DocsTec-1282

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AÑO 6 No. ENH-FKB
ITESM REVISTA DEL SISTEMA TECNOLÓGICO DE MONTERREY
ESFUERZOS
para detonar el
DESARROLLO
LOMADOS
Administración
Humanos
Administración de Producción y Operaciones
Alta Dirección
Apreciación del Arte
Arquitectura
Calidad Total
Comunicación Organizacional
• Finanzas
Impuestos
Lide
Soci
Lide
• Log
Mer
Plan
Proy
Plan
' Prog
' Red
' Tele
razgo Emprendedor para el Desarrollo
al
razgo del Futuro: Creando el Cambio
ística
cadotecnia
eación, Administración y Evaluación de
ectos
eación Corporativa
ramación en el Web usando Java
es Computacionales
comunicaciones Siglo XXI
Para grupos de ejecutivos de una mis. esa diseñados de acuerdo a las necesidades de la misma.
MAESTRÍAS
•Administración • Ec
Administración de las Telecomunicaciones • E
Administración de Tecnologías de Información* • F
Ciencias Computacionales* • E
> Ciencias con especialidad en Ingeniería Pr
Ambiental* • Ma
• Ciencias con especialidad en Ingeniería Am
Industrial* .Tecnología 
Ciencias con especialidad en Sistemas de
Calidad*
onomía de Negocios
ducación con áreas de esp
inanzas
xecutive Master's of Business Administratión
ogram**
ster in International Management for Latín
erica***
Educativa*
• Administración
• Innovación y Tecnología Educativa
INFORMES:
Maestrías y Doctorados: 483 20 20,16 16 y 673 10 00; e-mail: iocampo@campus.ccm.itesm.mx
Diplomados: 483 23 31,40 al 42y 51; e-mail: cendee@campus.ccm.itesm.rnx
Calle del Puente No. 222, Esq. Periférico Sur, Tlalpan
México, D.F., 14380
Teléfono: 483 20 20
Fax: 673 25 00
Página en internet: www.ccm.itesm.mx
*Programas ofrecidos a través de Universidad Virtual.
** Programa ofrecido de manera conjunta por el 'tecnológico de Monterrey,
Campus Ciudad de México y la Universidad Texas en Austin.
** IVogruma ofrecido de manera conjunta por el Tecnológico de Monterrey y
Tbunderbird "The American C,mdiuttc Scboo/ ofInternational Management"
Lo que El Financiero
te recomienda que leas
te puede hacer ganar dinero.
Por ejemplo, lee aquí abajo.
EL PERIÓDICO DE VERDAD EN TU PODER.
Tecnológico de Monterrey te invita a comprar
certificados de colegiatura de semestres completos o de
fracciones de semestre para los niveles de preparatoria o
profesional al valor actual para usarlos en el futuro,
cuando tus hijos lo necesiten,
Con este sistema, si hoy pagas un semestre, habrás cubierto
la colegiatura de un semestre en el futuro.
No tienes riesgo, porque los certificados adquiridos pueden
ser reembolsados al valor de la colegiatura vigente en el
momento en que lo desees.
En la Dirección de Servicios Escolares de cualquiera de los 26 campus dnl Sistema Tecnológico de Monterrey
o en Monterrey en los teléfonos (8) 359-7039, 358-1854 y 358-4650
email: PIE@campus.mty.itesm.mx
MENSAJE DEL RECTOR
N uestro Instituto ha establecido como una de las estrate-gias para el logro de su Misión hacia el año 2005 la con-solidación de la Universidad Virtual.
En relación con esta estrategia, la Universidad Virtual está lle-
vando a cabo programas de extensión para desarrollar el recurso
humano de tres sectores muy importantes: empresarial, magiste-
rial de educación básica y administración pública municipal.
Aula Virtual Empresarial, nombre que se le ha dado al programa
para el desarrollo del recurso humano en las empresas, cuenta en
la actualidad con más de 900 aulas receptoras. Con respecto al
sistema de educación básica, 230 maestros del Estado de México
están inscritos en nuestros programas de posgrado, junto con
otros 4 mil profesionistas. En el programa denominado Actua-
lización en Habilidades Docentes participan 9 mil 555 maestros
de 25 estados de México y de 8 países latinoamericanos.
A comienzos del presente año inició un Seminario de Alta Admi-
nistración Municipal, dirigido a funcionarios públicos involucra-
dos en la administración de servicios y recursos municipales de
México. El programa se ha originado para atender las necesida-
des de desarrollo de estos servidores públicos, a fin de que ellos
se desempeñen en un clima de integridad y transparencia, al
tiempo que promuevan la participación de la comunidad en la
toma de decisiones.
En el Instituto nos sentimos muy orgullosos de estos programas
de la Universidad Virtual. Nuestra institución educativa está
cumpliendo con su Misión de contribuir con el desarrollo soste-
nible y el mejoramiento de la sociedad en su conjunto.
Dr. Rafael Rangel Sostmann (IME'65)
Rector del Sistema Tecnológico de Monterrey
ITESM Correspondencia
integratee
"El ITESM mantiene la filosofía de que su éxito
se debe al desempeño excelente de sus egresados, y cree en la
comunicación constante con cada uno de ellos para asegurar ese
liderazgo en calidad universitaria".
Consejo Editorial
Rector del Sistema ITESM
Rafael Rangel Sostmann (IME'65)
Vicerrector de Administración y Finanzas del Sistema ITESM
Elíseo Vázquez Orozco(IME77fM´82)
Director de Asuntos Estudiantiles del Sistema ITESM
Carlos Mijares López (IQ´A71)
Director del Centro de Efectividad Institucional
Fernando Esquível Junco (IC´57)
Director Editorial del periódico "El Norte"
Ramón Alberto Garza (LCC´76)
Director de Cervecería Cuauhtémoc-Moctczuma
Carlos Salazar Lomelín (LEC´73)
Escritora y Editorialista
Rosaura Barahona (LLYLM'63)
Director de Estudios Especiales, Grupo FEMSA
Edgardo Reyes Solcido (LAN'5 1)
Director de Relaciones con Egresados del Sistema ITESM
Aldo Torres S a l i n a s (CP'88)
Revista bimestral publicada por
Dirección de Relaciones con Egresados del Sistema ITESM
Dirección Editorial:
Sonia López Castro (LCC'91)
Asesoría Editorial:
Diana Guardiola (LLE'82)
Coordinación Editorial:
Lic. Alejandra Yarto Wong
Coordinación de Información:
Liliana Sotomayor (LRI'97)
Arte y Diseño:
Departamento de Diseño ITESM
Lic. Celia Recio Molina
Lic. Carla Treviño Carballido
Ventas de Publicidad:
Norma Ábrego Ramírez (LCC'97)
Suscripciones y Distribución:
Ma. Dolores Rodríguez Lara (LEM'96)
Coordinadores de Relaciones con Egresados
en los diferentes campus
Aguascalientes, Gabriela Alfaro (CP'96), (49) 10-09-54. Central de
Veracruz, Claudia Reiterhar P. (CP'88), (271) 3-23-00. Ciudad de
México, Lorenzo Ruiz Martínez (IIS'98), (5) 483-18-33. Ciudad
Juárez, Ma. del Pilar Bueno Neyra (LCC'94), (16) 29-91-00. Ciudad
Obregón, Nora Hernández (LCC'85), (641) 3-86-00. Colima,
Lic. Ignacio Calderón López, (331 ) 3-56-00 ext. 27. Chiapas, Samuel
Rojas Hernández (LAK'92), (961) 7-60-50 y 7-60-51. Chihuahua,
Nora Rascón Novoa (MAM'9S), (14) 39-50-50 ext. 4800 a 02. Estado
de México, Alicia Rodríguez Rosas (LEM'94), (5) 326 5737.
Guadalajara, Mónica Lizárraga (LAE'93, MM'97), (3) 669-30-40.
Hidalgo, Héctor Basáñez (LAE'96), (771) 4-25 00. Irapuatn, José
Antonio Bravo (LIN'94), (462) 3-03-42. Laguna, Rosa Isela Enriquez
(CP'93) (17) 29-63-73 y 29-63-71 ext. 503. León, Elvira Toba Mery
(LCC'95), (47) 10-90-00 al 09. Mazatíán, Zahaíra Domínguez (CP'95),
(69) 89-20-24. Morelos, Luis Zúñiga Fragoso (1IS'84), (73) 29-80-13.
Querétaro, Norbc-rto Rodríguez (LIN'97), (42) 11-81-50. Saltillo,
Rodolfo Aguirre Galindo (IIS'96), (84) 11-80-86. San Luis Potosí,
Lic. Ana Rosa Villegas, (48) 11-63-96. Sinaloa, Lic. Blanca Camacho,
(67) 14-03-69, Sonora Norte, Margot Molina Elias (LSCA'87),
(62) 59-10-00 cxt. 601. Tampico, Fabióla González Salman
(IIS'97), (12) 29-16-00 ext. 2701. Toluca, Gerardo Suárez
(LIN'96), (72) 74-09-99. Zacatecas, Luis Antonio Alvarado
(LAE'94), (492) 3-28-16.
Agradecemos la colaboración especial de
Jesús Rodríguez Sandoval (LCC'82) y Abelardo Flores (ICC'91)
Fotografía Electrónica del periódico "El Norte"
IMPRESIÓN
INK, Servicios Gráficos, S.A. de C.V.
Allende 115, Col. Zapata. Monterrey, N.L. 64390
DIRECCIÓN DE RELACIONES
CON EGRESADOS DEL SISTEMA ITESM
Av. del Estado 208, Col. Tecnológico Monterrey, N.L. 64700
Teléfonos: (8) 358-7620, 328-4085, 328-4137, 328 4119
y 328-4108 Telefax: (8)358-8176
E-mail: exatec@itesm.mx
http://exatec.itesm.mx
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No
Se
pu
DE INFORMACIÓN PARA
CIBIR INTEGRATEC
orno egresado del campus Monterrey,
isiera que me proporcionaran infor-
ación sobre los trámites que debo se-
ir para recibir la revista, pues sólo me
gó durante el primer año posterior a
i graduación.
Sergio Alejandro Franco (CP'88)
Vía e-ma.il
Gracias por tu interés, con gusto
enviaremos la información.
SEA CONOCER MÁS SOBRE
RSOS Y DIPLOMADOS
y Ex-A-Tec y deseo recibir informa-
n relativa a los cursos cortos y diplo-
dos de Programación Neurolingüís-
a, además de la recomendación de al-
na literatura básica sobre este tópico.
pero me puedan ayudar.
auricio Sánchez Partida (LSCA'84)
Vía e-mail
Ya dirigimos tu solicitud a los exper-
 y estamos seguros que pronto recibirás
puesta.
SCA ESTABLECER
NTACTOS
toy interesado en todo lo que se re-
iona con mi alma máter, pero espe-
lmente deseo contactar a clientes
e quieran exportar o importar a tra-
s de una agencia aduanal. Les agra-
cería cualquier aportación.
Luis Iván Duarte (LAN'96)
Vía e-ma.il
Nos da gusto saber de tu interés por el
tituto. Seguramente la publicación de
mensaje en esta revista, hará que otros
resados, interesados en exportación e im-
rtación, se pongan en contacto con noso-
s o contigo directamente.
SOL
Me 
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tacto
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que 
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Ex-A
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sotro
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man
ICITA EJEMPLAR
gustaría recibir un ejemplar de Inte-
c, ya que me interesa estar en con-
 con todo lo referente al Tecnológi-
e Monterrey, pues soy orgullosa-
te egresada de la preparatoria del
ituto.
Ardel Kareh García
Vía e-mail
on gusto te haremos llegar un
plar.
RESA INTERÉS POR
CRIPCIÓN
y muy interesada en obtener la sus-
ión a la revista Integratec, pues la
idero una oportunidad para que los
-Tec nos integremos a las actividades
nstituto en nuestro respectivo campus.
 Elena Sánchez Echavarría (IIS'95)
Vía e-mail
stamos de acuerdo contigo en que la
ración de los egresados en las activi-
s promovidas por el Instituto es muy
rtante. Seguramente tu suscripción a
ratec va a ayudarte en este propósito.
RE ESTRECHAR VÍNCULO
SU ALMA MÁTER
gustaría estar nuevamente en con-
 con mi alma máter, y creo que el
r medio es su revista, pues con ella
o mantenerme informado sobre to-
las actividades sociales, culturales,
émicas y de relación con otros países
se llevan a cabo en el Instituto, así
o establecer contacto con otros
-Tec.
esto Cortés González (IQA'87)
Vía e-mail
racias por tus comentarios, para no-
s es muy motivador que se considere a
evista como un medio eficaz para
tener contacto con el Instituto.
s daría mucho gusto incluir tus comentarios en este espacio. Por favor dirige tus cartas a Revista Integratec,
cción Correspondencia, Av. del Estado 208, Col. Tecnológico, Monterrey, N.L. C.P. 64700, México. También
edes comunicarte con Integratec al telefax (8) 358-8176 o por E-mail: integra@campus.mty.itesm.mx
integratec
C O N T E N I D O
DESDE EL TEC
6 Capacitación a profesores:
nueva tarea de la educación
9 Alianzas Estratégicas Intersectoriales:
base del desarrollo sostenible
12 Educación Internacional
14 ¿Son los ERPS una herramienta
para la competítividad de las empresas?
19 Comercio y servicio en Internet
EN PERSONA
22 Entrevista con Jesús Tobías Páder
Un emprendedor de ideas luminosas
A Tesús Tobías Páder, creador del
socket inatascable, lo caracteriza su
creatividad e ingenio. Este joven
empresario posee un espíritu
emprendedor que lo ha llevado a
exportar su producto a más de
diez países.
EN ESTE NÚMERO
Mensaje del Rector 3
Correspondencia 4
Quantos 39
Agenda 40
M
ac
el
b
d
E
33
33
M
36
38
inte
Sup
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Exc
tro 
o pa
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fleja
VISION
26 Suma de esfuerzos para
detonar el desarrollo
Formar personas comprometidas
con el desarrollo es uno de los
compromisos del Tecnológico de
onterrey. Por ello, se ha dado a la tarea de impulsar
ciones que promuevan este espíritu de compromiso. Tal es
 caso del Programa de Desarrollo Social Comunitario, que
usca el progreso a través de la participación conjunta de los
iferentes sectores que conforman la sociedad.
N CONTACTO
 Ex-A-Tec en la Noticia
 Notas de Asociaciones
ATICES
 Un mundo mejor...
a través de la
participación social
 Susanna Tamaro: el triunfo de la prosa sencilla
PORTADA: LIC. CELIA RECIO MOLINA
gratec es una publicación bimestral para los egresados del Instituto Tecnológico y de Estudios
eriores de Monterrey. Bimestre: Enero-Febrero de 1999. Tirada: 10 mil ejemplares. Certificado
icitud de Título No. 8648 y Certificado de Licitud de Contenido No. 6093. Reserva del Uso
lusivo del Título No. 3700-94, otorgada por la Dirección General de Derechos de Autor. Regis-
postal como publicación periódica 005 0188 Características 2292 52212. La reproducción total
rcial del contenido de esta revista sin previa autorización por escrito del ITESM, queda estricta-
te prohibida. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no necesariamente re-
n la opinión del ITESM.
Desde el Tec
Capacitación a profesores:
nueva tarea de la educación
por Liliana Sotomayor (LRI'97)
E n el umbral del siglo 21, aun ycuando se vive en un ambienteen el que la información y lacomunicación se globalizan,
los métodos de enseñanza-aprendizaje
enfrentan grandes retos para su mejora,
particularmente en los países latinoame-
ricanos. Los adelantos tecnológicos en
esta región no han sido utilizados en to-
do su alcance como medios para la trans-
misión del conocimiento.
En este sentido, el Tecnológico de Mon-
terrey, interesado en desarrollar el ámbi-
to educativo desde sus bases, generó la
idea de mejorar los procesos de enseñan-
za tradicional mediante la participación
más activa del alumno. Sin embargo, pa-
ra llevar a cabo este objetivo, se hacía ne-
cesario contar con profesores capacitados
que fueran responsables de la calidad de
la educación desde las instituciones en
las que laboran.
En 1996, antes que difundiera esta idea,
el Instituto empezó a probar un plan de
capacitación con su propio personal do-
cente. Dado lo óptimo de los resulta-
dos, extendió esta preparación a los pro-
fesores de todos los niveles educativos
del e
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el Pro
dades
Este 
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educa
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inform
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integratec / ene-feb '996
stado de Nuevo León -principal-
 de educación primaria- mediante
grama de Actualización en Habili-
 Docentes (PAHD).
programa contempla diez cursos,
uno de los cuales tiene una dura-
e diez horas satelitales. Los temas
e manejan son planeación, asertivi-
uso de la tecnología, expresión oral
rita, modelos de calidad en el salón
se... La idea es trabajar con la pla-
ón que el profesor hace de sus cur-
ra que pueda aplicar -de forma ca-
ediata- los conceptos y contenidos
aula.
a Silvia López Farías (MED'92),
ora del PAHD a nivel Sistema, ve
turo prometedor para esta capacita-
"El programa es una buena alter-
 para la educación, sobre todo si se
en cuenta que es un estímulo para
greso de la comunidad, ya que la
ción hoy en día es el factor clave
cualquier desarrollo. Y que mejor
legue la educación a los maestros
que se actualicen en búsqueda de
ación, investigación y uso de tec-
ía", comenta.
La 
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SEP
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part
popularidad que empezaron a alcan-
estos cursos manejados por el Insti-
, pronto llevó a que el estado de
cala, a través de la Secretaría de Edu-
ón Pública (SEP), se interesara en re-
r esta capacitación para sus maestros.
poco tiempo, Saltillo, Coahuila; y
yaquil, Ecuador se integraban al mis-
proyecto de capacitación.
educación a distancia ha sido posible
ias a la utilidad de dos vías de comu-
ción: la señal satelital de la Universi-
 Virtual del Tecnológico (UV) y el ca-
EDUSAT, red satelital educativa de la
.
 estas formas de comunicación, los
esores reciben su cursoen algún
pus del Sistema Tecnológico, en cen-
 magisteriales o en telesecundarias a
de llega la señal.
 con las limitaciones en infraes-
tura tecnológica de varias escuelas,
s han podido recibir las transmisio-
utilizando como medios de comu-
ción la televisión, el teléfono y el
fax. A través de estos últimos, los
icipantes realizan sus aportaciones
DESDE EL TEC
y reciben retroalimentación para sus
actividades.
"Ha sido difícil porque hay escuelas
rurales que no tienen teléfono y los
profesores deben esperar el fin de
semana para ir al pueblo más cercano
y enviar desde allí sus comentarios o
las dudas que tuvieron", señala López
Farías.
Para la impartición de las sesiones sate-
litales, el Tecnológico de Monterrey
cuenta con instructores especializados
en cada área. Se desarrollan guiones
didácticos con actividades que explican
a fondo los módulos, tales como Téc-
nicas y modelos de calidad en el salón
de clase, Manejo efectivo de un grupo,
Desarrollo del alumno, Tecnología y
sentido de los medios en la enseñanza
y el aprendizaje...
Al principio del proyecto, era difícil
atraer a un público, pues los profesores
se resistían a aprender algo que teórica-
mente habían estado practicando duran-
te toda su carrera. María Teresa Alma-
guer, instructora del curso Desarrollo del
alumno, explica: "Los profesores -a
través de los cursos- llegan a conocer al
alumno como elemento humano en todo
aspecto de su desarrollo, y se dan cuenta
que aún pueden mejorar todo lo que han
practicado en su desempeño docente".
Gracias al apoyo de la SEP y del Instituto
Latinoamericano de Comunicación Edu-
cativa (ILCE), los maestros han tenido
Participació
Campus
Aguascalien
Ciudad de 
Colima
Chihuahua
Guadalajara
Irapuato
Laguna
León
Morelos
Querétaro
Saltillo
San Luis P
Sinaloo
Sonora No
Tampico
Toluca
Zacatecas
acceso 
tercera
organis
de Mon
esta fo
puede 
profeso
A pesar
alcanza
obstácu
no con
taciona
asesore
de mod
informa
Blanca Silvia López Farías, directora del PAHD a nivel Sistema.
n de profesores en las sedes del Sistemn ITESM
tes
México
otosí
rte
Número de docentes
150
9
38
49
18
1350
30
15
25
4
403
50
38
123
215
612
25
a estos programas, ya que una
 parte del costo lo absorben estos
mos; otra parte, el Tecnológico
terrey; y el resto, el docente. De
rma, el sistema de capacitación
estar al alcance de la mayoría del
rado.
 del importante desarrollo que ha
do, el PAHD enfrenta algunos
los. El más importante ha sido
tar con la infraestructura compu-
l necesaria para que el instructor
 e interactúe con el participante,
o que se facilite el intercambio de
ción.
Actualmente, el PAHD llega a
25 estados de la República
Mexicana y a 8 países de Lati-
noamérica. Asimismo, se
ofrece a públicos cerrados co-
mo CONALEP, en donde ha
capacitado a más de mil 500
participantes.
Como la visión de crecimiento en
materia de educación nunca ha
tenido límites para el Tecnológico
de Monterrey, llegar a más públi-
cos era el siguiente paso. Los
contenidos de los cursos estaban
listos, sólo faltaba encontrar el
medio para transmitirlos con ma-
yor facilidad. Entonces se creó el
Programa de Actualización de
Maestros en la Educación (AME).
Incurs
primer
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na. Pa
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neros, 
(GLA)
Contar
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Banco 
micam
progra
Así, el 
su prom
das en
Panam
países 
Resulta
que el 
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ionar en este proyecto ha sido la
a gran inversión del sector privado
ducación pública en América Lati-
ra lanzarlo se requirió del apoyo de
antes empresas como Grupo Cis-
Microsoft y Galaxy Latín America
, a través de DirecTV.
 con la colaboración de Grupo
os desde los inicios del proyecto
 importante, ya que se trata de
 los organismos más grandes de
uela y de América Latina que
 con un canal educativo llamado
E. El presidente de la agrupación,
o Cisneros, coincidió con el Ins-
n la idea de llevar más educación
s en vías de desarrollo. Con este
ito, recurrió al Banco Interameri-
n busca de apoyo y, al no recibir
da económica que buscaba, deci-
ir sus esfuerzos a una institución
iva de prestigio: el Tecnológico
nterrey.
 parte, GLA -como socio de Gru-
neros-, permitió que a través de la
atelital de DirecTV, AME utilizara
iones televisivas para transmitir
ras de programación en cursos.
bargo, para hacer la diferencia en
smisiones del PAHD no sólo era
io enviar la señal por determinado
se requería equipo computacional
mplementara la infraestructura de
elas a donde llegaría el programa,
cilitar con medios electrónicos mo-
la interacción instructor-docente.
 se contactó a Microsoft que, con-
do a futuro el beneficio de distri-
 equipo, apoyó esta prueba piloto
nando manuales de uso, enciclo-
y software.
tos recursos, si el lanzamiento del
to piloto probaba tener un im-
importante en la educación, el
Interamericano apoyaría econó-
ente a los países interesados en el
ma.
plan piloto AME inició con fuerza
oción en 115 escuelas distribui-
 Argentina, Colombia, Ecuador,
á, Costa Rica, Venezuela y México,
en los que el PAHD ya operaba.
ron determinantes los contactos
Grupo Cisneros tenía con ellos.
tegratec / ene-feb '99 7
DESDE EL TEC
El Programa de
Actualización
de Maestros en la Educación
represento
lo primera gran inversión
del sector privado
en lo educación pública
en América Latina.
Entre los participantes
de este progromo
se encuentran
Grupo Cisneros,
Microsoft,
Galaxy Latin America
y el Tecnológico de
Monterrey.
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SEP y tamb
8 integratec / ene-feb '99
alcances del programa y los
izados, las escuelas se inte-
 un principio; sin embargo,
e la idea por no contar con
uctura necesaria para accesar
ue entonces cuando la SEP,
l proyecto del Tecnológico
rey, decidió invertir en la
 de Internet en las escuelas
.
ás costoso estaba realizado.
ue la escuela tenía que apor-
electricidad y un espacio en
diera recibir la señal a través
a DirecTV.
l público al cual llegar fue
considerando que el PAHD
n la SEP- las puertas abier-
s estados de la república y al-
s de Centroamérica. Ahora
ía a la tarea de mostrar a las
 programa de estudio, con-
los medios electrónicos utili-
hacer más eficiente el proce-
itación.
de México, 25 instituciones
e primaria y secundaria parti-
 programa. AME es recibido
 públicas pertenecientes a la
ién-en escuelas particulares.
Aunque un solo instruc-
tor realiza la capacitación
a distancia simultánea-
mente a mil 725 profeso-
res, también hay un coor-
dinador en cada escuela a
donde llega AME; él se
encarga de organizar al
grupo de 15 docentes
que toma el curso, con la
finalidad de brindarle una
mejor atención.
El d
al pa
ñada
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ració
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sabil
mite
ción 
alum
tural
pens
inamismo de las sesiones permite
rticipante realizar actividades dise-
s en la Web, sea de forma indivi-
 o grupal. Esto propicia la coope-
n entre los compañeros en los tra-
s finales.
 con este plan educativo, los profe-
 reciben nuevos conceptos teóricos
 docencia en tres áreas específicas
conocimiento: Ciencias, Matemáti-
y Lengua. La preparación les está
ando a cambiar su papel de "agen-
expositores" por el de "guías del
ndizaje".
ecnológico de Monterrey reconoce
rticipación de cada docente entre-
ole un diploma por 200 horas de
jo. Sin embargo, el interés de ellos
mar los cursos que ofrece AME va
allá de obtener algún mérito en su
ra magisterial.
er llevar laeducación con modelos
ho más sofisticados a las comunida-
atinas despierta la conciencia de ca-
dividuo de ponerse al día, y aprove-
 el tren de la tecnología y de la inno-
n que pone a su disposición el co-
miento", concluye Yolanda Cáceres
'91), coordinadora académica a ni-
istema de AME.
programas como el PAHD y AME,
ecnológico de Monterrey continúa
o muestras del impacto educativo
ejerce en la comunidad, al tiempo
motiva a los profesores -mediante
toaprendizaje- a trabajar y respon-
izarse del conocimiento que trans-
n. Asimismo, asegura la comunica-
efectiva del conocimiento a los
nos ante el complejo progreso cul-
 que exige una nueva manera de
ar.
Estratégicas
Intersectoriales:
base del desarrollo sostenible
María Elena Morín
Alianzas
DESDE EL TEC
U
"Para que pueda ser
he de ser otro, solir de mi
buscarme entre los otros,
los otros que no son
si yo no existo,
los otros que me don
pleno existencia".
Octavio Paz
tinu
sos e
y las
proy
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de la
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do. 
cons
El p
cien
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ficie
no im
ra tr
de o
no de los grandes retos del
país consiste en elevar las
condiciones y la calidad de
vida de su población. Con-
amente somos testigos de numero-
sfuerzos del gobierno, los negocios
 organizaciones sociales para apoyar
ectos específicos, tendientes a im-
ar positivamente el desarrollo de la
dad; sin embargo, su efecto es limi-
 y no promueve un avance constante
 comunidad beneficiada.
íamos inferir varias razones por las
no se logra tener el impacto desea-
Mencionamos las siguientes por
iderarlas clave:
rogreso económico per se no es sufi-
te y podría, incluso, ir en decremen-
n las ligas apropiadas a las dimensio-
humana, ecologista, ética y social.
gobiernos operando solos no son su-
ntes, y pueden ser poco efectivos si
pulsan e incentivan los medios pa-
abajar con las habilidades y recursos
tros sectores.
El 
ecol
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ecol
Los 
de fa
el d
(figu
desarrollo sostenible -económico,
ogista, social y tecnológico- es un
erativo global para las acciones de ca-
ación y de cada nivel social.
 estrategia para impulsar el desarrollo
tinuo es el establecimiento de Alian-
Estratégicas Intersectoriales (AEI),
as que los sectores público, de nego-
 y la sociedad civil organizada
G) se interrelacionan y aportan los
rsos necesarios para un propósito
ún que beneficia a todos. Esto pue-
er posible sólo si hay la disponibili-
de los tres sectores para participar en
auténtica alianza, en la que se reco-
an los roles, las responsabilidades y
apacidades de cada uno.
 tipo de alianzas representa ligas cru-
s entre desarrollo económico, hu-
o, coherencia social y conservación
ógica.
tres sectores de la sociedad tienen,
cto, una contribución específica en
esarrollo sostenible de la sociedad
ra 1).
integratec / ene-feb '99 9
DESDE EL TEC
Sector público
Base de equidad, justicia
y seguridad social, a través de...
leyes, reglamentos, infraestructura
física, infraestructura social, redes
de seguridad, protección
y paz.
Negocios
Base de crecimiento y desarrollo
económico y social, a través de...
negocios, empleo, desarrollo
de personas, cadena de
establecimiento de proveedores,
estándares de calidad,
producción y servicios
Sociedad Civil
Base de libertad, responsabilidad y
autoexpresión, a través de...
conciencia colectiva, cohesión social,
educación, cultura, desarrollo
individual y autoexpresión.
Figura 1. Contr ibuciones al desarrollo del sector público, negocios y sociedad civil. (Tennyson, Ros, 1998)
Ben
Des
do, 
puta
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plea
crem
cacia
tabi
sana
tinu
En l
son 
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efici
plan
ra en
Por 
Importancia de las AEI
Las Alianzas Estratégicas Intersectoriales
son instancias en las que los sectores
comparten su conocimiento de prácticas
exitosas, metodolgías de trabajo y habili-
dades específicas, con el fin de desarrollar
soluciones integrales, cooperativas e in-
clusivas, a problemas complejos, bajo
enfoques multidisciplinarios.
Es importante que todos los socios
involucrados...
• Entiendan el potencial que se puede
obtener con el establecimiento de una
alianza;
• Superen los estereotipos y ganen el re-
conocimiento y respeto de cada una de
sus contrapartes (socios);
• Desarrollen habilidades para trabajar
intersectorialmente en negocios, socie-
dad civil y sector público, a nivel local y
nacional;
• Encuentren conjuntamente herra-
mientas para medir el progreso o avance
de proyectos específicos; y
• Diseminen y aumenten progresiva-
mente el impacto de sus acciones para
convertirse en el canal más importante
de desarrollo y gobernabilidad.
Además, para que el desarrollo de estas
alianzas sea exitoso, debe establecerse so-
bre tres principios:
Bene
cias 
inter
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parte
Equi
estab
noci
vida
decir
en la
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relev
área
199
10 íntegratec / ene-feb '99
ficios mutuos - Se refiere a las ganan-
que cada sector puede obtener con la
acción. En este sentido, los benefi-
deben ser claros para cada una de las
s involucradas.
dad - Con este concepto se trata de
lecer igualdad en el valor de los co-
mientos, habilidades y representati-
d de los sectores participantes. Es
, las instancias tienen el mismo peso
 toma de decisiones específicas.
sparencia - En este principio recae la
ancia de ser honestos y abiertos en
s de interés mutuo (Tennyson, Ros,
8).
un me
ya que
contro
de des
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partic
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grama
cursos
no tam
admin
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lares, 
sector
Las Alianzas Estratégicas Intersectoriales son valiosas herramie
eficios de las AEI
de el punto de vista del sector priva-
las alianzas pueden aumentar su re-
ción con la proyección de una mejor
gen, motivación y lelatad de sus em-
dos; ingreso a nuevos mercados; in-
ento de su eficiencia y calidad; efi-
 en la administración de riesgos; es-
lidad de la sociedad y una economía
, en la que los negocios puedan con-
ar sus operaciones.
o que se refiere a la sociedad, las AEI
poderosos catalizadores para el cam-
y valiosos mecanismos para lograr
encia en el uso de los recursos y en el
teamiento de soluciones efectivas pa-
frentar los retos del desarrollo.
otra parte, para el sector público son
dio propicio para su legitimación,
 permiten a las personas tener más
l sobre sus recursos y oportunidad
arrollar soluciones locales.
ás, las AEI ofrecen un potencial
ular en las siguientes áreas:
lancamiento en recursos para pro-
s y proyectos específicos; estos re-
 no son únicamente financieros, si-
bién de infraestructura, técnicos y
istrativos.
sarrollo de mecanismos en los
 compartan habilidades particu-
intereses y competencias de cada
.
ntas para superar los retos del desarrollo.
DESDE EL TEC
• Creación de redes de apoyo dinámico
y canales de influencia que comprome-
tan a la comunidad y tengan impacto en
la agenda política.
• Asesoramiento para la operación y po-
líticas internas del proyecto específico
que se está llevando a cabo.
• Realización de campañas conjuntas
(públicas y privadas) de comunicación
para informar, educar y -en algunas oca-
siones- movilizar a la población sobre
asuntos de interés general.
Establecimiento de las AEI
El establecimiento de una Alianza Estraté-
gica Intersectorial es un proceso difícil que
requiere de un balance entre idealismo y
pragmatismo: una visión clara combinada
con trabajo práctico y resultados concretos
para continuar. Además, necesita tener
propósito, proceso y progreso (tabla 1).
Algunos ejemplos exitosos de Alianzas
Estratégicas Intersectoriales son el Phi-
lippine Business for Social Progress (PBSP)
y la Fundación del Empresariado Chi-
huahuense, A.C. (FECHAC).
El Philippine Business for Social Progress
(PBSP) es un organismo fundado en
1970, por un grupo de 50 compañías,
como respuesta a un periodo de recesión
económica de las Filipinas, con sus res-
pectivas consecuencias sociales y políti-
cas. Actualmente, agrupa a 180 institu-
ciones, respaldadas por el gobierno y
diferentes agencias internacionales. A la
fecha, esta alianza ha apoyado más de
3 m
llón
Por
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pro
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sust
Ma
Sos
il proyectos y beneficiado a un mi-
 600 mil filipinos.
 su parte, la Fundación del Empresa-
o Chihuahuense, A.C. (FECHAC)
o su origen en la necesidad de re-
strucción que experimentó la ciu-
 de Chihuahua, después de sufrir
 tromba en 1990. Los líderes de al-
as empresas se unieron para solici-
al gobierno estatal que se impulsara
gravamen adicional al impuesto so-
nómina. Los recursos de este gra-
en se emplearían para ayudar a re-
struir la ciudad. La FECHAC se
stituyó como Asociación Civil en
o de 1996, con el objetivo de ser-
como vehículo filantrópico entre el
do y la sociedad. Hasta ahora, la
dación ha apoyado 600 proyectos y
beneficios han llegado a más de 100
unidades en 40 municipios del es-
 de Chihuahua.
sobra conocemos cuáles son nues-
 problemas económicos, ecológicos
ciales. Lo que necesitamos ahora es
carnos en la búsqueda de solucio-
 Una de ellas podría consistir en el
blecimiento de Alianzas Estratégicas
rsectoriales, en las cuales se com-
metan los recursos y se coordinen
cciones de las diferentes estructuras
 interactúan en la sociedad, con el
de impulsar en el país un desarrollo
entable.
ría Elena Morín es directora del Centro de Apoyo
tenible del campus Monterrey.
E
i
u
Propósito
Metas comunes c laras basadas en beneficios mutuos
Proceso
Roles y responsabil idades claras
Definición de liderazgo
Comprensión de los recursos y capacidades necesarias en el proyecto
Comunicación frecuente, abierta y transparente
Definición de decisiones conjuntas, toma de decisiones y resolución de confl ictos
Progreso
Evaluación de logros
Aprendizaje continuo y adaptación
Celebración de logros
Tabla 1. Elementos para asegurar alianzas estratégicas exitosas (Nelson, Jane, 1996)
B
D
P
F
m
M
C
N
lo
a
d
T
fo
d
B
l proceso para establecer
Alianzas Estratégicas
Intersectoriales
resulto complejo
y exige un balance entre
dealismo y pragmatismo,
esto es, requiere
na visión clara combinado
con trabajo práctico
y resultados concretos.
ibliografía
e Geus, A. (1997). The Living Company, Longview
ub. Estados Unidos, Limited.
undación del Empresoriado Chihuahuense, Á.C. Infor-
e 1998.
orín, M.E. (1997). Programa de Apoyo al Desarrollo
omunitario. México, ITESM-campus Monterrey.
elson, Jane. (1996). Business as Partners in Deve-
pment, Creativing Mealthe for Countries Compontes
nd Communities. The Prince of Wales Business Lea-
ers Forum, U.K.
ennyson, Ros. (1998). Mananing Partnerships: Tools
r mobilising the public sector, business and civil so-
ety as partners in development. The Prince of Wales
usiness Leaders Forum, U.K.
integratec / ene-feb '99 11
E D U C A C I Ó N I N T E R N A C I O N A L
La carta de recomendación y su importancia en el proceso de admisión
Ingresar a alguna universidad para rea-lizar estudios de posgrado implica unparticular proceso de admisión, que
varía de acuerdo con la institución educa-
tiva que se haya elegido. Dentro de este
procedimiento, la carta de recomendación
es parte fundamental que permite a los
evaluadores universitarios formarse una
idea de la personalidad del candidato y de
sus habilidades.
Al elaborar una carta de recomendación
deben tomarse en cuenta dos factores: la
selección correcta del recomendante y la
redacción misma de la carta.
Selección de la persona que recomienda
Es aconsejable que el recomendante
conozca el desempeño profesional -no
sólo académico- del candidato. Sólo
así puede hablar sobre las habilidades
que éste tiene en áreas de organización,
coo
min
Ade
que 
ayud
disp
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(app
Car
de la
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porta
nos 
para
En p
se d
entr
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cono
rdinación, toma de decisiones y ad-
istración de proyectos.
más, debe procurarse que la persona
recomienda tenga disposición para
ar al aspirante, inspire confianza, esté
uesta a ser entrevistada y se adapte a
iempos de entrega de los expedientes
lication deadline date).
acterísticas
 carta de recomendación
arta de recomendación reviste tal im-
ncia que es necesario considerar algu-
aspectos básicos al momento de pre-
r este documento.
rimer término, es conveniente que
efina el tipo de relación existente
e el solicitante y quien lo recomien-
así como el tiempo que llevan de
cerse.
Asimi
del asp
profes
portan
quien
cante 
obteni
valor 
ferenc
ne tie
El can
oport
recom
impre
Fuente:
How to 
(1999)
Traducc
Amada 
smo, la carta debe reflejar el carácter
irante, sus habilidades y experiencia
ional. En este sentido, es muy im-
te incluir ejemplos que permitan, a
 haga la revisión, visualizar al apli-
en alguna situación en la que haya
do un gran logro o haya dado un
agregado. Esto sirve como una re-
ia, pues en algunos casos no se tie-
mpo para una entrevista personal.
didato debe, pues, aprovechar la
unidad que le brinda la carta de
endación para causar una buena
sión.
choose a Career and Graduate School.
. USA, Kaplan.
ión:
López (LCC'98)
Oportunidades de Desarrollo
ITALIA
Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Límite para la entrega
de documentos:
Gobierno de Italia
Maestría e investigación
Ciencias sociales, Tecnología y Ciencias básicas;
se excluyen las carreras de Diseño
1 de marzo de 1999
Instituc
Nivel 
Áreas
Limite 
de do
ESTADOS UNIDOS
Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreos del conocimiento:
Límite para la entrega
de documentos:
AUSTRIA
Institución:
Nivel de estudios ofrecido:
Áreas del conocimiento:
Límite para la entrego
de documentos:
Programa Karla Scherer Foundation
Maestría y doctorado
Finanzas y Economía
1 de marzo de 1999
Gobierno de Austria
Maestría y doctorado
Todas
2 de marzo de 1999
Instituc
Nivel 
Áreas
Límite 
de doc
Instituc
Nivel d
Áreas
Límite 
de doc
TODO EL MUNDO
ión:
de estudios ofrecido:
 del conocimiento:
para la entrega
cumentos:
Programa Regional de Becas en las Ciencias Sociales
Maestría y doctorado
Sociología, Ciencia política, Antropología,
Derecho, Economía y Geografía
14 de marzo de 1999
ESTADOS UNIDOS
ión:
de estudios ofrecido:
 del conocimiento:
para la entrega
umentos:
CONACYT
ión:
e estudios ofrecido:
 del conocimiento:
para la entrega
umentos:
Universiry of Texas at El Paso - Programa PASE
Maestría y doctorado
Todas, excepto Idiomas
15 de marzo de 1999
CONACYT/Fulbright-García Robles
Maestría y doctorado
Ciencias y Tecnología
1 de abril de 1999
Para mayores informes, los interesados pueden comunicarse con Paola Sánchez (LIN'95), de la Coordinación de Estudios de Posgrado en el Extranjero; acudir al Centro de
Información de Programas Internacionales del ITESM, campus Monterrey; o llamar al teléfono (8) 328-4263, telefax (8) 328-4492, E-mail ppsonche@campus.mty.itesm.mx.
12 integratec / ene-feb '99
Educación superior para un mundo multicultural
El proceso de globalización derribabarreras y acorta distancias, lo quepermite a los individuos adquirir
conciencia de la diversidad étnica, al tiem-
po que se afectan sus actitudes y valores.
Además, los medios masivos de comuni-
cación ayudan a crear la visión de un
mundo más pequeño e interconectado,
donde lo que antes podía ser un hecho
aislado en un lugar lejano es ahora moti-
vo de interés mundial y tan cercano como
la realidad diaria.
Conforme las industrias culturales manifies-
tan el tipo de vida de la clase media occiden-
tal, el mundo multicultural tiende a volver-
se homogéneo en valores y comportamien-
tos. Las sociedades, particularmente los sec-
tores más jóvenes, adoptan los valores y es-
tilos de vida que los medios muestran.
Sin embargo, los movimientos masivos de
población a través de las fronteras interna-
cionales son un contrapunto a la globaliza-
ción. Mientras que los colonizadores eu-
ropeos se expandían hacia las áreas que
eran consideradas como subdesarrolladas,
en las últimas décadas el movimiento po-
blacional va de los países en desarrollo ha-
cia los países industrializados de Europa y
Norteamérica, lo que se explica por la bús-
queda de una mejor calidadde vida.
La mayor parte de los estados-nación
contemporáneos comparten la idea de
que son o deberían ser culturalmente ho-
mogéneos, pues se considera que una
identidad uniforme es la clave de la nacio-
nalidad moderna. Varias etnias pueden
convivir en un estado-nación, al tiempo
que comparten la misma cultura y se les
considera como iguales y conacionales.
Una de las principales funciones asignadas a
la educación en muchos países ha sido for-
mar buenos ciudadanos, respetuosos de las
leyes, que compartan una identidad nacio-
nal y sean leales hacia el estado-nación.
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esar de que esta función tiene finalida-
 nobles, en muchos casos ha llevado a la
rginación a algunos grupos minoritarios
igiosos, étnicos o culturales—, que no
parten el supuesto ideal nacional. En
secuencia, surge un antagonismo entre
dea de la homogeneización en el plano
ndial y el reforzamiento de las identida-
 locales y regionales, que permite man-
er una sana distancia con los demás a los
 se puede percibir como una amenaza.
 la actualidad, un número creciente de
dos se está dando cuenta de que el
lticulturalismo y la plurietnicidad son
 verdaderos pilares de una integración
ial democrática. En el siglo 21 los sis-
as educativos tendrán que ser lo sufi-
ntemente flexibles como para encon-
 el punto de equilibrio entre la ten-
cia regionalista y la globalizadora.
a que sea verdaderamente multicultu-
 la educación deberá ser capaz de res-
der a las necesidades de la integración
netaria y nacional y a las necesidades
ecíficas de comunidades concretas que
en una cultura propia.
educación para un mundo multicul-
al deberá llevar a los individuos a to-
r conciencia de la diversidad y a res-
ar a los demás, ya se trate de sus cole-
 y sus vecinos inmediatos, o de los ha-
antes de un país lejano.
anzar este objetivo requerirá replan-
r objetivos, remodelar contenidos y
program
dos pe
así com
genera
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cuencia
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más. É
educaci
Fuente:
Stovenha
mundo m
tesoro. U
Traducció
as escolares, crear nuevos méto-
dagógicos y enfoques educativos,
o fomentar la aparición de nuevas
ciones de docentes-discentes.
ucación realmente pluralista se ba-
na filosofía humanista, es decir, en
ca que considera positivas las conse-
s sociales del pluralismo cultural.
nte una educación que tienda a una
 realmente cívica, compartida por
conseguirá impedir que las diferen-
an engendrando desigualdades, y las
laridades inspirando enemistad.
 nueva visión del mundo, la identi-
ica pertenecerá al ámbito privado, al
ue la religión en el estado laico mo-
a no atañerá a las políticas públicas.
a, el mundo ha alcanzado la madu-
ciente para provocar una cultura cívi-
ocrática, basada en los derechos de la
. También es el tiempo propicio pa-
tar el respeto mutuo entre las cultu-
dado en el reconocimiento de los
s colectivos de todos los pueblos del
 -grandes o pequeños- cada uno de
les tiene tantos méritos como los de-
sta es la empresa que aguarda a la
ón en el siglo 21.
gen, Rodolfo. (1997). "La educación para un
ulticultural". En La educación encierra un
SA, UNESCO, pp. 261-266.
n: Amada López (LCC'98)
Para obtener información sobre otros programas o alternativas de estudio en el extranjero, consulta la siguiente dirección: http://www.mty.itesm.mx/rectoria/pi/enlace
integratec / ene-feb '99 13
DESDE EL TEC
¿Son los ERPS
una herramienta para
la competitividad
de las empresas?
José Luis Figueroa Millán (ISC71, MIN'73, MA'83)
y J.Siraliuén Palito Ruiz (ISE'93)
C
omo toda tecnología de infor-
mación exitosa, los Enterprise
Resource Planning Systems,
mejor conocidos como ERPS
por sus siglas en inglés, han sido tema de
muchas discusiones, investigaciones, mi-
tos y realidades. Durante los últimos tres
años, las ventas anuales de los casi 50 di-
ferentes ERPS que se ofrecen en el mun-
do alcanzaron los 10 mil millones de dó-
lares, con crecimiento anual promedio
superior al 50 por ciento. Esta cifra re-
presenta más del doble del crecimiento
de las ventas anuales de todos los pro-
ductos y servicios relacionados con las
tecnologías de información.
Pero... ¿qué son realmente los ERPS?
¿Se constituyen efectivamente como una
solución real a los problemas de compe-
titividad de las empresas? ¿Son un sub-
producto de la reingeniería de procesos
de negocio o, más bien, la forma en que
és
ma
me
ER
te 
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La
un
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do
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en
14 integratec / ene-feb '99
ta hace uso de las tecnologías de infor-
ción? ¿Por qué las empresas súbita-
nte se preocupan por seleccionar un
PS y han hecho que las ventas de es-
tipo de sistemas tengan un crecimien-
acelerado?
 selección y posterior implantación de
 ERPS no es una decisión trivial, por
o se presentan a continuación los re-
ltados de una investigación bibliográfi-
 sobre el tema, en la que se hace énfa-
 en las definiciones, los problemas y los
tores críticos para el éxito en su im-
ntación, con el fin de garantizar que,
ctivamente, sean herramientas que
uden a mejorar la posición competitiva
 las empresas mexicanas.
 apertura de mercados amenaza de mo-
 creciente a toda organización que no
encuentre preparada para desarrollarse
 un entorno global. Competir contra
com
tec
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apr
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mis
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útil
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Est
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cio
nes
que
dep
pañías bien organizadas, que utilizan
nologías diseñadas para agilizar las ope-
iones administrativas -contabilidad y
anzas, recursos humanos, distribución
entas, manufactura y logística-, se vuel-
un escenario difícil de superar cuando
se cuenta con la estructura de negocios
opiada. Las nuevas formas de trabajo
miten maximizar la producción de bie-
 y servicios, al tiempo que coordinan
as las funciones del negocio bajo una
ma aplicación de cómputo. También
veen información altamente integrada,
 para la toma de decisiones estratégicas
competencia.
as tecnologías de soporte a operaciones,
bién llamadas paquetes de soluciones pa-
la empresa o ERPS, agilizan las opera-
nes al eliminar costos de transaccio-
 e integrar al negocio por procesos
 van más allá de las fronteras de
artamentos o funciones. Además,
comienzan a ser herramientas que gene-
ran información, y se están convirtiendo
incluso en sistemas ejecutivos de infor-
mación, que permiten a la organización
crear estrategias de competencia en
tiempo real. Se puede afirmar que una
empresa no equipada con este tipo de
herramientas, tarde o temprano, se verá
en graves aprietos para poder sobresalir
en el mercado en el que compite.
Hoy en día los ERPS se han convertido
en los verdaderos cimientos de una cor-
poración de clase mundial. Utilizando
las mejores prácticas del mercado, fun-
cionan como la espina vertebral de la
compañía al permitir lograr una alta inte-
gración de la empresa en cuanto a proce-
sos, recursos, información y organización.
Sin embargo, poner en práctica este tipo
de sistemas no es tarea fácil. Su implan-
tación representa un gran cambio orga-
nizacional, una nueva forma de hacer ne-
gocios que se vuelve difícil de completar.
Es necesario comprender los pros y con-
tras que implica establecer y manejar
efectivamente este tipo de sistemas, antes
de embarcarse en un proyecto de este ti-
po. Para su adecuada implantación, ha-
ce falta conocer y tomar en cuenta algu-
nos posibles problemas y factores de
éxito.
Lo
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maci
en la
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bilid
otro 
cadeo
porte
geren
en lu
tend
s sistemas y las empresas
volución de la tecnología de infor-
ón ha traído importantes cambios
 manera de hacer negocios de una
pañía, en su forma de trabajo inter-
externa e, incluso, en la vida de las
nas que laboran en ella. Sin em-
o, debido a que esta evolución se
adode manera vertiginosa -vol-
o la tecnología más barata, peque-
 veloz en procesamiento- las es-
uras de trabajo de las corporacio-
o han cambiado al mismo compás
i, 98).
ance de las empresas, en cuanto a ar-
cturas de cómputo se refiere, ha es-
enfocado a una forma funcional, au-
tizando tareas especializadas de al-
s departamentos, pero trabajando
damente. Davenport lo expone así:
s sistemas de ventas y de generación
rdenes no pueden hablar con los de
ación de la producción, entonces la
ctividad en manufactura y la sensi-
ad con el cliente se ve afectada. Por
lado, si los sistemas de ventas y mer-
 son incompatibles con los de re-
s financieros, entonces se deja a los
tes tomar decisiones por instinto,
gar de basarlas en un detallado en-
imiento de la rentabilidad de los
Para alcanzar niveles de competitividad, las empresas deben estar equipadas con herramientas como los ERPS,
de lo contrario, se verán en apuros para sobrevivir en el mercado.
DESDE EL TEC
Antes de tomar la decisión de
implantar un ERPS deben
analizarse los problemas que se
puedan enfrentar, así como
algunos factores de éxito.
clientes y sus productos. De manera más
simple, si los sistemas de una compañía
se encuentran fragmentados, el negocio
está fragmentado" (Davenport, 1998).
Esta utilización de los sistemas -en la
que cada departamento cuenta con in-
formación propia, difícil de compartir,
que sólo sirve a un grupo específico de
la compañía- pierde de vista puntos
muy importantes para el negocio. Estos
castillos feudales de trabajo, como les lla-
ma Michael Hammer, crean sistemas en
los cuales las personas no saben qué pasa
fuera del castillo y pierden de vista la es-
trategia global de la empresa; creen que
sólo forman parte del castillo donde tra-
bajan, mas no de la organización, lo que
dificulta formar equipos y compartir in-
formación; los métodos de incentivo, re-
compensa o medición se basan en lo que
pueda pasarle al castillo, por lo que el in-
terés de las personas se centra en que su
departamento sea altamente productivo,
sin importar qué suceda con otros depar-
tamentos (Hammer, 1998).
Una estructura organizacional construida
bajo el paradigma de castillos feudales difí-
cilmente puede llegar a generar una forma
de trabajo lo suficientemente flexible como
para reaccionar a las exigencias del merca-
do, sin incurrir en gastos elevados. Por ello,
es necesario utilizar un sistema que cambie
el paradigma de un ambiente aislado a uno
compartido, de modo que la integración
cultural en la empresa se complete (Senge,
1990). Un sistema ERPS puede empujar a
la organización a que asimile el nuevo para-
digma; por el diseño integrado de los ERPS
y su forma de trabajo a través de departa-
mentos, constituirían la nueva estructura
bajo la cual operarían sus procesos.
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16 integratec / ene-feb '99
ERPS y sus problemas
ERPS son el resultado de una acti-
moderna de las organizaciones hacia
o deben ser configurados los siste-
 de información para la nueva estruc-
 de negocios. Utilizar sistemas au-
atizados tradicionales ya no es
ntía para solucionar los problemas
ompetitividad de las empresas. La
ración es el mayor cuello de botella
 construir software y soluciones de
mas adecuados a las nuevas necesida-
del rediseño de los procesos de nego-
por lo que la tendencia es que mu-
 organizaciones están cambiando de
cios basados en funciones a entida-
manejadas por procesos. Los ERPS
litan esto para que suceda, no tan só-
 nivel de sistemas de información, si-
ambién al nivel de aplicación opera-
(Martin, 1998).
ERPS es un grupo de aplicaciones
automatiza departamentos como fi-
as, recursos humanos y manufactu-
Los vendedores de ERPS comienzan
brir diversas áreas como aplicaciones
 la administración de la cadena de
inistros y la automatización de la
za de ventas. No obstante, decir que
 funciones caen dentro del término
RPS todavía está en debate.
so de este tipo de sistemas promete
ras en la calidad, satisfacción del
te, diversidad de productos, produc-
ad, sensibilidad al mercado, infor-
ón altamente integrada y tiempo
 Asimismo, garantiza una disminu-
 en el tiempo para lanzar el produc-
 mercado y en el de entrega a clien-
y proveedores. Además, ofrece un
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remento en los costos de los produc-
personal, inventarios...
embargo, no todo es color de rosa
ndo se habla de este tipo de sistemas.
proyecto de tal magnitud que en-
lve situaciones tan diversas -cambios
ecnología, procesos de negocio, mo-
ación de cientos de personas, depen-
cia de terceros, resultados a mediano
rgo plazo, competencia con las activi-
s diarias de la compañía, presión por
plir con las fechas límites y costos
upuestados- definitivamente repre-
a problemas (Lozinsky, 1998).
unos de las situaciones más comunes
 deben ser tomadas en cuenta por
n desea involucrarse con este tipo de
mas son las siguientes:
elección
ner el compromiso de los altos ejecutivos
 tipo de sistemas involucra a todas las
onas de la empresa. Por ello, es ne-
rio que el compromiso de la alta di-
iva esté "pactado con sangre" para
 el proyecto sea todo un éxito. No
 mundo comparte las mismas ideas y
a un consenso sobre una nueva for-
de trabajo; de hecho esto resulta difí-
pero de no obtenerse el compromiso
a alta directiva, lo mejor es no em-
der el camino hacia un ERPS.
cción
e falta, funcionalidad!", Best of Breed,
faces
la fase de selección sobre el paquete
oftware a utilizar, es duro hacer en-
er a las personas que tendrán que sa-
icar algo de la funcionalidad lograda
aquetes "de nicho", a cambio de la
DESDE EL TEC
gran ventaja de integración lograda por
un ERPS. Además, muchas veces se
tendrá que decidir sobre cuáles proce-
sos son más importantes para sistemati-
zar, y si vale la pena crear interfaces con
otra paquetería.
Implantación
¿Cambio yo... o cambiaste'?
Los ERPS son altamente complejos.
Instalar el software, por lo general, fuer-
za a la compañía a cambiar sus procesos
internos para ser compatible con el siste-
ma, y no al revés. Éste es uno de los pro-
blemas más notables a la hora de exami-
nar los procesos existentes de la empresa
y realizar una comparación con los que
provee el sistema. Dicho sistema contie-
ne las mejores prácticas del mercado, y
modificar el código no es aconsejable,
por lo difícil y costoso que resulta. Es
recomendable cambiar el sistema para
adaptarlo a la compañía modif icando có-
digo, en el caso en que la organización
considere que el proceso es estratégica-
mente una diferenciación de competen-
cia de la empresa.
Capacitar gente a la, nueva forma de
trabajo: entrenamiento continuo
Los usuarios del sistema son las personas
que llevan a cabo las operaciones diarias
de la empresa. Si ellos han estado funcio-
nando bajo un esquema de castillos feu-
dales, será necesario capacitar a toda la
gente para que pueda entender la panorá-
mica de un nuevo sistema, lo que afecta
en tiempo real cada una de la funciones
que interaccionan entre sí. Esta nueva
forma de trabajo requiere de un entrena-
miento constante para poder maximizar
las ventajas ofrecidas por el sistema.
¿Capacito o contrato externos'?
Muchas de las empresas cuentan con
personal capacitado para el manejo de
viejas tecnologías, por lo que uno de los
problemas surge cuando se intenta deci-
dir entre capacitar a todo el departamen-
to de sistemas o contratar a externos ca-
lificados para la administración del siste-
ma. Si es así, ¿en dónde se reubicará a las
personas sobrantes?
¿Cómo está la infraestructura
tecnológica ?
A pesar de que la tecnología de infor-
mación se ha vuelto sencilla de conectar
y manejar con otras tecnologías, no de-
be perderse de vista la infraestructura
acra
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tualmente instalada y la necesaria pa-
 correr el sistema en óptimas condi-
ones. Esto podría ser un costo oculto
 el sistema crece en usuarios y la capa-
dad tecnológica instalada no puede
n los requerimientos del sistema.
onversión de datos:
uevo los datos o comienzo de cero'?
tro de los problemas que no es fácil-
ente detectable es la conversión de da-
s al nuevo sistema. Algunas empresas
l darse cuenta de la diferencia semán-
a de términos entre departamentos,
ala integración de datos entre aplica-
ones o dificultad para escribir aplica-
ones que muevan sus datos correcta-
ente al nuevo sistema- prefieren ali-
entar el sistema mientras se va usando.
tras compañías, en cambio, deciden ir-
 por el camino de la conversión de da-
s, aunque ésta pueda resultar costosa.
onsultaría o personal interno'?
 rápido crecimiento de implantacio-
s de ERPS ha llevado a la escasez de
nsultores capacitados. Esto ha eleva-
 los costos de contratar consultores
n probada experiencia,
r lo que las empresas
mienzan a pensar en ca-
citar al personal interno
ra la implantación.
unque esta estrategia
ede ser menos costosa,
dría resultar contrapro-
cente si las personas
n pirateadas por la com-
ñía proveedora de
PS.
iejos puestos desaparecen,
evos puestos aparecen:
sistencia al cambio
plantar un sistema
RPS modifica la estruc-
ra organizacional del ne-
cio y lo hace tan drásti-
mente que la nueva for-
a de trabajo hace desapa-
cer puestos, genera otros
exige que las personas de
 organización adquieran
evas habilidades, tanto
cnicas como administra-
vas. Todo ello, sin duda,
sencadena una resisten-
a al cambio, problema
e hay que enfrentar
ntinuamente.
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info
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ntar con un sistema ERPS
es de suma utilidad.
Hoy por hoy,
stos se han convertido
en los cimientos de
raciones de clase mundial
al hacer posible uno
integración de la empresa
uanto a procesos, recursos,
rmación y organización.
tegratec / ene-feb '99 17
DESDE EL TEC
Operación
Entrenamiento continuo para la
competitividad
Se dice que si un competidor ins-
tala el mismo ERPS, la ventaja
competitiva puede llegar a consu-
mirse. En organizaciones donde
el producto o servicio no es un
elemento diferenciador de compe-
tencia, una de la formas de mante-
ner competitividad es a través del
mejor uso de la herramienta.
Cuando se termina de instalar el
software, el proyecto todavía no
termina, ya que el proyecto en rea-
lidad es el negocio y es necesario seguir
capacitando a las personas para que en-
tiendan el sistema (negocio) de la mejor
manera posible. Sólo así se podrá obte-
ner ventaja de la información.
Factores de éxito
Dada la magnitud de los problemas men-
cionados, hace falta tomar en cuenta al-
gunos factores de éxito. A continuación
se muestra una recopilación de ellos que
citan connotados investigadores, tales co-
mo Nancy Bancroft, Michael Hammer,
Thomas Davenport y Michael Martin.
• Administrar el proyecto como un nego-
cio, posicionándolo como una iniciativa
estratégica de la organización. Un ERPS
cuesta tanto como la adquisición de una
empresa y requiere el mismo tipo de
compromiso, por lo que es necesario
proveer al proyecto de "campeones" eje-
cutivos de alto mando, de los mejores
con lo que cuente la empresa.
• Entender la cultura de la corporación
en términos de compromiso y capacidad
para el cambio.
• Completar cualquiera de los cambios de
los procesos de negocio antes de la implan-
tación. Esto supone tomar las decisiones
fuertes temprano, mantenerlas y hacer
una implantación rápida.
• Clarificar la definición de éxito en tér-
minos de negocio y no sólo en técnicos. La
meta final no es instalar el software, sino
mejorar la organización. En este punto,
es importante establecer comunicación
continua con todos los niveles de los nue-
vos usuarios, preparar expectativas o me-
tas razonables, y volver a comunicarlas.
• Anticipar resistencia. Hace falta crear
una estructura de toma de decisiones
que tenga la información y la autoridad
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de la
18 integratec / ene-feb '99
hacer que las decisiones no cam-
. Los dueños de los procesos deben
uienes tomen las decisiones clave.
alizar una buena selección de consul-
. El conocimiento de la industria es,
 general, más importante que el ex-
e de ERPS, por lo que se deben ali-
los intereses de los consultores con
etas a largo plazo de la compañía.
que evitar juzgar a los vendedores
por el precio. Las firmas de consul-
por lo general cotizan en varios
ctos al mismo tiempo.
egurar que el administrador del pro-
 sea capaz de negociar en el mismo ni-
s requerimientos técnicos, de negocio y
ministración del cambio.
oger un equipo balanceado -técnico
inistrativo-, y proveerlo con claras
iciones de los roles de trabajo. Esto
senta entrenar usuarios y propor-
r soporte para los cambios en el tra-
 No debe olvidarse entrenar al equi-
 trabajo, ni subestimar la importan-
e obtener retroalimentación de los
ios finales.
cer las inversiones que sean necesarias.
 escatimar en la administración del
io.
tegración de las empresas se está dan-
r medio de sistemas que habilitan a
pañía a trabajar en un ambiente por
sos que opera a través de departa-
os, y ha generado una revolución en
rganizaciones. La antigua manera
onal de hacer negocios, debido a su
entación y a un juego dinámico de
etencia global, tiende a desaparecer.
sistemas ERPS cubren las grandes
 de la empresa, tales como manufac-
y logística, ventas y distribución, fi-
s y contabilidad, recursos humanos...
ando las operaciones transaccionales
 empresa y creando información.
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Esta creación de información ha
dado paso a nuevas aplicaciones
que explotan la cadena de suminis-
tros extendida, la planeación avan-
zada de programación de produc-
ción y predicciones de demanda, la
automatización de la fuerza de
ventas, lo que los convierte en sis-
temas ejecutivos de información.
No obstante, la implantación de
estos sistemas no es nada sencillo,
por lo que es recomendable co-
nocer los problemas que involu-
cra un proyecto de esta clase y la
 en que pueden solucionarse.
PS son profundamente complejos.
plantación requiere inversiones
s en tiempo, dinero, y expertise.
bargo, más allá de las dificultades
s, los verdaderos problemas de la
tación son aquellos relativos al ne-
por lo que se debe tener bien claro
meta final no es instalar el software,
ejorar la organización.
is Figueroa Millán es director del Centro de
encias en Sistemas de Información (CCSI), del
 Monterrey.
én Pólito Ruiz realiza su tesis sobre sistemas
ara obtener el grado de Maestría en Administra-
Tecnologías de Información en el ITESM, cam-
nterrey.
fía
, Nancy (1996). Implementing SAPR/3. Esta-
os, Manning Publications Co.
rt, Thomas (1998). "Putting the EntERPSrise
EntERPSrise System" en Harvard Business Re-
tados Unidos, julio-agosto.
, Michael (1998). Succeding with SAP. Estados
Hammer Productions.
, Sergio (1998). EntERPSrise-Wide Software
 Integration Strotegies ana Practices. Estados
ddison Wesley.
Michael (1998). "An ERPS Strategy" en Fortu-
zine. Estados Unidos, febrero.
ka (1998). Killer App. Estados Unidos, Harvard
School Press.
eter (1990). La Quinta Disciplina. Estados Uni-
rency Doubleday.
- ¿Dónde está tu papá?
- Comprando en Internet
Este diálogo se da en el comercialtelevisivo, de alcance mundial, deuna de las compañías más impor-
tantes en laindustria de la computación.
Sobra decir que el anuncio, como mu-
chos más de otras empresas, ha generado
inusual expectación en el público respec-
to a realizar compras y ventas a través de
Internet. Es importante que se dé res-
puesta a preguntas como... ¿qué es el co-
mercio electrónico?, ¿cómo puede explo-
tarse en beneficio de una organización?,
¿es la compraventa el proceso de nego-
cios más importante que se puede dar en
Internen Sólo el conocimiento habrá de
permitir a usted aprovechar toda el po-
tencial de este medio.
Al hecho de vender un bien o producto
en Internet se le conoce como comercio
elect
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catál
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busc
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envío
rónico o e-commerce. Éste se puede
n dos modalidades: de negocio a
midor o de negocio a negocio.
ransacciones que involucran al ne-
 y a su consumidor final se basan
 esquema parecido al de ventas por
ogo. En él, la compañía que desea
er cuenta con una página (site o
page) en la red, donde usted como
le cliente puede encontrar un lista-
e sus productos, entre los cuales
a aquel que desea conocer y, proba-
ente, adquirir. Una vez que ha
do la mercancía que le interesa, si
 adquirir algo lo selecciona y deci-
ué cantidad solicitar. Asimismo,
 por qué medio se le hará llegar el
do -usualmente se contrata un ser-
 de mensajería-; hace un cálculo
osto total de los artículos que ha
cionado, aplica los impuestos
spondientes, y agrega el cargo por
 (gráfica 1).
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Catálogo Tradicional
Medio Impreso
Cambios al catálogo Siguiente edición
Contacto de compra Telefónico
Búsqueda de productos índice de categorias o secuencial
Sistema de cobranza Tarjeta de crédito, COD
Apoyo a la compra Ofrecido por lo telefonista
Catálogo en Internet
Electrónico
Inmediatos
Internet
Búsquedas con criterios definidos por el cliente
Torjeta de crédito, COD, dinero digital*
En lineo ofrecido por el mismo sitio o por un experto en caso de requerirlo
'En las países en donde seo aceptada
Prác
bien
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Gráfica 1 Diferencios entre ventos por catálogo tradicional y por Internet.
ce Depot y Ticket Master son dos bue-
ejemplos de lo que está sucediendo
México con el comercio electrónico
tipo de negocio a consumidor.
otro lado, la modalidad de comercio
trónico de negocio a negocio no es
o. Desde hace años, las grandes
pañías realizan Intercambio Electró-
 de Datos (Electronic Data Inter-
get, mejor conocido como EDI) con
clientes y proveedores. EDI es un es-
ar que ha permitido, de manera au-
ática y con reglas predefinidas, hacer
pras institucionales cuando se cum-
 ciertas condiciones, por ejemplo,
 un producto llegue a su punto de
den en el almacén.
automatización del EDI se ha dado
ue tanto proveedor como cliente
an previamente a un acuerdo de pre-
, condiciones de pago, nivel de cali-
 del producto y tiempo de entrega.
ticamente al hacerse un pedido o
 recibir una requisición, no es nece-
 la intervención humana para proce-
 y atenderlo.
mbargo, una desventaja del EDI tie-
ue ver con la seguridad; contratar lí-
 de comunicación privadas hacía este
eso muy caro. Actualmente, gracias
 popularización de Internet resulta
integratec / ene-feb '99 19
DESDE EL TEC
Para garantizar la seguridad
de transmisión de información
en las transacciones electrónicas,
se han desarrollado diversos
estándares de confianza.
más barato y seguro de conducir este ti-
po de transacciones. Es barato porque se
trata de una red pública, y seguro por las
tecnologías de encripción y de simula-
ción de redes privadas (Virtual Prívate
Networks, VPN's) que se han venido de-
sarrollando en los últimos años.
El comercio electrónico ofrece una gran
ventaja: ayuda a incrementar la clientela
de una empresa al ofrecer sus productos,
de forma global, las 24 horas del día.
Además, permite reducir los costos inhe-
rentes a la venta y ofrecer precios más
competitivos a los compradores. Algu-
nos de los ahorros inmediatos son los re-
lacionados con el manejo de inventarios,
vendedores reales, teléfonos 800, impre-
sión y distribución de catálogos.
Es importante subrayar que el comercio
electrónico no es un asunto de tecnolo-
gía, sino de estrategia de mercadeo,
por lo que, para garantizar el éxito
de esta iniciativa, el proyecto requie-
re quedar bajo la responsabilidad del
área de marketing de la compañía, y
se debe alinear este esfuerzo con el
plan maestro de mercadotecnia.
No se logra éxito inmediato con el
hecho de tener un sitio de ventas en
Internet. Aun y cuando los medios
nos bombardean con casos exito-
sos, en este rubro -como en cual-
quiera- existen ganadores y perde-
dores, así que si tiene considerado
aventurarse en esta empresa, debe
hacerlo con todo el esfuerzo y ta-
lento de la organización.
La gráfica 2 muestra datos relevantes
del comercio electrónico en los Esta-
dos Unidos. Claramente indica que
hay u
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20 integratec / ene-feb '99
na tendencia manifiesta hacia éste
rte de la mayoría de las organiza-
, aun y cuando en la actualidad
 de la mitad de las compañías que
 páginas comerciales en la red reci-
lidades.
e las situaciones preocupantes de la
aventa electrónica tiene que ver
 indiferencia que los usuarios mues-
or la seguridad de su sitio. Este te-
 muy extenso, pero baste señalar
 importante tomar medidas preven-
ara evitar los ataques externos de
mplantar soluciones de comercio electrónico para fines de 1999.
plantado soluciones basadas en la Web para finales de 1998.
 si un intruso externo ha comprometido la seguridad de su compañía.
e utilidades de sus ventas a través de Internet.
Fuente: Zona Research
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s o de la competencia. ¿Acaso us-
jaría abiertas y sin seguridad sus ofi-
por las noches?
estión de la seguridad tiene dos di-
ones: una tiene que ver con la se-
d del sitio y otra con la seguridad
transacción comercial en donde se
olucrada la transmisión de informa-
ensible, como el número de tarjeta
dito del cliente. Para este segundo
e ha desarrollado un estándar de
nza, cuya iniciativa está liderada
sa, Master Ca-rd, American Express,
etscape, HP e IBM, entre otras em-
esas. Se trata de Secure Electronic
ansaction (SET) y garantiza dos
sas: la autenticidad de las partes in-
lucradas en un proceso de compra-
nta y la seguridad de la informa-
ón que se trasmite entre ellas.
 este respecto, los bancos mexica-
s están en el proceso de liberar
T para transacciones con tarjetas
 crédito. Si se desea cobrar "en lí-
a", en el mejor de los casos se de-
 tener un operador "fuera de lí-
a" tecleando el número de tarjeta
 crédito del usuario y el monto de
 transacción en un punto de venta.
n importante como las transaccio-
s compraventa vía Internet, es el
rvicio que se puede brindar por es-
 medio. Las organizaciones de
DESDE EL TEC
hoy se enfrentan, por primera vez, a una
competencia global y a mercados menos
regulados; las fusiones y adquisiciones
son cosa de todos los días y el déficit de
mano de obra calificada en algunas re-
giones es simplemente alarmante.
Para sobrevivir a estas condiciones, las
compañías deben ofrecer bienes y servi-
cios de la mejor calidad, llegar primero a
los mercados, reducir costos, y ser la me-
jor en satisfacer a los clientes.
Probablemente con Internet no se lo-
gren mejoras directas en la calidad de los
bienes y servicios ofrecidos a los clientes
-aunque en algunos casos también es
posible-, pero en lo que respecta a los
otros tres aspectos parecería que este
medio se ha diseñado para cubrirlos.
Gráfica 3 Fuentes de Ventaja Competitivo Source: Mercer Maket Place2005 Survey
Ahora bien, la satisfacción completa de
los clientes da la certeza deque estarán
dispuestos a mantener relaciones, incluso
a estrecharlas, con la empresa. Este pun-
to es sobresaliente, ya que según la en-
cuesta de Mercer Marketplace 2000 , apli-
cada a negocios en los Estados Unidos,
la fuente más importante de ventaja
competitiva es, precisamente, el estable-
cimiento y mantenimiento de las relacio-
nes con los clientes (gráfica 3).
Internet, como ente global, hace posible
que en tiempos más cortos se llegue a
mercados fuera del doméstico. Además,
reduce de manera inmediata costos aso-
ciados a la comunicación con clientes,
socios y entre los mismos miembros de
la organización. También brinda una
gama de oportunidades para mejorar la
sati
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sfacción del cliente,
yándolo en los proce-
de compraventa, así
o en los procesos pre-
 y posteriores a ella, lo
l se traduce en lealtad
ia la compañía y sus
ductos. A la siguiente
ra se le denomina pre-
mente "El camino a la
tad", y en ella se resu-
 los beneficios del ser-
o en línea (gráfica 4).
 vez que se conoce el
ncial que ofrece el co-
cio vía Internet, surge
 serie de preguntas:
mo hacer para capitali-
estos conceptos en mi
anización?, ¿cuándo es
tinente comenzar con
 estrategia de ventas
servicio en línea?...
a resolver tales dudas,
conviene tomar en
nta estas recomenda-
es generales:
nalice cuáles son los
omentos de verdad"
su organización, y con base en ellos
ermine qué se puede conducir "en
a".
aga que la experiencia de servicio
 línea" sea la misma que la del servi-
real, pero mejor.
plante un sitio de servicio, que pue-
convertirse, en el corto plazo, en un
to de ventas en la red.
tilice todas las herramientas de Inter-
 tanto las clásicas como las innovado-
 considerando que sean apropiadas
b, correo electrónico, grupos de dis-
ón, chut, FTP, Net Conference, Net
ting, ICQ).
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decué su página de acuerdo con la re-
alimentación que reciba de sus clientes.
o tome su sitio como un ente aislado
 la organización, sino como parte inte-
l de la misma.
odavía no decide cuándo desarrollar su
rategia para Internet? Le recomiendo
e lo haga ahora, probablemente sus
mpetidores están evaluando eso mis-
 en este momento, si no es que ya se
ticiparon a usted
orge Vásquez Suárez es director
e la Rectoría Zona Norte.
Publicidad
Apoyo a la compra
Cotizaciones
Estatus de pedidos
Estados de cuenta
Patrones de compra (gustos y preferencias)
Patrones de ventas (estacionalidades, etc)
Retroalimentación
Reducción de costos
Segmentación
¡Fidelidad a
la empresa!
Gráfica 4 "El camino a la lealtad"
integratec / ene-feb '99 21
Brindamos al cliente La empresa obtiene El resultado
En persona
Jesús Tobías Páder
Un emprendedor
de ideas luminosas
Cecilia González de Padilla (LCC'82)
El creador del
socket inatascable
es un egresado
que participó activamente
en el Programo Emprendedor,
y cuyo trayectoria
lo ha llevado o convertirse
en un destacado empresario
que, hasta hoy,
ha exportado su innovador
producto o más de diez países:
Argentina, Canadá, Chile,
Costa Rica, Estados Unidos,
Honduras y Hungría,
entre otros.
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Cien
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Com
Geor
22 integratec / ene-feb '99
n 1987, siendo aún
alumno de la carrera
de Ingeniería Mecá-
 Eléctrica, Jesús Eduar-
obías Páder (IME'89)
 el primer lugar en el
urso "Creatividad e
vación", del Sistema
M. Con su proyecto
ocket inatascable, vino a solucionar
roblema cotidiano en el que nadie
a reparado. Se trata de un socket que
iona con los focos de rosca tradicio-
, pero en lugar de que éstos sean
scados se meten a presión, lo que lo
 más seguro y fácil de manejar.
uminosa idea de Tobías Páder surgió
nte los ratos libres de su época estu-
til, en que aprovechaba para realizar
laciones eléctricas, particularmente
banicos de techo, que en ese enton-
staban muy de moda y por lo regu-
nían focos. El entrevistado comenta
 con frecuencia, se atoraba la bombi-
 los sockets del mismo abanico y, al
oder girarla, se le quebraba en la
o. "Además de latoso era inseguro,
echo, la reconocida escritora Rosario
ellanos se murió cuando intentaba
biar un foco", comenta.
riginalidad y funcionalidad del socket
cable le ha valido a su inventor ser
donado con algunos reconocimien-
e desarrollo tecnológico, tanto en
ico como en el extranjero. Se hizo
cedor del Premio Nacional de
cia y Tecnología y ganó el segundo
r del International Bussines Plan
petition, celebrado en Atlanta,
gia, en 1990.
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 a partir de estas distinciones que
ías Páder se dio cuenta del potencial
u invento y nació su inquietud por
ercializarlo. "En un principio, cuan-
gané el premio regional, no tuve
ún tipo de apoyo económico; acudí
ncos e inversionistas, pero nadie me
dó. No fue sino hasta después de
ner los premios fuertes que llegaron
ocios y el capital", relata.
er cuestionado sobre el éxito de su
nto, Tobías Páder reflexiona: "Yo no
a que desde que Edison inventó el
, en 1879, nadie había resuelto el
lema de que se atascaran, a pesar de
 las bombillas de rosca existen en to-
l mundo; creo que por eso el socket
ascable tuvo tanto éxito, aunque en
idad se trate de algo muy sencillo".
de que ganó el primer concurso, en
7, Tobías Páder se ha venido de-
ollando como empresario de forma
terrumpida. En un principio inició
una producción rudimentaria y
tas sólo dentro del país. Además,
nte la primera etapa tuvo que
ellevar numerosos problemas de ti-
egal y diversos trámites burocráti-
 pero finalmente logró -junto con
socios- construir y consolidar su
resa.
Uno de los obstáculos que este joven
empresario tuvo que superar surgió
cuando quiso exportar el socket inatusca-
ble a los Estados Unidos y se encontró
con que debía tener la aprobación de los
Laboratorios UL, encargados de certifi-
car todos los productos eléctricos que
buscan entrar a los mercados de alto
volumen.
Sin embargo, para él los problemas de
burocracia y trámites legales han sido
dificultades superables. Actualmente,
Industrias Tobías Páder, S.A. de C.V. es
una empresa mediana ubicada en Salti-
llo, Coahuila, cuya misión es la distribu-
ción y comercialización del socket inatas-
cable, así como de otros inventos.
Entre los planes que el entrevistado
tiene para su empresa está abrir más
mercados, llegar a autoservicios, a fabri-
cantes de otros productos eléctricos y a
distribuidores mayoristas de material
eléctrico. Asimismo, señala que entre
sus aspiraciones se encuentra .incursio-
nar en otros ámbitos internacionales,
pues su mayor reto es ver su producto
en más naciones. "Me interesa exportar
para contribuir a que la economía del
país crezca", afirma, "nuestro producto
es exportable porque excede los están-
dares de calidad de cualquier socket en el
mercado".
La visión de Tobías Páder
para detectar en los sockets
un nicho de mercado
ha sido clave paro su éxito.
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ás hasta lo imposible", dice -a mo-
 epígrafe- Jesús Tobías Páder en su
"Créalo", editado y publicado en
por él mismo.
te texto, queda de manifiesto que
 las cualidades que distinguen a
oven empresario están su iniciativa
acidad de trabajo, que lo han lleva-
ser considerado como uno de los
los más claros del espíritu empren-
. "En todos los ámbitos se puede
prendedor, así que hay que iden-
r las oportunidades dentro del área
ada quien decidió