Taller de liderazgo Unidad 1 Tema 1 2 4

Vista previa del material en texto

I. S. C. y M. E. María de los Ángeles Gutiérrez García 
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE IRAPUATO 
 1 
 T A L L E R D E L I D E R A Z G O 
LIDERAZGO 
 
 Tema 1.2.4 
GERENCI A Y LIDERAZGO. LA DELEGACI ÓN Y EL CONTROL 
 
DELEGACION 
Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la 
dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es 
“hacer a través de otros 
 
VENTAJAS 
 
a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto q
 que las funciones detalladas y rutinarias se delegan 
b) A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativas. 
c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. 
d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. 
 
REQUISITOS NECESARIOS PARA DELEGAR: 
 
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por 
escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de función, fuga de autoridad, etcétera. 
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada 
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad 
hacia la organización. 
5. Convenir sobre las aéreas de no delegación. 
6. El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado, en relación con la 
función delegada. 
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados. 
CONFIABILIDAD EN EL EJERCICO DE LA AUTORIDAD 
 TALLER DE LIDERAZGO 
 
 I. S. C. y M. E. María de los Ángeles Gutiérrez García 
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE IRAPUATO 
 2 
La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofía administrativa por el 
cual los individuos están obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la 
responsabilidad por la ejecución de determinadas actividades. La confiabilidad implica que, si 
una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algún tipo de 
sanción o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compañía:” los 
individuos que no se desempeñen bien simplemente no permanecerán mucho tiempo”. El 
concepto confiabilidad también implica que alguna recompensa se dará si actividades 
predeterminadas se han ejecutado bien. 
PASOS PARA EL PROCESO DE DELEGACION 
Para nema Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser 
observados o deducidos. El primer paso es la asignación de deberes específicos a un individuo. 
En todo el caso, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han 
asignado deberes específicos tenga una clara comprensión de lo que esos deberes implican. 
Cuando sea posible, las actividades deben darse en términos operativos, para que el 
subordinado sepa claramente que acción debe tomar al realizar los deberes asignados. el 
segundo paso del proceso de delegación implica cederle la autoridad apropiada al 
subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la 
organización para realizar los deberes asignados. El último paso implica crear la obligación de 
que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la 
responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes 
varios parámetros papa asegurar el éxito del proceso de delegación. 
 
TRES TIPOS DE CONTROL. 
El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creación 
de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas 
serán ejecutadas con propiedad. 
Control preliminar. 
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una 
influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es 
el efecto, de aplicar políticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el 
ámbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qué 
acciones específicas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan 
 TALLER DE LIDERAZGO 
 
 I. S. C. y M. E. María de los Ángeles Gutiérrez García 
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE IRAPUATO 
 3 
o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las 
políticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeación) refleja la cercanía 
de la planeación y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el 
entendimiento de las políticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las políticas y 
procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un gerente de ventas 
puede tener la política de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser 
autorizado por escrito por el gerente; a ningún vendedor de campo se le permite que altere 
algún precio. En realidad, esto aclara la política existente y proporciona control al gerente de 
ventas, el que puede saber qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y restricciones sobre 
ello. 
Control concurrente 
El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones. En el ámbito de 
la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los 
productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolínea, el personal de 
equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. 
Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el salón 
indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan será 
llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. 
Control de retroalimentación 
La retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un 
sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el 
gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun 
procesadores de información, el cual es una persona con la información necesaria para 
controlar o una computadora con la información adecuada. A su vez, el procesador de in- 
formación transmite la información requerida al sensor de control, también una persona O una 
computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador 
de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la 
administración. Además, qué objetivos se fijen o su modificación, así como la información 
usada y la operación del sensor del control están afectados por las fuer- zas externas, como se 
indica en la parte superior de la figura. 
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y 
que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando, 
 TALLER DE LIDERAZGO 
 
 I. S. C. y M. E. María de los Ángeles Gutiérrez García 
 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE IRAPUATO 
 4 
de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crítica si va a tener algún 
beneficio el control de retroalimentación. 
 
DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES 
 
Los líderes: 
 se anticipan al cambio 
 inspiran el compromiso a la misión 
 transforman entre paradigmas 
 tienen seguidores, son eficaces con las personas 
 facultan autoridad 
 evalúan en forma cualitativa 
 piensan de manera global 
 pueden no ser buenos gerentes 
Los gerentes: 
 reaccionan al cambio 
 organizana las personas y a los sistemas para lograr la misión 
 controlan y se mantienen dentro de los paradigmas 
 tienen empleados 
 son eficientes con los sistemas 
 delegan funciones 
 miden en forma cuantitativa 
 piensan de manera lineal 
 pueden no ser buenos líderes