Examen Parcial Organizacion Industrial

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ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Examen Parcial
1. Explique y desarrolle: era de la herramienta y la era de la máquina. 
1. La experiencia de Hawthorne. ¿Que conclusiones rescata de esta experiencia?
1. Explique y desarrolle: La organización informal. La organización formal. La Organización real. La organización necesaria. 
· Como se relacionan los distintos tipos de organización.
1. Explique y desarrolle: Dificultades de la organización funcional.
· Que es y para que se utiliza un Organigrama.
· Técnicas organizativas para la pequeña empresa. 
· Uso de organigramas. La organización informal y el organigrama.
1. Explique y desarrolle: Concepto de comunicaciones. Proceso de la Comunicación. Vías de comunicación. Medios de comunicación. Análisis de los medios más importantes. Plan de sugerencias.
1. Explique y desarrolle: Las funciones esenciales. Delegación de autoridad. Falta de valuación de la responsabilidad asignada. Conceptos de conducción y el principio de la delegación.
1. Explique y desarrolle: Un Sistema de Gestión establecido por normas (ISO 9001 – 14001 y OSHA 18001). Etapas básicas de control, seguimiento y metodología. Clasificación de normas. La Información: Planificación, medición, técnicas de corrección y/o prevención de problemas. Planificación estratégica.
1. Explique y desarrolle: Técnicas de organización. Autoridad. Responsabilidad. Unidad de mando. Esfera de control. Ecuación personal. 
· Coordinación. Modelo de proceso de administración estratégica.
1. Metodología de procedimiento operativo para la organización y administración de la seguridad en la empresa. Análisis de condiciones potenciales de riesgo.
1. La teoría y el uso de los Equipos de Trabajo.
RESPUESTAS
1. Era de La Herramienta: se entiende desde la aparición del hombre hasta el siglo XVIII. El elemento básico de producción es la herramienta y los resultados dependían del individuo, a través de la habilidad o fuerza con que las utilizaba. Este periodo lo podemos dividir en cuatro etapas:
· Hombre Primitivo: sus mayores preocupaciones son: cubrir las necesidades de alimentación y defensa contra el medio ambiente. Surgen los primeros líderes, que eran los que mediante la utilización de la fuerza cubrían mejor esas necesidades. En esta etapa aparece: el descubrimiento y utilización del fuego, el cultivo de la tierra, trabajo en metales, la aparición de las primeras herramientas y maquinas (la rueda, el arado, el torno alfarero, etc.). El individuo toma conciencia de grupo y se forman las primeras organizaciones tribales, defendiendo la posición Dirigentes – Dirigidos.
· Esclavitud: en esta etapa la relación de dependencia es tan absoluta que el amo es el dueño y señor hasta de la vida de sus esclavos y sus relaciones son básicamente emotivas (lealtad, agradecimiento, odio, etc.). El esclavo realiza tareas consideradas inferiores: trabajos en las minas, en talleres, reparación de caminos, trabajos domésticos, etc. Si bien la esclavitud desaparece en Europa con el advenimiento del Cristianismo y la caída del imperio Romano, reaparece con el descubrimiento y colonización de América, es eliminada avanzado el siglo XIX. En nuestro país, la asamblea del año 1813 abolió la esclavitud.
· Servidumbre: es la característica de la Edad Media. El esclavo se va transformando para convertirse en siervo. La unidad de poder es el Feudo y la unidad económica es la Villa, que se caracteriza por:
· Dominio del señor feudal.
· Parte ocupada por los siervos.
· Los siervos cultivan las tierras, parte principal de la producción pasaba al señor feudal.
· Se concreta la organización municipal.
· Se establece el sistema de tributos, que en general dependían de las necesidades del señor.
· Surge el concepto de propiedad.
· Artesanía: es la característica de la Edad Moderna. Se nota la transformación de las villas en pueblos y ciudades, esto hace que se tenga que utilizar la habilidad manual y el manejo de herramientas con fuerte tendencia a la especialización y calificación profesional, configurando lo que podríamos llamar el nacimiento de la industria. El concepto de propiedad toma forma definida y es a través del taller del artesano o maestro que se comienza a establecer concretamente las Relaciones Humanas en el trabajo. Durante este periodo aparecen las primeras sociedades que son las antecesoras de las Asociaciones Profesionales, cuyos objetivos tendían a restringir la competencia y establecer medidas proteccionistas, apareciendo las primeras disposiciones sobre jornada, descanso, remuneraciones, trabajo de mujeres, etc.
Era de las Maquinas: en 1769, James Watt, en Inglaterra, desarrolla la primera máquina de vapor, iniciando lo que se da en llamar “la Revolución Industrial” que transforma drásticamente las condiciones materiales en que hasta entonces se había desarrollado el trabajo. Las características de este periodo son lograr una mayor productividad para satisfacer las necesidades cada vez más crecientes. La energía humana o animal es reemplazada por otras fuentes (vapor, carbón, petróleo, electricidad, energía nuclear). Este proceso trajo consecuencias de distinta naturaleza tales como: 
· Concentración de las masas en los centros industriales.
· Desarrollo del capitalismo.
· Avance tecnológico.
· Estandarización del trabajo.
· Se va eliminando la habilidad del artesano.
· Modificación en condiciones de trabajo.
· Desarrollo del movimiento sindical.
La Revolución Industrial trajo un cambio radical en las relaciones del trabajo. La transformación del pequeño taller en la gran fábrica, en la que la máquina, como su elemento básico de producción tiende a convertir al obrero en su servidor.
2. La Experiencia de Hawthorne: la experiencia de Hawthorne tiene una importancia capital en el cambio de enfoque en la consideración de los problemas humanos en la empresa. Hawthorne era una planta de General Electric Co. en Chicago, ante una serie de problemas que afectaban a la moral del personal y como lógica consecuencias a su actitud de trabajo, en 1924 se pidió colaboración de la Academia Nacional de Ciencias para que hiciese un profundo estudio. Dichos problemas se traducían en actitudes negativas como rumores, falta de cooperación, etc. El estudio fue dirigido por el Dr. Elton Mayo, profesor de Investigaciones Industriales en la Escuela de Graduados de la Universidad de Harvard. Para clarificar el proceso de la experiencia la dividiremos en 4 etapas:
· Etapa 1: “cuarto de iluminación” o “poder de la iluminación” que se realizó con el objeto de estudiar los efectos de la iluminación sobre el trabajo. Se seleccionaron 2, uno que sería el grupo testigo, en el que la iluminación se mantuvo inalterada, en tanto que en el segundo grupo la iluminación se aumentó gradualmente. Tal como se suponía, la producción aumento en el segundo grupo, pero lo que sorprendió a los investigadores es que también aumento en el grupo testigo. Se produjo entonces a iluminación en el grupo de prueba y la producción volvió a subir.
· Etapa 2: “cuarto de armado de relés” un grupo de 6 obreros fue puesto a armar relés de teléfonos mecánicos, que una vez terminados tiraban por una trampa y eran contados mecánicamente. En las condiciones normales de trabajo, semana de 48 hs., incluyendo los sábados, sin periodo de descanso los operarios produjeron 2.400 relés cada uno. Se fueron variando las condiciones de trabajo: primero se los puso a destajo, luego se establecieron pausas de descanso de 5 minutos por la mañana y por la tarde, después esos intervalos se alargaron a 10 minutos. En cada uno de estos pasos la producción aumentaba sensiblemente. El próximo paso fue introducir 6 pausas de 5 minutos y la producción disminuyo, quejándose los obreros de que su ritmo era interrumpido por las continuas pausas. Se volvió a las 2 pausas de descanso, la primera acompañada por un refrigerio gratuito otorgado por la empresa; se permitió al grupo salir media hora antes y en ambos casos también la producción se elevó. Luego se les permitió salir una hora antes, y la producción no varió.· Etapa 3: “entrevistas no programadas” durante cerca de 3 años, a cargo de entrevistadores especializados, se realizaron cerca de 20.000 entrevistas entre el personal, en forma voluntaria, cuya característica principal era que las mismas no obedecían a un programa determinado y el entrevistado hablaba de lo que quería, garantizándole la confidencialidad de lo que decía.
· Etapa 4: “cuarto de los alambres” se eligió un equipo de 14 personas que trabajaban en el cuarto mencionado con anterioridad, poniendo alambres a los interruptores de ciertas partes del equipo telefónico, 9 prendían los alambres, 3 los soldaban y 2 eran los inspectores. Las observaciones demostraron que el grupo había generado espontáneamente algunos líderes naturales que dominaban con el consentimiento del grupo. La actitud del mismo era de completa indiferencia hacia los incentivos financieros.
Conclusiones de la experiencia de Hawthorne: 
· El trabajo es una actitud de grupo.
· El mundo social de adulto está organizado por el trabajo.
· Para crear actitudes positivas, es más importante atender a la necesidad de reconocimiento, de seguridad y de sentido de pertenencia, que a las condiciones físicas del trabajo.
· La presentación de un problema o queja no es necesariamente una exposición objetiva de los hechos, sino que puede indicar desajustes personales por causas originadas fuera del ámbito del trabajo.
· Los grupos de trabajo establecen fuertes controles sobre los hábitos de trabajo y las actitudes del trabajador estando el nivel de producción regulado por el grupo.
3. Organización Informal: se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de alianza o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Dentro de la organización existe el influjo de las presiones informales, que están integradas por pequeños grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estos grupos coexisten con y en un cierto sentido preexiste a la organización. El número de sub-organizaciones informales puede ser de magnitud tal que permite facilitar, dificultar o definitivamente trasladar la normal actividad empresarial.
Organización Formal: es la organización que se expresa a travez de un organigrama. Se manifiesta cuando se presentan los siguientes elementos:
a. el organigrama (indica la estructura)
b. la descripción de las tareas (indica el aporte individual al proceso general)
c. la descripción de procedimientos (determina la modalidad conveniente para el proceso operativo interno)
Ricardo Riccardi en su obra Que Hay de Organizado en una Organización manifiesta que “prevé con suficiente aproximación lo que uno debe hacer en un determinado cargo (relativamente limitado) y más medidas de control con el fin de que pueda disponer de las informaciones sobre su rendimiento para el nivel superior con la mayor rapidez y exactitud posible”
Organización Real: es el producto lógico de la existencia de las organizaciones informales y formales, y a través de sus análisis detectamos el peso efectivo de cada una de estas en la organización real. El análisis de una organización no se puede limitar a lo que se supone exista, sino que debemos utilizar otros conceptos como son:
a. su forma de manifestarse desde el punto de vista formal (organigrama)
b. la situación como es considerada por cada individuo que está dentro de la organización
c. la situación como realmente debería ser para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
Organización Necesaria: es aquello que es capaz de alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, fusionando en modo armónico las tres tipos de organizaciones anteriormente señalados. Es la que puede hallar la respuesta tanto en el micromarco de referencia empresarial como en el marco de referencia comunitario, que permite alcanzar objetivos que ha propuesto.
Relación entre los tipos de organización:
a. Interrelaciones entre organización formal e informal:
i. La organización formal se consolida por exigencias defensivas y protectoras.
ii. La falta de flujo comunicacional obliga a la organización informal a crear sistemas de comunicaciones.
iii. Si la organización formal no satisface en forma orgánica las necesidades comunicacionales, la organización informal no puede ser absorbida por la formal.
iv. En esta hipótesis las dos organizaciones se mantienen antitéticas y antagónicas y llegan hasta límites conflictivos.
v. Proliferan manifestaciones visibles de la existencia de grupos contrapuestos.
vi. El objetivo de la organización formal se ve trabado por la actitud de las dos organizaciones, más interesadas a la lucha por el poder que en lograr un objetivo común.
vii. La red de comunicaciones informales se sobrepone al esquema comunicacional, implícitamente previsto en el organigrama.
viii. La existencia de solidos grupos informales provoca desviaciones en la interpretación de la organización formal.
ix. Se puede hablar de un organigrama informal paralelo y sobrepuesto al formal.
x. Si el peso de los grupos de la organización informal es exesivo, la organización formal tendera a coincidir con los intereses y objetivos individuales y de grupo.
xi. La existencia persistente de la organización informal lleva a la imposibilidad de desarrollar el proceso de fusión entre factor humano y estructura organizacional.
b. Interrelaciones entre organización real y necesaria: para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos es necesario ineludible que la organización real coincida lo más posible con la organización necesaria.
i. La organización necesaria normalmente no coincide con la organización que existe en la realidad y difiere casi siempre de la formal.
ii. La organización necesaria exige una coincidencia en alto grado con la organización que existe en la realidad.
iii. La posibilidad de coincidencia entre estas dos organizaciones depende sustancialmente de la existencia de un flujo comunicacional asegurado por un sistema formal de comunicaciones.
iv. La normal inexistencia de sistemas formales de comunicación hace posible afirmar que casi nunca las empresas disponen de la organización necesaria y los objetivos se consiguen a un costo social, grupal, individual y colectivo elevado.
v. Las reclamaciones para adecuar la organización real a la realmente necesaria se hace siempre más violentas.
vi. La organización acaba transformándose en una expectativa permanente que únicamente justifica escasa motivación y baja moral.
vii. La organización necesaria acaba adquiriendo matices de ilusión teórica, totalmente contrario a las exigencias reales de la empresa.
c. Interrelaciones entre organización informal y real: el paso del 4\OR considera también las interrelaciones cruzadas pueden y de hecho intercomunican entre los distintos tipos de organización. 
i. Aparte de su influencia sobre la organización formal, la informal realmente condiciona el modo de ser de la organización real, porque traslada toda la problemática de los grupos informales que la componen.
ii. La organización real no puede corresponder a la formal, salvo que no se dé la situación de que la organización informal se identifique con la formal.
iii. La organización informal puede acceder a identificarse con la formal únicamente si el sistema de comunicaciones satisface a sus necesidad comunicacionales.
iv. La organización real esta mayormente marcada por las consecuencias del comportamiento de la organización informal.
v. La organización informal influye sobre la real trasladándole el impacto de objetivos individuales y grupales que deben ser considerados como subordinados y no como prioritarios.
vi. La organización real por influencia de la informal tiende a un respeto muy poco consistente del organigrama.
vii. La organización real presenta una falta de correspondencia en la práctica.
d. Interrelacionesentre organización formal y necesaria: el nexo entre estas dos organizaciones es evidente ya que la formal intenta satisfacer las necesidades por las cuales fue creada y existe la empresa.
i. La organización necesaria debería ser determinada por los objetivos y a su vez determinaría la organización formal capaz de lograrlos.
ii. La organización necesaria debería tener en cuenta otros factores que constituyen el marco de referencia de dimensiones macro en el cual la empresa se encuentra en actuación para lograr sus objetivos.
iii. La organización necesaria debe tener en cuenta en su interrelación con la organización formal la necesidad de funcionamiento de un sistema de comunicaciones tan amplio y organizado que así pueda contener el sistema de comunicaciones formales y la red de comunicaciones informales.
iv. La organización necesaria debe ser reflejada en su totalidad en la organización formal cuanto más es posible plasmar la estructura formal en su diseño organizacional, más se disminuye la posibilidad de desviaciones de la realidad respeto al esquema idealmente necesitado para lograr los objetivos.
v. La calificación “necesaria” o de “ideal” de la organización debe ser entendido como algo absolutamente concreto y practico.
4. Dificultades originadas con la funcionalización: en los niveles elevados la fuente más común de fallas o dificultades consiste en que un directivo olvida que ha delegado y no se abstiene de contrarrestar o interferir dicha delegación. En los niveles medios e inferiores la fuente de dificultades potenciales por actitud y acción personal radican en no respetar el esquema de funciones y relaciones establecido y en la falta de un acuerdo “espíritu de cooperación”. La mayoría de las dificultades prácticas en el trabajo cotidiano y mutuamente relacionado en los departamentos y secciones, se origina en hechos de poca importancia que, si se repiten con cierta frecuencia, dan lugar inevitablemente a conflictos que exageran la importancia de estas pequeñas dificultades. Con demasiada frecuencia, la falla por parte de los especialistas funcionales en consulta con sus colegas de explotación antes de dar a conocer sus decisiones, constituye la esencia de las dificultades humanas en la organización. Esta dificultad es más característica en empresas de gran tamaño donde las actividades tienden inevitablemente a integrarse en grandes departamentos.
Organigrama: es un simple registro grafico de decisiones ya tomadas en cuanto a división de trabajo y relación jerárquica, y por ello es principalmente una técnica de presentación. Si el grafico está bien confeccionado provee:
· una visión panorámica de la estructura general y de las relaciones de trabajo en la empresa,
· indica quien supervisa a quien,
· evidencia las peculiaridades más salientes de la estructura de la empresa,
· puede usarse como guía primera en el estudio de modificaciones,
· será una gran ayuda para que el personal comprenda la organización y su lugar en ella.
Sin embargo también tienen algunas deficiencias. Estos gráficos indican solamente las relaciones formales, pero no muestra el cumulo de relaciones informales que se desarrollan entre las personas. Tampoco muestra el mecanismo de trabajo y puede imponer una rigidez innecesaria. Puede quedar rápidamente desactualizados, a menos que sean revisados periódicamente.
Convenciones de dibujos y disposición para los gráficos de organización: el concepto fundamental es la claridad y simplicidad en el dibujo, son recomendables las siguientes convenciones:
· Cada cargo o puesto se indicara con un cuadro rectangular dentro del cual se inscribe el nombre o el título del cargo.
· La autoridad o responsabilidad se indica con una línea llena que une a los cargos respectivos, se pueden agregar líneas punteadas para unidades orgánicas que reciben supervisión operativa de fuera de su dependencia formal.
· Las líneas de autoridad y responsabilidad son dibujadas vertical y horizontalmente.
· La claridad del grafico mejora si el espesor de la línea de autoridad es alrededor del 1 mm y los marcos se hacen con trazo más fino.
· Los cargos de las mismas categorías se colocaran, en lo posible, a la misma altura.
· El titulo o encabezado del grafico debe incluir: el nombre completo de la unidad que se representa, las abreviaturas o siglas más comúnmente usadas, la fecha de confección del gráfico, si la organización es existente o propuesta, en el caso de ser organización existente el acto de aprobación, individualización de quien prepara el grafico y referencias especiales.
· Cuando una organización es compleja, suele dibujarse un gráfico maestro o general con las unidades más importantes hasta un cierto nivel y luego una serie de gráficos particulares en los cuales se desarrolla cada unidad indicada en el grafico general.
Técnicas Organizativas para la pequeña Empresa: el corolario del principio de la delegación es el de la descripción de cargos, especialmente la definición con precisión de las tareas, de modo que los subordinados y superiores conozcan las funciones delgadas y se pueda hacer responsable a aquellos de la realización de los deberes delegados. Uno de los modos más eficientes de definir los deberes es por medio de elementos auxiliares de la organización, como los organigramas y los manuales. Estos elementos auxiliares, junto con la planificación de la organización, tiene tanta aplicación en la pequeña como en la gran empresa.
La Organización Informal y el Organigrama: la importancia de la organización informal no debe ser menospreciada. La expresión Organización Informal se refiere a las relaciones interpersonales en la organización que afectan decisiones, pero que no son consistentes con el plan formal. Una función más positiva de la estructura formal con respecto a la informal es alentar el desarrollo de la última a lo largo de líneas más constructivas. Es decir, una asignación correcta de los deberes y el mantenimiento de las vías adecuadas de comunicación puede disminuir la necesidad del desarrollo de canales informales, alentar la alogamia y las actitudes de cooperación dentro de la estructura informal. Existen otros peligros en la construcción de los organigramas. Uno de ellos es que el ejecutivo principal, al dibujar un diagrama de la organización, opina que este la representa fidedignamente tal cual es. El diagrama de organización debe representar de hecho relaciones dentro de la firma y no lo que el ejecutivo principal considere que deban ser esas relaciones. A menos que el organigrama represente fidedignamente la estructura de la organización, no será utilizado por los funcionarios de la compañía.
5. Concepto de Comunicación: podemos afirmar que el éxito o fracaso de un programa de Relaciones Industriales depende, en su esencia, de las comunicaciones. Comunicación: “transmitir una cosa o idea a una persona y hacerla participar de ella, hacer saber algo, conversar, tratar”. Veamos a través de esta definición tres elementos: Transmitir: hacer conocer, informar; Participar: tener oportunidad de responder, intercambiar ideas; y Personas: la importancia que el individuo tiene en la comunicación lo señala el hecho de que el 90 % del éxito de un programa de comunicaciones reside en la eficacia de los contactos individuales.
Procesos de la Comunicación: cuatro factores son los que intervienen en el proceso de la comunicación: 
· Emisor: es el que indica el proceso con un objetivo, para lo cual debe considerar, los estados emocionales ya aun fisiológicos de quien va a recibir las comunicaciones.
· Receptor: es el destinatario de la comunicación. Trata y tiene que describir la intensión del emisor, formándose una imagen del mismo.
· Mensaje: es el contenido de la comunicación. Se debe analizar qué y cómo se va a decir y que medio se utilizara.
· Efecto: es el resultado de la comunicación, que nos demuestra si el objetivo del emisor se cumplió.
El “Feed Back”: podríamos definirlo como el mensaje de retorno que dice al emisor si el mensaje fue recibido y como. Puede ser inmediato,cuando la reacción se produce al recibir el mensaje, o mediato, cuando es posterior a la recepción del mismo.
Barreras en la Comunicación: son obstáculos que se oponen a las buenas comunicaciones:
· Barreras de tipo psicológico:
· Problemas de atención del receptor: existen tres tipo:
· Atención Marginal: es una atención limitada, el receptor mientras escucha piensa en otra cosa.
· Atención Evaluativa: se escucha el mensaje en posición crítica, no recibiendo la idea tal cual fue transmitida.
· Atención Proyectiva: es la manera correcta y objetiva de escuchar, comprender e interpretar, evitando aprobar o desaprobar antes de finalizar el mensaje.
· Personalidad del emisor y del receptor: muchas veces originan incompatibilidad que actúan negativamente.
· Prejuicios: es importante reconocer su existencia, analizarlos y tratar de superarlos. Resistencia al cambio: las comunicaciones que suponen un cambio son resistidas por quienes las reciben.
· Sentimiento de grupo: cuando las comunicaciones afectan los intereses o sentimientos de los grupos, son también resistidas.
· Falta de conciencia de comunicaciones: especialmente en los distintos niveles de dirección.
· Barreras de tipo administrativo: 
· Dimensión de las empresas: mientras mayor es el tamaño, los problemas de comunicación se multiplican.
· Empresas multiplantas: las características locales donde cada planta está establecida afecta muchas comunicaciones entre los mismos y la sede central, dificultando las funciones de coordinación.
· Avance tecnológico: en el estudio y modificación de sistemas y métodos se tienen que hacer ver las necesidades de cambio.
· Estructuras inadecuadas: ya sea por exceso o por defecto dificultan el normal proceso de comunicaciones.
Vías de Comunicación: según la dirección en que se canalizan las comunicaciones se dividen en:
· Descendentes: de la dirección al personal, no presenta mayores problemas.
· Ascendentes: del personal a la dirección, es la que representa mayores problemas, es una vía de reacción que puede resultar de crítica a la gestión de la dirección y supervisión.
· Horizontales: personas del mismo nivel. Generalmente esta es la vía que se utiliza para la función de coordinar. 
Tanto en la vía ascendente como descendente la supervisión es el elemento fundamental para mantener la corriente continua de comunicaciones.
Medios de Comunicación: según la forma de exteriorización, los medios de comunicación se dividen en:
· Orales: son los que utilizan como medio esencial la palabra. Tienen la ventaja de:
· Transmiten naturalidad, énfasis y camaradería.
· Permiten el intercambio de ideas y la expresión de distintos puntos de vista.
· Admiten flexibilidad.
· Un gesto, una sonrisa, la entonación de la voz, puede transmitir o ayudar a transmitir mejor una idea, y además tiene “calor humano”.
· Establecen un responsable visible de comunicación y es menos costosa que la escrita.
· Puede ser: supervisión, entrevista, reuniones informativas, capacitación, etc.
· Escritas: en estos casos la letra impresa es el elemento esencial. Tiene la ventaja de que: 
· Permite ser analizada palabra por palabra, antes de hacerse.
· Puede ser citada como referencia posteriori.
· Asegura que todos los destinatarios de un grupo numeroso recibirán el mismo mensaje de forma simultánea.
· El destinatario puede releer el mensaje hasta tanto lo interprete debidamente.
· Se afirma que la mente retiene más un mensaje cuando lo lee que cuando lo escucha.
· Puede ser: memos, cartas, avisos, carteles, boletines, etc.
· Mecánicos: son medios que la técnica a puesto a disposición del hombre, así tenemos: teléfonos, intercomunicadores, parlantes, radios, central de llamadas, teletipos, etc.
Análisis de los Medios más Importantes: los aspectos a considerar son:
· Características generales: 
· Claras y precisas.
· Delimitar responsabilidades.
· Deben fijar objetivos.
· Utilizar el medio adecuado.
· Características individuales de los receptores: 
· Personalidad.
· Memoria.
· Sensibilidad.
· Espíritu de cooperación.
· Iniciativa.
· Edad.
· Forma de captar, si es lento o rápido.
Según el tipo de órdenes a utilizar, pueden ser:
· Verbales:
· Instrucciones sencillas.
· No abundar en detalles.
· Aclarar órdenes escritas.
· Para casos de emergencia.
· Escritas:
· Para documentarse.
· Para dar cifras o detalles complejos.
· Para asignar responsabilidades.
· Para trabajos que requieren control exacto.
Causas que originan erróneas interpretaciones de órdenes:
· Falta de precisión en el lenguaje.
· Demasiado extensa, abundando en detalles innecesarios.
· Demasiado flexible.
· Suponer al receptor una capacidad de la que carece.
· Lugar inadecuado para su enunciación.
Plan de Sugerencias: este sistema es muy utilizado en grandes empresas y pueden resultar un excelente medio de comunicación de la vía ascendente cuando se dan las siguientes condiciones:
· Objetivos claros.
· Trámite rápido.
· Estudio profundo.
· Puesta en práctica de la idea.
· Sistema de premio adecuado.
Finalmente podemos concluir que los beneficios de un buen programa de comunicaciones llagan al:
· Trabajador: ya que lo hace más seguro, más interesado en su trabajo, más leal, más productivo.
· Dirección: le permite conocer como es recibida la política de la empresa, le permite detectar las fuentes de origen de problemas, y además, como eliminar esas fuentes.
· Empresa: porque es el mejor medio de desarrollar el espíritu de equipo.
6. Funciones esenciales: según Fayol, cada órgano de una empresa cumple una o varias funciones específicas, que agrupo en 6 familias y llamo las funciones esenciales de la empresa:
· Función Técnica: es grande el número, la variedad y la importancia de las operaciones técnicas: los productos cuya producción dan existencia a la empresa salen generalmente de las manos del técnico, por esto se le da a esta función se le da una importancia de primer orden.
· Función Comercial: la prosperidad de la empresa industrial depende de la función comercial tanto como de la función técnica, saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.
· Función Financiera: nada se hace sin su intervención. Es indispensable una hábil gestión financiera para procurarse dinero, para obtener mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes.
· Función de Seguridad: tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes, tales como el robo y el incendio. Evitar las huelgas, los atentados y, en general, todos los obstáculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. 
· Función de Contabilidad: constituye el órgano de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, en cualquier momento, donde se está y a donde se va. Una buena contabilidad proporciona a la dirección los elementos precisos para dirigir y controlar el negocio y es por ello un poderoso medio de dirección.
· Función Administrativa: Fayol asigna a la esta función las tareas de previsión, organización, mando, coordinación, y control. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción; hoy se lo llama planeamiento.
· Organizar es constituir el organismo de la empresa.
· Mandar es hacer funcionar la empresa, guiar, conducir al personal.
· Coordinar es ligar, unir y armonizar todo los actos y todos los esfuerzos.
· Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas.
Delegación de Autoridad: la delegación de autoridad debe necesariamente tener consigo una asignación co-extensiva de la responsabilidad. No hay duda de que existen muchos casos de falta de responsabilidad, sin delegación de la autoridad indispensable para poder cumplir con tal responsabilidad. Sin embargo, cuando el ejecutivo trate de cumplir las instrucciones, será frustrado por aquellos sobre los cuales intenta ejercer influencia, a menos que tenga la autoridad necesaria. Las teorías y las prácticas indican que la autoridad no se concede, sino que se gana. La autoridad no es realmente otorgada por la alta dirección,sino que es concedida por la organización informal, mediante la aceptación por parte del trabajador. Chester I. Barnard dice: “la necesidad del consenso del individuo, a fin de establecer la autoridad sobre él, es ineludible. Una persona puede admitir y aceptara una comunicación autoritaria solo cuando se den cuatro condiciones simultáneamente:
· Ha de comprender la comunicación.
· En el momento de la decisión, debe creer que este no es incompatible con el propósito de la organización.
· En el momento de la decisión, ha de creer que es compatible con su interés personal como un todo.
· Tiene que ser mental y físicamente capaz de cumplir esta”.
La autoridad externa de un funcionario depende de la identificación existente entre superior y subordinado, en cuanto al logro de los objetivos. El poder es cuando el superior puede dar o quitar al subordinado algo que para este tiene valor, ejemplo: salario, días libres, etc. La autoridad formal se transforma en autoridad aceptada observando los tres puntos siguientes:
· Es necesario utilizar los elementos auxiliares de que depende la organización, planificación, gráficos y manuales, etc., para que la delegación de la autoridad se haga evidente a todos los individuos de la empresa.
· Tanto el superior como el subordinado en que se ha delegado la autoridad deben observar los distintos principios de la organización, como la unidad de mando, la responsabilidad, etc.
· Tanto el superior como el subordinado debe compartir un número mínimo de objetivos.
Falta de valuación de la responsabilidad asignada: a pesar de que se puede delegar suficiente autoridad como para permitir a los individuos cumplir con sus obligaciones, es también necesario que el supervisor se asegure de que el subordinado sea valuado en lo que respecta al cumplimiento de su responsabilidad. No puede existir una organización efectiva, a menos que exista tal valuación de responsabilidad. La obligación principal de todo ejecutivo consiste en establecer pautas claras para determinar el grado de que sus propios subordinados cumplen con las responsabilidades asignadas. Es imposible juzgar la actuación de un subordinado sin tener algún método para valorarla. Además, no podrá existir control sobre las acciones del subordinado si este no tiene las pautas que miden su responsabilidad. El sistema de control no es otro que el cuadro de pérdidas y ganancias, este se denomina control presupuestario.
Concepto de conducción y el principio de la delegación: muchos autores han tratado de generalizar sobre las cualidades requeridas para una buena dirección; la siguiente lista resume algunas de las propugnadas por cierto número de ellos:
· Debe considerar todos los hechos.
· Debe aceptar los distintos puntos de vista.
· Debe alentar a la avenencia donde fuera necesario.
· Debe ser decisivo.
· Debe comunicar sus ideas a los demás.
· Debe delegar la responsabilidad para ejecutar decisiones.
· Debe poseer vitalidad y paciencia.
· Debe tener una personalidad bien equilibrada.
· Debe ser persuasivo.
· Debe poseer capacidad intelectual.
Sin decisión, la influencia conduce a resultados erróneos, sin influencia la decisión no logra transformarse en acción. La teoría de la decisión se basa en el análisis sistemático de los elementos constituidos de todo problema de decisión: objetivos, alternativas o cursos de acción, restricciones, variables, etc. Cuando se conocen os datos relativos a los elementos indicados, así como sus relaciones, se tiene toda la información necesaria para decidir.
Conducción en la pequeña empresa: una de las consideraciones más importantes en una idónea conducción es la buena voluntad para delegar que parece no existir en firmas pequeñas. La pequeña empresa puede crecer en conducción administrativa, a causa de la tendencia psicológica del propietario del negocio. Se ha elegido como su propio patrón, en parte, quiere las cosas a su manera y a menudo le desagrada los controles formales. No existen dudas que las responsabilidades, y, por lo tanto, los tipos de conducción tienen un apreciable efecto sobre la delegación y la estructura organizativa de una pequeña empresa.
El principio de la delegación y el crecimiento de la pequeña empresa: el principio de la delegación entra en juego en la pequeña empresa cuando se debe dividir el trabajo. La pequeña, muy a menudo, no reconoce la importancia de delegar la autoridad y la responsabilidad para las decisiones. La capacidad para delegar, que es una función de la buena administración o conducción, resulta necesaria para el éxito continuo de la pequeña empresa. Cuando la empresa crece hasta llegar a un tamaño determinado, en la cual la actuación eficaz y el desarrollo se ven obstaculizados porque el administrado continua dirigiendo su empresa sobre la base de un solo hombre, si en esta oportunidad el ejecutivo principal es capaz de incluir a otras personas que tomen parte de su responsabilidad administrativa, se está ante el comienzo de una organización con mayores oportunidades de desarrollo y vida. La experiencia de las compañías que obtuvieron grande éxitos demuestra que la responsabilidad puede delegarse en la pequeña empresa también como en la gran firma.
Guía para la delegación en la pequeña empresa: la delegación de responsabilidad por el ejecutivo principal o por cualquier ejecutivo en la pequeña empresa, debe efectuarse de acuerdo a las siguientes consideraciones:
· Es necesario que el superior se dé cuenta de que la delegación de la responsabilidad nunca puede ser tan completa que lo absuelva de toda la que le corresponda.
· La delegación de los deberes tiene que planearse de tal forma que ninguno de los ejecutivos este recargado.
· Es de responsabilidad del superior definir los deberes y la responsabilidad del subordinado con los suficientes detalles.
· La delegación de los deberes debe planearse de tal modo que el ejecutivo que sea más capaz de realizarlas resulte electo para el trabajo.
· No puede haber una delegación efectiva de los deberes a menos que exista un control continuo.
· Se debe otorgar al subordinado la autoridad requerida a fin de llevar a cabo la obligación asignada.
7. Etapas Básicas de Control: como todas las técnicas el control tiene su sistema, coincidiendo los autores en que está integrada por tres etapas o pasos esenciales:
· Koontz y O´Donnel desarrollan las siguientes:
· Establecimiento de normas.
· Valoración de la acción pasada o futura de acuerdo a sus normas.
· Corrección de las desviaciones.
· Newman las llama:
· Establecimiento de Standard en puntos estratégicos.
· Comprobación e información sobre la ejecución.
· Toma de la acción correctiva.
· Holden, Fish y Smith mencionan:
· Objetivo que se desea.
· Procedimientos, que lo dividen en tres pasos:
· Plan: cuando y como deberán hacerse.
· Organización: quien es el responsable.
· Patrones o standard: que es una buena ejecución.
· Apreciación.
Clasificación de Normas: los autores han procurado en general, incluir todas las normas que pueden integrar el cuerpo de control en una empresa, agrupándolas según se trate de medición simple y cuantitativa de ciertos planes, clasificándolas en:
· Normas físicas.
· De costo.
· De capital.
· De ingresos.
· Todas las restantes que no son susceptibles de medición (imponderables).
La gran cantidad de normas de todo tipo que se van generando, obliga a seleccionar cuidadosamente ciertos puntos cuya vigilancia haga posible controlar la marcha de todo el conjunto empleando una cantidad limitada de tiempo, llamándose Puntos Estratégicos.
La Información: lo que interesa destacar es que nos estamos refiriendo a la información planeada, estructurada con el fin específico de que llegue a quien deba utilizarla en forma significativa y en la oportunidad adecuada. Es por ello que el sistema informativo debe ser el resultado de un análisis hábil e imaginativo, cuidadosamente programado para que sea eficiente y oportuno. La información deberá clasificarse y catalogarse con cuidado, se determinara:
· Quien y como la llevara.
· Quien la recogerá, analizaray cuando
· Donde y por cuanto tiempo habrá que conservarla.
· Por quien será reclamada.
· Como se la evaluara, etc.
El crecimiento explosivo de la necesidad de obtener información para la dirección general hace más que nunca necesario proveer el manejo de la información en forma racional. Cabe mencionar la evolución de la contabilidad en los últimos años. Vista hasta hace poco como un sistema para recoger datos relativos a la gestión de administración y para determinar los resultados económicos de cada ejercicio, se ha transformado en un importante y eficiente medio de conducción. La contabilidad ha extendido pues su campo original de control financiero hacia el control de costos, control operativo y control presupuestario, configurando, así lo que se conoce como “contabilidad de dirección”.
Planificación, Medición, Técnicas de Solución y Prevención de Problemas
Planificación Estratégica: tradicionalmente la planificación estratégica se ha preocupado de:
· Definición del propósito de la organización y de las metas departamentales.
· Creación de nuevos productos.
· Posicionamiento en determinados segmentos del mercado.
· Perfil del empleado.
· Estrategia de marketing.
· Estrategia de comercialización.
· Definición de imagen corporativa.
· Área geográfica de la organización y globalización, etc.
Hoy la planificación estratégica va mucho más allá. Debería “preparar” a su organización para ser receptiva al cambio. Por lo tanto el desafío es flexibilidad y creatividad. El desafío de planificación estratégica es ayudar a obtener una visión de los verdaderos intereses y necesidades de la organización con el fin de tomar decisiones hoy, siguiendo una dirección clara y definida. Los aspectos más importantes de la planificación estratégica son:
· Definición de Negocio: para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio interactivo y retroalimentado sobre los siguientes temas:
· Introspección: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades, con el fin de destinar a nuestras fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades ara llevarlas a un nivel aceptable.
· Análisis de la Industria: es un detallado estudio de la industria donde está inserta la empresa para identificar las oportunidades y amenazas que surgen de la interacción con el medio.
· Estrategia Competitiva: tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas en costo, calidad, rapidez de la entrega, servicio óptimo, solidez, etc., para poder competir en el mercado.
· Misión del Negocio: técnicamente, la misión debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos.
· Valores de la Organización: la organización tiene personalidad propia, distinta de las personas que la componen, aunque a largo plazo se produce cierta similitud.
· Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de asociados: la mecánica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armonía con la satisfacción de necesidades de nuestra organización.
· Destino de la Organización: identificar el destino de la organización es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos:
· El ideal es nuestro sueño para la organización.
· El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano.
· Los objetivos son los elementos más representativos de la planificación estratégica; puesto que corresponden al destino concreto de mi empresa.
· Las metas vendrían a ser las paradas intermedias, cada uno de los escalones que permitan lograr un objetivo.
· Factores Críticos del Éxito: son tan vitales para la empresa, que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia. Se pueden clasificar en:
· Permanentes: se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnológico, la eficiencia y estabilidad de la producción, etc.
· Temporales: se mantienen por periodos cortos de tiempo. Una campaña comercial o el lanzamiento de un nuevo producto.
· Hechos circunstanciales: una nueva ley, un incendio, la renuncia de un empleado clave, etc.
· Situaciones programadas: como el desarrollo de una meta, la nueva organización de la empresa.
· Mediciones: la planificación puede carecer de sentido si no está fuertemente anclada a los hechos y la realidad, lo que se consigue a través de las mediciones. Debe estar presentes en todos los elementos mencionados: objetivos, metas, factores críticos del éxito, comparaciones con la competencia, etc.
· Sistema de Información Gerencial: cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cómo hacer algo o se anticipa a una crisis o puntos de quiebre, está diseñando sistemas de información gerencial. Un sistema de información gerencial son procesos claramente identificables, cuyo diseño debe estar permanentemente actualizado para conservar su efectividad. Permite conocer e influir sobre el estado de una variable. Cabe destacar que el escrutinio interno necesario para identificar nuestras fortalezas y debilidades nos brinda la oportunidad de identificar las Áreas de Mejoramiento Claves.
8. Técnicas de Organización:
La organización como tarea de la administración: los elementos determinantes que se pueden diferenciar serian:
· Objetivos.
· Políticas.
· Organización Estructural.
· Personal: establecida la organización estructural conveniente, es necesario equipar esta estructura con personal calificado que pueda asumir la responsabilidad de la correcta gestión de las unidades orgánicas de la empresa. Una empresa organizada requiere personal idóneo ocupando las posiciones responsables de la empresa. El personal debe evidenciar un buen nivel en:
· Conocimientos específicos requeridos en la posición.
· Adecuada instrucción general.
· Experiencia anterior.
· Conocimientos no específicos.
· Personalidad.
· Planes.
· Control: es la evaluación de resultados de una acción y la corrección consecuente.
· Sistemas: es el conjunto integrado de procedimientos y define la rutina administrativa que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión.
· Disciplina y moral: el alto grado de disciplina y moral en los miembros de la estructura son elementos indispensables de una buena organización, y la deficiencia de estos son fácilmente detectables.
· Disciplina: es la conformación de las conductas individual a reglas establecidas.
· Moral: es un elemento relacionado con actitudes mentales y espirituales del individuo o grupo.
La organización como estructura: es la forma que toma cualquier asociación humana para el logro de un propósito común. El termino organización y los principios o normas que lo gobiernen son inherentes a cualquier forma de esfuerzo humano concertado.
Autoridad: es el derecho de mandar y poder hacerse obedecer. Es imposible concebir una organización sin alguien esté en condiciones de exigir el cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. Fayol dice “la autoridad que manda debe estar siempre presente o representada”. La fuente de la autoridad puede provenir de un poder conferido formalmente por un poder superior. La autoridad técnica proviene de los conocimientos, experiencias o habilidad particular. La autoridad moral que suele provenir de las dotes morales: simpatía, popularidad, integridad, honestidad, etc. El conjunto de la autoridad técnica y moral se conoce también como autoridad personal.
Responsabilidad: significa una obligación de responder moral y materialmente por los actos que se ejercen o por los que dejad de ejecutarse. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
Unidad de Mando: una organización puede ejercer con mayor eficiencia un esfuerzo combinado cuando las directivas emanan de una sola cabeza. El principio sustentado por la unidad de mando dice: “un hombre debe recibir órdenes solo de un superior inmediato” y “ninguna persona dentro de una organización debe estar sujeta a ordenes emitidas de más de una fuente”. Si no se cumple estas reglas se debilita la autoridad, peligra la disciplina, las órdenes llegan confusas y amenazala estabilidad de la organización.
Esfera de Control: es el número de subordinados que puede dirigir un superior. Algunos autores han fijado la esfera de control óptima entre tres y seis subordinados por cada supervisor. Sin embargo, este número puede ser considerablemente más grande en el escalafón inferior (supervisión del capataz sobre los obreros). Se suele admitir una esfera de control complejo:
· El tipo de trabajo supervisado sea poco complejo.
· Cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre sí.
· Cuanto mayor sea el grado de iniciativa e independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados.
· Cuanto más capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia de asuntos de la compañía.
Un erróneo plan de reducción de la esfera de control puede ser contraproducente. Algunos factores que ayudan a aumentar la esfera de control son: 
· Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas.
· Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor.
· Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina.
· Establecer políticas claras y precisas.
· Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con facilidad verificar la productividad.
Ecuación Personal: tener en cuenta este tópico significa consideración, al diseñar una estructura, de las cualidades y limitaciones de los individuos. La organización no existe en el vacío; debe haber gente dentro de ella. Tener una organización ideal es el balance total de gente, estructura, sistema y productos lo que decide el éxito. Algunos autores sostienen que para que un plan de organización sea aceptable, debe tomarse en cuenta la personalidad del hombre clave de la compañía. Hay que estar familiarizado con otros individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar un cierto trabajo. Sin despreciar los principios básicos de organización, debe recordarse que los factores ocultos de organización existen, y que deben ser descubiertos y aprovechados. En conclusión, sería un error no aplicar las técnicas de organización y sus principios. Pero sería un error igualmente grave creer que un único tipo o esquema de organización sea la solución para cualquier problema de empresa.
Coordinación: es la disposición ordenada del esfuerzo de grupo para dar unidad de acción en la persecución de un propósito común. La coordinación se funda en la autoridad, en toda organización, esta autoridad debe existir pues en caso contrario no habría directiva para un esfuerzo coordinado. La empresa y sus miembros deben:
· Comprenderse mutuamente.
· Comprender cuál es el propósito real y los objetivos a lograr.
· Por qué su logro es esencial para bien de todos.
· Como debiera lograrse.
La más alta forma de coordinación de la empresa se produce cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los objetivos y la política general establecida por la Dirección y se somete a la disciplina necesaria para lograr el objetivo. En una empresa bien coordinada se observa que cada servicio marcha de acuerdo con los otros. Las exigencias sobre la dirección para asegurar la coordinación efectiva varían con:
· El tipo de estructura orgánica.
· El grado de indoctrinacion del personal en materia de objetivos, procedimientos y políticas de la empresa.
· La calidad del personal de jefe.
· La edad de la empresa, sus costumbres y sus tradiciones.
Uno de los medios que utiliza la empresa es crear órganos que tienen exclusivamente una función coordinadora de todas aquellas acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse. Aunque no exista un órgano específico de coordinación, la coordinación automática de las acciones repetitivas se realza por medio del mismo sistema de operación o administrativo. Cuando se produce hechos ocasionales o excepcionales no previstos su manejo debe ser coordinado personalmente que es el segundo medio de coordinación. También podrá recurrir a la constitución de comité coordinador. En una empresa en la que se observa mucha coordinación podemos decir que hay graves fallas en la organización y/o sistema administrativo.
9. Metodología de Procedimiento Operativo para la Organización y Administración de la Seguridad en la Empresa: el objetivo que se presenta como un ideal es: “preservar vidas y bienes en función productiva, en todo nivel y en cualquier lugar de desempaño”. La seguridad, higiene y medicina del trabajo, junto con la preservación del medio ambiente, constituyen uno de los mejores caminos hacia la esencia. Y hoy, que se cuenta con muchos instrumentos para enfrentar al accidente de trabajo o a la enfermedad profesional, se vera que sin organización, será difícil y lenta la tarea.
Teoría de la Prevención: 
Prevención integrada y conducta humana:
· Respeto: la prevención se presenta como un campo integrado por cuatro factores principales. 
· Es importante reconocer que la falta de prevención se debe en la mayoría de los casos a la falta de respeto.
· La falta de respeto a la naturaleza se evidencia cuando la degrada y la altera.
· Fuerzas mecánicas bastara que el hombre deje de respetar a las fuerzas mecánicas (equipos, herramientas, vehículos, etc.) o deje de pensar por ellas, para que las mismas se conviertan, de fieles servidoras puestas a su servicio, en factores destructivos y de alto riesgo para la integridad de las personas.
· Fuerzas psicofísicas el hombre se debe exigir a si mismo con un cierto límite, que permitirá en todos los casos poder recuperar los esfuerzos realizados.
· Conocimiento: son dos: 
· El conocimiento teórico deberá desarrollarse en la práctica, para poder concretar du materialización.
· El conocimiento práctico deberá recurrir a la teoría cada vez que desee avanzar en profundidad.
Ambos corren riesgo de no servir cuando son aplicados sin sentido común, y lo que es peor, de atentar contra la seguridad, el medio ambiente y el bienestar del hombre.
· Detección, evaluación y neutralización de causas: se parte del principio que los accidentes son producto de las causas que desencadenan y que estas responden principalmente a condiciones inseguras, factores personales inseguros y actos inseguros, es necesario investigar los factores causales y eliminarlos o neutralizarlos, como medida significativa de prevención. Los sistemas comprenden la organización, las condiciones inseguras, el ambiente de trabajo, las máquinas y todo tipo de aspectos técnicos o mecánicos no inherentes a la persona. Los factores personales inseguros, se refieren a la aptitud para desarrollar las diferentes tareas del trabajo (conocimiento, habilidad, práctica, etc.). el acto inseguro se refiere a la actitud y conducta preventiva de las personas ante las obligaciones y exigencias del trabajo y principalmente en el cumplimiento de las normas establecidas.
· Control: 
· Control sobre el cumplimiento de las normas de procedimiento y sobre la conducta de las personas.
· Control de la salud por medio del chequeo médico periódico, dando actuación oportuna a la medicina preventiva.
· Control sobre todos los aspectos de la preservación del medio ambiente.
· Control sobre todos los aspectos técnicos complementados con una eficaz y permanente capacitación.
Distintos organismos internacionales señalan que aproximadamente el 85 % de los accidentes son atribuibles al factor humano.
El objetivo riesgo cero implica la neutralización de todo riego posible y potencial de desencadenar eventos o impactos y enfermedades laborales, que pueda ser detectado, evaluados, cuantificados y minimizados como consecuencia de hechos ocurridos.
Análisis de Condiciones Potenciales de Riesgo: condiciones inseguras puede definirse como: “una circunstancia física riesgosa, que directamente puede permitir que se produzca un accidente”. La actitud preventiva de detectar condiciones inseguras requiere interpretar durante la etapa de análisis, las condiciones físicas del proceso. Una organización con una educación prevencioncita excelente debe actuar para detectar condiciones y para interpretar maniobras y desplazamientos queadicionan riesgos a las situaciones físicas. Suele denominarse agente al objeto sustancial defectuoso relacionado con la posibilidad de una lesión. Estos son algunos ejemplos de agentes:
· Máquinas y generadores.
· Elevadores, transportes y aparatos de izar.
· Calderas y recipientes a presión.
· Aparatos eléctricos.
· Herramientas manuales.
· Agentes diversos.
La condición mecánica o físicas inseguras es aquella que figure en el agente que se trate y que bien pudo ser protegida o evitadas. Estas condiciones se pueden agrupar en la siguiente forma:
· Agente no protegidos o protegidos deficientemente.
· Agentes defectuosos (ásperos, resbaladizos, baja calidad).
· Arreglos riesgosos sobre o alrededor de los agentes (sobrecarga, almacenamiento inseguros).
· Iluminación inadecuada (insuficiente, destellante).
· Ventilación inadecuada (aire impuro, insuficiente).
· Ropa o vestimenta insegura.
Producido el contacto entre la persona y el agente se podrá originar los siguientes tipos de accidentes:
· Colisión.
· Contusión.
· Atrapamiento.
· Caída.
· Resbalamiento.
· Exposición a temperaturas extremas.
· Inhalación, absorción, ingestión.
· Contacto eléctrico.
Los accidentes resultan del efecto combinado de circunstancias físicas. Las condiciones riesgosas deben preverse desde el mismo diseño e ingeniería de las instalaciones y equipos.
10. Equipos de Trabajo:
La teoría y el uso de los equipos de trabajo: los equipos de trabajo no son un sustituto de las decisiones tomadas por los ejecutivos individuales, sino un complemento para esa toma de decisiones. Muchas autoridades se oponen abiertamente a los equipos de trabajo:
· Estos son discontinuos.
· Hay una tendencia a no considerar los factores más sobresalientes.
· A que los miembros más jóvenes traten de impresionar a los supervisores.
· A llegar a conclusiones sin el estudio objetivo de las cuestiones.
· A tomar decisiones forzadas por un presidente fuerte.
· A estimular la irresponsabilidad entre los miembros del comité.
· A llegar a decisiones de compromiso.
Se los acusa de:
· Constituir una pérdida de tiempo.
· Tornar más lentas las operaciones.
· Ahogar la iniciativa individual.
· Producir arreglos y no tomar decisiones claras precisas.
· Disminuir el sentido de la responsabilidad individual.
El plan de los equipo de trabajo tiene sus limitaciones, pero cuando se los utiliza, organiza y administra correctamente, constituyen un medio efectivo para coordinar las actividades y los puntos de vista. Donde la experiencia con los equipos de trabajo no ha sido satisfactoria, el problema generalmente se halla en el uso inadecuado o en la organización y administración errónea de ellos. Cabe distinguir dos tipos de decisiones:
· Decisiones políticas por las que se seleccionan objetivos en términos de los fines individuales o de grupos de interés.
· Decisiones administrativas por las que se seleccionan medios o estrategias para alcanzar los objetivos fijados por la decisión política.
Los equipos de trabajo no pueden ser destinados a tomar decisiones administrativas o gerenciales. No siendo eficaz como órgano de decisión, solo queda otra función administrativa que asignarle al comité: la comunicación. El comité puede ser un mecanismo eficaz de comunicación desde y hacia la gerencia:
· Desde la gerencia para explicar directivas, convencer a los subordinados o “vender ideas”.
· Hacia la gerencia como medio de reunir información.
Guías para la acción eficaz de los equipos de trabajo: existen ciertos criterio que pueden utilizar para determinar si se debe recurrir o no a los equipos de trabajo. Uno de los usos particulares de los equipos de trabajo que suelen justificar su costo es cuando:
· Se requiere opiniones experimentales para poder tomar una decisión.
· El comité también es posible que resulte útil cuando existe una superposición de funciones entre los departamentos, porque pueden actuar como un excelente medio de comunicación.
Sus miembros deben ser elegidos cuidadosamente, de tal modo que haya inteligencia, originalidad de ideas y espíritu de cooperación. Debe haber una definición de la función y del campo de acción del comité. Es necesario que se examinen muy cuidadosamente las tareas asignadas.
 (
Agüero Cristian Ariel
D.N.I.: 28.972.965
)
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ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
 
 
 
Examen Parcial
 
 
 
1.
 
Explique y desarrolle: era de la herramienta y la era de la máquina. 
 
2.
 
La experiencia de Hawthorne. ¿Que conclusiones rescata de esta 
experiencia?
 
3.
 
Explique y desarrolle: La organización informal. La organización formal. La 
Organización real. La organización necesaria. 
 
ü
 
Como se relacionan los distintos tipos de organización.
 
4.
 
Explique y desarrolle: Dificultades de la organización 
funcional.
 
ü
 
Que es y para que se utiliza un Organigrama.
 
ü
 
Técnicas organizativas para la pequeña empresa. 
 
ü
 
Uso de organigramas. La organización informal y el organigrama.
 
5.
 
Explique y desarrolle: Concepto de comunicaciones. Proceso de la Comunicación. 
Vías de 
comunicación. Medios de comunicación. Análisis de los medios más 
importantes. Plan de sugerencias.
 
6.
 
Explique y desarrolle: Las funciones esenciales. Delegación de autoridad. Falta de 
valuación de la responsabilidad asignada. Conceptos de conducción y el pri
ncipio 
de la delegación.
 
7.
 
Explique y desarrolle: Un Sistema de Gestión establecido por normas (ISO 9001 
–
 
14001 y OSHA 18001). Etapas básicas de control, seguimiento y metodología. 
Clasificación de normas. La Información: Planificación, medición, técnicas d
e 
corrección y/o prevención de problemas. Planificación estratégica.
 
8.
 
Explique y desarrolle: Técnicas de organización. Autoridad. Responsabilidad. 
Unidad de mando. Esfera de control. Ecuación personal. 
 
ü
 
Coordinación. Modelo de proceso de administración estr
atégica.
 
9.
 
Metodología de procedimiento operativo para la organización y administración de la 
seguridad en la empresa. Análisis de condiciones potenciales de riesgo.
 
10.
 
La teoría y el uso de los Equipos de Trabajo.
 
 
 
 
 
 
 
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ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 
 
 
Examen Parcial 
 
 
1. Explique y desarrolle: era de la herramienta y la era de la máquina. 
2. La experiencia de Hawthorne. ¿Que conclusiones rescata de esta experiencia? 
3. Explique y desarrolle: La organización informal. La organización formal. La 
Organización real. La organización necesaria. 
 Como se relacionan los distintos tipos de organización. 
4. Explique y desarrolle: Dificultades de la organización funcional. 
 Que es y para que se utiliza un Organigrama. 
 Técnicas organizativas para la pequeña empresa. 
 Uso de organigramas. La organización informal y el organigrama. 
5. Explique y desarrolle: Concepto de comunicaciones. Proceso de la Comunicación. 
Vías de comunicación. Medios de comunicación. Análisis de los medios más 
importantes. Plan de sugerencias. 
6. Explique y desarrolle: Las funciones esenciales. Delegación de autoridad. Falta de 
valuación de la responsabilidad asignada. Conceptos de conducción y el principio 
de la delegación. 
7. Explique y desarrolle: Un Sistema de Gestión establecido por normas (ISO 9001 – 
14001 y OSHA 18001). Etapas básicas de control, seguimiento y metodología. 
Clasificación de normas. La Información: Planificación, medición, técnicas de 
corrección y/o prevención de problemas. Planificación estratégica. 
8. Explique y desarrolle: Técnicas de organización. Autoridad. Responsabilidad. 
Unidad de mando. Esfera de control. Ecuación personal. 
 Coordinación. Modelo de proceso de administración estratégica. 
9. Metodología de procedimiento operativo para la organización y administración de la 
seguridad en la empresa. Análisis de condiciones potenciales de riesgo. 
10. La teoría y el uso de los Equipos de Trabajo.