DocsTec-1713

Vista previa del material en texto

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.
PROGRAMAS DE POSGRADO EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA, APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN EN LA PERCEPCIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.
TESIS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
POR
ILSE ABIGAIL ESPARZA DEL TORO
SEPTIEMBRE DEL 2001.
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.
PROGRAMAS DE POSGRADO EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente Tesis de la Lic. Ilse Abigail
Esparza del Toro sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestra
en Administración de Tecnologías de Información.
Comité de Tesis:
Ricardo Flores Zambada, PhD.
ASESOR PRINCIPAL
Luis García Calderón, PhD.
SINODAL
Ana Catalina Treviño, M.C.
SINODAL
APROBADO
David Garza Salazar, PhD.
Director de Programas de Posgrado en Computación, Información y Comunicaciones.
Septiembre del 2001.
CONTENIDO
Indice de Figuras.................................................................................................................... I
Indice de Tablas .................................................................................................................... II
Agradecimientos .................................................................................................................... IV
Capítulo I Planteamiento del problema
1.1 Antecedentes ...................................................................................................... 1
1.2 Objetivo de la Investigación ............................................................................................... 8
Capítulo II Marco teórico
2.1 Planeación Estratégica ..................................................................................... 9
2.1.1 Niveles jerárquicos de la Planeación Estratégica ....................................11
2.1.2 Lo que no es Planeación Estratégica ......................................................13
2.1.3 Tipos de planeación Estratégica..............................................................13
2.1.4 Importancia de la Planeación Estratégica Formal para las compañías ...14
2.1.5 Escuelas del pensamiento estratégico ....................................................16
2.1.6 Modelo básico de Planeación Estratégica ...............................................17
2.1.7 Críticas a la Planeación Estratégica ........................................................21
2.1.8 Limitaciones y fracasos de la Planeación Estratégica Formal .................23
2.1.9 Efectos de la cultura en la planeación .....................................................24
2.1.10 El clima organizacional como factor de éxito de la planeación................25
2.2 Aprendizaje Organizacional ..............................................................................27
2.2.1 Introducción al Aprendizaje Organizacional.............................................27
2.2.2 Aprendizaje Organizacional.....................................................................28
2.2.3 El nuevo aprendizaje en las Organizaciones...........................................28
2.2.4 Niveles y tipos de aprendizaje .................................................................29
2.2.5 Aprendizaje como apoyo al proceso de Planeación Estratégica .............36
2.2.6 Organizaciones aprendientes ..................................................................36
2.3 Tecnologías de Información................................................................................41
 2.3.1 Tecnología y Sistemas de información...................................................41
2.3.2 Clasificación de los Sistemas de Información........................................42
2.3.3 Características de los SI .......................................................................43
2.3.4 Sistemas de Información de apoyo al proceso de planeación ...............44
2.3.5 Sistemas de Información de apoyo a los procesos de aprendizaje .......47
 2.4 Desempeño Organizacional .................................................................................50
2.4.1 Cómo medir el desempeño de una empresa ..........................................50
 2.4.2 Problemática para medir el desempeño.................................................51
 2.4.3 Enfoque de desempeño ..........................................................................52
 2.4.4 Enfoque tradicionales de desempeño .....................................................53
 2.4.5 Enfoques contemporáneos .....................................................................56
Capítulo III Modelo Particular
3.1 Descripción del modelo ...................................................................................64
3.2 Hipótesis .........................................................................................................74
Capítulo IV Diseño de la Investigación
4.1 Introducción ......................................................................................................75
4.2 Tipo de estudio .................................................................................................76
4.3 Población..........................................................................................................77
4.4 Muestra.............................................................................................................77
4.5 Definición de variables......................................................................................79
4.6 Operacionalización de variables .......................................................................81
4.7 Estrategia de recolección de datos ...................................................................84
4.8 Tratamiento estadístico de la información.........................................................85
Capítulo V Resultados
5.1 Introducción ......................................................................................................86
5.2 Preparación de los datos .................................................................................87
5.3 Selección de las variables.................................................................................88
 5.3.1 Planeación Estratégica............................................................................88
 5.3.2 Aprendizaje Organizacional.....................................................................90
 5.3.3 Tecnologías de Información ....................................................................91
5.4 Regresión Múltiple .............................................................................................92
5.4.1 Regresión Múltiple de grupo de variables de PE, AO, TI - ROI........... 92
5.4.1.1 Planeación Estratégica - ROI........................................................93
5.4.1.2 Aprendizaje Organizacional – ROI................................................96
5.4.1.3 Tecnología de Información – ROI .................................................97
5.4.1.4 Planeación Estratégica – VENTAS. ..............................................99
5.4.1.5 Aprendizaje Organizacional – VENTAS........................................100
5.4.1.6 Tecnologías de Información - VENTAS .......................................102
5.4.1.7 Planeación Estratégica - ALTO ...................................................103
5.4.1.8 Aprendizaje Organizacional – ALTO.............................................105
5.4.1.9 Tecnologías de Información – ALTO ............................................106
5.4.2 Regresión Múltiple de todas las variables de PE, AO, TI - ROI,Ventas y Alto. ...........................................................................................108
5.4.2.1 Todas las variables-ROI ...............................................................109
5.4.2.2 Todas las variables – VENTAS.....................................................111
5.4.2.3 Todas las variables – ALTO..........................................................113
5.5 Correlaciones canónicas ....................................................................................119
5.5.1 Tecnologías de Información - Planeación Estratégica..............................121
5.5.2 Tecnología de Información - Aprendizaje Organizacional ........................122
5.5.3 Aprendizaje Organizacional - Planeación Estratégica ..............................123
Capítulo VI Conclusiones
6.1 Conclusiones ......................................................................................................125
6.2 Trabajos futuros ..................................................................................................130
Referencias Bibliográficas
Anexos
Vita
-I-
ÍNDICE DE FIGURAS
Fig. Título Pág.
Fig. 1 Actividades básicas de la Administración Estratégica. 2
Fig. 2 Componentes básicos de un proceso de Planeación Estratégica. 17
Fig. 3 Niveles de aprendizaje. 31
Fig. 4 Formas de conversión del conocimiento. 33
Fig. 5 Tipos de Sistemas de Información 43
Fig. 6 Enfoques tradicionales para medir la efectividad de la organización. 53
Fig. 7 Modelos de valores de efectividad. 58
Fig. 8 Elementos del modelo. 64
Fig. 9 Esquema del tipo de estudio 74
Fig. 10 Esquema selección de variables 88
Fig. 11 Esquema de regresiones. 93
Fig. 12 Esquema de regresiones todas las variables 108
Fig. 13 Esquema de Correlaciones canónicas 119
-II-
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Título Pág.
Tabla 1. Niveles de planeación. 12
Tabla 2 Componentes del análisis Externo. 19
Tabla 3 Recursos Tangibles en las Organizaciones. 20
Tabla 4 Recursos Intangibles en las Organizaciones. 20
Tabla 5 Resultados de los análisis de los ambientes externos e internos. 20
Tabla 6 Escuelas de pensamiento de formación estratégica. 22
Tabla 7 Diferencias entre entrenamiento y aprendizaje. 30
Tabla 8 Tipos de conocimiento. 33
Tabla 9 Resumen de clasificaciones del conocimiento, 35
Tabla 10 Enfoques de efectividad de grupos de interés. 57
Tabla 11 Diferentes tipos de Investigación 73
Tabla 12 Datos Demográficos 76
Tabla 13 Resultados de los datos obtenidos del “Data screen” 88
Tabla 14 Reporte de la selección de variables de PE para cada variable de Desempeño. 89
Tabla 15 Resultados de las variables aceptadas para cada modelo de PE 89
Tabla 16 Reporte de la selección de variables de AO para cada variable de Desempeño. 90
Tabla 17 Resultados de las variables aceptadas para cada modelo de AO 91
Tabla 18 Reporte de la selección de variables de TI para cada variable de Desempeño. 91
Tabla 19 Resultados de las variables aceptadas para cada modelo de TI 92
Tabla 20 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión PE-ROI 94
Tabla 21 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión PE-ROI 95
Tabla 22 Reporte de la regresión PE-ROI 95
Tabla 23 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión AO-ROI 96
Tabla 24 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión AO-ROI 96
Tabla 25 Reporte de la regresión AO-ROI 97
Tabla 26 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión TI-ROI 98
Tabla 27 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión TI-ROI 98
Tabla 28 Reporte de la regresión TI-ROI 98
Tabla 29 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión PE-VENTAS 99
Tabla 30 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión PE-VENTAS 100
Tabla 31 Reporte de la regresión PE-VENTAS 100
Tabla 32 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión AO-VENTAS 101
Tabla 33 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión AO-VENTAS 101
Tabla 34 Reporte de la regresión AO-VENTAS 101
-III-
Tabla 35 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión TI-VENTAS 102
Tabla 36 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión TI-VENTAS 102
Tabla 37 Reporte de la regresión TI-VENTAS 103
Tabla 38 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión PE-ALTO 104
Tabla 39 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión PE-ALTO 104
Tabla 40 Reporte de la regresión PE-ALTO 105
Tabla 41 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión AO-ALTO 105
Tabla 42 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión AO-ALTO 106
Tabla 43 Reporte de la regresión AO-ALTO 106
Tabla 44 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión TI-ALTO 107
Tabla 45 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión TI-ALTO 107
Tabla 46 Reporte de la regresión TI-ALTO 108
Tabla 47 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión TODAS-ROI 109
Tabla 48 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión TODAS-ROI 110
Tabla 49 Reporte de la regresión TODAS-ROI 110
Tabla 50 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión TODAS-VENTAS 111
Tabla 51 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión TODAS-VENTAS 112
Tabla 52 Reporte de la regresión TODAS-VENTAS 112
Tabla 53 Reporte de R2 y variables de omisión de la regresión TODAS-ALTO 113
Tabla 54 Reporte de estadísticas descriptivas de la regresión TODAS-ALTO 114
Tabla 55 Reporte de la regresión TODAS-ALTO 114
Tabla 56 Resultados finales de las variables de PE. 115
Tabla 57 Resultado final de las variables de AO. 116
Tabla 58 Resultado final de las variables de TI. 117
Tabla 59 Resultado de los modelos finales de todas las variables 118
Tabla 60 Función de correlación canónica TI-PE 121
Tabla 61 Función de correlación canónica TI-AO 122
Tabla 62 Interpretación de la función 1, basada en los resultados del reporte de correlación canónica 122
Tabla 63 Función de correlación canónica AO-PE 123
Tabla 64 Interpretación de la función 1, basada en los resultados del reporte de correlación canónica 124
-IV-
Dedicatoria
Especialmente a ti te dedico esta tesis Señor, porque sin merecerlo me has bendecido a lo largo
de mi vida, has guiado mis pasos día a día conduciéndome a culminar esta etapa, gracias Padre
por mi familia que es pilar en mi vida y por cuidarme lejos de mi hogar, sé que por tu infinito amor
me permitiste gozar de esta oportunidad, que sea este pequeño esfuerzo Señor para tu honra y
gloria.
A mi mamá Abigail por darme su amor y confianza, por la oportunidad de estudiar y creer en mi y
enseñarme con su ejemplo de constancia y perseverancia que todo en la vida se obtiene con
esfuerzo y dedicación. Mama muchas gracias por todos tus sacrificios, porque siempre me
apoyaste y me diste el tiempo para que fortalecer mis alas para llegar a este día en que yo
pueda volar por mi misma, te quiero mucho mama.
A mi nana Abigail porque desde mi niñez has sido una fuente de amor continuo, porque nos has
dado todo de ti, entregándonos siempre tu corazón, gran parte de mí son tus enseñanzas, gracias
por la bendición que has sido en mi vida.
A mi Tía Pilly, porque tu alegría y optimismo, han alegrado mi alma, quiero agradecerte por todo
el apoyo que desde niña me has brindado, tu sabes que te quiero y agradezco mucho el tenerte
conmigo, un ser maravilloso y lleno de bondad.
A ti papá Miguel, quiero agradecerte también el que en esta etapa de mi vida hayas estado
presente, tu apoyo significa mucho para mi corazón, estoy feliz de poder compartir contigo esta
alegría.
A Franz-HN, gracias por tu ayuda incondicional en esta meta, porque tu presencia me ha alentado
a sacar lo mejor de mí, muchas gracias por tu paciencia, comprensión y ternura, pero sobretodo
por darme tanto amor y por compartir y perseguir juntos el mismo sueno, te amo.
A todos los amigos y compañeros que me alentaron y ayudaron en la realización de esta tesis, a
especialmente a Amilu, por ser una gran persona y amiga.
Reconocimientos:
Al Dr. Ricardo Flores, por su excelente guía y sabios consejos, pero sobretodo porque su ejemplo
me enseñó que no importa el estatuso nivel académico de una persona, que el verdadero valor y
riqueza de todo ser humano esta en la sencillez y calidez de trato, me enseñó que el valor de la
familia es el apoyo para un profesionista con éxito, de corazón Dr. Flores, muchas gracias.
Al Dr. Luis García y a la Maestra Ana Catalina Treviño, por su ayuda y disposición a formar parte
de este comité de Tesis, muchas gracias.
-1-
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
En la actualidad las empresas se encuentran inmersas en una dinámica constante de rápidos
avances tecnológicos, exceso de información, mercados globalizados, competencia, incremento de
las expectativas de los clientes y economías inciertas obligando a las firmas a efectuar
reestructuraciones corporativas y a la búsqueda de nuevas herramientas organizacionales que les
permitan lograr flexibilidad y adaptabilidad ante estos cambios.
De varias de las herramientas gerenciales a las que puede utilizar un director para el
desarrollo de su empresa, destaca la administración estratégica. (García, 1999) Estos procesos
requieren del uso efectivo de las habilidades administrativas aplicadas a los recursos físicos
indicados, los cuales a través del tiempo son transformados para obtener una posición de ventaja en
el mercado (Hahn y Powers, 1999)
La administración estratégica envuelve una serie de pasos en los cuales los miembros de
una organización analizan la situación actual, deciden las estrategias y luego las ponen en acción
para posteriormente evaluar, modificar o cambiarlas según sea necesario. Además vincula todas
las funciones administrativas básicas como son la planeación, organización, dirección y control
(Coulter, 1998), en complemento a esta definición (David 1993), agrega que la serie de pasos que
se llevan a cabo deben permitir a la organización lograr sus objetivos.
Las estrategias de la organización deben ser planeadas (formuladas), organizadas y puesta
a efecto (implementadas), y controladas (evaluadas) (Coulter,1998, Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999)
-2-
Fig. 1 Actividades Básicas de la Administración Estratégica, Coulter, 1998.
(Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999), sostienen que hace varias décadas que la Administración
Estratégica se ha utilizado en todo el mundo para mejorar la competitividad de las organizaciones. A
su vez (García, 1999) dice que en los últimos años se ha mantenido, de acuerdo a las encuestas
internacionales, entre las herramientas de administración más utilizadas y que más beneficios
produce a los que las practican.
La importancia de la Administración Estratégica (AE) según (Coulter, 1998) es que la parece
tener un impacto positivo en el desempeño de la organización, otro punto es que las organizaciones
de todos tipos y tamaños enfrentan continuamente situaciones de cambio, por lo que sus procesos
proveen una manera para que la organización trate con estos cambios continuos de incertidumbre
en el ambiente externo e interno.
Finalmente, son importantes los procesos de AE porque ayudan a coordinar las diversas
divisiones, funciones, y actividades de trabajo enfocándolas al diseño e implementación de las
estrategias que las conducirán a lograr las metas deseadas.
La etapa de formulación de la estrategia es también conocida en la literatura como planeación
estratégica, generalmente existen 5 pasos para llevar a cabo procesos de planeación estratégica
que (Hahn y Powers, 1999), identificaron de la revisión de los siguientes autores Barnett y Wilsted
1988; Montanari, Morgan y Bracker 1990; Thompson y Strickland 1995; Pearce and Robinson 1994
y son los siguientes:
-3-
(1) Definición de la misión de la organización.
(2) Realizar un análisis del ambiente y de competencia (Análisis FODA)
(3) Establecer objetivos, estrategias y tácticas.
(4) Implementación (estructura, liderazgo y motivación)
(5) Proveer un control del desempeño y mecanismos de ajuste.
La Planeación Estratégica con sus características modernas fue introducida por primera vez
en algunas empresas comerciales, a mediados 1950, principalmente por las empresas más
importantes en Estados Unidos quienes fueron las que desarrollaron este tipo de planeación,
denominándolo sistemas de largo plazo. Desde entonces la Planeación Estratégica se ha
formalizado y se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las empresas
importantes en el mundo cuentan con algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de
empresas pequeñas esta siguiendo este ejemplo (Steiner, 1997, Ansoff, 1998 y Swords y Turner,
2000)
En México, también existen múltiples evidencias de la manera como la planeación estratégica
se aplica, se enseña y se le aprecia como una importante forma de abordar el desafío de mejorar la
capacidad de las empresas de crear valor para sus clientes, empleados y accionistas (García, 1999)
CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
A pesar de lo anterior los beneficios que parece ofrecer, existen fuertes críticas a la
planeación estratégica. Aunque se reconoce que las estrategias son importantes, su desarrollo e
implementación han causado muchas controversias, el término de estrategia resulta inútil y carente
de sentido, a pesar de que se ha empleado con frecuencia por académicos y ejecutivos.
 Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1999 mencionan que un consultor hizo una declaración,
refiriéndose a la planificación estratégica: “en la mayoría de las compañías, la planificación de la
corporación tiende ser una actividad académica mal definida, con poco o ningún fundamento”.
-4-
Un número considerable de ejecutivos de corporaciones han descartado a la planificación
estratégica con declaraciones tales como: “La planificación estratégica es básicamente un juego de
los funcionarios del staff” o planeación estratégica como una manera incierta de perder el tiempo.
Podemos ver como a través de la revisión literaria la causa básica de la desilusión de la
planificación estratégica es la falta de conocimiento en cuatro áreas: 1) ¿Qué son las estrategias y
porque son importantes? 2) ¿Cómo se ubican las estrategias en el proceso integral de la
planificación? 3) ¿Cómo desarrollar las estrategias? y 4) ¿Cómo implantar la estrategia con el fin de
apoyar las decisiones de cada día?
PROBLEMÁTICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.
La literatura muestra que en las últimas dos décadas los estudios enfocados en el uso de la
planeación estratégica formalizada como una herramienta para mejorar el desempeño de la
empresa, los resultados no concuerdan entre sí, algunos han intentado identificar un mejor
desempeño asociado a un acercamiento más sofisticado a los esfuerzos de planeación mientras que
otros no han podido establecer esta relación Jacobs 1995 citado en Flores, 2000.
La sofisticación de la planeación se refiere al uso de los 5 procesos de planeación
estratégica que se mencionan anteriormente aceptados (Hahn y Powers, 1999)
También (Hahn y Powers, 1999) encontraron que los resultados de las investigaciones a
instituciones financieras han sido combinados ejemplo, estudios de Wood y Laforge 1979 y de
Sapp y Seiller 1981 concluyeron que una planeación más sofisticada tenía un mayor desempeño
que aquella planeación con acercamientos menos sofisticados. Los investigadores que no
encontraron en sus estudios un desempeño mayor en la sofisticación de la planeación fueron
Robinson y Pierce, 1983; Whitehead y Gup, 1985.
Investigaciones recientes sugieren que seguir un proceso sofisticado en la planeación quizá
no sea suficiente, si no que indican que la clave de un mayor desempeño es atribuible a la
efectividad de la implantación del plan estratégico (Hahn y Powers,1999) Este mismo argumento lo
-5-
exponen (Hambrick y Cannella 1989) quienes dicen que las empresas exitosas no se esperan hasta
que un plan perfecto este escrito antes de empezar la implementación.
Galaga, 1997 y Taylor 1997 citados en Flores, 2000, sostienen que la planeación estratégica
está más ajustada hoy en día para ayudar a las empresasa hacer frente al ambiente actual de
intensa competencia global, alta incertidumbre y cambios acelerados, contienden en que esta
transformación parece ser resultado del trabajo en equipo entre la planeación estratégica y el
aprendizaje organizacional.
El aprendizaje introduce flexibilidad a la planeación, así que quizá eso responda a los
cambios del ambiente y retenga su relevancia.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Como ya se menciono al inicio de este documento, la administración está pasando por una
transformación fundamental en todo el mundo, es decir ha cambiado su paradigma tradicional
impulsado por las tendencias de la competencia global, donde las organizaciones deben de
adaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien las cosas y la segunda tendencia el cambio
en las tecnologías organizacionales, las nuevas organizaciones están basadas en conocimiento lo
que significa que están diseñadas para manejar información y donde cada empleado se vuelve
experto en una o varias tareas conceptuales como lo menciona Daft, 2000.
Los ejecutivos empezaron a reflexionar sobre el concepto de la organización que aprende
después de la publicación del libro The Fifth discipline the art and practice of Learning Organization
de Peter Senge, 1990 de allí que en los 90’s surgió el concepto de organizaciones aprendientes
como una forma de lograr el éxito en las organizaciones a través de procesos de aprendizaje
colectivo. El objeto final de este proceso es de obtener conocimiento, el cuál para muchos autores
como (Zack, 1999, Espejo, Shumann, Schwaniger y Billelo, 1996 y Huang, Lee y Wang, 1999) es el
nuevo recurso estratégico en la economía actual.
-6-
Por lo que la ventaja del negocio estará en la capacidad que tenga cada compañía para
usar sus recursos de manera creativa, a fin de enfrentar los futuros desafíos y generar nuevos
productos.
De aquí la importancia de crear la capacidad de aprendizaje en las organizaciones, para
elevar los niveles en que la organización y de cada persona para hacer las cosas que antes no podía
hacer, éste no es solo un conocimiento adquirido en libros de texto o en experiencias previas, sino
de participar en una acción experimental y en el uso independiente de prueba y error, Daft, 2000.
Los procesos de aprendizaje están jugando un rol prominente en las nuevas teorías de las ventajas
competitivas (Baker y Sinkula, 1999)
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Aunque muchos autores mencionan que ante esta rapidez en los cambios de la economía
que ya se mencionaron, la tecnología es un factor importante para mantenerse competitivo.
La tecnología de información (TI) claramente ha jugado un papel significante en la rápida
expansión de la actividad de los negocios en todas partes del mundo (Deans y Jurisson 1996). Por lo
que las computadoras han cambiado casi todos los aspectos de la organización, incluyendo como
los trabajadores buscan y encuentran información acerca de sus tareas ( Thompson, 1999)
La TI transfiere el conocimiento más rápido y más eficientemente entre los trabajadores y a
través de la organización por muchas razones. La primera es que la tecnología puede mejorar la
habilidad de la gente para comunicarse con otros ya que borra los limites e incrementa el rango de
posible relación mas allá de las jerarquías.
Segunda, la tecnología de información hace más fácil la comunicación entre la gente
directamente o con otra a través del tiempo y espacio por medios tales como el correo electrónico y
videoconferencias.
-7-
Tercera, la TI reduce el número de niveles de administración necesitados en la jerarquía,
mientras que al mismo tiempo provee un incremento potencial para extender el control. Reportes,
manuales y directorios pueden ser contenidos para una rápida y fácil accesibilidad para todos los
trabajadores (Damon, 1999)
La TI también influye como el conocimiento es administrado. El rápido incremento en el
volumen y cantidad de conocimiento requerido por los trabajadores para hacer su trabajo es
literalmente imposible llevarlo a cabo sin asistencia tecnológica. Cada vez más el conocimiento es
accesible y almacenable, pero una creciente aptitud es la habilidad para distinguir entre
“información-basura y el conocimiento valioso” (Damon, 1999)
La tecnología de información permite a las organizaciones reunir, almacenar, analizar,
transferir y aplicar conocimiento con una magnifica eficiencia y amplia disponibilidad para los
trabajadores.
Además de lo anterior la tecnología de información influye como las organizaciones
aprenden. Convertirse en una organización aprendiente se está volviendo absolutamente esencial
para que una organización compita y tenga éxito en el marco de la globalización, lo cuál ya se
mencionó con anterioridad, pero convertirse en una organización aprendiente requiere más que
tecnología. No obstante si en una organización aprendiente está presente (gente capacitada y
motivada, cultura de aprendizaje corporativo, visión y estrategias, una estructura de información que
cree y apoye al aprendizaje) la tecnología se convertirá en el impulsor para el aprendizaje.
La tecnología verdaderamente es el catalizador e intensificador para construir una
organización aprendiente ya que contribuye con algunas características únicas que facilitan el
aprendizaje organizacional. Primeramente provee una rápida y eficiente comunicación. Segunda,
los sistemas tecnológicos tienen la capacidad para crear y almacenar históricamente soluciones de
problemas e intercambio de experiencias de todos los miembros. Tercera, la tecnología ayuda a los
sistemas brindando un mecanismo donde múltiples miembros dinámicamente comparten soluciones
y actualizan las experiencias en solución a sus problemas. (Damon, 1999)
-8-
Al proporcionarles información a los trabajadores de primera línea estos se potencian y
pueden volverse mucho más autónomos y finalmente la tecnología permite la flexibilización a través
de estaciones de trabajo móviles, base de datos relacionadas, y almacenaje de conocimiento en
base de datos abiertas que en lugar de las mentes de los individuos.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La realidad histórica de la economía del país ha estado marcada por crisis recurrentes, lo
que la ha situado como una economía vulnerable e incierta, con bajos niveles de competitividad.
Hemos sido testigos en la última década de cómo la apertura comercial de nuestro país ha
permitido que se den las mega fusiones en el sector financiero y así mismo la incursión de
empresas extranjeras de telefonía al mercado nacional lo anterior en aras de participar en un
mercado globalizado en donde la libre competencia es vista ahora como un factor determinante que
promueve que las empresas busquen las eficiencia y efectividad a fin tener mayor participación de
mercado.
La percepción que tienen los administradores respecto a las herramientas administrativa
expuestas que sugieren mejorar los niveles de desempeño en la organización al permitirles
adaptarse rápidamente al entorno cambiante es importante conocerla ya que marcará la orientación
que estos tienen de cómo utilizarlas y con ellas lograr el desempeño tan anhelado que se debe
reflejar en mayores niveles de renta económica.
1.2 OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN
El objetivo de esta tesis pretende encontrar evidencia empírica en el contexto mexicano
sobre la relación existente entre la Administración Estratégica, el Aprendizaje Organizacional y el
uso de Tecnologías de Información en la percepción de los administradores respecto al desempeño
de la organización.
-9-
CAPÍTULO II.
REVISIÓN LITERARIA
2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Para empezar a introducirnos al tema comenzaremos aclarando que existen dos tipos de
dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional,
esta se denomina “dirección estratégica”, y todos los demás que pueden ser llamados “dirección
operacional”. La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica y es
el proceso por medio del cuallos gerentes la formulan en conjunto.
Ambas tanto la dirección estratégica y la operacional están fuertemente ligadas; la dirección
estratégica proporciona una guía, dirección y limites para la operacional. Por lo tanto, la planeación
estratégica está relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la
planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia de las operaciones.
(Steiner, 1997 y Ansoff, 1998)
Existen muchas definiciones de planeación estratégica comúnmente se encuentra
relacionada a los procesos de una organización que la alta gerencia utiliza para establecer objetivos
y escoger el medio más adecuado para lograrlos antes de emprender la acción, analizando
previamente su entorno tanto interno como externo. Básicamente la PE contesta tres preguntas
clave: ¿Dónde se dirige la organización?, ¿Cuál es el entorno?, y ¿Cómo lograrlo?
Para Goodstein, Nolan y Pfifer,1999 la planeación estratégica es un proceso por el cuál los
miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlos, para comprender con amplitud este concepto describen los 6 factores
críticos que dicen deben involucrar:
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador.
-10-
2. La estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una organización en
términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos.
3. La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía.
4. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas externas a fin de desarrollar una ventaja competitiva
5. La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y
administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional.
6. Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que la
organización hará a sus grupos de interés.
Steiner, 1997 define la planeación estratégica formal considerando cuatro puntos de vista
diferentes, los cuales menciona son necesarios para entenderla:
1. El porvenir de las decisiones actuales
La PE trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará
el director. Observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger
algunas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
La esencia de la PE consiste en la identificación sistémica de las oportunidades y peligros
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes, proporcionan la base
para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar el peligro. Planear significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
2. Proceso de la Planeación Estratégica
Este proceso se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y políticas para lograrlas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados, es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación deben hacerse, cuando y como debe realizarse, quién llevará a cabo, y qué
-11-
se hará con los resultados. La Planeación Estratégica es sistémica en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
3. Filosofía de la Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica es una actitud, una forma de vida requiere de dedicación para
actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Representa un modelo mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
4. Estructura de la Planeación Estratégica
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos.
No hay en la actualidad un sistema de planeación el cual cada organización debe adoptar,
sino que los sistemas deben ser diseñados para que se adapten a las características particulares de
cada empresa. El tipo de negocio, la excelencia gerencial, la intensidad de la competencia y la
turbulencia en el ambiente determinarán que sistema de planificación será el conveniente. Cáceres,
1991, Lorange, 1993 y Steiner, 1997
2.1.1 NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El número de niveles jerárquicos en la planeación depende de la diversidad de negocios de la
empresa, su estructura organizacional y la interrelación entre la estrategia y la estructura. Hax y
Majluf, 1984.
En compañías más pequeñas la planeación estratégica es menos formal, casi como un
proceso continuo Vancil y Lorange, 1993.
-12-
Es claro que la delimitación exacta de un proceso de planificación estratégica depende de la
situación particular que enfrenta la empresa. Sin embargo hay algunos puntos en común tanto para
Hax y Majluf, 1984 como para Vancil y Lorange, 1993 y Brandt, 1991 que nos orientan a delinear el
proceso formal de planeación en la mayoría de las empresas modernas y consisten en tres niveles
jerárquicos reconocidos como los estratos esenciales de cualquier proceso de planeación
corporativa: un nivel corporativo en la alta gerencia, un nivel comercial o de negocio como divisional
y un nivel funcional por departamentos. Cada una posee su propios participantes, horizontes de
tiempo y tareas a realizar.
NIVELES
PRINCIPALES
PARTICIPANTES
HORIZONTE DE
TIEMPO BÁSICO
DIMENSIONES
NIVEL DE
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
COORPORATIVA
Gerentes
Más allá del ciclo de
presupuesto operacional
Objetivos, estrategias,
estructuras y políticas.
Estratégica
PLANEACIÓN
DEL NEGOCIO
Profit center
managers
Ciclo de presupuesto
operacional.
Objetivos, Estrategia
Políticas
Estratégica-
Operacional
PLANEACIÓN
FUNCIONAL
Jefes de
departamento
Requerimientos de
presupuesto para los
programas.
Objetivos y Estrategias Operacional
Tabla 1. Niveles de planeación Brandt, 1991
a) Planeación estratégica a nivel corporativo:
Los objetivos corporativos son establecidos en la alta gerencia. La planeación corporativa
conduce a la formulación de estrategias corporativas, en el proceso de decidir los objetivos y metas
de la empresa, incluyendo cuáles y como los diferentes giros del negocio se comprometen a adquirir
los recursos necesarios para lograr esos objetivos.
b) Planeación estratégica a nivel del negocio:
Esta planeación conduce a determinar los objetivos divisionales y la definición de sus áreas
de operación.
c) Planeación y estrategia a nivel funcional:
En este tipo de planeación los departamentos desarrollan un juego de acciones y programas
para implantar la estrategia divisional.
-13-
2.1.2 LO QUE NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Al definir la Planeación Estratégica y la razón por la cuál debe realizarse, es necesario
señalar qué no es PE. Steiner, 1997 y Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1999 señalan varios puntos
concordantes que consideran no deben ser confundidos con el concepto de PE y estos son:
� La Planeación Estratégica no trata de tomar decisiones futuras, estas solo pueden tomarse
en el momento.
� No pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar a fin
de asegurar la realización de tal pronóstico con relación a los factores como: compras de
material, instalaciones, mano de obra, etc.
� No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes
que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. La PE debe
ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
� No representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criteriode los directores.
� No es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos
actuales, es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
� La PE no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación del negocio.
2.1.3 TIPOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Existen dos tipos de planeación según Steiner, 1997 una es la Anticipación Intuitiva la cual
consiste enfrentarse al día a día conforme llegue y tomar las decisiones estratégicas. Las
características importantes de ella son que se desarrolla en la mente de una persona; puede o no
resultar en una serie de planes escritos; casi siempre tiene una perspectiva de tiempo relativamente
corta igual que un tiempo de reacción; esta basado en la experiencia obtenida en el pasado, en el
instinto, el juicio y el pensamiento de reflexión de un directivo.
-14-
El otro tipo es la Planeación Estratégica formal. Cabe mencionar que la planeación
Estratégica Formal también es encontrada en la literatura como sinónimo de planeación de largo
plazo, planificación comprensiva y planificación corporativa. Este tipo de planeación esta organizado
y desarrollado con base en una serie de procedimientos. Existen manuales de instrucciones que se
preparan para explicar quien hará qué y cuando, y que pasará con la información. Esta basado en la
investigación e involucran la participación de mucha gente. El apoyo a la toma de decisiones en el
proceso se documenta frecuentemente y el resultado del esfuerzo total es una serie de planes
escritos.
A pesar de lo anterior la planeación formal no puede ser relativamente efectiva a menos que
los directivos de todos los niveles, transmiten sus juicios e intuiciones al proceso de la planeación.
Tampoco será efectiva si los altos directivos la rechazan y están a favor de su propia intuición.
(Steiner, 1997)
2.1.4 IMPORTANCIA DE LA PE FORMAL PARA LA MAYORÍA DE LAS COMPAÑÍAS
Es importante en este punto destacar la importancia que tiene para las empresas llevar a
cabo un proceso de planeación estratégica. Brian, 1978 y Steiner, 1997 señalan que la PE puede
representar múltiples beneficios en la organización:
• La PE es indispensable para que los directivos puedan cumplir con sus responsabilidades en
forma muy eficiente.
• La PE exige al director que formule y conteste preguntas claves en su compañía, y a las cuáles
debería prestar atención, proporciona una disciplina que periódicamente obliga a los
administradores a darle un vistazo cuidadoso al futuro.
• La PE puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo es relativamente económica,
sino que también permite a las empresas tomar mejores decisiones acerca de las medidas a
tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan cosas.
La PE en sí, aclara las oportunidades y peligros futuros de la empresa.
-15-
• La PE es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y así evitar la sub-
optimización de partes del sistema a costa de todo.
• La PE estimula el desarrollo de metas apropiadas de la compañía, las cuáles a su vez son
factores poderosos para la motivación de las personas.
• La PE proporciona una estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Asimismo,
permite que los ejecutivos en el ámbito inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los deseos
de la alta dirección.
• La PE es necesaria para el mejor desempeño de la mayoría de las demás funciones directivas.
• La PE proporciona una base para medir el desempeño de la mayoría de las demás funciones
directivas.
• La PE proporciona una base para medir el desempeño de la empresa y sus principales
integrantes.
• La PE señala a la alta dirección asuntos claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas
para tratar a los mismos.
• Los sistemas de PE mejoran los canales de comunicación, mediante los cuales el personal en
toda la empresa habla el mismo lenguaje al tratar con problemas sustanciales tanto para ellos
como para la misma empresa.
• La PE ayuda a capacitar a los directivos como directores. Además contribuye a desarrollar
habilidades directivas y del personal que facilitará la reacción apropiada frente a eventos
desconocidos.
• Los sistemas de PE proporcionan una oportunidad para la gente que integra una organización
de contribuir con sus talentos en el proceso de la toma de decisiones, dándole al mismo tiempo
un sentido de participación y satisfacción único.
Cómo saber si ha sido exitosa la implantación de un proceso de PE, a parte del logro de los
objetivos y meta planeadas Rea, 1997 citando a Bryson señala 8 puntos clave que son resultado de
una exitosa planeación estratégica:
• Una visión clara y fija de dirección de la empresa
• Conjuntos claros de prioridades establecidas.
-16-
• Toma de decisiones coherentes es la norma.
• Las decisiones son tomadas a través de niveles y funciones.
• Significativos problemas organizacionales son resueltos.
• Mejora el desempeño organizacional.
• Se consolida el trabajo de equipo y el expertise.
• El pensamiento y comportamiento de los ejecutivos, posiciona a la empresa para responder
a los cambios en el entorno.
2.1.5 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Mitzberg, 1994 llamó a la primer escuela de pensamiento estratégico, Escuela de diseño,
donde la estrategia es concebida como un proceso informal, generalmente en las mentes de los
administradores. El modelo de esta escuela es también llamado FODA (fuerzas internas y
debilidades que son comparadas con las oportunidades y amenazas externas) oportunidades,
debilidades y amenazas.
La segunda escuela es la que se denominó como la escuela de planeación, esta acepta que
el proceso de planeación es informal pero destaca la figura del gerente como una pieza clave para
su desarrollo.
La tercer escuela de pensamiento es la de posicionamiento, esta se enfoca en el contenido
de las estrategias (diferenciación, diversificación, etc.) más que en el proceso. En orden de
secuencia le sigue la escuela cognitiva esta considera que lo que le pasa en las mentes de los
humanos lo tratan de ligar a la estrategia.
Por otro lado la escuela empresarial, representa a la estrategia como un proceso visionario de
un líder fuerte o poderoso; mientras que la escuela de aprendizaje coloca a la estrategia emergente
en un proceso de aprendizaje colectivo.
-17-
La escuela política se enfoca en el conflicto y en la explotación de poder en el proceso. La
escuela cultural se diferencia porque se considera la colectividad, la cooperación como una
dimensión del proceso, la novena escuela es la ambiental ella reconoce el proceso estratégico como
una respuesta pasiva a las fuerzas externas y para finalizar esta la escuela configurativa que busca
colocar todas las escuelas en un contexto especifico en el proceso.
2.1.6 MODELO BÁSICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
 Retroalimentación
Fig. 2 Componentes Principales de un Proceso de Planeación Estratégica, Hill y Jones, 1998
MISIÓN Y
OBJETIVOS
ANALISIS EXTERNO
Oportunidades y
Amenazas
FODA
Opción de estrategia
ANÁLISIS INTERNO
Fuerzas y Debilidades
Estrategia a nivel funcional
Estrategia a nivel comercial
Estrategia a nivel corporativo
Diseño de la estructura
organizacional
Ligar la estrategia,
Estructura y controles
Diseño de los sistemas
de control.
-18-
La literatura muestra los componentes básicos que contiene un proceso de planeación
estrategia Hill y Jones, 1998, Mitzberg,1994.
Misión
El primer componente de la planeación estratégica es definir la misión y los objetivos
principales de la organización.
La misión es la determinación del propósito único de la empresa y el panorama de sus
operaciones en términos de producto y mercado Hitt, Ireland y Hoskisson 1999, Cáceres, 1991,
para Rea y Kezner, 1997 esto ayuda a clarificar el objetivo de la organización, esdecir define la
razón de ser.
Completando este concepto Swords y Turner, 2000 declaran que la misión esta compuesta
de tres componentes principales que son: propósito, visión o dirección, y valores.
Análisis Externo
El segundo componente del proceso es el análisis externo de la organización, el objetivo de
este análisis es identificar las oportunidades y amenazas de la empresa en el entorno que se
desenvuelve, este entorno se puede clasificar en tres segmentos: (Hill y Jones, 1999, Goodstein,
Nolan y Pfiffer,1999)
1. Análisis industrial es el ambiente en el que la empresa opera; este análisis requiere de una
evaluación de las estructuras competitivas de las organizaciones en la industria, incluyendo la
posición competitiva de la organización y de sus principales competidores, y el nivel de desarrollo de
esta industria.
-19-
2. Análisis del entorno en el ámbito nacional, es decir analizar el contexto nacional en el cual la
organización opera, como los modelos de segmentación del mercado, si este facilita la obtención de
la ventaja competitiva de la empresa en el mercado global.
3. Análisis del entorno a nivel macro tanto económico, social, gubernamental, legal, internacional, así
como tecnológico estos son los factores que pueden afectar a la organización.
Como oportunidades entendemos las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a
que una empresa logre la competitividad estratégica. Y por amenazas a las condiciones que pueden
obstaculizar los esfuerzos de una compañía por lograr la competitividad estratégica. (Hitt, Ireland y
Hoskisson, 1999)
El proceso para llevar a cabo el análisis del ambiente externo consta 4 actividades
principalmente: rastreo, supervisión, pronósticos y evaluación.
COMPONENTES DEL ANÁLISIS EXTERNO
Rastreo • Identificación de las primeras señales de cambio y tendencias en el ambiente.
Supervisión • Detección del significado por medio de observaciones continuas de los cambios y tendencias en
el ambiente.
Pronóstico • Desarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias
supervisados.
Evaluación • Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el ambiente
para las estrategias de las empresas y su administración.
Tabla 2. Componentes del análisis Externo. (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1991)
Análisis Interno
El tercer componente es el análisis interno, este sirve como punto para identificar las fuerzas
y debilidades de la organización, esto es la cantidad y calidad de los recursos y capacidades
disponibles. (Hill y Jones,1999 y Hitt, Ireland, 1999)
Entendemos como recursos a los insumos en el proceso de producción de una empresa,
como equipos, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores
con talento. A continuación se presentan dos tablas donde se clasifican los tipos de recursos
existentes en una organización.
-20-
RECURSOS TANGIBLES
Recursos Financieros • Capacidad de la empresa para pedir prestado
• Capacidad de la empresa para generar fondos internos.
Recursos Físicos • Complejidad y ubicación de la planta y el equipo de una empresa.
• Acceso a materias primas.
Recursos Humanos • Capacitación, experiencia, buen juicio, inteligencia, discernimiento,
adaptabilidad, compromiso y lealtad delos administradores y trabajadores
de una empresa.
Recursos de la
Organización
• La estructura formal de informes de una empresa y sus sistemas
formales de planeación, control y coordinación.
Tabla 3. Recursos Tangibles en las organizaciones. (Hick, Ireland y Hoskisson, 1999)
RECURSOS INTANGIBLES
Recursos
Tecnológicos
• Inventario de tecnología, como patentes, marcas registradas, derechos
reservados y secretos comerciales.
• Conocimientos que se requiere para aplicarlo con éxito
Recursos para la
innovación
• Empleados técnicos
• Instalaciones para la investigación.
Reputación
• Reputación ante los clientes.
• Nombre de marca
• Percepción de la calidad del producto, su duración y confiabilidad.
• Reputación ante proveedores
• Para establecer interacciones y relaciones eficientes, eficaces de apoyo
y que ofrezcan beneficios mutuos.
Tabla 4. Recursos Intangibles en las Organizaciones. (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999)
Las capacidades son las habilidades de una empresa para aprovechar los recursos, se basan
en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de información y conocimientos a través del capital
humano de la empresa. En general se puede resumir tanto del análisis interno como externo en la
siguiente tabla:
RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS DE LOS AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS
Tabla 5. Resultados de los análisis de los ambientes externos e internos. (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999)
ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIA
Los siguientes componentes del análisis FODA, generan una serie de alternativas de
estrategia, dada por las fuerzas y debilidades internas de la compañía y por las amenazas y
Al estudiar el ambiente externo, las
empresas identifican lo que podrían
hacer
Al estudiar el ambiente interno, las
empresas identifican lo que pueden
hacer
-21-
oportunidades externas. En este proceso la organización tiene que evaluar de entre varias
alternativas y compararlas entre sí con respecto a la habilidad para lograr los objetivos meta. (Hills y
Jones,1999)
En este punto se destaca que las alternativas de estrategia deben abarcar los tres niveles
de estrategia que ya se mencionaron. Planeación a nivel comercial, planeación a nivel funcional y a
nivel corporativo.
Implantación de la estrategia.
Una vez que se escogió la estrategia para lograr las metas de la organización, esta debe ser
puesta en acción, es decir implementada.
Según Hill y Jones1999, dividen la implementación de la estrategia en 4 componentes,
diseño apropiado de una estructura organizacional, diseño de los sistemas de control, ligar la
estrategia a la estructura y a los controles, por último la administración del cambio estratégico.
Ciclo de retroalimentación.
En la figura 1 la línea de retroalimentación indica que la planeación estratégica es un
proceso dinámico, una vez que la estrategia ha sido implantada esta debe ser monitoreada para
determinar el grado que los objetivos estratégicos han sido logrados o cumplidos. Este ciclo vuelve
a repetirse para reafirmar los objetivos y metas existentes o para sugerir cambios.
2.1.7 CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A pesar de los muchos beneficios que ofrece una efectiva planeación estratégica, en los
últimos tiempos ha estado bajo crítica por varias razones, ejemplo: la PE se ha vuelto fragmentada y
carece de un marco conceptual ampliamente aceptado. Mitzberg, 1994 identifica 10 escuelas de
pensamiento concernientes a la PE, menciona que la confusión entre las diferentes escuelas de
pensamiento es más separada por las personas encargadas de la planeación quienes dividen “el
pensar y el hacer “
-22-
Escuela Panorama de los procesos
Diseño Conceptual
Planeación Formal
Posicionamiento Analítica
Cognitiva Mental
Empresarial Visionaria
Aprendiente Emergente
Política Poder
Cultural Ideológica
Ambiental Pasiva
Configurativa Episódica
Tabla 6. Escuelas de pensamiento de formación estratégica, Mitzberg, 1994
Ackoff 1993, menciona que el liderazgo y la estrategia están relacionadas con efectividad y la
administración con eficiencia, sin embargo los líderes enfatizan a la efectividad con hacer las
cosas bien y los administradores enfatizan la eficacia en hacer las cosas bien hechas.
De acuerdo con Mitzberg 1994, “planeación estratégica” es un término mal empleado
porque los procesos simplemente formalizan la estrategia que ya ha sido desarrollada. El proceso
puede conducir a los administradores a confundir la visión con el análisis cuantitativo, él considera
que las estrategias más exitosas son visiones no planes.
Una de las fallas más comunes de la PE es no reconocer la importancia del aprendizaje
organizacional, ya que la formulación de la estrategia e implementación de losprocesos deben ser
continuos y enseñar a cada miembro en la organización acerca de la empresa y ambiente. Todos
los empleados necesarios para implantar las estrategias de la organización tienen que pensar en
estos factores y modificar sus conductas.
Otra de las críticas que existen, es la que hace Zack, 1999 quien argumenta que mientras
los mercados se están moviendo cada vez más rápido, la planeación estratégica es estática y muy
lenta.
-23-
2.1.8 LIMITACIONES Y FRACASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FORMAL
Steiner, 1997 señala los siguientes puntos como limitaciones de la PE:
1. El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado, esto es que los pronósticos en los
cuales se basa pueden estar equivocados.
2. Resistencia Interna, pude reducir su eficacia.
3. La PE es cara.
4. Crisis momentáneas, porque no esta diseñada para sacar a una compañía de una crisis
repentina.
5. Planear es difícil, requiere de cierto tipo de talento que generalmente no abunda en la mayoría
de las empresas.
6. Los planes concluidos limitan las opciones
7. Limitaciones impuestas.
Dentro de varios puntos que Cáceres, 1991 señala y que son importantes destacar en este
aspecto primeramente lo refiere al problema básico de la implementación y es traducir el plan
estratégico en una acción en una efectiva. Además de lo anterior, él sostiene que los
administradores con mucha frecuencia ven la formulación de la estrategia como un evento que tiene
lugar una sola vez, no como un proceso dinámico.
Complementando esta lista Koontz argumenta que la planeación estratégica puede fallar
también debido a la falta de compromiso de la administración superior en el proceso de planificación,
debido a que mucha gente permite que los problemas y la crisis de hoy anulen los planes del
mañana, en lugar de planificar prefieren “apagar fuegos”.
Otra causa es confundir los estudios de planificación con los planes en si mismos,
continuando con los motivos de fracaso le siguen la falta de objetivos o metas dinámicas, atinadas y
verificables, ya que es imposible hacer una planificación efectiva sin saber con precisión qué
finalidad y resultados se buscan, él considera que la razón más importante del fracaso en la
-24-
planificación a la actitud negligente y la subestimación que se hace de la importancia de las
premisas de la planificación.
También menciona que la planificación puede sufrir por no prever el periodo de tiempo en el
que se desarrollará, ya que la planeación a largo plazo no consiste en planear para las futuras
decisiones, sino planear el futuro impacto de las decisiones que se tomen en el presente, y para
finalizar sostiene que otro riesgo de fallar en la planeación consiste en la tendencia que tienen las
personas de basar sus decisiones en la experiencia de lo que funcionó o no funcionó en el pasado.
Debido a que las decisiones deben operar para el futuro, deben estar basadas en expectativas para
el futuro y no en experiencias y hechos pasados.
2.1.9 EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACIÓN
Goodtein, Nolan y Pfiffer, 1999, sostienen que el impacto de la cultura organizacional en el
proceso de planeación y el plan estratégico resultante son considerables. Estos efectos pueden ser
directos o indirectos.
Ellos recomiendan que es importante, preguntarse si la organización considera con seriedad
su compromiso con la planeación estratégica, comentan primeramente que con frecuencia las
empresas que tienen una fuerte “cultura machista” 1 no están dispuestas a comenzar un proceso de
planeación en serio. Sostienen que estas empresas adoptan la posición extrema de que la
planeación es para los inútiles y permanecerán firmes ante la dificultad.
La segunda influencia que mencionan de la cultura corporativa en el proceso de planeación
se relaciona con el realismo implícito en el proceso. Consideran que por lo general las
organizaciones con una cultura que evita afrontar las realidades, suponen que la situación es
mejor de lo que parece, que siempre se pueden superar los obstáculos y que la realidad se puede
reconstruir en forma conveniente. Para Schein, 1991 un error común en ellas es la creencia de que
su propia cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario.
 
1 Es una cultura tipificada por la creencia de que la organización es lo suficientemente fuerte como para sobrevivir sin importar el entorno y
que puede acabarse y prosperar a pesar de tal diversidad
-25-
Se puede concluir que la cultura organizacional es un factor decisivo en la planeación
estratégica y el éxito organizacional en general, aunque el proceso de PE puede cambiar partes de
la cultura, requiere de tiempo y esfuerzo. Por lo que la alta gerencia deberá comprender y manejar la
cultura en la organización a fin de realizar un proceso de planeación exitoso.
2.1.10 CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE ÉXITO DE LA PLANEACIÓN.
Según Steiner, 1974, dentro de una organización debe existir un clima apropiado para que la
planificación de largo plazo prospere y sea efectiva. Este clima debe ser cordial con el fin de
estimular lo que se requiere en la buena planificación; algunas de las características son: mantener
a la gente entusiasmada acerca de la planificación, crear una atmósfera que genere creatividad,
imaginación e innovación entre los administradores y su personal; asegurarse de que exista la
suficiente compenetración de la gente y desarrollar un compromiso en todos los niveles
administrativos.
Flores, 2000 también considera el ambiente favorable en aspectos de sofisticación de la
planeación, donde los administradores están facultados y motivados para realizar la formulación e
implementación de las actividades. Por sofisticación queremos decir la práctica de planeación de
actividades relevantes y la existencia de condiciones favorables en la organización, las cuales son
convenientes para una efectiva planeación estratégica.
CONCLUSIÓN
De la revisión de la literatura en este apartado, destaca la importancia que tiene el llevar a
cabo un ciclo formal de planeación estratégica dentro de la organización a fin de contrarrestar los
efectos negativos del entorno y mantenerse competitivo ante la turbulencia actual. La Planeación
Estratégica da una base para que los directivos de la organización definan su dirección y determinen
cuáles son los recursos y medios para obtener las metas deseadas, a través de un análisis tanto
interno como externo de sus fuerzas y debilidades. La Planeación Estratégica involucra a mucha
-26-
gente dentro de la organización sin embargo es la alta gerencia la encargada de formular los planes
y las estrategias.
El reto para que la Planeación Estratégica sea exitosa, consiste en que exista una
conciencia generalizada de la relevancia de los procesos de planeación y de la importancia de la
formalidad de estos procesos, así mismo, como la actitud y disposición de los miembros de la
organización hacia la planeación.
Por lo tanto, es importante que los administradores evalúen dentro de su organización la
existencia de planes estratégicos, de ciclos formales de planeación y de mecanismos
organizacionales que alienten y apoyen la formulación e implantación de los planes y que además
permitan medir la efectividad, credibilidad y la importancia de la planeación dentro de la organización
que se evidenciará por nivel de sofisticación en que se lleve a cabo la PE el cuál deberá reflejarse en
el desempeño competitivo de la organización.
-27-
2.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Para el desarrollo de esta investigación el aprendizaje organizacional es un aspecto relevante
por lo que se destacan características de este para comprender su importancia dentro de las
organizaciones y la manera como se adquiere.
2.2.1 INTRODUCCIÓN AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
La toma de decisiones se lleva a cabo bajo un ambiente incierto, no es de sorprenderse que
muchos administradores y organizaciones tengan errores y fallas. Las organizaciones sobreviven y
prosperan porquelos administradores tomaron las decisiones correctas, algunas veces por sus
habilidades y buen juicio, otras por oportunidades o buena suerte. Sin embargo para tomar buenas
decisiones para tener éxito a través del tiempo, las organizaciones deben mejorar sus habilidades
para aprender nuevos comportamientos y desaprender los viejos e ineficientes.
Por lo que uno de los procesos más importantes que ayudan a los administradores a tomar
decisiones no programadas que les permitan adaptarse, modificar y cambiar el ambiente para
incrementar las posibilidades de sobrevivir es el aprendizaje organizacional Jones,1999.
El aprendizaje organizacional recientemente ha atraído la atención de los investigadores, en el
pasado el aprendizaje individual por mucho tiempo había sido materia de estudio y brindó la base
para estudiar el aprendizaje organizacional Shrivastava, 1983.
El aprendizaje organizacional ocurre a través del aprendizaje individual, pero no todo el
aprendizaje individual llega a convertirse en aprendizaje organizacional Miller, 1996. El aprendizaje
individual puede contribuir al aprendizaje organizacional solamente si se relaciona a la acción de la
organización. El aprendizaje individual llega a convertirse aprendizaje organizacional cuando es
compartido y llega a ser parte de la memoria organizacional Hedberg, 1981.
-28-
2.2.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
El aprendizaje es el fenómeno general por el que se modifica la conducta efecto de la
experiencia y de la interacción del sujeto con el medio ambiente, es el proceso que permite optimizar
la conducta humana dentro de las instituciones y dirigirla hacia el logro de los objetivos, y en última
instancia mejorar al hombre mismo en referencia a los modelos, con una actitud propositiva, Torres y
Quezada, 1997, este mismo enfoque de cambio en el comportamiento y en las acciones de los
individuos también es manifestado por Marquardt y Reynolds,1996
La definición de aprendizaje de Argyris 1999, difiere de la anterior. El sostiene que el
aprendizaje se da como un proceso de detección y correción de errores, un error es cualquier
discordancia entre lo que queremos que produzca una acción y lo que sucede en la realidad cuando
implementamos esa acción. Desde esta perspectiva las organizaciones aprenden a través de las
acciones de los individuos.
Sin embargo para Jones, 1999 es un proceso a través del cual los administradores buscan
mejorar la capacidad de los miembros de la organización y su medio ambiente para que ellos
puedan tomar decisiones que continuamente incrementen la efectividad organizacional.
2.2.3 EL NUEVO APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES:
Para Marquardt, 1996, el aprendizaje en la organización significa una nueva manera de
aprendizaje en las siguientes formas:
� El aprendizaje esta basado en el desempeño (ligado a los objetivos del negocio)
� La importancia radica en el proceso de aprendizaje (aprender como se aprende)
� La habilidad para definir las necesidades de aprendizaje es tan importante como sus
respuestas.
� El aprendizaje es parte del trabajo, parte de la descripción del trabajo de cada persona.
Marquardt, 1996 cita a Reeding, 1994, quien ha identificado 3 dimensiones para construir la
capacidad de aprendizaje en las organizaciones.
-29-
1. La velocidad del aprendizaje.
Esto es a la rapidez en que la organización es capaz de girar alrededor de un ciclo de aprendizaje y
completarlo.
2. La profundidad del aprendizaje.
Es el grado o nivel en el cual las organizaciones son capaces de aprender al final del ciclo de
aprendizaje, auto cuestionándose para de esta forma tratar de aprender y mejorar en el futuro.
3. La amplitud del aprendizaje.
Se refiere a la habilidad de la organización para transferir a otras partes de la misma
organización la nueva adquisición de conocimiento y las percepciones derivadas del ciclo de
aprendizaje.
Para que el aprendizaje se considere organizacional, deberá tener tres características
básicas: Verduzco, 2000.
1. Crearse y adquirirse a través del tiempo nuevas habilidades, actitudes, valores y
comportamientos.
2. Lo que se aprende debe convertirse propiedad de una unidad colectiva (organización)
3. Lo que se aprende permanece dentro de la organización o grupo, aún cuando alguno de sus
miembros salga de la organización.
2.2.4 NIVELES Y TIPOS DE APRENDIZAJE
El aprendizaje organizacional se da de dos formas a través de los individuos y de las
organizaciones, los autores revisados manejan distintas clasificaciones de Aprendizaje
Organizacional según su tipo o niveles, entre ellos destacan los siguientes:
Para Groggins 1993, el aprendizaje se debe llevar a cabo en todos los niveles de la
organización (estratégico, tácito y operacional), como en todas las funciones de cada nivel, de
-30-
manera que el aprendizaje sea realmente organizacional y no se de solamente en algún sector de la
organización.
ENTRENAMIENTO APRENDIZAJE
Externo, hecho por otros, asume estabilidad
relativa.
Interno, buscar por si mismo, asume un cambio continuo.
Se enfoca en conocimiento, habilidades,
capacidades y desempeño laboral realizado.
Se enfoca en valores, actitudes, innovación y resultados.
Apropiado para el desarrollo básico de las
competencias.
Ayuda a las organizaciones y a los individuos a aprender
a aprender y a crear sus propias soluciones.
Se enfatiza en el mejoramiento. Se enfatiza en el adelanto.
No necesariamente esta ligado a la misión y
estrategia de la organización.
Esta directamente alineado con la visión de la
organización y los requerimientos parea el éxito.
Experiencias estructuradas de aprendizaje enfocadas
a corto plazo.
Formal e informal, orientado a largo plazo, iniciado en el
aprendiz.
Tabla 7. Diferencias entre entrenamiento y aprendizaje (Marquardt, 1996)
Según su nivel, Marquardt 1996 y Beard, 1993 consideran tres niveles de aprendizaje que se
encuentran en las organizaciones y son:
Aprendizaje Individual
Refiere al cambio en las habilidades, percepciones, conocimientos, actitudes y valores
adquiridos por una persona a través del auto estudio, uso de la tecnología y observaciones.
Aprendizaje de grupo o equipo
Este aprendizaje busca mejorar el conocimiento, habilidades y competencia la cual es llevada
a cabo por y entre el grupo.
Aprendizaje organizacional
Este aumenta las capacidades intelectuales y productivas obtenidas a través del compromiso
y oportunidad de la corporación para mejorar continuamente. Otros autores manifiestan que el
aprendizaje individual es esencial para la transformación continua de la organización, para expandir
las competencias clave de la firma y para preparar a cada uno para el futuro incierto Redding 1991,
-31-
sin embargo Argyris y Schon, 1990 sostienen que el aprendizaje individual es necesario pero no una
condición suficiente para que una organización aprenda.
Cada aprendizaje expresa la magnitud en que se ven involucrados los miembros de la
organización y de la importancia que el aprendizaje representa para ellos, la meta principal será
lograr el tercer nivel que es el aprendizaje organizacional, considerando los demás niveles
Marquardt 1996, así mismo considera tipos de aprendizaje, primeramente los clasifica en la forma en
que se adquiere el conocimiento, donde identifica tres formas:
� Aprendizaje Adaptativo: Este tipo de aprendizaje surge a partir de la experiencia y de la
reflexión.
� Aprendizaje Anticipativo: Es el proceso de adquisición de conocimiento por las expectativas
que se tengan del futuro.
� Aprendizaje Generativo: Este aprendizaje es creado por la reflexión y el análisis o la
creatividad.
La segunda clasificación tiene que ver con el nivel o grado de reflexión de la acción que se da
en las organizaciones, de esta forma menciona se pueden identificar tres tipos que son: single loop,
double loop y deutero learning.
Rotuno 2000 citando a Swieringa & Weidesma, 1995 señalan una clasificación similar a esta
última clasificación que hace Marquardt, la cual se describe a continuación:Fig. 3 Niveles de aprendizaje, Marquardt, 1996.
-32-
Aprendizaje de un lazo (Single Loop Learning)
Este tipo de aprendizaje se da cuando el aprendizaje colectivo trae cambios a las reglas
existentes. En el aprendizaje de un lazo, la percepción, teorías, suposiciones y argumentos son
apenas la regla fundamental. No existen cambios significativos que alteren la estrategia, la
estructura, la cultura de los sistemas de la organización. Este nivel de aprendizaje plantea preguntas
¿cómo?, mientras que las preguntas ¿por qué, son altamente sugeridas. El aprendizaje de un lazo
puede ser descrito como mejoramiento. Se refiere al mejoramiento de reglas y las soluciones son
observadas cuando existen percepciones y principios.
Aprendizaje de lazo doble (Double Loop Learning)
Este aprendizaje no solo cambia las reglas, mas bien las percepciones fundamentales. Esta
fase representa el aprendizaje a nivel de percepción, este aprendizaje requiere un alto nivel de
percepción, las consecuencias van más allá de su alcance, envolviéndolas en un largo proceso de
aprendizaje. Las preguntas sugeridas son ¿por qué?, que permite el “conocimiento” y “comprensión
a nivel colectivo. Este tipo de lazo es típicamente relacionado a conflictos, discusiones y
contradicciones, no entre los individuos sino más bien entre los departamentos, divisiones o grupos.
La falla más común de este tipo de aprendizaje es la solución de problemas es la mutua
evasión del debate o diálogo acerca de las bases de los problemas. La gente evade los problemas y
no hace nada al respecto. La resolución del problema se estanca, nada es resuelto, la organización
desciende dentro de una apatía y aceptación colectiva e incompetente.
A este tipo de aprendizaje también se llama renovación, ya que refiere a la renovación de
percepciones de los principios existentes.
Aprendizaje de triple lazo (Triple Loop Learning)
-33-
Se da cuando los principios esenciales en los cuales la organización está fundamentada
entran en discusión. La incertidumbre comienza cuando la posición de la compañía o una parte de
ella desea adaptarse al mundo externo, el papel es dirigirse hacia la realización de ello, identificando
con lo que la organización cuenta. La pregunta que contiene este tipo de aprendizaje es ¿por qué,
referentes a nivel colectivo “lo que quiero ser y lo que soy”. El aprendizaje de triple lazo es descrito
como desarrollo. Es el desarrollo de nuevos principios, en los cuales una organización puede
proceder a una fase posterior.
Nonaka y Takeuchi en su libro la creación organizacional del conocimiento 1995, clasifica dos
tipos de conocimiento y son el conocimiento tácito y explícito.
El conocimiento tácito lo identifica como personal, especifico, subjetivo y difícil de formalizar y
comunicar. Este conocimiento se crea en el interior de los individuos.
El conocimiento explícito es aquel que es fácilmente transmisible y más objetivo a
continuación en la tabla se presentan las características de cada uno.
TIPOS DE CONOCIMIENTO
Conocimiento tácito
Subjetivo
Conocimiento Explícito
objetivo
• Difícil de transmitir
• Personal-Intuitivo
• Difícil de compartir y comunicar
• Basado en modelos mentales
• Conocimiento formal
• Sistémico
• Fácilmente transmisible
• Tangible
Tabla 8. Tipos de Conocimiento. Nonaka, 1995.
Ellos sostienen que el aprendizaje se crea a partir de la conversión de conocimiento tácito a
conocimiento explícito a través de cuatro maneras que se señalan a continuación.
Socialización Externalización
Internalización Combinación
 Conocimiento tácito a Conocimiento explícito
Conocimiento tácito
Desde
Conocimiento explícito
-34-
 Fig. 4 Formas de conversión del conocimiento
(Socialización) Conocimiento tácito a conocimiento tácito: Se generan habilidades y conocimiento a
partir de la observación, imitación y práctica.
(Combinación) Conocimiento explícito a conocimiento explícito. Se combinan o integran partes de
conocimiento explícito y se sintetizan en un nuevo conocimiento.
(Articulación) Conocimiento tácito a conocimiento explícito. Se articulan los fundamentos del
conocimiento tácito individual y se hacen tangibles y fáciles de compartir, para crear nuevo
conocimiento.
(Internalización) Conocimiento explícito a conocimiento tácito. Se transmite el nuevo conocimiento
explícito y quienes lo reciben lo internalizan para extenderlo, integrarlo y reestructurarlo en su
conocimiento tácito.
Para Nonaka el convertir el conocimiento tácito a explícito es el mecanismo de transformación
más importante para la creación de conocimiento.
Rotuno, 2000 citando a Hall, 1995, distingue 3 tipo de aprendizaje:
El aprendizaje informal que es aquel que se da por imitación, tomando de las habilidades de
otros individuos. El aprendizaje formal, se da a través de premios o recompensas. Estos dos tipos
de aprendizaje son formas básicas del mismo, además que generalmente envuelve procesos de
aprendizaje inconsciente y son llamados aprendizaje por la experiencia, y la repetición de eventos.
Y por último se encuentra el Aprendizaje técnico este tipo es un aprendizaje consciente que
permite un alto nivel de competencia, el cual es creciente y continuo.
-35-
A continuación se presenta una tabla donde el lector puede identificar las clasificaciones de
conocimiento según su tipo, alcance, lugar de almacenamiento y temporalidad.
POR SU TIPO
know what - saber qué -
conocimiento declarativo Conocimiento acerca del estado del mundo
know how - saber cómo Conocimiento de las acciones, procedimientos o potencial de acciones (competencias) quemodifican el estado
know why - saber porqué
1. Conocimiento de las hipótesis y teorías que explican las acciones y el estado;
 2. Conocimiento del observador: el Conocimiento de las estructuras mentales, suposiciones,
actitudes etc. que llevan a observar el mundo de determinada forma y a tomar ciertas acciones.
know with whom - saber
con quién
Conocimiento sobre el estado de nuestras relaciones con otros. Es en realidad una parte del
know-what
 POR SU ALCANCE
Individual Conocimiento que posee un individuo; el C. puede ser de cualquiera de los tipos anteriores,
Grupal Conocimiento que tiene un grupo de dos o más personas
Organizacional Conocimiento de la organización o atribuible a toda la organización
 LUGAR DE ALMACENAMIENTO
Tácito Conocimiento Neuronal, intuitivo
Explícito Conocimiento formal, explícito, registrado
TEMPORALIDAD
Pasado Conocimiento del pasado.
Presente Conocimiento del presente
Futuro Conocimiento del futuro probable o deseable
Un know what
organizacional pasado Estados financieros anteriores. Número de empleados que teníamos
INTERNO / EXTERNO
Interno Conocimiento a la entidad que está siendo considerada (individuo, grupo u organización)
Externo Conocimiento externo que afecta o es afectado por la entidad considerada
Know whom organizacional
interno
El conjunto y características de todas las relaciones formales e informales dentro de la
empresa
META-CONOCIMIENTO
Know who Conocimiento sobre quiénes o qué entidades tienen determinado conocimiento. Parte delknow-what
Know where Conocimiento sobre dónde se encuentra el conocimiento explícito. Parte del know-what.
Know when Conocimiento sobre el contexto de aplicación de otro conocimiento
Tabla 9. Resumen de clasificaciones del conocimiento, Icaza
-36-
2.2.5 APRENDIZAJE COMO APOYO AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Shirvastava, 1983, De Geus 1988 y Galagan 1998 Señalan que el aprendizaje mejora la
calidad de la planeación al aumentar la percepción de la realidad de los administradores quienes la
llevan a cabo. También Redding y Catalanello, 1994 identifican la importancia de construir una
buena disposición para el aprendizaje como factor clave para el aumento del proceso de Planeación
Estratégica.
2.2.6 ORGANIZACIONES APRENDIENTES
Definiciones
Muchos autores han definido el concepto