Modelo de Aprendizaje Gerencial para Nuevos Gerentes

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS QUERÉTARO ; > • . \ ",,,... 
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MODELO SITUADO PARA LA CREACIÓN DE UN NUEVO GERENTE 
CASO: MEXICANA DE AVIACIÓN SA DE CV 
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN 
CON ORIENTACIÓN EN 
CREACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS 
FAMILIARES 
AUTOR: JIMENA PEREZGIL MORELOS 
ASESOR: DRA. MARCELA RAMÍREZ PASILLAS 
MARZO 2008 
Resumen ejecutivo 
1. Descripción del proyecto 
El presente proyecto es un modelo de aprendizaje gerencial donde lo que se pretende 
es mostrar una alternativa para enseñarle a una persona sin experiencia, las bases para 
convertirse en un nuevo gerente de una franquicia de servicios. Esta propuesta está 
basada en la práctica situada dentro de una empresa y guiada por el gerente en turno. 
En base a la experiencia en una de las franquicias de servicios de Mexicana de 
Aviación de la ciudad de Querétaro, y con el apoyo teórico de varios autores como Nonaka 
y Takeuchi o Lave y Wenger, es que este modelo ha podido tomar forma. Para la mejor 
comprensión del modelo se toman en cuenta como elementos importantes del mismo: 
• La empresa.- El lugar donde el nuevo gerente situará su aprendizaje. 
• La persona.- habilidades y capacidades de la persona para desempeñar el puesto y 
absorber los nuevos conocimientos y adaptarse tanto a la empresa como al puesto. 
• El aprendizaje.- el proceso en el que el nuevo gerente asimila y pone en práctica la 
información obtenida en la empresa para luego aplicarla como gerente. 
El modelo plantea 5 pasos que debe de seguir el nuevo gerente, guiado por el gerente 
en turno, para ir aprendiendo las habilidades y conocimientos que el puesto le exige. Los 
pasos propuestos son los siguientes: 
• Familiarización: conocer el lugar de trabajo, las personas y la actividad a realizar. 
• Experimentación: empezar a conocer el funcionamiento de la empresa y de sus 
diversas actividades. 
• Mecanización: repetir las actividades y acciones que se pretende que el nuevo 
gerente aprenda. 
• Lógica: Encontrarle el sentido a lo que se está aprendiendo y su conexión con el 
resto de la empresa. 
• Aplicación: tener la habilidad de aplicar lo aprendido en las diferentes circunstancias 
que se van presentando diariamente. 
2 
2. Propuesta de valor del Modelo.-
El modelo de aprendizaje gerencial situado propone que es posible que una persona 
con la disposición, motivación, voluntad, y sin experiencia alguna en la materia, sea capaz 
de aprender las habilidades y conocimientos necesarios para aprender a ser el gerente de 
una pequeña franquicia de servicios. Este aprendizaje se lleva a cabo por medio de la 
interacción y participación dentro de la empresa y con el gerente en turno como guía y 
modelo a seguir. 
Este modelo de aprendizaje, permite a una franquicia pequeña capacitar a un nuevo 
gerente haciendo uso de pocos recursos y presupuesto de capacitación. Además de que 
este sistema permite a la empresa moldear al nuevo gerente en función de sus principios y 
valores organizacionales. 
3. Diferenciación.-
Este modelo es diferente a los otros modelos de aprendizaje, porque está enfocado en 
la creación de un nuevo gerente sin experiencia y por medio de la práctica. Modelos como 
el de Nonaka, Toyama y Nagata (2000), o el de Lave y Wenger (1991) pretenden mostrar 
un ciclo general de aprendizaje de las personas, incluso hablan del aprendizaje situado 
pero no lo particularizan al caso de un gerente. Otros autores como Linda Hill (1993) o 
Mintzberg (2001), hablan sobre el rol y buen desempeño de un gerente, pero no proponen 
un modelo de capacitación sin experiencia. 
Este modelo, por su parte, se centra en el aprendizaje de una persona sin experiencia 
para ser entrenado como un nuevo gerente por medio del aprendizaje situado y por tanto, 
retomando los modelos antes mencionados. 
4. Metodología 
Para la creación del presente modelo, se analizaron los trabajos y propuestas de varios 
autores en el campo del aprendizaje. Posteriormente, por medio de la investigación en 
acción y por tanto de la experiencia dentro de la Franquicia de Mexicana de Aviación, fue 
que se diseñó el presente modelo. 
3 
5. Resultados 
Los pasos aquí propuestos fueron seguidos en la práctica dentro de la franquicia de 
Mexicana de Aviación, logrando con éxito la formación de un nuevo gerente. Por lo que 
en base a esta experiencia se incluyen varias sugerencias de aplicación y pasos a seguir 
para lograr un resultado óptimo. Se propone retomar el estudio en futuras investigaciones 
para enriquecer el modelo y adaptarlo a empresas más grandes que presenten retos y 
aprendizajes mayores a los aquí expuestos. 
4 
INDICE GENERAL 
PAGINA 
1. Resumen ejecutivo........................................................................ 2 
2. Planteamiento del problema............................................................ 7 
3. Objetivo y pregunta de investigación................................................. 9 
4. Marco teórico................................................................................ 1 O 
4.1 Perspectiva tradicional en la formación de nuevos gerentes............... 1 O 
4.2 Introducción a la teoría del aprendizaje situado............................... 17 
4.3 Modelo del aprendizaje situado para el entrenamiento 
de un nuevo gerente.................................................................. 19 
4.3.1 La empresa.................................................................... 20 
4.3.2 La persona: El nuevo gerente............................................. 23 
3.3.2.1. Proceso de aprendizaje de una persona..................... 24 
3.3.3 Interacción entre la empresa y el gerente potencial................ 25 
4. Metodología................................................................................. 31 
4.1 Investigación en Acción.............................................................. 31 
4.2 Técnicas de Recolección de datos................................................. 33 
5. Hallazgos...................................................................................... 34 
5.1 Familiarización... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 34 
5.2 Experimentación........................................................................ 35 
5.3 Mecanización............................................................................. 36 
5.4 Lógica...................................................................................... 37 
5.5 Aplicación.................................................................................. 37 
6. Análisis........................................................................................... 39 
7. Conclusiones.................................................................................. 40 
7.1 Contribuciones........................................................................... 42 
7.2.- Recomendaciones para la franquicia.............................................. 42 
8. Bibliografía...................................................................................... 46 
5 
LISTADO DE FIGURAS 
Figura 1: . . . . . . . .. . . . .. . . .. . .. . .. . .. . . . .. . . .. . .. .. . .. . . .. .. . . . . .. . . . . . .. .. . .. . . . . .. . . . . .. . . .. . 21 
Elementos que un nuevo gerente debe de conocer respecto a su puesto 
Figura 2:. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 
Ciclo de Aprendizaje 
Figura 3:... .. . .. . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . .. . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 28 
Ciclo de Aprendizaje adaptándose a la empresa. 
Figura 4:... ... .. . ... .. . ... .. . ... ... ... ... ... ... .. . ... ... .. . .. . ... ... ... ... . .. .. . .. . ... ... ... . 29 
Aprendizaje cíclico dentrode la empresa 
6 
"Es importante saber que podemos comprender el mundo solamente mediante 
la acción no la contemplación." 
Margan W McCa/1 (1991) 
1.- Planteamiento del Problema.-
En agosto de 2007 llegue a la franquicia Mexicana de Aviación situada en la Plaza 
Cibeles a las afueras de Jurica en la ciudad de Querétaro. La finalidad era hacer mis prácticas 
profesionales de la MA de Administración de Empresas basadas en un proyecto de 
mercadotecnia. La franquicia es pequeña, es un centro de ventas de boletos de la aerolínea; 
cuenta con 2 vendedores y 3 socios de los cuales uno es el que está encargado de la misma. 
Como toda franquicia, todos los procesos están instaurados por el corporativo de Mexicana de 
Aviación que se encuentra en la ciudad de México D. F. El proyecto que presenté fue 
rechazado y en su lugar se me ofreció coordinar los aspectos contables y administrativos de 
dos franquicias: la de Jurica y la de Plaza Veleros de Celaya, Gto. La franquicia de Celaya 
solo cuenta con una vendedora, y es coordinada y administrada desde la franquicia de 
Querétaro. 
El socio que está de tiempo completo en la franquicia me presentó al personal y me 
enseñó la totalidad del sistema de Mexicana y el funcionamiento de la agencia. Sin estar 
consciente de ello, este socio poco a poco me fue cediendo su responsabilidad como gerente; 
es decir hoy en día llevo el control administrativo de las 2 franquicias aunque no así con el 
cargo. 
Esta experiencia es retomada en el presente trabajo para crear un modelo de 
entrenamiento gerencial en una empresa pequeña o en una franquicia del sector de servicios. 
Así mismo presentaré evidencia empírica de mi experiencia - el entrenamiento de un nuevo 
gerente sin experiencia previa- aplicando el modelo desarrollado en este trabajo. 
Un gerente representa un factor central en el éxito o fracaso de una empresa Hill 
(1993). Tradicionalmente el éxito de un gerente lo define la combinación de su experiencia 
previa; su educación, habilidades y carácter. Por lo tanto, las empresas le han dado mucho 
énfasis a los procesos de selección y capacitación. 
7 
Las grandes empresas reconocidas que cuentan con una amplia capacidad financiera 
pueden reclutar gerentes con notable experiencia previa. Sin embargo, no todas las empresas 
pueden hacerlo, ya sea por falta de capital para pagar un salario alto o por falta de 
conocimiento. Estudiantes recién graduados o personal de la misma empresa con cualidades 
y conocimientos necesarios, pueden desempeñar un excelente papel en el cargo si se les 
proporciona la capacitación y el entrenamiento adecuado. De ahí que sea importante retomar 
los métodos con los que se puede desarrollar a un "gerente exitoso". 
Existen una variedad de maneras para formar a un gerente sin experiencia previa, 
algunas de ellas son las siguientes: 
1. Cursos de capacitación enfocados al puesto específico en los que la empresa 
proporcione al nuevo gerente lo que necesita saber. 
2. Generándole experiencia dentro de la empresa, es decir subiendo de nivel poco a 
poco y así conociendo bien las diferentes áreas, funciones, procesos, problemas 
y soluciones dentro de la empresa. 
3. La observación a un gerente experimentado. 
4. La puesta en práctica; tomar el puesto y aprender sobre la marcha. 
De los anteriores, los puntos 1 y 2 representan la manera más común de reclutar y 
preparar a un nuevo gerente. Esto se debe a que una persona con el entrenamiento adecuado 
puede llegar a ser y tener las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar el rol 
de un excelente gerente; sin embargo requiere de una inversión fuerte económicamente 
hablando y en cuestiones de tiempo. 
El tema central del presente estudio se enfoca en el punto número tres y cuatro, es 
decir, en la forma cómo se entrena a un nuevo gerente combinando la "observación" y la 
"puesta en práctica". Estas formas de aprender son las que Lave y Wenger (1991) denominan 
"aprendizaje situado". El aprendizaje situado propone la enseñanza de una actividad o 
habilidad por medio de la observación y participación dentro de la comunidad donde se hace 
dicha tarea y bajo la tutela de un experto en la materia. 
8 
2.- Objetivo y pregunta de investigación 
Este trabajo tiene el objetivo de desarrollar un modelo de aprendizaje gerencial y 
presentar evidencia empírica en función a mi experiencia personal en el desarrollo de 
habilidades y conocimientos gerenciales en una franquicia de servicios ubicada en la plaza 
Cipreses de Jurica bajo la tutoría de mi Jefe directo y dueño de la franquicia Alfonso Acuña 
Tam en base al aprendizaje situado (Lave y Wenger 1991) y a la espiral del conocimiento 
(Nonaka, Toyama y Nagata 2000). 
Por lo tanto la pregunta de investigación es: 
¿Cómo se puede formar a una persona sin experiencia, para que sea capaz 
de ser el nuevo gerente de una franquicia de servicios? 
9 
3.- Marco teórico 
3.1 Perspectiva tradicional en la formación de nuevos gerentes 
La práctica no puede ir desligada de la teoría por mucho que se aprenda una actividad 
de memoria, ya que carecería de sentido y de valor dentro de un contexto. Para el presente 
trabajo se usa la Teoría de la gerencia y de sus diversas características como habilidades, 
funciones, significados, y cualidades de la persona en turno. 
"Administrar a una organización grande constituye una de las labores más 
estimulantes, desafiantes y complejas, en la cual se requieren habilidades 
disímiles, así como valores, aptitudes y conocimientos relacionados con cada 
situación. Ninguna experiencia será suficiente para preparar a un gerente parar 
todas las situaciones, en especial los desafíos no esperados que se presentan 
en estos cargos. " 
Margan W McCa/1 (1991) 
La palabra gerencia viene del Latín "genere" que significa dirigir. Misma palabra que 
está ligada con conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, 
competitividad y calidad. Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufeminismo para 
designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes. 
Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para lograr el objetivo o 
misión de la organización. A pesar de que la misión cambia en cada empresa, y en función a 
las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que 
constituyen la esencia la acción del gerente: incrementar el estado de la tecnología de la 
organización, perpetuar la organización, darle dirección a la organización, incrementar la 
productividad, satisfacer a los empleados, contribuir con la comunidad. 
Un gerente novato, suele tener diversas expectativas muchas veces erróneas de lo que 
representa ser un gerente. Muchas veces el puesto es relacionado únicamente con autoridad, 
poder, control y éxito lo cual podría hacer parecer a una gerencia mucho más atractiva. Los 
nuevos gerentes, al tomar el control del puesto se dan cuenta que éste no es tan sencillo y que 
10 
requiere de varias cualidades como flexibilidad, disponibilidad, empatía y sobre todo, saber 
hacer buen uso de los mismos elementos que están esperando al ser contratados (poder, 
autoridad y control). Los nuevos gerentes deben aprender a aplicar su autoridad, por lo que se 
necesita desarrollar en ellos la capacidad de ejercer el poder y la influencia sin confiar 
simplemente en la autoridad formal o en el poder de su posición. Es indispensable que sepan 
cómo establecer credibilidad, crear compromiso en el subordinado y conducir al grupo. 
Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras diferentes de analizar el 
trabajo gerencial: 
1. Normativo: especifica lo que se espera que haga el nuevo gerente. Se ha vinculado a 
las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los 
veinte las cuales son: planificación, organización, coordinación y control. 
2. Descriptivo: desde estepunto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades 
que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías: 
a) Personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus 
asuntos; 
b) De interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas 
(gerente, enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, 
decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, 
negociador, tomador de decisiones) 
c) Actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, 
evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del 
presupuesto. 
d) Técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades 
técnicas para la solución de problemas. 
Algunos de los elementos que deben de existir en la persona que desempeñe este cargo 
son la experiencia (conocimientos técnicos), capacidad analítica y de decisión, habilidades 
interpersonales y dinámicas de grupos, conocimiento de los recursos de la compañía. Autores 
como, García y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden 
11 
en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo 
gerencial. Estas habilidades son: 
1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los 
métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. 
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de 
técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de 
la experiencia personal o de otros. 
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de 
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo 
que dirige. 
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como 
un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los 
cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás 
elementos. 
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas 
anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de 
gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se 
requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento 
de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, 
su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica. 
Tanto las habilidades como los conocimientos gerenciales son aprendidos, por lo que es 
propio que un buen gerente las posea. Sin embargo, no son necesarias para la contratación, 
el nuevo gerente las puede aprender sobre la marcha. La propuesta es que una empresa 
pueda aceptar capacitar al nuevo gerente sin experiencia, sin esperar y sin exigir que se 
tengan y dominen todas las habilidades y conocimientos en su totalidad. La flexibilidad 
siempre será una cualidad de una empresa y de un gerente exitoso. 
Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son 
esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 
12 
1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus 
partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos 
incorporados a la misma. 
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los 
requerimientos a inmediato y a largo plazo. 
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; 
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, 
desarrollar a la gente y a sí mismo. 
En consecuencia, la efectividad de una organización depende directamente de la eficacia 
y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones. Aunado a lo anterior, también es 
importante su habilidad para manejar a las personas que conforman al equipo de trabajo; las 
cuales generalmente poseen aptitudes, actitudes y necesidades diferentes entre sí. Es 
importante saber tratar al grupo con sus diferencias y semejanzas para poderlo guiar por el 
camino que conduzca hacia la efectividad de la organización. 
Un gerente efectivo es aquel que: 
1. Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de 
la organización. 
2. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. 
3. Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de decisiones y 
solución de problemas. 
4. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación. 
5. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con 
el logro de los objetivos de la organización. 
6. Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las 
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. 
7. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. 
8. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo 
necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. 
9. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente 
autonomía de acción a sus colaboradores. 
1 o. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. 
11. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y 
mejorar. 
13 
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de 
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la 
organización y el del grupo que está dirigiendo. 
Basada en todo el concepto de lo que implica ser un gerente, Linda Hill (1993) 
propuso cuatro tareas de transformación en las que deben de trabajar todas aquellas personas 
que deseen este puesto: Aprender lo que es ser gerente, desarrollar criterio interpersonal, 
adquirir conocimiento de sí mismo, enfrentar el estrés y las emociones. Dominar una gerencia 
es un cambio gradual y táctico con base en la experiencia acumulada. 
La capacitación es considerada como un esfuerzo consciente de la organización para 
proporcionar a sus gerentes y gerentes en potencia las oportunidades de aprender, 
desarrollarse y evolucionar. Lo anterior con el objetivo de generar a largo plazo un grupo de 
dirigentes adecuadamente preparados que puedan realizar una labor eficiente en la empresa. 
Tiene como objetivo el asegurar que la calidad de la gerencia sea compatible con las metas de 
la organización. 
Una propuesta para formar a un gerente es la capacitación formal, la cual los 
familiariza con las políticas, procedimientos y recursos corporativos; les brinda valiosas 
nociones sobre la cultura corporativa, les proporciona retroalimentación sistemática y objetiva, 
les facilita el establecimiento de las relaciones con sus colegas y a veces con sus superiores y 
sirve como rito de transición. Sin embargo, conocer la teoría no les ayudará siempre a enfrentar 
todas las situaciones que se presenten. Al tomar la gerencia, se pueden presentar problemas y 
circunstancias inesperadas que con la sola teoría no podrán ser resueltos. Lo cierto es que la 
preparación previa y el tener los conocimientos básicos les puede brindar la seguridad 
necesaria para enfrentar esas situaciones. Solo por medio de la práctica es que un nuevo 
gerente realmente aprende lo que este puesto significa. 
El apoyo del jefe inmediato es básico para el desarrollo del nuevo gerente, al ser su 
superior directo, el nuevo gerente tenderá a verlo como modelo a seguir imitando conductas, 
formas de resolución de problemas, valores y actitudes. De la confianza y seguridad que el 
jefe en turno le transmita al nuevo gerente dependerá la rapidez con la que aprenday su nivel 
de desempeño. Un buen jefe puede transmitir muchos conocimientos a un nuevo gerente, y de 
un mal jefe, el nuevo gerente puede también aprender mucho, pero sólo si sabe detectar lo 
14 
que está equivocado para luego aplicarlo de la manera correcta o para no caer en el mismo 
error. 
La capacitación y las experiencias acumuladas dentro de la empresa constituyen las 
maneras más recurrentes para la formación de un nuevo gerente, sin embargo estas formas 
de llevarlo acabo tienen varias desventajas que se deben de considerar y que en la mayoría 
de las empresas pequeñas pueden llegar a ser limitantes. Algunas desventajas son: 
• Tiempo.- capacitar a un gerente exige de mucho tiempo y recursos. Normalmente se 
diseñan talleres para capacitar e inducir a un nuevo gerente a una empresa haciendo 
uso de material audiovisual, sesiones en aula, manuales, casos prácticos y dinámicas. 
Todo lo anterior implica un periodo largo de preparación y un equipo de gente 
capacitada para crear el material e impartirlo a los nuevos gerentes. 
• Dinero.- Los cursos de capacitación son caros por el uso de diversos materiales, 
instalaciones y contratación del personal que los imparte, lo cual los hace menos 
accesibles para las pequeñas empresas. 
• Talleres teóricos.- Los talleres que se imparten son en su mayoría teóricos, es decir el 
nuevo gerente aprende sus deberes desde un aula, lo cual puede causar que en la 
práctica queden algunos huecos en el aprendizaje. La información que se brinda fuera 
de un contexto, no pasa a ser conocimiento como tal y su posterior uso es más difícil. 
• Personas capaces sin experiencia.- Existen personas que tienen muchas habilidades 
pero no cuentan con la experiencia ni todos los conocimientos deseados para ocupar el 
puesto. En la mayoría de las ocasiones, estas personas no son ni siquiera 
consideradas para este tipo de puestos cuando podrían llegar a cubrir el papel de una 
manera extraordinaria. Muchas veces, a la larga, el desempeño puede llegar a ser 
incluso mejor que alguien con experiencia previa, ya que su aprendizaje será en 
función a la cultura organizacional de la empresa y no de una diferente en la cual se 
haya formado. Muchas veces es más fácil crear un parámetro conforme a lo deseado 
que modificar uno ya arraigado. 
Aprender a ser un gerente no debe limitarse a conocer la teoría y realizar las diversas 
actividades; es decir, no se trata de saber llenar formularios y dar órdenes. Llegar a ser un 
buen gerente requiere desarrollar un criterio, establecer relaciones interpersonales, adquirir 
conocimiento de sí mismo, enfrentar el estrés y las emociones para tomar decisiones 
acertadas con rapidez. Estas habilidades se adquieren solamente con la práctica al enfrentar 
15 
cada una de las situaciones; adicionalmente, cabe decir que aprender una teoría requiere de 
aplicarla. De aquí surge la frase de que un nuevo gerente aprende conforme se va 
necesitando. Esto implica forzosamente que convertirse en gerente es un cambio gradual y 
táctico con base a la experiencia acumulada. 
Con todo lo antes mencionado podemos concluir que enseñar a una persona a ser 
gerente no se puede limitar a un taller de inducción a un nuevo puesto. 
16 
3.2 Introducción a la teoría del aprendizaje situado 
El aprendizaje situado es propuesto por Jean Lave y Etienne Wenger. Estos autores 
sugieren que el aprendizaje ocurre de manera contextual y se da en un ambiente social y 
psicológico específico. Esto significa que no se trata de adquirir estructuras o modelos para 
conocer y entender el mundo, sino más bien, participar dentro de un contexto social 
participativo de trabajo. Con esta idea, los autores reformulan el concepto de aprendizaje 
dándole un carácter social. 
Para Lave y Wenger, el aprendizaje es un proceso de participación en una comunidad 
de práctica. Se basan en el concepto de que las mentes humanas normalmente se desarrollan 
en situaciones sociales usando herramientas de la cultura en la que se forman para organizar 
y sustentar el funcionamiento de la mente. De este modo tanto los conocimientos como las 
habilidades que adquiere una persona están en función a su participación dentro de una 
comunidad y la relación de los nuevos miembros con los "más experimentados y adaptados". 
En la comunidad de "aprendizaje", por así llamarle, existen los aprendices y los 
expertos (como les llaman Lave y Wenger). Ellos hacen uso de estos términos para alejarse 
de las palabras "alumno y maestro", las cuales van más de acuerdo con una educación 
tradicional dentro de un ambiente escolar. Por su parte, la teoría que ellos proponen difiere de 
estas cuestiones escolares porque éstas poseen un carácter descontextualizado, mientras que 
el modelo de Lave y Wenger es completamente en situado. Estos autores, en su libro 
"Situated Learning" mencionan que en las escuelas tradicionales los maestros pretenden 
enseñar por medio de diversos ejercicios teóricos y examinaciones con la finalidad de que el 
alumno aumente el número de conocimientos que tiene. El estudiante se ve obligado a 
aprender todo lo que le dan, siendo de su voluntad e interés o no, sabiendo sus aplicaciones o 
no. Mucho de este conocimiento no tendrá utilidad una vez que el curso termina, o por el 
contrario, el tenerlo no implica que se sepa usar. Más aún, la información dada en clase por lo 
general no pasa a ser conocimiento ya que no llega a ser internalizad~ por los estudiantes. 11 
Absolutamente todas las actividades llevadas a cabo, sin importar el autor, el lugar o el 
tiempo en el que son creadas están situadas, bajo este principio se puede decir que tanto el 
agente (generador de una actividad), la actividad (a realizar por el agente) y el mundo (entorno 
en el que el agente realiza una actividad) son parte de una misma cosa. De esta forma, el 
17 
aprendizaje Situado en un espacio y un tiempo determinado propuesto por Leave y Wenger, 
pretende dar al aprendiz experiencias de aprendizaje sin enseñanza escolar y sin exámenes. 
En este modelo, el aprendiz es el que por voluntad propia busca la forma de aprovechar lo que 
encuentra en un medio dado y de los conocimientos que otros han adquirido de una manera 
autodidacta con la ayuda de un experto. Estas experiencias irán generando el conocimiento 
práctico dentro de un contexto y una situación específica permitiendo a la persona incrementar 
su acervo cultural al mismo tiempo que aprende la forma de aplicarlo en la resolución de 
problemas específicos. 
Algunas ideas que sustentan al aprendizaje situado son las siguientes. 
• De cualquier forma como se les quiera ver, las reglas solo son aplicables dentro de su 
contexto, una norma descontextualizada, pierde sentido, valor y aplicación. 
• Los conocimientos obtenidos solo son aplicables bajo ciertas circunstancias. 
• El aprendizaje no es mágico, es parte de un proceso integral de vivir una experiencia, 
entenderla, asimilarla y ponerla en práctica. 
• Se necesita un puente que una el proceso cognoscitivo con la práctica social lo cual 
solo puede ser por medio de la experiencia. 
• La interpretación de la cultura de un contexto va en función a la experiencia que tenga 
el individuo dentro de la misma 
• Aprender y desarrollar el proceso de problema - resolución de manera individual 
basándose en el apoyo de personas más experimentadas. 
• Aprender implica involucrarse en nuevas actividades, hacer nuevas tareas y funciones, 
adquirir nuevos entendimientos todo esto dentro de un contexto social. 
• Aprender significa construir identidades. 
• Existe una diferencia muy grande entre conocimiento entendido, lo cual implica que fue 
instruido (en un aula por ejemplo) al conocimiento activo (obtenido por el individuo). 
• La escuela da las bases cognitivas y empíricas, es decir la teoría. 
Uno de los puntos anteriores menciona la importancia de internalizar la cultura 
organizacional, lo cual es unaparte importante de esta teoría de aprendizaje. Adquirir 
conocimientos es parte de un proceso de descubrir ciertas prácticas ya sean observadas, y 
transmitidas por otros o experimentadas por la interacción con situaciones u otras personas 
para posteriormente internalizarla y convertirla en conocimiento adquirido. 
18 
Para poder llevar acabo todo este proceso de aprendizaje, es necesaria la participación 
del individuo en comunidades de prácticas, en las cuales la persona interactúa con el mundo, 
se involucra en las actividades, rutinas y se relaciona con otras personas más 
experimentadas. De esta forma se encuentra el significado de lo que se va aprendiendo y se 
va desarrollando el pensamiento en acción y por tanto, generando el saber. Al aprender y 
practicar lo aprendido, se le significado a la profesión y de ahí es que se puede decir que el 
entender y el experimentar están relacionados. Este tipo de participación implica algunas 
dicotomías bastamente analizadas como lo son: cerebro y actividad física; contemplación e 
involucramiento y abstracción con experiencia. 
Hill (1993) menciona en relación a unas entrevistas aplicadas a nuevos gerentes que 
"los gerentes consideraron que debió otorgarse más importancia al desarrollo de las 
habilidades que a los conocimientos. Dijeron que les resultaban más valiosas las enseñanzas 
que se enfocaban en problemas reales o muy parecidos a la realidad y que les permitían 
aplicar nuevos conocimientos. Más de la mitad mencionó explícitamente el valor de los 
estudios de caso, de las sesiones de ro/eplay y de las simulaciones. Estos métodos les 
enseñaban Jo que significaba ser gerente y Jo difícil del trabajo." Esto implica que mientras más 
apegada a la realidad sea una enseñanza, más útil será en la práctica. 
El presente modelo pretende mostrar una nueva forma para inducir a una persona con 
nociones y habilidades administrativas a un puesto gerencial aprendiendo por medio de la 
observación y la práctica guiada por el gerente en turno. Este modelo permite que la persona 
registre experiencias en su acervo cultural que le irán dando poco a poco la seguridad, los 
conocimientos, la capacidad analítica y la capacidad de toma de decisión para fungir en el 
nuevo rol dentro de la empresa. 
3.3- Modelo del aprendizaje situado para el entrenamiento de un nuevo gerente. 
En base a la teoría de aprendizaje situado de Lave y Wenger (1991) y al modelo de la 
Espiral del Conocimiento de Nonaka, Toyama y Nagata (2000), se diseñó un modelo de 
aprendizaje gerencial. Este modelo está integrado de tres elementos básicos: La empresa, la 
persona y la interacción entre ellas. 
19 
La empresa habla de las partes que la conforman y del medio en el que se va a llevar a 
cabo el aprendizaje; las personas que ahí trabajan y que serán las que formarán parte del 
equipo y de la experiencia de aprendizaje del nuevo gerente; las actividades que realizan, toda 
la información que se genera y los resultados o el producto final. La persona habla de las 
habilidades y cualidades del nuevo gerente y del proceso de aprendizaje que comúnmente 
sigue un ser humano desde la infancia. La interacción entre ellas constituye una parte muy 
importante ya que es la puesta en práctica del aprendizaje de una persona dentro de una 
empresa dada. Estos elementos se discuten a continuación. 
3.3.1.- La empresa 
La empresa funciona como la plataforma de creación de conocimiento, al recolectar el 
conocimiento aplicado del lugar en un cierto tiempo y espacio e integrarlo. La organización es 
un lugar donde el individuo trasciende a través de la creación del conocimiento y la interacción 
con otras personas. El conocimiento y la capacidad para crear y utilizar ese conocimiento son 
las fuentes más importantes para el desarrollo de las ventajas competitivas sostenibles de una 
empresa. A través de ellas es que se puede innovar nuevos productos, procesos y servicios o 
mejorar de una manera eficiente y efectiva los existentes. 
Una empresa está conformada de varios elementos que la hacen funcionar. Las 
organizaciones han sido divididas comúnmente en 4 áreas por estudiosos de la administración 
(Producción, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Contabilidad y Finanzas). Para simplificar 
el presente modelo, se usa en lugar de departamentos o áreas, elementos de la empresa que 
una persona debe de conocer cuando llega a la misma, en especial un nuevo gerente. Estos 4 
aspectos serían: 
1. Las personas que ahí laboran; el equipo de trabajo, el trato con compañeros, 
subalternos y jefes. Para el presente modelo, se limita la descripción a la interacción 
entre el gerente en turno y el nuevo gerente con la finalidad de hacer la explicación 
más sencilla; sin embargo es importante recalcar que sin importar el rango de un 
empleado en la organización, el nuevo gerente puede aprender algo bueno de todas 
las personas que ahí laboran. El nuevo gerente, entre sus habilidades por adquirir, 
debe aprender a tratar a las personas con las que va a laborar sin importar la jerarquía 
20 
dentro de la empresa. Debe conocer su equipo de trabajo y la forma de relacionarse 
con ellos. 
El papel del gerente implica el manejo de las personas, más que de las tareas. 
Los gerentes novatos tienen que establecer y cuidar sus relaciones interpersonales, 
primero y ante todo con sus subordinados y después con las personas ajenas a su 
unidad. 
2. Las actividades que se realizan dentro de la empresa que competen a la gerencia; 
todos los procesos por pequeños que sean, necesarios para el buen funcionamiento 
de la misma. La profundidad con la que se conoce un tema es importante para el 
desempeño y la toma de decisiones de un gerente, sin embargo, no es necesario que 
domine a la perfección todos los temas, para eso hay personal especializado dentro de 
la empresa. Aunque a mayor conocimiento de la empresa, mayor facilidad para 
desempeñar el rol. 
3. Toda la información tanto externa como interna de la organización: desde bases de 
datos, historial, manuales, clientes, producción, proveedores, números. No debe de 
aprenderla de memoria, pero si saber dónde encontrarla y a quién recurrir en caso 
necesario. 
4. Las necesidades y resultados que arroja la empresa; un producto o servicio final, el 
resultado de las actividades al final del día. La retroalimentación es necesaria para 
poder evaluar el rendimiento de la organización y poder planear reestructuraciones, 
modificaciones, innovaciones o implementar nuevas estrategias. 
Para un mejor desempeño del nuevo gerente, es recomendado que conozca lo más 
posible estos 4 elementos dentro de su departamento. Es decir de su círculo más cercano de 
acción, y lo más que se pueda del resto de la compañía. 
21 
•Distintos niveles 
jerárquicos 
•lnfo. interna v 
externa a la 
organización 
(---.~e dif~ren~~~ 
áreas de la 
organización 
FIGURA 1: Elementos que el 
Nuevo gerente debe conocer 
Respecto a su puesto. 
Lo que la 
empresa hace v 
lo que le hace 
falta 
De la figura anterior se debe de considerar al círculo grande como el espacio de acción 
del nuevo gerente dentro de la empresa. En el caso de la franquicia pequeña de servicios, 
base del presente modelo, el círculo representa toda la empresa. En el caso de una 
organización mayor, solo representa el departamento del nuevo gerente. 
El centro del mismo representa el lugar donde se encontraría al nuevo gerente al inicio 
de su experiencia dentro de la organización, es decir, su posición inicial en su departamento. 
El centro de la imagen no necesariamente es el centro de la empresa. 
El resto de la empresa gira alrededor del nuevo gerente en círculos cada vez más 
grandes partiendo del centro hacia la periferia. De esta manera, el equipo de trabajo directo 
del gerente, las actividades que su área dirige, la información que ahí se requiere y maneja y 
los resultados y necesidades producidas por su departamento seránlos círculos más cercanos 
al centro. 
22 
3.3.2.- LA PERSONA: El nuevo gerente 
Un gerente se hace, no nace. Para ser un gerente se requiere de conocimientos y 
habilidades que le permitan tomar decisiones y emitir juicios técnicos necesarios, por lo que es 
deseado una capacitación previa, una carrera en administración o semejante sería lo idóneo, 
sin embargo, si alguien tiene el interés suficiente para jugar el rol gerencial, tendrá la iniciativa 
para aprender dichos conocimientos por diversos medios. Según John Kottler en su estudio 
sobre gerentes generales de empresas (NY: Free press, 1982), un gerente requiere poseer 
optimismo, estabilidad emocional, deseo de triunfar y de poder. 
La persona al tener la oportunidad de participar dentro de una empresa, debe de 
aprovechar la información y las habilidades ahí dadas para crear nuevo conocimiento que le 
sirva en su desarrollo personal y por tanto en su aplicación para su nuevo rol gerencial. La 
persona debe de estar consciente de que en esta experiencia debe de trabajar sobre cuatro 
áreas de transformación, mismas que pueden irse aprendiendo sobre la marcha: 
1. Aprender lo que es ser gerente.- Entre las cosas que un nuevo gerente tiene que 
aprender están el administrar el tiempo y a tratar con la gente; saber cómo aprender 
sobre la marcha; hacer funcionar las cosas mediante el uso de la adaptación de 
destrezas y conocimientos que se tienen en contextos diferentes. 
2. Desarrollar criterio interpersonal.- Conocer a los demás para saber cómo tratarlos y 
poder tomar decisiones por ellos. Aprender la cultura organizacional para ver lo que es 
posible en el medio en particular y con el equipo que se tiene. 
3. Adquirir conocimiento de sí mismo.- La persona debe de conocer sus fortalezas, 
debilidades, gustos, preferencias, intereses, expectativas y limitantes para obtener 
confianza en sí mismo cuando enfrenta sus propias dudas y para tomar decisiones 
rápidas. 
4. Enfrentar el estrés y las emociones.- La estabilidad en presencia de tensión e 
incertidumbre es un factor esencial en el progreso gerencial. 
5. Adquirir diversas competencias (conocimientos y habilidades).- Conocimientos para 
poder tomar decisiones y emitir juicios técnicos necesarios, capacidad para lidiar con 
23 
altos ejecutivos, habilidad para dirigir a quienes una vez fueron sus compañeros, tino 
para manejar situaciones políticas tensas o para despedir personal todo esto como 
base sobre la cual fincar credibilidad y ejercer influencia sobre quienes trabajan con 
ellos. 
3.3.2.1. Proceso de aprendizaje de una persona 
El conocimiento no es absoluto ni estático; es un proceso humano dinámico. Según 
Nonaka y Takeuchi (1995) existen dos tipos de conocimiento, el explicito y el tácito. Dadas sus 
características el conocimiento explícito se ha definido como el conocimiento objetivo y 
racional que puede ser expresado con palabras, números, fórmulas, etc. Es aquel que está 
fuera de la persona, es decir todo lo que es visible; comprobable. Este tipo de conocimiento 
pone énfasis en la capacidad de estructurar la experiencia por medio de conceptos, causas, 
efectos, razones y finalmente en la prescripción de leyes científicas universales. 
Por otro lado tenemos el conocimiento tácito, que es aquel que una persona, 
comunidad, organización o país, tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y 
es difícil de explicar. Es un conocimiento que los individuos no pueden hacer explícito por 
medio de descripciones verbales. Puede contribuir a encontrar sentido mediante la 
estructuración de la experiencia en un modo más personal, profundo y subjetivo. 
El aprender en un sentido general y amplio, se puede describir como la adquisición 
personal de significado adecuado a un segmento de la realidad. En otras palabras, conocer es 
estar alerta y consciente de algo. Los seres humanos llegan al conocimiento en el transcurso 
de sus vidas, y como consecuencia de vivenciar el aspecto cualitativo de la experiencia. Esta 
última es un proceso activo y continuo de una persona que experimenta y de un objeto 
experimentado. Bajo este principio, la experiencia y por lo tanto el acto de conocer, están 
estrechamente relacionados. Para decirlo de otra manera, el conocer es un proceso activo, 
consciente, a través del cual se logra una nueva unidad de significado. 
Si analizamos el proceso normal de aprendizaje de una persona, desde su infancia, y 
sin importar su edad en el momento en el que se aprende algo; si tomamos en cuenta que 
cada persona sigue métodos diferentes, encontramos, aun así, un patrón muy similar. 
24 
En el proceso de aprendizaje, el individuo primero es presentado a una persona, 
actividad o cosa, con lo que se tiene que familiarizar por medio de la observación, la 
investigación, y de hacer preguntas, o recibir una explicación. Una vez que queda claro el 
concepto entonces se empieza a imitar, se hace algo con esa información. Si la acción a 
realizar sale bien, quiere decir que se aprendió algo y se pasa a la siguiente etapa de 
conocimiento, si no sale como lo esperado hay que regresar a conseguir más información y 
práctica, es decir se vuelve al inicio. 
La acción y la participación en el proceso de aprendizaje son muy importantes, ya que 
si solamente se insiste en pensar primero, se puede desanimar el aprendizaje. El profesor Karl 
Weick (Mintzberg, 2001) menciona que "no solamente pensamos para actuar, sino que 
actuamos también para poder pensar." Esta frase implica un aprendizaje por medio de la 
práctica. 
Una teoría de la psicología gestalt desarrollada por G. Wallas en 1920 
(Mintzberg,2001) identifica 4 elementos en el "descubrimiento creativo" que es como le llama 
al aprendizaje del ser humano. Estos cuatro elementos que él propone son: preparación, 
incubación, iluminación y verificación. Estos elementos se asemejan a algunos de los 
propuestos en el presente modelo. 
3.3.3 Interacción entre la empresa y el gerente potencial 
El potencial de las organizaciones y de los individuos crece de manera conjunta a 
través del proceso de creación de aprendizaje. El nuevo gerente, por medio de la práctica e 
interacción dentro de la organización, irá aprendiendo poco a poco todas las habilidades y 
conocimientos necesarios para tomar el puesto. Sin embargo, el ir aprendiendo las tareas 
administrativas e ir asumiendo el control de las mismas es solo el primer paso, ya asumir el rol 
de un gerente y actuar como tal, será el resultado final del aprendizaje una vez que se tengan 
los elementos necesarios para asumir la responsabilidad. Bajo este principio, es importante 
recalcar que el nuevo gerente durante el proceso de aprendizaje situado debe de tomar una 
actitud de completa apertura, aprender con humildad y no pretender tomar un rango que aún 
no se ha ganado. 
Una vez que se conoce la relevancia de la empresa y el individuo como elementos 
generadores de aprendizaje y conocimiento, es importante plasmar una relación entre los 
25 
mismos. El patrón de aprendizaje que sigue una persona dentro de una organización es 
expresado en los siguientes pasos para su mejor adaptación y comprensión al modelo: 
1. Familiarización.- el individuo socializa con el entorno y las personas a su alrededor; 
observa y se adapta al nuevo medio, al nuevo objeto o actividad en cuestión. Parte de 
la familiarización dentro de la empresa y con las personas depende de la observación e 
imitación de conductas. Por medio de la observación es que el nuevo gerente aprende 
la cultura organizacional lo cual incluye la forma en que se relacionan los empleados, la 
forma en que se resuelven los problemas, las actitudes frente a las diversas 
circunstancias que se presentan. El nuevo gerente debe de ser expuesto y dispuesto a 
observar la forma en que trabaja el gerente en turno para poder aprender a 
desempeñar el papel. En esta fase por tanto, la observación a detalle es elpunto clave 
para una mejor y más fácil introducción a la empresa. En esta fase, el nuevo gerente 
está simplemente adquiriendo conocimiento explicito para luego convertirlo en tácito. 
2. Experimentación.- Después de observar detalladamente todos los procesos y 
movimientos del resto del personal de su área, en especial del gerente en turno, es 
decir, al que va a sustituir, el nuevo gerente imita y/o crea esas conductas, actividades, 
procesos, o instrucciones observadas. Gradualmente el gerente en turno empieza a 
designar al gerente aprendiz tareas sencillas que éste va realizando y aprendiendo por 
medio del ensayo y error hasta que obtiene mayor noción de las mismas y se le puede 
asignar mayores responsabilidades. La clave para obtener conocimiento tácito es la 
experiencia. No se requiere de lenguaje, sino observación, la imitación y la práctica. 
3. Mecanización.- El nuevo gerente repite y ensaya lo experimentado en el paso anterior 
hasta que lo aprende y lo domina. Cuando la persona puede realizar sin problema y sin 
error una acción, en ese momento comienza a repetir y ensayar nuevas tareas de 
mayor complejidad. A través de un interactivo proceso de ensayo error los conceptos 
son articulados y desarrollados hasta que surgen como una forma concreta. Esta 
repetición puede detonar la internalización a través del proceso de aprender haciendo. 
4. Lógica.- El nuevo gerente consigue una comprensión mayor de lo que se está 
haciendo desde una perspectiva mucho más amplia, es capaz de analizar, razonar, 
entender y darle un correcto significado a lo que está realizando. Esto ocurre porque el 
nuevo gerente tiene mapas 'mentales' de cómo actúa el gerente existente. 
26 
Esta etapa se da cuando el nuevo gerente convierte el conocimiento explicito, 
adquirido en su experiencia dentro de la empresa, en tácito. Algunos de los factores 
que determinan la tasa de conversión de conocimiento de explicito a tácito serían: 
visión de conocimiento, forma organizacional, sistema de incentivos, cultura 
organizacional, rutinas organizacionales y liderazgo. 
SWITCH 
El SWITCH es el instante en el que la persona transforma la información explicita 
de su entorno en tácita; es decir cuando relaciona e internaliza todo lo que ha hecho y 
visto en los pasos anteriores. Es el instante en el que la información razonada y las 
actividades practicadas se internalizan, se hacen propias y por lo tanto se transforman 
en conocimiento y aprendizaje pasando a ser parte de su acervo cultural y 
cognoscitivo. El SWITCH no es considerado una etapa parte del patrón de aprendizaje 
porque es simplemente un instante que da pie a la etapa de la aplicación. 
Wallas, en su teoría del "Descubrimiento Creativo" (Mintzberg, 2000) menciona 
como tercer paso la iluminación, que representa el SWITCH del presente modelo. Sin 
embargo, él menciona que ese momento de Eureka (retomando a Arquímedes en la 
bañera), regularmente se presenta después del sueño, ya que durante el mismo es 
donde el pensamiento racional es "apagado" y el inconsciente liberado. El 
pensamiento consciente regresa después a mostrar el argumento lógico. 
5. Aplicación.- Una vez que se domina la acción y se entiende, se es capaz de 
modificarla obteniendo cada vez resultados iguales o mejores; se puede disponer del 
aprendizaje para ser aplicado como parte de algo más o en otras situaciones; es decir 
está listo para ser implementado y usado según la situación y contexto del problema 
cuando se presente. El nuevo gerente es capaz de volver a convertir en explicito el 
conocimiento que hizo tácito primeramente. 
El conocimiento tácito adquirido es ya una ventaja competitiva para la empresa 
y para el nuevo gerente, pero debe de ser compartido y usado para que sea realmente 
27 
de valor. Por eso la importancia del aplicar lo aprendido en beneficio de la 
organización. El conocimiento tácito regresa a conocimiento explicito, mismo que 
puede dar pie a nuevos aprendizajes. 
ecanización 
Familiarización Lógica 
Aplicación 
SWITCH 
FIGURA 2: Ciclo de aprendizaje 
La Figura 2 representa el proceso de aprendizaje de una persona, inicia en la 
familiarización, y continúa hasta que la información que se recibe en el camino se transforma 
en aprendizaje (SWITCH) y se es capaz de hacer uso de ella. La última flecha, la morada, da 
pie al inicio del siguiente proceso en el que los pasos serán los mismos pero a un nivel mayor. 
El modelo que se propone para entrenar a un nuevo gerente desde el punto de vista 
del aprendizaje situado y la espiral del conocimiento implica la unión de las 2 figuras antes 
descritas. La figura 2, que representa el proceso de aprendizaje de una persona, se sitúa 
dentro de un contexto que en este caso es una empresa. El nuevo gerente es asignado a un 
área de acción, bajo la guía del gerente en turno, y de ahí partirá su labor para aprender a ser 
un gerente. En nuestro esquema, colocamos al gerente como el centro de un área de la 
organización. Su nuevo ambiente está rodeado de personas, actividades, información diversa 
28 
y productos o resultados que el nuevo gerente deberá ir conociendo. Lo que da origen a la 
figura 3. 
Familiarización Lógica 
......... Aplicación 
FIGURA 3: El Ciclo de aprendizaje 
adaptándose al ambiente de la empresa 
La tarea inicial de un nuevo gerente es empezar a conocer lo más cercano a él 
siguiendo el ciclo de aprendizaje antes descrito. Después del SWITCH, estará listo para iniciar 
un circulo mayor iniciando el mismo proceso una y otra vez en espiral, en círculos cada vez 
más amplios hasta que logre dominar y conocer el campo de acción y las tareas necesarias 
para cumplir con su trabajo. 
29 
FIGURA 4: Aprendizaje Cíclico, dentro de la empresa 
Esto es representado por la figura 4, la cual plasma ya el proceso de aprendizaje del 
nuevo gerente situado dentro de la empresa, siguiendo el ciclo de este modelo en aras de 
dominar su puesto. 
30 
4.- Metodología 
En esta sección se explica el significado del método utilizado, es decir, la investigación 
en acción y el proceso de recolección de datos dentro de la Franquicia de Mexicana de 
Aviación para la creación del presente modelo. 
4.1 Investigación en Acción 
La investigación en acción representa la metodología a seguir y es a su vez parte del 
modelo que se está proponiendo como aprendizaje para la formación de un gerente. Por estas 
razones es que la explicamos a detalle. 
" ... es un proceso de investigación iterativo que equilibra las acciones de 
solución de problemas implementadas en un contexto colaborativo con un 
análisis o investigación colaborativo basado en datos, para comprender las 
causas subyacentes y posibilitar predicciones futuras sobre el cambio 
personal y organizaciona/" 
Reason y Bradbury (2001) 
El propósito de esta metodología cualitativa totalmente descriptiva - exploratoria, 
donde se busca la comprensión de un problema real sin posturas ni definiciones previas. Este 
método valora la subjetividad, lo cual es tomado como la intención de captar las 
interpretaciones particulares de la gente, sus creencias y significaciones. La investigación 
acumula evidencia empírica, desde diversas fuentes de datos. El informe es redactado en un 
lenguaje de sentido común y no en un estilo de comunicación académica. 
El método de investigación en acción fue propuesto por primera vez en el año de 1946 
por el autor Kurt Lewin. Es una forma de investigación que une el enfoque experimental de la 
ciencia social con programas de acción social que respondan a los problemas sociales 
principales. A través de la investigación-acción se busca trabajar de forma simultánea tanto 
conocimientos como cambios sociales, de manera en que se puedan unir la teoría y la 
práctica. Lewin esencialmente sugería que las tres características más importantes de la 
investigación acción moderna eran: Su carácter participativo, su impulso democrático y sucontribución simultánea la conocimiento en las ciencias sociales. 
31 
Lewin Propone tres etapas del cambio social: descongelamiento, movimiento, re-
congelamiento de las cuales surge el proceso de investigación en acción. 
El proceso de investigación en acción aplicado en este trabajo consiste en los 
siguientes pasos: 
1. Insatisfacción con el actual estado de cosas. 
2. Identificación de un área problemática; 
3. Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción; 
4. Formulación de varias propuestas teóricas en un modelo; 
5. Ejecución de la acción para comprobar las propuestas teóricas; 
6. Evaluación de los efectos de la acción; 
7. Generalizaciones teoricas. 
En cuanto al significado real de la IAP, se desprende: por investigación, el 
procedimiento reflexivo, sistemático, controlado y crítico que tiene por finalidad estudiar algún 
aspecto de la realidad; por acción, la forma de realizar el estudio que implica un modo de 
intervención, orientada por el investigador y los sujetos investigados; participación, cuyo 
proceso involucra tanto a los investigadores como a los destinatarios de la investigación, 
quienes no son considerados simplemente como objetos de investigación, sino como sujetos 
activos que contribuyen a conocer y transformar la realidad en la que están implicados. La 
Investigación Acción Participativa supone la simultaneidad del proceso de conocer y de 
intervenir, e implica la participación de la misma gente involucrada en el programa de estudio y 
de acción. 
Por otro lado, la investigación-acción participativa (IAP), en su voz inglesa 
"Participatory Action Research" o la francesa "Recherche-action", es una metodología que 
permite desarrollar un análisis participativo, donde los actores implicados se convierten en los 
protagonistas del proceso de construcción del conocimiento de la realidad sobre el objeto de 
estudio, en la detección de problemas y necesidades y en la elaboración de propuestas y 
soluciones. 
La IAP parte del postulado de que el conocimiento de la realidad del objeto es en sí 
mismo un proceso de transformación, a través de la superación de los conflictos y 
contradicciones del investigador, del grupo participativo y del problema u objeto de estudio. 
32 
La investigación - acción ofrece varias ventajas a consecuencia de la práctica, por 
ejemplo permite la generación de nuevos conocimientos al investigador y a los grupos 
involucrados, permite la movilización y el reforzamiento de las organizaciones de base y el 
mejor empleo de los recursos disponibles en base al análisis crítico de las necesidades y las 
opciones de cambio. 
4.2.-Técnicas de Recolección de datos 
La información empírica que se ha obtenido de la empresa y del rol como gerente, se 
debe en su totalidad a la interacción dentro de la franquicia de Mexicana de Aviación. Por la 
obtención de datos se dio por medio de la observación, cuestionamientos, explicaciones y 
varias situaciones que sucedieron en el transcurso de la experiencia que se tuvo en la 
agencia. 
A grandes rasgos, en la franquicia no hay manuales de procedimientos ni del 
funcionamiento de los sistemas, los vendedores fueron capacitados en la ciudad de México 
directamente en el corporativo obteniendo así sus claves de ventas. Alfonso Acuña, el gerente 
en turno, fue el que se dedicó explicarme lo básico para poder realizar las labores como 
aprendiz de gerente. Conforme el aprendizaje se fue dando, fui canalizada directamente con 
los contadores y con las oficinas regionales para detallar los procesos y la forma de trabajo. 
La información aprendida la he asimilado y aplicado a la hora de realizar mis 
actividades diarias, sin embargo los datos importantes de la empresa, y que son usados a 
diario como cuentas de banco, directorio de clientes, socios, e información corporativa con los 
que se trabaja como las oficinas regionales y los contadores, el contenido de los paquetes a 
enviar cada semana entre otros, están registrados en formatos que tengo colocados a la vista 
en un pizarrón de avisos. La información que se produce semana con semana, es decir, los 
cierres semanales y mensuales de las 2 franquicias están archivados en la agencia por fecha 
y número de reporte. 
Los originales de los reportes han sido constantemente enviados a las oficinas de 
Mexicana en la ciudad de México D.F. 
33 
5.- Hallazgos 
Retomando el modelo que he diseñado y explicado en la parte teórica, narro de manera 
breve mis aprendizajes. Hay que recordar que algunos de éstos se llevan a cabo de manera 
simultánea y otros son seriados, en éste último caso, unos dan comienzo hasta dar por 
concluida la fase anterior. 
5.1.- Familiarización.- Llegué a la empresa y el gerente me presentó a los vendedores de la 
franquicia. Ellos son las personas quienes generan la información con la que me toca estar 
trabajando; ellos son en los que me puedo respaldar y los que me pueden solucionar dudas a 
lo largo de mi aprendizaje. La buena relación que generé con el personal es lo que me ayudó 
a adaptarme al lugar y me dio la confianza para realizar mis tareas. Siempre he podido contar 
con ellos y eso es importante en cualquier negocio. El gerente es él que me indicó la pauta de 
la relación que debía de tener con el resto del personal 
Dos semanas fueron suficientes para conocer bien a las personas con las que iba a 
colaborar, la base del funcionamiento del negocio y los sistemas usados de administración y 
ventas. Para esto fue necesario platicar y conocer bien a mis compañeros, observar todos los 
movimientos y hacer muchas preguntas. Más adelante conocí a los demás socios, al equipo 
de contabilidad y al equipo de la oficina regional, cada uno de ellos requiere de un trato 
diferente y se maneja información diferente con cada uno de ellos. Es importante mantener 
separado el trato personal con el laboral en caso de empatizar mucho con alguna de las 
personas con las que se trabaja. 
Conocer las actividades que se realizan, los movimientos, la cultura organizacional, la 
forma en que se hablan, tratan, se visten, los horarios y la forma de apoyarse unos con otros, 
todo forma parte de la familiarización en el lugar de trabajo. De este proceso de adaptación es 
que se siembran las bases para el desempeño laboral. Para este paso se requiere de 
empatía, apertura al nuevo aprendizaje, curiosidad para conocer todo aquello que se 
encuentra en el lugar, disposición de hacer las cosas y ganas de hacerlas. 
En esta etapa es donde el nuevo gerente empieza a compartir los objetivos y metas del 
grupo, el gerente en turno, fomenta la interacción entre los miembros del equipo para lograr un 
ambiente de trabajo armonioso y colaborativo. Por eso es que el gerente en turno le muestra 
34 
al nuevo gerente maneras de comunicarse con el personal y a buscar medios por los cuales 
se puede lograr un mayor grado de compromiso con la organización. 
El nuevo gerente aprende a conseguir respeto, credibilidad y confianza de los 
subordinados; aprende a fijar lo que puede esperar de las personas y ellas pueden esperar de 
él; aprende a no responder defensivamente a desafíos y críticas; aprende a pasar tiempo con 
ellos y a memorizar sus nombres. De la interacción con los demás se aprende que cada 
subordinado es diferente y hay que saber qué es lo que motiva a cada tipo de persona, ellas 
no quieren ser tratadas iguales sino sentirse especiales; sus intereses e inquietudes son 
diferentes. 
5.2.- Experimentación.- Alfonso Acuña, el socio, ha sido mi guía desde que llegué. Las 
primeras 2 semanas estuvo sentado junto a mi diciéndome que hacer, enseñándome los 
programas que usamos en Mexicana para la administración (02C) y el de ventas (Easy going). 
Antes de cerrar un documento en el sistema, él lo revisaba y me explicaba los errores. 
Siempre ha sido muy paciente, claro en sus explicaciones y comprensivo en mis errores, lo 
que me dio laseguridad para seguir intentando y practicando aunque me estuviera 
equivocando 
Una vez que había observado y entendido el funcionamiento de la franquicia, el 
gerente en turno me dejó "interactuar'' con los sistemas administrativos y de ventas que se 
usan, para que conociera mejor todas sus funciones y pudiera hacer uso de ellas con 
seguridad. Mi jefe Directo Alfonso, me dejó usar su cuenta para poder entrar a los sistemas y 
me asignó un escritorio con computadora. Bajo la supervisión de mi jefe, empecé a hacer los 
reportes semanales de las 2 agencias, (Querétaro Jurica y Celaya Veleros) él me guiaba y yo 
hacía exactamente lo que él me decía. En muchos de los procesos de inicio no pude entender 
bien su uso pero sabía que había que hacerlos bajo la secuencia que él me estaba diciendo. 
En este paso se requiere de Observación, sencillez para aceptar lo que no se sabe hacer, 11 
astucia y buena memoria para repetir lo que se aprende. 
El nuevo gerente mientras memoriza los pasos a seguir seguramente realiza muchos 
errores, por lo que debe de considerar los errores propios y ajenos como una oportunidad para 
aprender y mejorar. El gerente en turno, por su parte, tiene que ser paciente con el nuevo 
gerente y dejarlo experimentar con las nuevas tareas, repetir lo que no haya comprendido bien 
y darle la confianza y seguridad para siga intentando a pesar de los errores. Una habilidad de 
35 
los gerentes es que saben enlazar logros con recompensas de manera justa y objetiva, 
motivando así al personal a seguir luchando por las metas en común. 
5.3.- Mecanización.- A lo largo del primer mes aprendí, con ayuda del gerente, a cerrar cada 
semana las ventas de la franquicia, lo que lo que a grandes rasgos implica: 
1.- Revisar que el dinero ingresado a la cuenta sea el mismo reportado y coincida con las 
ventas. 
2.- Registrar a las agencias de viajes que quedaron a deber dinero y emitir el cobro. 
3.- Separar y revisar que estén completas todas las liquidaciones de oficina que se 
emiten diario al final del día por cada vendedor (tanto las de auditor como las de 
agente) por rubros: boletos de avión, vouchers, multiformas, VTP's, cancelaciones, 
revisados, MCO's, etc. 
4.- Crear un archivo en Excel donde se reportan todas las expediciones de boletos y los 
ingresos misceláneos, junto a su número de boleto y su forma de pago. Al total se le 
hace factura para ser enviada al corporativo. 
5.- Se reportan e imprimen las comisiones por ventas y se hace factura por el total. 
6.- Se cierra la liquidación de oficina introduciendo cantidades en ventas desglosadas 
por rubro (efectivo, tarjetas de crédito Visa o Master Card y American Express) y la 
comisión de agencia. 
7.- Se imprimen los reportes de vouchers y se checa que estén completos. 
8.- Se imprimen el reporte de boletos revisados y se checa que no falte ninguno y que 
los números sean los correctos y coincidan. 
9.- Se cierra la distribución de fondos anexándole formas de pago, numero de facturas, 
cantidades totales y fechas de pago. 
10.- Una vez que todo está bien revisado, se cierra el Unificado de ventas, a partir de 
aquí ningún cambio puede ser hecho. 
11.- Se imprimen varias copias de todos los archivos y se arman paquetes para ser 
enviados por departamentos al corporativo. La franquicia se queda con una copia de 
todo para el archivo. 
12.- Se depositan los cheques con las cantidades correspondientes a la cuenta del 
corporativo, se sacan copias a las fichas de depósito y se engrapan en varios de los 
documentos. 
36 
13.- Se llevan los paquetes a las oficinas regionales de Mexicana ubicadas en Plaza 
Boulevares para ser revisadas y selladas las copias de recibido. 
Repetí los mismos pasos semana con semana; cada vez con menos superv1s1on; 
siempre preguntando todas las dudas que tenía, hasta que me sentí segura de lo que hacía. 
A base de repeticiones fue que memorice los pasos a seguir y la información que debía de 
capturar. Como aprendía unos trámites, Alfonso me enseñaba otros diferentes. Si cometía un 
error, tenía que arreglarlo y él siempre se mostró accesible a ayudarme a solucionarlo o 
simplemente me indicaba donde o con quién podía encontrar la información necesaria para 
solucionar el problema. 
En esta etapa el gerente en turno debe de dar la libertad y confianza al nuevo gerente 
para que desarrolle las tareas que le son asignadas. El gerente facilita el trabajo de sus 
colaboradores y más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que realicen sus 
actividades. El nuevo gerente por su parte debe de mostrarse decidido a dominar las tareas 
encomendadas y con la suficiente inquietud y habilidad para resolver los problemas que se le 
van presentando. 
5.4.- Lógica.- Algunas de las cosas no las entendí en su momento, el gerente siempre estuvo 
dispuesto a explicarme mis dudas, pero fue hasta después de mecanizarlas que empecé a 
relacionar unos datos con otros y a entenderles su utilidad y forma de aplicación. Por ejemplo, 
a las pocas semanas de haber empezado a trabajar en la franquicia, ya podía hacer las 
liquidaciones sin problemas, pero me llevó más tiempo poder leer los resultados y el 
significado de todos los números que estas arrojaban. 
El gerente en turno debe de ir cediendo poco a poco las responsabilidades y el poder 
de resolución y toma de decisiones al nuevo gerente. Es importante que el gerente en turno 
promueva la sensación de autonomía en el nuevo gerente para fomentar su seguridad a la 
hora de desempeñarse. 
5.5.- Aplicación.- Fue cuando entendí los principios y usos de los datos que estaba 
generando semana con semana y fue entonces cuando empecé a modificar los procesos 
según como se me fueron facilitando. Al final, el orden en que hacía los reportes era diferente 
al que me habían enseñado, pero el resultado es mejor y con menos errores. El aprender bien 
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el proceso fue lo que me ayudó a después aplicarlo de manera distinta. Ahora puedo hacer 
uso de esa información para resolver otros problemas que se presentan en la organización. 
En los siguientes meses el gerente en turno me fue soltando más responsabilidades 1 , 
como el pago de la renta, agua, luz, teléfonos, IMSS, nominas; checar los estados de cuentas 
y asegurar los ingresos y egresos; tratar con los contadores sobre la dinámica a seguir al igual 
que solucionar dudas con los mismos y con las oficinas regionales. Se necesita mucha 
honradez y precisión para estas actividades. Trabajar en la administración implica ir al banco 
casi diario y estar al pendiente de todo lo que sucede dentro de la organización. Tratar con las 
oficinas regionales, es tratar a un nivel jerárquico superior al puesto del gerente, por lo que hay 
que sabe manejar la información y guardar discreción en lo que sucede dentro de la 
franquicia. 
El nuevo gerente para ser eficaz desarrolla el sentido de la versatilidad y puede 
adaptar su enfoque a las exigencias que surgen de situaciones específicas. Aprende a 
afrontar los problemas, buscando soluciones no culpables. A estas alturas el nuevo gerente 11 
debe de ser capaz de analizar y evaluar, conjuntamente con sus colaboradores, los logros 
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Al ya conocer 
las acciones a realizar, el nuevo gerente debe de empezar a aprender las actitudes, la forma 
de tratar al personal y la forma de resolución de problemas que el gerente en turno toma. 
Siempre debe de recordar que aún no es el gerente aunque ya realice varias de las funciones, 
por lo que es importante que cuide la jerarquía del gerente en turno. 
Más adelante es importante, así como el gerente en turno lo hizo, que el nuevo gerente 
aprenda a delegar funciones, lo cual requiere de juicio interpersonal y de tomar riesgos 
calculados sobre en quién confiar. Esto solo se consigue hasta que el nuevo gerente aprendió 
ya a realizar todas aquellas tareas que le corresponden,ha conocido a su equipo de trabajo y 
conoce bien la empresa o su departamento, por lo que alcanza a ver cuáles podrían ser las 
consecuencias y alcances de sus decisiones. 
Algunas de las responsabilidades que el nuevo gerente debe de adquirir y enfrentar en 
base a los conocimientos adquiridos son la resolución de problemas, toma de decisiones y 
suministro de recursos. Debe de saber crear un ambiente organizacional saludable donde es 
importante definir metas a largo plazo, la visión de la organización, fijar estándares altos, crear 
un ambiente abierto y de apoyo y crear un equipo coherente. 
38 
6.- Análisis 
Mi experiencia en la franquicia de Mexicana de Aviación me permitió detectar varios 
factores y procesos necesarios para aprender cómo se puede entrenar a un gerente. Del 
aprendizaje que tuve en la franquicia, fue que comencé a diseñar este modelo para que mi 
experiencia pueda ser aprovechada en otras empresas con características similares. 
El presente modelo es de fácil aplicación ya que está diseñado para que en situaciones 
similares una persona con nociones de administración y sin experiencia pueda irse adaptando 
a una empresa y a sus actividades hasta tener la capacidad para tomar el puesto del gerente 
saliente. 
Hay que tomar en cuenta que una limitante del modelo es el tamaño de la empresa en 
cuestión. El modelo funciona bien en una empresa pequeña de ventas. Una empresa mucho 
más grande seguramente requerirá de un grado de capacitación mayor y más específico por 
parte del nuevo gerente. Otra limitante del modelo es el tiempo que se requiere para que el 
nuevo gerente esté listo para tomar el puesto. En el caso de una empresa a la que le sea 
urgente que el nuevo gerente entre en funciones, un modelo de este tipo, donde la persona se 
toma su tiempo para aprender cada proceso quizá no sea el más adecuado. 
Si el gerente en turno tiene que dejar la empresa de inmediato, tampoco funcionaría 
propiamente el modelo ya que está basado en la observación del nuevo gerente al gerente en 
turno. Sin embargo si alguien de la empresa asumiera este rol, es muy probable que el modelo 
podría funcionar; mayor investigación sobre el caso sería necesaria. 
Aprender a ser gerente requiere de varios retos y uno de ellos es más que nada la auto 
motivación. Bajo este modelo, cualquier persona que tenga los principios de administración, la 
suficiente motivación para aprender, y la sensibilidad para observar, reproducir conductas y 
habilidades del personal ya contratado, puede llegar a ser un buen gerente. 
Toda actividad nueva representa un reto, y dirigir a una empresa cuando no se tiene 
experiencia es un gran reto. Hay muchos problemas que se van presentando y de los cuales 
no se tiene la solución de todos. Es en este momento donde se tiene que saber conseguir la 
información necesaria para encontrar la solución óptima al problema. Por eso es que en este 
modelo se recalca como muy importante la presencia del gerente en turno como guía y 
soporte del nuevo gerente. 
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7.- Conclusiones 
El modelo propuesto nos ha permitido observar que un nuevo gerente se puede formar 
por el modelo de aprendizaje situado. En términos generales, el modelo implica que si se le 
permite a una persona con nociones de administración participar de una empresa pequeña y 
observar al gerente de la misma; por medio de la observación y la interacción con las 
personas y los procesos, él aprenderá el rol de un gerente. 
El modelo parte del principio de que una persona es capaz de desarrollar habilidades y 
generar conocimiento por medio de la interacción y la práctica en lugar específico. De este 
modo, el nuevo gerente, bajo la tutela del gerente en turno, observa y repite conductas y 
acciones propias de la gerencia y de la cultura organizacional de la empresa hasta que 
obtiene las herramientas necesarias para tomar el nuevo rol dentro de la empresa. 
Analizando todo lo aprendido durante mi estancia en la franquicia de Mexicana de 
Aviación, puedo decir que son varias las habilidades y procesos que se tienen que dominar 
para poder llevar el control de una administración de una franquicia pequeña de servicios 
donde muchas de las acciones a seguir están ya preestablecidas. Sin duda alguna manejar 
una pequeña empresa que no es franquicia y donde no hay nada supervisado por oficinas 
regionales debe de mostrar retos mayores y aún más, las organizaciones que son grandes 
corporaciones. 
Sin embargo, considero importante tomar en cuenta ésta experiencia ya que al ser una 
de las administraciones más sencillas, nos puede servir de base para el aprendizaje o 
enseñanza de un nuevo gerente al haber principios clave que son propias del puesto sin 
importar la dimensión de la compañía. Aunado a lo anterior, parte del modelo que expongo en 
el presente trabajo, es siempre empezar de las tareas más sencillas para continuar hacia 
mayores retos y aprendizajes cada vez más complicados y significativos. Por lo tanto, un 
aprendizaje con las características del aquí propuesto nos puede llevar a otro más elaborado y 
con actividades más complejas, lo que quiere decir que alguien que haya logrado ser gerente 
por éste modelo, tiene las bases y el método claro de lo que se necesita hace para obtener 
una gerencia mayor. 
Administrar a una organización grande constituye una de las labores más 
estimulantes, desafiantes y complejas, en la cual se requieren habilidades disímiles, así como 
valores, aptitudes y conocimientos relacionados con cada situación. Ninguna experiencia previa 
será suficiente para preparar a un gerente a enfrentar todas las situaciones, en especial los 
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desafíos no esperados que se presentan en estos cargos. Sin embargo, siguiendo el modelo 
bajo la estructura de una empresa pequeña de servicios puede sentar las bases para 
posteriormente enfrentar los retos de una compañía mayor. 
Este modelo de aprendizaje gerencial es recomendado para una empresa de 
características similares a las de la franquicia de Mexicana referida en este trabajo, para lo 
que se extienden los siguientes datos: 
El modelo de aprendizaje gerencial situado, como ya lo vimos en este caso, implicó 
varias cosas que se han ido manejado a lo largo del presente trabajo, sin embargo se 
puntualizan a continuación ya que pueden ser tomadas en cuenta a la hora de situar a un 
nuevo gerente en otras empresas: 
• El nuevo gerente aprende participando dentro de la empresa. 
• El nuevo gerente debe de estar en contacto con su entorno, sobretodo el inmediato, es 
decir, con su equipo de trabajo, con las actividades que se realizan, con información 
relevante para desarrollar sus labores y la información general básica para conocer la 
empresa; además de reportes de resultados y carencias de su área específica de 
trabajo. 
• Se enseñan al nuevo gerente las actividades más sencillas de su área para poco a 
poco irlo introduciendo a otras más complicadas y de mayor responsabilidad. 
• Tiene que tomarse en cuenta que hay experiencias que se presentan y que deben de 
ser permitidas y tomadas en cuenta aunque se salgan del circulo inmediato en el que 
se está trabajando. 
• El nuevo gerente requiere de una guía, el cual proponemos en este modelo que sea el 
gerente actual para que en base a la observación el nuevo gerente pueda aprender de 
él. 
• El orden de aprendizaje por lo general es el mismo, sin embargo, el orden tanto de éste 
como las áreas de aprendizaje pueden llevar un orden diferente y/o realizarse 
simultáneamente. Esto quiere decir que la dirección de las flechas y su orden sobre el 
círculo de la compañía no necesariamente representa el orden exacto a seguir. 
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7.1 Contribuciones 
Este trabajo ha desarrollo un modelo para formar a un nuevo gerente por medio de la 
práctica y el aprendizaje situado y proporciona evidencia empírica aplicada al caso de un 
franquicia. Esto es importante mencionar ya que es un ejemplo