01CA2021-1

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Control visual en una empresa textil para cumplir con los requisitos de calidad del cliente 
Visual controls into a textile company, to meet quality requirements for the costumers 
Rogelio Zarza Díaz*, Tere Itzell Martínez Martínez**, Lizbeth Cruz Santiago*** 
Recibido: 14/04/21 Aceptado: 21/06/21 
RESUMEN 
En la actualidad las empresas buscan implementar nuevas técnicas organizativas y de producción que les permita 
competir en un mercado global, las mejoras tecnológicas están obligando a las compañías a ser más eficientes para 
poder ser competitivas, a fabricar productos con mayor valor agregado y de calidad. La Manufactura Esbelta es de 
gran importancia en el mundo empresarial, dicha herramienta debe tenerse en cuenta si la empresa quiere sobresalir 
frente a la competencia, ya que permite la eliminación de actividades que no agregan valor al proceso permitiendo el 
flujo continuo. Hoy en día la industria textil representa para México una de las más prósperas e indispensables, puesto 
que además de generar millones de pesos en ingresos produce miles de empleos, por lo cual es imprescindible aplicar 
estrategias de mejora continua para que las organizaciones sean competitivas e innovadoras. El principal objetivo de 
esta investigación es la implementación de ayudas visuales en el proceso textil para disminuir el 8.1% de prendas 
rechazadas por defectos, los cuales los detonan diferentes causas, siendo la de mayor relevancia la falta de controles 
visuales, ocasionado porque el operador carece de información de las características de calidad de las prendas. A 
partir del desarrollo y aplicación de un catálogo de ayudas visuales de defectos se eliminó el rechazo de prendas por 
defectos asegurando que los requisitos de calidad de los clientes se satisfagan. 
Palabras Clave: Control visual; Defectos; Calidad. 
ABSTRACT 
Nowadays companies are searching for the implementation of new organizational and production techniques in order 
for them to compete in the global market. Technology improvements are forcing companies to be more efficient and 
competitive, to make products with high standards of quality. Lean manufacturing is of great importance in the business 
world, this tool must be taken into account if the company wants to stand out from the competition, because it allows 
the suppression of activities that block the continuous flow of the process. Today the textile industries are Mexico's one 
of the most indispensable and prosperous activities, generating millions of Pesos in income and adding thousands of 
jobs to the labor market. That's the reason for the continuous improvement strategies for the companies if they want to 
be innovative and competitive. The main objective for this research, is the implementation of visual aids for the textile 
process, that needs to reduce 8.1% of rejected garments. They have defects which are triggered by different causes, 
the most relevant is the lack of visual controls for the operator of the machine, that doesn't have the information for the 
characteristics and quality of the garments. Since the development and application of a catalogue of visual aids for 
defects, the rejection of defective garments was eliminated, ensuring the quality of the products to satisfy the 
requirements of the costumers. 
Keywords; Visual controls; Defects; Quality. 
JEL Classification: M11 
 
*Tecnológico de Estudios Superiores de Jilotepec, Carretera Jilotepec – Chapa de Mota K.M 6.5, Ejido de Jilotepec, Jilotepec México. 
Rogelio Zarza Díaz: ronilo_zd@hotmail.com 
**Tecnológico de Estudios Superiores de Jilotepec, Carretera Jilotepec – Chapa de Mota K.M 6.5, Ejido de Jilotepec, Jilotepec México. 
Tere Itzell Martínez Martínez: tere.tesji@gmail.com 
*** Tecnológico de Estudios Superiores de Jilotepec, Carretera Jilotepec – Chapa de Mota K.M 6.5, Ejido de Jilotepec, Jilotepec 
México. Lizbeth Cruz Santiago: lizbeth-14.6@hotmail.com 
mailto:ronilo_zd@hotmail.com
INTRODUCCIÓN 
La Manufactura Esbelta es una filosofía de producción 
que tuvo sus origenes en Japón con el sistema de 
producción Toyota, cuyos objetivos principales son la 
eliminación del desperdicio y la creación de valor 
(Manotas & Rivera, 2007). También es frecuentemente 
asociada con la eliminación del desperdicio 
especialmente donde hay exceso de inventarios y de 
capacidad, con el fin de minimizar los efectos de la 
variabilidad en la cadena, tiempo de procesamiento o 
la demanda (Matilla & Sánchez , 2012). La 
Manufactura Esbelta es hacer más con menos; menos 
tiempo, menos espacio, menos esfuerzos humanos, 
menos maquinaria, menos materiales, siempre y 
cuando se le esté dando al cliente lo que desea habrá 
clientes satisfechos (Villaseñor, 2007). Agrupando una 
serie de métodos principalmente enfocados a 
minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios 
en la manufactura a través de equipos de trabajo. La 
estrategia de mejora continua en la producción está 
compuesta por un conjunto de herramientas 
administrativas cuyo objetivo principal es ayudar a 
eliminar operaciones que no le agregan valor al 
producto y a los procesos, reducen o eliminan 
desperdicios para mejorar las operaciones bajo un 
ambiente de respeto por el trabajador. Es importante 
mencionar que el sistema de Manufactura Esbelta está 
compuesto por distintos subsistemas (herramientas), y 
que estos son usados para reducir y eliminar el 
desperdicio en las empresas. 
Uno de los pilares fundamentales de la 
Manufactura Esbelta es el kaizen (Murugesan, Kumar, 
& Kumar, 2012), o mejora continua, ya que es un 
ingrediente fundamental para la ventaja competitiva, 
sobrevivencia y crecimiento de las organizaciones 
(Imai, 2014), sin embargo, en países de occidente esta 
filosofía ha sido poco comprendida, y en consecuencia 
se considera que su implantación consiste únicamente 
en aplicar herramientas o técnicas esbeltas de manera 
aislada (Monge, Cruz, & López, 2013), y no como un 
proceso de mejora continua, impidiendo una 
implantación integral que traería grandes beneficios y 
ventajas competitivas esto se debe fundamentalmente 
a la carencia de compromiso (Liker & Convis, 2011). 
Por esta razón es necesario que la industria 
manufacturera en México tenga un mayor compromiso 
con la implementación de la Manufactura Esbelta en 
todos los niveles jerárquicos para ofrecer productos y 
servicios capaces de superar las expectativas de los 
clientes con la cantidad mínima de desperdicios. 
Dentro de la Manufactura Esbelta, el control visual es 
una de las variantes más comunes de control, permite 
evaluar los productos sobre características de calidad 
medibles o no, y su resultado es la clasificación del 
producto como “conforme” o “no conforme” (Krzysztof 
& Krzysztof, 2018). 
Por todo lo anterior, el objetivo de la presente 
investigación es aplicar el control visual en el proceso 
textil para lograr eliminar el 8.1% de rechazo por 
defectos en prendas derivados de la falta de 
información en piso ocasionados por la carencia de 
ayudas visuales que les permitan a los operadores 
discernir en la selección de las prendas conforme a las 
características de calidad solicitadas por el cliente. 
I ANTECEDENTES 
I.1 Control visual, gestión a primera vista 
La colocación a simple vista de todas las herramientas, 
partes, actividades e indicadores del rendimiento del 
sistema de producción, para que el estado del sistema 
pueda ser conocido y entendido por cualquiera en un 
solo golpe de vista, se logra mediante la 
implementación de controles visuales, la cual, dentro 
del sistema productivo puede ayudar a hacer visibles 
los problemas o debilidades del sistema, permitiendo 
que se tomen las medidas adecuadas de manera 
instantánea. De manera general, el control visual se 
define como la información justo a tiempo que asegura 
una ejecuciónrápida y apropiada de las operaciones y 
los procesos. Un ejemplo de la vida diaria son las 
señales de tráfico, las cuales no requieren ser 
estudiadas, sino que su significado se hace evidente al 
instante. Dentro de los elementos básicos de la gestión 
a primera vista está el sistema Andón, que muestra la 
localización y la naturaleza de los problemas 
resaltados de manera evidente. Otro elemento es la 
hoja de estandarización de la tarea, que tiene como fin 
determinar inequívocamente las fallas del operario de 
manera que un observador externo pueda saber a 
simple vista si se está realizando correctamente la 
operación (Tapia, Escobedo, Barrón, Martínez, & 
Ortega , 2017). 
Este tipo de sistema promueve una 
comunicación efectiva en toda la organización 
mediante la creación de un lenguaje visual para todo el 
lugar de trabajo. El lenguaje visual permite a los 
operadores y administradores distinguir rápidamente 
entre la situación deseada (lo normal) y anormalidades 
en el proceso de fabricación. Dentro de los beneficios 
de una ayuda visual se encuentran: promueve cero 
defectos, alerta a todo el personal de anormalidades, 
elimina desperdicios, apoya a la mejora continua, entre 
otras (Arrieta, Muñoz, Salcedo, & Sossa, 2015). El 
concepto de fábrica visual, que también se conoce 
como lugar de trabajo visual o gestión visual tiene 
como propósito colocar información crítica en las áreas 
físicas de trabajo mediante el uso de señalamientos, 
etiquetas, carteles u otros medios. Estos visuales 
ayudan a crear un entorno de trabajo más seguro y 
eficiente al eliminar la necesidad de capacitación 
repetitiva y supervisión constante (Brady Worldwide 
Inc. , 2012). Con la aplicación de la gestión visual en 
las organizaciones se obtienen resultados que 
evidencian un aumento en la productividad hasta en un 
30% anual, mejora de más de un 10% en la utilización 
de mano de obra y reducción de un 20% de defectos 
(Cerón, Madrid, & Gamboa, 2015). La aplicación de las 
herramientas de la Manufactura Esbelta en particular 
la gestión visual en la industria textil trae consigo 
beneficios directos en la disminución de los tiempos 
ciclos así como en la disminución de actividades que 
no agregan valor, reflejados en ahorros de costos 
directos de fabricación (Marmolejo, Mejía, Pérez, Caro, 
& Rojas, 2016), por lo que su aplicación es redituable 
cuando se busca competitividad y satisfacción del 
cliente. 
I.2 Problemática en el proceso textil 
La empresa donde se desarrolló el presente proyecto 
tiene más de 70 años de ofrecer productos textiles para 
México y con más de 20 años para Estados Unidos y 
Canadá, contando con sus propios sistemas de tejido, 
acabado, corte, estampado y costura, teniendo como 
principal punto fuerte la rapidez de respuesta y un 
excelente servicio al cliente, estableciendo técnicas y 
herramientas de trabajo que le permiten tener una 
mayor flexibilidad y flujo en toda su cadena de 
suministro, enfrentando todos los retos que conlleva la 
implantación con innovación, compromiso y liderazgo. 
Dentro de los departamentos con los que cuenta su 
cadena de valor es el departamento de calidad, el cual 
tal como lo señala Hernández (2017), su principal 
esencia es facilitar los esfuerzos y recursos para 
contribuir con la optimización de las actividades 
productivas alineándose principalmente en la 
satisfacción del cliente. Tomando de referencia los 
resultados obtenidos del proceso de auditorías internas 
para el primer bimestre del año 2019, se obtuvo un 
8.10% de rechazo de los clientes por defectos, ya que 
los desperfectos en las prendas no son detectados por 
el personal operativo, esto se puede explicar por varias 
razones; inexperiencia por el personal, falta de ayudas 
visuales en proceso, falta de sincronización entre las 
operaciones y ceguera de taller. Ante éste contexto, se 
decidió encontrar la causa raíz mediante un Diagrama 
Causa y Efecto, el cual es un esquema que permite 
identificar y agrupar las causas que impactan a un 
determinado efecto, por lo regular clasificado en las 
categorías; material, método, mano de obra, máquina, 
medio ambiente y medición, siendo una buena 
herramienta de análisis de problemas (Starzynska & 
Hamrol, 2012). 
Para la construcción del Diagrama Causa y 
Efecto se consideró el efecto del 8.10% de rechazo por 
defectos, consecutivamente se procedió a establecer 
las posibles causas, ayudando así a no dar por obvias 
las causas (Gutiérrez & de la Vara, 2013), sino que se 
trataron de visualizar los problemas desde diferentes 
perspectivas, por lo que se realizó un ejercicio de lluvia 
de ideas en la cual colaboraron los operadores de piso, 
supervisión, gerencia, empaque y planeación, pues 
esta técnica permite explorar en varias categorías las 
causas fomentando la creatividad y categorización de 
las causas potenciales (Cárdenas, 2007), todo ello se 
refleja en el siguiente esquema (Figura 1). 
Figura 1. Diagrama de Causa y efecto de Rechazos. 
Mediciones Material Personal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Métodos Máquinas 
Fuente: Elaboración Propia, con datos del personal de planta.
No están definidas las 
características de calidad a medir 
No se dispone de medidas 
para detectar la magnitud del 
problema 
La materia prima no es 
de calidad 
Influencia de la distinta 
materia prima 
La gente no conoce las 
especificaciones de su trabajo 
Los operadores no están entrenados 
La gente no está motivada 
No hay ayudas visuales de proceso 
para facilitar la detección de defectos 
Las operaciones no están definidas 
No existen procedimientos alternativos 
Los procedimientos no están definidos 
El programa de mantenimiento 
preventivo no es el adecuado 
Las máquinas no son capaces 
de producir productos con la 
calidad requerida 
Rechazo 
del 8.10% 
por 
defectos 
Una vez clasificadas las posibles causas y 
organizar las relaciones entre las variables (Lindsay, 
2017) se puede observar que se seleccionó como 
principal causa ante el rechazo del 8.1% por defectos 
que la gente no conoce las especificaciones de su 
trabajo, lo que provoca que al momento de 
inspeccionar el producto, se omiten defectos 
acreedores al re-proceso y se consideran como 
productos buenos, lo que conlleva que en el proceso 
subsecuente cuando el producto llega al cliente, el 
producto sea rechazado. 
Para profundizar más en la causa, se procedió 
a estructurar un 5W1H, para así determinar la causa 
raíz y poder establecer un plan de acción congruente 
ya que, es un método que utiliza la analogía “si no 
preguntas, no te enterarás”, describiendo y analizando 
un problema respondiendo a 5 preguntas (qué, quién, 
cuándo, dónde, porqué) y 1 pregunta adicional (cómo). 
El método 5W1H por sí solo no resolverá el problema, 
pero crea las condiciones para la identificación 
adecuada del problema bajo análisis (Starzynska & 
Hamrol, 2012). 
El enfoque de escritura 5W1H se utilizó con el 
fin práctico de ahondar en la causa detectada por el 
diagrama causa efecto, ya que es un procedimiento 
eficaz para recopilar información (Tsuji, 2017) 
respondiendo preguntas sencillas tal como se muestra 
en la Tabla 1: 
Tabla 1. 5W1H 
¿Qué? No se conocen las 
especificaciones de calidad de 
proceso de inspección 
¿Quién? Los operadores de inspección en 
proceso 
¿Cuándo? Ambos turnos de fabricación 
¿Dónde? Zona de inspección en proceso 
¿Por qué? Porque no existen ayudas visuales 
que sirvan como referencias en el 
proceso de inspección 
¿Cómo? Dado que el personal de inspección 
en proceso no cuenta con ayudas 
visuales que les permita identificar 
los defectos en las prendas, omite 
dichos defectos considerando como 
prendas conformes, lo que provoca 
que el cliente perciba dichos 
defectos y rechace la mercancía 
hasta en un 8.1% para el primer 
bimestre del año 2019. 
Fuente: Elaboración Propia, con datosdel personal de 
planta. 
Con ayuda del 5W1H se determinó como plan 
de acción, la generación de un catálogo de defectos, 
con la finalidad de colocarlo en el área de inspección, 
para que el operador de inspección independiente del 
nivel de experiencia en dicha operación, pueda realizar 
el proceso de exploración considerando todas las 
características de calidad solicitadas por el cliente. 
II MÉTODO 
Se estableció el procedimiento para la generación de 
las ayudas visuales (Figura 2) en colaboración de los 
departamentos involucrados; calidad, manufactura, 
almacén y gerencia: 
Figura 2. Proceso de generación de ayudas 
visuales. 
 
Fuente: Elaboración Propia, con datos del personal de 
planta. 
Para homologar los defectos en las líneas de 
producción, se realizaron recorridos en proceso, 
considerando las premisas principales del “Gemba 
Walk” (caminar el proceso) para observar y entender el 
trabajo prestando principal atención en el trabajo de las 
personas directamente en el lugar de trabajo (Dalton, 
2018), registrando así los defectos con características 
en común para describir todos los defectos sin 
presentar defectos repetitivos. Posteriormente, se 
tomaron fotografías de los defectos, con el objetivo de 
evidenciar a cada uno de ellos resaltando la no 
conformidad para una mejor comprensión en piso. Acto 
seguido, se clasificaron los defectos de acuerdo a cada 
área de producción, considerando la zona de revisado, 
línea de producción y estampado para que, finalmente 
se ponderaron los defectos en dos categorías, defectos 
mayores, los cuales necesariamente se tienen que re-
trabajar o considerar como scrap (el scrap es una 
palabra inglesa que se traduce como chatarra o 
residuo, en el contexto industrial, scrap refiere a todos 
los desechos y/o residuos derivados del proceso 
industrial) (Hernández & Pérez , 2019) y los defectos 
menores que en proceso se pueden solucionar. Una 
vez concluidos los pasos anteriores, se publicó el 
Generación 
de ayudas 
visuales
Homologar los defectos en las 
cuatro líneas de producción
Evidenciar los defectos en las 
prendas mediante fotografías
Clasificar los defectos por área de 
producción
Ponderación de los defectos
catálogo de defectos por áreas para capacitar a los 
colaboradores y medir la efectividad de la gestión 
visual. 
III RESULTADOS 
La clasificación de los defectos resultó con 27 defectos 
mayores y 2 defectos considerados como menores 
como se muestra en la Tabla 2: 
Tabla 2. Clasificación de los defectos. 
DEFECTOS MAYORES 
Clave Defecto 
1 Costuras Rotas o Reventadas 
2 Costura Abierta 
3 Puntada Saltada 
4 Costura Suelta 
5 Falta de alguna operación de costura en la 
prenda 
6 Hoyo causado por la Aguja 
7 Reparación mal efectuada 
8 Sobrante de tela cosido en la parte exterior 
de la prenda 
9 Pliegue formado en la costura de la tela 
10 Tonos de tela en la misma prenda 
11 Etiqueta suelta o falta de etiqueta de talla o 
marca 
12 Prenda dañada por algún proceso 
13 Construcción mal hecha dando mal 
apariencia y causando problemas de 
medida 
H Hebras 
A1 Aplicación incompleta 
M1 Mancha de aceite 
M2 Mancha de sucio muy vistosa 
M3 Mancha de tinta de lapicero 
E1 Etiqueta de talla y cuidado o transfer 
equivocado contra etiqueta de precio 
E2 Colocación de etiquetas adheribles con 
talla equivocada 
E3 Etiqueta colocada con plastiflecha con talla 
equivocada 
ES1 Defecto de estampado 
ES2 Mancha de Estampado 
DEFECTOS MAYORES 
Clave Defecto 
ES3 Prenda quemada por proceso de 
estampado 
T1 Defecto de tela 
O Otros 
Z Hoyo causado por confección (máquina) 
DEFECTOS MENORES 
Clave Defecto 
F Folio pegado 
C Contaminación pequeña de sucio 
Fuente: Elaboración Propia, con datos del personal de 
planta. 
La construcción de las ayudas visuales se 
estructuró en un formato establecido por la empresa 
(Figura 3), el cual consta de un encabezado principal 
donde se expone el nombre y logotipo de la empresa, 
así como el departamento que publica y controla las 
ayudas visuales de inspección (por confidencialidad de 
la organización se omite). 
Figura 3. Ejemplo de ayuda visual. 
 
Fuente: Elaboración Propia, con datos del personal de 
planta. 
Adicional las ayudas visuales contienen un 
cuadro informativo, el cual incluye la ponderación del 
Defecto (mayor o menor), el tipo de defecto (de 
acuerdo a la lista de defectos) y finalmente las 
fotografías con señalización correspondiente para 
enfocar la atención en el defecto y no pase 
desapercibido. 
Hoy en día los clientes requieren productos 
que se ajusten a sus requerimientos y con la calidad 
exigida para cumplir con necesidades especificadas, 
así mismo el aumento en la rapidez y frecuencia de las 
entregas (Ramírez, Gómez, Linares, & Vargas, 2018). 
Por ello uno de los principales objetivos de la 
metodología de la Manufactura Esbelta es la 
eliminación de los problemas de calidad, buscando y 
corrigiendo su causa (Fortuny, Cuatrecasas, 
Cuatrecasas, & Olivella, 2008). El modelo de gestión 
visual es un proceso que muestra información crítica 
para que cualquier persona al entrar en un lugar de 
trabajo, incluso aquella que no esté familiarizada con 
los detalles de los procesos, pueda muy rápidamente 
ver lo que está pasando, entender y ver lo que está 
bajo control y lo que no. Esencialmente, el estado 
actual de la operación o gestión se puede evaluar de 
un solo vistazo (Monte, 2012). 
Por lo anterior, la conformación del catálogo 
se constituyó con 27 ayudas visuales las cuales se 
colocaron en tableros de proceso (Figura 4) en las 
estaciones de trabajo requeridas, cuyo propósito y 
utilidad básica es poder diagnosticar la situación 
(Cabeza, Corredor, & Cabeza, 2007) ayudando a 
visualizar la información útil para identificar la situación 
del proceso de inspección teniendo la seguridad y 
conocimiento para la toma de decisiones. 
El propósito de las mejoras en los procesos, 
como lo es la reducción de desperdicios, tiene como 
objetivo la maximización de la eficiencia y efectividad 
de la cadena de valor, no de los procesos individuales 
(Buehlman, Arias, & Quesada, 2018), por ello la calidad 
debe estar incorporada en la fuente e inspeccionada 
en congruencia con la ejecución del proceso ejecutado 
por el operario. 
Figura 4. Aplicación de las ayudas visuales. 
 
Fuente: Elaboración Propia, con datos del personal de 
planta. 
Antes de verificar la funcionalidad de las 
ayudas visuales en proceso, se trabajó en la 
capacitación de aprendizaje orientada a la acción, 
puesto que a través de la acción el operador se adaptó 
al nuevo contexto de trabajo (Guiñazú, 2004), es decir, 
modificó el proceso de inspección incorporando una 
nueva habilidad (al momento de detectar las no 
conformidades con apoyo de las ayudas visuales) y 
una nueva actitud (derivada del sentimiento de mejora 
continua y así poder ofrecer un mejor servicio). El 
aprendizaje individual es la mejora que se obtiene 
cuando las personas repiten un proceso y adquieren 
habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia 
experiencia (Olea, Feuchter, Barcelo , & Pérez, 2011) 
por lo que las primeras experiencias con las ayudas 
visuales fueron de demora en conocer los 27 defectos 
e identificarlos en las prendas, por lo que el tiempo de 
inspección resulto afectado, sin embargo, según 
Wright (1936) la velocidad de aprendizaje se mide en 
relación del 80% del tiempo utilizado en el primer 
proceso en el segundo proceso, para el tercero 
nuevamente sería el 80% del tiempo anterior, hasta 
llegar a un límite lógico o ritmo de trabajo habitual. Por 
lo que después de una semana de haberse colocado 
las ayudas visuales en proceso, los operarios no 
presentaron ninguna demora adicional, ya que se 
observó un aprendizaje significativo en las 27 no 
conformidades de las prendas, por lo cual, el nuevorecurso disponible es aprovechado para así poder 
asegurar la calidad de las actividades de los 
operadores. 
Finalmente, los resultados obtenidos en la 
segunda auditoria del año en cuestión, el porcentaje de 
rechazo por los clientes fue nulo, por lo que el cliente a 
través de su comportamiento de compra se puede 
materializar en un indicador que es la satisfacción del 
mismo. Por lo tanto, la empresa textil busca resaltar la 
importancia que tienen sus clientes, y más 
concretamente, considerar la evaluación de la calidad 
de sus productos como prioridad que busca ofrecer 
mejores productos y resultados. 
IV CONCLUSIÓN 
Las tareas estandarizadas representan la mejor 
práctica conocida permitiendo reducir la variación, 
sabiendo que es lo que hay que mejorar y dando 
autonomía al trabajador, creando así el ciclo de mejora 
continua pues los operadores innovan y el equipo de 
trabajo documenta y repite (Toledano, Mañes, & 
García, 2009). Por lo que la implementación de las 
ayudas visuales en proceso mejoró sustancialmente el 
proceso de inspección de las prendas, sin embargo, 
dicha actividad puede interpretarse como una acción 
de contención, ya que en cuanto se apareció el 
rechazo por el cliente se implementaron las acciones 
de forma inmediata y urgente para evitar que el 
problema se repitiera y que no originara repercusión en 
los clientes, por lo cual, dentro del pensamiento de 
Manufactura Esbelta es necesario crear un flujo para 
mover rápidamente el material y la información así 
como para unir los procesos y el personal de modo que 
los problemas salgan a la superficie para continuar con 
el proceso de mejora continua (Liker, 2004), pudiendo 
minimizar los defectos en proceso, para en un futuro 
disminuir el tiempo de inspección incorporando en la 
organización sistemas fáciles de resolución de 
problemas, mejorando el sistema visual para avisar a 
los líderes de proyectos y así poder contar con la 
asistencia necesaria en las máquinas o procesos para 
evitar la producción de no conformidades en grandes 
cantidades. 
Con la aplicación del control visual en el 
proceso textil se logró eliminar completamente el 
rechazo de prendas por omisión de defectos durante el 
proceso de inspección, obteniendo mejoras 
significativas en la productividad, calidad y satisfacción 
del cliente, además se aseguró que dichas mejoras 
quedarán claramente visibles, que se comprendieran 
con facilidad y que sean seguidas de manera 
consistente después de su implementación pues los 
operadores no tendrán tiempos muertos buscando 
información dado que las ayudas visuales se 
encuentran justo donde se necesitan. Se logró 
alcanzar el aprendizaje significativo de los operadores 
con la implementación de la gestión visual, debido a 
que los empleados tienen tendencia a aprender por 
medio de la vista, los visuales en el área de trabajo 
juegan un papel importante en la capacitación laboral 
facilitando el trabajo y ayudando a los colaboradores a 
realizar sus actividades a tiempo, con menos errores y 
menos estrés.
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