecido en un Protocolo de 
Familia. 
 
III. La Propiedad. Las EF nacen del patrimonio familiar. Así crecen y se desarrollan: el capital del 
fundador termina reinvirtiéndose en la misma compañía, existiendo bienes familiares inventariados 
en las arcas empresariales o necesidades familiares introducidas en las obligaciones empresariales. 
 
Otro tema importante es el de la desconcentración de la propiedad. Generalmente se centra en el 
creador en su primera etapa, pero este esquema unitario se ve afectado por el crecimiento de la 
familia: los cambios en la estructura familiar conllevan modificaciones en la propiedad. Esta 
transición, por tanto, debe estar suficientemente planeada para que no se convierta en una cascada 
que destruya la empresa construida. 
 
En cuarto lugar está la financiación de la EF. Es un tema álgido, pues cuando se habla de este tipo 
de organizaciones generalmente se hace referencia a empresas cerradas a intervenciones de 
terceros en su capital. Considerar elementos (de algunos tipos societarios) como las participaciones 
sin derecho a voto, significan un aliciente en la búsqueda de inversionistas o incluso partícipes del 
capital sin que por ello se pierda el control; incluso puede pensarse en la emisión de acciones en un 
porcentaje que no implique el desprendimiento del control. 
 
Por último, la organización del patrimonio familiar es un aspecto pocas veces atendido. Muchas EF 
exitosas y con un voluminoso tamaño han terminado en bancarrota por dos motivos: concentración 
en un solo sector económico, o diversificación pero sin modificar el esquema propietario, el cual se 
mantiene en una persona natural o en una sola sociedad. Para corregir estos eventos existen figuras 
que posibilitan tanto la organización del patrimonio, como la diversificación e implantación de 
sectores especializados para cada área. Organizar el patrimonio a tiempo y hacerlo correctamente, 
es una carta para abonar el terreno hacia la prosperidad. 
 
IV. La Sucesión Empresarial. Es un tema complicado, porque las circunstancias se demarcan por 
la propiedad y el poder: el fundador no quiere dejar la gerencia por temor a que sus sucesores no 
dirijan la empresa por sus mismos senderos. Por su parte, para quien toma las riendas es difícil, 
pues debe mantener el negocio (que lleva por lo menos una generación a flote), mejorar la gestión 
de su antecesor, y convivir con la sombra del fundador. 
 
22 
 
Tomar la decisiónde establecer un proceso de sucesión empresarial implica además una serie de 
aspectos que no son claros al momento de concebirlo: demarcar la manera como debe organizarse, 
las etapas por las que deberá atravesar el aspirante y el momento del retiro del fundador, 
constituyen eventos difíciles. La tarea de los líderes actuales es entonces cambiar su mentalidad y 
progresar hacia una mirada objetiva de las situaciones que comprometa su oculta oposición a un 
suceso trascendental. 
 
V. La Gestión. Aquí se consideran aspectos relativos a la forma como se disponen los recursos 
económicos, tecnológicos y humanos, para determinar las estrategias con el fin de lograr los 
objetivos, enmarcados en su principal elemento: la profesionalización, que se basa a su vez en 
cuatro estrategias centrales: 
 
1. No más meritocracia familiar. Algunas EF acostumbran crear privilegios especiales para los 
trabajadores familiares. Quienes han introducido estas prácticas han comprobado lo dañinas que 
son para el clima y la calidad de vida de la organización: se genera una cultura de injusticia, que 
tiene efectos fáciles de percibir en los resultados de la empresa. La regla para corregir esta situación 
es: todos en la empresa tienen igualdad de derechos y privilegios, no importa su origen. 
 
La profesionalización, no sólo de los externos, sino de los propios familiares, elimina entonces los 
privilegios laborales. Los familiares (como cualquier otro aspirante) se deben someter a los procesos, 
reglas y metodologías de selección, evaluación y promoción que rigen para los demás empleados. 
Los sistemas gerenciales cerrados deben abrir paso a la gerencia profesional, que es el primer paso 
para que la empresa permanezca, crezca, genere utilidades y valor para sus dueños y grupos de 
interés. 
 
2. Eliminación de conflicto de roles. Algunas EF acostumbran componer sus Juntas Directivas con 
familiares que a su vez son trabajadores; así tienen un doble rol: funcionarios y directores del mismo 
ente, lo cual crea conflictos de autoridad y responsabilidad. Incluso se pueden presentar eventos que 
producen los mismos efectos: un gerente que tiene un subgerente como su colaborador inmediato, 
pero que periódicamente se convierte en su jefe, es una situación que además de incómoda, genera 
ambigüedad y conflicto: cuándo el subgerente debe seguir las orientaciones del gerente y viceversa, 
son límites difícil es de enmarcar. 
 
En la búsqueda de la profesionalización, este conflicto se resuelve por uno de dos caminos: que el 
ejecutivo principal no participe de la Junta Directiva mientras mantenga su calidad; o si es miembro 
de Junta, dejar de ser ejecutivo principal. Estas situaciones deben ser resueltas, pues su innecesaria 
prolongación puede generar inestabilidades organizacionales por confusión en las líneas de poder y 
decisión. 
 
3. Modelos de gobernabilidad. En el camino hacia la profesionalización de la gerencia de las EF se 
definen modelos de gobernabilidad que aseguren transparencia por parte de los miembros de la 
familia y de sus empresas para con los grupos de interés. Se genera así una credibilidad perdida por 
malas administraciones y gestiones. En la EF, por sus características, estos sistemas de buen 
gobierno corporativo tienen dos niveles, a saber: 
 
23 
 
a. Modelo de gobernabilidad de la familia. La familia, como ente autónomo, define sus propias reglas 
de juego, referidas al mismo núcleo y a los aspectos empresariales. Además debe acordar los 
sistemas de sucesión y del ejercicio del poder, tanto en el manejo de la propiedad como en los 
bienes comunes. 
b. Modelo de gobernabilidad de la empresa. Define la forma como se administrará y controlará la 
empresa, reflejando las relaciones de poder entre socios, la Junta Directiva y la gerencia. Dicho 
modelo se explicita en un Código de Buen Gobierno, bajo el entendido de que los conceptos de 
credibilidad y confianza son condiciones para sobrevivir en los mercados actuales. 
 
4. La institucionalización. Se trata de envolver la empresa en una serie de factores éticos, de valores 
que le impriman limpieza a sus actuaciones. La idea es que la gestión se vea salpicada por unos 
fines acordes con el bien individual y el social, de tal manera que delimiten un carácter y estilo de 
gestión propios. En la actualidad las empresas no sólo deben buscar beneficios netamente 
económicos, se trata de actuar correctamente en función del bienestar social y del particular, 
teniendo como piso la cultura que la familia posee, haciéndola viva y funcional. 
 
En resumen, la EF en cabeza de quienes la dirigen y de la familia que es propietaria, así como de 
los terceros que forman parte de ella, debe reformularse, dejando a un lado la cultura del miedo al 
cambio. 
 
Si la EF se apropia de sus factores y de las características que las hace fuertes, con seguridad 
podrá labrarse un prometedor futuro: el asunto es detenerse en esas especiales herramientas, para 
alcanzar en su camino una vía de éxitos. Saber apalancarse en esas fortalezas es entonces, su 
arma más fuerte. El gran desafío está entonces en sus estrategias: aplicar las herramientas con 
metodologías adecuadas y luego medir su impacto en el desempeño de sus propias organizaciones. 
 
El siguiente apartado donde se exponen las teorías de Consultoría y Asesoría, se fundamente o 
toma como base de referencia el texto “DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE 
CONSULTORÍA, ASESORÍA YASISTENCIA TÉCNICA DE PYMES FAMILIARES EN BOGOTÁ D. 
C.” de los autores Pedro Pablo Bernal Alonso, Mauricio Caro Díaz Y Jonathan Mauricio Rodríguez 
Rodríguez. 
 
5.1.3 Consultoría 
 
Consultoría es el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una 
organización, para poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la planeación, 
organización, dirección y control, a partir de los cuales, se diseña e implanta un plan de mejora para 
asegurar la competitividad, sustentabilidad y autogestión de las organizaciones. 
 
Según la oficina internacional del trabajo (1993) “la consultoría en primer lugar se puede definir como 
un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rango 
fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy 
compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas”. 
 
24 
 
En segundo lugar la consultoría es esencialmente un servicio consultivo. Esto significa que no se 
contratan consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores 
en dificultad. Su papel es el de actuar como asesores con responsabilidad por la calidad o integridad 
de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho 
consejo. 
 
En tercer lugar la consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades 
profesionales para resolver problemas prácticos. 
 
En cuarto lugar, la consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, 
una vez que se ha contratado un consultor las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo 
difícil basado en análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero 
factibles. 
Los beneficios que se presentan gracias a la consultoría empresarial son los siguientes: 
 
 Salva a empresas de situaciones económicas complicadas y consigue su reflotamiento. 
 También abre nuevos mercados nacionales e internacionales. 
 Racionaliza los equipos humanos. 
 Propone el lanzamiento de nuevos productos o la eliminación de algunos obsoletos. 
 Valora empresas. 
 
5.1.3.1 Proceso de Consultoría. 
 
El proceso de consultoría es “una actividad conjunta del consultor y el cliente destinada a resolver un 
problema concreto y a aplicar los cambios deseados en las organizaciones. 
 
Este proceso se conforma por fases o etapas que constituyen un trabajo de consultoría”. 
 
 Diagnosticar la situación actual de la organización. 
• Obtener informaciónactual e histórica de la organización. 
• Determinar la situación actual de la organización. 
 
 Determinar el sistema de ayuda a la organización. 
• Diseñar sistemas de ayuda a la organización. 
• Acordar el sistema de ayuda a implantar con el consultante. 
 
 Implantar el sistema de ayuda a la organización. 
• Elaborar el plan de implantación del sistema de ayuda. 
• Diseñar y determinar los procedimientos a utilizar en la implantación del sistema de ayuda. 
• Ejecutar el plan de implantación del sistema de ayuda. 
 
 Documentar el proceso de implantación del sistema de ayuda en la organización. 
• Planeación de la implantación del sistema de ayuda. 
25 
 
• Documentación de los procedimientos, insumos y resultados de la implantación del sistema 
de ayuda. 
 
 Cerrar proyectos de consultoría. 
• Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado. 
• Cerrar el proyecto de consultoría desde el punto de vista administrativo. 
 
 
5.1.3.2 La consultoría en áreas funcionales de la empresa. 
 
A continuación se presenta las normas generales de orientación para la consultoría en cada una de 
las áreas funcionales específicas de la empresa. 
 
 Consultoría en dirección financiera 
 
Dentro de la consultoría financiera se puede emprender una tarea relacionada con todos los 
aspectos financieros como la panificación de estructuras financieras, la obtención de fondos y la 
elaboración de sistemas de contabilidad. 
A fin de examinar el carácter de las consultas financieras, se conviene considerar cuatro categorías: 
 
• Desarrollo de la empresa. 
• Administración del capital. 
• Alternativas operacionales de costo mínimo. 
• Sistemas de contabilidad. 
 
 Consultoría en dirección comercial 
 
En la consultoría relativa a las actividades de comercialización, la empresa se encuentra en contacto 
con entidades externas (competidores y clientes) que tienen existencia independiente. 
 
La misma supervivencia de la empresa depende de que sepa adaptarse a las condiciones del 
mercado, sometidas a la influencia de las actividades externas. 
Las funciones de la comercialización se manifiestan en dos formas: 
 
• La formulación de estrategias 
• La organización y dirección de las diversas actividades mercantiles de ventas, publicidad, 
investigación sobre p0orductos y mercados, distribución física, etc. 
 
 Consultoría en dirección de producción 
 
La producción es esencialmente un proceso en el cual ciertos factores se transforman en productos 
o servicios determinados. Existe, pues, una función de producción no solo en el caso de las 
actividades manufactureras, sino también en otras actividades como la construcción, el transporte, la 
asistencia médica e incluso los oficios de oficina. 
26 
 
 
Este proceso de transformación requiere que el director de producción tome decisiones con miras a 
lograr que un producto de la calidad deseada sea entregado en la fecha establecida, en la cantidad 
estipulada y a un costo mínimo. La tarea del consultor consiste en asesorar a la dirección, en todos 
los casos que sea necesario, acerca del mejor medio de alcanzar tal objetivo. 
 
El consultor en dirección de producción puede enfocar su tarea en forma sistemática examinando los 
aspectos relativos: 
 
• Al producto o a los productos. 
• A los métodos y organización del trabajo. 
• Al personal. 
 
 Consultoría en dirección de personal 
 
El consultor en dirección de personal se ocupa de los aspectos de la organización relacionados con 
las personas que trabajan en ella. Tradicionalmente las consultas en esta esfera solían 
concentrarse en la administración del personal, la evaluación de tareas y las escalas de salarios, 
pero en los últimos años se han extendido al desarrollo de los recursos humanos y a la aplicación de 
una amplia gama de instrumentos y técnicas de las ciencias del comportamiento para analizar 
organizaciones, formar equipos as eficaces y armonizar los objetivos de individuos, grupos y 
organizaciones. 
 
5.1.4 Asesoría 
 
En términos generales “es el conjunto de instrumentos intermediarios que necesita todo 
administrador moderno, en cualquier campo del sector público o privado, para llevar adelante y 
alcanzar las metas operativas del organismo bajo su dirección” 
 
5.1.4.1 Clases de Asesoría 
 
Con relación a la clase de asesoría que existe en el mercado actualmente se identifican tres tipos, la 
asesoría integral, la asesoría especializada y la asesoría puntual. Las dos primeras son las clases de 
asesoría que presta las multinacionales de consultoría, mientras la asesoría puntual es aquella a la 
que se dedican las pequeñas empresa nacionales en el mercado. Las siguientes son las 
definiciones para cada tipo de asesoría. 
 
Asesoría integral: consiste en obtener todas las soluciones o productos que ofrece una empresa de 
consultoría para todas las posibles necesidades de un negocio. Este tipo de asesoría parte de un 
diagnostico inicial de la situación de la empresa. La principal desventaja para la empresa consultora 
es el costo que le representa operar de esta manera, la dificultad en el seguimiento del proceso y la 
falta de profundidad en las soluciones al tratar de cubrir demasiado; para la empresa cliente la 
facilidad esta en tener un solo interlocutor para todos los problemas. Es junto con la asesoría 
especializada una de las formas más comunes de asesoría prestada por las empresas 
multinacionales de consultoría. 
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Asesoría especializada o estratégica: Se centra en el planteamiento del negocio, incluye 
reestructuraciones a fondo de procesos y operaciones, y excluye la parte tecnológica, 
implementación de sistemas y recurso humano. 
 
Asesoría puntual: Algunas empresas especialmente, las pequeñas consultoras prestan asesorías en 
temas específicos (inventarios, contabilidad, costos, etc.) que resultan pocos costosos y que 
solucionan problemas de corto plazo de las empresas. Generalmente es el tipo de asesoría más 
demandada por micro y pequeñas empresas. 
 
5.1.5 El Estudio de Mercado. 
 
Es un “conjunto de operaciones destinadas a conocer hechos y circunstancias de interés particular 
que afectan a un mercado, en cuanto a la composición del mismo, necesidades de los 
consumidores, competencia y otras variables”12. 
 
El estudio del mercado trata de determinar el espacio que ocupa un bien o un servicio en un 
mercado específico. Por espacio se entiende la necesidad que tienen los consumidores actuales y 
potenciales de un producto en un área delimitada13. 
 
El estudio de mercado busca probar que existe un número suficiente de consumidores (La 
Demanda), empresas (La Oferta) y otros entes que en determinadas condiciones, presentan una 
demanda que justifican la inversión en un programa de producción de un bien durante cierto período 
de tiempo14. 
 
 Demanda del Producto o Servicio: Aquí se determinan las cantidades del bien que los 
consumidores están dispuestos a adquirir y que justifican la realización de los programas de 
producción. Se debe cuantificar la necesidad real o sicológica de una población de consumidores, 
con disposición de poder adquisitivo suficiente y con unos gustos definidos para adquirir un producto 
que satisfaga sus necesidades. Debe comprender la evolución de la demanda actual del bien, y el 
análisis de ciertas características y condiciones que sirvan para explicar su probable comportamiento 
a futuro15. 
 
 Oferta del Producto o Servicio: Estudia las cantidades que suministran los productores del bien o 
servicio que se va a ofrecer en el mercado. Analiza las condiciones de producción de las empresas 
productoras más importantes. Se referirá a la situación actual y deberá proporcionar las bases para 
prever las posibilidades del proyecto en las condiciones de competencia existentes16. 
 
 
12 INFOMIPYME. Homogeneización de conceptos de servicios de desarrollo empresarial (SDE). Concepto 37. Extraído el 
14 Agosto, 2008 del sitio web: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline.13 CARRASQUERO, Domingo, El Estudio Del Mercado Guía Para Estudios de Factibilidad. Extraído el 18 de 
Octubre,2008 del sitio web: http://www.gestiopolis.com 
14 Ibíd., p.1 
15 Ibíb,. p.3 
16 Ibíd. p.3 
28 
 
5.1.5.1 “Objetivos del Estudio de Mercado. 
 
 El estudio de mercado debe servir para tener una noción clara de la cantidad de consumidores que 
habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un 
periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo”17. 
 
Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y especificaciones del 
servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Dirá igualmente qué tipo de 
clientes son los interesados en los bienes, lo cual servirá para orientar la producción del negocio. 
Finalmente, el estudio de mercado proporcionará información acerca del precio apropiado para 
colocar el bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón 
justificada. 
 
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a 
conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las 
ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. 
 
5.1.5.2 La Competencia. 
 
Cuando se ha determinado lo que el cliente desea, se debe proceder a averiguar lo que la 
competencia ofrece, una de las mejores maneras de determinar cómo colocar su propio producto o 
servicio consiste en examinar primero lo que está haciendo la competencia. Generalmente no es 
conveniente atacar a la competencia de frente, especialmente cuando esas empresas tienen una 
participación más o menos grande en el mercado18. 
 
5.1.5.3 Lo que la Empresa Ofrece. 
 
Si el mercado está segmentado se tendrá que decidir a qué segmento se desea llegar. Es 
conveniente tomar esta decisión antes de diseñar o desarrollar el producto. Si la empresa tiene un 
producto industrial y está en una industria en la cual los diferentes miembros de los grupos de 
compradores de cada empresa están en busca de diferentes beneficios, se tendrá que considerar la 
posibilidad de realizar campañas separadas para cada segmento. 
Es conveniente convencer a los clientes que solo el producto o servicio que ofrece la empresa puede 
proporcionar un determinado beneficio, a pesar de que la marca sea idéntica a la de la competencia. 
Se puede promover que los clientes crean que la empresa es la única que tiene ese producto, al ser 
el primero que lo anuncie19. 
 
 
17 LA SECRETARÍA DE ECONOMÍA. Estudio de mercado: definición. Objetivos del estudio de mercado. Extraído el 14 
Agosto, 2008 del sitio web: http://www.esmas.com/emprendedores. 
18 INFOMIPYME. Plan de mercadeo. Investigación. Estudio de mercados, concepto 2. Extraído el 14 Agosto, 2008 del 
sitio web: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline. 
19 Ibíd., concepto 3. 
29 
 
5.1.5.4 Las expectativas de la Audiencia. 
 
 Si el público interpreta de diferente manera el mensaje que la empresa está transmitiendo a través 
de los anuncios, puede afectar la imagen o alterar la forma en que el grupo objetivo está 
actualmente percibiendo el producto o servicio. Por lo tanto, se debe ser muy cuidadoso cuando se 
intenta cambiar la imagen de la marca, ya que puede afectar la percepción del público20. 
 
5.1.5.5 La Recolección de Datos. 
 
Esta etapa de estudio de mercados, consiste en llevar a cabo una amplia investigación con el ánimo 
de determinar qué información está actualmente disponible, es conveniente iniciar este proceso de 
recolección de datos con información secundaria, es decir todos aquellos datos que se han 
generado interna y externamente de la empresa21. 
 
 Procedimiento de recolección de datos. Al desarrollar el procedimiento de recolección de 
datos, el investigador deberá establecer un vínculo eficaz entre las necesidades de información y las 
preguntas que se formularán o las observaciones que se grabarán. El éxito del estudio depende de 
la habilidad y creatividad del investigador para establecer este vínculo. La responsabilidad de esta 
tarea recae principalmente sobre el investigador. 
 
 Diseño de la muestra. El primer punto en el diseño de la muestra se relaciona con quién o qué 
debe incluirse en la muestra. Esto significa que se requiere una definición precisa de la población de 
la cual va a extraerse la muestra. El segundo punto se refiere a los métodos utilizados para 
seleccionar la muestra. Estos métodos pueden clasificarse a partir de si implican un procedimiento 
probabilística o no probabilística. El tercer punto comprende el tamaño de la muestra. 
 
 Procesamiento de datos. Una vez registrados los datos, comienza el procesamiento de los 
mismos. Éste incluye las funciones de edición y codificación. La edición comprende la revisión de los 
formatos de datos en cuanto a legibilidad, consistencia e integridad. La codificación implica el 
establecimiento de categorías para respuestas o grupos de respuestas, de manera que los números 
puedan utilizarse para representar las categorías. En este punto, los datos están listos para el 
análisis por computador. 
 
 Análisis de datos. Es importante que el análisis de datos sea consistente con los requerimientos 
de información. Por lo general, se realiza utilizando paquetes de software apropiados para el análisis 
de datos. 
 
 Presentación de los resultados. Usualmente los resultados de la investigación se comunican al 
gerente a través de un informe escrito y una presentación oral. Es imperativo que los hallazgos de la 
investigación se presenten en un formato simple, y dirigidos a las necesidades de información de la 
 
20 Ibíd., concepto 4. 
21 Ibíd., concepto 5. 
30 
 
situación de decisión. Sin importar la destreza con la cual se llevaron a cabo los pasos anteriores, el 
proyecto no será más exitoso que el informe de investigación22. 
 
5.1.5.6 Oportunidades del Mercado 
 
Los pronósticos y estimados basados en cifras no claras, que se preparen con las herramientas 
proporcionadas, son mucho más creíbles y en general más precisos que las corazonadas o 
conjeturas aventuradas. Los pronósticos influyen poderosamente en lo que hacen las compañías a 
través de los presupuestos y otros procedimientos de planeación. En consecuencia, el pronóstico 
merece plena atención y dedicación del sector administrativo. 
 
Un conocimiento superior del mercado no sólo es una fuente importante de ventaja competitiva, 
también es un recurso para que la empresa cuente con clientes más contentos, más numerosos y 
más leales. De esta manera, el desarrollo sistemático del conocimiento del mercado es una actividad 
de la mayor importancia en cualquier organización. 
Es mucho lo que puede y suele estar errado en una investigación de marketing. Convertirse en un 
usuario informado y crítico de la investigación de marketing es una habilidad esencial para 
quienquiera que trate de contribuir a la toma de decisiones estratégicas23. 
 
5.1.5.7 Función de la investigación de mercados en la toma de decisiones24. 
 
 La investigación de mercados desempeña dos importantes funciones en el sistema de 
mercadotecnia. Primero, es parte del proceso de retroalimentación de inteligencia de mercadotecnia. 
Proporciona datos sobre la eficacia de la mezcla de mercadotecnia actual a quienes toman 
decisiones, y les permite comprender cuáles son los cambios necesarios. Asimismo, es una 
herramienta básica para explorar nuevas oportunidades en el mercado. Las investigaciones de 
segmentación y de nuevos productos ayudan a identificar las oportunidades más lucrativas para los 
gerentes de mercadotecnia. 
 
5.1.5.8 Importancia de la investigación de mercados para la gerencia25. 
 
Puede decirse que la investigación de mercados desempeña tres funciones: descriptiva,