Modelo de evaluación de un servicio de TI

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TECNOLÓGK:O 
DE MONTERREY 
s B ba w oQ(~)t;:fz: 
Camp,-"' Ciud.~J et, ü'.:.-:irr; 
Instituto Tecnológico y de Estudios 
Superiores de Monterrey 
Maestría en Administración de Tecnologías de la 
Información 
Tesis 
Modelo de evaluación de un servicio de TI 
basado e1n conceptos de mercadotecnia 
Por Itzel Saucedo Zambrano 
Diciembre de 2013 
·-a cr-· l:·., - .J 
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Instituto Tecnológico y de Estudios 
Superiores de Monterrey 
Modelo de evaluación de un servicio de TI basado en 
conceptos de mercadotecnia 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis <lcl 
Ing. Itzcl Saucedo Zambrano sea aceptada como requisito parcial para obtener el 
grado académico <le Maestra en Administración de Tecnologías de la Información. 
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Mtra. Iliam\ Castillo Tovar 
Aseso1\ principal 
/ 
-Mlrc)~i)c\--i1ij-vazquez Montellano 
Sinodal 
Modelo de evaluación de un servicio de TI 
basado en conceptos de mercadotecnia 
Por Itzel Saucedo Zambrano 
Tesis presentada a la facultad del ITESM 
Este trabajo es requisito parcial para obtener el título 
de maestra en Administración de Tecnologías de 
Información 
Modelo de evaluación de un servicio de TI 
basado e:n conceptos de mercadotecnia 
Objetivo 
Crear un modelo <le cYaluación de servicios <le Tecnologías <le la 
Información (TI) que tenga como eje la eYaluación <le la satisfacción del 
usuario y el incremento en la comunicación <le los beneficios aportados por TI 
a la organización. Para la creación del modelo se ha seleccionado el área <le la 
mercadotecnia, ya que esta es la rama de la administración que tiene como 
motiYación principal la satisfacción de las necesidades del cliente. 
Dedicatoria 
Para mi hijo Mauro, tú que llegaste a mi vida para impulsar mi 
transformación y crecimiento. Con tu alegría, con tu entusiasmo, con tu 
pureza, con tu inocencia, iluminas mi vida y me conduces a una perspectiva 
de vida que ni siquiera imaginaba. 
Te amo hijo y estoy, y estaré, sumamente orgullosa de ti, siempre. 
Agradecimientos 
Este trabajo es la culminación <le muchas horas <le desvelo y preocupación 
pero este logro no lo hubiera podido terminar de manera exitosa si no hubiera 
contado con el apoyo de mi familia y mis amigos. 
Quiero agradecer, en primer lugar a mi hijo Mauro. Sé que tu\"Íste que 
soportar muchas veces la vida ajetreada que la maestría impuso en nuestro ritmo 
de vicia y fuiste paciente al aceptar que mamá a veces no tenía tiempo para leerte 
un cuento. Tu amor y tu apoyo me impulsaron a lo largo de este camino. 
También quiero agradecer a mi madre Isabel su apoyo infinito. Siempre 
estús ahí cuando necesito de tu ayuda, siempre has sido el pilar con el que he 
podido ir conquistando victorias a lo largo de mi \ida. Eres mi modelo en muchas 
de las situaciones de la vida, eres tenaz, eres constante y entregas lo mejor de ti en 
cada situación. Te agradezco por la vida y por las experiencias que me diste. 
A mi padre Gerarclo agradezco su consejo oportuno, el respeto que 
manifiesta a mi vida y a mis decisiones, su apoyo incondicional. Siempre has sido 
autoridad pero también has sido amistad. Tú has redondeado mi existencia con tu 
Yisión ele la vida, siempre queriendo lo mejor para todos; tu nobleza me muestra 
que no todo en la vida es rígido, que el espectro de la \ida es infinito. 
A mis hermanos, Esteli y Yayo, les agradezco tantas horas de diversión y 
compañerismo. Han il umina<lo mi vida y me han brindado experiencias que ni 
siquiera imaginaba. A ,Juanita, te agradezco enormemente que en vez de restar, 
hayas sumado, me permitiste seguir disfrutando de mi padre y de mis hermanos y 
ahora somos como una gran familia. A mis abuelos, Carmen, Gcrardo y Estela, a 
mis primos, a mis tíos y al resto de mi familia, les agradezco las risas, las historias, 
las anécdotas, los viajes, las peleas, las experiencias que moldearon mi carácter y 
que construyeron parte de mi vida. 
A mi asesora y a mi sinodal, les agradezco su apoyo para la realización de 
esta investigación; su aportación y dirección me permitieron contemplar aspectos 
que enriquecieron mi propuesta. 
A Santos, Priscila, Iliana, Adriana L., Adriana S., Adriana P., Alan, y a todos 
mis amigos les agradezco su apoyo, su compañerismo, su preocupación por mi 
bienestar, las risas, los llantos, las viwncias. 
A Jorge, mi psicoanalista, le agradezco infinitamente que trabaje conmigo en 
el camino del descubrimiento de mi vida y de mi potencial. No sólo me apoya en mi 
vida personal, también me apoyó, con sus conocimientos e inteligencia, en este 
logro. 
Y a Dios, por la vida y por el amor, por las bendiciones recibidas. 
Resumen 
Existen múltiples modelos y metodologías para evaluar un se1Yicio de 
Tecnologías de la Información (TI). Sin embargo, sólo una pequeña minoría se 
enfoca en evaluar la satisfacción de las necesidades del cliente y en mejorar la 
comunicación entre el área de TI y las diferentes áreas de una organización. 
En este trabajo se realiza una investigación sobre los datos secundarios que 
permitan crear un modelo de evaluación de un servicio de TI basado en conceptos 
de mercadotecnia y luego se analiza su validez con una investigación de datos 
primarios. Se escoge la mercadotecnia como base de conocimiento para crear este 
modelo, ya que la mercadotecnia es la rama de la administración que se enfoca en 
satisfacer las necesidndes del cliente y que además cuentn con herramientas que 
permiten lograr una comunicación cfectivn con ellos. 
El resultado de esta investigación es un modelo que comienza con la 
identificación de los distintos clientes a los que el área de TI brinda servicio y con la 
administración del conocimiento que se tiene sobre los servicios de TI 
implementados en la organización. Posteriormente señala la creación de una 
estrategia de mercadotecnia con la que se establezca la audiencia a la que se le 
brindará la información sobre la evaluación de los servicios de TI, el objetiYo que se 
busca con dicha comunicación y los medios mediante los cuales transmitirá esta 
información. Como tercer paso, propone evaluar los servicios de TI bajo las 
dimensiones del marketing mix y finalmente, en un cuarto paso, comunicar esta 
evaluación a la audiencia seleccionada. Por último, el modelo contempla la 
retroalimentación de la base de conocimiento de los clientes y de los servicios de 
TI. 
- III -
Contenido 
Dedicatoria .............................................................................................................. I 
Agracleciinientos .................................................................................................... II 
Resu1nen ............................................................................................................... III 
Lista ele Figuras ...................................................................................................... V 
Lista ele tablas ....................................................................................................... VI 
Capítulo 1 - Intro<lucción ......................................................................................... 1 
Capítulo 2 - Revisión Bibliográfica ....................................................................... 3 
2.1 La paradoja de la productividad ele TI ....................................................... 4 
2.2 Explicaciones de la paradoja ...................................................................... 4 
2.3 Efectos de la paradoja de la productividad de TI ...................................... 6 
Capítulo 3 - Metodología ele investigación ........................................................... 8 
Capítulo 4 - Resultados de la investigación de datos secundarios ....................... 9 
4.1 Tecnologías de la Información ...................................................................9 
4.2 Las Tecnologías de la Información como servicios .................................. 12 
4.3 Valor de TI y los modelos ele evaluación .................................................. 14 
4.3.1 Definición del concepto de Valor en contexto de TI ................................. 14 
4.3.2 Beneficios de TI. ........................................................................................ 17 
4.3.3 Revisión de teorías, modelos y métodos para obtener el valor de TI ....... 18 
4.4 Modelo de evaluación de un servicio de TI basado en conceptos de 
1nercadotecnia ................................................................................................ 38 
4.4.1 Mercadotecnia y TI .................................................................................... 38 
4.4.2 Conceptos de mercadotecnia ................................................................... 40 
4-4.3 Modelo propuesto para evaluar un servicio de TI basado en 
n1ercadotecnia .................................................................................................... 47 
Capítulo 5 - Resultados de la investigación de datos primarios ......................... 55 
Capítulo 6 - Conclusiones y recomendaciones .................................................... 64 
Referencias Bibliográficas .................................................................................... 65 
Vita ......................................................................................................................... 69 
Lista de Figuras 
Figura 2.1 - Explicaciones para la paradoja de TI.. ................................................ 4 
Figura 4.1 - Perspectivas de las Tecnologías <le la Información ........................... 11 
Figura 4.2 Percepciones <le los servicios de TI ..................................................... 13 
Figura 4.3 - Aspectos que afectan la percepción del usuario ................................ 15 
Figura 4-4 - Sistema de valor y cadena <le valor .................................................. 20 
Figura 4.5 Cuatro estrategias competitivas genéricas de Portcr .......................... 21 
Figura 4.6 Las 5 fuerzas de la competitividad ..................................................... 22 
Figura 4. 7 Recursos estratégicos .......................................................................... 24 
Figura 4.8 Modelo extendido del proceso de mercadotecnia .............................. 46 
Figura 4.9 Modelo propuesto para evaluar un servicio de TI basado en 
1nercadotccnia ...................................................................................................... 48 
Figura 5.1 Modelo de evaluación de un servicio de TI basado en conceptos de 
1ncrcadotecnia ...................................................................................................... 62 
Lista de tablas 
Tabla 1 - Componentes de TI.. ............................................................................... 10 
Tabla 2 - Metodologías financieras para calcular el valor de TI .......................... 28 
Tabla 3 - Métricas para evaluar TI ...................................................................... 34 
Tabla 4 - Variables del impacto de TI ................................................................. 35 
Tabla 5 -Tipos <le clientes y sus objetivos ........................................................... 51 
Tabla 6 - Características del marketing mix para evaluar un servicio <le TI ...... 53 
Tabla 7 - Puntos clave a considerar en el modelo ................................................ 61 
-VI -
Capítulo 1 
Introducción 
En la actualidad, las tecnologías de la información se perciben como una 
herramienta que permite a las organizaciones lograr sus objetivos estratégicos, por 
lo que se realizan grandes inversiones en dichas tecnologías; sin embargo, al final 
de su implementación el personal ele las organizaciones encuentra decepcionantes 
los resultados (Kritzinger, 2002). Esta situación provoca que en muchas ocasiones 
los administradores <le alto nivel desconfíen al momento de invertir en nuevas 
tecnologías o incluso dejan de brindar el presupuesto necesario para administrar y 
mantener los sistemas ya implementados (Farquharson, 2009). Por lo tanto, para 
lograr que los administradores de alto nivel sigan invirtiendo tanto en nuevas 
tecnologías como en aquellas que ya están implementadas, es necesario demostrar 
el valor que las tecnologías de la información le están brindando a la organización. 
En este sentido se han desarrollado metodologías que buscan evaluar la 
contribución que un servicio de TI realiza a una organización desde diferentes 
perspectivas, ejemplos de estas metodologías son: la valoración de la cadena de 
valor, el desempeño competitivo relativo, la proporción alcanzada de la visión de la 
empresa, el retorno de inversión, el análisis financiero de costo/beneficio, las 
actitudes del usuario, la valuación de la utilidad para el usuario o el análisis del 
valor agregado (Salinas, 1999). Sin embargo, ¿por qué a pesar de que se puede 
medir y demostrar la contribución que un servicio de TI le brinda al negocio, existe 
esta decepción entre el personal de la organización? ¿Existen acaso otros factores 
que se deberían estar evaluando y comunicado a la organización? La respuesta a 
estas preguntas la obtuve un día que leí la siguiente frase de Philip Kotler: "La 
mercadotecnia se requiere en cualquier lugar que exista un intercambio no solo de 
bienes, sino de ideas" (Kotler & Armstrong, 2012). Esta frase me dio una idea para 
mi tesis: investigar si, a través de los conceptos de mercadotecnia, se podía 
construir un modelo para determinar el valor de un servicio de TI de una 
organización. 
Para desarrollar el modelo propuesto en mi tesis, en el capítulo 2 realizaré 
una revisión de la literatura que existe sobre la percepción que se tiene sobre las 
Tecnologías de la Información y las causas de esta percepción. En el capítulo 3 se 
establecerá el diseño de la metodología de investigación y los resultados ele la 
investigación se mostrarán en dos capítulos: en el capítulo 4 se mostrarán los datos 
secundarios que se utilizan como base de conocimiento para la creación del modelo 
de mi tesis y la definición de los conceptos utilizados, en el capítulo 5 se presentará 
el resultado de la inn~stigación de elatos primarios, con los que se buscará validar la 
propuesta del modelo realizado en el capítulo 4. Finalmente, se presentarán las 
conclusiones y las recomendaciones para Íl1\"estigaciones futuras. 
Capítulo 2 
R.evisión Bibliográfica 
En general, los se1Ticios de TI se perciben como una herramienta estratégica 
para conseguir los objetivos del negocio siempre y cuando su alineación con el 
negocio sea correcta (Weiss & Thorogood, 2011) y su implementación es 
considerada como crítica para el futuro de las organizaciones tanto por el negocio 
como por el área de TI (Mamaghani, 2006). Las Tecnologías de la Información 
proporcionan diversas capacidades a los negocios, lo que les permite realizar sus 
actividades empresariales de manera más eficaz. Dentro de estas capacidades 
tenemos (Turban & Volonino, 2010): 
i- La conexión rápida, confiable y barata con otras organizaciones lo que 
aumenta la comunicación y la colaboración que tiene la organización con 
las partes involucradas en sus actividades, como clientes y proveedores. 
Esta conexión incluso se da a niveles globales. 
-+- La recolección, el procesamiento y el almacenamiento de enormes 
cantidades de información a las que además puede acceder de forma 
fácil y casi en cualquier lugar, gracias a la Internet y las tecnologías 
inalámbricas. 
-+- La automatización de procesos de negocio y tareas manuales clave, lo 
que eleva el nivel de exactitud y rapidez con la que se procesa la 
información, soportando así la toma de decisiones complejas. 
Estas capacidades mencionadas, brindarán valor a la organización ya que la 
impulsarán a conseguirobjetivos del negocio como la mejora en la producti\idad, 
reducción de costos, mejora en la toma de decisiones, facilitar la colaboración, 
impulsar la colaboración y desarrollar nuevas aplicaciones estratégicas (Turban & 
Volonino, 2010). 
Sin embargo ya dentro de la organización, los altos mandos consideran que 
los resultados de su implementación son decepcionantes (Kritzinger, 2002) y los 
usuarios se resisten a usarlos (Rivard & Lapointe, 2012). En este panorama, se ha 
encontrado una brecha entre la percepción de las áreas de TI y las áreas de negocio 
(Lynds, 2009) e incluso se ha definido que la adopción de las TI en las 
organizaciones presenta una paradoja, ya que realmente no hay evidencia de que la 
inversión en las TI provee una mejora significativa en términos de productividad 
(Farquharson, 2009). Esta paradoja fue definida por Erik Brynjolfsson en 1993 
como la paradoja de la productividad de TI. 
2.1 La paradoja de la productividad de TI 
Se considera una inversión de TI al gasto que realiza una organización para 
adquirir toda la tecnología de información necesaria como hardware, software, 
equipamiento, herramientas, periféricos y ser,icios que se usarún con el objetivo de 
mejorar la eficiencia y la efectividad operacional para así impulsar la 
productividad. Sin embargo, no todas las inversiones de TI brindan resultados 
favorables con respecto a la mejora en la productividad. A este fenómeno se le 
denomina Paradoja de la productividad de TI y se presenta cuando no existe una 
mejora significativa en la productividad con respecto a la iiffersión hecha en la 
tecnología (Farquharson, 2009). 
En 1993, en un artículo publicado dentro de la re,ista Communications of 
the ACM y titulado La paradoja de la productividad de la tecnología de la 
información, Erik Brynjolfsson hace mención de la existente frustración y 
desilusión, sobre todo en el sector de servicios, por la falta de resultados concretos, 
en materia de productividad, con respecto a las inversiones realizadas en TI. Según 
Brynjolfsson (1993) la productividad es la medida económica fundamental con la 
que se puede establecer la contribución de una tecnología dentro de una 
organización; con esta definición en mente, los altos mandos de las organizaciones 
buscaron, en los años ochenta, evaluar si las grandes inversiones realizadas en TI 
realmente mejoraron la producti,idad de la organización (Brynjolfsson, 1993). 
El resultado <le esta evaluación fue desfavorable ya que, durante la década de 
los ochentas, no hubo un aumento sustantivo en la productividad del sector de 
servicios. Esto dio origen entonces a la hipótesis de la paradoja: las inversiones 
realizadas en TI no brindan una mejora significativa en la productividad 
(Farquharson, 2009). Sin embargo, Brynjolfsson menciona que este resultado se 
debió tanto a la falta de buena medidas cuantitativas que permitieran, a los 
administradores de TI, demostrar el valor generado, como a las condiciones del 
ambiente al que estaban sometidas las organizaciones (Brynjolfsson, 1993). 
2.2 Explicaciones de la paradoja 
Brynjolfsson propuso cuatro explicaciones para la paradoja, las cuales se 
pueden apreciar en 1a Figura 2.1 
Modelos de 
evaluación 
incorrectos 
Comprensión 
erronea de los 
beneficios de TI // 
Redistribución 
y disipación de 
los beneficios 
de TI 
Figura 2.1 - Explicaciones para la paradoja de TI 
1 . " Ma as practicas '°"' 
de '°"' administración · 
de TI 
1. MC1lo evczluución de lC1 in versión ele TI y el desempeí"io 
Si los parúmctros para evaluar los beneficios de TI no estún bien 
establecidos, el resultado de esta evaluación serú erróneo. En la década de los 
ochenta se trató de evaluar los beneficios de estos recursos de TI, que en ese 
momento eran prácticamente desconocidos, con mediciones tradicionales; 
pro\'ocando así una mala percepción de los beneficios obtenidos (Brynjolfsson, 
1993). En este sentido, algunas compafiías bancarias y de seguros realizaron 
estudios que encontraron que la relación entre TI y la productividad era escasa 
mientras que las compafüas de manufactura que realizaron estos mismos estudios 
encontraron una relación positiva. La discrepancia de los estudios se debe a que 
mientras para los sectores de manufactura establecer las salidas que se evaluarún 
son sencillas porque se refieren a elementos tangibles, para el sector de servicios es 
difícil esta definición ya que este sector trabaja con elementos intangibles. Por lo 
tanto, es importante contar con una definición de las salidas y de las métricas de 
evaluación para poder determinar la contribución real de TI (Dedrick, Gurbaxani, 
& Kraemer, 2003). 
2. Rezugos en lu comprensión de los beneficios 
Si en la evaluación de los beneficios de TI no se tiene una real comprensión 
del tiempo y la forma en la que una cierta tecnología mostrarú los resultados de su 
contribución, entonces la evaluación de su impacto podría ser errónea. En la época 
en la que surgió la hipótesis de la paradoja se trató de evaluar el impacto de TI en el 
corto plazo, cuando en realidad, el beneficio que se obtendría de las inversiones de 
TI se mostraría una década después, ya que las empresas no consideraron el 
tiempo que tendrían que utilizar para conocer, adaptar, implementar y explotar 
una tecnología (Brynjolfsson, 1993). Otro aspecto que tampoco se tenía 
identificado es la forma en la que una TI afecta a una organización, numerosos 
estudios muestran que los beneficios de las TI varían de un sector a otro e incluso 
de una compafüa a otra dentro del mismo sector. Esto se debe a los diversos 
factores que influyen en una empresa como la estrategia propuesta, la estructura 
organizacional, los recursos humanos y las características del ambiente en el que la 
empresa se desenvuelve (Dedrick, Gurbaxani, & Kraemer, 2003). Por lo tanto, es 
necesario realizar un anúlisis profundo de los beneficios que se obtendrán de las TI 
tanto en el tiempo en que darán frutos como en la forma que contribuirán con la 
productividad. 
3. Redistribución y disipación de los beneficios 
En esta explicación se argumenta que la inversión de TI estaría orientada 
más en arrebatar una parte del mercado a los competidores que en expandir el 
mercado, por lo que las inversiones de TI se harían en actividades que no influyen 
directamente en la productividad, como el estudio de mercados o la publicidad. Por 
lo tanto, las organizaciones estarían invirtiendo en tecnologías que les permitan 
recabar y analizar la información del mercado y no en las tecnologías que podrían 
aumentar su productiYidad (Brynjolfsson, 1993). 
4 . .MCilu administrCICÍ(Jll de la infonnución y la tecnología 
En esta explicación se argumenta que en realidad las inversiones de TI no 
son productivas, debido a que las decisiones sobre estas inversiones fueron 
realizadas por administradores que no tomaron en cuenta los objetivos de la 
organización o que no contaban con criterios actualizados para la toma de 
decisiones. También establece que la pobre administración realizada sobre TI 
conduce a uso bajo del potencial de la tecnología, es decir, cuando al área de TI le 
toma mucho tiempo dominar la tecnología seguramente se enfrenta al hecho de 
que ya existe nueva tecnología que reemplaza al que tardaron en dominar. A esto se 
le suma el hecho de que en ocasiones la tecnología se quiere implementar en 
procesos obsoletos, esperando que con su implementación mágicamente las 
deficiencias del proceso queden resueltas (Brynjolfsson, 1993). 
2.3 Efectos de la paradoja de la productividad de TI 
El planteamiento de la paradoja atrajo la atención de todos los involucrados 
con las TI. Múltiples estudios se realizaron durante las décadas de los ochentas y 
los noventas para apoyar o refutar la hipótesis. A finales de la década de los 
noventa los resultados encontrados mostraron que sí existe un beneficio real en la 
productividad y en el crecimiento económico con el uso de TI en las organizaciones 
(Dedrick, Gurbaxani,& Kraemer, 2003). Estos estudios también hicieron evidente 
la necesidad de encontrar nuevas métricas para evaluar el impacto ele TI más allá 
<le los beneficios económicos, así factores como la satisfacción del usuario o la 
simplificación de tareas podrían ser también elementos de un impacto positivo de 
las inversiones de TI (Lcv, 2000). 
Además, también se hizo evidente la necesidad de identificar tanto el 
contexto de la organización (en cuanto a su organización, recursos y procesos) así 
como el objetivo por el cuál una organización invierte en TI. Una organización 
puede inwrtir en TI por alguna de las siguientes razones: adquirir nueva 
infraestructura, cumplir con requerimientos legales, para permanecer competitivo, 
para habilitar aplicaciones estratégicas, para obtener ganancias directas o 
indirectas y para desarrollar TI que impulsen la transformación de la organización 
(Lev, 2000). 
Por lo tanto, es necesario construir técnicas de evaluación <le TI multi-
dimensionalcs con el objetivo de comprender el impacto ele TI y los beneficios que 
genera. Actualmente existe mucha investigación sobre el valor de los scnicios de TI 
para el negocio y las distintas formas para identificar dicho valor. En algunos de los 
textos se utilizan métodos financieros como lo describe McShca (2007) y en otros 
se propone una visión mucho más amplia que permita integrar diferentes aspectos 
corno lo proponen Melville et al. (2004); Scheepers y Scheepers (2008); Tallon 
(2006). Sin embargo, los modelos identificados aún no consiguen llegar a un 
resultado que permita a los ejecutivos de negocio demostrar la contribución de los 
servicios <le TI como lo expone Kritzinger (2002). Una <le las opciones que se 
describen corno solución a esta situación es el uso de la mercadotecnia para poder 
vender internamente en una empresa da<la los beneficios que se obtienen con un 
servicio de TI (Grajek, Lynch, & Cagnetta, 2002). Pero es necesario enlazar la 
mercadotecnia con los productos de tecnología (Viardot, 2004) y traducir la 
complejidad de la tecnología en aspectos mucho más comprensibles (De Bono, 
2001). Una \·ez identificados los elementos necesarios, los modelos de valor nos 
permiten enfocar la información ya sea desde la perspectiva de negocio (Slce, 2010) 
o desde el enfoque ele estrategia (Hakscver, Chaganti, & Cook, 2004). 
El objetivo de este trabajo de investigación es justamente elaborar un 
modelo de evaluación que sea integral y que le brinde un enfoque de mayor 
comprensión a la información que se comunica a los altos mandos sobre los 
servicios de TI. 
Capítulo 3 
Metodología de investigación 
La investigación para esta tesis se hará con dos tipos de datos: los datos 
secundarios que servirán como base de conocimiento para la creación de los 
conceptos del modelo de evaluación y los datos primarios con los que se verificará 
la validez del modelo propuesto. 
Para los datos secundarios, el primer paso será definir qué se entiende por 
Tecnologías de la Información y analizar algunas de las contribuciones que las TI le 
brindan a la organización. Posteriormente se investigará sobre el concepto de valor 
para TI y sobre los distintos enfoques y modelos que existen en la literatura para 
evaluar estos servicios. Por último, se realizará una investigación sobre los 
conceptos de mercadotecnia con los que se moldeará el modelo para evaluar los 
senicios de TI integrando todos los puntos clave encontrados en esta investigación. 
Las fuentes de información de estos datos serán libros que estén relacionados con 
el tema de Marketing y artículos encontrados en las bases de datos de EBSCO, 
ProQuest y ACM. 
Para obtener los datos primarios se ha seleccionado un método cualitativo 
de tipo fenomenológico, ya que este tipo de investigación brinda la flexibilidad 
necesaria para conocer información abstracta y variable que se construye subjetiva 
e individualmente a través de la experiencia (Abusabha & Woelfel, 2003) y que 
además se encuentrn dentro de los sentimientos, creencias, motivaciones y 
actitudes de los indi\·iduos (Polonsky & Waller, 2011). Los datos primarios se 
obtendrán a través de entrevistas con un formato <le entrevista general guiada, es 
decir, la entrevista se realizará en un ambiente parcialmente informal y con una 
guía general de preguntas que pueden irse modificando conforme avanza la 
entrevista, esto con el objetivo ele lograr que el entrevistado pueda profundizar en 
sus respuestas y se pueda obtener mucha mayor información de sus percepciones 
(Turner, 2010). La muestra para las entrevistas será no probabilística y de tipo 
intencional, este tipo de muestra me permitirú entrevistar a personas que cumplan 
con ciertos criterios que considero tienen el potencial <le otorgarme información 
valiosa para la validación del modelo, algunos de estos criterios son la experiencia 
que tienen los entrevistados con TI y la posición que ocupan en su organización 
(Farquharson, 2009). 
Posteriormente se hará un análisis de las entrevistas para poder obtener 
información relevante para validar y modificar el modelo propuesto conforme a los 
datos primarios encontrados. 
Capítulo 4 
Resultaclos de la investigación de datos 
secundarios 
4.1 Tecnologías de la Información 
Un sistema es un conjunto de elementos que relacionados entre sí, de 
manera ordenada, contribuyen a un objeto (Española, 2013). Un sistema de 
información es el conjunto de elementos que tienen como objetivo recolectar, 
almacenar, procesar, analizar y difundir información con un fin específico. Dicho 
sistema incluye entradas que son procesadas por ciertas tecnologías y produce 
salidas que son enviadas a los usuarios o a otros sistemas a través de redes 
electrónicas. Al igual que otros sistemas, éste puede incluir un mecanismo de 
retroalimentación que controle la operación. Los sistemas de información están 
compuestos por procedimientos, instalaciones físicas y personal que los opera 
dentro de un determinado ambiente. Un sistema de información no 
necesariamente utiliza componentes de cómputo, aunque esto es una excepción 
rara en la actualidad. Los sistemas de información se suelen construir en un 
contexto dado y con el objetivo de brindar una solución a las necesidades de los 
individuos o a las necesidades de una organización (Turban & Volonino, 2010) 
Los sistemas ele información que se basan en componentes de cómputo 
utilizan la tecnología que les permite realizar algunas o todas las tareas que los 
componen. Un sistema de información puede estar compuesto por una sola 
computadora o bien por miles de dispositivos como servidores, bases de datos, 
impresoras o redes de telecomunicación. En la actualidad los sistemas ele 
información suelen contar con los componentes mostrados en la tabla (Turban & 
Volonino, 2010): 
Componente de TI Descripción 
Hardware Conjunto ele dispositivos que permite recolectar, procesar y 
desplegar la información. Dentro de este conjunto tenernos los 
monitores, los teclados, las impresoras y los procesadores 
Sofl \\'are Conjunto ele programas con las instrucciones que permiten 
especificarle al hard\\'are la manera en la que debe recolectar, 
almacenar, procesar~' desplegar la información 
Datos y bases de datos Los datos son la materia prima del sistema de información y 
éstos pueden ser almacenados en bases de datos, las cuáles les 
darán una estructura y una definición de la relación que hay 
entre ellos. 
Redes de comunicación Constituyen el elemento de conexión entre diferentes sistemas 
de cómputo para compartir, dentro de la red, los diferentes 
recursos con los que cuentan 
Procedimientos Conjunto de instrucciones que permite combinar los 
elementos anteriores con el objetivo de procesar la 
información y obtener así el resultado esperado 
Personas En este elemento se incluye tanto a los individuos que operan 
los sistemas así como a los usuarios de los resultados 
Tabla 1 - Componentes de TI 
En estricto sentido el término ele Tecnologías de laInformación, 
denominado en la literatura como TI, se refiere tan sólo al lado tecnológico de un 
sistema de información y por lo tanto podría decirse que es un subsistema de los 
sistemas ele información. Con esta definición entonces se podría considerar como 
tecnologías de la información sólo a aquellas tecnologías que permiten soportan un 
sistema de información. Sin embargo, en la actualidad el término de Sistema de 
Información es intercambiado por el de Tecnologías de la Información (Turban & 
Volonino, 2010). 
El término de tecnologías de la información es usado de diversas maneras en 
la literatura y es indispensable establecer la perspectiva con la que se está 
utilizando el término para evitar confusiones. En el documento "Service Strategy" 
de la versión 3 ele ITIL, se establecen 4 perspectivas que puede tomar el término de 
Tecnologías de la Información (ITIL, 200X), estas perspectivas se muestran en la 
Figura 4.1 
Figura 4.1 - Perspectivas de las Tecnologías de la Información 
En la perspectiva de "Componente" el término de TI se refiere a los 
elementos tecnológicos que componen un sistema o un proceso, como pueden ser 
las aplicaciones (software) y la infraestructura (hardware), es el sentido estricto del 
término Tecnologías de la Información que se vio en el segmento anterior. 
En la perspectiva "Activo" el término de TI es utilizado como una categoría 
de los activos del negocio y por lo tanto se espera que brinde algún beneficio en 
términos económicos a la organización. Dentro de esta perspectiva, TI es visto 
como el conjunto de capacidades y recursos tecnológicos con los que cuenta una 
organización. En esta perspectiva, TI es visto como una inversión. 
En la perspectiva "Organización" el término de TI se refiere a un área de 
trabajo con sus propias capacidades y recursos. TI puede tener diferentes 
configuraciones dentro de una organización como, por ejemplo, unidades de 
servicio compartido, funciones de negocio o como unidades clave a nivel 
empresarial. 
En la perspectiva de "Servicio" el término de TI es utilizado como una 
categoría de los servicios que pueden ser usados por el negocio para satisfacer 
alguna de sus necesidades. En esta categoría se empaquetan las aplicaciones y la 
infraestructura en servicios, por lo que los componentes tecnológicos detrás de este 
servicio prácticamente son transparentes para el usuario y pueden ser ofrecidos al 
negocio tanto por las áreas de TI así como por proveedores externos. En esta 
perspectiva, TI es visto como un gasto cuando no funciona y como una inversión 
cuando su uso brinda beneficios en múltiples niveles de la organización. 
En este trabajo, la perspectiva que se estará utilizando es la de "Servicio", 
por lo que el alcance de nuestro análisis estará limitado por las implicaciones de 
esta perspectiva. 
4.2 Las Tecnologías de la Información como servicios 
Un ser,icio es una acción que busca satisfacer las necesidades <le los 
usuarios, proporcionún<loles así beneficios; por lo que al ser una acción, un servicio 
es intangible (Young, 2011). Por lo tanto, el beneficio y el valor de un servicio sólo 
puede ser determinado por el usuario y en consecuencia, el valor <le un servicio de 
TI no puede ser medido por el desempeño de los componentes tecnológicos (Smith, 
Hunter, & McGittigan, 2013). Sin embargo, las métricas usadas normalmente por 
los proveedores de los servicios de TI son justamente aquellas relacionadas con 
aspectos tecnológicos y no con la experiencia del usuario. 
Esta diferencia ha creado una brecha entre la percepción de los servicios 
ofrecidos por el área de TI y las áreas de negocio, ya que el área de TI percibe una 
efectividad sobre los servicios de TI que ofrece mucho mayor que la que el negocio 
tiene en realidad (Lynds, 2009) por lo que existe una fuerte presión para justificar 
las inversiones de TI, ya que los costos de su operación y mantenimiento son 
mucho mayores a los <le otras funciones de la organización (McShea, 2007). 
El concepto de servicio de TI presenta las siguientes características: 
./ Es una acción cuyo objetirn es satisfacer las necesidades del usuario, la 
experiencia del usuario se crea cuando utiliza dicho servicio pero la percepción 
sobre el sen-icio permanece en su memoria . 
./ La tecnología utilizada para implementar el servicio de TI no es relevante para 
el usuario, sin embargo, la facilidad de uso e incluso la imagen sí son aspectos 
que se consideran para evaluar a un servicio de TI. 
./ La información del desempeño técnico del sen·icio no es de utilidad para los 
usuarios; es decir, al usuario no le impmtará si el sen-icio tiene un plan de 
recuperación de desastres o si el rendimiento del poder de procesamiento está 
en límites aceptables. Estas características técnicas le son transparentes. Sin 
embargo, es necesario contar con esta información para la toma de decisiones 
sobre los sistemas que integran el servicio de TI. 
En la siguiente figura 4.2 se muestran las diferencias entre cómo un usuario, 
los altos mandos y el úrea de TI perciben los servicios de TI. 
- 12 -
Percepción 
del cliente 
Servicio de correo electrónico 
ºººººººº 
Percepción del 
área de TI 
Figura 4.2 Percepciones de los servicios de TI 
Percepción de 
los altos 
mandos 
4.3 Valor de TI y los modelos de evaluación 
4.3.1 Definición del concepto de Valor en contexto de TI 
Es importante comenzar por definir qué se entiende por valor. En términos 
estrictos se entiende por ,·alor al beneficio económico generado por algún demento 
que se expone en un mercado y que por lo tanto puede ser medido en términos 
económicos. Bajo este enfoque, si una organización realiza una inversión en TI 
esperará obtener algún beneficio económico como resultado. En este enfoque las TI 
son consideradas como un activo, lo que acorta la visión sobre los beneficios reales 
que TI podría brindar a la organización (Lucas, 1999). 
Veamos el caso la aerolínea Lufthansa que en 1995 puso en Internet su sitio 
web. El objetivo de esta iniciativa era permitir a sus usuarios la reservación de 
boletos de avión en línea. La compañía estimaba tres beneficios <le esta iniciativa: 
1) Capturar la ganancia que las agencias de viajes obtenían por la venta de 
boletos 
2) Acercarse a sus clientes con la intención de conocer sus necesidades así 
como aumentar la base de clientes a nivel mundial 
3) Continuar con la dirección que tenía la empresa en materia de inn:rsión 
tecnológica. 
Esta iniciativa fue dándole a Lufthansa diversos beneficios durante los años 
siguientes que no se tenían previstos en un inicio. Dentro de estos beneficios 
encontramos el nivel de lealtad alcanzado con los clientes a través de programas de 
viajero frecuente, a los cuáles se podía acceder a través del sitio web, o bien 
mediante las subastas de boletos de avión en donde se tenían en promedio 136 mil 
participantes. Un beneficio que además Lufthansa obtuvo con su sitio web fue la 
posibilidad de crear boletos electrónicos, los cuales permitieron una reducción en 
los costos y además facilitó los viajes a los usuarios al evitar largas filas en el 
mostrador. Además Lufthansa permitió que otras compañías, que no contaban con 
la TI necesaria, pudieran vender boletos a través de su sitio web, lo que trajo una 
ganancia económica por el porcentaje recabado con la venta de estos boletos y 
aumentó la lealtad de sus clientes al brindarles otras oportunidades de nielo. Un 
beneficio más fue la venta de publicidad para ser desplegada en su sitio '"'eb. 
Como podemos ver en este ejemplo, el valor aportado por TI a la 
organización en realidad se reflejó en otros aspectos de la organización. Por lo 
tanto adoptar un concepto de valor más amplio para medir los beneficios 
entregados por TI es necesario. Valor es, entonces, la capacidad de un bien o 
servicio de satisfacer las necesidades o de brindarle beneficios, tangibles o 
intangibles, a un usuario. Estos beneficios incluyen aquellos que de manera 
positiva contribuyena una mejor calidad de vida, a la adquisición de conocimiento, 
prestigio, seguridad física y financiera, etc. (Hakscver, Chaganti, & Cook, 2004). 
Esta definición tiene dos puntos clm e: que el valor depende de la percepción 
del usuario y que los beneficios generados pueden ser tanto tangibles (y por lo 
tanto mcdiblcs) o bien intangibles, lo que implica la necesidad ele poder generar 
métricas que permitan reflejar el valor real generado de aquello que en principio no 
se puede medir. 
Percepción del usuario 
El valor de un servicio de TI será determinado por la experiencia del usuario 
y no por aquellos que proporcionan ese servicio. Esta experiencia depende del 
contexto del usuario, es decir, del objetivo y de las condiciones en las que se 
encuentra un usuario al momento de utilizar el scnicio de TI. Por ejemplo, el 
servicio de impresión será evaluado por el área de Marketing en términos de 
calidad y fidelidad de la impresión ya que se espera que la impresión respete los 
diseños desarrollados mientras que para el área de capacitación la evaluación se 
dará en términos como rapidez y bajo costo ya que su objetivo es imprimir los 
documentos utilizados para los cursos proporcionados a los trabajadores. Este 
contexto se puede agrupar en 6 factores que afectarán la percepción del usuario 
(Tse, 2006), las cuales se pueden observar en la figura 4.3 
f 
Uso 
Dependencia 
externa 
Tiempo 
Factores del 
contexto del 
usuario 
lmp.iclo en las 
tareas 
fm·olucrados 
Cara!'teríslinis 
indiYidu;iles 
'. -, 
\ 
\ 
Figura 4.3 - Aspectos que afectan la percepción del usuario 
1. Tiempo 
El valor de un servicio de TI puede variar con el tiempo tal como en el caso 
de Lufthansa, en donde la inversión hecha en el sitio web le trajo a la empresa 
beneficios que no se habían previsto en un principio pero que se fueron detectando 
con el paso del tiempo. De igual forma, el valor de un sen-icio de TI puede variar 
conforme el usuario se familiariza con su uso. En sus inicios, Youtube era tan sólo 
un portal para subir videos personales hasta que en 2005 la empresa Nike subió el 
primer vídeo promocional, en adelante, las empresas comprendieron el valor del 
sen-icio y comenzaron a volcarse en el uso de este medio para su publicidad. 
2. hffolucrados 
Los objetivos de los involucrados con un servicio de TI pueden afectar su 
valor. Como vimos en el caso del servicio de impresión, los objetivos del área de 
marketing son diferentes a los del área de capacitación y por lo tanto el valor del 
servicio dependerá de la medida en la que satisfaga las necesidades de ambas áreas. 
3. Características individuales 
Las características de los usuarios del senicio de TI, como el nivel de 
conocimiento, también influencian la percepción del valor. Por ejemplo, en el caso 
de una cámara fotográfica, un fotógrafo novato difícilmente podrá apreciar todo el 
potencial que una dSLR puede proporcionar para tomar fotografías, ya la 
comprensión de las características de dicho aparato requiere un nivel de 
conocimiento avanzado sobre fotografía. 
4. Impacto en las tareas 
La integración de TI en las actividades realizadas por el usuario puede 
cambiar la manera en la que se realizan algunas tareas, por lo que su impacto es 
también uno de los componentes sobre la percepción del valor de TI. Por ejemplo, 
las empresas que integraron el uso de códigos de barras en sus procesos de captura 
de datos vieron con agrado que los errores generados por una mala captura se 
redujeron prúcticamente a cero. 
5. Dependencias externas 
La dependencia del servicio de TI con otros elementos también es parte de la 
evaluación de su valor. Por ejemplo, el portal de búsqueda de Google le da como 
resultado a un usuario un listado de ligas a otros sitios web que satisfacen sus 
criterios de búsqueda pero si el usuario intenta acceder a dichas ligas y fracasa, 
seguramente su percepción del valor de búsqueda de Google se verú afectada de 
manera negativa. 
6. Uso 
El valor de un servicio de TI se ve afectado por las formas en las que los 
usuarios lo utilizan. Si el usuario es capaz de satisfacer sus necesidades mediante la 
explotación de las características del senicio, entonces el valor percibido será alto. 
Por ejemplo, el valor de un teléfono inteligente es diferente entre generaciones; 
para los usuarios más jóvenes estos teléfonos les permiten estar conectados a 
internet para hacer uso de aplicaciones como Facebook y Twitter así como explotar 
características multimedia y de entretenimiento que el dispositivo proporciona 
como juegos y videos, por lo que su percepción de valor es más elevada que aquella 
que tienen los usuarios de edad más avanzada que sólo buscan las características de 
comunicación que el dispositivo proporciona y que por lo tanto no valoran en la 
misma medida las características multimedia, de entretenimiento y de conexión del 
dispositivo. 
4.3.2 Beneficios ele TI 
Como se vio en la definición propuesta de valor, los beneficios que un 
usuario puede obtener de un servicio de TI son en su mayoría intangibles, por lo 
que las métricas para medir dichos beneficios no pueden ser sólo de carácter 
económico. Las Tls abren nuevos horizontes en la organización y permiten crear 
nuevas dinámicas y nuevas estructuras organizacionales, permitiendo que la 
organización tenga la flexibilidad necesaria para hacer frente a los retos que 
enfrenta en el ambiente actual (Lucas, 1999). 
Además, las inn~stigaciones han mostrado que muchas veces el principal 
valor generado por TI no se queda en la organización sino que se transfiere a los 
socios en la forma de nuevos modelos de colaboración, más eficientes y eficaces; o a 
los clientes de la organización en forma de precios bajos o mejor calidad, lo que 
resulta en lealtad y ganancias. De igual forma, el valor generado por TI depende del 
enfoque que se le da a TI (componente, activo, recurso u organización) así como del 
proceso en el que se implementa (Melville, Kraemer, & Gurbaxani, 2004). 
Dentro de los beneficios tangibles se encuentra la mejora en la productividad 
y en la calidad <le los resultados, la reducción <le tiempos de procesamiento y la 
reducción de costos. Estos beneficios impactan en la rentabilidad de la 
organización y por lo tanto es posible ligarlos a métricas económicas. Dentro de los 
beneficios intangibles se encuentra la mejora en la comunicación de la organización 
tanto interna como externamente aumentando con esto el servicio al cliente, la 
accesibilidad de datos y la mejora en la toma de decisiones, la mejora en los 
procesos operativos mediante la automatización de tareas, aumento en la 
flexibilidad de la organización para responder al ambiente competitivo y a los 
requerimientos legales (Salinas, 1999). 
El carácter intangible de los beneficios de TI provoca la existencia de una 
mala comprensión <le la forma en la que los beneficios generados por TI son 
entregados a la organización (García, 2003). Desde los años noventa, con el 
surgimiento de la hipótesis de la paradoja de la productividad, se han realizado 
múltiples investigaciones que buscan encontrar los mecanismos que permitan 
evaluar el valor generado por las TI con el objetivo de poder estimar la magnitud de 
su contribución a la organización. En la siguiente sección se hace una revisión de 
algunos de los modelos y métodos desarrollados para evaluar los servicios de TI. 
4.3.3 Revisión de teorías, modelos y métodos para obtener el 
valor de TI 
La evaluación de TI se ha basado principalmente en dos grandes corrientes: 
en la evaluación de su impacto sobre las ventajas competitivas que una 
organización puede lograr de cara a sus competidores y en la evaluación de su 
impacto sobre las ganancias económicas y la productividad de la organización. 
Ambas corrientes han servido de base para la elaboración de múltiples modelos y 
metodologías para evaluar el valor de TI. Muchos de estos modelos han integrado 
diversas herramientas y posturas sobre la percepcióndel valor de TI. 
4.3.3.1 TI y las ventajas competitivas 
Al respecto de las ventajas competitivas, dos son las posturas más utilizadas: 
La primera se relaciona con las teorías propuestas por Michael Porter desde el año 
de 1985 y la segunda se relaciona con la teoría de la visión de la empresa basada en 
sus recursos (Resourced-based view of the firm, RVB) propuesta por Birger 
Wernerfelt en 1984. 
Estrntcqias de competitividad de Miclwcl Porter 
Para Michacl Porter, es importante tener en cuenta los impactos, las 
implicaciones y las ventajas competitivas que las TI pueden aportar tanto a una 
organización como a la estructura de una industria. Porter (1985) consideraba que 
no todos los cambios tecnológicos son estratégicamente beneficiosos ya que no 
existe una garantía de que ofrezcan alguna ganancia, incluso tienen el potencial de 
dañar la posición competitiva de una organización y afectar la atracción de una 
industria. Además, Porter señalaba que era necesario contar con una definición 
más extensa sobre las Tecnologías de la Información para en ella poder abarcar 
tanto la información generada por la organización así como las tecnologías ligadas 
a su procesamiento (Porter & Millar, How information gives you competitive 
advantage, 1985). Una de las herramientas propuestas para la comprensión del rol 
que la tecnología tenía sobre las ventajas competitivas es la Cadena de Valor. 
Este concepto propone dividir las actividades que una organización realiza 
para hacer negocios en actividades económicas y tecnológicas, las cuales se llaman 
actividades <le valor. Las actividades <le valor se agrupan en dos grupos (Porter & 
Millar, 1985): 
•:• Actividades primarias, son aquellas que se llevan a cabo para la creación 
del producto, su puesta en el mercado y su venta a los clientes, así como los 
servicios disponibles de soporte tras la venta. Estas actividades son: 
Logística interna, Operaciones, Logística Externa, Marketing y wntas y 
Servicios Post-venta. 
•:• Actividades de soporte, son aquellas que proveen las entradas y la 
infraestructura que permiten la ejecución <le las actividades primarias. 
Algunas de las funciones que estas actividades realizan son la adquisición 
de materias primas, la administración de los recursos humanos, 
contabilidad, trabajo legal, el desarrollo de tecnologías. Estas actiúdades 
son: Infraestructura, Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y 
Abastecimiento. 
Porter & Millar (1985) señalan que las TI se encuentran dentro de todas las 
actividades de la cadena de valor de una organización y el impacto de TI en una 
actividad se propagará a las demás. Otro aspecto a remarcar es que la cadena <le 
valor, a su vez, se encuentra dentro <le un Sistema de Valor que es particular a la 
industria a la que pertenece la organización. Dicho Sistema <le Valor incluye 
enlaces con las cadenas de valor de los proveedores que proporcionan las entradas, 
las cadenas de valor de los canales que dispone la organización para entregar el 
producto así como con las cadenas de valor de los consumidores. 
En la figura 4.4 se puede observar la cadena de valor y el sistema de valor, 
así como ejemplos de algunas TI que se suelen implementar en las componentes 
de este sistema (Porter & Millar, 1985). 
Figura 4.4 - Sistema de Yalor y cadena de ,·alar 
I 
( 
Así, para que una organización pueda obtener ventajas competitivas sobre 
sus rivales, deberá ejecutar las actividades de valor a un costo menor (estrategia 
genérica de costo) o bien, ejecutarlas de tal forma que le permitan marcar una 
diferencia frente al resto de sus competidores ( estrategia genérica de 
diferenciación) y así ofrecer un producto o servicio de mucho mayor valor para el 
consumidor y poder tener un precio más alto por éste. De igual forma, la 
optimización y coordinación de los enlaces que existen con sus contrapartes del 
sistema de valor también le traerán ventajas competitivas (Porter, 1985). 
Estas estrategias genéricas de competitividad pueden tener dos alcances: un 
alcance amplio como para abarcar diferentes segmentos de la industria y áreas 
geogrúficas o bien un alcance reducido al limitarse sólo en un segmento en 
particular de la industria. Estas estrategias genéricas de competitividad son la 
segunda herramienta que Michacl Porter propone para analizar el valor de TI en la 
generación de Yentajas competitivas. Dichas estrategias serán la base para los 
ajustes necesarios que se deban hacer a la cadena de valor y las TI involucradas en 
cada una de sus actividades. Por lo tanto, el valor de TI estarú en términos de los 
objetivos que se buscan lograr con las adecuaciones en la cadena de valor, como 
pueden ser: la optimización de los tiempos de entrega de los productos o servicios, 
la creación de economías de escala y la obtención de una mayor porción del 
- 20 -
mercado. En la figura 4.5 se pueden observar las cuatro estrategias competitivas 
que se derivan del anúlisis de Portcr (Porter, 1985). 
Alcance amplio 
Alcance reducido 
Figura 4.5 Cuatro estrategias competitivas genéricas de Porter 
En cuanto al impacto de TI en la estructura <le la industria, Porter considera 
que una TI puede ser un factor importante si su uso en una actividad de valor se 
generaliza en las organizaciones que componen dicha industria. La estructura de 
una industria estú configurada en 5 fuerzas de competitividad que en conjunto 
determinan su rentabilidad: 1) El poder de los compradores, 2) el poder de los 
proveedores, 3) la amenaza de nuevos competidores, 4) la amenaza de productos 
sustitutos y 5) la rivalidad entre los competidores existentes. Estas fuerzas se 
pueden observar en la Figura 4.6 (Portcr, 2008) 
- 21 -
1 · .. ·-·· ·-· -
l 
Figura 4.6 Las 5 fuerzas de la competitividad 
La difusión del uso de una TI puede potencialmente mejorar o erosionar la 
atracción de una industria, ya que puede afectar la fortaleza de cada una de las 5 
fuerzas (Porter, 1985): 
i- El poder de los compradores se ha visto fortalecido con el incremento de la 
información que los compradores pueden obtener sobre los productos, ya 
que esta información les permite evaluar con mayor profundidad la oferta de 
las organizaciones y así tomar una mejor decisión sobre sus compras. 
Además, las TI también incrementan los enlaces con los clientes, por lo que 
las organizaciones pueden tener un contacto más cercano y atender con 
mayor eficacia las necesidades de sus clientes . 
.J.- El poder de los proveedores también ha cambiado su fortaleza, ya que con 
las TI las organizaciones pueden encontrar proveedores que les ofrezcan 
entradas de mayor calidad y a un menor costo ya sea económicamente o en 
el tiempo de procuración . Además las organizaciones también pueden 
encontrar productos de entrada sustitutos que pueden eliminar la 
dependencia con algún proveedor o mejorar los tiempos y la comunicación 
con sus proveedores. 
t Las TI también pueden elevar las barreras de entrada para nuevos 
competidores tras la implementación <le tecnologías de la información que 
requieren grandes inversiones en sofürnre complejo, pero también pueden 
disminuir estas barreras ya que pueden reducir los costos logísticos <le 
transportación de productos y así ampliar el alcance del mercado, como en el 
caso de las ventas en línea, o bien, difuminar las limitaciones de la industria 
y permitir la entrada de nuevos clientes y competidores, como la incursión 
de Samsung en diferentes industrias (línea blanca, telefonía celular, 
tele,isiones, computadoras, tablets). 
t La amenaza de sustitutos puede disminuir con la implementación de 
sistemas que permiten realizar cambios en los productos, de manera muy 
rápida, que elevan su calidad y disminuyen su costo; o bien, aumentar al 
permitir la creación de productos nuevos o usos distintos de los productos ya 
existentes. Por ejemplo, Google, cuenta con una infraestructura tecnológica 
robusta que le permite brindar a los usuarios servicios de procesamiento en 
la nube quepueden sustituir a los productos de software tradicionales como 
los de Microsoft. 
i La rivalidad entre competidores se ve influenciada por el aporte que las TI 
brindan sobre la automatización similar entre competidores de los procesos 
y de los enlaces entre los componentes del sistema <le valor, por lo que es 
necesario que se establezcan estrategias que les permitan lograr 
diferenciarse de sus competidores y bajar sus costos. Las TI están 
cambiando la producción en escala, la automatización y la flexibilidad de las 
orga111zac10nes. 
Con estas tres herramientas (cadena de valor, estrategias genéricas y las 
fuerzas de la competitividad) se puede establecer la estrategia de TI de la 
organización, la cual marcará la forma en la que se desarrolla y usa la tecnología. 
Esta estrategia implica que la organización cuente con un área de Investigación y 
Desarrollo (R&D) pero también debe considerar un alcance más amplio porque 
como menciona Porter, el impacto de la tecnología es generalizado en cada una de 
las actividades de la cadena de valor. La estrategia de TI debe ser, por lo tanto, un 
ingrediente esencial en la estrategia general de competitividad de la organización y 
debe ser consistente y reforzada con las elecciones que se realicen en las 
actividades de valor. Por ejemplo, si la estrategia de competitividad de la empresa 
consiste en crear un producto con características únicas en el mercado, ésta debe 
incluir tanto las actividades necesarias para producirlo así como las actividades <le 
capacitación que deben recibir los vendedores para poder explicar estas 
características al cliente. 
En conclusión, el valor de TI se deriva del valor que aporta a la optimización 
y eficacia de la cadena de valor, al impulso que le da a las estrategias genéricas de 
competitividad y a la influencia que ejerce sobre las 5 fuerzas de la competitividad. 
Teoría de lo visión de la empresu hus(l(lci en sus recursos (RVB) 
En 1984, Birgcr Wcrncrfelt desarrolla una teoría que se enfoca en los 
recursos de una organización como fuente de nuevas estrategias, su trabajo se basa 
en el postulado que Edith Penrose realizó en 1959 y que establece que las 
organizaciones pueden examinarse como conjuntos amplios de recursos. Se 
entiende por recurso cualquier activo, tangible o intangible, que fortalecen o 
debilitan a una organización, dichos activos están ligados casi permanentemente a 
la organización. Algunos ejemplos de recursos son: nombres de marca, 
conocimiento interno de la tecnología, personal con conocimiento especializado, 
contratos de comercio, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, etc. La 
teoría de Wernerfelt también toma en cuenta las 5 fuerzas de la competitividad de 
Porter como punto de partida para hacer un análisis de las características de los 
recursos que crean valor para una organización (Wernerfclt, 1984). 
La teoría RBV postula que la diferencia en el desempeño mostrado entre 
diferentes organizaciones se debe a la variedad de capacidades y de recursos 
estratégicos, tangibles o intangibles, que tienen cada una de las organizaciones. 
Para que una ventaja competitiva sea sostenible, un recurso debe proporcionar 
valor económico, debe ser escaso en la industria, debe ser difícil de imitar o 
sustituir y no debe conseguirse fácilmente en el mercado de senicios de los factores 
de producción (mercado laboral, capital, bienes raíces, etc.). En la figura 4. 7 se 
pueden observar las características de los recursos estratégicos de una organización 
(Yang & Brynjolfsson, 1996). 
Valiosos 
Figura 4.7 Recursos estratégicos 
Además, para que las ventajas competitivas sean sostenibles, las 
organizaciones deben buscar la mejora continua de los recursos y las capacidades 
para sacar ventajas de las condiciones cambiantes. Así, se espera que una 
organización desarrolle de manera dinámica nuen)s recursos una vez que se hayan 
utilizado completamente los recursos existentes. Este dinamismo es el resultado de 
las capacidades que tienen una organización en materia de administración 
estratégica, de tal suerte que es capaz de adaptar, integrar y reconfigurar las 
habilidades organizacionales internas y externas, los recursos y las capacidades 
funcionales para satisfacer los requerimientos de los cambios en el entorno. Por 
otro lado, las ventajas competitivas no sólo dependen de los recursos y las 
capacidades estratégicas, sino también de la integración que los recursos tienen con 
capacidades individuales adicionales y recursos específicos de la firma, muchos de 
los cuales son intangibles (Gottschalk, 2007). 
Con respecto a las TI, han habido diversas interrogantes sobre el valor que 
TI le puede proporcionar a una organización, precisamente porque los recursos de 
TI se han vuelto mercancías que pueden ser adquiridas e implementadas en 
diversas organizaciones, por lo que ya no son ni raras ni difíciles de imitar. Incluso 
algunos activos de TI no son difíciles de duplicar, como la infraestructura de 
cómputo o las redes de telecomunicación. Sin embargo, las TI combinadas con las 
capacidades internas de la organización, es decir con los recursos intangibles, sí 
pueden producir ventajas competitivas (Jacks, Palvia, Schilhavy, & Wang, 2011). 
4.3.3.2 TI, la productividad y el valor económico 
Shinkyu Yang y Erik Brynjolfsson (1996) definen tres medidas para el valor 
de TI: la productividad, el excedente del consumidor y la rentabilidad de la 
organización. Las dos primeras medidas se derivan de la teoría microeconómica y 
la tercera se vincula con las ventajas competitivas de la organización. 
Sobre las ventajas competitivas, Yang y Brynjolfsson (1996) consideran que 
si una organización tiene un acceso único a una TI, entonces la organización puede 
estar en una posición para generar mayores ganancias. Pero si, por el contrario, las 
TI están disponibles para todas las organizaciones entonces no brindarán 
ganancias fuera de lo normal; por lo que no habría ninguna razón para esperar que 
una organización que gasta en TI más que sus competidores obtendrá mayores 
ganancias. Así, Brynjolfsson considera que las TI son una necesidad estratégica 
pero no una fuente de ventajas competitivas. 
Para poder reflejar entonces los beneficios de TI, Brynjolfsson propone 
utilizar la teoría microeconómica, la cual ha aportado todo un conjunto <le modelos 
teóricos y métodos matemáticos a la investigación del valor de TI. Dentro de estos 
modelos, la teoría de la producción ha apoyado a la comprensión del proceso de 
producción y el impacto de TI sobre éste, permitiendo así, la evaluación de TI en 
términos económicos (Melville, Kraemer, & Gurbaxani, 2004). La teoría de la 
producción analiza la relación entre las entradas y las salidas producidas en una 
función de producción que puede ser traducida en término matemúticos; es decir, 
las salidas dependen de los factores de producción definidos en la función. De esta 
manera, se considera a TI como un factor de producción y su aportación a la 
función de producción es \"ista en términos de producto marginal, que es la 
aportación positiva o negativa de un factor productivo (Yang & Brynjolfsson, 1996). 
Yang y Brynjolfsson consideran que la producti\"idad, como consecuencia, traerá 
beneficios en el rendimiento económico de la empresa, el cual puede medirse a 
través del desempeño contable o bien por el desempeño del mercado de capitales. 
El desempeño contable representa el estado financiero actual de la organización, el 
cual se espera que se incremente sólo cuando el flujo de efectivo se concrete; el 
desempeño del mercado de capitales considera el futuro de la organización, es 
decir, el valor de la organización estará en función de la expectativa de inversiones 
que inyecten flujo de capitales. 
De estas teorías se desprenden diversas metodologías financieras para 
calcular el valor de TI. En la tabla 2 se muestran algunas de ellas junto con una 
breve descripción. 
Metodologías 
Análisis Costo / 
Beneficio 
inversiónValor presente 
neto (VPN) 
Descripción 
Evalúa los costos de adquisición e implementación de TI 
contra los beneficios generados (Olavarrieta, 2001). Sin 
embargo su uso ha ido disminuyendo porque no siempre es 
posil)le. r·epr~S~IJtarel.\falorrea]ol?terJid() (Glltierrez, 1999): 
Consiste en calcular la ganancia económica generada con 
respecto a la inversión realizada. Existen múltiples métodos 
para calcular el ROi como (Gutierrez, 1999): 
- Retorno en activos 
- Retorno de equidad 
- Retorno de inversión simple 
- Periodo de recuperación (payback) 
Sin embargo el uso exclusivo de esta metodología para evaluar 
a TI puede ser complicado puesto que muchos de los 
beneficios obtenidos por TI no pueden expresarse en términos 
de inversión y porque TI es parte del conjunto de recursos que 
una organización tiene para lograr sus objetivos. 
En esta técnica se determinan los ingresos de la empresa en 
un periodo de tiempo y a este cálculo se le aplica un factor de 
descuento determinado por los departamentos de finanzas; 
este factor de descuento toma en consideración el riesgo, los 
intereses y la inflación. Al resultado de esta operación se le 
resta el valor de la inversión inicial. El resultado final del 
cálculo debe ser cero o bien un valor positivo para considerar 
Tasa interna <le 
rendimiento 
(TIR) 
Valor económico 
agregado (EVA) 
Costo total de la 
propiedad (TCO) 
que el retorno de inversión fue exitoso (Olavarrieta, 2001). 
Esta metodología tiene la ventaja de considerar las ganancias 
a través del paso del tiempo pero depende del cálculo del 
factor de descuento por lo que un mal cálculo de éste puede 
dar resultados erróneos (Gutierrez, 1999). 
En esta metodología se busca determinar el factor de 
descuento que lograrú un valor presente neto igual a o para 
que así la organización pueda recuperar toda la inversión 
hecha al final del tiempo. Al igual que la VPN, considera el 
valor de la inversión y de las ganancias con el paso del tiempo 
(Olavarrieta, 2001). Sin embargo su cúlculo es complicado y 
ademús no es posible asegurar el factor de descuento, dado 
que éste en realidad se calcula con factores externos a la 
empresa como la inflación (Gutierrez,1999) .. 
Esta metodología considera la ganancia neta de la 
organización menos la inversión total empleada para la 
operación. Esta metodología no se enfoca en las ganancias de 
sólo un proyecto sino que toma en cuenta toda la operación de 
la organización (García, 2003). 
El objetivo de esta metodología es considerar diversos 
aspectos de la organización como el costo de propiedad de los 
sistemas, el costo de su ciclo de vida, los beneficios 
económicos de los clientes y contrastar esta información con 
las utilidades netas generadas. Sin embargo, su aplicación 
puede ser complicada porque necesita definiciones muy 
concretas para su aplicación, como, por ejemplo, qué se 
considera una inversión y qué se considera un gasto 
(Gutierrez, 1999). 
Es un modelo integral que permite a la organización poder 
comprender los costos directos e indirectos que se tienen al 
momento de poseer y utilizar un componente de tecnología 
durante todo su ciclo de vida (García, 2003). 
Los costos directos buscan reflejar todos los gastos 
relacionados con los clientes, servidores, periféricos y la red 
dentro un ambiente de computación. Dentro de éstos se tiene: 
los honorarios del departamento de TI, el costo de la 
administración del sistema, soporte, desarrollo de sistemas, 
adquisiciones, capacitación, viajes, mantenimiento <le 
sistemas, etc. (García, 2003). 
Los costos indirectos se generan cuando los sistemas, o su 
administración, fallan; lo que lleva a los usuarios a buscar 
soporte o bien soluciones alternas, cuyo costo no se tenía 
presupuestado, afectando así a la organización. Los costos 
indirectos cYalúan el capital y la eficiencia de la 
administración del departamento de TI cuando brinda 
servicios a los usuarios finales (García, 2003). 
Tabla 2 - Metodologías financieras para calcular el \'alor de TI 
Sin embargo, conforme la investigación de los beneficios económicos 
aYanzó, los resultados sobre este tipo de medidas no fueron sólidos. Incluso Erik 
Brynjolfsson, en posteriores trabajos, encuentra evidencias significatiYas de los 
beneficios que TI brinda sobre la productividad de la organización y el excedente 
del consumidor mas no así en las medidas de la rentabilidad (Lee, 2006). Además 
estas metodologías buscan establecer el valor de TI en términos económicos pero 
difícilmente reflejan los beneficios intangibles de TI o bien no consideran factores 
externos que no pueden ser controlados por las organizaciones (Scheepers & 
Scheepers, 2008). Pero la investigación de Brynjolfsson sí brinda aspectos 
importantes de los beneficios ele TI: 1) TI impacta casi de inmediato en la 
productividad de la organización, 2) este impacto se mantiene hasta por un periodo 
de 7 años, 3) los beneficios de TI pueden presentarse de manera intangible en la 
organización y 4) los beneficios de TI dependen de la administración que se hace 
sobre la tecnología. 
4.;3.3.3 Puntos clave de los modelos derivados 
Estas dos corrientes sobre la evaluación de los beneficios de TI sirven de 
base para una multitud de investigaciones, de las cuales se desprenden puntos 
claYe para medir de manera eficaz y holística el aporte de TI en las organizaciones. 
El primer punto claYc que encuentro en la literatura es la unidad de análisis 
sobre la que se hace la evaluación de TI. ,Johny ,Jiung-Yee Lec (2006) en su tesis 
"Assessment of Information Technology business value" define 5 niveles o enfoques 
para el análisis del valor de TI basado en el trabajo realizado por Brynjolfsson y 
Yang en 1996. La clasificación ele estos niveles se hace en base a la unidad de 
desempeño que se considera para la evaluación así como en los responsables de la 
toma de decisiones. De esta manera, se hace una diferencia entre los diferentes 
aspectos que se deben evaluar en las TI dependiendo del público al que se orientan 
estas eYaluaciones. Estos niveles son (Lee, 2006): 
, Nivel individual: En este niYel se estudia la influencia de las características 
del usuario como su actitud, la intención de uso de la tecnología y el uso 
actual de las TI. Dentro de este nivel hay dos teorías ampliamente usadas para 
evaluar las TI: el modelo de aceptación tecnológica (TAM, por sus siglas en 
inglés) y la teoría de comportamiento planeado (TPB, por sus siglas en 
inglés). 
, Nivel ele sistema: En este nivel se investigan los impactos de las 
características de los sistemas como la calidad del sistema, la calidad de la 
información, su utilidad, la satisfacción del usuario y el uso del sistema. En 
este ni,·cl se obtiene información valiosa para el diseño e implementación de 
sistemas. 
, Nivel industrial y nivel de organismo económico: En este nivel, la evaluaci{m 
de TI se enfoca en el impacto acumulativo de TI en el desempeño 
macroeconómico general. Las evaluaciones a este nivel nos permiten 
identificar las tendencias en las inversiones de TI y sus impactos, pero no 
proporcionan información sobre cómo el desempeño económico de una 
organización responde a las decisiones de las inversiones. 
, Nivel de orgcmización: En este nivel se estudia la relación entre la decisión en 
inversiones de TI y el impacto en el desempeño de la organización. La 
información proporcionada en este nivel apoya la toma de decisiones de los 
administradores de la organización. Este nivel puede dividirse para abarcar 
los impactos de TI a nivel de procesos de la organización, por lo que las 
evaluaciones de TI se enfocan en la eficiencia y eficacia de los procesos de la 
organización, las habilidades del personal de TI y la administración de los 
recursos de TI. 
Otro punto clave es derivado de la teoría de la visión de la empresa basada 
en sus recursos. Helena y Rens Scheepers en su artículo "A process-focused 
decision framework for analyzing the business value potential of IT investments"menciona que los beneficios de TI se deben considerar en el corto, mediano y largo 
plazo. Los beneficios iniciales de TI suelen ser ganancias en la eficiencia de los 
procesos debido a la automatización de las actividades, estos beneficios son más 
visibles cuando las TI sustituyen procedimientos manuales o sistemas basados en 
papel, algunos de los beneficios en este plazo son los ahorros en costos y la 
reducción de errores debido a la captura de datos. Los beneficios a mediano plazo 
ocurren con el subsecuente del uso de TI, como es el caso de la acumulación de 
información que después puede estar disponible electrónicamente para una mejor 
toma de decisiones. Esta acumulación de datos con el paso del tiempo se vuelve el 
instrumento para los beneficios a largo plazo, ya que con la acumulación de datos 
sobre períodos largos de tiempo permite hacer actividades de minería de <latos o 
análisis a largo plazo de tendencias. Estas actividades pueden brindar beneficios 
como optimización de procesos o incluso aprendizaje organizacional. Otra de las 
características de los beneficios de TI, que los autores identifican en su artículo es 
la posibilidad que tienen las TI de extender sus beneficios a otros procesos, creando 
así enlaces de valor entre los diferentes procesos de la organización. Un ejemplo de 
esto sería la información de un cliente que pasa ele proceso de compra al proceso de 
entrega de manera electrónica, lo que aumenta la congruencia de los datos. 
(Schcepcrs & Schcepers, 2008) . 
.Joel D. Haines en 2004 realizó una disertación llamada "Managing 
Technological lnnovation for Competitive Advantage: A framework for assessing 
the relatiYe importance of the components ofTcchnology utilized for specific 
activities ,vithin an organization". En este trabajo, Haines se basa en la teoría de la 
visión de la empresa basada en sus recursos para elaborar una definición integral 
de la tecnología que permita demostrar las diferentes percepciones que se tienen 
sobre ella. Su definición es la siguiente: La tecnología se puede describir como los 
recursos creados por los humanos en base a su inteligencia y que tiene cuatro 
formas distintas: un componente de herramientas físicas llamado technoware, un 
componente de habilidades humanas llamado humanware, un componente de 
conocimiento codificado llamado infoware y un componente de los métodos 
sociales sistematizados llamado orgaware. Cada uno de los componentes de la 
tecnología puede ser usado en diferentes combinaciones por la organizaciones; 
estos componentes son los mecanismos para producir bienes mediante la 
transformación de las entradas, las plataformas para proveer servicios, los medios 
para mejorar la práctica de la administración y los vehículos para las actividades ele 
investigación y desarrollo que contribuyen a la innovación (Haines, 2004). Por lo 
tanto, el punto clave del trabajo de Haines es la composición que logra de la 
tecnología. Con esta definición queda claro que no se puede evaluar sólo un aspecto 
de las TI para obtener el valor que aporta a la organización y que por el contrario, la 
evaluación de TI debe ser integral. 
En el artículo "Review: Information technology and organizational 
performance: an integrative model of 1T Business Value" realizado en 2004 por 
Nigel Mclville, Kenneth Kraemer y Vijay Gurbaxani, los autores exploran los 
factores que influyen en los beneficios que TI puede brindarle a la organización, 
tomando como base la teoría de la visión de la empresa basada en sus recursos. En 
su investigación establecen tres dominios de influencia que actúan sobre los 
beneficios de TI (Mclville, Kracmer, & Gurbaxani, 2004): 
1. El ambiente macro, el cual abarca las características de la región geográfica en la 
se encuentra la organización, como por ejemplo, las regulaciones gubernamentales, 
las características de la cultura de dicha región, la infraestructura del país, el nivel 
de desarrollo, etc. 
2. El ambiente competitivo, que contempla las características de las fuerzas 
competitivas de la industria, como los recursos y los procesos de negocio de los 
socios comerciales. 
3. El enfoque en la empresa, el cual incluye: 
• Los recursos de TI tanto tecnológicos como humanos. Entre los recursos 
tecnológicos se encuentra la infraestructura, las aplicaciones de negocio y 
los procesos de adquisición, soporte, mantenimiento, etc. Entre los 
recursos humanos de TI se encuentran las habilidades técnicas como la 
programélción o la integración de sistemas y las habilidades 
administrativas como la colaboración con las unidades de negocio o la 
plancación de proyectos. 
• Los recursos complementarios organizacionales como la estructura 
organizacional, los reglamentos y las políticas, las prácticas laborales, la 
cultura organizacional, etc. 
• Los procesos de negocio que son las acti,-idades que generan valor para la 
organización, dentro <le las que se encuentran la manufactura, ventas, 
logística, distribución, senicio al cliente, etc. 
• El desempeño, medido en: 1) los procesos de negocio que incluye la 
eficiencia operacional evaluado a través del sen-icio al cliente, la 
flexibilidad, la administración del inventario o la compartición de la 
información; 2) la organización a través del desempeño general evaluado 
a través <le la productividad, el rendimiento, el valor en el mercado, las 
ventajas competitivas, etc. 
Para Melville et al. (2004) si la TI apropiada se implementa en el proceso <le 
negocio correcto, entonces habrá una mejora en los procesos y por lo tanto un 
mejor desempeño organizacional, pero los resultados quedan condicionados a que 
se hagan inversiones complementarias apropiadas en las prácticas ele trabajo y en 
la estructura organizacional, así como al estado del ambiente competitivo en el que 
se encuentra la organización. 
En el año 2006 David Christopher Tsc escribe una tesis titulada "A 
conceptual model for assessing thc value of Information Technology" en la cual 
busca identificar el valor ele TI a través de los marcos de referencia de adquisición y 
post-implementación <le TI. Según la investigación realizada por Tse, los marcos de 
referencia <le adquisición brindan un número de factores y procesos que permiten 
determinar cómo una TI es utilizada dentro de una organización. Dentro ele los 
factores que afectan la adopción de TI se encuentran: las percepciones, las curvas 
<le aprendizaje y la migración de costos. Dos de los principales marcos son: el 
modelo de aceptación de la tecnología (TAM) y el modelo de la difusión de las 
innovaciones. El modelo TAM, y su versión extendida TAM2, se enfocan en 
encontrar las percepciones individuales sobre una TI que influyen en la adopción 
de la tecnología, son tres la percepciones que este modelo encuentra: 1) la 
percepción de la utilidad que define el grado en el cual el usuario cree que el 
sistema de TI mejorará su desempeño en el trabajo, 2) la percepción de la facilidad 
de uso que define el grado en el que un usuario cree que usar una TI no requerirá 
de esfuerzo adicional por encima del que originalmente era necesario y 3) la 
percepción basada en la experiencia que el usuario ha tenido con una TI. De esta 
manera, este modelo identifica algunos factores que influyen en el valor de TI como 
la relevancia del trabajo que la TI tendrá en la actividad donde se implementa, la 
calidad de los resultados y la demostración de los resultados a través del 
desempeño del sistema de TI o su contribución (Tse, 2006). 
Por su parte, el modelo de difusión de la innovación realiza un modelado ele 
cómo la organización adopta las TI pero desde una perspecth·a sociológica. Se 
define como difusión el proceso mediante el cual una innovación es comunicada a 
través de ciertos canales sobre un periodo de tiempo entre los miembros de un 
sistema social. Como medidas de la innovación que TI brinda se tiene: la ventaja 
relativa con el sistema anterior, la compatibilidad con los valores existentes y las 
experiencias pasadas,