DocsTec-1267

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SIS'] ¡EMA TECNOLÓGICO DE MONTERREY ANO 1 No. 6
EX-A-TEC
JUL-AGO '94 \ N$10.00
ANTONIO Zi
liderazgo def
CALIDAD EN EL SERVICIO
Cuestión de Superar Expectativas
Tierra y Hombre
Naturaleza y Voluntad
Montañas, bosques, ríos y valles, obras perfectas
creadas por la armonía de la naturaleza.
Edificios, ciudades, puentes y carreteras... obras del trabajo del hombre
en su afán por adaptar el entorno a sus necesidades urbanas.
Cemento: naturaleza y voluntad... polvo mágico producido por Cemex
para crear roca moldeable donde el hombre la necesita.
Al concretar obras para el bienestar humano
aportamos lo nuestro para preservar el equilibrio ecológico
del gran globo azul y verde que nos sirve de hogar,
para ello hemos instalado
en todas nuestras plantas productoras en América y Europa
equipos y sistemas de control ambiental.
Así cumplimos con nuestra tarea ecológica
en beneficio de las comunidades que nos rodean
y como un tributo a la generosidad de esos gigantes:
las montañas...cumbres de la tierra.
En armonía con la naturaleza
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N ADA CON EXCESO TODO CON MEDIDA CLAVE EU 84 H
Instituto ha tenido un notable aumento en su
matrícula durante los últimos 10 años, sobre
todo en los niveles de profesional y posgrado. En este periodo, el número
de alumnos de profesional se duplicó y se triplicó la matrícula de estudiantes
de posgrado. En agosto de 1984 la matrícula profesional era de 17 mil 851
y la de posgrado 1 mil 573; en agosto de 1993 se inscribieron 36 mil 930
en profesional y 4 mil 217 en los programas de posgrado.
Me es muy grato reconocer que este logro se ha debido en gran parte al
prestigio que ustedes, los egresados, han dado al Tecnológico. Su prepara-
ción profesional, su capacidad de trabajo y su sentido de responsabilidad son
características de nuestros exalumnos que la sociedad aprecia mucho.
Frente a este crecimiento, en el Instituto hemos establecido como prioridad
atender la calidad del servicio educativo. Para ello hemos emprendido varias
acciones, como elevar la preparación formal de los profesores, ser más
exigentes en la selección de los alumnos, renovar periódicamente los planes
de estudio, ampliar la infraestructura y las instalaciones de nuestros recin-
tos académicos y mejorar el ambiente de trabajo en ellos.
Como muestra del esfuerzo que hemos hecho para mejorar la calidad
académica, me permito citar algunos datos en relación con la preparación
formal del cuerpo docente. En 1989, nos propusimos como meta que, en
un plazo de cinco años, todos los cursos a nivel profesional se impartieran
por profesores con grado, al menos, de maestría. En esta fecha, sólo el 39
por ciento de los cursos cumplía dicho requisito; ahora es el 90 por ciento.
Estamos, pues, ya muy cerca de alcanzar dicha meta. Además, en cuatro
años hemos logrado duplicar la cifra de profesores con doctorado. En el
Tecnológico son ya 386 los maestros que ostentan este grado académico.
Se aprecia mejor la magnitud de este esfuerzo cuando se tiene en cuenta que
muchos de los profesores que han hecho estudios de posgrado son de
cátedra y que, año tras año, aumenta el número de maestros que se
incorporan al Instituto.
He mencionado estos datos para dar a conocer a ustedes, que son una parte
muy importante de la comunidad del Tecnológico, el desarrollo de nuestro
Instituto y la forma como procuramos que nuestro servicio educativo esté a
la altura de las nuevas exigencias que plantea el actual desarrollo de nues-
tro país.
Rafael Rangel Sostmann (IME'65)
Rector del Sistema ITESM
Nuestro.
ITESM
"El ITESM mantiene la filosofía de que su éxito se debe al
desempeño excelente de sus egresados, y cree en la
comunicación constante con cada uno de ellos pora asegurar ese
liderazgo en calidad universitaria".
Consejo Editorial
Rector del Sistema ITESM
Rafael Rangel Sostmann (IME'65)
Vicerrector de Relaciones y Desarrollo del Sistema ITESM
Carlos E. Cruz Limón (IMA75)
Director de Relaciones y Desarrollo de Exalumnos del Sistema 1TESM
Adrián Vázquez Ramírez (IMA77)
Director Editorial del periódico "El Norte"
Ramón Alberto Garza (LCC76)
Revista publicada por:
Dirección de Relaciones y Desarrollo de Exalumnos del Sistema ITESM
Director de Relaciones con Exalumnos: Adrián Vázquez R. (IMA77)
Dirección Editorial: Sonia López Castro (LCC'91)
Coordinación de Información: Patricia R. Nelli García (LCC'93)
Publicidad: Aída Iribas Rosas (LCC'93)
Suscripciones y Distribución: Brenda Navarra Elizondo
Servicios de Informática: Tomás E. García Morales (ISC'91)
Enlace de Negocios: Héctor V. Cruz Chavira (ISE'91)
Artículos Promocionales: Rudolfo Salazar Garza (IAP'89)
Desarrollo de Beneficios: Mélyda Gauna
Coordinadores de Relaciones con Exalumnos
en los diferentes Campus
Querétaro, Luz Ma. Peña (LCC'91), (42) 17-37-64. San Luis Potosí.
Ma. Elena Alonso, (48) 11-63-96. Toluca. Blanca Guerrero (LAE'91), (72)
74-11-64. Hidalgo. Jesús Rodríguez (IQ'75). (771) 8-17-70. Central de
Veracruz Claudia 1. Reiterhar P. (CP'88), (271) 3-23-00. Chiapas Jorge
Gutiérrez Mota (LAE'91), (961) 5-01-92. Ciudad de México, Emma Lilia
Torres, (5) 673-8239. Estado de México. José F. Tamayo (LSCA'88), (5)
326-5737. Moretes, Ma. Teresa Crosswell (LSCA'93), (73) 1849-32.
Guadalajara. Enrique Ramos Reséñete (ISE'84), (3) 669-30-40. Colima.
Hugo César Moreno (LAE'92), (331) 4-26-06. Sinaloa. Mijaya Alvarez
(LCC88), (67) 14-03-69. Mazatlán, Oscar García Osuna, (69) 80-1143.
Sonora, Luis Gerardo Ruiz Acosta (IIS'86), (62) 15-52-06. Cd. Juárez,
Francisco Pacheco C. (IEC'81), (16) 17-88-07. Chihuahua, Luis Rol
(LED'86), (14) 10-92-06. Laguna, Laura Falcón (LCC'93), (17) 20-63-63.
Saltillo, Pablo de la Peña (LEC'88), (84) 15-00-77. Tampico Juan Carlos
Canseco(nS'88), (12)64-1140. Zacatecas, Emmy Vela de Castillo, (492)
3-27-66. Irapuato, Marcela Beltrán Russell (B'82). (462) 3-01-98.
Guaymas. Eduardo Melicof (IB'69). (622) 1-03-15. León, Karla Pons
Garza (LCC'88), (47) 17-10-00. Cd. Obregón, Marceb Tapia Echavarria
(LAE'88), (641) 5-03-12.
Agradecemos la colaboración especial de:
Jesús Rodríguez Sondoval (LCC'82), Abelardo Flores (LCC'91)
Fotografía Electrónica del periódico "El Norte"
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integra es una publicación bimestral para los egresados del Institu-
to Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Tiraje: 15 mil
ejemplares. Certificado de Licitud de Titulo No. 7625 y de Contenido
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Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Reserva del Uso
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PORTAJE
lidad
 el Servicio:
estión de Superar Expectativas 20
 PERSONA
erazgo de Valores
revista a Antonio Zarate Negrón
 CONTACTO
lizan Asociaciones Actividades para sus Socios 36
spectivas: Saber Responder a un México Nuevo 37
A-TEC en la Noticia: Manuel Gómez Rubio 38
e 20 Años no es Nada! 38
SeccionesMensaje Editorial 3
En Respuesta 6
Para Variar 7
Excelencia 12
Citando 32
Quantos 41
Programas Internacionales 46
Agenda 47
De Nuestros Colaboradores
C O N T E N I D O
CULTURA EMPRESARIAL
Ricardo Guajardo Touché
Mejorará el Panorama Económico Mexicano...8
Rodolfo Sandoval
Información Financiera: Clave para la
Competitividad 10
AL DIA EN...
Daniel Ochoa García
La Empresa Inteligente 14
ESTUDIOS ESTRATEGICOS
Antonio Serrano Camarena
El Nuevo León del Año 2000: Tendencias...17
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C
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SCRITO CON PLUMA
arlos Monsiváis
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uestro Fin de Siglo .30 :
RIMERA PLANA
ergio Sarmiento
l Sentido Político de lo Recuperación .40
RTE Y CULTURA
iancarlo von Nacher Malvaioli
a Diversión como P s e u d o a r t e . . . . . . . . . . 4 2
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LIDAD DE VIDA
vid Noel Ramírez Padilla
érfanos de Padres Vivos. 44
FLEXIONES
rlos E. Cruz Limón
ie de lo Batalla 48
N U E S T R A P O R T A D A
El mundo que vivimos hoy se reinventa cada día gracias a un constante proceso de cambios que busca definir las
estructuras sociales, políticas y económicas que mejor posibiliten el desarrollo humano en todos los órdenes. Aunque
cada país vive este proceso de una manera particular, en el ámbito productivo existe un fenómeno que se ha dado
universalmente: la conversión hacia la calidad. Calidad en el producto, calidad en el servicio, calidad de vida... Todo
esto emerge como un imperativo para cualquier organización que desea sobrevivir en un ambiente cada vez más
competitivo. En entrevista exclusiva, Antonio Zarate Negrón (1ME'66), Director General de Metalsa, explica su
experiencia en la implementación de procesos de calidad para convertir a esta empresa en un ejemplo a seguir.
Fotografías de Portada: Erasto Carranza y Patricia Sánchez Luna.
E S P U E S T A
"SU SEGURO ES MAS
COMPLETO EN EL
HOSPITAL SAN JOSE"
ensando en poner a su
disposición el servicio
médico de la más alta
calidad, el Hospital San
José y la mayoría de las
compañías aseguradoras
han firmado convenios de
servicios para la atención
médica de sus asegurados.
• Usted podrá utilizar su
póliza de Gastos Médicos
Mayores en el Hospital San
José, con la calidad y el
nivel de atención que nos
caracterizan. . Haga uso de
su póliza identificándose en
el Departamento de
Admisión, sin necesidad de
hacer ningún depósito. • El
utilizar su póliza de gastos
médicos mayores en el
Hospital San José le dará
tranquilidad, ya que el
proceso de internamiento es
más ágil y sencillo.
Hospital San José
de Monterrey
TESM
Av. Ignacio Morones Prieto # 3000 Pte.
Col. Los Doctores, tel. 8(3) 33-3600 ext.163.
Monterrey, N.L. C.P. 64710
Critica prejuicios hacia indígenas
Comentando el artículo de Federico Re-
yes Heroles, "La Cultura de la Miseria"
(integra No. 4), quiero externalizar mi
desacuerdo sobre el círculo vicioso de los
miserables cuando menciona que "...pa-
reciera que no pueden ni tampoco quie-
ren dejar de ser lo que son...".
Pienso que ningún ser humano está con-
forme con su situación y siempre va a
tender a mejorarla, de acuerdo a sus
puntos de vista y objetivos.
En el caso específico de los indígenas
chiapanecos conozco a chamulas, zoques
y tzeltales que han creado empresas for-
males, pequeñas y micros. Sé de un indí-
gena que fue dueño de una concesionaria
automotriz aquí en Chiapas, de personas
que tienen transportes colectivos terres-
tres, así como floricultores que viajan a la
Ciudad de México y consiguen abaratar
sus costos para ser competitivos.
Más que decir que no puedan o no quie-
ran dejar de ser lo que son, debiera
afirmarse que no se les ha permitido
cambiar su condición. Una cosa es la
imagen que nos formamos de algo o al-
guien y otra cosa es lo que ese algo o al-
guien es. Con esto quiero decir que te-
nemos una imagen prejuiciada del indíge-
na. Basta con observarlos y asumir que
son inferiores y que si viven en condicio-
nes infrahumanas es porque están en su
habitat.
En otra parte del artículo dice que muchos
de los levantados en armas en Chiapas
pertenecen a comunidades en las cuales
"las nociones de ciudadano, de derechos
y obligaciones, no existen...".
No olvidemos que el Comité Clandestino
Revolucionario Indígena, Comandancia
General del Ejército Zapatista de Libera-
ción Nacional (CCRICG del EZLN), hizo
un acto de conciencia civil muy singular al
respetar la vida de su prisionero de guerra
Gene
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nues
nuest
el de
"El c
facto
mayo
felic
por p
ral Absalón Castellanos Domínguez,
 cuando por sus propias leyes habría
condenado a la pena de muerte.
nces sí tienen conciencia de dere-
y obligaciones y tal vez superior a la
uchos ciudadanos "civilizados". En
os Unidos, ¿así de fácil se perdona
pena de muerte?
Francisco Damián Flores Reyes (LCC'93)
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas
tea necesidad de proteger
mbiente
do a la importancia que tiene la
ión del cuidado del ambiente con el
rollo de un país en cuestión de pro-
ión, es necesaria información que
ientice a los empresarios para que
rtan dinero, tiempo y esfuerzo en
rvar el entorno y así lograr produc-
e mejor calidad que estén en condi-
s de competir con otros. Además,
sto se beneficia a los consumidores
ue éstos pueden elegir lo que les es
 de mayor agrado.
empo de olvidarse de los intereses
ios y lograr un mejor mundo para
. Necesitamos concientizarnos de la
importancia de cuidar el medio am-
e, y para esto se debe enseñar cómo
lo y motivar a las empresas, público
ierno a llevar a cabo acciones para
tro propio bien y para el futuro de
ros hijos. A través de artículos como
 Roberto Villarreal Gonda, titulado
uidado del medio ambiente como
r de competitividad", podemos tener
r información al respecto, por lo que
ito al autor por sus ideas y a la revista
ublicar este tipo de material.
Gloria L Nelli de Chapa (IBASA'84)
Monterrey, N.L
Favor de dirigir sus cartas o:
Revista "integra", sección En Respuesta.
Av. del Estado 208, Col. Tecnológico
Monterrey, N.L. 64700 México
Fax: (8) 358-8176,348-0855
P A R A | $ V A R I A R
jul-ago '94 / integra 7
C U L T U R A E M P R E S A R I A L
Mejorará
el Panorama
Económico
Mexicano
Ricardo Guajardo Touché (IE70)
M
éxico ha pa-
sado por un
periodo de
enorme es-
fuerzo para
llegar a don-
de está. Pocos países en el
mundo lo han intentado y
más pocos aún han tenido un
éxito tan extraordinario como
el nuestro. Sin embargo, esto
no se ha materializado en algo
concreto, como pudiera ser
un incremento en el nivel de
empleo o en el ingreso de la
población. Si bien esta situa-
ción nos puede desalentar, no
debemos pensar en un cam-
bio radical de rumbo. Sería
realmente una tragedia que,
después de haber alcanzado
importantes logros con tanto
éxito, diéramos un viraje, por
más ligero que fuera.
En México hemos sufri-
do un proceso de ajuste
violento expresado en
la corrección del déficit
público (que pasó del
16 por ciento del P1B a
un 1.5 por ciento de
superávit el año pasa-
do), un programa de
privatizaciones que re-
presentó cerca de 30
billones de dólares, una
política monetaria alta-
mente restrictiva que
se vio reflejada en ta-
sas de interés muy ele-
vadas y una conten-
ción en el crecimiento
de los precios y salarios
a través de los Pactos
de Estabilidad.
Al arranque de 1993 se pre-
sentaron dos factores que
constituyeron un peligro para
la continuidad del modelo
económico: el fuerte creci-
miento del déficit externo y
la incertidumbre respecto a la
ratificación del TLC. Las au-
toridades diagnosticaron es-
tos factores como transito-
r
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g
p
integra / jul-ago8
SOFOCLES HERNANDEZ
Las reformas macroeconómicas aplicadas en México han tenido éxito, aunque
no se han reflejado en un incremento en el ingreso o en el empleo. lle
íos, por lo que optaron por
plicar una política fiscal y
onetaria restrictiva con el
bjetivo de reducir el déficit
xterno. La expansión de la
ferta monetaria se desacele-ó y las finanzas públicas re-
istraron un superávit de 0.7
or ciento del PIB.
Se a
vige
hec
en d
cipi
una
nari
tro 
proc
 '94
postó a que el TLC estaría
nte en enero de 1993,
ho que empezó a ponerse
uda desde 1992. A prin-
os de ese año teníamos
s perspectivas extraordi-
as para la economía den-
y fuera de México. El
eso de ajuste difícil se
ta d
aus
raz
Las
nóm
imp
déf
18.
había terminado y todo estaba
listo para que la economía
empezara a crecer. Y, de
hecho, empezó a crecer.
En 1992 las tasas de interés
en México llegaron al 11 por
ciento, pero a partir de mayo
disminuyó la certidumbre de
que el TLC se iba a aprobar y
de que el presidente Bush ga-
naría las elecciones. En junio
hubo en Europa un fuerte des-
ajuste monetario causado por
la recesión y una política anti-
inflacionaria alemana muy es-
tricta que echó por tierra el
Tratado de Maastricht y la
unificación monetaria euro-
pea. Este evento, aparente-
mente sin importancia, dispa-
ró en México las tasas de inte-
rés y, lo que se perfilaba como
un año muy bueno, em-
pezó a tener dificulta-
des. Conjuntamente,
factores como éstos
obstruyeron la recupe-
ración económica en
1992.
Finalmente llegaron las
elecciones y el presiden-
te Clinton decidió que el
TLC se aprobaría siem-
pre y cuando se hicie-
ran una serie de acuer-
dos adicionales, lo que
ocasionó que empezá-
ramos 1993 con el pie
izquierdo. El flujo de
capitales que recibía-
mos disminuyó y moti-
vó un alza extraordina-
ria en las tasas de inte-
rés, de tal forma que
gamos a 1993 con un défi-
cit muy importante en la cuen-
e comercio exterior y en
encia de un financiamiento
onable.
 medidas de política eco-
ica tuvieron las siguientes
licaciones: disminución del
icit comercial de 20.7 a
9 mil millones de dólares;
C U L T U R A E M P R E S A R I A L
Los sucesos recientes han obligado
a las autoridades a replantear
la estrategia económica de corto plazo.
* Elevación de los tasas de interés.
* Mantenimiento del tipo de cambio dentro de la banda de
fluctuación, pero cerca del límite superior.
* Énfasis especial en la continuidad del programa económico.
* Fuertes apoyos del exterior (creación del Grupo Financiero
de Norteamérica e ingreso a la OCDE).
abatimiento de la inflación
hasta un nivel de 8 por ciento;
mayores tasas de interés rea-
les; drástica reducción del cre-
cimiento (el PIB real disminu-
yó de 2.8 a 0.4 por ciento);
aumento de los problemas de
cartera vencida de los bancos
y mayor cautela de la banca
para otorgar financiamientos
al sector privado.
1993 fue el peor año después
de 1986, cuando luego del
temblor de la Ciudad de Méxi-
co los precios del petróleo ca-
yeron hasta seis dólares el
barril, provocando una rece-
sión acompañada de la más
elevada inflación en todo ese
periodo de inestabilidad.
Pese a ello, el Tratado fue ra-
tificado en noviembre y elimi-
nó lo que se percibía como la
principal limitante del creci-
miento sostenido. Al día si-
guiente los mercados finan-
cieros reaccionaron de una
forma espectacular, permitien-
do que la entrada de capitales
alcanzara cifras record de bi-
llones de dólares en un día.
Esa situación continuó en no-
viembre y diciembre. Todo
apuntaba a que en 1994 ten-
dríamos un crecimiento anual
de alrededor del 6 por ciento.
La mejoría en las expectativas
induciría a un incremento en
los flujos de capital. Además,
la fortaleza de la economía
estadounidense favorecería
nuestras exportaciones y la
renovación del PECE, con
medidas de oferta y demanda,
estimularía la producción.
Sin 
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fue C
pacto
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Bols
terce
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ajust
frien
impa
alza 
de i
sema
bió 
de 3
sobr
secto
embargo, vinieron los
ks. El primero de ellos
hiapas, que tuvo un im-
 parecido al del Tratado
ibre Comercio: cayó la
a un día o dos, pero al
ro se había recuperado
pletamente. En México
ento causó un impacto
no, positivo a mi juicio,
 externamente no afectó
ran proporción.
esafortunada muerte de
 Donaldo Colosio, en cam-
hizo que la incertidumbre
ica se convirtiera en un
r determinante para el
mpeño económico. No
se evidenció el hecho de
teníamos problemas de
abilidad, sino que se puso
anifiesto que, así como el
había transitado hacia una
tura económica en forma
nta, ésta iba a traer como
ecuencia una apertura
ica.
ca pensamos que el cam-
ba a ser tan rápido, y esto
nó una actitud cautelosa
parte de la inversión ex-
era, principalmente, y de
cional hasta cierto punto.
afortunadamente, este
to se dio a la par con el
e monetario que está su-
do Estados Unidos. El
cto de todo esto es un
extraordinaria de las tasas
nterés —en cuestión de
nas la tasa de Cetes su-
casi tres veces en menos
0 días— más el efecto
e la economía real y el
r productivo.
desa
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que 
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debe
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f
*
*
*
*
*
*
*
A pesar de estos hechos tan
terribles, el problema se resis-
tió con una madurez y tran-
quilidad sorprendentes aun
cuando fueron peores a los de
1982. Durante ese año cayó
el precio del petróleo, se
devaluó el peso y se llegó a
una crisis mayúscula por falta
de fortaleza. En 1994, efecti-
vamente, vamos a sufrir una
celeración, un menor cre-
nto, pero no una crisis.
portante tener en mente
esto es posible gracias al
rzo por corregir los erro-
e la economía mexicana,
e le da a nuestro país la
tunidad de convertirse en
e las economías más di-
icas del mundo en la pró-
 década, suponiendo de
ano una estabilización
 situación política.
os en una posición pri-
iada y no debemos hacer
una modificación a lo ya
lecido. Algunos ajustes a
 macro son necesarios
adecuarse a las circuns-
as, pero no hay que ha-
ambios de fondo. Sólo
mos enfocarnos en pro-
izar la reforma del Estado
y c
mi
eco
nin
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ñal
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EX-A
ontinuar el proceso de dis-
nución de su papel en la
nomía mexicana, pero de
guna manera dar marcha
ás, porque eso enviaría se-
es negativas a los merca-
s nacionales y extranjeros.
 este mundo global, donde
 mercados de capital y fi-
ncieros están interconec-
os de manera perfecta, cual-
ier señal de cambio de rum-
 o retroceso sería catastrófi-
 Este año vamos a ver una
rección gradual de los mer-
os financieros. El proceso
recuperación de la confian-
y de las expectativas se va a
 paulatinamente, de aquí al
 de diciembre cuando cam-
 la administración. Para
95 se estima un crecimien-
del 4 por ciento sin hacer
gún esfuerzo adicional.
rdo Guajardo Touché es Director
eral del Grupo Financiero Bancomer, S.A.
nsejero del ITESM. Este artículo es una
ptación de su conferencia "Situación Ac-
 y Perspectivas de la Economía Mexica-
 ofrecida a los miembros de lo Asociación
-TEC D.F.
Perspectivas Futuras de la Economía Mexicana
uturo próximo se espera una gradual recuperación:
 Retorno o una relativo estabilidad dadas las características políticas del año en
curso y el "candado" que presupone el TLC.
 Las tasas de interés tenderán eventualmente a la baja, pero no regresarán
pronto a las cercanías del 10°%.
 El aumento del costo del crédito se traducirá en un factor adicional de cautela
en las decisiones de consumo y de inversión.
 A la luz de esto, suponemos que el PIB real aumentará este año entre 1.5 y
2.0%.
 A pesar de las presiones de costos por la depreciación del peso y el aumento
de la carga financiera, la falta de vigor de la demanda atenuará el crecimiento
 Si no se genera más violencia, el sistema económico puede sortear sin mayo-
res complicaciones las circunstancias actuales.
 En total, cabe cierto optimismo razonable sobre la situación económica y su
posible devenir.
jul-ago '94 / integra 9
C U L T U R A E M P R E S A R I A L
Información
Financiera:
Clave para la
Competítividad
Rodolfo Sondoval (CP'62)
n los tiempos ac-
tuales, el mundo
está viviendo una
serie de cambios
a una velocidadvertiginosa que
deberán traducirse en bienes-
tar para todos los que habita-
mos el planeta, porque de otra
manera no tendrían sentido.
La formación de bloques eco-
nómicos, la tendencia a la
glo
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lític
bip
cre
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de 
del
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des
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tale
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10 integra / jul-ago 
E
balización de la economía,
ambio en la geografía po-
a y la terminación de la
olaridad, son hechos con-
tos de los que nuestro país
puede abstraerse, ya que
hacerlo se quedaría aislado
 contexto mundial con todo
ue ello implica: dificulta-
 para exportar y, por ende,
encia de importaciones vi-
s para el desarrollo, así
o escasez de capital.
y
p
rá
D
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m
c
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c
d
S
fo
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'94
Al incorporarse México a esta
corriente mundial, dos son los
factores que habrán de incidir
sobre su economía: uno es el
cambio, que exige una nueva
forma de pensar y manejar
tanto los recursos privados
como los públicos; el otro es la
competitividad del sector pri-
vado y público. En este am-
biente de cambio como cons-
tante y de competitividad
como resultado, es muy rele-
vante el papel que juega la
información financiera al
constituir un lenguaje univer-
sal de negocios.
El rol de la información
en los mercados
de capitales
La información financiera,
entendida ésta como la expre-
sión de la situación financiera,
resultados, flujo de efectivo,
etc. de una empresa y pre-
sentada de acuerdo a los re-
querimientos de los organis-
mos reguladores de los mer-
cados de capitales, tanto en el
contexto nacional como inter-
nacional, constituye un ele-
mento de competitividad.
En un mundo como el actual,
los flujos de capital entre paí-
ses y bloques económicos se
intensifican. Existe una com-
petencia por captar recursos,
 aquellas naciones más com-
etitivas son las que se lleva-
n la mayor tajada del pastel.
e hecho, en nuestro país el
ujo de capital se ha incre-
entado, por ello escucha-
os con mucha frecuencia de
olocaciones mexicanas en el
xtranjero, tanto de capital
omo de instrumentos de deu-
a. ¿Por qué ocurre esto?
implemente porque es una
rma de ser competitivos en
l costo de capital.
Los
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Nad
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ciale
conf
 recursos captados a tra-
de estos mecanismos has-
 fecha han sido más bara-
en el extranjero que en
stro país. Por ello, la infor-
ión financiera es el puen-
ue permite la comunica-
 entre inversionistas de
rentes naciones. De ahí
esfuerzos que están ha-
do los organismos profe-
ales de la Contaduría Pú-
, a raíz de la firma del
, para armonizar los es-
ares de información fi-
ciera entre Canadá, Esta-
Unidos y México sin que
 signifique igualdad, pues
mbientes jurídicos y eco-
icos de estos países son
rentes.
o puede verse, el tener
istema competitivo en la
resa que permita obtener
rmación pertinente se
ve imprescindible. Una
nización que no pueda
ar su información finan-
 en forma adecuada, co-
l riesgo de quedar exclui-
e los mercados de capita-
 de los recursos que éstos
orcionan.
 factor que incide en la
vancia de la información
nciera lo constituye algo
en nuestro país, con sus
rosas excepciones, está
nte: el capital tecnológi-
ue lleva a muchas empre-
mexicanas a buscar aso-
iones con tecnólogos o
 a lograr la firma de acuer-
comerciales, los cuales
túan aún más los flujos de
rmación entre países.
ie se asociaría con una
resa mexicana que no fue-
apaz de presentar a sus
os tecnólogos o comer-
s información financiera
iable y oportuna. El mis-
C U L T U R A E M P R E S A R I A L
mo TLC implica tener un sis-
tema contable adecuado para
los cálculos de las reglas de
origen y las controversias que
se susciten con motivo del
mismo.
El rol de la información
en la administración
Desde un punto de vista admi-
nistrativo, los diferentes cam-
bios que se introduzcan en
una empresa para alentar su
mejora continua y su compe-
titividad deben sujetarse a
parámetros de medición y se-
guimiento. En este aspec-
to, la contabilidad y su produc-
to, la información financiera,
son una herramienta de suma
utilidad.
De qué serviría instrumentar
planes de mejora en una situa-
ción de recursos escasos si no
tenemos los elementos para
evaluar cuál es el más conve-
niente y establecer un sistema
que permita seguir y moni-
torear esta mejora. De qué
serviría implantar un progra-
ma de calidad si no contamos
con el sistema que nos ayude
a medir el costo de no tener
calidad.
Cualquier cambio que se in-
troduzca en la empresa debe
tener resultados cuantificables
en pesos y centavos y debe ser
monitoreado para alcanzar la
meta deseada. En el caso que
mencionábamos del progra-
ma de calidad, el costo de no
tener calidad no está en el
reproceso del producto, sino
en lo que dejamos de ganar
por no sacar nuevos produc-
tos. Se debe crear conciencia
en todos los niveles del impac-
to económico que implica la
falta de calidad.
En 
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rota
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cion
denc
gad
nuestro país, por muchos
s nos olvidamos de perfec-
ar los sistemas de costos
e información financiera
ido a la política proteccio-
a fundamentada en la sus-
ión de importaciones. Ge-
lmente, la solución para
lver cualquier problema
el incremento de precios
or esta misma razón y para
ar abusos, una buena can-
d de productos, sobre to-
quellos en que la deman-
uperaba la oferta, estaban
tos a control de precios.
embargo, la situación ha
biado.
la toma de decisiones
pre debe haber un pa-
etro referencial último y,
i opinión, éste debe ser el
r agregado al capital (1).
vidad que se emprenda en
mpresa y que no dé al
tal un valor agregado des-
s de considerar su costo,
na actividad cuestionable.
eneral, debemos de con-
on un sistema que refleje
sión del negocio, es decir,
 revele los parámetros ne-
rios para monitorear la
vidad de la empresa. Por
plo, indicadores para
ir el riesgo financiero, los
genes de los productos, el
l de gastos en relación a la
idad de la empresa, la
ción de inventarios, cuen-
or cobrar, metas, restric-
es presupuéstales, ten-
ias, el mismo valor agre-
o al capital, entre otros.
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a) S
b) Se
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así te
logra
mien
stema debe ser una panta-
ue nos advierta los proble-
para de ahí emprender
investigación que nos lle-
 tomar una acción. Es
ortante mencionar que
parámetros no son los
os si el negocio es una
stria, comercio o empre-
 servicios. Por ejemplo,
na industria intensiva de
tal los parámetros se
tan al margen, mientras
en un negocio comercial
focan en la rotación. Las
s tampoco son exacta-
te iguales a las de la infor-
ión financiera externa,
 atienden más bien al prin-
 de lo que es relevante en
determinada circunstan-
 través del concepto de
to de oportunidad", como
 caso de las pérdidas oca-
adas por no tener calidad.
ido a lo anterior, es con-
ente crear subsistemas que
rporen estos elementos
ro del sistema de infor-
ón financiera.
iseño de un competitivo
ma de información fi-
iera es una herramienta
tégica que ayuda a la ad-
stración de la misma y a
mentar el valor agrega-
el capital utilizado, vía la
 de mejores decisiones.
e reunir las siguientes
terísticas:
er económico.
r oportuno (si la informa-
 se requiere a tiempo real,
nerla, lo cual es fácil de
r con las actuales herra-
tas computacionales).
c) Ser creativo en el uso
de las herramientas de
costos, de tal manera
que ayude a identificar
las actividades que en
la ca
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d) In
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Rodo
Contra
(1) TU
Creati
20, 1
jul-ago
dena de producción crean
 valor para la empresa,
corporar los parámetros
la administración requie-
ara monitorear la activi-
de la organización e inclu-
eferenciar éstos al valor
gado al capital, determi-
o cuánto influye cada
de ellos en el incremento
ismo.
í, el sistema de informa-
 financiera debe ser di-
do "ad hoc" a las necesi-
s del tipo de negocio,
o y experiencia de la
inistración.
información financiera,
o tantas otras herramien-
es clave para administrar
ambio hacia la compe-
idad. Si en forma oportu-
ontamos con este tipo de
rmación y con los pa-
tros adecuados para el
itoreo y seguimiento de
ctividad de la empresa,
emos tomar mejores de-
nes. También podremos
er inversión a nuestro
, porque estaremos en
iciones de proporcionar
formación que nos requie-
os organismos regulado-
e emisión de valores de
tros socios comerciales
 mercado nacional de
tales.
a medida en que lo ante-
se haga se incrementará
lor de la información y,
ramente, el valor agrega-
el capital utilizado.
lfo Sandoval es Director de
loría de Grupo Alfa.
Referencias
LLY, Shawn: The Real Key to
ng Wealth. Fortune. Septiembre
993.
 '94 / integra 11
Beneficios de la educación favorecen
al sector productivo
Compus Querétaro
Fortalecen sistema educativo
El Centro de Estudios Estratégicos está llevando a cabo un proyecto llamado Sistema Integral para
el Aprendizaje, cuyos objetivos son fortalecer la práctica educativa poniendo especial énfasis en los
cursos de excelencia académica; desarrollar recursos para apoyar el aprendizaje de los estudiantes
e implantar el sistema para el seguimiento y control de las clases impartidas en el Campus.
Campus Sinaloa
Asesoran a industria en materia ambiental
El Centro de Calidad Ambiental está impartiendo asesoría a una importante empresa del ramo del
cartón con sede en Culiacán. Dicha asesoría incluye la elaboración de un estudio para determinar
el potencial de riesgo que esta empresa podría representar, así como el diseño de un plan de
mejoramiento ambiental. Por otra parte, en el ingenio azucarero más importante de la región
localizado en Navolato, Sinaloa, el Centro proporciona capacitación y asesoría sobre prevención
y control ambiental.
Campus Hidalgo
Buscan desarrollo sostenido de Pachuca
Obtener un diagnóstico profesional de los niveles de contaminación del agua, suelo y aire en el
municipio de Pachuca, Hidalgo, y la asesoría experta para elaborar e instrumentar el programa de
protección ambiental del gobierno municipal, es el objetivo del proyecto que realiza el Centro de
Calidad Ambiental del Campus Hidalgo en colaboración con su homólogo del Campus Monterrey.
Con este estudio se busca apoyar a las organizaciones productivas para atraer inversiones que to-
men en cuenta el mejoramiento del ambiente, además de desarrollar en los habitantes una genuina
preocupación por el entorno.
Campus Laguna
Ofrecen capacitación y asesoría
El Centro de Calidad Total y el Centro de Calidad Ambiental imparten actualmente una serie de
diplomados dirigidos al público en general. Administración de la Calidad, Calidad Total, Calidad en
Empresas de Servicio, Dirección y Aprendizaje Organizacional, así como Ecología y Manejo de
Recursos Ambientales, son algunos de los tópicos principales que se están manejando. También
ofrecen apoyo a empresas de la Comarca Lagunera en la implantación de Sistemas de Mejoramiento
Continuo tendientes a lograr el compromiso de cada una de las áreas que las componen.
Campus Guadalajara
Apoyan a pequeña y mediana empresa
PYME es el nombre del proyecto de apoyo a la pequeña y mediana empresa que realiza el Centro
de Calidad del Campus Guadalajara. Su objetivo es impulsar a este sector empresarial a moderni-
zarse tecnológicamente para así mejorar su productividad y competitividad internacional. Actual-
mente el Centro está trabajando en la selección de las empresas que participarán, así como en el
reclutamiento de líderes de proyecto y asistentes de investigación, con el compromiso de garantizar
casos exitosos a través de la transmisión de una cultura de calidad orientada a los mercados abiertos.
EX-A-TEC
, COMERCIO,
Del 19 al 22 de septiembre de 1994
C NTERMEX Centro Internacional de Negocios Monterrey. A.C.
Monterrev. N.L México
Horario de exoosicion:
Diariamente de las 11:30 a las 21:30 hrs.
No se pierda la oportunidad de participar en este
productivo enlace comercial, pues más de 12,000 hombres
de negocios podrán conocer las actividades de su empresa.
La imagen de su organización será consolidada en este
importante foro de intercambio, en donde podrá
promocionar sus productos y prospectar una amplia
cartera de clientes, en beneficio de su participación en el
mercado y del crecimiento en ventas.
ITESM
Informes v Ventas:
Asociación de Egresados del ITESM, A.C.
Río Rosas 330 Sur, 1 er. piso Col. del Valle C.P. 66220
Garza García, N.L. México Teléfonos y Fax: (8) 335-2927,
335-2948,335-7407,356-9455.318-0999 (24 hrs.)
Bustos Vega y Asociados S.A. de C.V.
Ave. Fundidora y Adolfo Prieto # 501 C.P. 64000
Monterrey, N.L. México Teléfonos: (8) 369-6474 al 76
Fax: (8) 369-6527 CINTERMEX.
La Empresa Inteligente
Daniel Ochoa García (LCC'86)
"Podrá justificarse el ser vencido,
pero nunca el ser sorprendido".
Federico el Grande, Rey de Prusia
(1712-86)
E
n la actualidad, los li-
bros de estrategia
militar se han con-
vertido en auténticos
"best-sellers" del mun-
do ejecutivo. Tal pa-
rece que la sabiduría de estrategas
como Sun Tzu ("El Arte de la
Guerra") y de hábiles guerreros
como Miyamoto Musahai ("El Li-
bro de los Cinco Anillos"), está
siendo redescubierta por los hom-
bres de negocios.
El mundo empresarial resulta ca-
da vez más parecido al campo de batalla,
en donde factores como liderazgo, pla-
neación estratégica y servicios de inteli-
gencia son igualmente valiosos tanto mi-
litar como corporativamente.
La utilización de servicios inteligencia
militar es una de las herramientas más
antiguas y generalizadas para recolectar
información. En la antigua Roma, los
generales formaban sus regimientos en
cuarto a número Se hombres y equipo
basándose en estos servicios. La inteli-
gencia militar era representada por guías
que viajaban adelante del regimiento,
quienes transmitían información con el
objetivo de anticipar a los generales cual-
quier situación relevante.
14 integra / jul-ago '94
En la actualidad, los sistemas de
inteligencia competitiva justifican
su razón de ser basándose en el
mismo principio: el estratega (di-
rector general) necesita estar fa-
miliarizado con las condiciones
cambiantes del campo de batalla
(mercado) y ser informado sobre
las capacidades de su enemigo
(competidor).
En el mundo de los negocios, la
inteligencia competitiva ha venido
a ser un sistema organizado de
recolección, análisis y disemina-
ción de información relevante al servicio
de la dirección, constituyendo una herra-
mienta que facilita la toma de decisiones.
El objetivo de esta estrategia es determi-
nar los patrones de actividad del entorno
empresarial, en el que por lo menos
participan tres elementos: consumidor,
empresa y competidor. Estrictamente
hablando, al estudio de la relación entre
la empresa y sus competidores se le
denomina inteligencia competitiva. Sin
embargo, en la práctica el análisis de
inteligencia competitiva involucra toda la
información que tiene la empresa sobre
sus consumidores y competidores con el
objetivo de anticiparse a cualquier cam-
bio, ya sea para reducir las posibilidades
Sistema
organizado de:
Füncitowganizadonal que forma p
integral de la empresa. mentó § responso!» e esta eo.
RHOpilacján actuaízada de todojpo d
material''relacionado con el enWno.
Utilización de basesSde-datosf bie
la compra de onálisi de mercado. =
Venables que noí ayuden a identificar
patrones o tendencias.
La identificación de;indicadores que
nos ayuden a anticiparnos al cambio.
Reportes sumorizodos generados en
tiempos de respuesta cortos.
Creación de un boletín informativo a
nivel directivo.La relevancia de la información depen- ias de inteligencia competitivaDe información
relevante derá de los objetivos y las estrategias se enfoca en aspectos específicos de
comp
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libro
crisis
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ción 
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senta
les d
cono
vamo
de riesgo o para ampliar las áreas de
oportunidad.
El uso del término "inteligencia competi-
tiva" resulta polémico cuando es confun-
dido con el "espionaje industrial". Estas
actividades son completamente diferen-
tes, como se aprecia en el cuadro 2.
Pese a que resulta éticamente cuestiona-
ble el uso de espionaje industrial, debe-
mos considerar el que alguien lo esté
utilizando. Herbert Meyer, autor del libro
"Inteligencia en el Mundo Real" (Storm
King Press, 1991) y asesor en materia de
seguridad nacional durante el gobierno
de Reagan, afirma: "No todas las perso-
nas son honestas, y no todas las perso-
nas son honestas todo el tiempo".
A raíz de la supuesta terminación de la
guerra fría, los gobiernos de Francia y
Estados Unidos han estado redefiniendo
las actividades de sus servicios de inteli-
gencia (The Boston Globe, 1993). El
objetivo es encauzar su infraestructura y
experiencia en áreas industriales y co-
merciales de otros países.
Un paso adelante
que el competidor
Consideremos ahora nuestras posibilida-
des de competir en un medio donde la
inteligencia competitiva es valorada y
practicada como herramienta adminis-
trativa. ¿De qué forma medir nuestra vul-
nerabilidad en términos de inteligencia
¿Q
con
fa
co
pro
ué tan preparado está para
frontar una crisis y qué tan
ctible es que uno de sus
mpetidores sea el causante
directo o indirecto de un
blema en su organización?
ten
org
Pri
son
nos
tiv
pro
ra,
ref
tra
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Si 
pie
req
com
tan
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Ba
int
teg
act
otra
fac-
etitiva? Esto se responde
unta: ¿qué 1
confrontar una crisis y qu
es qae uno de nuevos competido,
ea el causante directo o indirékto de 
risis en nuestra organización?
cuerdoai|wrence Barton. en su
 "Crisis en las Organizaciones", una
 es cualquier evento importante
edecible potencialmente peligroso
 la organización, incluyendo a
eados, productos, servicios, co
financiera y reputación.
situación latente de crisis se pre
 cuando nuestras acciones son fáci-
e anticipar, cuando la
ce cuál es el siguiente
s a dar y cuando todo indic
emos a nuestros rivales dentro de
anización.
meramente, establezcamos cuáles
 los aspectos de nuestra empresa que
 ofrecen una mayor ventaja competi-
a: la tecnología utilizada, la lista de
veedores, los procesos de manufactu-
 la lista de clientes, entre otros. Ahora
lexionemos qué tan segura se encuen-
 esta información y cuántas personas
ocen nuestra ventaja.
al responder estas preguntas usted
rde el sueño fácilmente, es posible que
uiera de una auditoría de inteligencia
petitiva, algo así como evaluar qué
 "segura" está su superioridad frente a
ompetencia.
jo la perspectiva de los estudios de
eligencia, analice la posibilidad de in-
rar dentro de su organización algunas
ividades de inteligencia competitiva,
C U A D R O
Inteligencia Competitiva Espionaje Industrial
Maiireñer un sistema de in
manente que nos permita an
tro entorno.
Fuentes tradicionales y
generalmente dispi
u •̂ •̂«••••••••••••••••••••p
Información que requiere de análisis para su
utilización. Busca tendencias o patrones más
que respuestas.
Conseguir acce^ a informacifn rpstringiB sinf'
consentimiento ae s« autor o propietario.
Fuentes formales de ¡nformicióiJ directamente
relacionados con el objeto de interés.
•••«•••̂ »»»m«»a»Mi»p»«̂ »MÉÉ««.pn»»mn»»»ntf̂ u i i
Datos o información difícil de verificar. Puede ser
informflS ferada con propósitos de "contra-
jul-ago '94 / integra 15
tales como recopilar todo tipo de material impre-
so relacionado con la competencia (avisos de
ocasión, publicidad, revistas internas, etc.), Identi-
ficar quiénes toman las decisiones estratégicas
y, principalmente, analizar cuál su ventaja
competitiva.
En pocas palabras, familiarícese con su compe-
tencia y lleve un registro por escrito de sus accio-
nes, empiece a identificar cuáles son sus patrones
de comportamiento. Inevitablemente, usted em-
pezará a cambiar su actitud hacia ella y con el
tiempo distinguirá sus estrategias y tácticas; final-
mente será capaz de anticiparse a las acciones de
su competidor.
Recordemos las palabras de Peter Drucker, prolí-
fico autor sobre administración: "aunque el futuro
no pueda ser planeado, los eventos sí pueden ser
anticipados". Aprendamos a utilizar la inteligencia
competitiva como una herramienta de nuestra
planeación estratégica y reconozcamos la amena-
za de que alguno o varios de nuestros competido-
res ya la estén utilizando.
Daniel Ochoa García es Gerente de Mercadotecnia de Kawasaki de
México, S.A. y Consultor de Mercadotecnia.
Entorno Empresarial
INVESTIGACIÓN
DE MERCADO INTELIGENCIA
DEL MERCADO
INTELIGENCIA
COMPETITIVA
Graphic
Industries,
Inc.
E S T U D I O S E S T R A T E G I C O S
El Nuevo León
del Año 2000:
Tendencias
Antonio Serrano Camarena (LCC'90)
L
a necesidad de prever el fu-
turo en un ambiente de in-
certidumbre como el que se
vive a nivel mundial, es cada
día mayor. La influencia de
los eventos que ocurren en
el ámbito internacional repercute de ma-
nera inmediata en nuestro país y en
nuestro estado. Sólo necesitamos recor-
dar los altibajos de la Bolsa Mexicana de
Valores, los precios de nuestro petróleo
que se ven directamente influenciados
por declaraciones o acciones de organis-
mos o países que nada tienen que ver con
nosotros, como la OPEP o los Emiratos
Árabes, o bien las recesiones económi-
cas a nivel internacional que se reflejan
en los montos de importaciones y expor-
taciones de Nuevo León.
Esta necesidad de establecer una base
para estimar las posibilidades del curso de
los acontecimientos, ha producido ya
varios estudios de gran trascendencia
como "Los Límites del Crecimiento",
patrocinado por el Club de Roma;
"M
y Pa
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Les
uno
los 
pre
El 
Estu
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Nue
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sion
soci
trab
"tra
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mot
Dr.
fue
amb
ram
pué
egatendencias 2000", de John Naisbitt
tricia Aburdene; "Megatendencias",
ohn Naisbitt y "Head to Head", de
ter Thurow, por citar algunos. Cada
 de estos autores pretende descubrir
patrones o tendencias que se están
sentando a nivel mundial.
trabajo realizado por el Centro de
dios Estratégicos del Campus Mon-
ey titulado "Una Visión del Futuro de
vo León", busca visualizar por medio
jemplos concretos cómo se manifies-
estas megatendencias y qué repercu-
es tienen en el ámbito económico y
al del estado, ya que cualquiera de los
ajos citados anteriormente no ha sido
ducido" a efectos a nivel nacional y
cho menos a nivel estatal. Por tal
ivo, la tarea a la cual se abocaron el
 Héctor Moreira y sus colaboradores
 la de identificar causas y efectos en los
ientes sociales y económicos, prime-
ente en el ámbito nacional para des-
s extrapolarlo a nivel estatal.
jul-
Los eventos que ocurren
en el ámbito internacio-
nal repercuten en nues-
tro estado. Esta es una
descripción del perfil de
Nuevo León según las
tendencias mundiales.
ago '94 / integra 17
E S T U D I O S E S T R A T E G I C O S
Básicamente se identificaron dentro del
estudio 14 megatendencias que tienen
impacto nacional y estatal. A continua-
ción se presenta una breve definición de
cada una de ellas.
1. Mundo inestable. El mundo ha
experimentado más cambios importan-
tes en los últimos 40 años que todos los
sufridos desde la era de Cristo. La velo-
cidad con la que ahora parecen transfor-
marse las cosas se ha incrementado alre-
dedor de 15 ó 20 veces, según algunos
expertos. Para muestra basta citar el
colapso del comunismo, la creación de
microcomputadoras, la unificación euro-
pea y las variaciones económicas de las
bolsas de valores en el mundo.
2. Redefinición de la competencia.
La forma anterior de producción y admi-
nistración basada en la calidad de produc-
to, se cambió drásticamente para consi-
derar también los requerimientos del
cliente. La posición competitiva,que
antes se ganaba con la innovación conti-
nua de productos, ahora se obtiene a
través de un mejoramiento en las tecno-
logías de proceso, la reducción de los
costos fijos y las redes de distribución.
3. Internacionalizaron de la empre-
sa. La clara tendencia a la globalización
de las empresas, en su afán por buscar
nuevos mercados y acrecentar sus niveles
de producción, las ha llevado a establecer
nuevas sucursales o subsidiarias a nivel
mundial. Algunos aspectos claves en la
búsqueda de la internacionalización son
la utilización de tecnologías no desarro-
lladas en el país de origen, el aprovecha-
miento de la mano de obra, la disminu-
ción de costos fijos y las ganancias
cambiarías, entre otros.
4. Universalización del hombre. Va-
rios indicadores muestran la aparición de
una cultura mundial que tuvo su origen en
el auge de las comunicaciones y su cober-
tura internacional. Esto, junto con la
facilidad para viajar, dieron como resulta-
do la aparición del "hombre universal",
que conoce el mundo y estandariza sus
necesidades propiciando la creación de
productos mundiales.
5. Crecimiento explosivo de las co-
municaciones. Actualmente, las facili-
dades de acceso a la información son muy
grandes, debido al alto desarrollo tecno-
- M
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18 integra / jul-ago '94
ALGUNOS EFECTOS DE LAS MEGATENDENCIAS EN NUEVO LEÓN SON:
1
Mundo inestable
ayor intercambio comercial con
tros países con el fin de asegurar
ercados, así como los efectos de
 inestabilidad financiera infer-
ocional.
reación y desaparición de empre-
as de manera más continua.
nestabilidad de los mercados
nancieros locales.
4
niversalización del hombre
Mayor tránsito internacional de
asajeros.
ncremento en la cantidad de
ranquicias internacionales.
umento en la recepción de viaje-
os internacionales.
recimiento en el número de es-
uelas bilingües.
7
esarrollo de sistemas con
toma de decisiones
autónoma
recimiento de las empresas dedi-
adas a la utilización de tarjetas
teligentes y de sistemas expertos.
ayor inversión en estas herramien-
s por parte de los grupos empre-
ariales.
10
Redefinición del papel
del Estado
rivatización de los bancos y dispo-
bilidad de grandes capitales en
uevo León.
pulso a la infraestructura con la
operación de la iniciativa privada.
reación de programas de desarro-
 social (Solidaridad).
13
Agudización de las
diferencias norte-sur
igración de las regiones pobres a
s zonas conurbadas de Monterrey.
recimiento de los cinturones de
iseria en la zona metropolitana
e Monterrey.
2
Redefinición
de lo competencia
- Implantación de estrictos progra-
mas de calidad.
- Mayor inversión en desarrollo tec-
nológico y en investigación por
parte de las empresas.
- Asociaciones de compañías locales
con empresas de otros países.
5
Crecimiento explosivo
de las comunicaciones
- Mayor inversión gubernamental en
infraestructura de comunicaciones.
- Mayor disponibilidad de medios de
comunicación instantánea, como
teléfonos celulares, radios de onda
corta, radios de banda civil, etc.
- Crecimiento en el número de em-
presas dedicadas a algún ramo de
las comunicaciones.
8
Preocupación ecológica
- Creación de programas para fo-
mentar la cultura ecológica.
- Más empresas que reciclan sus
desperdicios.
- Surgimiento de compañías dedi-
cadas a dar asesoría en materia
ambiental.
- Menor consumo de papel.
11
Democracia y pluralismo
- Mayor representación de los parti-
dos de oposición.
- Los partidos políticos como el PAN
ganan algunas alcaldías de las
ciudades conurbadas de Monterrey.
- Mayor número de protestantes, con
la consiguiente disminución de los
católicos en el estado.
14
Reestructuración
de la economía
- Creciente importancia y mayor so-
fisticación del sector servicios.
- Disminución de la producción agrí-
cola y pecuaria.
- Invasión de franquicias norteame-
ricanas en el área de servicios.
3
Internacionalización
de la empresa
- Creciente integración económica
con Texas.
• Aumento en las importaciones y
exportaciones del estado.
- Establecimiento de alianzas estra-
tégicas.
- Instalación de empresas extran-
jeras en el estado y viceversa.
6
Explosión de la tecnología
en el área biológica
- Aplicaciones biotecnológicas en el
sector médico de los hospitales
ubicados en Monterrey y su área
metropolitana.
- Creación de compañías dedicadas
a la investigación biotecnología
en el sector agropecuario.
9
Redefinición del popel
de la mujer
- Reducción de la tasa de natalidad.
- Alteración del patrón demográfico.
- Incursión significativa de la mujer
en el mercado de trabajo.
12
Énfasis en la educación
• Incremento del gasto educativo.
- Mayor participación de la educa-
ción privada.
- Aumento de los programas parale-
los de educación no escolarizada
tales como educación continua para
ejecutivos, capacitación dentro de
la empresa, entre otros.
- Disminución de la tasa de analfa-
betismo.
E S T U D I O S E S T R A T E G I C O S
lógico de la industria de las comunicacio-
nes y a la necesidad del hombre por
conocer todo aquello que tiene una in-
fluencia directa sobre él. De esta mane-
ra, elementos como el fax, la telefonía
celular y el uso de fibras ópticas, entre
otras herramientas, vienen a convertirse
en elementos imprescindibles en nuestra
vida cotidiana. Lo anterior satisface una
de las necesidades básicas del hombre
universal: el estar informado en el mo-
mento de los hechos, porque informa-
ción es poder.
6. Explosión de la tecnología en el
área biológica. El desarrollo de la
ciencia y tecnología basadas en la biolo-
gía, especialmente en la genética, han
revolucionado la medicina, la industria
farmacéutica, la ganadería y la agricultu-
ra, y están empezando a aparecer como
elementos comunes en la vida diaria del
hombre.
7. Desarrollo de sistemas con toma
de decisiones autónoma. La inteli
gencia artificial y la proliferación de he-
rramientas computacionales que ayuden
a la rápida y acertada toma de decisiones,
están teniendo cada vez más aceptación
en todas las áreas operativas de las orga-
nizaciones. Esto agiliza procesos y, por lo
tanto, el tiempo de respuesta al cliente.
8. Preocupación ecológica. La aten-
ción mundial a macroproblemas ambien-
tales como la contaminación, el calen-
tamiento del planeta o la preservación de
los ecosistemas, se traduce en mayores
restricciones de carácter ecológico, nue-
vas tecnologías de producción ambiental
y diferentes patrones de consumo.
En
com
9. R
jer. E
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11. 
incre
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cia aú
del na
 Nuevo León se fortalecerán las asociaciones de
pañías locales con empresas de otros países.
edefinición del papel de la mu-
l nuevo rol de la mujer produce un
io en los patrones sociales y demo-
os de la población de los países
rollados y cada vez más de los que se
ntran en vías de desarrollo, trayen-
nsigo nuevos patrones de consumo
mportamiento.
edefinición del papel del Esta-
a privatización de paraestatales y el
ado apoyo oficial a la empresa pri-
es ya un fenómeno mundial. El libre
rcio emerge de forma incuestionable
 el mejor modelo de desarrollo y
ia el papel del Estado en la nueva
omía de las naciones.
Democracia y pluralismo. El
mento en la pluralidad de pensa-
to, libertad de creencias religiosas y
cracia, se ha convertido en un
igma mundial, aunque la democra-
n coexiste con un fortalecimiento
cionalismo que, en casos extremos,
pue
segú
12.
aum
tant
imp
mie
basa
caci
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soci
13.
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14.
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tom
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de Nu
(LCQ
Torres
de llevar al fraccionamiento de países
n su composición étnica y religiosa.
 Enfasis en la educación. El
ento del interés por la educación,
o escolarizada como no escolarizada,
ulsa una mayor difusión y un creci-
nto acelerado en estos sectores. Está
do en unaconciencia de que la edu-
ón es el factor de desarrollo más
ortante a largo plazo para cualquier
edad.
 Agudización de las diferencias
te-sur. La brecha económica entre
naciones desarrolladas y aquellas en
 de desarrollo, así como entre las
ones de un mismo país, se incrementa
blemente. Dado que el crecimiento
iere cada vez más de sistemas de
yo, tales como un buen sistema edu-
o, un eficiente sistema financiero y
adecuada infraestructura, en las re-
es favorecidas se produce un círculo
oso, mientras que a las menos bene-
das se les dificulta iniciar un proceso
erado de desarrollo.
 Reestructuración de la econo-
. En todos los países se observa un
ento relativo en el tamaño, sofistica-
 y composición del sector servicios en
paración con el sector manufacture-
 el sector primario.
 las megatendencias anteriores y los
tos que cada una de ellas tendrá en
vo León (incluidos en el recuadro),
emos formarnos una imagen de hacia
de va el estado y cuáles serán las áreas
portunidad, ya que cada una de ellas
stra los tipos de empresas que se
n generando y qué necesidades están
faciendo.
ara al siglo XXI, el tratar de visualizar
uturo es una necesidad de quienes
an decisiones de relevancia.
nio Serrano Camarena es investigador del Cen-
 Estudios Estratégicos del ITESM, Campus Monterrey.
rtículo está basado en el libro "Una Visión del Futuro
evo León", escrito por el Dr. Héctor Moreira Rodríguez
'68, IQS'68) con la colaboración de Bárbara Valle
 y Antonio Serrano Camarena.
SOFOCLES HERNANDEZ
Calidad en el
Servicio: Cuestión
de Superar
Expectativas
Amelia Puente (LCC'93)
Hoy en día cuesta cinco veces más conquistar a un
cliente nuevo que mantener a los ya existentes. La
competencia en todos los ámbitos adquiere pro-
porciones mayúsculas. Ante esto, las empresas del
sector servicios deben aplicar programas de cali-
dad que les permitan sobrevivir.
FOTOGRAFIAS: SOFOCLES HERNANDEZ
R E P O R T A J E
L
a calidad es uno
de los términos
más socorridos
en nuestros días,
pero quizá el me-
nos practicado.
El empresario puede encon-
trar infinidad de artículos, li-
bros, conferencias y cursos
sobre el tema, pero no basta
documentarse; es necesario
llevar a cabo acciones porque
la calidad es una cuestión de
supervivencia.
Uno de los sectores que ha
enfrentado grandes barreras
en la implementación de pro-
gramas de calidad ha sido el
de servicios. Los industriales
no tienen grandes dificulta-
des; los japoneses se han en-
cargado de proporcionar los
métodos y sólo se trata de
seguirlos, de medir de manera
escrupulosa y mejorar cons-
tantemente. Sin embargo, la
calidad en el servicio no es
algo tangible; existen pocos
casos documentados que sir-
van como ejemplo y la tecno-
logía aplicada a esta área no
abunda.
Las empresas pueden recor-
tar precios, ins-
talar tecnología
de punta, reno-
var su capital y
gastar grandes
cantidades en
publicidad y pro-
moción, pero
son acciones que
los competidores
podrán igualar
en poco tiempo.
Esto, aunado a
un m
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* Un
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pers
cien
* La
na e
igua
de e
com
ercado en el que los pro-
os son estandarizados
 vez con mayor precisión,
oca que la única ventaja
petitiva sea el servicio.
l seminario "Logrando la
lencia a través del Servi-
l Cliente", en cuya orga-
ción intervino el Departa-
to de Ingeniería Industrial
ampus Monterrey, John
ohl, reconocido como
de los principales gurús
anto a servicio al cliente,
ió las siguientes razones
 prestar un servicio de
ad:
91 por ciento de los clien-
n quejas mayores (pérdi-
e más de 100 dólares) y
 por ciento de los clientes
quejas menores (pérdidas
 a 5 dólares), no le com-
án otra vez.
 cliente que ha tenido una
riencia desagradable se
mentará a otras 9 ó 10
onas, y cerca del 13 por
to se lo dirá a más de 20.
 pérdida total que ocasio-
l ignorar una queja es
l a las compras perdidas
se consumidor, más las
pras perdidas de todos los
cliente
les ha
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* Una
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s potenciales a quienes
ya hablado mal, menos
o de resolver una queja
po.
 buena recuperación del
o ocurre en el momen-
ortuno o simplemente
ede. Esta es la impor-
de resolver los proble-
e los clientes fácil y
mente.
erse en los zapatos
del cliente
icio ha sido definido de
ples maneras, pero la
certada lo hace desde
to de vista del cliente.
lidad en el servicio sig-
 ponerse en sus zapatos
e lo que realmente está
dando y lo que real-
 le sirve", dice Ángel
da Novelo, Director de
ltores en Desarrollo
cial.
Rodolfo Garza Cantú,
te de Recursos Huma-
el Gran Hotel Ancira
rrey, calidad en el servi-
nifica "cumplir y exce-
 expectativas de los clien-
tes 
refie
nece
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que
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cas,
pers
Para
ner 
jul-ago '94 / i
en cuanto a servicio se
re, anticipándose a sus
sidades y controlando la
abilidad de todo aquello
 impida hacerlo".
embargo, en la realidad
 organizaciones que tie-
una visión muy parcial del
cepto y creen que ofrecer
afé y decir frases hechas
teléfono es suficiente.
stituto de Ciencias de Mer-
tecnia de Estados Unidos
idera que son cinco las
cterísticas básicas que
 poseer un servicio de
ad:
ar al cliente seguridad,
esía y confianza.
umplir lo que se prome-
fiable y cabalmente.
ar importancia y atención
vidual al cliente.
ener disposición de ayu-
y dar un servicio eficiente
parte de los empleados.
uidar los aspectos visibles
o las instalaciones físi-
 el equipo y la apariencia
onal.
 lograr esto, se debe te-
la mentalidad de "el clien-
te es primero" y
asegurarse de que
sus requerimientos
sean cubiertos.
Los empleados de-
ben contar con las
herramientas y co-
nocimientos nece-
sarios para reali-
zar su trabajo y re-
solver los proble-
mas, así como su-
gerir alternativas y
ntegra 21
R E P O R T A J E
romper las políticas preesta-
blecidas si en eso radica la
solución de un conflicto.
Todo esto parece sencillo, pero
en la práctica se encuentran
un sinnúmero de obstáculos.
Diferentes empresas de servi-
cios coinciden en afirmar que
la principal barrera para la
implementación de la calidad
es el personal.
Librando obstáculos
para sobrevivir
La mayoría de la gente no
tiene una orientación natural
al servicio, por lo que es nece-
sario educarla. Esto implica
inversión de tiempo y dinero
que a veces no se traduce en
resultados inmediatos, ya que
cambiar conductas y actitudes
es muy difícil.
Juan Pina Treviño, Gerente
de Círculos de Calidad de
Bancomer, afirma que si no se
logra mejorar la actitud de los
empleados y concientizarlos
de lo que realmente es una
empresa de servicios, se va a
dificultar la tarea, pero una vez
lográndolo el éxito es factible.
Por su parte, Garza Cantú
menciona que las principales
barreras en la implantación de
un programa de calidad son el
cambio de actitud del personal
involucrado para hacer las
cosas bien a la primera por
convicción, la variabilidad en
las expectativas del cliente y la
dificultad de tener parámetros
medibles y cuantificables para
valorar el servicio.
"Otra barrera son los tiempos
en que vivimos, donde la eco-
nomía es lenta y provoca que
las organizaciones se manten-
gan muy esbeltas. Todos te-
nemos una sobrecarga signifi-
cativa de tareas y eso nos im-
pide a veces ser más efectivos
y escuchar al cliente como
nosotros quisiéramos", afir-
ma J
recto
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Cali
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integra / jul-ago 22
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calid
tar c
afirm
Una
ceso
med
esús Franco Abascal, Di-
r General de Cintermex
esidente del Comité de
dad Metropolitano.
su parte, Raúl Derat Solís
'86), maestro investigador
Centro de Calidad delM, señala que "saber lle-
 al personal no es tan
lemático, aunque sí es des-
ante; para mí el problema
fuerte es el estilo adminis-
vo de la gente que tiene el
r. Hay una administra-
 orientada al control y éste
a permite crecer".
initivamente, el tipo de
azgo es básico; la alta di-
ión debe estar compro-
da. Sería inútil imple-
tar un programa de cali-
en el servicio para los
les inferiores cuando los
líder
Solís
de s
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los i
caso 
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más 
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Otro
tud 
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rán 
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"La 
Méx
lo ha
'94
es no creen en él. Derat
 sostiene que en el caso
ervicios la clave es un
lucramiento general de
ndividuos, no como en el
de calidad en manufactu-
onde los sistemas son lo
importante. Los trabaja-
s deben saber en qué con-
 de manera operativa la
ad y qué beneficios ten-
ara ellos aplicarla.
 factor decisivo es la acti-
del cliente. Hasta ahora
a acostumbrado a tole-
l mal servicio, pero sus
ores exigencias provoca-
que sólo sobrevivan las
resas que superen sus
ctativas.
tendencia del servicio en
ico va a mejorar; si antes
cíamos porque creíamos
debe
nera
tanto
com
ello 
más
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cien
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ron 
serv
encu
sto, porque teníamos al-
 vocación de servir a los
ás, ahora se va a hacer
 sobrevivir'', sostiene Fran-
bascal.
mo echar a andar el
otor de la calidad
 de los principales errores
se cometen al momento
plementar un programa
alidad en el servicio es el
r que los sistemas diseña-
para empresas manufac-
as funcionarán perfecta-
te en una de servicios.
 sistemas de calidad en
ucción son muy fríos y no
tiles para cambiar la per-
lidad de la gente. Hay
 con políticas muy defini-
pero el servicio no se
e estandarizar, tiene que
lexible. Un programa de
ad en el servicio debe es-
entrado en la persona",
a Derat Solís.
 primera etapa en el pro-
 de implementación es la
ición o diagnóstico. Se
 tener conocimiento ge-
l sobre la situación actual
 en los servicios externos
o en los internos, y para
existen herramientas. Las
 comunes son las encues-
rmales e informales, apli-
es tanto a clientes como a
leados. Los grupos de
ajo, que consisten en re-
 a alrededor de 10 clientes
 escucharlos y cuestionar-
también son útiles para
lecer una unión con el
te. Otras opciones son
llamadas gratuitas (lada
 que tienen un 30 por
to de efectividad de res-
ta, así como los cuestio-
os por correo o teléfono.
s Franco Abascal comen-
ue en Cintermex diseña-
encuestas para evaluar los
icios que ofrecen: "esas
estas no sólo las veo yo,
DESPUES DE LOTUS,
EL TRABAJO EN GRUPO, YA NO ES
LO MISMO.
DE H E C H O , EN TODO EL M U N D O NO E X I S T E , NI C E R C A N A M E N T E , UN
D E S A R R O L L O DE S O F T W A R E QUE T R A B A J E JUNTO CON USTED,
TRADUCIENDO EL TRABAJO DE GRUPO EN PRODUCTIVIDAD.
ES POR ESTO QUE SU SOFTWARE DEBE SER LOTUS. PORQUE TODAS LAS
APLICACIONES DE LOTUS ESTÁN DISEÑADAS PARA TRABAJAR COMO UNA
SOLA, Y ESTO SIN LUGAR A DUDAS LE PERMITIRÁ A SU GENTE TRABAJAR
VERDADERAMENTE EN EQUIPO, SIN QUE LAS DISTANCIAS SEAN UNA
LIMITANTE.
POR ESO LOTUS NOTES, CC: MAIL Y SMARTSUITE
REPRESENTAN INDIVIDUALMENTE Y EN CONJUNTO LAS
MEJORES H E R R A M I E N T A S PARA EL T R A B A J O DE GRUPO,
DONDE QUIERA QUE SU GENTE SE ENCUENTRE.
C O M B I N A R S M A R T S U I T E C O N LOTUS NOTES, L E
PERMITIRÁ A SU G R U P O DE T R A B A J O , USAR C U A L Q U I E R A
DE LAS APLICACIONES DE SMARTSUITE DESDE NOTES,
Lotus
APROVE
DE LAS 
FREELA
L O T U S 
INFORMA
HECHO, 
NOTES H
400%* 
ADEMAS
Working Togethe
CHANDO EL MANEJO DE NÚMEROS DE 1-2-3, LA FACILIDAD DE USO
PALABRAS DE AMi PRO Y LA CAPACIDAD DE PRESENTACIÓN DE
NCE GRAPHICS, SIN ABANDONAR EL DOCUMENTO DE NOTES.
NOTES P E R M I T E EL A C C E S O A UNA M A Y O R C A N T I D A D DE
CIÓN HACIENDO SUS DECISIONES MAS RÁPIDAS Y EFECTIVAS, DE
ESTUDIOS RECIENTES HAN SEÑALADO QUE LA INVERSIÓN EL LOTUS
A GENERADO UN INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD DE HASTA EL
ENTRE SUS USUARIOS.
 CON LOTUS CC:MAIL, EL CORREO ELECTRÓNICO MAS POPULAR
EN EL MUNDO EMPRESARIAL, SIN IMPORTAR EN QUE
P A R T E DEL MUNDO S E E N C U E N T R E N SUS U S U A R I O S ,
TODOS ESTARAN INTEGRADOS Y AL DIA.
ES POR ESTO QUE DESPUES DE LOTUS, EL TRABAJO EN
GRUPO YA NO ES LO MISMO, PORQUE SOLO LOTUS SABE
LO QUE SIGNIFICA PARA SU GENTE, TRABAJAR JUNTOS.
r
Consulte a su distribuidor autorizado, o llame directamente a Lotus Development Corporation de México, a los tels.: 631 2158, 631 2061 y 631 1729
*Scotl c. Me Cready & Ann M. Palermo. Lotus Notes: Agent of Change. "The Financial Impact of Notes on Business" 1994.1.D.C.
R E P O R T A J E
La calidad empieza y termina con la educación
sino que se entregan al perso-
nal que presta directamente el
servicio".
En Bancomer, institución ga-
nadora del Premio Nuevo
León a la Calidad 1992, se
hace uso de buzones instala-
dos en las sucursales donde el
cliente deposita su queja, re-
comendación o sugerencia.
Esto le ha servido para tomar
acciones específicas, por
ejemplo, mejorar el sistema
de correspondencia.
La etapa de medición es deci-
siva porque en ella se definen
las áreas prioritarias y los pro-
blemas más urgentes. Cabe
señalar que la medición debe
convertirse en una acción per-
manente; se debe evaluar y
mejorar de manera constante
la satisfacción de los clientes,
personal e inversionistas.
La siguiente etapa es la de
educación; ésta debe ser ma-
siva pero adaptándose a cada
uno de los niveles de la orga-
nización. Por ejemplo, a la
alta gerencia se le capacitará
sobre
pero 
tratég
nivel
orien
Se de
empl
esfue
clara
organ
es pa
plead
ment
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tarea
gel T
Cons
integra / jul-ago 24
 los conceptos de calidad
con una orientación es-
ica, mientras que a los
es operativos con una
tación práctica.
be comunicar a todos los
eados que son parte del
rzo y definir de manera
 la misión, qué es para la
ización el servicio y qué
ra los clientes. Los em-
os deben saber exacta-
e qué hacer, y para ello
eciso definir acciones
bles para después eva-
u desempeño.
ta gerencia debe dar el
er paso y demostrar que
en lo que hace. Es un
so en cascada que impli-
a fase de información, de
ramiento de actitudes y
io de comportamientos.
punto es que se requiere
porte interno o externo
yude a la gente a que,
ez capacitada, realice sus
s adecuadamente. An-
aboada, Director de
ultores en Desarrollo
Gere
cons
que 
contr
lugar
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dar s
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tos. 
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buen
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vicio
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lizar 
Estas
pend
sa. E
plo, a
prog
'94
ncial, afirma que "la
ultoría debe darse a la par
la capacitación, ya que
ibuye a aterrizar en el
 de trabajo los cómos y,
riormente, a reforzar y
eguimiento para que se
e a la formación de hábi-
Mientras no se formen
os no quedan mas que
as intenciones".
nte el proceso también
comendable hacer uso
enchmarking". El com-
se con otros ayuda a crear
iencia en el líder y en los
jadores de que hay per-
 haciendo las cosas qui-
e manera distinta a la
ia y tal vez mejor.
ltima parte del proceso
ica la implementación de
uevas estrategias de ser-
 al cliente, sin olvidar el
ante monitoreo para rea-
los ajustes necesarios.
 estrategias variarán de-
iendo del tipo de empre-
n Cintermex, por ejem-
plican continuamente el
rama 3x10, el cual impli-
ca 
aten
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pro
estr
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sola
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com
part
pro
ra c
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la ca
que en 3 minutos están
diendo el llamado del
nte y en 10 responden a su
blema o necesidad. Otras
ategias son el desarrollo
personal "multihabilida-
, para que a través de una
 persona se canalicen los
erimientos del cliente; la
ificación de sus proveedo-
de servicios; el reconoci-
nto a quienes hacen un
n trabajo y el pensar cons-
emente qué se puede ha-
por el cliente.
ran Hotel Ancira, gana-
del Premio Nuevo León a
alidad en 1993, realiza,
e otras acciones, un re-
e semanal de respuesta
fónica oportuna que les
ite controlarque toda lla-
a sea atendida en un tim-
menor a 3 en promedio.
os estos datos se registran
o estadísticas que se com-
en con el personal para
mover el espíritu de mejo-
ontinua.
mportante establecer que
lidad en el servicio requie-
Aunque todas las etapas del proceso de implementación son importantes, se debe
hacer especial énfasis en la educación. Estadísticas de la Oficina del Trabajo de
Estados Unidos determinan que sólo el 11 por ciento de los trabajadores
norteamericanos reciben un entrenamiento formal. En México el panorama no es
más halagador. Generalmente, ningún empleado llega a las puertas de una
compañía con los conocimientos suficientes.
Los empresarios pueden hacer un cálculo para conocer qué porcentaje de la nómina
dedican a la capacitación y desarrollo de los empleados y eso les dirá mucho sobre
su desempeño.
En general, el gasto mayoritario en capacitación va dirigido a la fuerza superior, sin
tomar en cuenta que el contacto directo con el cliente está a cargo de los niveles
inferiores y olvidando que una fuerza de trabajo satisfecho es, además, una fuerza
de trabajo productiva.
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empieza
escasea
"Para la
de empr
cuenta d
y poder, 
en Desa
La capa
instruir d
se debe
participa
tecnolog
ranco Abascal, Director General de Cintermex, considera que "la calidad
 con la educación y termina con ella". Sin embargo, la capacitación
 y la alta gerencia no confía en que sus empleados puedan aprender.
s empresas de servicio, desarrollo de personal es un gasto, para otro tipo
esas desarrollo de personal es inversión. Los empresarios deben darse
e que hay que apostarle a la educación. Lo que requiere la gente es saber
conocimiento y habilidad", opina Angel Taboada, Director de Consultores
rrollo Gerencial.
citación debe realizarse con un material fácil de entender, diseñado para
e manera atractiva y con una estructura enfocada en las habilidades que
n usar y recordar. Durante el proceso es recomendable mezclar a los
ntes para que haya empleados de distintos niveles, y se necesita
ía para implementar el sistema sin perder de vista los costos del personal.
R E P O R T A J E
re de un programa integral, no
de esfuerzos aislados. Se trata
de un cambio cultural para lo-
grar que el servicio de calidad
forme parte de la vida diaria de
las organizaciones y no sea
una tarea más.
Cada programa de calidad
debe ser como un traje hecho
a la medida, de lo contrario se
corre el riesgo de generar más
conflictos en lugar de resolver-
los. Podrán existir conceptos
básicos o procesos comunes
en un 70 u 80 por ciento, pero
hay una parte de aplicación
muy importante que debe
individualizarse.
Calidad: instrumento del
desarrollo sostenible
"La calidad es una manera de
trabajar, una estrategia de diri-
gir y administrar, en la que por
una parte todo lo que se hace
está
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trol
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mex
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 en función del cliente y,
 otra, se pone en acción
o el potencial humano
a el logro del servicio al
nte". Así es como el Cen-
de Calidad del ITESM
ceptualiza la importancia
romover en la comunidad
 cultura hacia la calidad.
rimer Centro de Calidad
ITESM surge en el Cam-
 Monterrey en 1980 y en
5 se incorpora al Progra-
de Tecnología Avanzada
a la Producción (CETEC),
tro de la División de Gra-
dos e Investigación.
misión de promover la ca-
d se cristaliza en los si-
ntes objetivos:
mpulsar modelos de Con-
 Total de Calidad que ayu-
 a acrecentar la capacidad
petitiva de la empresa
icana.
tegrar en un solo proceso
las 
aca
tiga
tac
me
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cia
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* P
Centro de Calidad del ITESM
Las principales actividades de Centro son la investiga-
ción, consultaría, transferencia de tecnología y forma-
ción de recursos humanos a través de los siguientes
programas:
* Alto Dirección
* Enfoque al Cliente
* Control Continuo del Proceso
* Aplicación a Areas Nuevas de Especial
Responsabilidad Social
* Persona, Participación y Cultura
actividades científicas y
démicas esenciales: inves-
ción, diseño, experimen-
ión, desarrollo de instru-
ntos, implantación de pro-
os de aprendizaje (docen-
, educación, consultoría) y
ulgación.
ropiciar la multiplicación
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apre
aplic
ascada de los procesos
 que cada quien adapte y
ue los modelos generales
alidados, mas que dedi-
 a su operación directa o
diata.
structurar modelos de
ndizaje que activen la
ación sistemática y per-
R E P O R T A J E
Recomendaciones al Implementar un programa de calidad en el servicio
La alta dirección de la empresa debe estar convencida y participar en la implantación de un proceso de cambio hacia una cultura de calidad
Cada empresa debe hacer su propio estudio y reconocer que cada queja de los clientes es una oportunidad de mejorar.
'' El programa debe ser integral, sin realizar esfuerzos aislados.
La empresa debe tener una misión de servicios, porque hoy en día cuesta cinco veces más reconquistar o conquistar un diente nuevo que
mantener a los que ya se tienen,
' Las pequeños empresas deben acercarse a las cámaras y a firmas serias de consultorio para buscar apoyo y garantizar resultados reales.
' Los empresarios deben invertir en la educación de sus empleados.
' Las empresas deben hacer "benchmarking".
Las acciones del líder y su interacción con los subordinados deben estar enfocudus al servicio.
Los encargados de implementar el programa no deben perder la visión del negocio; deben darse cuenta que los inversionistas no sólo quieren
calidad, sino también utilidades.
los empleados deben estar interesados en preguntar: sólo el 4 por ciento de los clientes se queja; por cada uno que lo hace, 26 no.
manente de los modelos de
Control Total de Calidad, tan-
to en empresas y organizacio-
nes como entre profesores y
alumnos del ITESM.
El Centro de Calidad funge
como promotor o exten-
sionista de modelos de cali-
dad; no se dedica a la im-
plantación directa de los mis-
mos porque agotaría su capa-
cidad instalada sólo con las
empresas que físicamente ro-
dean a los campus donde ope-
ra. En cambio, el dedicarse
exclusivamente a la promo-
ción y extensión le permite
llegar a diversos estados de la
República Mexicana y a otros
países como España, Vene-
zuela, Colombia, Ecuador y
Chile.
La metodología de trabajo
empleada por el Centro parte
de la recopilación de informa-
ción proveniente de fuentes
nacionales y mundiales, para
luego pasar al diseño, experi-
mentación y desarrollo de
modelos de aplicación de la
Calidad
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26 integra / jul-ago '9
 Total. El apoyo que
entro al sector externo
uce en cursos y aseso-
mpresas; también be-
 a los alumnos del
 a través de la imparti-
 clases o de orientación
alizar tesis.
tro de Calidad realiza
gación, consultoría,
rencia de tecnología y
ión de recursos huma-
ravés de diversos pro-
. Uno de ellos se enfo-
l mejoramiento conti-
 la pequeña empresa;
omueve la calidad en el
 y escuelas primarias,
o en empresas de ser-
sean éstas públicas o
s.
hace dos años, el Cen-
Calidad del Campus
rrey invierte en mode-
 le permiten adaptar a
o y pequeña empresa,
riencia de su trabajo
ndes compañías. En
ación con Nafin, se
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4
educativos para que los
ctivos de la micro y peque-
mpresa estén en capaci-
de implantar la estrategia
alidad en sus negocios.
necesidad de cambiar a
 cultura de calidad se
diza con la entrada en vi-
del Tratado de Libre Co-
cio y es sabido que la orien-
ón al servicio es funda-
tal, lo que resulta preo-
ante es que gran cantidad
empresas están todavía
diendo problemas básicos.
dan muy pocas vueltas a
sta para recuperar el tiem-
erdido y ganar la carrera.
er una pequeña o micro
resa no es pretexto para