DocsTec-1656

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ÍNSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,
COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
POSICIÓN COMPETITIVA GLOBAL DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA PARA
PCS EN MÉXICO, ANTE LA EVOLUCIÓN DE LAS COMUNICACIONES
INALÁMBRICAS HACIA LA 3G ,
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO
ACADÉMICO DE:
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LAS TELECOMUNICACIONES
PERLA ROCÍO HUERTA NAVARRO
MONTERREY, N.L.
MAYO 2004
TESIS
POR:
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN,
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
PROGRAMAS DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,
COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la
Ing. Perla Rocío Huerta Navarro sea aceptada como requisito parcial para obtener el
grado académico de Maestro en Administración de Telecomunicaciones.
Comité de tesis:
Dra. Ma. del Socorro Marcos
Sinodal
Dr. Ricardo Pineda Serna
Sinodal
Dr. David Alejandro Garza Salazar
Director del Programa de Graduados en Electrónica,
Computación, Información y Comunicaciones.
Mayo 2004
POSICIÓN COMPETITIVA GLOBAL DE LA INDUSTRIA
MANUFACTURERA PARA PCS EN MÉXICO, ANTE LA EVOLUCIÓN
DE LAS COMUNICACIONES INALÁMBRICAS HACIA LA 3G.
POR:
Perla Rocío Huerta Navarro
TESIS
Presentada al Programa de Graduados en Electrónica, Computación,
Información y Comunicaciones.
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro
en Administración de Telecomunicaciones
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
MAYO 2004
Dedicatoria
Como todo en mi vida dedico esta tesis y el grado de Maestría a mi familia, mis padres
Benjamín y Perla, y a mi querida hermana Myriam, cuyo amor me han hecho terminar con
éxito cada uno de los proyectos de mi vida y sin quienes simplemente no podría vivir.
De forma especial dedico mi trabajo a mi abuelita, que en vida me lleno de amor y
dulzura, y que ahora aún lejos, ha sido y continuará siendo mi inspiración para superar
cualquier obstáculo que se presente.
Los quiero mucho, gracias a todos por apoyarme siempre en las buenas y en las
malas.
iv
Agradecimientos
Agradezco enormemente a mi tía Lulú. Gracias por todo tu apoyo, porque aún lejos
encontraste la forma de hacerme sentir todo tu amor cerca de mí.
Gracias a José Luis Saavedra. Te agradezco todo el cariño y apoyo que me ofreciste
cuando más lo necesitaba.
Para finalizar quiero agradecer al Tec de Monterrey Campus Monterrey, por haberme
dado la oportunidad de estudiar la Maestría.
A mi asesor Dr. Alejandro Ibarra y a mis sinodales la Dra. Socorro Marcos y el Dr.
Ricardo Pineda, cuyos consejos y enseñazas me ayudaron para finalizar este proyecto.
v
Resumen
El cambio tecnológico es un estimulo importante para el crecimiento económico de todo
país. Es por ello que la política que promueve el crecimiento debe direccionar las
condiciones que faciliten el desarrollo e implementación de nueva tecnología. Este reporte
analiza la posición de la industria mexicana manufacturera de equipo tecnológico innovador
de tercera generación (3G). Mediante el estudio del entorno se identifican las políticas que la
rigen e influyen en ella positiva o negativamente, las variables que resultan críticas para el
correcto posicionamiento competitivo de la industria nacional.
Se reconoce el papel complementario que juega el sector privado en la competitividad
nacional, así como las organizaciones gubernamentales, y las universidades que crean una
infraestructura que soporta el desarrollo, la difusión y la implementación de la tecnología 3G.
Debido a que el desarrollo de la 3G implica altos niveles de riesgo comparados con
otros tipos de inversiones, la política económica debe de ofrecer cierto tipo de estructura de
incentivos para la investigación y desarrollo de la misma.
Así mismo, ante el continuo cambio del entorno se debe rediseñar la estructura y
replantear las estrategias existentes para poner a la industria mexicana en una posición
competitiva privilegiada junto a los países manufactureros más importantes.
vi
Contenido
Dedicatoria iv
Agradecimientos v
Resumen vi
Lista de Figuras x
Lista de Tablas xiii
Capítulo 1. Introducción 1
1.1 Objetivo 6
1.1.1 Restricciones 7
1.1.2 Metodología 8
1.2 Instrumentación 17
1.3 Producto final 17
Capítulo 2. El entorno de la industria manufacturera de PCS para 3G en
México
2.1 Estudio del entorno 19
2.1.1 Rastreo del microentorno 19
2.1.1.1 Los clientes y el panorama competitivo 20
2.2 El estudio de la competencia 31
2.2.1 Mejores prácticas en las empresas de clase mundial 31
2.2.1.1 Finlandia 34
2.2.1.2 China 39
2.3 El mercado 40
2.3.1 Tendencias del mercado de PCS 41
2.3.2 Adopción de la tecnología celular en México 47
2.3.3 Demanda de productos basados en datos 51
2.3.4 Fuerzas competitivas 51
2.3.5 Matrices y diagramas para evaluar mercados 52
vii
2.3.5.1 Atractivo del mercado 53
2.4 Rastreo del macroentorno 56
2.4.1 El macroentorno internacional versus el macroentorno nacional 56
2.4.2 Variables de la competitividad mundial de México 58
2.4.3 Condicionantes de la industria manufacturera de PCS en México 69
2.4.3.1 Factores tecnológicos 71
2.4.3.2 Factores gubernamentales 74
2.4.4 Variables relevantes y críticas para la industria 79
2.5 Conclusiones 79
Capítulo 3. Estructura y estrategia de la industria manufacturera de PCS para 3G
en México 80
3.1 Estructura de la industria 80
3.1.1 Los procesos 80
3.1.1.1 Los procesos típicos 80
3.1.2 La cadena de valor 81
3.1.3 El concepto amplio de la estructura y la interrelación contexto-estrategia-
estructura 82
3.1.4 Configuraciones estructurales 88
3.1.4.1 Nuevas configuraciones y enfoques 88
3.1.5 Organización en red 90
3.1.5.1 Empresas que conforman la industria de manutactura mexicana de
PCS 90
3.1.5.1.1 Nokia 90
3.1.5.1.2 Motorola 93
3.1.5.1.3 Ericsson 96
3.1.6 Alianzas 97
3.1.7 Estructura y país 98
3.2 Estrategia de la industria 99
3.2.1 Análisis 99
3.2.1.1 Análisis de la economía industrial 103
3.2.2 Proceso de formulación de la estrategia 105
VIII
3.2.2.1 Componentes a nivel de unidad de negocio 105
3.2.2.2 Core Competencies 106
3.2.2.3 Capacidad (compitiendo en base a cierta capacidad) 106
3.2.2.4 Acople estratégico 106
3.2.2.5 Economías de escala y alcance (scope) 106
3.2.2.6 Alineación y focalización la estrategia 107
3.2.3 Las interrelaciones 108
Capitulo 4. Diagnóstico y formulación de la estrategia y estructura de la industria
manufacturera de PCS en México 109
4.1 Análisis del entorno 109
4.1.1 Evaluación del atractivo del mercado 109
4.1.2 Evaluación de la competencia 110
4.1.2.1 Elaboración del mapa de competidores 110
4.1.3 Identificación de las variables críticas en la industria 111
4.1.4 Perspectivas del mercado 112
4.1.5 Tablero de control equilibrado de R. Kaplan y D. Norton 114
4.2 Cambios en la estructura 115
4.2.1 La red de valor de la industria 118
4.3 Propuestas de replanteo estratégico 119
4.3.1 Ventajas competitivas en la industria manufacturera de PCS 119
4.3.2 Estrategias a seguir para lograr ventajas competitivas 120
4.3.3 Táctica y operación comercial 121
4.3.4 Componentes de la estrategia para la industria mexicana de manufactura de
equipo PCS 122
Capitulo 5. Reflexiones Finales 126
Bibliografía 129
Vita 134
IX
Lista de Figuras
Figura 1.1 Modelo Biasca para la competitividad 8
Figura 1.2 Situaciones extremas de la posición competitiva 10
Figura 1.3 Fórmula general de acuerdo a situación de la industria 12
Figura 1.4 Situaciones extremas de acción sobre la industria analizada 13
Figura 1.5 Modelo de transformación industrial 14
Figura 2.1 Distribución del mercado por operador celular, 1998-2007 21
Figura 2.2 Mapa competitivo de operadores celulares en México 22
Figura 2.3 Comparativo de niveles de competitividad en distintos países en factores
que inciden en las operaciones de las empresas 33
Figura 2.4 Comparativode niveles de competitividad en distintos países de factores
que inciden en el desarrollo a largo plazo de las empresas del sector manufacturero-
electrónico 34
Figura 2.5 El cluster telecom/ móvil finlandés 36
Figura 2.6 Usuarios de telefonía móvil 42
Figura 2.7 Suscriptores móviles y adiciones a la red, 1998-2007 43
Figura 2.8 Comparativo internacional de penetración móvil, 2000-2002 44
Figura 2.9 Minutos de uso de prepago vs. postpago 45
Figura 2.10 Ingresos de servicios móviles por tipo de suscriptor, 1997-2007 46
Figura 2.11 Composición de los ingresos de servicios móviles 47
Figura 2.12 Suscriptores móviles por estándar, 1998-2007 49
Figura 2.13 Composición de Suscriptores móviles por generación, 1998-2007 50
Figura 2.14 Cinco fuerzas competitivas de Porter 51
Figura 2.15 Matriz General Electric-McKinsey 54
Figura 2.16 UEN en la matriz General Electric-McKinsey 56
X
Figura 2.17 Composición del intercambio comercial mundial, 2000 57
Figura 2.18 Valor de la producción de la industria manufacturera, 1994-2000 60
Figura 2.19 Empleo en la industria de manufactura electrónica 60
Figura 2.20 Personal total ocupado en la división VIII de las 205 Clases de Actividad
Económicas del país (personas ocupadas) 62
Figura 2.21 índice de remuneraciones de la industria electrónica, 2001 62
Figura 2.22 Remuneraciones totales la fabricación de equipo de comunicaciones 63
Figura 2.23 Inversión Extranjera Directa en la industria electrónica 64
Figura 2.24 Exportaciones de la industria electrónica 65
Figura 2.25 índice de productividad de la industria electrónica en México 66
Figura 2.26 índice de productividad de la mano de obra en la industria de manufactura.. 67
Figura 2.27 índice de volumen físico de la producción manufacturera por División de
Actividad Económica VIII Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo 71
Figura 2.28 Tasas de crecimiento del sector productivo en México 71
Figura 2.29 Principales países exportadores de la industria electrónica del sector
manufacturero 76
Figura 2.30 Proyección de las exportaciones de la industria electrónica del sector
manufacturero 76
Figura 2.31 Proyección de generación de empleos de la industria electrónica del sector
manufacturero 77
Figura 2.32 Diagrama PCIE de México 78
Figura 2.33 La determinación de las variables críticas del contexto, Esquema General. 79
Figura 3.1 Cadena de valor de 2G 82
Figura 3.2 Integración vertical para monopolizar 84
Figura 3.3 Maximización de un monopolio 86
Figura 3.4 Ganancias de un monopolio 86
Figura 3.5 Estructura organizacional de Nokia 90
xi
Figura 3.6 Clásico Modelo Descriptivo de la Economía Industrial 104
Figura 3.7 Tablero de equilibrio de Kaplan y Norton 107
Figura 3.8 Interrelación entre contexto, estrategia y la estructura 108
Figura 4.1 Mapa de competidores de la industria mexicana de manufactura de PCS 111
Figura 4.2 Cadena de valor de 3G 116
Figura 4.3 Red de Valor 118
xii
Lista de Tablas
Tabla 1.1 Herramientas de apoyo para la elaboración de Tesis 17
Tabla 2.1 Indicadores financieros claves de Telcel(US$ m), 2001 vs. 2002 23
Tabla 2.2 Telcel: Análisis FODA 25
Tabla 2.3 Indicadores financieros claves de lusacell (US$ m), 2001 vs. 2002 26
Tabla 2.4 lusacell: Análisis FODA 27
Tabla 2.5 TEM: Análisis FODA 29
Tabla 2.6 Unefon: Análisis FODA 31
Tabla 2.7 Comparativo latinoamericano, penetración de telefonía móvil, usuarios por
cada 100 habitantes 42
Tabla 2.8 Comparativo latinoamericano, introducción de telefonía móvil y "El que
llama paga" 43
Tabla 2.9 Ejemplo de una tabla de valoración para la dimensión atractivo del
mercado 54
Tabla 2.10 Ejemplo de una tabla de valoración para la posición competitiva 55
Tabla 2.11 Resultados de políticas agresivas 57
Tabla 2.12 Principales productos fabricados en México por la Industria Electrónica 59
Tabla 2.13 Empleo en la industria manufacturera en México, 2000 61
Tabla 2.14 Balanza comercial del sector manufacturero, 2001 64
Tabla 2.15 Principales empresas de la industria electrónica en México clasificadas
por país de origen y por tipo de producto 68
Tabla 2.16 Manufactura que se ha trasladado a Asia 68
Tabla 2.17 Casos de empresas que han reducido operaciones o salido del país 69
Tabla 3.1 Interrelación contexto-estrategias-estructura 89
Tabla 3.2 Ventas netas y ganancias de operación de Nokia. (EURm) 93
Tabla 3.3 Porcentajes de ventas netas de Nokia Mobile Phone 93
Tabla 3.4 Otros datos de Nokia Mobile Phone 93
Tabla 3.5 Ventas netas, margen bruto, operación 97
Tabla 3.6 Ordenes por mercado en sistemas y otras opciones 97
Tabla 3.7 Gastos en I&D 97
Tabla 3.8 Predicción de las variables críticas en el escenario 2 101
Tabla 3.9 Predicción de las variables críticas en el escenario 3 102
xiii
Tabla 3.10 Oportunidades y amenazas de la industria de manufactura 103
Tabla 4.1 Factores de atracción del mercado 109
Tabla 4.2 Factores de éxito de las industrias de manufactura competidoras 110
Tabla 4.3 Variables críticas 111
Tabla 4.4 Diagnóstico de la industria de manufactura de PCS en México 112
Tabla 4.5 Oportunidades y amenazas a corto, mediano y largo plazo 113
Tabla 4.6 Oportunidades y amenazas en la industria de manufactura de PCS 113
Tabla 4.7 Tablero de control equilibrado 114
Tabla 4.8 Estrategia actual vs. estrategia propuesta 121
Tabla 4.9 Táctica y operación comercial propuesta 122
Tabla 4.10 Operaciones 122
xiv
Capítulo 1. Introducción.
Indiscutiblemente, las dos grandes historias de éxito en telecomunicaciones en la
última década han sido el Internet y el teléfono móvil. Ahora, su combinación es la que se
promete en cualquier lugar, a cualquier hora, en cualquier sistema de comunicación.
La visión de tercera generación (3G) de la International Telecommunication Union (ITU)
sobre los sistemas móviles (IMT-2000) inc'uye la convergencia de redes móviles, redes fijas
y protocolo de Internet (IP) dentro de servicios rápidos, integrando voz y datos con ofertas
innovadoras. En la tercera generación (3G), los sistemas prometen servicios de
comunicaciones más rápidas, incluyendo voz, fax e Internet, a cualquier hora en cualquier
lugar sin preocuparnos por el roaming mundial. El estándar mundial de ITU's para 3G es
IMT-2000. Este ha abierto el camino para habilitar aplicaciones y servicios innovadores
(ejemplo, entretenimiento multimedia, info-entretenimiento y servicios basados en
localización, entre otras).
Durante los últimos dos años, el mundo ha otorgado un gran número de licencias para
servicios 3G. En muchos países, el proceso se ha caracterizado por retos legales,
consolidación en el último minuto, y pagos altos por licencias, mientras que muchos otros
países no han comenzado su proceso. En esta etapa, las preguntas a explorar incluyen los
impactos de la regulación escogida, mercados dinámicos y estrategias de mercado.
La primera red 3G, ya fue desarrollada en Japón en 2001, e incluso el trabajo para el
desarrollo de tecnologías de cuarta generación (4G) ya ha comenzado en ese país; se puede
ver que Japón tiene una gran ventaja a nivel mundial en el desarrollo de estos sistemas de
comunicación, por lo que es de suponerse que la infraestructura y manufactura necesaria
para la introducción de estos sistemas, está mucho más desarrollada que en otros países del
mundo. Debido a la falta de infraestructura y mercado, es bien sabido que los sistemas
análogos y digitales, 1G y 2G, aún co-existen en muchas áreas del mundo [ITU, 2002].
A mediados de los 80's el concepto de IMT-2000, International Mobile
Telecommunications, nació en la ITU como el sistema de tercera generación. Después de 10
años de duro trabajo bajo la supervisión de la ITU, se tomó una decisión histórica en el año
2000: la aprobación unánime de las especificaciones técnicas para los sistemas de tercera
generación bajo la marca IMT-2000. El espectro entre 400 MHz y 3 GHz se ajusta
técnicamente para la colocación de la tercera generación.
1
La industria entera de telecomunicaciones, incluyendoindustrias y cuerpos regulatorios
nacionales y regionales realizan un gran esfuerzo para evitar la fragmentación que ha
caracterizado al mercado móvil. Ésto significa que por primera vez, una completa
interoperabilidad, y una red interna de los sistemas móviles se puede lograr. IMT-2000 es el
resultado de la colaboración de muchas entidades, dentro de la ITU (ITU-R e ITU-T), y fuera
de la ITU (3GPP, 3GPP2, UWCC1).
IMT-2000 ofrece la capacidad de proveer servicios de valor agregado y aplicaciones
basadas en un estándar. El sistema ofrece una plataforma para distribuir servicios fijos,
móviles, voz, datos, Internet y multimedia. Una de sus visiones claves es habilitar a los
usuarios para moverse a través de las fronteras usando el mismo número y aparato
telefónico. Se espera que provea tasas de transmisión más altas: una velocidad mínima de 2
Mbits/s para usuarios estacionarios o caminantes, y 348 Kbits/s en un vehículo móvil.
Algunas características claves son:
1. Flexibilidad: Debido al gran número de industrias emergentes y consolidadas de
equipo móvil, y el movimiento del mercado extranjero, los operadores quieren evitar
tener que soportar un gran rango de diferentes interfaces y tecnologías. El estándar
de 3G provee un sistema flexible, capaz de soportar un amplio rango de servicios y
aplicaciones. El estándar puede manejar cinco posibles radio interfaces basadas en
tres diferentes tecnologías de acceso (FDMA, TOMA y COMA). El manejo de este
estándar tan flexible podría facilitar el desarrollo del sector de telecomunicaciones en
México.
2. Precio razonable: Se hizo un acuerdo en la industria de que los sistemas de 3G
deben tener un precio razonable, para facilitar su adopción entre consumidores y
operadores.
3. Compatibilidad con sistemas existentes: Los servicios de 3G IMT-200 deben ser
compatibles con los sistemas existentes, con los sistemas de 2G, como es el
estándar europeo GSM que continuará existiendo por un tiempo, así que la
compatibilidad con estos sistemas está asegurada con la 3G.
1 3GPP, 3rd Generation Partnership Project es un acuerdo colaborativo que fue hecho en Diciembre de 1998. Este acuerdo
junto a un número de estándares de telecomunicaciones conocidos como "Socios Organizacionales".
3GPP2, 3rd Generation Partnership Project 2 nació fuera de la iniciativa de la ITU, cubriendo alta velocidad, ancho de banda, y
sistemas basados en IP, transparencia de servicio, roaming global.
UWCC, Universal Wireless Communications Consortium es un consorcio formado por más de 100 carriers de
telecomunicaciones y vendedores de productos y servicios inalámbricos.
2
4. Diseño modular: La visión para los sistemas de 3G IMT-2000 es que ellos deben ser
fácilmente expandióles para permitir el crecimiento en usuarios, en áreas de
cobertura, y en nuevos servicios, con un mínimo de inversión inicial [ITU, 2002].
Debido a todas las ventajas que esta tecnología ofrece, se espera la completa
penetración de la 3G en México. Todas las acciones futuras deberán ser orientadas para
lograr que el mercado mexicano de telecomunicaciones alcance niveles competitivos
globales. Ante la llegada de éstas nuevas tecnologías en las comunicaciones inalámbricas,
el sector de telecomunicaciones mexicano debe estar preparado.
El acceso restringido y la disponibilidad limitada de información por parte de las
instituciones académicas, de las compañías de tecnologías de información (IT) y de
telecomunicaciones, autoridades del gobierno y el público general, impide el análisis
académico y comercial del mercado mexicano de telecomunicaciones [Piedras, 2002].
De acuerdo a la Comisión Federal de Telecomunicaciones (COFETEL), hay una clara
necesidad de "investigación para impulsar la evolución del sector de telecomunicaciones", al
igual que "crear datos de telecomunicaciones con el propósito de promover el desarrollo
eficiente del sector" [COFETEL, 2001]. Se busca impulsar el desarrollo del sector de
telecomunicaciones, por lo que se pretende dar incentivos tanto a la industria manufacturera
de equipo de telecomunicaciones, como a la industria de servicios de telecomunicaciones.
Dentro de los compromisos asumidos, la COFETEL y la Normalización y Certificación
Electrónica A.C. (NYCE)2, promoverán el desarrollo de normas oficiales mexicanas en el
campo de telecomunicaciones, tecnologías de la información y aspectos relacionados, así
como en los procedimientos para la adecuada evaluación de la conformidad de equipos de
telecomunicaciones y de tecnologías de la información, al igual que para la elaboración de
los certificados de conformidad con normas técnicas y otros documentos probatorios que se
requieran para el adecuado fomento y regulación de las telecomunicaciones en México.
Este tipo de convenios fortalece el actual Sistema Nacional de Normalización, y
permite a la vez que la certificación de las Normas Oficiales Mexicanas se ciña a lo
establecido por la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, brindando a nuestro país y
a sus industrias la oportunidad de que participen en un mercado globalizado, con un sistema
aceptado mundialmente.
2 Es una asociación civil sin fines de lucro creada por empresas líderes de los sectores de Electrónica, Telecomunicaciones e
Informática de México, que toma en cuenta la necesidad de satisfacción del cumplimiento con las Normas Oficiales Mexicanas
apreciables a los productos de la rama.
3
Con acciones como ésta, la COFETEL ratifica su compromiso de seguir promoviendo,
de manera conjunta con la industria, la infraestructura para la normalización y la evaluación
de la conformidad de las telecomunicaciones, así como todos aquellos proyectos que
garanticen el adecuado desarrollo y la eficiente regulación de los equipos y servicios de
telecomunicaciones del país [COFETEL, 1999].
Todo lo móvil e inalámbrico es un mercado atractivo; ha tenido un extensivo desarrollo
y se han difundido poderosos estándares para varias aplicaciones móviles en la última
década. Ahora se están introduciendo los sistemas 3G para extender las ofertas de servicio,
y particularmente, para abrazar aplicaciones móviles de datos. Los operadores móviles han
aprendido la forma en que ellos pueden introducir nuevos servicios para generar nuevos
ingresos mientras se retienen costos.
La industria ha definido y elaborado varios estándares de 3G, todos buscando
satisfacer las necesidades de los operadores. Una mirada más cercana a las características
técnicas, y a la efectividad de las benchmarks nos revela que ninguna variante tiene mayores
ventajas o desventajas sobre las demás. Además de esto, hay otros puntos por abogar antes
de la introducción de un estándar específico:
• . Disponibilidad del espectro de frecuencia para 3G y otros requerimientos regúlatenos que
surgen.
• Disponibilidad y tipo de sistemas legales, en particular con respecto a la suave migración.
• . Aceptación mundial y, por lo tanto, una penetración de mercado de estándares anticipada
y su impacto en las economías de escalas.
• . Disponibilidad esperada, características y costo de terminales [SIEMENS, 2002].
Se estima que entre 1996 y el 2005, el gasto en equipo de infraestructura para
Personal Communications Services (PCS) sumará un monto de $23,000 millones de dólares
y que los ingresos por servicios de PCS lleguen al monto de los $8,000 millones de dólares.
En vista de la creciente demanda de comunicarse remotamente y de mantener acceso
personalizado a los nuevos servicios, la tecnología PCS (en un futuro parte de la 3G) se
convertirá en uno de los desarrollos más importantes de las telecomunicaciones a nivel
mundial [Hodges, 1998].
4
La demanda proyectada para los mercados residencial e internacional/corporativo varía
entre los 100 y los 500 millones de usuarios para el 2005. Varios proyectos inalámbricos
estiman un crecimiento de hasta 100 millones de usuarios antes del fin del año 2005. Mucho
de este crecimiento incluirá las nuevas entradas en PCS dondelos celulares se espera
retengan la mayor parte del mercado. Este crecimiento asume un crecimiento continuo
desplegando nuevas tecnologías digitales, las cuáles expanden la capacidad inalámbrica,
ofrecen beneficios y servicios adicionales a los usuarios con menores costos
[Steuernagel,1999].
El crecimiento de PCS estará favorecido por las oportunidades disponibles en áreas
con poca cobertura de sistemas de comunicación. Los adelantos en poder de procesamiento
de cómputo y la integración a larga escala abatirá los costos de manufactura y permitirá la
creación de productos PCS que sean atractivos y comercializables.
La globalización, evidente en el vertiginoso desarrollo reciente de los servicios de
comunicación, somete a las economías nacionales a fuertes presiones difíciles de superar
dentro de las fronteras de jurisdicción de los estados tradicionales.
Los fabricantes de equipo deben tener la capacidad para explotar las oportunidades
para vender a los nuevos operadores, quienes a su vez podrán incrementar la expansión de
su capital con el fin de poder desarrollar los servicios nacionales. Una preocupación de los
nuevos operadores y de los negocios de alianzas globales es la interoperabilidad a través de
las fronteras. Por lo tanto, mientras tienen que competir en términos de precios y fabricantes
de equipo, necesitan también desarrollar productos internacionales estandarizados
[COFETEL, 2000].
Para motivos de un análisis relevante de la organización industrial y posición
competitiva, debemos considerar que al seleccionar un nuevo mercado, las empresas
multinacionales hacen decisiones de localización tanto de inversión-producción, como de
venta. Siendo México parte de un bloque comercial, las consideraciones iniciales de decisión
de penetración están divididas por tipo de empresas: por un lado las empresas mundiales o
globales con experiencia y operaciones en otros países; por el otro, las empresas que por
primera vez deciden establecerse, como algunas medianas de buena posición tecnológica y
de mercado. Las operaciones de las empresas manufactureras de equipo para
telecomunicaciones son muy grandes.
Del mercado de equipo y servicios, México es un participante para las empresas
mundiales pequeñas, pero de gran crecimiento. La producción nacional de equipo de
5
telecomunicaciones se concentra en la producción de equipo de transmisión, en cable, en
sistemas de radio y en accesorios. La participación nacional en la producción de equipo se
ha visto disminuida, y ante una demanda creciente del mercado, tanto de las empresas de
servicios, como de usuarios finales, se obliga a las compañías mexicanas participantes en
este segmento de mercado a redefinir nichos, integrar productos nuevos y servicios de
instalación, a riesgo de perder posiciones competitivas [Ibarra, 1994].
Necesitamos promover la introducción de nuevas y más eficientes tecnologías, que nos
ayuden a reducir costos en la producción de servicios de telecomunicaciones. Es necesario
que se reconozca la prioridad actual del sector de telecomunicaciones, así como el sector de
electrónica. En México, actualmente tenemos prestadores de telefonía móvil; de larga
distancia, radiolocalización móvil de personas, de flotillas, de servicios satelitales,
transmisión de datos, voz, video y servicios de Internet; inversiones de 3 mil 500 millones de
dólares en promedio anual, en los últimos años [Martínez, 2002].
Se estima que de realizar oportuna y debidamente las adecuaciones regulatorias, así
como de contar con el importante apoyo del Congreso de la Unión y de las autoridades del
sector, la industria de las telecomunicaciones podría estar entre las de mayor crecimiento
durante la siguiente década, y que seguramente contribuirá en gran medida al crecimiento de
las demás ramas económicas del país, a la globalización y en general participará de manera
importante en el desarrollo y el bienestar de la sociedad mexicana.
1.1 Objetivo.
El objetivo de esta tesis es realizar un análisis sobre la posición competitiva y las
tendencias globales que presenta la Industria Manufacturera Mexicana de PCS en México,
ante la integración mundial de la 3G. Dentro de la investigación se desarrollan los siguientes
puntos:
• Analizar proyectos de desarrollo de enlazamientos industriales en el sector (clústers)
en otros países.
• Determinar el grado de normalización y estándares, así como su papel en la
promoción de alianzas internacionales del sector.
• Analizar algunos de los impactos del desarrollo de las empresas de manufactura de
equipo para 3G en México (difusión tecnológica, el empleo capacitado, la
productividad, u otro).
6
Al final de la investigación se espera lograr un documento que presente las
circunstancias generales que han llevado a México a su posición actual competitiva en el
mercado mundial. Se pretende dar al lector un análisis detallado sobre la situación de la
industria manufacturera del equipo de comunicación en México ante la penetración de la 3G,
ofreciendo un panorama sobre los beneficios y perjuicios que presenta el proceso de
competencia que se da en el sector de telecomunicaciones; se plantearán estrategias para
el sector de manufactura de México, y así, mediante el análisis de las cadenas de valor del
sector, y de los segmentos de mercado existentes facilitar la toma decisiones y formulación
de estrategias considerando también el papel que las regulaciones económicas del país
juegan en el posicionamiento competitivo global del sector de telecomunicaciones que
permitan el desarrollo de este sector económico del país.
1.1.1 Restricciones.
Cabe señalar que la investigación se enfocará a la industria de manufactura de equipo
de PCS en México, estudiando todas aquellas empresas que se dediquen a la producción de
equipos que encajen dentro de la tecnología de 3G de comunicación inalámbrica. En cuanto
a la investigación de las empresas representativas del sector de telecomunicaciones que se
encuentren dentro del país, a fin de complementar el análisis de su problemática se utilizarán
análisis económicos de datos de mercado para evaluar la posición de la manufactura de
equipos de la tecnología 3G.
Debido al enfoque parcial escogido, se tienen ciertas limitaciones. Entre ellas está la
dificultad que implicará el obtener información sobre aspectos cualitativos dentro de los
participantes de la rama, y sobre todo sacar conclusiones definitivas de la misma, ya que la
cantidad y calidad de información que se obtenga por parte de las empresas dependerá en
gran medida de la apertura de cada organización.
Se debe también acotar el sector o la cadena de valor, que es compleja y depende del
enfoque que siguen los participantes manufactureros de la actividad (empresas
multinacionales, nacionales, maquiladoras de componentes electrónicos, centrales y otros
instrumentos), las empresas líderes de servicio de telecomunicaciones (Telmex, empresas
de telefonía celular), y también los usuarios que utilizan las telecomunicaciones de manera
intensiva (bancos, servicios educacionales, empresas del sector, turismo, empresas
manufactureras de bienes durables) en el país.
7
1.1.2 Metodología.
La industria manufacturera de PCS tiene que adaptarse al contexto y enfrentar a la
creciente presión de sus competidores (actuales y potenciales, locales y extranjeros),
manteniéndose siempre competitiva a nivel global. Para realizar el diagnóstico de la
competitividad (objetivo a alcanzar) se buscó un modelo que fuera fácil de entender, que
pudiera explicar los enfoques de diferentes autores, que ayudará a analizar el cambio
necesario, a buscar la mejor solución y contribuyeran a su aplicación, y sobre todo que
sirviera para las empresas del país.
El modelo que se seleccionó es el "Modelo Biasca", modelo propuesto por la consultora
Biasca & Asociados experta en gestión empresarial relacionada con la competitividad. El
modelo se muestra en la Figura 1.1. Se eligió este modelo deanálisis por su simplicidad de
pasos, pero que a su vez, abarcan numerosos enfoques y ahonda en diferentes aspectos de
la industria. Una razón más por la que se escogió el modelo fue por la identificación del
mismo y de su creador con las empresas latinoamericanas, garantizando así la coincidencia
del modelo con el país.
Figura 1.1 Modelo Biasca para la competitividad.
En la empresa
Análisis
I
Propuestas
I
Acción
Fuente: Modelo Biasca, http://www.biasca.com.ar/diagnostico/index.html
8
Al intentar reconocer, y en caso de ser necesario mejorar la competitividad de la
industria se deben seguir diversas etapas, respondiendo a las siguientes preguntas:
a. ¿Es competitiva la industria manufacturera de PCS de México?
Para responder adecuadamente a ésto se requerirá contar con datos objetivos,
analizar la información y llegar a un diagnóstico de situación, ésto constituye la
primera etapa. En la Figura 1.2 se muestran las situaciones competitivas extremas.
El diagnóstico competitivo debe precisar cinco aspectos:
• El nivel de deterioro. Se hace un análisis de indicadores de resultados, para
determinar oportunidades/amenazas que se encuentren en el medio que rodea a
la industria y realizar una evaluación de las fortalezas/debilidades de la industria y
así describir la situación competitiva. Exige realizar un benchmarking, es decir,
observar en los procesos clave la brecha entre los indicadores de la empresa y
los de aquellas que mejor hacen ese proceso en el mundo, las que tienen las
"mejores prácticas".
• El tiempo disponible. Es el equivalente al tiempo fijado por situaciones de contexto
y la disponibilidad de financiamiento. Cuanto más se haya deteriorado la posición
competitiva, menor será el tiempo para cambiar.
• Los recursos necesarios. Son los recursos necesarios para cambiar, estos
aumentaran conforme el deterioro aumenta.
• Aspectos relevantes de contexto, estrategia, estructura que deberán tomarse en
cuenta en las propuestas de cambio. Son las restricciones que habrá que
contemplar al formular la nueva estrategia.
• Análisis detallado de algunos problemas importantes. Equivale al realizar un
"estudio especial". Es profundizar en aquellos temas en donde hay problemas no
obvios.
9
Figura 1.2 Situaciones extremas de la posición competitiva.
¿Es la industria
manufacturera
competitiva?
NO SI
Empresa "enferma"
(Notable falta de
competitividad, Nivel
de deterioro máximo).
Empresa "sana"
(Ningún deterioro,
sólo necesita
mantener su
competitividad)
Nivel de deterioro: 10-9
Tiempo disponible para
corregir situación: Meses
1-0
Más de 2 años
Nota: La escala del Nivel de deterioro va de O a 10, siendo O un indicador de empresa
competitiva y con poco deterioro, mientras que 10 indica una empresa que no es competitiva
y que está extremadamente deteriorada.
Fuente: Modelo Biasca, http://www.biasca.com.ar/diagnostico/index.html
b. ¿Qué propuesta se tiene para mejorar la manufactura de PCS?
Una vez que se llega a un diagnóstico, se llega a la segunda fase donde se
proponen mejoras posibles para la industria.
La transformación para mejorar la competitividad puede verse como un conjunto
de proyectos de reestructuración, replanteo estratégico, cambio en los recursos
humanos y gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de productividad
y calidad, renovación de la estructura financiera y legal, que a su vez son afectados
por el factor cultural del país, lo anterior se puede expresar simbólicamente como
[Biasca, 2001]:
Cambio = C = f (R, E, A, T, P, $, a)
10
Las letras tienen el siguiente significado [Biasca, 2001]:
R Reestructuración física y organizacional.
E Replanteo estratégico.
A Nueva administración (incluye aspectos de gestión y recursos humanos)
T Utilización de nueva tecnología.
P Innovación de procesos para incrementar productividad y calidad.
$ Renovación de la estructura financiera y legal.
a Aspecto cultural, afecta la selección de las propuestas de cambio y la forma
de concretarla.
El cambio se representa mediante un conjunto de proyectos, pues no todas las
veces se puede clasificar el proyecto con facilidad como R, E, A, T, P o $. Un cambio
tecnológico (T) puede originar un cambio estratégico (E), un cambio de estructura (R),
un aumento de productividad (P), o el conjunto de las tres cosas. Sin embargo,
convendría más clasificarlo como T.
La fórmula general del "Cambio" puede tomar diferentes variantes según la
situación de la empresa sea desesperada, urgente, preocupante, a corregir u óptima
(ver Figura 1.3).
Como ya se mencionó cuando el deterioro es grande, el cambio será abrupto,
drástico, revolucionario, rápido, de gran magnitud, fundamental, cuántico. En esta
situación se ha utilizado mucho el enfoque de "reingeniería" de M. Hammer, que se
refiere a realizar una innovación radical que permita obtener mejoras sustanciales en
los indicadores críticos de la empresa. Cuando el deterioro es pequeño, el cambio es
de menor magnitud, incremental, lento, continuo (este enfoque se encuentra más
cerca del concepto de Calidad Total).
c. ¿Cómo cambiar la industria de manufactura de PCS de México?
La tercera fase comienza cuando ya se tienen las propuestas y se empiezan a
poner en práctica. Es en esta fase de "aplicación", "cambio", "acción", donde el factor
cultural afecta a las propuestas de cambio. En esta fase se transforman las ideas en
resultados.
11
Figura 1.3 Fórmula general de acuerdo a situación de la industria.
La "Fórmula"
Empresa
en crisis
Mejoramiento
significativo
Mejoramiento
incremental
Empresa
competitiva
Mejoramiento discontinuo
Énfasis en:
Replanteo
estratégico
Reestructuración
Financiación
Cambios de gestión
y recursos humanos
Mejoramiento continuo
Calidad total
Énfasis en:
Satisfacción del
cliente
Innovación
Adopción de nueva
tecnología
Mayor productividad
y calidad
Fuente: Modelo Biasca, http://wvm.biasca.com.ar/diagnostico/index.html
De acuerdo con el diagnóstico competitivo habría dos situaciones extremas, ver
Figura 1.4.
• La evolución (cambio continuo). Se refiere al cambio progresivo en la industria
competitiva. El cambio se da en una magnitud pequeña, voluntario, usualmente
parcial, lento, y de mejoramiento incremental. Es continuo, no termina nunca así
siempre mantendrá su competitividad.
• La revolución (cambio discontinuo). Este se da en una industria en crisis. Esta
clase de cambio suele ser forzado, de gran magnitud, total, abrupto, drástico,
severo y discontinuo, la industria necesitaría ser re-creada, salvada. La opción en
este extremo es mejorar o desaparecer.
12
Figura 1.4 Situaciones extremas de acción sobre la industria analizada.
La "Acción"
*„•--. ,
REVOLUCIÓN
Cambio discontinuo
Re-creación
EVOLUCIÓN
Cambio continuo
Sintonización
Fuente: Modelo Biasca, http://www.biasca.com.ar/diagnostico/index.html
En la "acción" se deben considerar, al menos, tres aspectos:
Las etapas de cambio deben estar definidas y en cierta secuencia [Biasca, 2001]:
o Lanzamiento y movilización.
o Organización del cambio y reestructuración.
o Implementación a través de proyectos.
o Consolidación del cambio y renovación para lograr una empresa
perdurable.
Sin embargo, en todas las etapas se presenta resistencia al cambio, haciendo
más difícil el paso de una etapa a otra.
Los métodos que se pueden usar para modificar el comportamiento individual y
organizacional.
El deterioro competitivo.
13
d. ¿Cómo se mantendrá competitiva la industria de manufactura de PCS?
Una vez que se resolvió el problema, se comienza a prevenir para mantener la
competitividad alcanzada.
En todo intento de establecer y mejorar la posición competitiva intervienen tres
fases (ver Figura 1.5).
Análisis. ¿Es competitiva la industria manufacturera de PCS de México?
Ideas. ¿Qué propuesta se tiene para mejorar la manufactura de PCS de México?
- Acción. ¿Cómo cambiar la industria de manufactura de PCS de México?
Figura 1.5 Modelo de transformación industrial.¿Es la industria manufacturera
competitiva?
¿Cuanto cambio sVnecesita?
Deterioro = O
Mejoramiento
Significativo
(o cuántico)
•^Revolución*-1 -
Ideas
Propuestas de mejora
Acción
Implementación
Tratamiento"
Mejoramiento
Incrementa!
(o continuo)
-Evoluclonr
En el transcurso de la investigación, al ir respondiendo a las cuestiones planteadas se
analizará la estructura y desempeño de la industria a nivel global o mundial (casos llamados
benchmark). Se ubicará a México dentro de las mejores características encontradas, a fin de
identificar indicadores de posición competitiva, determinantes del crecimiento, penetración,
características de los factores de producción, y otros de estructura y desempeño de mercado
14
de manera comparativa. Por otra parte, se analizará el tamaño del mercado a través de la
demanda aparente por rama así como su tendencia.
Además, se dará un enfoque que consistirá en la búsqueda de determinantes, tanto
cuantitativos como cualitativos o motivacionales de la posición competitiva de la industria.
Con este enfoque se hará énfasis en variables de estrategia de negocios de manera directa,
en la evaluación de diversas formas de enlazamiento, desde los bajos niveles de control e
involucramiento entre empresas, hasta formas de integración y alianzas de mayores niveles
de control, y en el impacto de las estructuras oligopólicas del mercado de servicios, así como
su impacto positivo o negativo en la manufactura.
Con la finalidad de responder a los cuestionamientos será necesario el estudio de
casos documentados bibliográficamente, ésto será de ayuda para analizar casos de países
líderes en la industria de manufactura de este tipo de equipos de comunicación, se
estudiarán sus estrategias para lograr el éxito actual que los coloca en una alta posición en
el mercado mundial. De gran importancia serán los casos de países manufactureros que ya
se preparan ante el reto de la penetración total de la 3G como estándar de comunicación.
Con ellos se podrá estudiar la posición actual global, que vive y ha vivido la industria de
manufactura de equipos de comunicación en México y el resto de mundo, ver los pasos que
se han seguido en países desarrollados para lograr una ventaja competitiva, permitiéndoles
anticiparse a tendencias tecnológicas como es la esperada 3G de comunicación inalámbrica.
Adicionalmente, se recurrirá a modelos económicos de organización industrial, para
cuantificar los determinantes del crecimiento sectorial, ante un mercado nacional oligopólico.
Es de interés especial el determinar si la competencia oligopólica en los proveedores de
servicios 3G es discriminatoria para el desempeño de la inversión, y/o para el crecimiento de
la manufactura de componentes, tanto por el ambiente regulatorio, como por la dinámica de
la relación entre manufactureros y empresas de servicios.
Por último será necesario definir el papel que el estado juega en el desarrollo de este
sector económico, pudiendo así ver la situación, analizarla y buscar un cambio, siempre
favorable para el establecimiento y desarrollo de la industria de equipo de comunicaciones
inalámbricas.
Todo los puntos mencionados anteriormente y que comprenderán la investigación en
su totalidad para llegar al producto deseado, se incluirán en las diversas partes que formarán
el escrito, estas serán descritas a continuación:
15
Capítulo 1. Introducción. La empresa necesita cambiar para mantener o mejorar su
competitividad. Se hace una introducción a la 3G y su manufactura. Además se describe el
"Modelo Biasca", que se usará para la evaluación de la posición competitiva.
Capítulo 2. El entorno de la industria manufacturera de PCS para 3G en México.
Para ser competitiva y poder sobrevivir la industria manufacturera de celulares en México
debe ser capaz de adaptarse a los cambios que suceden en el entorno. Se estudiará el
medio en el cuál se desarrolla la industria, así como sus actividades. Todo esto es de vital
importancia pues las causas fundamentales de crecimiento o cambios importantes están
relacionadas con el ambiente, sobretodo cuando éste es cambiante y complejo. La industria
dedicará la mayor parte del tiempo a obtener información del entorno e interpretarla. Es en
esta parte donde se propone una forma de explorar y analizar el mismo para visualizar el
comportamiento de los factores críticos presentes. Así se podrán establecer las
oportunidades y amenazas que afectan a la industria.
Capítulo 3. Estructura y estrategia de la industria manufacturera de PCS para 3G
en México. Cuando el entorno cambia significativamente la industria se verá obligada a
cambiar la estrategia. La elección de la estrategia está llena de creatividad, además de ideas
y teorías ya existentes que ayudan a aclarar la formulación de la misma. Se obtiene una
"fórmula de éxito" que al menos implique la orientación global de la industria, los objetivos, y
la estrategia general. Además, se indica cómo definir las componentes de la estrategia y se
analiza la vinculación contexto-estrategia.
Por otra parte, se ve que el cambio del entorno y la modificación de estrategia están
vinculados con el cambio en la estructura. Aquí se adopta una interpretación de la estructura
(conceptos físicos, de tecnología, de procesos y organización, humanos, financieros y
legales) cuyo cambio demanda cierto tiempo, esfuerzo, y recursos. Se analizará la estructura
y la forma que la industria adopta (configuración estructural). Se plantean algunas
interrelaciones importantes: estructura-estrategia, estructura-entorno, estructura-eficiencia,
estructura-país, estructura-tecnología.
En cada capitulo se irá desarrollando la metodología explicada en la Capítulo 1,
Modelo Biasca, el diagnóstico responde a la pregunta: "¿Es la industria manufacturera
competitiva?". Después de medir los resultados de la industria, se indica como realizar el
análisis interno y la comparación con otras industrias de la misma rama.
Capitulo 4. Diagnóstico y formulación de la estrategia y estructura de la
industria manufacturera de PCS en México. Como lo dice el título en este capitulo se
16
condensarán lo descubierto en la investigación, así como las adaptaciones y propuestas
hechas para mejorar la posición competitiva de México.
Capitulo 5. Reflexiones finales. Comentarios sobre el análisis hecho para detectar la
posición nacional y global de la industria.
1.2 Instrumentación.
Para realizar la tesis se requirió de las herramientas de la Tabla 1.1.
Tabla 1.1 Herramientas de apoyo para la elaboración de Tesis.
Herramienta Utilidad
Computadora con acceso a Internet (software MS
Office e Internet Explorer)
• Permitirá la investigación de material para
elaborar la tesis.
• Permitirá la elaboración del documento de tesis.
• Permitirá la utilización del correo electrónico.
Correo Electrónico • Permitirá la comunicación electrónica entre el
tesista y el comité de tesis.
• Permitirá la comunicación electrónica entre el
tesista y las personas/ empresas a las que se
solicite información.
Línea de teléfono • Permitirá la comunicación electrónica entre el
tesista y las personas/empresas a las que se
solicite información.
Fuentes bibliográficas: Libros, Revistas
especializadas, artículos, biblioteca digital
Permitirán la investigación de material referente
al tema de tesis.
1.3 Producto final.
Al final de la presente investigación:
• Se tendrá un documento con la posición competitiva en la que se encuentra México
ante el mercado global.
17
• Se tendrá un análisis detallado sobre la industria manufacturera del equipo de
comunicación en México ante la penetración de la 3G.
• Se tendrá una lista con los beneficios y perjuicios presentes en el proceso de
competencia que se da en el sector de telecomunicaciones; se plantearán estrategias
para el sector de manufactura.
• Se tendrá un análisis de las cadenas de valor del sector, y de los segmentos de
mercado existentes.
• Por último, se tendrá un panorama generalsobre el papel que las regulaciones
políticas del país juegan en el posicionamiento competitivo global del sector de
telecomunicaciones.
Mediante esta tesis se espera contribuir al Sector de Telecomunicaciones, dando a
conocer la posición competitiva que realmente tiene el país a nivel mundial. Se establecerá
un panorama general de la situación del país contra otros países líderes en la industria
manufacturera de equipo de comunicación inalámbrica; se tendrá una mejor visión de la
situación, pudiendo establecer mejores estrategias para impulsar el desarrollo de esta
industria mexicana. Se espera derivar el potencial que tiene el sector de telecomunicaciones
inalámbricas en México.
18
Capítulo 2. El entorno de la industria manufacturera de PCS para 3G en México.
Para sobrevivir y ser competitivo, las empresas deben de ser capaces de adaptarse a
los cambios del entorno. Muchas veces los cambios son graduales, lo que dificulta una
percepción clara y rápida de sus efectos y consecuencias. Otras veces, son drásticos por lo
que, su interpretación no es simple.
Se ha visto que las causas importantes de crecimiento o cambios significativos en las
empresas de cualquier industria están ligadas al medio en el cual se encuentran y no sólo a
los cambios internos. Por ello el análisis del entorno es relevante cuando la industria se
encuentra en un medio cambiante y/o complejo.
El análisis externo es más complejo que el interno. En el análisis interno se manejan
indicadores tradicionales a los cuales estamos más habituados (ventas, costos, ausentismo).
El análisis externo tiene por objetivo detectar las oportunidades y amenazas que el medio
presenta a la industria, y estudiar con detalle el contexto donde la industria se desenvuelve
(velocidad de la innovación tecnológica, cambios de gustos en los clientes, la estrategia de la
competencia, etc). La separación del micro y macroentorno es un recurso metodológico y
una simplificación que facilita la comprensión del entorno [Biasca, 2001].
Microentorno: Es la parte del entorno donde las acciones de la industria tienen algún
efecto o repercusión en su desempeño.
Macroentorno: Es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa no tienen
efecto alguno. Lo único que puede hacer la empresa ante esto es adaptarse a la nueva
situación del macroentorno. Aquí se deben estudiar factores socioeconómicos, tecnológicos
y del sector del gobierno.
2.1 Estudio del entorno.
Numerosas fuentes nos brindan información sobre las variables del entorno, ya sea
microentorno o macroentorno para así, poder realizar el estudio de los mismos.
2.1.1 Rastreo del microentorno.
El análisis del microentornos incluyen el estudio de los clientes, los productos, los
vendedores, la estructura del mercado, las características de la oferta y la demanda, y la
tecnología usada.
19
2.1.1.1 Los clientes y el panorama competitivo.
Aquí se describirán los clientes principales actuales de la industria manufacturera de
PCS en México para la futura 3G, así como los clientes potenciales que podrían tenerse.
El increíble crecimiento de los suscriptores móviles ha permitido a México convertirse
en uno de los mayores sectores de comunicaciones en América Latina.
Para la manufactura de teléfonos celulares en México, se presentan dos diferentes
tipos de clientes: los proveedores de servicio mediante los cuales se hacen llegar los
teléfonos celulares a los suscriptores y los suscriptores de telefonía móvil, este ultimo
segmento se encuentra más como clientes potenciales que como clientes actuales.
En México los principales clientes los representan los proveedores de servicios
consolidados a nivel nacional: Telcel (AM), TEM (Telefónica Movistar), y Unefon. Además,
existe otro gran competidor, lusacell y un operador de trunking, Nextel el cual no se
considerará debido a su tecnología diferente. Estos tres proveedores consolidados
constituyen los principales compradores de la industria de manufactura en México. Es a
través de ellos el principal medio por el cual se lleva el producto hacia los suscriptores
móviles.
La competencia entre más de dos operadores en México, se limita a las áreas
metropolitanas del país.
TEM adquirió Pegaso PCS en el 2002, marcando una nueva era de competencia en el
mercado mexicano. La operadora española brindó solidez financiera, experiencia y
compromiso de convertirse en el primer competidor fuerte de Telcel. Sin embargo, se prevé
que este último permanecerá siendo el líder del mercado móvil mexicano durante los
siguientes cinco años (ver Figura 2.1).
20
Figura 2.1 Distribución del mercado por operador celular, 1998-2007.
v>
jl>
•o
E
(A
O
I
(O
o
o
.Q
(A
O
90
80
70
60
50
40
30
20
10
O
•lusacell
- Telcel
TEM
Nextel
-*- Otros
1998
22
62
13
1999
17
67
12
2000
12
72
2001
77
2002
76
2003
75
2004 • 2005
8 8
74 73
10 11
2006
72
12
2007
71
12
Fuente: Pyramid Research, 2003.
La diversidad del portafolio de productos de los operadores móviles y su cobertura
representan sus principales ventajas competitivas. Durante casi una década el dominio
exclusivo de cobertura nacional pertenecía a Telcel, ahora TEM y Unefon han adquirido
espectro que les permite acercarse a la cobertura del líder pero aún no logran alcanzar el
mismo nivel de cobertura.
El operador con la más extensa cobertura y con la más amplia variedad de productos
móviles es Telcel, se espera que TEM amplié su cobertura mientras que lusacell añada más
servicios para atraer más clientes. En la Figura 2.2 puede verse el mapa competitivo de los
principales clientes de la manufactura de aparatos celulares en México.
Al haber ubicado la principal vía de venta de los aparatos móviles de la manufactura en
México, es necesario el estudio de cada uno de estos "clientes" que representan y seguirán
representando la principal vía de acceso y venta intermedia hacia el consumidor final.
21
Figura 2.2 Mapa competitivo de operadores celulares en México.
o
'o
O)
U)
<D
"O
0)_a
o
ü
ffl
"55
o>s<
ai
"E
LJ
lusacell
O
Nextel
O
Unefon
Reducida Amplia
Portafolio de productos y servicios
Nota: El tamaño de la burbuja indica el tamaño relativo de cada operador en términos de suscríptores.
Fuente: Telcel, Pyramid Research.2003.
Telcel.
A finales de los 90's al comenzar la competencia con la licitación de licencias PCS,
Telcel ganó licencias adicionales y creció aún más. Emigró de TDMA a GSM e incorporó una
amplia variedad de aplicaciones móviles de datos, su servicio se mejoró haciendo aún más
difícil el panorama para la competencia.
Telcel obtuvo, en 1998, licencias en las nueve regiones para PCS de 1800-1900 MHz,
reforzando su cobertura nacional. En ese entonces, Telcel contaba con el 55% a 65% del
mercado de suscriptores. Por lo anterior, los competidores decidieron formar una banda-A de
alianza migrando sus redes de 2G usando COMA, creando así un roaming nacional que
compitiera con la red nacional AMPS/TDMA de Telcel.
Telcel es subsidiaria de América Móvil (AM), un poderoso consorcio de comunicaciones
con inversiones en Latinoamérica y los Estados Unidos que forman parte del gigantesco
Carso Global Telecom, el arma de telecomunicaciones del Grupo Carso. AM ha formado
alianzas con Southwestern (SBC) y Bell Canadá International (BCI) para administrar algunos
operadores internacionales.
En el año del 2002, Telcel no sólo era el operador móvil más grande de México, sino el
más grande en toda Latinoamérica. La cercana relación de Telcel con el grupo de compañías
22
de AM le permitió a éste sacar provecho de las economías de escala y de las experiencias
del mercado del consorcio.
Las ganancias de Telcel continúan incrementándose como puede verse en la Tabla
2.1, los ingresos por servicios y venta de equipo son enormes.
Tabla 2.1 Indicadores financieros claves de Telcel (US$ m), 2001 vs. 2002.
Ingresos por servicios
Ingresos por equipos
Ingresos Totales
Costos totales y Gastos
EBITDAJ
MargenEBITDA
2001
855
70
925
588
336
36.4%
2002
933
130
1,063
645
418
39.3%
Cambio
9%
86%
15%
10%
24%
8%
Fuente: Telcel, Pyramid Research,2003.
Telcel ofrece una variedad de servicios móviles de voz y datos (aún en su infancia)
para los usuarios residenciales y comerciales. Este operador se distingue principalmente por
ofrecer nuevos y novedosos productos al mercado. Introdujo con éxito el plan de prepago
llamado AMIGO, que se volvió un estándar en la industria para la adquisición de equipos
móviles y servicios. Fue la primera compañía en introducir value-added sen/ices (VAS) en
México, como el identificador de llamadas y short message sen/ice (SMS). También introdujo
servicios de Internet móvil en español. Recientemente introdujo productos de GSM/GPRS, y
ha añadido variedad de servicios disponibles de entretenimiento e información disponibles en
los Smartphones, equipos GSM, y PDA's. Entre los servicios de datos que ya ofrece Telcel
se encuentra: e-mail, m-commerce, transacciones bancarias, noticias, juegos, chat, SMS,
comunidades sobre GSM, guías de metro y museos, global position system (GPS), puntos
de venta con ATM, portales DATUM, acceso remoto a ERP e ¡ntranets.
Telcel ha creado nuevas marcas para cada familia de productos y servicios. Los
servicios de voz son llamados Telcel o AMIGO, los servicios de datos sobre GSM/GPRS
utilizan la marca Telcel GSM.
3 Earnings Before Interest, Taxes, Depreciaron, and Amortization. Es un indicador de desempeño financiero calculado
como, EBITDA = Ingresos - Gastos (incluyendo intereses, depreciación y amortización). EBITDA es una buena métrica para
evaluar la rentabilidad, pero no el flujo de efectivo.
23
El operador firmó un contrato de cooperación con Ericsson para desarrollar productos
de nueva generación y servicios. Telcel espera introducir al menos una nueva aplicación o
servicio cada dos semanas para sacar provecho de su infraestructura.
Entre las razones por las cuales Telcel ha conservado su liderazgo encontramos las
siguientes:
• Extensa cobertura: Su cobertura nacional le permite comunicación en más de 80,000
ciudades en el país, y continua expandiéndose representando una significante ventaja
sobre sus competidores [Telcel, 2003].
• Amplia red de distribución: Telcel tiene la más extensa red de distribución en México. Los
canales de distribución son combinados, se tienen stands propietarios y numerosos
revendedores de kits y tarjetas de prepago.
• Vanguardia tecnológica: Telcel retiene la ventaja sobre sus competidores en las
innovaciones tecnológicas. Fue el primero en digitalizar su red cuando seleccionó la
plataforma TDMA de Ericsson en 1997. Fue el primero en anunciar su migración hacia
2.5G mediante el contrato GSM/GPRS con Ericsson a finales del 2001. En el 2002,
Telcel tenía operando su red GSM/GPRS en 80 ciudades.
Una de las principales ventajas de Telcel es su relación con el Grupo Carso, pues
utiliza Sanborns, para complementar su ya amplia red de distribución; además de que,
aunque opera por separado de Telmex, ambos utilizan la sinergia entre vendedores de
equipo poderoso como es Ericsson.
Analizando la situación planteada podemos ver que se tiene en los suscriptores móviles
clientes cercanos potenciales a los cuáles se les podría vender sin necesidad de
intermediarios que sujeten a la industria a la espera de contratos que les permita suministrar
todo el equipo necesario para la comunicación celular.
En la Tabla 2.2 se puede observar un análisis FODA de Telcel, sus fuerzas,
oportunidades, debilidades, y amenazas.
24
Tabla 2.2 Telcel: Análisis FODA.
Interno
Fuerzas Debilidades
Líder en el mercado móvil mexicano.
Operador más grande en México y en
Latinoamérica vía América Móvil.
Ofrece la mayor cobertura en México.
Red "estado del arte": GSM/GPRS.
Excelente reconocimiento de marca.
Posición financiera fuerte.
Proporción significante de suscriptores
análogos.
Rango limitado de aplicaciones de datos para
usuarios comerciales.
Creciente base de prepago.
Oportunidades Amenazas
Habilidad para elevar su sociedad con
vendedores claves como Ericsson.
Red de distribución más que suficiente.
Acceso a importante inteligencia de mercado vía
América Móvil.
Consolidación de competidores en México (ej.
TEM-Pegaso, lusacell-Unefon).
Decrementándose el average return per
subscriber (ARPS) y el minute ofuse (MOU).
Adopción limitada de servicios basados en datos
en México.
Competencia incrementada de TELMEX.
Externo
Fuente: Pyramid Research, 2003.
lusacell.
Ha competido por el mercado móvil de México desde 1980. Los servicios móviles
representan la mayor fuente de ingresos de lusacell y por tanto el corazón de su estrategia.
Si no se logra la cobertura total y no se hacen inversiones significativas en mercado y
tecnología, los suscriptores decaerán en los siguientes años.
A mediados de 1990, el Grupo lusacell obtuvo concesiones para proveer un amplio
rango de servicios y comenzaron a promover una estrategia de proveedor de multiservicios
en preparación para la liberación del mercado de 1997. lusacell adquirió al operador móvil
Protel a finales del 2001. Como resultado de la adquisición, la compañía obtuvo licencias
25
para proveer servicios celulares en cinco de las nueve regiones de México y servicios PCS
en las regiones 1 y 4.
En el 2001, la compañía decidió cambiar su estrategia ahora enfocándose en adquirir
suscriptores de prepago. La estrategia de lusacell falló para estimular su permanencia en el
mercado. Por tanto, se observó una caída en el margen EBITDA, ver Tabla 2.3.
Tabla 2.3 Indicadores financieros claves de lusacell (US$ m), 2001 vs. 2002.
Ingresos (US$m)
EBITDA
Ganancias de red
(pérdidas, US$m)
Margen EBITDA
2001
530
231
(47)
42%
2002
409
137
(156)
26%
Cambio
-23%
-40%
231%
Fuente: Telcel, Pyramid Research, 2003.
Telcel comenzó a ofrecer sus aparatos GSM/GPRS y servicios rápidamente, haciendo
aún más difícil para lusacell atraer suscriptores a su red.
En marzo del 2002, fue el primer operador en introducir la tecnología WAP. Además fue
el primero en ofrecer a los clientes descuentos por minuto durante las noches y fines de
semana. En el 2001, introdujo la tarjeta VIVA, el único producto de prepago que podía servir
para añadir tiempo aire a los equipos celulares o para hablar larga distancia desde teléfonos
fijos. En febrero del 2002, la compañía introdujo planes híbridos para voz móvil, combinado
pospago y prepago para numerosos servicios de voz y datos (WAP, servicios especializados
de servicios de datos para PDA, laptops, SMS, banca móvil, e-mail).
La concentración de la inversión de lusacell va dirigida a la expansión de su red de
PCS para la migración hacia la tecnología 2.5G.
lusacell se ha enfocado en expandir sus canales de distribución en sus esfuerzos por
enfrentar a su rival Telcel. Emplea una amplia variedad de canales para alcanzar sus
clientes, desde repartidores autorizados hasta vendedores en las intersecciones de las calles
hasta ventas electrónicas.
La cobertura de la geografía es un componente estratégico de lusacell. Además de la
geografía, cuenta con otras ventajas como son logros de desempeño de calidad superior y
26
su red digital comparada con los servicios análogos. Su principal debilidad la representan su
falta de red hacia la siguiente generación (CDMAIx).
La ambición de lusacell era consolidarse como el segundo operador en el mercado
móvil mexicano, pero con la entrada de TEM esto pareció desvanecerse. Sin embargo, ahora
que lusacell ha sido adquirida casi en su totalidad por el Grupo Salinas (poseedores de
Unefon) el panorama parece cambiar, lusacell continua funcionando independientemente
tratando de resolver sus problemas propios y aprovechando sus fuerzas y oportunidades
propias (ver Tabla 2.4).
Tabla 2.4 lusacell: Análisis FODA.
Interno
Fuerzas
• La red con compañías hermanas en la industria
de telecom en México puede permitirle un grupo
defuentes diversas de ingresos.
• La experiencia operando y el soporte financiero
de Vodafone y ahora Unefon le da a lusacell
fuerza para competir con los gigantes AM y TEM.
Oportunidades
• Desarrollar soluciones móviles basadas en datos.
• Continuar el desarrollo de PCS en la parte norte
del país.
Debilidades
• Cobertura limitada.
• Enfoque en suscriptores de contrato final el
cuál representa el 1 0% de la base de
suscriptores de México. Creciente base de
prepago.
• La situación altamente elevada limita las
habilidades de la compañía para invertir en la
cobertura y los nuevos productos.
Amenazas
• Migración de los clientes finales de postpago a la
red Telcel GSM/GPRS en busca de nuevos
servicios de valor agregado.
• Decrementándose el average return per
subscriptor (ARPS) y el minute ofuse (MOU).
Externo
Fuente: Pyramid Research, 2003.
TEM.
Telefónica Móviles (TEM) se está convirtiendo en la operadora número dos en México.
El grupo español provee un portafolio completo de servicios de comunicación, incluyendo
telefonía fija, telefonía móvil, transmisión de datos y VAS, soluciones corporativas, acceso a
Internet, CRM alrededor del mundo. Los servicios son ofrecidos a más de 80 millones de
27
clientes en 43 países, con acceso a un mercado potencial de habla-español que excede los
550 millones. Los mercados claves de Telefónica son los de España y el de Latinoamérica.
En México, el grupo adquirió un ISP local, Infosel, que después se llamó Terra México.
Después el grupo adquirió un jugador de telecomunicaciones, Optel, el cual ahora opera
como T-Data. En telefonía móvil, TEM hizo su primera entrada en México adquiriendo un
grupo de los operadores de Motorola del norte en el 2000. Más recientemente, completó la
adquisición de Pegaso, un operador de PCS con licencia nacional.
Ericsson, Lucent, NEC, y Motorola tienen contratos con TEM a lo largo de
Latinoamérica. Recientemente la compañía seleccionó Comverse y CMG como proveedores
globales de plataformas de mensajes incluyendo correo y reconocimiento de voz. La
operación en Latinoamérica de TEM tiene CDMA y TOMA, lo cuál hace difícil para la
compañía crear una migración integrada para futuras tecnologías. La expansión en el
mercado mexicano da a TEM la ventaja de negociar contratos globales favorables con los
vendedores de equipo.
En marzo del 2000, TEM anunció el acuerdo de comprar el 65% del operador Pegaso,
permaneciendo el 35% restante en manos del Grupo Pegaso Esta operación tuvo un alto
valor estratégico, además de traer redes CDMA de "estado-del-arte" a las 12 ciudades más
importantes en México y aproximadamente 800,000 suscriptores. Esto unido a la licencia de
800 MHz, le da al operador español un amplio espectro en México.
Integrar las marcas, redes, y operaciones de Pegaso y TEM es la principal estrategia
del operador en México. TEM utiliza el nombre de Movistar en México, al igual que en
España y Puerto Rico. Mientras que Movistar mantiene una reputación sólida en el mundo.
Pegaso obtuvo un reconocimiento de buen mercado, fue vista como una compañía flexible y
moderna.
El portafolio de servicios y productos de TEM y Pegaso es pequeño comparado al de
Telcel y lusacell. Entre los servicios de datos encontramos: WAP, servicios especializados
de datos para PDA y laptops, SMS, información de entretenimiento, cuentas de e-mail
móviles.
La falta de red de 2.5G en México coloca a TEM en desventaja con Telcel en la
habilidad de proveer un servicio de datos de alta calidad. En la Tabla 2.5 se pueden observar
el análisis FODA que resume todo lo expuesto.
28
Tabla 2.5 TEM: Análisis FODA.
Interno
Fuerzas Debilidades
Miembro de una de las compañías de telecom
más grandes en el mundo con excelente
cobertura a través de unidades verticales: móvil,
fijo, etc.
Orientación de administración y compromiso para
hacer de México uno de sus principales
mercados en América.
Licencia obtenida para proveer servicios móviles
a nivel nacional por la adquisición de Pegaso.
Cobertura limitada.
Portafolio limitado de productos,
concretamente para servicios de datos.
EBITDA extremadamente baja en México.
Red análoga en el norte del país.
Oportunidades Amenazas
• Crecimiento rápido del mercado móvil.
• Habilidad para aprovechar las economías de
escala, servicios y conocimiento de sus
compañías aliadas.
• Habilidad para ofrecer un amplio portafolio
incluyendo contenido propietario (Terra).
Enfrenta fuerte competencia con Telcel.
Plataforma tecnológica no tan avanzada como la
del dominante.
México es un mercado predominantemente de
prepago.
Necesidades de ganar rápidamente
reconocimiento de marca.
Externo
Fuente: Pyramid Research, 2003.
Pegaso posee una red de operación digital COMA operando en la banda 1900 MHz
que fue desarrollado por Qualcomm/Ericsson. TEM también opera una red análoga/CDMA
en el norte, haciendo la integración un proceso lento. TEM ha decidido emigrar su red COMA
a GSM.
Telefónica Móviles gestiona actualmente más de 20 millones de clientes con tecnología
GSM en varios de sus mercados, y mantiene alianzas con los principales fabricantes y
proveedores del sector entre las que se encuentran Nokia, Ericsson, HP, Microsoft, Sun
Microsystems, Openwave, e Intel, así como con proveedores de productos y servicios como
Mitsui o In-fusio, líderes del mercado japonés, lo que le permite estar a la vanguardia en esta
tecnología.
29
Unefon.
Es un proveedor de servicios pequeño pero con rápido crecimiento que tiene como
objetivo el mercado en masa con tarifas de descuentos altos. Entró al mercado mexicano en
el 2000, cambió su estrategia de proveedor de comunicaciones fijo a telefonía móvil
exclusivamente. En la actualidad, Unefon es el único competidor de Telcel sin pertenecer
directamente o ser administrado por algún proveedor de servicios internacional.
La estrategia de Unefon es incrementar su cobertura dentro de las ciudades en las que
se da servicio e incrementar el número de ciudades con servicio. En la búsqueda de lo
anterior, Unefon adquirió RSL COM México un carríer de larga distancia. La compra de RSL
COM fue significativa para el rápido incremento de la capacidad instalada y la habilidad para
ofrecer un arreglo más amplio de servicios para sus suscriptores.
La base de suscriptores de Unefon está completamente basada en el diseño de
prepago. Unefon ofrece en esta modalidad las tarifas más bajas. La implementación de su
estrategia de larga distancia con tarifas bajas fue posible por la adquisición de infraestructura
de LD con capacidades de conmutación internacional.
Para atraer usuarios comerciales y usuarios residenciales finales, Unefon está
introduciendo una nueva línea de aparatos celulares y de productos de usuarios intensivos
como redes virtuales privadas (VPN), VAS como llamada en espera, correo de voz, y SMS.
Entre los futuros retos de Unefon está el reducir el costo de adquisición de equipo por
parte de los usuarios y continuar con su expansión de cobertura geográfica, además de
encontrar un catalizador para sus finanzas.
30
Tabla 2.6 Unefon: Análisis FODA.
Interno
Debilidades
Reconocimiento sólido de marca.
Crecimiento sostenido en suscriptores.
Red de compañías aliadas en ventas y medios
facilitan la distribución de la compañía y los
esfuerzos de promoción.
Vulnerable a las caídas de la economía al
tener como objetivo suscriptores con ingresos
limitados.
Falta de productos basados en datos.
Base de prepago al 100%.
Ofrece descuentos muy altos y ésto le está
poniendo presión en sus márgenes.
Oportunidades Amenazas
• Habilidad para vender paquetes locales y de
larga distancia fusionados, aprovechando así, la
red propietaria de la compañía.
• Promover su producto de red virtual para ganar
mercado en el segmento comercial.
• Adquisición por un jugador internacional más
grande.
Telcel está penetrando en usuarios con bajos
ingresos y así compite más directamente contra
Unefon.
Falta de financiamiento.Los actuales accionistas
tienen interés expresado en, ya no invertir en el
carrier móvil.
Disputa legal con Nortel (proveedor de equipo de
red) que pone en riesgo la habilidad de adquirir
suscriptores.
Externo
Fuente: Pyramid Research, 2003.
2.2 El estudio de la competencia.
2.2.1 Mejores prácticas en las empresas de clase mundial.
Las estrategias de las empresas líderes en la fabricación de productos electrónicos han
incluido, como parte fundamental, la búsqueda de costos bajos, tanto en el diseño de
procesos de manufactura como en logística, además de elevados niveles de inversión en
investigación y desarrollo tecnológico. A través de estas estrategias las empresas han
buscado aprovechar las ventajas de competitividad que cada país ofrece alrededor del
mundo.
31
Estudios comparativos elaborados por la Cadena Productiva de la Electrónica, A.C.
(CADELEC)4 con información de la industria manufacturera electrónica de nuestro país,
demuestran que, a nivel mundial, México actualmente se encuentra en niveles de
competitividad inferiores a los de sus principales competidores en materia de condiciones de
operación de las empresas (impuestos, aranceles, logística). Eso ha puesto en riesgo las
actividades de producción, así como los procesos de atracción de futuros proyectos.
En la Figura 2.35, se puede ver una comparación de los niveles de competitividad en
distintos países viendo así cuales son los puntos clave que los hacen países desarrollados y
competitivos en el ámbito de la manufactura. En primer lugar se encuentra China, Singapur e
Irlanda los cuales ha desplazado a México como un lugar idóneo para operar plantas en el
ramo de la electrónica.
En caso de ser atendidos los requerimientos de la industria en las áreas antes
mencionadas, se espera que México recupere durante la primer década de este siglo niveles
de competitividad que le permitan nuevamente convertirse en un país atractivo para la
operación de las empresas del sector electrónico.
De acuerdo al estudio comparativo elaborado por la industria electrónica con datos del
Global Competitiveness Report 2001-2002 WEF6, en el cuál se analizan aspectos de tipo
estructural como infraestructura, cadena de proveedores, capital humano, entorno
económico, regulaciones y normas, se observa una mejoría en términos absolutos de esos
indicadores en México. En la Figura 2.47 se puede observar que México se encuentra
ubicado en niveles inferiores a China, Tailandia y Malasia, pues estos factores que
garantizan el desarrollo del sector a largo plazo no ha evolucionado, o en el mejor de los
casos, lo ha hecho muy lentamente.
Se muestra esta mejora al comparar los niveles de competitividad vigentes durante la
década de los noventa (Mex 90s) con la situación actual (Mex Act). Asimismo, conforme a
4 CADELEC es un organismo que busca la integración de proveedores para la industria electrónica de la región, facilitando a las
empresas su acercamiento con la industria e identificando sectores con mayor posibilidad de integración y proveedores
potenciales de productos directos, indirectos y de servicios, http://www.cadelec.com.mx
5 Metodología utilizada por la industria: En una escala de 1 a 10 se calificó el nivel de competitividad de cada país y para cada
una de las variables evaluadas: impuestos, mano de obra, logística y aranceles. El peso asignado por la industria para la toma
de decisiones de nuevos negocios para cada variable fue, respectivamente, de 40%, 30%, 20% y 10% Las calificaciones
cercanas a O representan el nivel mínimo de competitividad, y la calificación de 10 representa el nivel máximo de competitividad
que puede ser asignado.
6 World Economic Forum (2002). The Global Competitiveness Report 2001-2002. Ginebra, Suiza.
7 Para elaborar la gráfica, la industria electrónica transformó los índices del WEF, que califican en base O a 7, y los transformó a
base 10. Asimismo, se asignó un peso de 20% para las calificaciones en cada una de las cinco variables: infraestructura,
cadena productiva, capital humano, entorno económico, y regulaciones y normas. El valor de cero corresponde al nivel mínimo
de competitividad, y 10 corresponde al nivel máximo de competitividad que los países puedan alcanzar.
32
esta gráfica, se observa que México actualmente se ubica en niveles de competitividad
inferiores a los de nuestros competidores (China, Tailandia y Malasia); además de que estas
condiciones han evolucionado a un ritmo relativamente lento, lo cual ha incidido en la pérdida
de competitividad de la industria en los últimos años.
Figura 2.3 Comparativo de niveles de competitividad en distintos países en factores que inciden en las
operaciones de las empresas.
Fuente: CADELEC con datos de la Industria Electrónica, 2002.
En la actualidad la industria manufacturera de PCS en México reconoce a dos grandes
competidores. Uno de ellos, y que es sumamente importante, es la industria de Finlandia,
pionera en la manufactura de celulares desde el inicio del desarrollo del mercado móvil y aún
continúan a la vanguardia no sólo tecnológica (líder mundial) sino estratégica. Otro gran
competidor de manufactura y que se ha desarrollado como tal recientemente es China, que
como se sabe está atrayendo enormemente la manufactura del mundo pues ofrece grandes
volúmenes de producción con muy pocos gastos de inversión.
33
Figura 2.4 Comparativo de niveles de competividad en distintos países de factores que inciden en el desarrollo a
largo plazo de las empresas del sector manufacturero-electrónico.
Fuente: CADELEC con datos del World Economic Forum (WEF).
2.2.1.1 Finlandia.
El éxito del clúster8 de telecomunicaciones/móviles finlandés del Finland's Wireless
Valley es bien conocido. Lo que ha hecho a Finlandia un caso tan distintivo es el
extraordinario impacto de la economía política en los participantes centrales en
competencia9. La explosión del negocio celular fue el resultado de las iniciativas Nórdicas.
En 1997 surgió la Telecommunication Market Act (TMA). El propósito de TMA fue
promover eficiencia y calidad en las Telecomunicaciones Finlandesas para satisfacer las
necesidades de los usuarios, y mantenerse competitivo avanzado técnicamente, confiable en
funcionalidad y seguridad, y de precio razonable.
8 Un clúster es una grupo próximo geográficamente de compañías ¡nterconectadas e instituciones asociadas en un campo en
particular, vinculadas por aspectos comunes y complementarios. El alcance de la geografía puede tener un rango desde una
sola ciudad hasta el estado de un país o incluso una red de países cercanos.
9 Se ha visto que la ventaja competitiva de las naciones se identifica por cuatro distintas etapas de control de ventaja
competitiva nacional: factor, inversión, innovación y riqueza dirigida. Las primeras etapas se relacionan a la sucesiva
actualización de las ventajas competitivas de la nación y son usualmente asociadas con la prosperidad económica creciente. La
cuarta envuelve migración y disminución.
34
Finlandia fue uno de los países "más inalámbricos" después de mediados de 1990, con
una población bien educada con inteligencia tecnológica, y con la penetración más alta
mundial de Internet y celulares.
Ventajas: "Primero en moverse", crecimiento de clústery especialización.
El enfoque de la industria de telecom/móviles no se dio sin riesgos significativos. El
clúster fue caracterizado por incrementar el número de operadores independientes (ver
Figura 2.5). Este consistió de manufactureros de equipos (Nokia, Ericsson, Benefon),
manufactureros de contracto de electrónicos y subcontratos de componentes (Elcoteq
Network, Eimo, JOT Automation), firmas de software y firmas de media (F-Secure, Santama
Interactive), operadores de teléfono (Soñera, Elise, Telia), proveedores de servicio de valor
agregado, y muchos otros.
En el clúster de telecom de Finlandia, Nokia se percibió a sí mismo como un líder de
infraestructura el cual regó efectos beneficiando la economía nacional y numerosas