La-Planeacion-estrategica-como-metodo-y-herramienta-para-el-desarrollo-organizacional

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Biológicas / Saúde

Apuntes de Medicina

20/9/2022

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Medicina

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES
“LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO MÉTODO Y HERRAMIENTA
PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA
PRESENTA:
MARTHA CAROLINA OROZCO HUITRON
DIRECTOR: LIC. RICARDO ALBERTO LOZADA VÁZQUEZ
REVISOR: LIC.DAVID RAUNEL REYES DOMÍNGUEZ

Ciudad Universitaria, Cd.Mx., Enero 2018

UNAM – Dirección General de Bibliotecas
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respectivo titular de los Derechos de Autor.

Una de las cosas más agradables de la vida: ver cómo se filtra el sol entre las hojas.
Mario Benedetti

ÍNDICE

Contenido
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN ............................................................. 5
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 6
HIPÓTESIS ............................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÒN ...................................................................................................................... 7
CAPÍTULO I DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ............................................................. 10
1.1 ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................... 10
1.2 CONCEPTOS DEL DO............................................................................................... 10
1.3 DEFINICIONES DEL DO .......................................................................................... 10
1.4 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MÉXICO ......................................................... 13
1.5 OBJETIVOS DEL DO................................................................................................. 14
1.6 TEORÍAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................... 16
1.6.1 TEORÍA DE LOS SISTEMAS ...................................................................................... 16
1.6.2 TEORÍA DE LAS ORGANIZACIÓN ............................................................................. 17
1.6.3 TEORÍA X/TEORÍA Y .......................................................................................... 17
1.7 MODELOS DE INTERVENCIÓN ............................................................................. 19
Grid Gerencial ................................................................................................................. 19
Modelo de contingencia.................................................................................................. 19
Modelo de intervención planeada .................................................................................. 20
Modelo de consultoría de procesos ................................................................................ 21
Modelo de cambio planeado .......................................................................................... 22
Modelo de Análisis de Fuerzas de Kurt Lewin” ............................................................... 23

1.8 FASES PARA REALIZAR UN PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
......................................................................................................................................... 24
1.9 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 25
CONCLUSIÓN CAPÍTULO I: .................................................................................................... 31
CAPÍTULO II PLANEACIÓN ESTRATEGICA: GENERALIDADES ...................................... 33
2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .......... 34
2.2 CONCEPTOS CLAVE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................ 37
2.3 LA PLANEACIÓN COMO PROCESO ADMINISTRATIVO .................................. 40
2.4 NIVELES DE PLANEACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN ................... 43
2.5 NIVELES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 45
2.5.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ......................................................................... 46
2.5.2 ESTRATEGIA DE NEGOCIO .............................................................................. 47
2.5.3 ESTRATEGIA FUNCIONAL ............................................................................... 48
2.6 TEORÍAS SOBRE LA ESTRATEGIA ....................................................................... 49
2.6.1 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ESTRATEGIA ..................................................... 49
2.6.2 ENFOQUE EVOLUCIONISTA DE LA ESTRATEGIA ...................................... 51
2.6.3 ENFOQUE PROCESUALISTA DE LA ESTRATEGIA: ..................................... 52
2.6.4 ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ESTRATEGIA ................................................. 53
2.7 DIAGNÓSTICO FODA .............................................................................................. 55
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 67
LIMITACIONES ...................................................................................................................... 70
REFERENCIA: ......................................................................................................................... 71
ANEXO I ................................................................................................................................ 75

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN
Desde el punto de vista de esta investigación documental se detecta la necesidad de
identificar la importancia de implementar un Desarrollo Organizacional y una planeación
estratégica debido a la siguiente problemática.
La falta de implementación, control y buen manejo de los recursos tanto económicos,
como del capital humano, mala comunicación, organización y pérdida de tiempo por la
falta de una buena estructura organizacional, los niveles jerárquicos altos no generan un
buen clima organizacional, una actitud positiva y un compromiso por parte de todo el
personal; se detectan los problemas, pero no se les da solución y no se tiene un enfoque de
mejora y crecimiento de la organización con un alto rendimiento

Con ello se genera la siguiente pregunta de investigación ¿Cuál es la importancia de la
implementación de un proceso de desarrollo organizacional y planeación estratégica para
que se presente un cambio organizacional?

OBJETIVO GENERAL
Analizar la importancia de la planeación estratégica como herramienta del
Desarrollo Organizacional en base a la investigación documental.

HIPÓTESIS
La Planeación estratégica servirá como herramienta para generar un modelo de desarrollo
organizacional adecuado dando como resultado un cambio organizacional efectivo en un ambiente
empresarial e institucional.

INTRODUCCIÒN
Las empresas en su mayoría no presentan coherencia entre la operación de la
organización y sus objetivos. En muchos de los casos son creadas para enfrentar diversas
situaciones y, por lo tanto, se establecen sin una planeación adecuada que establezca
congruenciay relación entre la organización y sus metas.
Generar planes de desarrollo y estrategias de mejora dentro de una organización se
ha vuelto un tema fundamental dentro de las empresas, debido a la preocupación de
incrementar el desarrollo profesional y económico de sus empleados con la finalidad de
tener un ganar-ganar tanto en el crecimiento empresarial y del capital humano.
El DO es un esfuerzo integrado que busca realizar un cambio planeado, el cual
abarca a la organización en su conjunto. El desarrollo organizacional constituye un
programa educativo de largo plazo, orientado a mejorar los procesos de resolución de
problemas y de renovación de una organización, por medio de una administración más
efectiva de la cultura de esa organización, con la colaboración y ayuda de un agente de
cambio o catalizador, aunado al empleo de la teoría y la tecnología de la ciencia del
comportamiento organizacional.
“En el corazón del DO están los aspectos de vitalizar, energizar, actualizar, activar y
renovar a las organizaciones”. Chiavenato (2009)
Hoy en día, las organizaciones se encuentran en constantes cambios de diferente
índole, tanto tecnológicos, ambientales y sociales, los cuales resultan cada vez más difícil
adaptarse debido, entre otras cosas a que las organizaciones no se encontran preparadas
para recibirlos y tampoco para planear un estilo de vida diferente. El cambio implica un
riesgo ante el cual no se sabe con exactitud las consecuencias que traerá consigo. Así como
los seres humanos estamos expuestos a estos cambios, también las organizaciones se ven
desafiadas para adaptarse a los mismos. Como lo menciona Quirant y Ortega (2006), las

empresas tanto públicas como privadas, deben enfrentarse hoy en día a un entorno político,
económico, social y cultural en constante cambio donde, especialmente el poder del factor
humano, conducirá la transición al cambio y la implementación de éste dentro de la
organización.
Ahora bien, el problema de las organizaciones no es formular un plan o una
estrategia sino implementarlo, hablar de planeación estratégica, es hablar del futuro, éste
término funciona tanto a las personas como a las organizaciones siendo una tarea
fundamental para su funcionamiento y desenvolvimiento marcando el trayecto de la
organización y de éste modo proyectarla hacia nuevos horizontes.
Es indispensable para la supervivencia de las organizaciones el enfrentarse
correctamente ante los cambios constantes de un mundo globalizado, la planeación en su
más simple concepto es prever para el futuro, establecer las bases y acciones, permitiendo
identificar con el tiempo los riesgos que pudieran comprometer su existencia, así como
oportunidades para lograr un mayor beneficio.
Implementar un proceso Desarrollo Organizacional (DO) exige cambios
tecnológicos y un cambio en las personas y sus procesos de interacción, es una importante
alternativa de cambio organizacional y cambio individual, como refieren French, Bell y
Zawacki (2007), los programas de DO pueden mejorar el desempeño individual, aumentar
la rentabilidad organizacional y resolver problemas crónicos en las organizaciones. Al
implementar un DO es necesario generar un plan estratégico teniendo como principal
objetivo preparar a las organizaciones a los cambios y con ello tengan un mayor
desempeño, reducir el riesgo de amenazas y la incertidumbre de muchas organizaciones.
Hoy en día implementar un proceso de DO y planeación estratégica se encuentra en
crecimiento dentro del ámbito empresarial, por lo cual su aplicación se observa en la
mayoría de las organizaciones e industrias actuales.
Para Alles (2005), es de vital importancia para el desarrollo organizacional conocer
las necesidades del personal de la empresa, de esta manera se conocerá el clima

organizacional presente al momento de implementar nuevos procesos, nuevas tecnologías o
modificaciones de funciones.

De este modo, el objetivo de esta revisión bibliográfica consiste en ofrecer un
panorama general acerca del desarrollo organizacional y su principal herramienta para su
implementación, la planeación estratégica, y así conocer la importancia de la participación
del psicólogo organizacional, como agente de cambio dentro de este proceso.
En el primer capítulo, se aborda el tema de desarrollo organizacional, su historia, su
aparición en México, la importancia actual dentro de una empresa, su objetivo y las
limitaciones presentes al momento de implementar éste proceso. Así mismo, algunos
modelos de Desarrollo Organizacional propuestos por diferentes autores.
En el segundo capítulo, se describe la historia de la planeación estratégica, los pasos
teóricos para su implementación vista como la herramienta más importante del DO, de
igual manera se muestra cómo una análisis de FODA permite identificar las áreas de
oportunidad de una organización realizando un plan de acción para un incremento en la
productividad, en lo económico y en el capital humano, visto desde el proceso del DO.
De esta manera, y con la información abordada en los siguientes capítulos se
comprenderá la importancia que existe hoy en día de generar un proceso de planeación y
como consecuencia un DO con las diferentes estrategias implementadas para el
cumplimiento de objetivos de las organizaciones interesadas en su implementación.

CAPÍTULO I DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
1.1 ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Como parte de la implementación del DO el agente de cambio juega un papel
importante en la creación de estrategias
El agente de cambio, según Faria Mello es “Aquel capaz de desarrollar, en la
organización, actitudes y procesos que permitan a la organización transaccionar
proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo”. (Faria Mello en:
González C. Aurelio, 2011:210, ver Anexo 1).
Ahora bien, el surgimiento de las actividades del Desarrollo Organizacional (D.O.)
comienza en el año de 1957. Douglas Mc Gregor, ha sido considerado uno de los primeros
científicos e investigadores del comportamiento de los procesos organizacionales
interesado en implementar de manera sistemática el proceso de DO. En el mismo año se
diseñó un programa de entrenamiento de laboratorio (sensitivity training) en varias
refinerías de la compañía Esso Company, con los investigadores Herbert, Shepard y Robert
Blake apoyados por el Departamento de relaciones Industriales de dicha empresa.
El DO tiene gran importancia en el ámbito empresarial y a diferencia de los cambios
en la innovación tecnológica o la creación de nuevos productos, el DO se centra en
brindarle a la empresa la capacidad de evaluar a la empresa actual y al cumplimiento de las
metas y de los objetivos.
1.2 DEFINICIONES DEL DO
Existen diversas definiciones sobre el do algunas centradas en la cultura como
objeto de cambio y algunas otras en los intereses en periodos de largo plazo.
 El DO es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera
y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desarrollo
de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un proceso para mejorar los
procesos. (Vaill, 1989; en: Wandell y Cecil., 1996: 28).

 Para Ferrer (1995), el DO es la aplicación de largo alcance de un sistema de
valores, técnicas y procesos, administrados desde la alta gerencia y basado en las ciencias
de la conducta, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un
cambio planificado según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las
condiciona.
 El DO es un proceso basado en valores de auto evaluación y cambio planeado,
incluyendo estrategias y técnicas dirigidas al mejoramiento de la efectividad de todo el
sistema organizacional (Margules y Raia, p.p 13-15)
Para realizar la implementación del desarrolloorganizacional de manera eficiente y
adecuada, de la cual se puedan obtener los mejores resultados en necesario la aplicación y
la práctica de conocimientos, dentro de los cuales intervienen el liderazgo, la dinámica de
grupos y los diseños de trabajo, conocidos también como microconceptos, así como la
aplicación de estrategias, diseños organizacionales y relaciones internacionales estos
últimos conocidos como macroconceptos.
Cuando se ponen en acción dichos conocimientos y capacidades se requiere de
planeación para el diagnóstico y la resolución de los problemas de la empresa
Así mismo; el DO surge como una teoría humanista que intenta integrar los
objetivos organizacionales con los avances tecnológicos con un enfoque sistémico e
integrador. Inicialmente los profesionistas de origen extranjero (EUA), preocupados por
incrementar la productividad organizacional, la eficacia y la eficiencia generando técnicas
de mejora dirigidas a recursos humanos en su ámbito laboral.
En resumen el DO se basa en lograr modificar el comportamiento de los individuos
dentro de la organización, logrando mejorar su efectividad, con la finalidad de dotar a la
organización de cualidades que le permitan sobrevivir en un mundo permanentemente
cambiante
1.3 CONCEPTOS DEL DO
El DO es el medio más frecuente utilizado por las organizaciones e instituciones que
buscan la mejora continua dentro de un mundo altamente competitivo y en evolución

constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la
resistencia al cambio, tema que se abordará más adelante, y a la búsqueda del equilibrio
entre los objetivos organizacionales e institucionales y los objetivos personales de quienes
la conforman.
El DO se caracteriza por la construcción de equipos, utiliza actividades específicas
para convertir a los grupos en verdaderos equipos de trabajo con interacción para
incrementar la confianza, la apertura y franqueza entre los miembros. Al generar un
ambiente de confianza y respeto no existirá problema para que los equipos sean altamente
efectivos.
El (DO) Tiene diferentes significados de acuerdo al autor. Se tiene que Beckhard
(1969) indica que el DO es “un esfuerzo planeado que abarca toda la organización,
administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a
través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de las ciencias del comportamiento.”(De Faria Mello., 2012: 27)
Para Bennis (1969), el DO es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos
mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”. (De Faria
Mello., 2012: 27)
Las metas del DO son…1)incrementar la congruencia entre la estructura, los
procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar
soluciones nuevas y creativas para la organización; y 3) desarrollar la capacidad de la
organización de renovarse por sí misma. (Beer, 1980; en: Wandell y Cecil., 1996: 28).

1.4 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MÉXICO
A partir de la influencia de Estados Unidos, hacia finales de los setenta llegó el DO
a México bajo la necesidad empresarial de la iniciativa privada nacional, a partir de los
cambios y dificultades en los ámbitos políticos y económicos del país se requería
implementar la nueva era del desarrollo y modernidad.
Fue en la ciudad de Monterrey, donde el DO inicia su práctica con la realización de
seminarios avanzados en administración de personal organizados por el Departamento de
relaciones industriales del Instituto Superior de Monterrey, como expositores John Farley y
George Shapiro quienes enfatizaron los conceptos del Grid gerencial de Blake y Mouton, la
Teoría de las necesidades de Maslow y la Teoría X-Y de Mc.Gregor. Las actividades
realizadas en éste periodo fueron encaminadas a la creación de talleres, experiencias y
laboratorios.
En 1960 y 1970 comienza el surgimiento de movimientos relacionados al Desarrollo
Organizacional (DO), como la aparición de las primeras gerencias de DO, la promoción de
los laboratorios y seminarios sobre los temas involucrados en DO, el inicio de la práctica de
entrenamiento de sensibilización y la aparición de especialistas mexicanos en Desarrollo
Organizacional, realizando seminarios y consultorías a empresas.
El desarrollo y crecimiento social, el aumento de la industrialización, la complejidad
de las funciones sociales, han producido en nuestro ambiente las “nuevas”, gigantescas y
complejas organizaciones de trabajo (instituciones públicas y privadas) en mayor parte han
sido diseñadas y manejadas con alto grado de improvisación y de intuición y es difícil que
respondan a las nuevas necesidades tecnológicas, psicológicas y sociales de nuestro país.
No obstante, la necesidad del cambio en las organizaciones mexicanas es evidente, y se
requieren soluciones inmediatas, a continuación mencionare alternativas propuestas por el
Dr. Darvelio. (Castaño, 1980: 36-38)
a) Continuar importando criterios y técnicas del extranjero aplicarlos tal y como
fueron creados originalmente, lo cual de principio es considerado inadecuado, pero podría
aceptarse de forma excepcional en algunos casos aislados, en realidad la técnica en sí no

implica relevantes repercusiones socioculturales, ejemplo de ellos diagramas de flujo de
trabajo.
b) Continuar importando técnicas extranjeras, pero modificadas y adaptadas a
nuestro medio, previo estudio de necesidades de esas modificaciones, lo cual implica una
consideración de circunstancias ambientales y un esfuerzo creativo por parte de
especialistas.
c) Preparar personal capacitado para crear criterios y técnicas propios que
respondan realmente a nuestros problemas y necesidades, y se debe tomar en cuenta
condiciones socioculturales.
Para implementar un adecuado DO, las organizaciones deben planificar
continuamente los cambios necesarios de acuerdo a las innovaciones tecnológicas y
socioculturales del medio ambiente, con el objeto de lograr mejores interacciones con el
entorno y de propiciar la suficiente flexibilidad al cambio autodirigido; esta idea implica la
concepción de considerar con especial interés el aspecto sociocultural de la organización y
sus relaciones con los procesos del cambio interno y externo a la organización.
Para esto se puede recurrir a las técnicas de dinámica de grupos, a los marcos de
referencia de la teoría de cambio social, a los principios de la formación y el cambio de las
actitudes, etc.
1.5 OBJETIVOS DEL DO
OBJETIVOS DEL DO
*Obtener o generar información objetiva y subjetiva, válida y pertinente, sobre las
realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los
participantes del sistema cliente.
*Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de
abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
*Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
*Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes,
colegas y subordinados.

*Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
*Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a
la sinergía de esfuerzos al trabajo-en equipo.
*Buscar nuevas fuentes de energía (física, mental y emocional), liberar la energía
bloqueada en individuos o grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre
ellas.
*Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
* Estimularlas emociones y sentimientos de las personas
*Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e
individuos. En este caso, son bastante convenientes los sistemas de tipo de administración
por objetivos.
*Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores. Y sobre la existencia de normas informales que caractericen
la cultura especifica de la organización.
*Examinar el cómo, cuándo, dónde, y cuánto, tales valores, concepciones y cultura
influyen sobre los objeticos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados
obtenidos.
*Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización, en relación con las
características y (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos, etc.) del medio
externo.
*Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres
competencias” (técnica, administrativa e interpersonal).
*Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más
próximo posible de las fuent4es de información en el nivel adecuado al tipo de solución o
decisión (estratégica, táctica, operacional).
*Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
*Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.

*Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
(ascendentes, descendentes, diagonales y laterales).
*Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc. Faria Mello., (2012: 44-45)
1.6 TEORÍAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
A lo largo del tiempo han existido estudios científicos sobre las que han derivado en
teorías como la de Max Weber en donde a partir de la teoría Weberiana de la organización
se crearon estudios del tema propuestos por sociólogos, antropólogos, psicólogos
organizacionales y sociales, administradores e ingenieros a tal grado que a la fecha se
puede distinguir una nueva disciplina científica conocida como teoría de la organización
1.6.1 TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Ludwin Von Bertalanffy en el año de 1950 fue el primero en articular los principios
de la teoría general de sistemas y Katz y Kahn en el año 1966, fueron los primeros en
aplicar en una forma muy completa la teoría la teoría de los sistemas abiertos en las
organizaciones. La teoría de los sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más
importantes para comprender la dinámica y los cambios en las organizaciones. Saéz (2009)
Cada sistema tiene una frontera delineada de su ambiente, dentro de la frontera es el
sistema y fuera de ella es el ambiente. Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, los
cuales deberán de alinearse con los propósitos del ambiente, es decir, los propósitos de las
organizaciones se verán reflejadas en sus salidas, y si el ambiente no lo permite la
organización dejará de existir.
La teoría de los sistemas menciona cuestiones teóricas y prácticas del desarrollo
organizacional, desde el diagnóstico hasta la intervención y la evaluación. Algunas de las
consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son las siguientes:
Primero, los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran
como fenómenos asilados, sino son considerados en relación con otros problemas,
acontecimientos y fuerzas. Segundo, un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los
acontecimientos en términos de múltiples causalidades. Tercero, no es posible cambiar una
parte del sistema sin influir de algún modo en aquellas que la conforman. Quirant (2006)

1.6.2 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Como en todo sistema social, en las organizaciones aparecen estructuras sociales,
normas, políticas, estratificación jerárquica, roles, etc, de carácter formal e informal; en este
sentido toda organización es una microsociedad (Sistema Microsocial), ahora bien el
concepto “formal” se refiere cuando una organización ha establecido explícitamente sus
normas o reglas de comportamiento y éstas tienen un carácter duradero.
Organización formal: Podemos definir a la organización como un sistema, es
decir, un conjunto de elementos (o subsitemas) interdependientes, que desempeñan
funciones propias y contribuyen en mayor o menor grado el funcionamiento del sistema
total, es decir, la organización. La supervivencia, crecimiento y éxito o fracaso de la
organización depende, en gran medida, del funcionamiento armónico y coordinado del
sistema total.
Este sistema organizacional está constituido por grandes subsitemas internos, como
el subsistema económico, el subsistema tecnológico, etc. Las organizaciones formales son
instituciones sociales con múltiples y diversos objetivos, estas nuevas instituciones
permiten realizar un trabajo eficaz y productivo y así responder a las demandas de bienes y
servicios de la sociedad; en este sentido las organizaciones tienen funciones
socioeconómicas que cumplir.
1.6.3 TEORÍA X/TEORÍA Y
McGregor (1960) señala que la teoría X representa la teoría del administrador y la
naturaleza de los subordinados. Esta idea impele a los gerentes a adoptar estrategias. El
método duro en el uso de coerción y amenazas, se traduce en resistencia de los empleados
conducta y conduce a resultados ilimitados. El método suave alude a una conducta más
flexible.
La Teoría Y, de McGregor (1960), es una teoría de las relaciones humanas de la
interacción de supervisores y subordinados, la idea básica de esta son las actitudes y los
conceptos de los supervisores respecto a los subordinados, es un enfoque administrativo de
la organización y a su vez define la conducta de los subordinados.

Por otro lado la Teoría Y contiene el método administrativo, conduce a empleados
más estables y organizaciones más eficientes y efectivas.
Ambas teorías se componen de proposiciones de la naturaleza de los
administradores como la naturaleza de los subordinados:

VISIÓN DEL INDIVIDUO SEGÚN
LA TEORÍA X
VISIÓN DEL INDIVIDUO SEGÚN
LA TEORÍA Y

 El empleado es un ser pasivo
 El hombre está motivado por factores
económicos.
 Las relaciones humanas no deben de
intervenir en el trabajo.
 El hombre es vago por naturaleza.
 Los objetivos del individuo son contrarios a
los de la organización.
 El hombre es incapaz de poseer autocontrol y
autodisciplina.

 El empleado no es pasivo.
 El castigo y la amenaza no es lo único que
motiva.
 La realización de un esfuerzo físico o mental
es algo natural.
 El hombre no es contrario a los objetivos de
la organización.
 Las potencialidades humanas están
parcialmente utilizadas.

Tabla 1. Visión del individuo según la Teoría X e Y. Fuente Torres (2014)
La tabla 1 muestra la diferencia de ambas teorías X e Y, divide claramente la visión
de los individuos de acuerdo a los diferentes factores internos y externos de la
organización, en el momento de implementación de un cambio planeado es necesario
considerar a los colaboradores como parte fundamental del cambio y de las estrategias, el
factor humano es el principal elemento en el desarrollo.

1.7 MODELOS DE INTERVENCIÓN
Existen distintas maneras en las que se clasifican las intervenciones de manera
integral, en este trabajo se mencionan de manera general algunos de modelos para la
implementación de un Desarrollo Organizacional.
Grid Gerencial
Este modelo es desarrollado por Blake y Mouton en 1964. Ellos conciben al DO
como un diseño de cambio planeado, integrado por conceptos y estrategias, para
transformarlas organizaciones de una situación actual a otra mejor. Este modelo señala que
el crecimiento debe ser en forma ordenada y planeada, es decir, por etapas, ejerciéndose un
solo estilo de supervisión participativa, y no autocrática. Este modelo consta de 6 fases.
Figura1. Modelo de Blake y Mouton. Fuente: Hitt (2006)

Modelo de contingencia
Este modelo fue desarrollado por Lawrence y Jay Lorsch en 1967, manejan como
elementos centrales en su teoría: la diferenciación, la integración, la interface organización-
medio ambiente y el manejo de conflictos. En la diferenciación hacen referencia a la
asignación de tareas y el cumplimiento de actividades y la integración se refiere a los
niveles de interdependencia de los grupos y sistemas de la organización. A partir de esta
teoría desarrollan un modelo que consta de:

Figura 2. Modelo de Contingencia Fuente: Hellriegel (2009)

El Modelo de Contingencia implica implementar el proceso de DO en 4 fases, en
ellas se identificará la situación actual que vive la empresa, las necesidades presentes y con
ello plantear las estrategias para el cumplimiento del objetivo inicial y evaluarlas para
demostrar si las estrategias fueron adecuadas.
Modelo de intervención planeada
Este modelo fue desarrollado por Richard Beckhard (1969), en él se establece el DO
como una estrategia de cambio planificado, involucra a toda la organización, con la
finalidad de incrementar la eficacia, productividad y bienestar. Éste modelo propone 6
etapas:
Figura 3. Modelo de Intervención planeada Fuente: Faria (2012)

El Modelo de intervención planeada consta de 6 etapas, iniciando con el diagnóstico
y con ello la formulación de estrategias, en éste modelo se trabaja con toda la organización
y se sensibiliza (educación) a los equipos de trabajo para afrontar los cambios de la mejor
manera, se implementan las estrategias, se trabaja de manera gradual los cambios y
finalmente se evaluan los resultados obtenido.
Modelo de consultoría de procesos
Edgar Schein desarrolla éste modelo en 1973 y en el postula que el DO es un
programa planeado para toda la organización, pero debe ser trabajado con grupos pequeños
y proponer una clase especial de consulta (consultoría de procesos) se utiliza al iniciarse
cualquier intervención. Schein (1988). Tiene como premisa principal los componentes por
excelencia de la organización son los grupos de capital humano y de ahí cualquier intento
de cambio debe iniciarse en ellos. Otra premisa es, si los grupos son ayudados por una
tercera persona a generar un diagnóstico de los problemas y a resolverlos, eventualmente
desarrollan la capacidad de usar sus propios recursos para identificar y resolver lo
necesario.
El modelo de consultoría de procesos implica trabajar con los diferentes grupos de
trabajo que conforma la organización, se recopila información sobre las necesidades
presentes, intervenir de acuerdo a los requerimientos y así evaluar los resultados de las áreas
trabajadas.
Los pasos que propone en su modelo son:
 Contacto inicial
 Revisión exploratoria
 Selección del lugar
 Método de trabajo.
A través de estos pasos, propone las siguientes etapas:

Figura 4. Modelo de Consultoría de procesos Fuente: Faria (2012)

Modelo de cambio planeado
Desarrollado en 1978 por Fernando Achiles de Faria Melo, pretende ser un sistema de
desarrollo integral de los procesos de las organizaciones. Consta de 10 etapas.

Figura 5. Modelo de Cambio planeado Fuente: Faria (2012)
El modelo de cambio planeado, es uno de los modelos más completos en cuestión de
pasos a seguir. Se inicia el contacto con el cliente, se genera un contrato y se inicia el
proceso de DO con la recolección de datos de las áreas a trabajar, continua con el
diagnóstico, la planeación de estrategias de intervención, implementación de las
estrategias y durante éste proceso se acompaña a la organización para una mejor
adaptación a los cambios, se evalúan los resultados obtenidos y finaliza la
implantación.

Modelo de Análisis de Fuerzas de Kurt Lewin”

Los componentes de este modelo son:
1.- Descongelamiento (Fuerzas impulsoras): Tienden a elevar el nivel de productividad
y satisfacción de una empresa.
2.- Cambio o movimiento (Fuerzas restrictivas): Estas fuerzas limitan el crecimiento
del nivel de productividad y satisfacción del organismo.
3.- Recongelamiento (Equilibrio cuasi estacionario): Es el balance entre las dos series
de fuerzas y define el nivel de productividad.

Figura 6. Modelo de Análisis de Fuerzas de Kurt Lewin Fuente: Guízar (2013)

En este modelo la conducta se considera, en un medio organizacional como un
equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas dentro del marco
social y psicológico de la empresa En el descongelamiento todo el personal de la
empresa debe participar en un proceso de aprendizaje que cuestiona la rigidez de las
conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir y llegar
al resultado. En el cambio, al principio se presenta un decremento de productividad por
los ajustes en procedimientos y/o herramientas. Un cambio en sí, implica la adaptación
a los nuevos procesos y con ello el incremento en la productividad. El

recongelamiento, los nuevos procedimientos y métodos de trabajo se incorporan a las
actividades de trabajo, formando parte de los procesos internos.
Finalmente, en el proceso de DO existen diferentes modelos para generar el
cambio, sin embargo la diferencia radica en la metodología a implementar y el modelo
por utilizar desde el momento de generar el contacto con el cliente y sus necesidades,
es por ello de la importancia de obtener retroalimentación durante el proceso y así
identificar si el método elegido es el correcto para cubrir los objetivos y resultados
deseados.
1.8 FASES PARA REALIZAR UN PROCESO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El DO es un proceso específico para cada empresa, sin embargo se pueden
identificar cuatro etapas para iniciar con su aplicación, las cuales son:
1.- Entrevista y contacto
2.- Diagnóstico
3.- Implementación
4.- Evaluación.
Esta separación permite al área directiva de la organización y al agente de cambio, seguir el
proceso sobre un mapa general de actividades. Sin embargo las cuatro etapas se conectan unas
con otras, retroalimentándose continuamente.
Entrevista y contrato: En esta fase el agente de cambio conoce al cliente y se involucra en su
labor; permite efectuar un pre-diagnóstico de la problemática, apreciar el grado de apertura del
cliente y su disposición para afrontar el verdadero problema y para comprometerse en el
proceso de cambio planeado, incluye:
 Detección del problema: Se obtendrá mediante entrevista, cuestionarios,
revisión de documentos y observación.

 Concientización y aceptación del problema; Al detectarlo se acepta su
existencia y la necesidad de corregirlo. Tal actitud debe de ser de los directivos de la
organización y de todas las personas relacionadas.
Diagnóstico: Para llevar a cabo el proceso de diagnóstico se determina la situación real y
actual de la empresa mediante técnicas y herramientas específicas; conocer sus normas, sus
metas y objetivos; su estructura, su ambiente, la cultura, las actitudes y creencias de sus
miembros. Así mismo, se proponen acciones de solución o mejora.
Intervención o Implementación: Esta requiere del propósito conjunto del cliente y el
agente de cambio, de alternativas para el cambio y la formulación de una estrategia. Una
vez detectado el problema, los directivos tienen que estar conscientes de la necesidad de
tomar medidas correctivas a través de trazar un plan e implementar acciones.
Evaluación: En ésta fase se evalúan los efectos de la intervención de Desarrollo
Organizacional aplicadaen la empresa determinando el estado de bienestar o mejora
organizacional. La evaluación, es muy importante, deben medirse constantemente los
avances obtenidos.
Finalmente, identificadas las etapas requeridas para iniciar el proceso de DO comenzará a
generarse el plan de estrategias de acuerdo a las necesidades planteadas por el cliente, y
éstas serán evaluadas una vez implementada la metodología para conocer el efecto
causante.
1.9 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Toda intervención tiende a consolidar el cambio a través de estrategias de reeducación y
aprendizaje organizacional y permite generar un sistema capaz de autorenovarse de manera
permanente, debe iniciar con un diagnóstico organizacional, entendiéndose como la actividad
previa a cualquier intervención de cambio planeado, tiene como objeto identificar y evaluar la
situación actual de la organización, tanto en sus aspectos de organización, funcionamiento y
resultados, como en el clima organizacional existente, al fin de establecer de manera conjunta
con el cliente acciones de mejora o desarrollo que le permitan incrementar su efectividad.

En la primera etapa del DO se diagnostica la situación, se recopila información sobre el estado
actual de las cosa. Esto se realiza en toda la organización en las principales unidades, o bien se
enfoca a grupos o individuos dentro de unidades o departamentos
Este es un proceso analítico de identificación y medición de las variables relevantes y válidas
de la efectividad organizacional.
El diagnóstico organizacional no es un fin en sí mismo, tiene el propósito de ayudar en el
proceso de planear estrategias de mejora para la organización, a través de:
 La planeación de la acción: Identificar los aspectos impulsores o limitantes de la
productividad de la organización, con el propósito de ayudar a planear estrategias de
mejora para la misma.
 El cambio planeado: Por medio de éste de induce el cambio y
 La evaluación de resultados
Su importancia radica en el aumento de probabilidad de dirigirse a los aspectos relevantes
dentro de la organización y así sugerir recomendaciones o realizar intervenciones adecuadas
de la situación de la empresa, permite conocer la situación actual en diversos factores tales
como su estructura organizacional, funcional, tecnología, comunicación, motivación,
capacitación, ambiente físico, productividad, etc.
Los pasos a seguir en un diagnóstico organizacional son los siguientes:
1.- Las sesiones iniciales de planeación con los miembros clave del sistema-cliente.
2.-La administración de los procedimientos de colección de información.
3.- La retroalimentación de datos del sistema-cliente.
4.- La planeación de los métodos de intervención.
5.- La evaluación y seguimiento del proceso.

A continuación se detallan las características de las etapas.
1° Etapa: Estrategia de venta
 Contacto inicial:
 Identificación del cliente
 Sintomatología y necesidades (prediagnóstico).
 Recursos (conocer quién toma decisiones, quién tiene autonomía, quién tiene
capacidad para comprometerse, quién puede hacer que las cosas sucedan).
 Contrato psicológico:
 Establecimiento de roles y expectativas
 Establecimiento de las reglas generales en cuanto a la intervención de diagnóstico.
 Compromiso en cuanto a participación y trabajo.
 Explorar y presentar el producto.
 Definir los principios básicos.
 Apoyo logístico.
 Tiempo de inversión (cliente y agente de cambio)
2° Etapa: Recopilación de la información.
 Planeación o diseño:
 Identificar un modelo de funcionamiento.
 Efectuar un prediagnóstico o exploración preliminar con el cliente.
 Identificar la metodología y técnicas que se utilizarán.

 Trabajo de terreno para recopilación de información:
 Identificar las fuentes de información.
 Clarificar cómo se procederá.
 Definir qué tipo de intervención será.
 Entrevistas
 Cuestionarios
 Observación

 Sesiones cibernéticas.
 Espejo organizacional
3° Etapa: Ordenamiento, organización y análisis de la información.
 Aplicación de técnicas de investigación social para:
 Diseñar procedimientos
 Integrar e interpretar datos.
 Emitir juicios acerca de ciertos aspectos de funcionamiento
 Identificar fuerzas impulsoras y restrictivas
 Estudios de causa-efecto
 Sugerencias de solución
4° Etapa: Retroalimentación de la información
 Retroinformación:
 Puede provocar cambios en el comportamiento, a través de la dirección de energía,
permite identificar los problemas con miras a provocar el cambio.
 Es necesario presentar la información en forma clara, oportuna y comprensible para
que genere energía y ésta se transforme en acción que conduzca a un cambio.

Las características de la retroalimentación son las siguientes:

 Pertinente
 Comprensible
 Descriptiva
 Verificable
 Comparativa
 Limitada.
5° Etapa: Planeación de los métodos de intervención
Sobre la identificación de las causas de los problemas, se clasifican:

 Grupos específicos, se dedican a la solución de problemas específicos.
 En otros niveles se desarrollan actividades para solucionar las grandes barreras.
6° Etapa: Evaluación monetaria y seguimiento
Se hacen evaluaciones que abarquen todo el proceso o áreas específicas:
 Es importante revisar información que pueda usarse para evaluar el impacto total
del esfuerzo en todo el sistema.

Con la realización del diagnóstico, el cliente contará con los elementos de juicio y
permiten tener una clara perspectiva de las áreas fuertes y débiles de su empresa, así
como las causas y efectos de las mismas, esto le permitirá generar alternativas de
mejora para dirigir la empresa hacia una mayor eficacia.

Para poder generar un diagnóstico adecuado se requiere:

 Un compromiso de cambio por parte del cliente antes de iniciar cualquier acción.
 La involucración por parte del cliente se espera en forma total en el proceso de
diagnóstico efectivo.
 Se requiere por parte del cliente brindar facilidades al agente de cambio en la obtención
de la información, para realizar el diagnóstico en forma ágil y completa.
 La información obtenida del diagnóstico debe ser estrictamente confidencial,
informándose solamente al cliente acerca de las percepciones o hecho, pero no de los
nombres de quienes proporcionaron la información para evitarles a ellos problemas
con los directivos.
 La información recabada y las conclusiones al respecto serán retroalimentadas a las
fuentes que la proporcionan.
 El éxito o fracaso de una intervención depende en gran medida del compromiso por
parte del cliente, ya que él es el responsable directo de la implementación de los
procesos contemplados en los planes de mejora.

Ahora bien; la intervención son aquellas actividades planeadas, participan los directivos y
el agente de cambio durante la ejecución de un programa de DO y cuyo objetivo se
relaciona con las mejoras institucionales.
Los elementos necesarios para que la intervención de DO sea considerada como tal son:
1.- Responder a una necesidad sentida por los directivos para llevar a cabo un cambio.
2.- Involucrar a los directivos en la actividad de planear e implementar el proceso de
cambio.
3.- Modificar la cultura del cliente como resultado de la intervención.
4.- Lograr la independencia del cliente.
Existen diferentes tipos de intervenciones de DO, en ellas participan los clientes y el
agente de cambio durante la ejecución de un programa. Es necesario distinguir entre las
intervenciones en el sistema de organización y la intervención en función de un acto
estratégico, resultado de un plan formulado. En el primero de los casos, tienen lugar
modificaciones dentro del organismo. En el segundo tipo, la intervención es el resultado de
la elaboración de planes que siguea un diagnóstico y cuyo objetivo es resolver problemas.
Desde la perspectiva del DO la evaluación resulta más efectiva y sostenible como
una función del liderazgo de la gerencia y de la dirección de la empresa, el agente de
cambio será encargado de generar el proceso de evaluación junto con los líderes de la
organización, esta evaluación estará enfocada en la reacción y los niveles de satisfacción,
de aprendizaje, permite conocer el dominio de conocimientos y de comportamiento,
tomando en cuenta los cambios de comportamiento en el trabajo.
Las evaluaciones pueden pertenecer a 3 categorías:
Formativa: Es una evaluación realizada durante la intervención.
Sumativa: Se aplica inmediatamente después de haberse completado la
intervención.

Longitudinal: Evaluación generada en un momento preciso, después de haberse
completado la intervención.
Algunos métodos de evaluación pueden ser la aplicación de cuestionarios
relacionados a la intervención del agente de cambio y las estrategias implementadas.
Entrevistas a los miembros de la organización, permitiendo conocer su actitud frente
a los cambios presentados
Finalmente la evaluación, es conveniente establecer criterios para obtener una visión
más objetiva durante la implementación de programas, si realmente hubo cambios, en qué
dirección están localizados, si corresponden a lo esperado y si no, conocer cuáles fueron las
causas.

CONCLUSIÓN CAPÍTULO I:
El Desarrollo Organizacional, ha desempeñado un papel importante desde su
surgimiento, el paso del tiempo ha permitido acumular y aplicar nuevos y mejores
conocimientos, contribuye en gran medida a realizar mejoras para la organización y las
personas.
El DO ha permitido a las organizaciones subsistir en un ambiente de cambios muy
acelerados, debido a las mejoras realizadas en ellas y a los beneficios obtenidos por las
mismas, permitiéndoles a su vez, renovarse y obtener experiencias para generar mejoras
futuras en ambientes competitivos y lograr su permanencia.
Ahora bien, las organizaciones reconocen la necesidad de ser mejores, ubican en el
DO una herramienta de apoyo para adaptarse a diversas contingencias, permitiendo así, su
desarrollo.
Cada empresa presenta necesidades diferentes y por tanto las estrategias y modelos
de implementación de un DO pueden variar de acuerdo al diagnóstico generado por el
agente de cambio. Los cambios durante este proceso serán graduales y se sugiere sean

implementados en todos los niveles de la organización tomando en cuenta de igual manera
los requerimientos solicitados.
Así mismo, durante todo el proceso de DO se sugiere sensibilizar al personal de la
empresa tanto en procedimientos propios de las diferentes áreas como en las políticas
generales de la organización, y con ello, la participación de los colaboradores resultará más
eficiente.

CAPÍTULO II PLANEACIÓN ESTRATEGICA: GENERALIDADES
La planeación estratégica es una actividad presente a lo largo de la historia, es
precisamente la capacidad del hombre de razonar, imaginar, planear y anticiparse a
situaciones favorables o desfavorables. Gracias a ello es capaz de prever, predecir, preparar,
tomar decisiones y adoptar posiciones a situaciones específicas que afecten su entorno. La
planeación ha coexistido con el hombre desde sus inicios; la creación de la reserva de
alimentos o el bosquejo de la creación de una nueva empresa tienen el mismo fin, ambos
tratan de garantizar un mejor futuro.
La planeación, básicamente consiste en decidir en el presente, las acciones a
efectuar en el futuro, con el fin de alcanzar objetivos previamente establecidos. Planear es
programar un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo.
El mundo empresarial en la actualidad es sumamente dinámico, donde el cambio
está presente constantemente; planear permite prever estos cambios. La planeación es
esencial para el adecuado funcionamiento de las empresas, ya que es el punto de partida del
proceso administrativo.
La planeación es especialmente importante, si no imprescindible, para emprender un
negocio o una empresa, así como para generar mejoras en aquellas que ya están en
funcionamiento.

Para Fayol (1916:64) la función administrativa la describe de la siguiente manera:
“La función administrativa no es un cargo personal ni privilegio exclusivo del jefe
o de los dirigentes de la empresa. Es una función que se reparte y se distribuye
proporcionalmente con las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del
cuerpo social de la empresa”.

2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

En la década de los 70’s surge el desarrollo de nuevas y diversas técnicas de
planeación, se proponía el debate sobre la estrategia corporativa y empresarial, antes de
realizar planes operativos detallados.
La planeación estratégica visto como un proceso continuo, pretende preparar al área
directiva de cualquier organización, empresa o institución a emprender nuevos cambios
optimizar los beneficios, minimizar a su vez sus problemas, riesgos y amenazas, dichas
modificaciones van en función directa de los cambios observados en el contexto ambiental
y están estrechamente relacionados con la sensibilidad de los gerentes para comprender,
percibir y visualizar los fenómenos externos que afectan a su organización
Ahora bien, la planeación estratégica es un proceso sistemático, prescribe
procedimientos y tiempos específicos, en donde el primer paso deberá ser la elaboración de
la descripción de los objetivos y de las estrategias de la organización, en algunos de los
casos la primer tarea de la planeación sería interpretar o conocer el pensamiento estratégico.
El realizar una planeación estratégica para la asignación de recursos es esencial para
que el área directiva tenga una idea clara de las metas de la organización para los próximos
años. Este proceso permite tener un marco de referencia y facilitar un presupuesto eficiente.
La planeación estratégica permitirá proporcionar a los directivos una formación
sobre cómo llevar a cabo los procesos de una manera sistemática.
La necesidad de llevar a cabo el proceso de planeación, comienza cuando las
organizaciones y por ende el personal que labora dentro de ellas desarrollan el
entendimiento de los objetivos de la misma.
Por tanto, una de las primeras etapas en el proceso de planeación será establecer de
manera explícita los objetivos que se pretenden lograr y cumplir durante el proceso.

El proceso de planeación, no tiene como única finalidad implementar un curso de
acción determinado, sino pretende incluir la búsqueda de posibles problemas, proporciona
diversas formas de referencias para la toma de decisiones de la misma organización.
El contexto que operan las empresas es de alta movilidad en lo económico, lo
tecnológico y en las preferencias y necesidades de consumo, por ello, la planeación debe de
anticiparse a los hechos y responder a las siguientes interrogantes:
 ¿Qué debe hacerse?
 ¿Por qué debe hacerse?
 ¿Cuánto y cuándo debe hacerse?
 ¿Quién debe hacerlo?
 ¿Cómo debe hacerse?

Teniendo respuesta a cada una de las preguntas planteadas, comenzará el
planteamiento y desarrollo de las estrategias estructurando de manera detalla las
necesidades.
Los procedimientos para llevar a cabo una planeación pueden variar de acuerdo a la
Institución en donde se realizara el proceso, sin embargo existen facetas para
implementarla, estas son las siguientes:
2) Conocimiento de la necesidad.
3) Establecimiento de los objetivos
4) Descripción de la propuesta
5) Obtención de la aprobación
6) Organización, planeación, asesoría y asignación de la responsabilidad.
7) Descripción especifica del plan.
8) Establecimiento de contacto con todas las unidades que cooperan.
9) Obtención y elaboración delos datos necesarios.
10) Evaluación de los datos.
11) Formulación de las conclusiones tentativas y preparación de los planes
tentativos.
12) Preparación de los planes finales

13) Prueba de los planes
14) Obtención de la aprobación de los planes.
El realizar un proceso de planeación representa grandes beneficios y ventajas a la
organización, pueden verse reflejados en la manera de pensar del personal, comúnmente el
personal se queda atrapado en rutinas y prácticas del pasado que hacen ver las situaciones
en forma limitada.
Así mismo, en muchos de los casos permitirá llevar a cabo la certificación por parte
de diversos organismos internacionales dando certeza a las partes interesadas para generar
planes en la cadena productiva.
De igual forma, permitirá aprovechar las oportunidades presentes en corto, mediano
y largo plazo, y por tanto anticiparse a las acciones de los competidores de la empresa, esto
hace al cuerpo directivo y de gerencia revisar las prioridades para la utilización de los
recursos y para orientar la acción y ejecución y así reducir la incertidumbre, el riesgo y los
efectos del cambio.
A lo largo de la historia, los procesos de Planeación Estratégica han evolucionado
gracias a la necesidad de adaptación de las organizaciones en un mundo competitivo, es por
ello la necesidad de la dirección en la organización de involucrarse en toda la estrategia de
planeación de inicio a fin.

2.2 CONCEPTOS CLAVE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Para comprender de mejor manera la planeación estratégica en el ámbito
empresarial es necesario comprender muy bien ciertos términos clave. A continuación se
enlistan algunos conceptos de mayor importancia.
Planeación estratégica: Es la herramienta mediante la cual una organización
desarrolla su visión y su misión, identifica sus oportunidades y amenazas externas,
distingues las fortalezas y debilidades internas, establece objetivos, y genera y elige las
estrategias a seguir para alcanzarlos.
Plan estratégico: Es un documento formal fruto de la planeación estratégica que
establece los lineamientos generales para actuar y tomar decisiones cotidianas de los
niveles directivos y administrativos de una empresa a través del tiempo. Debe de ser
diseñado por los miembros de más jerarquía en la empresa, ya que son la base para los
planes tácticos y operativos. Además deben concebirse a largo plazo. Mediante el plan
estratégico se identifican la visión, misión, los objetivos y las estrategias de una
organización. Este plan estratégica será la base para la creación de los planes tácticos y
operativos.
El plan estratégico no debe de ser un plan riguroso; todo lo contario, debe ser lo
suficientemente flexible, permite a las organizaciones adaptarse al cambio continuo del
entorno en el largo plazo. El plan estratégico debe gobernar el futuro, y la mejor manera de
permitir a las organizaciones adaptarse a los cambios es precisamente inventar y construir
el futuro que se desea alcanzar.
Ventaja competitiva: Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es el objetivo
más importante de la planeación estratégica. Una empresa posee una ventaja competitiva
cuando posee una o varias características diferenciales respecto de sus competidores, le
confiere la capacidad para alcanzar mejores rendimientos de manera sostenible en el
tiempo. Esto pone a la empresa en una situación favorable donde esta tiene algo que las
empresas rivales no tienen.

Declaraciones de misión y visión: Todas las empresas deben de plantearse
algunas preguntas para clarificar la posición en que se encuentra la organización, estas
interrogantes son: ¿por qué existimos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿qué queremos llegar a
ser? o ¿en qué creemos? Las respuestas a estas preguntas son la base de una correcta
planeación estratégica. Las respuestas las debemos encontrar en las declaraciones de misión
y visión. La misión una expresión de la razón fundamental de la empresa y su propósito de
ser. La visión es en cambio un conjunto preciso de palabras y define las aspiraciones más
altas de la empresa.
La Planeación Estratégica (PE) como herramienta permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al qué hacer actual y el camino a elegir para
adecuarse y adaptarse a los cambios presentes dentro y fuera de la empresa u organización,
a las demandas del entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad de los bienes y
servicios.
Planeación “es el proceso de decidir ahora lo que se hará después, incluyendo
cuándo y a qué hora se hará” Stanton, Etzel y Walker (1992:704).
Por su parte, Martínez Villegas (1994:65) señala que la planeación estratégica es
“La forma en que una organización define su razón de ser y se proyecta al futuro mediante
el análisis sistemático de su entorno, formula sus objetivos a mediano y largo plazo y las
estrategias para el logro de los respectivos objetivos de forma tal que se diferencia de su
competencia”.
Gálvez (1993:13) indica “es el proceso razonado y organizado para seleccionar
alternativas tomando en cuenta las posibilidades y condiciones que se tengan, fijando
prioridades, estableciendo objetivos y desarrollando la manera futuro de conseguirlos”.
Steiner (1993) tiene la definición de planeación estratégica a partir de cuatro
características citadas a continuación:
a) Porvenir de las decisiones actuales: La planeación trata el porvenir de las
decisiones actuales. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de
los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la
base para tomas decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la

identificación sistemática de oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinad os con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar los peligros.
Steiner (1993:20)
b) Proceso: la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas
metas, y desarrollar planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias y
así obtener los fines buscados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que
es organizada y conducida con base en una realidad entendida. También es un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de las estrategias ya que los cambios en
el ambiente del negocio son continuas… la planeación debe efectuarse en forma continua y
ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Steiner (1993:20-21)
c) Filosofía: La planeación estratégica…requiere de dedicación para actuar con
base en la observación del futuro, y una determinación de planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Steiner (1993:21)
d) Estructura: Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede
existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes
estratégicos elaborados en las oficinales generales y los planes de la división, el concepto
de una estructura de planes también se expresa en la siguiente definición: la planeación
estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para
establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estratégicas básicos, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las policías y estrategias y así lograr los objetivos
y propósitos básicos de la compañía. Steiner (1993:21).

Con esto cuatro aspectos, seconcibe a la planeación estratégica como un proceso
que toma una organización para formular a partir de sus meta, su misión y visión mediante
un previo análisis de la realidad que le rodea, objetivos claros y realizables para poder
ejecutarlos dentro de la organización y formular estrategias utilizando el instrumental
diverso que ofrece la ciencia de la administración para poder cumplir su meta en el mundo
y así permanecer en el mismo.

Así mismo, la PE cubre aspectos que involucran procesos de mediano y largo plazo
y apoya la identificación de cursos de acción que establezcan las prioridades
institucionales. La planeación estratégica es un proceso continuo, requiere una
retroalimentación constante acerca de cómo se están aplicando las estrategias. Los
indicadores entregan información valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de
las estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste.
2.3 LA PLANEACIÓN COMO PROCESO ADMINISTRATIVO
Fueron varios los aportes de Fayol (1916) a la administración, dentro de estos
aportes se encuentran; el proceso administrativo, los catorce principios administrativos y
las seis operaciones fundamentales de la disciplina.
Específicamente, Fayol se referiría a la operación administrativa como una actividad
común en todas las empresas, descuidada y sin gran relevancia.
Así mismo, indicaba como función principal de la administración formular el
programa general de acción de la empresa; de constituir el cuerpo social, entendido como el
personal activo dentro de la empresa; de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos.
Esta función es el procesos a través del cual se analiza la situación actual (dónde
estamos), se establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen estrategias y cursos
de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Una vez hecha la planeación e implementada la organización y dirección se debe
hacer un seguimiento para saber si todo está saliendo conforme a lo planeado. El control es
la última función del proceso administrativo, y consta en la identificación y corrección de
estrategias no funcionales. Mediante la función de control se debe medir el rendimiento,
comparar con los objetivos planeados, y en caso necesario ajustar algunos detalles.

Figura 7. El proceso administrativo
El modelo del proceso administrativo muestra las fases para generar un proceso de
cambio dentro de una organización comenzado con la planeación, es aquí cuando la
organización se cuestiona hacia dónde quiere llegar, cuáles son los recursos disponibles y
los medios viables para lograrlo, así mismo la parte de sensibilización a los empleados
deberá de entrar dentro de ésta fase del proceso, se tienen las ideas plasmadas y se
establecen tiempos de aplicación y tiempo de respuesta para obtener resultados.
Después hacia dónde va encaminado, la dirección, es decir la aplicación de las
estrategias en las diferentes áreas de la empresa ya identificado hacia dónde se quiere llegar
y finalmente como se mencionó anteriormente, en la etapa del control se identificarán las
posibles fallas o inconvenientes presentados durante todo el proceso y en base a ello
realizar las correcciones y modificaciones necesarias.
A continuación se definen los elementos por los cuales está conformado el proceso
administrativo antes mencionado.
Planeación: Consiste en examinar el futuro y trazar un plan de acción. Este
programa es el instrumento en el cual los acontecimientos próximos se hallan previstos con
cierta precisión.

De igual forma, Fayol propuso característicos generales para llevar a cabo un
programa de acción eficiente, son las siguientes:
Unidad: Los programas de acción pueden ser divididos en diversas partes, pero
cada una de ellas se encuentra ligada para formar una totalidad.
Continuidad: Un programa de acción debe de llevar una secuencia lógica que
permita visualizar el proceso de manera clara y precisa.
Flexibilidad: La flexibilidad hace referencia a un programa de acción para realizar
las modificaciones pertinentes en el momento que se considere necesario.
Precisión: Es necesario un programa de acción contenga esa parte de incertidumbre
en un menor nivel y así una mayor precisión.
1) Organización: Es constituir a una empresa o institución de todos aquellos
elementos necesarios para que pueda funcionar correctamente en el momento indicados
dentro de los cuales se encuentran: herramientas, capital, materias primas, personal, etc. Es
la edificación de la estructura material y humana.
Cuando el personal cuente con los recursos materiales necesarios, será capaz de
desempeñar las actividades y funciones esenciales requeridas en la empresa; técnicas
comerciales, financieras, seguridad, contabilidad, administrativas.
2) Dirección: El proceso de dirección es guiar y mantener la actividad del
personal de la empresa, se trata de obtener el mayor provecho posible de los recursos
disponibles.
3) Coordinación: Es necesario el unificar y armonizar cada una de las
actividades, realizadas y el esfuerzo invertido.
4) Control: El control es el proceso de verificar que cada las actividades y
procedimientos se realicen de acuerdo al plan de acción establecido por la dirección,
señalando fallas y errores para que estos puedan ser resueltos y modificados, ejecutando
una acción correctiva evitando que vuelva a repetirse dicha falla.

Ahora bien, con el paso del tiempo la importancia y función de la planeación ha ido
en aumento conforme al crecimiento de las organizaciones y surge la necesidad de mejorar
el servicio brindado.
La idea de planear consiste en anticiparse al futuro y saber cumplir el objetivo
propio de manera organizada y eficiente. Un plan se anticipara al futuro, jugando un papel
importante en la vida de las organizaciones, pues su trabajo no se realizará por el simple
hecho de saber hacerlo sin prever escenarios, realidades y situaciones. Un trabajo realizado
sin una visión normalmente fracasa o no cumple con el propósito por el cual fue concebido,
pues se tiene conciencia de qué se puede aprovechar y qué se tiene que enfrentar en las
situaciones y realidades para alcanzar lo que se busca.
Terry (1988), señala, quien formula la planeación busca mejoras, escucha y se nutre
de nuevas ideas poniéndolas en práctica, sale adelante con los problemas de las operaciones
cotidianas y ve la posibilidad o la imagen del futuro del espacio y de la calidad. Es quien
cuenta con mayores oportunidades para reunir todos los recursos de una empresa en una
entidad más efectiva. Quien planea debe ser capaz de visualizar en su mente el modelo de
actividades necesarias, tratar con intangibles y proyectar sus ideas creadoras hacia planeas
más definidos.
2.4 NIVELES DE PLANEACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
Un sistema de planeación formal se presenta en tres niveles. La planeación
estratégica, planeación táctica y planeación operativa. La planeación estratégica es de tipo
general proyectada al logro de los objetivos institucionales a largo plazo de la empresa y
tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso de decidir sobre los objetivos de una
organización, sobre los recursos que serán utilizados, considerando a la empresa como una
entidad total. Esta planeación suele llevarse a cabo a nivel directivo o en los niveles de
mando más altos y deberá servir de guía o directriz para la toma de decisiones de la
empresa a todos los niveles. La planeación estratégica es un ejercicio y es la base sobre la
que se elaboran los demás planes de la empresa, tanto los planes tácticos como los
operativos.

La planeación táctica es un proceso continuo y permanente mucho más dinámico,
se centraen los asuntos específicos de cada una de las principales áreas de actividad de la
empresa y la aplicación más efectiva de los recursos destinados para el logro de los
objetivos respectivos de cada una de ellas.
La diferencia entre ambas (planeación estratégica y planeación táctica) consiste en
el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos, mientras más largo es el elemento
tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto una planeación será estratégica si se
refiere a toda la empresa, será táctica si se refiere a gran parte de la planeación de un
producto o publicidad.

Planeaciòn
Estrategica
Planeaciòn
Tàctica
Planeaciòn
Operativa
Mandos
inferiores
Mandos
Medios
Mandos Altos
Gerente
General

Gerente de àrea
A
Jefe de secciòn
1
Jefe de secciòn
2
Gerente de àrea
B
Jefe de secciòn
3

Planeación Estratégica
Planeación Táctica
Planeación Operativa

Figura 8. Relación entre los diferentes niveles de planeación y ubicación dentro de las
organizaciones. Fuente: Hellriegel (2009)
La figura anterior representa la relación entre los diferentes tipos de planeación y a
qué nivel de orden organizacional aplica según las necesidades de la empresa, es decir, la
planeación estratégica aplica a nivel de mandos altos dirigido a niveles directivos, la
planeación táctica se enfoca a niveles medios y finalmente la planeación operativa se
enfocará a los niveles inferiores de acuerdo al organigrama de la organización.

2.5 NIVELES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Uno de los componentes clave para definir la estrategia es el ambiente externo, en
el cual, es afectado constantemente por los avances tecnológicos, implica un riesgo para la
organización y provoca constantes ajustes para minimizarlo. Pero si se observa de manera
inversa, es decir, aprovechar el avance tecnológico para afectar el medio ambiente interno,
la estrategia puede plantear una redefinición de la empresa en su operación y puede llegar a
afectar al medio ambiente externo, ya sea en la forma de producción o en cómo se
proporciona el servicio. Por lo cual, la planeación estratégica debe ser flexible para permitir
diseñar nuevas estrategias para adaptarse ágilmente a su medio ambiente.
El diseño de estrategias no es sólo una actividad de los directivos de la empresa,
por el contrario es una decisión de negocio que involucra en su etapa inicial a los mandos
directivos, posteriormente a los responsables de las unidades de negocios, departamentos,
áreas, hasta llegar al personal operativo. La planeación estratégica afecta a todos los
miembros de la empresa y garantizar que sin importar la posición del individuo dentro de la
estructura jerárquica, entiendan como contribuyen sus acciones en alcanzar los objetivos de
la organización. Diversos autores contemplan esta visión y debe de transferirse a los
diferentes niveles, como lo presentan Thompson y Strickland (2003) en su pirámide de
cuatro niveles en el primer nivel, abarca todas las unidades del negocio de la empresa
(Estrategia Corporativa); en el segundo nivel es cómo alinear la Estrategia Corporativa a
cada unidad de negocio (Estrategia de Negocio); el tercer nivel indica la forma de cómo la
estrategia debe cumplirse en cada área dentro de la unidad de negocio (Estrategia
Funcional) y por último el cuarto nivel, indica cómo encaminar la estrategia para los
departamentos, es decir, las unidades de operación básica dentro de la empresa (Estrategia
Operativa).

.
Figura 9. La Pirámide de la Planeación Estratégica Fuente: Thompson/Strickland (2003)
La Pirámide se enfoca en las diferentes estrategias según la posición dentro de la
organización. Tanto la Estrategia Corporativa como la Estrategia de Negocio se encuentran
dentro del proceso de la planeación estratégica, la Estrategia Funcional entra en la
planeación táctica y finalmente como su nombre lo indica la Estrategia Operativa dentro de
la planeación operativa.
A continuación se explica cada una de las estrategias.
2.5.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA:
La estrategia corporativa es la planeación total para una empresa diversificada, es
decir, es la estrategia para una empresa con varias unidades de negocio en una o en
diferentes industrias. Esta estrategia tiene como objetivo primordial aprovechar los grupos
de negocios para establecer una mejor posición en el mercado.
Para generar una estrategia corporativa en una empresa diversificada existen cuatro
tipos de iniciativas:
1.- Determinar los movimientos para establecer una posición en diferentes
negocios y alcanzar la diversificación. Una pieza clave es determinar cuántas unidades de
negocio y de qué tipo debería tener la organización, ya sea para entrar o permanecer en una
industria. Establecer si la diversificación está basada estrechamente en alguna industria o se

contempla cubrir más industrias y si las diferentes unidades de negocio deben de estar
relacionadas o ser independientes en sus actividades.
2.- Iniciar las acciones para alcanzar el rendimiento esperado mediante la
combinación de las unidades de negocio. La posición se crea a partir de seleccionar la
industria. La estrategia corporativa se concentra en fortalecer a largo plazo la posición
competitiva de la organización y determinar los beneficios que se obtendrán con la
inversión. La Estrategia corporativa permite contemplar las diferentes áreas de negocio, se
identifican necesidades presentes en cada una de ellas y con la información obtenida se crea
un plan de acción total, abarcando a la organización completa.
3. Determinar el camino para construir estrategias de negocios cruzadas para
diseñar la ventaja competitiva. Cuando una organización se diversifica en unidades de
negocio relacionadas, ya sea con la tecnología, con características similares de operación,
canales de distribución comunes fortalece la ventaja competitiva de la organización.
4. Determinar las prioridades de inversión y el manejo de los recursos corporativos
en las unidades de negocios atractivas. Una organización es diversificada, si cuenta con
diferentes unidades en una o más industrias, pero no necesariamente todas las unidades de
negocio igualmente atractivas para la inversión, ya sea por los movimientos del mercado o
por decisión de los directivos se deben priorizar las unidades de negocio a las que se le
asignarán fondos adicionales. Para realizar esta iniciativa, de la planeación corporativa,
implica cambiar los recursos hacia las unidades de negocio en donde se detecten mayores
opciones de crecimiento.
2.5.2 ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La estrategia de negocio es la planeación orientada a las unidades de negocio para
producir un rendimiento esperado.
El aspecto principal de la estrategia de negocio es el cómo construir y fortalecer la
ventaja competitiva de la unidad de negocio a lo largo del tiempo, concentrándose
principalmente en lo siguiente:
1. Formular la respuesta a los cambios del medio ambiente externo, en áreas como
la industrial, económica y política principalmente.

2. Aprovechar las oportunidades del mercado para fortalecer y sustentar la ventaja
competitiva.
3. Construir los valores de la unidad de negocio basados en la competitividad,
competencia y capacidad.
4. Unir las iniciativas y funciones de los departamentos a los definidos por la
estrategia de negocio.
5. Alinear la estrategia de negocio a la estrategia corporativa.

La estrategia de negocio se centra exclusivamente en la unidad de negocio a mejorar,
identificando las necesidades y en base a ello generar la estrategia de acción de mejora.
2.5.3 ESTRATEGIA FUNCIONAL

La estrategia funcional es generar el proceso de planeación para un departamento
dentro de la unidad de negocio, se agregan detalles relevantes para alcanzar la estrategia de
negocio por