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1
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA 
 
 
 
 
 
 
ESTILOS DE COMPORTAMIENTO DEL MODELO DISC PRESENTES EN LOS 
INTEGRANTES DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y SU RELACION CON LA 
PRODUCTIVIDAD 
 
 
 
TESIS 
 
 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO 
ACADEMICO DE: 
 
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD 
EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
POR: 
 
RENE ADALBERTO CANTU QUINTERO 
 
 
 
 
MONTERREY, N.L. MAYO DE 2006 
 
TECNOLÓGICO 
DE MONTERREY® 
 2
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis 
presentado por el MA. René Adalberto Cantú Quintero sea aceptado como requisito 
parcial para obtener el grado académico de: 
 
 
Maestro en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad 
 
 
 
Comité de Tesis: 
 
 
 
 
______________________________ 
Dr. Agustín Buendía Espinosa 
Asesor 
 
 
 
 
_____________________________ ________________________________ 
MEd. América Martínez Sánchez MDO. Francisco Rodríguez González 
Sinodal Sinodal 
 
 
 
Aprobado: 
 
 
 
__________________________________ 
Dr. Federico Viramontes Brown 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería 
Mayo, 2006 
 3
Dedicatorias 
 
 
 
 
 
 
Dedico esta tesis a todas las personas que me apoyaron de una u otra forma para la 
elaboración de la misma. 
 
 
Principalmente a mi esposa e hijos por brindarme la oportunidad de seguir superándome 
sacrificando tiempo de convivencia. 
 
 
A mis padres y hermanas por alentarme a seguir adelante y a no desistir. 
 
 
A mis compañeros de la empresa que me apoyaron incondicionalmente. 
 
 
A todos, sinceramente muchas gracias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
Agradecimientos 
 
 
 
 
 
 
 
Agradezco a mi esposa Verónica Esparza de Cantú por su comprensión y apoyo en todo 
momento durante mis estudios de postgrado. 
 
 
A mi asesor de tesis el Dr. Agustín Buendía Espinosa, quien fue mi guía en la realización de 
esta investigación. 
 
 
A mi sinodal MEd. América Martínez por su valiosa participación en los momentos en que 
más lo necesitaba. 
 
 
A mi sinodal MOD. Francisco Rodríguez González por su iniciativa y confianza en 
esquemas de Equipos de Alto Desempeño como estrategia importante para mejorar la 
productividad en las organizaciones. 
 
 
Finalmente a mis compañeros de la organización donde laboro que me ayudaron a 
recolectar información de suma importancia para este estudio. 
 
 
A todos un cordial agradecimiento… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
Resumen Ejecutivo 
 
 
El presente estudio se enfoca en los Equipos de Alto Desempeño dentro de la empresa debido 
a que pueden ofrecer altos índices de productividad si son conformados por personas con 
determinadas características humanas. 
 
La propuesta que plantea esta investigación es que los Equipos de Alto Desempeño cuentan 
con integrantes que tienen determinados estilos de comportamiento que los hace tener ciertos 
resultados. 
 
En particular el estudio centra su atención en los integrantes de los Equipos de Alto 
Desempeño, quienes pueden presentar ciertas combinaciones de estilos de comportamiento que 
los hacen tener una mayor productividad en su área de trabajo. 
 
Durante la investigación bibliográfica que se llevó a cabo dentro del marco teórico se 
detectaron 6 combinaciones de estilos de comportamiento que se relacionaban con el incremento 
en la productividad dentro de un esquema de Equipo de Alto Desempeño y estos fueron: 
 
• “D/I” Alto.- Personas persuasivas y orientadas a influir y motivar a la gente hacia el logro 
de resultados. 
 
• “D/S” Intenso.- Personas dinámicas y con sentido de urgencia hacia el logro de 
resultados. Reaccionan con rapidez ante los nuevos retos. Son flexibles y adaptables en 
sus enfoques, intentando y corrigiendo sobre la marcha. Coordinan diferentes actividades 
a la vez orientándolas hacia las metas propuestas. 
 
• “I/D” Bajo.- Personas reservadas y cordiales en su trato. Buenos seguidores y 
trabajadores de equipo. Son personas cooperadoras. 
 
• “I/S” Medio.- Personas que tienen la habilidad para tratar con una diversidad de personas. 
Son sociables y equilibradas en su trato 
 
• “S/C” Intenso.- Personas perseverantes y tenaces que buscan resultados. Pueden ser hasta 
cierto punto tercas en sus posturas. 
 
• “C/I” Alto.- Personas ordenadas y apegadas a normas. Buscan conciliar aspectos de 
atención y servicio a la gente con la calidad y el apego a normas. 
 
De aquí se plantearon una serie de hipótesis para comprobar la relación existente entre estas 
seis combinaciones de estilos de comportamiento presentes en el 50% o más de los miembros de 
Equipo de Alto Desempeño con la productividad en su área de trabajo. 
 
Para tratar de comprobar las hipótesis se utilizó el modelo DISC como instrumento de 
medición y fue aplicado a una muestra de los Equipos de Alto Desempeño de la empresa “Vidrio 
 6
para autos”. Cabe mencionar que este modelo es usado por un gran número de empresas dentro 
de sus áreas de reclutamiento y selección. 
 
En base al análisis y a los resultados obtenidos en este estudio, se presentan las conclusiones 
y recomendaciones. Donde se concluye que existen algunas combinaciones de estilos de 
comportamiento de los integrantes de los Equipos de Alto Desempeño que promueven el 
aumento en la productividad. 
 
Además de lo anterior se proponen una serie de investigaciones futuras para abarcar de 
manera más amplia este tema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
Índice 
 
 
Capítulo I. Introducción 
1.1. Antecedentes……………………………………………………………..…….. 1 
1.2. Planteamiento del problema……………………………………..……...…… 2 
1.3. Objetivos de la investigación…………………………………………...……. 5 
1.3.1. Objetivo General……………….………………………………......… 5 
1.3.2. Objetivo Particular………………….………………..……………… 5 
1.4. Preguntas de investigación…………………...………………...……………. 5 
1.5. Justificación……………………………………...………………………..…... 6 
1.5.1. Magnitud……………………………………….…………………..….. 6 
1.5.2. Trascendencia……………………………………….……………..…. 7 
1.5.3. Valor metodológico…………………………………..…….………... 7 
 
Capítulo II. Marco Teórico 
2.1. Estructura General del Marco Teórico……………………..……………… 8 
2.2. Introducción al Modelo DISC…………...…………………...……………… 9 
2.2.1. Definición de Estilo de Comportamiento bajo el modelo DISC... 9 
2.2.2. Combinaciones de Estilos de Comportamiento bajo el modelo 
DISC………………………………………………………...………..... 
 
10 
2.2.2.1. Formas de analizar los estilos…………...………..………. 11 
2.2.2.2. Interpretación de las combinaciones de los estilos de 
comportamiento…….………………………..………..…….. 
 
13 
2.2.2.3. Identificación de las características de las personas en 
base a los estilos de comportamiento……..………...……. 
 
18 
2.2.3. Selección de personal con base en el modelo DISC………….….. 18 
2.2.4. Estudio de características de comportamiento de miembros de 
equipos para obtener un alto desempeño……………...………….. 
 
22 
2.3. Introducción a los Equipos de Alto Desempeño…………..…...…….……. 26 
2.3.1. Definición de Equipos de Alto Desempeño………………...……... 26 
2.3.2. Definición de Equipos de Alto Desempeño para la empresa 
“Vidrio para autos”………………………………..…………….….. 
 
27 
2.3.3. Integrantes de Equipos de Alto Desempeño en la empresa 
“Vidrio para autos”……………………………..…….…………….. 
 
27 
2.3.4. Estructura de trabajo para Equipos de Alto Desempeño en la 
empresa “Vidrio para autos”……...…………..………………..…. 
 
282.4. Introducción a la Productividad………………………..…………………… 32 
2.4.1. Definición de Productividad……………………..…….…………… 32 
2.4.2. Definición de productividad en la empresa “Vidrio para autos” 33 
2.4.3. Indicadores de productividad para los equipos de alto 
desempeño en la empresa “Vidrio para autos”…...……….…….. 
 
33 
2.4.4. Obtención de información para cálculo de productividad en los 
equipos de alto desempeño de la empresa “Vidrio para autos”..
 
33 
2.5. Conclusiones del Marco Teórico………………….………………..……….. 34 
 
 8
 
Capítulo III. Método de Investigación 
3.1. Formulación de Hipótesis.………………………………………….…...….. 37 
3.2. Diseño de la investigación………………………………………….……….. 40 
3.3. Selección de la muestra…………………………………………….....……... 40 
3.3.1. Unidad de análisis…………………………………………………… 40 
3.3.2. Tamaño de la muestra……...……………………………….…..….. 42 
3.3.3. Selección de la muestra……………………………………...……... 42 
 
Capítulo IV. Recolección de Datos 
4.1. Selección del instrumento o método de recolección de datos….……….. 43 
4.2. Aplicación del instrumento o método para la recolección de datos…... 43 
 
Capítulo V. Análisis de Datos 
5.1. Análisis en base al Modelo DISC…………………………………………... 45 
 
Capítulo VI. Resultados 
6.1. Porcentajes de presencia………..…………………………………………... 48 
6.2. Aceptación o rechazo de Hipótesis……………………………………….... 49 
 
Capítulo VII. Conclusiones y Recomendaciones 
7.1. Conclusiones……………………...…………………………………………... 52 
7.2. Recomendaciones y Posibles Investigaciones..…………………………... 55 
7.2.1. Recomendaciones………………………………………………….… 55 
7.2.2. Posibles Investigaciones………………………………………….… 56 
 
Anexos 
Anexo No. 1. Reporte de Productividad de Equipos de Alto Desempeño 
proveniente del Sistema JDEdwars……………………………………………...……... 
 
58 
Anexo No. 2. Cuestionario aplicado para alimentar información al modelo 
DISC para determinar las combinaciones de los estilos de comportamiento de 
los miembros de Equipos de Alto Desempeño……………………………………...…. 
 
 
59 
Anexo No. 3. Estilos de comportamiento Observado, Proyectado y Natural para 
cada miembro de Equipo de Alto Desempeño, así como también las 
combinaciones de estilos predominantes en cada uno de sus miembros………….. 
 
 
60 
Anexo No. 4. Porcentaje de miembros con determinada combinación de estilo de 
comportamiento predominante en cada Equipo de Alto Desempeño……………… 
 
61 
Anexo No. 5. Combinaciones de los estilos de comportamiento predominantes en 
50% o más de los miembros de los Equipos de Alto Desempeño………………….. 
 
65 
Anexo No. 6. Productividad por cada Equipo de Alto Desempeño así como 
también el desempeño en base al cumplimiento de la productividad contra la 
meta establecida…………………………………………………………………………... 
 
 
66 
 
Bibliografía……………………………………………………………………………..... 67 
 
Vita………….…………………………………………………………………………..... 69 
 9
Índice de Tablas y figuras 
 
 
 
Tablas 
 
Tabla 1. Interpretación de combinación de estilos “D/I”………………………………... 13 
Tabla 2. Interpretación de combinación de estilos “D/S”……………………………….. 14 
Tabla 3. Interpretación de combinación de estilos “D/C”………………………………. 14 
Tabla 4. Interpretación de combinación de estilos “I/D”……………………………….. 14 
Tabla 5. Interpretación de combinación de estilos “I/S”………………………………... 15 
Tabla 6. Interpretación de combinación de estilos “I/C”………………………………... 15 
Tabla 7. Interpretación de combinación de estilos “S/D”……………………………….. 15 
Tabla 8. Interpretación de combinación de estilos “S/I”………………………………... 16 
Tabla 9. Interpretación de combinación de estilos “S/C”……………………………….. 16 
Tabla 10. Interpretación de combinación de estilos “C/D”……………………………… 16 
Tabla 11. Interpretación de combinación de estilos “C/I”……………………………….. 17 
Tabla 12. Interpretación de combinación de estilos “C/S”………………………………. 17 
Tabla 13. Interpretación de combinación de estilos “D=C Altas” y “D=S Altas”………. 17 
Tabla 14. Definiciones de las variables del estudio……………………………………… 39 
Tabla 15. Descripción de la empresa “Vidrio para autos”……………………………….. 41 
Tabla 16. Porcentaje de presencia de combinaciones de estilos de comportamiento por 
equipo de alto desempeño………………………………...……………………………….. 
 
47 
Tabla 17. Porcentaje de presencia de combinaciones de estilos de comportamiento en 
los equipos de alto desempeño con mejor desempeño en productividad…...…………….. 
 
48 
Tabla 18. Combinaciones de estilos de comportamiento presentes solamente una vez 
dentro de los equipos de alto desempeño del estudio..…...……………………………….. 
 
49 
 
 
 
Figuras 
 
Figura 1. Gráfica de análisis de los estilos de comportamiento…………………………. 12 
Figura 2. Formas de interpretar las combinaciones de los estilos de comportamiento….. 13 
Figura 3. Reporte de eficiencias por equipo de alto desempeño………………………… 34 
Figura 4. Esquema de interacción de las variables del estudio………………………….. 37 
Figura 5. Formas de interpretar las combinaciones de los estilos de comportamiento….. 45 
Figura 6. Combinaciones de estilos de comportamiento y desempeño en base a 
productividad por equipo de alto desempeño……………………………………………... 
 
46 
 
 1
Capítulo I. Introducción 
 
 
1.1. Antecedentes 
 
 
En los primeros cinco años del siglo XXI la competencia en los mercados mundiales se ha 
incrementado, por ejemplo la industria automotriz norteamericana lucha codo a codo con los 
japoneses y los europeos; algunas empresas del ámbito nacional e internacional como General 
Motors, Galvak, Vitro y Metalsa entre otras en respuesta a lo antes mencionado han empezado a 
desarrollar los esquemas de equipos de alto desempeño en las bases laborales (personal 
sindicalizado) dentro de las mismas para generar soluciones que mejoren las situaciones 
prevalecientes en áreas de interés para el negocio y en lo particular en aspectos de productividad. 
 
Sin embargo, el desarrollar equipos de alto desempeño requiere, entre otras cosas, la 
conjugación de comportamientos de diferentes personas para lograr una meta común, teniendo 
así el esquema de trabajo en equipo como sustento para la búsqueda contínua de la mejora. El 
trabajar en equipo y sobre todo de alto desempeño, implica el combinar las diferentes formas de 
ser y de pensar de los miembros que los lleve a preservar el logro de resultados en tiempo y 
forma. 
 
Por otra parte los seres humanos han aprendido a trabajar y cooperar juntos y precisamente 
por eso se ha realizado un progreso tan asombroso como especie (West, 2001). Cuando 
colaboramos en el trabajo se pude conseguir infinitamente más de lo que se lograría si se hiciera 
individualmente. 
 
En muchas áreas de la actividad y del desarrollo humano, se ha demostrado que el trabajo en 
equipo puede dar una mayor eficacia o eficiencia (West, 2001). En la minería por ejemplo se 
llegó a extraer mayor cantidad de mineral, en la recolección de la madera al talar los bosques dio 
como resultado una mayor productividad y en estudios de servicio el trabajar en equipo se asoció 
a mayores índices de calidad. 
 
A diferencia del pasado en donde el trabajo en equipo se buscaba como medio para mejorar, 
hoy en día las organizaciones utilizan estos esquemas de trabajo como estrategias para sobrevivir 
en un ambiente bajo presión en un entorno globalmente competido. Estas estrategias buscan 
mejorar el desempeño en las empresas formando equipos y trabajando en equipo. Varias 
compañías (Texas instruments, GTE directorios y Xerox entre otros) han conseguido incrementar 
la productividad, incrementar ganancias, reducir el ausentismo y reducir la rotación (Evans, 
1996). 
 
Es por eso que hoy el recurso humano es parte vital de las organizaciones y desde un enfoque 
estratégico tiene como uno de sus objetivos el fomentar la mejora de los resultados. 
 
En un estudio (Ostroff, 1999) acerca de la mejora de la calidad de las prácticas de recursos 
humanos sobre el rendimiento de la empresa, se analizan ciertos indicadores fundamentales para 
la marcha del negocio y entre ellos se encuentra la productividad. Así, se observa un incremento2
sustancial de todos los indicadores de las empresas cuando se comparan los resultados relativos a 
aquellas empresas consideradas peores en su gestión de los recursos humanos con aquellas 
destacadas por su excelencia en el diseño de estrategias de implicación de los trabajadores en la 
empresa. 
 
La participación del personal se lleva a cabo por ser buena para los negocios en la mayoría de 
las organizaciones (Falkum, 2003). La participación de personal es sinónimo de involucramiento 
y compromiso en el negocio. Esto se refleja en programas de desarrollo de negocio al igual que 
en partes de estudios científicos dentro del campo de las relaciones industriales. La participación 
del personal en el desarrollo de la empresa es sostenida grandemente por la mejora del negocio y 
por la eficiencia. La participación del personal por lo tanto parece ser compatible con la lógica de 
administración en la vida laboral de hoy. 
 
La efectividad de la organización es superior cuando la empresa considera a los trabajadores 
como recursos estratégicos (Wright , 1998). Ello se observa cuando estudios realizados sobre 
empresas americanas que demuestran que éstas obtienen mejores resultados cuando combinan 
producción flexible, equipos de trabajo, programas de formación extensiva y aplicación de 
salario contingente (Kochan, Lansbury y MacDuffie, 1997). Otros estudios (Kleiner, 2000) 
establecen que los comités de participación, el trabajo en equipo y otras formas de dar poder a 
los trabajadores se han convertido en la vanguardia al formar parte de la administración de la 
calidad total, control de la calidad y otras actividades relacionadas en las empresas americanas. 
Este estudio encontró un incremento en el número de instancias con varias formas de actividad 
relacionada con la participación de los empleados. 
 
Además algunos investigadores (Hersey, Blanchard y Johnson, 2001) mencionan que una de 
las realidades del comportamiento organizacional es que debemos trabajar con otros para lograr 
nuestras aspiraciones. Es decir que no importa cuánto protejamos nuestra individualidad, casi 
todas nuestras metas pueden ser logradas trabajando en equipo. 
 
Por lo tanto, es importante ser capaces de definir y relacionar los aspectos humanos para 
hacer que los equipos sean más efectivos y por consecuencia que los resultados de negocio de las 
organizaciones tengan mejoras sustanciales en aspectos de productividad. 
 
Cabe señalar que el nivel extra de desempeño que pueden lograr los equipos es cada vez más 
decisivo para un creciente número de empresas, especialmente cuando atraviesan cambios 
importantes durante los cuales el futuro de la organización depende de un cambio de 
comportamiento generalizado. 
 
La importancia de contratar personal que cuente con determinado tipo o estilo de 
comportamiento que sea adecuado para trabajar en esquemas de equipos de alto desempeño se 
vuelve primordial para ahorrar tiempo y dinero en el proceso de selección, además de ayudar a 
las organizaciones a trabajar con personal apropiado para tener mayor éxito en la búsqueda de la 
calidad y productividad (Klinvex, O’ Connell ,2002). 
 
El presente estudio pretende encontrar la relación de los estilos de comportamiento (Empuje 
(D), Influencia (I), Constancia (S) y Cumplimiento (C)) de los miembros que forman parte de 
 
 3
equipos de trabajo de alto desempeño que tienen como meta el aumento en productividad 
(Moulton, 2002). 
 
 
1.2. Planteamiento del problema 
 
Los miembros de los equipos exitosos realizan una cuota igual de trabajo real y todos 
incluido el líder, hacen aportes concretos al producto de trabajo colectivo (Katzenbach, 2000). 
Este es un aspecto muy importante de la lógica emocional que impulsa el desempeño. Cuando 
los individuos encaran una situación de equipo, cada una tiene misiones laborales preexistentes, 
además de fortalezas y debilidades que reflejan una amplia gama de antecedentes, talentos, 
personalidades y prejuicios. Sólo a través del descubrimiento y la comprensión conjuntos de 
cómo aplicar todos los recursos humanos a un propósito común, puede desarrollar y coincidir en 
el mejor enfoque para lograr sus metas. 
 
Los equipos generan productos de trabajo discretos a través del aporte conjunto de sus 
integrantes (Katzenbach, 2000). Esto hace posible niveles de rendimiento superiores a la suma de 
todos los talentos individuales de sus miembros. Dicho en términos simples, un equipo es más 
que la suma de sus partes. 
 
Los equipos deben contar, o en su defecto, desarrollar la combinación adecuada de 
habilidades. Dentro de estas habilidades se encuentran las interpersonales que incluyen entre 
otras, la aceptación del riesgo (toma de decisiones), la crítica útil, la objetividad, saber escuchar, 
dar el beneficio de la duda y reconocer los intereses y logros de los demás. Aun que parece 
obvio, la debilidad de este punto suele ser la razón del fracaso de muchos equipos (Katzenbach, 
2000). 
 
Los integrantes de los equipos lo son todo cuando se intenta formar equipos exitosos 
(Maxwell, 2001). Se puede contar con una gran visión, un plan de trabajo muy concreto y 
preciso, tener abundancia de recursos y un liderazgo formidable, pero si no se cuenta con el 
capital humano indicado (personas idóneas para los puestos con los roles que se buscan cubrir), 
es difícil o más complicado lograr las metas establecidas. Haciendo una ejemplificación: es 
posible fallar en el logro de los objetivos con el personal indicado para el puesto que desempeña, 
pero es imposible lograr la metas si el equipo de trabajo esta compuesto por personal que no 
cumple con los requisitos para el puesto que desemepeña. 
 
Existe gente que no está hecha para trabajar en equipo (Hackman, 1990). En la mayoría de 
las organizaciones existen integrantes que dan el máximo esfuerzo cuando trabajan solos. Dichas 
personas carecen de aspectos humanos claves para trabajar constructivamente en equipo y no 
pueden o no quieren adquirirlos. 
 
Si bien es cierto que el trabajar en equipo es más que la suma de las partes individuales, 
también es cierto que se debe de contar con integrantes con ciertas características personales que 
le permita al equipo tener éxito. La pregunta que se viene a la mente enseguida es: ¿Cómo puedo 
conocer el comportamiento de las personas que me asegure que podrá tener capacidad para 
trabajar en equipo? 
 
 4
 
Tradicionalmente, las empresas definían un puesto de trabajo en base a una serie de tareas, 
deberes y responsabilidades enumeradas en forma de descripción de puesto. La descripción del 
puesto de trabajo permitía a los trabajadores conocer de manera exacta lo que se esperaban que 
hicieran en su trabajo. Aunque durante años este método ha funcionado en muchas empresas, en 
la actualidad se ha vuelto obsoleto (Klinvex, O’ Connell, 2002). 
 
Las descripciones de las funciones centradas en la singularidad que se hacían en el pasado no 
pueden abarcar toda la serie de aptitudes, capacidades y motivaciones necesarias para la plantilla 
del futuro. ¿Pero cómo podemos definir el trabajo con exactitud sin escribir una descripción para 
cada puesto que implique distinto deberes y tareas? La respuesta radica (Klinvex, O’ Connell, 
2002) en ver al trabajo en un sentido más amplio de lo que se ha hecho en el pasado. En la 
actualidad resulta más correcto preguntar: ¿Qué competencias se necesitan para realizar 
correctamente el trabajo?, por ejemplo en este caso: la capacidad para trabajar en equipo. 
 
Existen elementos claves que componen una buena descripción de puestos (Klinvex, O’ 
Connell, 2002). Entre ellas se incluyen el nombre del puesto, importancia del puesto, 
responsabilidades principales, criterios esenciales, criterios preferidos y supervisión. La sección 
de criterios esenciales de la descripción es el principal nivel utilizado en el proceso de 
contratación ya que muestra el nivel que deben alcanzar todos los candidatos para ser admitidos 
en el trabajo. Una competenciaesencial para trabajar en equipo incluiría la capacidad para 
trabajar en equipo entre otras competencias (capacidad para aprender múltiples tareas, capacidad 
para enseñar, flexibilidad para trabajar, etc.). 
 
Existen diversos tipos de pruebas o tests que se utilizan para evaluar las competencias, por lo 
general existen tres grandes tipos de categorías en donde se dividen estas pruebas o tests 
(Klinvex, O’ Connell, 2002): De habilidad o de aptitud, Inventarios de personalidad y de 
conocimientos. El de inventario de personalidad se recomienda para evaluar la competencia de 
“trabajo en equipo” ya que identifica una serie de características en lugar de tomar medidas 
según ciertos patrones. 
 
Existen en el mercado actual herramientas que han sido desarrolladas a través de los años en 
donde se puede evaluar la personalidad en función de las características del comportamiento, tal 
es el caso del modelo DISC, creado en 1928 por el William Moulton buscando entender la 
interacción entre los individuos y su medio ambiente resultando en cuatro estilos de 
comportamiento (Empuje (D), Influencia (I), Constancia (S) y Cumplimiento (C)). 
 
Considerando lo que se mencionó en los antecedentes y tomando como base algunos de los 
estudios realizados por investigadores reconocidos en aspectos sociales y organizacionales, se 
pretende encontrar una relación entre los estilos de comportamiento de los integrantes de los 
equipos de alto desempeño y la productividad en su área de trabajo. De aquí se desprende el 
planteamiento de la siguiente pregunta de estudio. 
 
¿Qué estilos de comportamiento de los integrantes de equipos de alto desempeño, con base 
en el modelo DISC, se relacionan con el aumento en la productividad de su área de trabajo 
dentro de la empresa “Vidrio para autos”? 
 
 5
 
Para dar respuesta a la pregunta de investigación es necesario plantear los siguientes 
objetivos de investigación que se describen enseguida. 
 
 
1.3. Objetivos de la investigación 
 
 
1.3.1. Objetivo General. 
 
Describir y analizar los estilos de comportamiento de los integrantes de equipos de alto 
desempeño en base al modelo DISC que tienen una alta relación con la productividad en su área 
de trabajo. (Definición: que cierto estilo de comportamiento predomine en un 50% o más en los 
miembros del equipo de alto desempeño) 
 
 
1.3.2. Objetivo Particular. 
 
Analizar qué estilos de comportamiento de los integrantes de equipos de alto desempeño en 
base al modelo DISC tienen mayor relación con el aumento en la productividad en su área de 
trabajo. 
 
 
1.4. Preguntas de investigación 
 
Las preguntas enfocadas a describir los estilos de Comportamiento de los integrantes de 
equipos de alto desempeño bajo el modelo DISC de la empresa “Vidrio para autos” son: 
 
 ¿En qué consiste el modelo DISC que usa la empresa “Vidrio para autos” para conocer 
los estilos de comportamiento de los integrantes de equipos de alto desempeño? 
 ¿Qué es el estilo de comportamiento bajo el modelo DISC? 
 ¿Existe alguna combinación de los estilos de comportamiento de los integrantes de 
equipos de alto desempeño que propicie una mayor productividad bajo el modelo DISC? 
 
Las preguntas enfocadas a los integrantes de equipos de alto desempeño en la empresa 
“Vidrio para autos” son: 
 
 ¿Qué es un equipo de alto desempeño? 
 ¿Qué es un equipo de alto desempeño para la empresa “Vidrio para autos”? 
 ¿Quiénes conforman los equipos de alto desempeño en la empresa “Vidrio para autos”? 
 ¿Cómo están organizados internamente los equipos de alto desempeño en la empresa 
“Vidrio para autos”? 
 
 
 
 
 6
Las preguntas planteadas para describir el concepto de productividad en la empresa “Vidrio 
para autos” son: 
 
 ¿Qué es productividad? 
 ¿Cómo se mide la productividad en la empresa “Vidrio para autos”? 
 ¿Cuáles son los indicadores de productividad para los equipos de alto desempeño en la 
empresa “Vidrio para autos”? 
 ¿Cómo se obtiene la información para calcular la productividad de los equipos de alto 
desempeño en la empresa “Vidrio para autos”? 
 
El alcance de este estudio contempla solamente a los equipos de alto desempeño formados 
por personal sindicalizado (educación no mayor a preparatoria) de la empresa “Vidrio para 
autos” en sus áreas de producción. 
 
 
1.5. Justificación 
 
 
1.5.1. Magnitud. 
 
El presente estudio es importante llevarlo a cabo ya que el encontrar la relación existente 
entre los estilos de comportamiento de los integrantes de equipos de alto desempeño y el 
aumento en la productividad ayudará a que el reclutamiento y la selección de personal de la 
empresa “Vidrio para autos” esté más enfocado y por consecuencia los recursos estén mejor 
invertidos. Al mismo tiempo la empresa “Vidrio para autos” tendrá mayor oportunidad de 
aumentar la productividad al contar con personal previamente seleccionado de tal forma que se 
puedan obtener mejores resultados en productividad por los equipos de alto desempeño. La 
cantidad actual de equipos de alto desempeño operando de manera regular en la empresa “Vidrio 
para autos” es de 33 buscando ser para el cierre del 2005 60 conformados por un total de 611 
personas que también se beneficiaran al contar con miembros en sus equipos que les ayuden a 
cumplir más fácilmente sus objetivos de productividad y por consecuencia a adjudicarse los 
bonos otorgados por la empresa a aquellos equipos de alto desempeño que cumplan en tiempo y 
forma sus objetivos previamente establecidos. 
 
Al igual que la empresa “Vidrio para autos”, existen en Monterrey y su área metropolitana al 
menos 10 empresas más con esquemas de trabajo fundamentados en los Equipos de alto 
desempeño, haciendo posible de este forma que tales empresas pudieran obtener beneficios 
similares de este estudio. El giro de estas empresas es muy variado, siendo éstos, el automotriz, 
el metalúrgico, el metal mecánico, el cervecero, el de empaque y el de productos para limpieza 
entre otros. 
 
Otro punto importante radica en la potencialidad de utilizar la metodología DISC como 
instrumento o herramienta para los departamentos de reclutamiento y selección de empresas u 
organizaciones que piensen estructurarse con esquemas de equipos de alto desempeño. 
 
 
 
 7
1.5.2. Trascendencia. 
 
El sector de la sociedad que puede tener un mayor impacto es el que se dedica a la selección 
y contratación del recurso humano, así como el sector industrial conformado por organizaciones 
o empresas que trabajan con esquemas de equipos de alto desempeño. De igual forma los 
trabajadores que son miembros de los equipos de alto desempeño. 
 
La relevancia de esta investigación en este rubro radica en la utilización de este estudio para 
fortalecer el primer paso de implementación de equipos de trabajo tal y como lo describe Griffin 
(2001), la selección y preparación de los miembros del equipo es la base para tener la mayor 
posibilidad de tener éxito. Por otra parte Lipman-Blumen y Leavitt (2000) recomiendan que se 
debe prestar más atención a la selección y menos a la formación en esquemas de equipos de alto 
desempeño. 
 
Por otra parte al tener una selección de personal más enfocada a reclutar gente con estilos de 
comportamiento que propicien un aumento de productividad trabajando en esquemas de equipos 
de alto desempeño, el costo de este proceso se reduce, la productividad de la empresa aumenta, 
las ganancias mejoran, las oportunidades de crecimiento se elevan a la par de las oportunidades 
de trabajo para más gente. 
 
 
1.5.3. Valor metodológico. 
 
El valor metodológico que puede aportar este estudio se fundamenta en el hecho de que es 
posible ayudar a estudiar a los candidatos a ser miembros de equipos de alto desempeño en los 
procesos de selección de una organización que trabaja con esa estructura de trabajo, lo anterior 
mediante el análisis de los resultados y conclusiones obtenidos en este estudio al responder los 
objetivos del mismo. Lo anterior sustentado en Robbins (2000)que menciona que cuando se 
contratan miembros para un equipo de alto desempeño, adicionalmente a sus habilidades técnicas 
que requiere su puesto, se debe tener cuidado en asegurar que los candidatos puedan cubrir los 
roles del equipo tan bien como los requerimientos técnicos. 
 
Este estudio puede ayudar a definir si el estilo de comportamiento de los miembros de 
equipos de alto desempeño es una variable para aumentar la productividad en empresas que 
cuentan con esta estructura de trabajo. 
 
De igual forma este estudio puede ayudar a crear un nuevo instrumento para recopilar datos 
que relacionen los estilos de comportamiento de personas que sean miembros de equipos de alto 
desempeño con la productividad en su área de trabajo de su empresa. 
 
 
 
 
 
 
 8
Capítulo II. Marco Teórico 
 
 
2.1. Estructura General del Marco Teórico 
 
Este capítulo describe las bases teóricas que sustentan la investigación. 
 
La estructura del marco teórico está dividida en cuatro partes principales que se muestran 
en el siguiente esquema: 
 
2.2. Introducción al modelo DISC. 
2.2.1. Definición de Estilo de Comportamiento bajo el modelo DISC. 
2.2.2. Combinaciones de Estilos de Comportamiento bajo el modelo DISC. 
 2.2.2.1. Formas de analizar los estilos. 
 2.2.2.2. Interpretación de las combinaciones de los estilos de 
comportamiento. 
 2.2.2.3. Identificación de las características de las personas en base a los 
estilos de comportamiento. 
2.2.3. Selección de personal con base en el modelo DISC. 
2.2.4. Estudio de características de comportamiento de miembros de equipos 
para obtener un alto desempeño. 
 
 
2.3. Introducción a los Equipos de Alto Desempeño. 
2.3.1. Definición de Equipo de Alto Desempeño. 
2.3.2. Definición de Equipo de Alto Desempeño para la empresa “Vidrio para 
autos”. 
2.3.3. Integrantes de Equipos de Alto Desempeño en la empresa “Vidrio para 
autos”. 
2.3.4. Estructura de trabajo para Equipos de Alto Desempeño en la empresa 
“Vidrio para autos”. 
 
 
2.4. Introducción a la Productividad. 
2.4.1. Definición de Productividad. 
2.4.2. Definición de productividad en la empresa “Vidrio para autos”. 
2.4.3. Indicadores de productividad para equipos de alto desempeño en la 
empresa “Vidrio para autos”. 
2.4.4. Obtención de información para cálculo de productividad en los equipos de 
alto desempeño de la empresa “Vidrio para autos”. 
 
 
2.5. Conclusiones del Marco Teórico. 
 
A continuación se presentan los resultados de la investigación bibliográfica que se muestra en el 
esquema anterior. 
 
 9
2.2. Introducción al Modelo DISC 
 
Adicionalmente a la creciente popularidad del uso de modelos de conocimiento y 
personalidad para la selección de personal en el siglo XXI, las organizaciones ahora administran 
millones de test de personalidad, de estilos de aprendizaje, de estilo de manejo de conflicto y de 
inteligencia emocional a individuos y equipos cada año con el propósito de brindar asesoría y 
desarrollo. Ejemplos de modelos y de tests populares incluyen el Myers-Briggs Type Indicator 
(MBTI), el Learning Styles Inventory (LSI), el Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument 
(TKI), el Hermann Brain Dominance Instrument, el modelo DISC, el Firo-B, el inventario de 
Competencia Emocional, el Bar-On EQ-i y muchos más. (Dattner, 2004) 
 
Los modelos y tests de personalidad y estilo pueden ayudar a dar una estructura para asesorar 
las formas en que las personalidades y los estilos individuales contribuyen a los 
comportamientos que impactan el desempeño en el trabajo (Dattner, 2004). 
 
Es importante señalar que en este estudio el modelo DISC será el utilizado como base para 
determinar los estilos de comportamiento. 
 
 
2.2.1. Definición de Estilo de Comportamiento bajo el modelo DISC. 
 
El tema del comportamiento humano es amplio y más complejo que el alcance de este 
estudio. Cada persona tiene un patrón único de respuestas al mundo y al trabajo. Cada uno 
requiere de una comprensión y un trato específico. El tema del comportamiento humano es 
amplio y más complejo que el alcance de este estudio. Para tal efecto se define comportamiento 
como la respuesta al ambiente de trabajo. 
 
Los conceptos de comportamiento observables presentados en el modelo DISC utilizan las 
investigaciones de William Moulton Martson, presentadas en “Emotions Of Normal People”, 
que aunque tienen más de 75 años siguen siendo usados en el siglo veintiuno para describir el 
comportamiento de los individuos así como también el comportamiento requerido en diferentes 
puestos(Cole, Tuzinski, 2003). Martson en lugar de examinar la conducta psicótica o neurótica 
para psicoanalizar sus causas, observó los comportamientos manifestados por los individuos 
“normales”. Para sus investigaciones desarrolló un modelo de comportamiento humano que es 
útil debido a su calidad descriptiva. Martson proporciona una base teórica para describir las 
diferentes respuestas de los individuos en términos que nos permiten entender lo que de otra 
manera sería un fenómeno complejísimo e incomprensible –el comportamiento de las personas. 
Martson sostenía que cualquier ambiente podría ser percibido como favorable o antagónico. El 
ambiente favorable se caracteriza por la colaboración, abundancia y recursos, estabilidad y 
seguridad. El ambiente antagónico podría describirse como desafiante, impredecible, arriesgado 
y hostil. 
 
Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa (hacerle 
algo a la situación) o pasiva (evitando la situación o permitiéndole actuar). 
 
 
 10
El entender el significado de estilo de comportamiento bajo el modelo DISC es necesario 
debido a los múltiples significados existentes en la teoría actual. 
 
 
2.2.2. Combinaciones de Estilos de Comportamiento bajo el modelo DISC. 
 
EL modelo DISC mide cuatro dimensiones de estilos de comportamiento del mundo laboral: 
Empuje (D), Influencia (I), Constancia (S) y Cumplimiento (C). Para facilitar la interpretación se 
determina el “factor máximo” (el trazo más alto) y se lee su significado primero; por ejemplo, si 
el Perfil del Estilo requiere una alta D, se lee: “Este puesto requiere de empuje para lograr 
resultados a pesar de la oposición”. 
 
A continuación se muestra la interpretación de cada uno de los cuatro factores cuando están 
“altos” o “bajos”. 
 
 
Dominio / Empuje (D): Respuesta activa en el ambiente antagónico. 
 
Logro de resultados venciendo los obstáculos o la oposición. 
 
Alto Empuje 
Los puestos con alto empuje requieren de generar acciones y ofrecer soluciones para poder lograr 
resultados. Son puestos desafiantes que requieren resolver problemas difíciles. Frecuentemente 
un puesto así requiere de “abrir brechas” y aventurarse a lo desconocido. Aprovechar las 
oportunidades es importante. 
 
Bajo Empuje 
Los puestos de bajo empuje requieren personas dispuestas y complacientes que sean miembros 
del equipo e incluso “Hacedores de paz”. Es importante tener precaución y sopesar los pros y los 
contras antes de actuar. En tales puestos normalmente está involucrado el servicio a los demás 
y/o adaptarse a los procedimientos establecidos. 
 
 
Influencia (I): Respuesta activa en el ambiente favorable 
 
Influir en los demás para que actúen positiva y favorablemente. 
 
Alta Influencia 
En los puestos con alta influencia está involucrada normalmente la iniciativa social o el persuadir 
a los demás para actuar o comprar un producto o idea. Cuando la influencia está alta, la posición 
se caracteriza por un contacto frecuente con la gente. Tales puestos normalmente requieren 
desarrollar y conservar relaciones con los demás mediante la proyección de la amistad y la buena 
voluntad. 
 
 
 
 
 11
Baja Influencia 
Cuando un puesto requiere de baja influencia, generalmente indica involucramiento con las 
ideas, los números o la maquinaria, más que con la gente. Tales puestos generalmente requieren 
de un enfoque lógico o analítico sobre datos o problemas. La objetividad y lareflexión 
contribuirán grandemente al desempeño exitoso. 
 
 
Constancia (S): Respuesta pasiva en el ambiente favorable. 
 
Realizar el trabajo uniformemente o de manera predecible. 
 
Alta Constancia 
Los procedimientos rutinarios y los patrones uniformes son los que caracterizan a los puestos de 
alta Constancia. Tales trabajos típicamente involucran tareas repetitivas que requieren de 
habilidad y concentración. La paciencia para trabajar con dedicación y persistencia contribuye al 
éxito. Se señala especialización. 
 
Baja Constancia 
Los puestos que requieren baja Constancia generalmente reflejan un ambiente cambiante de 
ritmo acelerado y/o una variedad de tareas por lograr. Algunas veces la variedad incluye 
diferentes tipos de personas más que diferentes tipos de actividades. Los puestos de baja 
Constancia requieren de versatilidad y capacidad para ajustarse rápidamente a las prioridades 
cambiantes. 
 
 
Cumplimiento (C): Respuesta pasiva en el ambiente antagónico. 
 
Cumplir con estándares exigentes para evitar dificultades, errores o peligros. 
 
Alto Cumplimiento 
Los puestos con alto cumplimiento están muy estructurados y/o regulados. Tales puestos 
requieren de ajustarse a las normas, políticas y/o procedimientos para evitar errores. Las 
características claves de estos puestos son la atención a los detalles y una toma de decisiones 
cautelosa o “hacer las cosas al pie de la letra”. 
 
Bajo Cumplimiento 
Los puestos que requieren bajo cumplimiento se caracterizan por estar libres de controles. Tales 
puestos normalmente requieren emprender acciones en forma independiente en situaciones sin 
precedentes. Con frecuencia estos puestos involucran la obtención de riesgos o la toma de 
decisiones sin tener suficiente información para poder asegurar los resultados. Está implicada la 
responsabilidad individual en las acciones y/o resultados. 
 
 
 
 
 
 
 12
2.2.2.1 Formas de analizar los estilos. 
 
Los estilos de comportamiento se pueden analizar en tres formas diferentes en función de las 
circunstancias en las que la persona se encuentre, estas son: 
 
Estilo Natural 
• ¿Cómo es la persona bajo presión? 
• ¿Cómo responde al medio ambiente en situaciones familiares en las que no tiene que 
quedar bien con nadie?. 
• Patrón de comportamiento más arraigado de la persona. 
• ¿Quién soy yo? 
 
Estilo proyectado 
• Iniciativa direccional. 
• Indica como quiere ser la persona. 
• Su motivación o influencia para ser de determinada forma. 
• Patrón de comportamiento más vulnerable al entorno. 
• ¿Quién quiero ser? 
• Estilo “adecuado” a una situación percibida. 
 
Estilo Observado 
• ¿Cómo me observan los demás?. 
• Combinación del estilo natural con el proyectado, que manifiesta ante los demás lo más 
representativo de la persona. 
 
 
En la figura 1 se presenta de forma gráfica las tres formas de analizar los Estilos. 
 
D I S C D I S C D I S C
60 75 35 45 75 80 20 60 35 50 50 20
Observado
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4
Proyectado
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4
Natural
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4
 
 
Figura 1. Gráfica de análisis de los estilos de comportamiento. 
 
 
Una vez que se conocen los diferentes estilos de comportamiento y las formas de analizarlos 
es importante interpretar las combinaciones de los mismos para determinar el predominio de 
alguno de ellos sobre los demás y así conocer el estilo que prevalece en las personas de interés. 
 
 
 13
En la figura 2 se presentan las formas de interpretar tales combinaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Formas de interpretar las combinaciones de los estilos de comportamiento. 
 
 
 
2.2.2.2. Interpretación de las combinaciones de los estilos de comportamiento. 
 
Este tipo de interpretaciones nos indica el predominio de un estilo sobre otro, es decir si 
observamos “D/I”, esto significa que la D predomina sobre la I. Las interpretaciones son 
indispensables para determinar el estilo de comportamiento que prevalece en las personas bajo el 
modelo DISC tal y como se ejemplifica en las tablas 1-13. 
 
 
D/I 
 
Intenso 
Alto empuje y sentido de competitividad hacia el logro de resultados. Lógico 
objetivo y crítico en sus enfoques. Directo en su trato con la gente. 
Liderazgo autoritario. 
 
Medio 
Empuje medio. Orientación hacia el logro de resultados sin llegar hasta las 
últimas consecuencias. Equilibrado en su trato con la gente. 
 
 
Alto 
Alto empuje. Persuasivo y orientado a influir y motivar gente hacia el logro 
de resultados. 
 
 
Bajo 
Lógico y objetivo en sus enfoques. Orientado a la realización de tareas 
concretas. Reservado en su trato personal. 
 
Tabla 1. Interpretación de combinación de estilos “D/I”. 
 
COMBINACIONES 
 
Las combinaciones entre las dimensiones de los estilos (D, I, S y C) pueden ser: 
 
INTENSA Una variable arriba y otra abajo de la media. 
Diferencia de 40 puntos o más. 
 
MEDIA Una variable arriba y otra abajo de la media. 
Diferencia de puntos menor a 40. 
 
ALTA Ambas variables están arriba de la media. 
 
BAJA Ambas variables están abajo de la media. 
 
 
 14
D/S 
 
Intenso 
Dinámico, versátil y con sentido de urgencia hacia el logro de resultados. 
Reacciona con rapidez ante los retos. Flexible y adaptable en sus enfoques, 
intentando y corrigiendo sobre la marcha. Coordina diversas actividades a la 
vez orientándolas hacia las metas propuestas. 
 
Medio 
Flexible y adaptable en sus enfoques. Capacidad para coordinar actividades 
diversas hacia metas propuestas. 
 
 
Alto 
Coordina diversas actividades. Selecciona las que requieren urgencia y las 
que demandan análisis. 
 
 
Bajo 
Prefiere actividades que demandan movilidad y versatilidad sin aportar 
demasiada energía. 
 
Tabla 2. Interpretación de combinación de estilos “D/S”. 
 
D/C 
 
Intenso 
Orientado a tomar decisiones con bajo apego a normas y correr riesgos. 
Independiente y con capacidad para actuar bajo lineamientos generales. 
 
 
Medio 
Independiente en sus acciones. Dispuesto a correr riesgos en forma 
calculada. 
 
 
Alto 
Busca el tomar decisiones y obtener resultados dentro del apego a normas 
establecidas. 
 
 
Bajo 
Independiente y con bajo apego a normas en sus acciones. Actúa de acuerdo 
a su propio sentir. 
 
Tabla 3. Interpretación de combinación de estilos “D/C”. 
 
I/D 
 
Intenso 
Tipo optimista y cordial en su trato con la gente. Convincente, entusiasta y 
persuasivo. Promotor y vendedor de ideas. 
 
 
Medio 
Orientado al trato interpersonal. Sociable y optimista sin perder de vista 
objetivos. 
 
 
Alto 
Persuasivo y orientado al trato personal sin perder de vista objetivos. Aporta 
entusiasmo y motivación a otras personas induciéndolas hacia objetivos. 
Líder carismático. 
 
Bajo 
Persona reservada y cordial en su trato. Buen seguidor y trabajador de 
equipo. Cooperador. 
 
Tabla 4. Interpretación de combinación de estilos “I/D”. 
 
 
 15
 
I/S 
 
Intenso 
 
Habilidad para establecer relaciones e interactuar con gente de todo tipo. 
 
 
Medio 
Habilidad para tratar con una diversidad de personas. Sociable y equilibrado 
en su trato. 
 
 
Alto 
 
Orientado al trato personal considerando el deber ser de las cosas. 
 
 
Bajo 
 
Moderada preferencia por la gente. Racional y discreto en su trato. 
 
Tabla 5. Interpretación de combinación de estilos “I/S”. 
 
I/C 
 
Intenso 
 
Muestra confianza en sí mismo en el trato con la gente. 
 
 
Medio 
 
Inclinado al trato personal. Independiente y con confianza en su trato. 
 
 
Alto 
Alta orientación al trato persona. Busca combinar la satisfacción de la gente 
con las reglas establecidas. 
 
 
Bajo 
Lógico y objetivo en sus enfoques. Prefiere trabajar con objetos, ideas y 
números más que con la gente. 
 
Tabla 6. Interpretación de combinación de estilos “I/C”. 
 
S/D 
 
Intenso 
Constante y consistente en sus acciones. Sistemático y orientado a trabajo 
estable y de poco cambio. Tiende a ser rutinario.Paciente y armónico en su 
trato personal. 
 
Medio 
Paciente y predeterminado en sus acciones. Orientado a trabajar en 
ambientes estructurados y predecibles. 
 
 
Alto 
Busca trabajar en forma constante y consistente con pocas actividades a la 
vez pero a un ritmo fuerte en forma personal. 
 
 
Bajo 
 
Es un tipo activo aunque no muy asertivo. Busca la variedad en el trabajo. 
 
Tabla 7. Interpretación de combinación de estilos “S/D”. 
 
 
 16
 
S/I 
 
Intenso 
Reflexivo y concentrado en sus enfoques. Orientado al trabajo que requiere 
profundización y análisis. Prefiere un ambiente estable y estructurado. 
 
 
Medio 
Estable consistente y predeterminado en sus acciones. Preferencia por 
interactuar con cosas, ideas y números más que con la gente. 
 
 
Alto 
Muestra preferencia por el trabajo sistemático, consistente y estable, así 
como sociable en el trato con la gente. 
 
 
Bajo 
Versátil y flexible en sus enfoques, pero calculador y frío en sus 
movimientos hasta donde la urgencia de la situación le demande. 
 
Tabla 8. Interpretación de combinación de estilos “S/I”. 
 
S/C 
 
Intenso 
Perseverante y tenaz en la búsqueda de resultados. Puede ser terco en sus 
posturas. 
 
 
Medio 
Decidido y persistente en la búsqueda de resultados. Independiente en sus 
acciones. 
 
 
Alto 
Persistente, constante y tenaz, orientado a trabajar con apego a normas y 
bajo un sistema establecido. Prefiere trabajar con pocas cosas a la vez. 
 
 
Bajo 
Persistente independiente y obstinado en sus acciones. Flexible en sus 
enfoques pero dispuesto a correr riesgos. Actúa bajo su propio criterio. 
 
Tabla 9. Interpretación de combinación de estilos “S/C”. 
 
C/D 
 
Intenso 
Sumamente cuidadoso y conservador en sus enfoques. Prefiere seguir 
instrucciones, respetar reglas y no asumir riesgos. 
 
 
Medio 
Cauteloso y cuidadoso en sus acciones. Prefiere seguir reglas y respetar las 
normas establecidas. 
 
 
Alto 
Prefiere apegarse a lo establecido. Perfeccionista en sus acciones busca gran 
precisión en los resultados 
 
 
Bajo 
Prefiere seguir instrucciones para evitar controversias y actuar de acuerdo a 
las reglas establecidas aunque no atiende a la calidad en forma estricta. 
 
Tabla 10. Interpretación de combinación de estilos “C/D”. 
 
 
 17
 
C/I 
 
Intenso 
 
Perfeccionista y orientado a los detalles. Tipo meticuloso, exacto y preciso. 
 
 
Medio 
Orientación a normas y sistemas. Interés en aspectos de servicio sin 
descuidar la calidad. 
 
 
Alto 
Persona ordenada, y apegada a normas. Busca conciliar aspectos de atención 
y servicio a la gente con la calidad y el apego a normas. 
 
 
Bajo 
Independiente en sus acciones actuando de acuerdo a sus propias normas 
pero buscando cierta precisión en sus resultados. 
 
Tabla 11. Interpretación de combinación de estilos “C/I”. 
 
C/S 
 
Intenso 
Fuertemente orientado a la calidad y la precisión en sus resultados. Buscará 
siempre tomar decisiones sobre seguro. 
 
 
Medio 
Cuidadoso y apegado a normas en sus acciones sin ser demasiado estricto en 
la aplicación de las mismas. 
 
 
Alto 
Cuidadoso, estable, sereno y calculador en sus decisiones. Preciso y 
orientado a lograr la calidad en forma sistemática. 
 
 
Bajo 
Independiente en sus acciones pero buscando apoyo en situaciones 
importantes. 
 
Tabla 12. Interpretación de combinación de estilos “C/S”. 
 
 
D = C Altas 
 
 
Perfeccionista en sus acciones. Puede ser indeciso y dubitativo. 
 
 
D = S Altas 
 
Perseverante, terco e inflexible en sus enfoques. 
 
Tabla 13. Interpretación de combinación de estilos “D=C Altas” y “D=S Altas”. 
 
Una vez que se interpretan las combinaciones de los diferentes estilos de comportamiento se 
identifican las características principales, las características bajo presión y las que motivan a las 
personas de interés en función de las formas de analizar los estilos Natural, Proyectado y 
Observado. 
 
A continuación se presenta a detalle la forma de identificar dichas características. 
 
 18
2.2.2.3. Identificación de las características de las personas en base a los estilos de 
comportamiento. 
 
Las características principales de la persona se determinan en función de las combinaciones 
de estilos que se presentan en las interpretaciones que permanecen en las tres formas de analizar 
(Natural, Proyectado y Observado). 
 
Las características bajo presión de la persona se determinan en base a analizar de forma 
Natural el estilo y considerando aquellas interpretaciones que no se reportaron previamente en 
las características principales. 
 
Las características que motivan a la persona se determinan en base a analizar de forma 
proyectada el estilo y considerando aquellas interpretaciones que no se reportaron previamente ni 
como características principales ni como características bajo presión. 
 
En este estudio se pretende encontrar la relación entre los estilos de comportamiento de las 
personas que integran equipos de alto desempeño que propicien un aumento en la productividad, 
por tal motivo es necesario determinar las combinaciones de estilos existentes en el modelo 
DISC, así como también las explicaciones de las mismas. 
 
Los estilos de comportamiento se utilizan para seleccionar el personal de acuerdo a la tarea a 
llevar a cabo, a continuación se presentan casos en donde se aplica lo antes mencionado. 
 
 
2.2.3. Selección de personal con base en el modelo DISC. 
 
Richino (2000) remarca que la tarea de selección adquiere en la presente década un franco 
nivel de valor y de profundización debido a que la revalorización de los recursos humanos en las 
organizaciones, como consecuencia del avance tecnológico y el desarrollo de los conocimientos 
aplicados, permite posicionar más ventajosamente a las empresas en el mercado siendo las 
personas las que determinan la diferencia convirtiéndose en una variable estratégica en las 
organizaciones. 
 
Klinvex y O’Connell (2002) coloca a la utilización de un método sistemático para la 
selección de personal como un elemento altamente cuantitativo que maneja valores numéricos 
teniendo como ventaja la reducción de los errores instintivos o preferencias personales al obtener 
resultados más precisos que los métodos cualitativos. 
 
De las aportaciones anteriores se pueden concluir dos puntos importantes, el primero de ellos 
que destaca la relevancia del proceso de selección de personal en la actualidad y el segundo que 
enfatiza la utilización de un método sistemático de selección de personal para obtener resultados 
más exactos. 
 
Ahora bien, el modelo DISC es un modelo cuantitativo de conocimiento y personalidad para 
la selección de personal en el siglo XXI (Dattner, 2004) y en la actualidad es usado para 
 
 19
seleccionar personal crítico en las organizaciones para generar mejores resultados, para 
evidenciar lo antes mencionado se presentan algunos ejemplos a continuación. 
 
“Selección de enfermeras en base a sus estilos de comportamiento (Association of Operating 
Room Nurses, 2002)”. 
 
En marzo de 2002 Estados Unidos de América experimentó un desabasto de enfermeras así 
como una disminución de las estudiantes de esa carrera, por lo tanto la contratación de la persona 
indicada se convirtió en algo aún más importante, particularmente en los departamentos de 
servicios de cirugía, los cuales tienen uno de los gastos más grandes en la mayoría de los 
hospitales. 
 
El costo de reclutar y seleccionar, especialmente en las áreas cirugía es alto. El costo de 
promedio de rotación puede ser calculado como el 25% del salario anual de los empleados más 
un 25% del costo de los beneficios proporcionados. Típicamente los beneficios son 
aproximadamente el 30% del salario anual de los empleados. Si esta fórmula es aplicada a las 
ganancias anuales de un empleado, el costo de contratación y entrenamiento de un empleado es 
de aproximadamente 9,750 dólares considerando una orientación de dos semanas solamente a la 
persona seleccionada. Elcosto de reemplazar este tipo de enfermeras puede ser 
significativamente más alto que el de otros empleados 
 
Muchos Gerentes y Directores de servicios de cirugía habían desarrollado un sexto sentido 
para saber que hacer, sin embargo este sexto sentido es difícil traducirlo a un método de 
selección y contratación objetivo aceptado por el departamento de recursos humanos. 
Adicionalmente las decisiones de una pobre selección y contratación pueden ocasionar costos 
fiscales y humanos tanto como problemas laborales y con los clientes. Debido a esto, se empezó 
a utilizar el método de perfil de trabajo validado por los directores y gerentes de servicios de 
cirugía; en donde se determinan los estilos de comportamiento requeridos para posiciones dadas. 
Además de lo anterior, un estudio sobre enfermeras encontró que existe una correlación 
significativa entre la personalidad y la satisfacción del trabajo. 
 
La herramienta usada para crear el perfil de trabajo fue el modelo DISC preguntándose 
cuáles eran los estilos de comportamiento requeridos para tener éxito en esa posición. Los 
resultados generados al aplicar el modelo DISC determinaron que el perfil ideal para las 
enfermeras de servicios de cirugía era un enfoque conservador y calculado al trabajo en el factor 
“D”. En factor “I” indicó una enfermera basada en hechos ciertos y lógicos. El factor “S” mostró 
una enfermera estable y consistente y por último el factor “C” describió a una enfermera 
sistemática y exacta. 
 
Este perfil de trabajo se aplicó a las candidatas y considerando cuanto cuesta el entrenarlas, 
este esfuerzo fue valioso para conseguir la persona ideal en el puesto correcto en la primera vez 
de intentarlo. 
 
De este ejemplo se puede concluir la importancia de conocer los estilos de comportamiento 
requeridos para determinado trabajo al momento de seleccionar y contratar personal y los 
ahorros que se pueden tener al evitar el volver a reclutar, seleccionar y contratar al igual que el 
 
 20
reentrenar. Adicionalmente se puede tener un mejor ambiente laboral al estar todos enfocados en 
la tarea que se sabe hacer y una satisfacción mayor de los clientes al sentirse satisfechos por el 
servicio y/o producto proporcionado por gente que sabe hacerlo correctamente. 
 
Otro ejemplo de la aplicación del modelo DISC se presenta en el estudio “El impacto de la 
evaluación del estilo de comportamiento sobre la efectividad de las organizaciones: una llamada 
para la acción” (McKenna, Sheltone & Darling, 2001). 
 
Dentro del estudio antes mencionado se compara el estilo de comportamiento con el trabajo 
apropiado, evidenciando que muchos de los instrumentos que determinan el estilo de 
comportamiento no solamente proveen información relacionada a los ambientes de trabajo sino 
también muy frecuentemente proveen información relacionada al trabajo apropiado. Como 
ejemplo se menciona al modelo DISC que enfatiza la importancia de hacer un fuerte vínculo 
entre el estilo de comportamiento con el trabajo apropiado sugiriendo que un empleado cuyo 
estilo de comportamiento sea el indicado para el tipo de trabajo requerido tendrá menos estrés y 
será más productivo que aquellos en donde el estilo no sea el adecuado para la tarea a realizar. 
 
También menciona que cuando un trabajo requiere un estilo de comportamiento que 
naturalmente encaja con el de la persona, el individuo puede focalizar su energía para completar 
su trabajo y tiene una probabilidad más alta de disfrutar su trabajo. Por el contrario. Las personas 
que adaptan significativamente su comportamiento al ambiente de trabajo, de forma más 
contínua focalizan su energía en adaptar su estilo de comportamiento, lo cual reduce la energía 
disponible para terminar el trabajo asignado. Los empleados cuyos trabajos no son compatibles 
con sus estilos de comportamiento, tienen mayor probabilidad de no ir a trabajar por alguna 
enfermedad relacionada con el estrés, son más propensos a tener un accidente de trabajo y a ser 
menos productivos que aquellos que su estilo de comportamiento es congruente con el trabajo 
asignado. 
 
En este estudio también se menciona que algunas agencias de contratación ahora usan 
evaluaciones del estilo de comportamiento para asegurar que haya compatibilidad entre el estilo 
de comportamiento, el trabajo a llevar a cabo y la cultura de los candidatos. Se cita el ejemplo de 
“Mutuals.com”, una compañía internacional de fondos de inversión con base en Dallas, Texas 
redujo su rotación en un 70%. 
 
Como conclusión de lo antes analizado se presenta el hecho de contar con modelos como el 
DISC para asegurar que el estilo de comportamiento sea el adecuado para la tarea a realizar por 
el candidato, esto con el fin de tener en la organización personal más sano y más productivo. 
 
Una tercera aportación a este tema se presenta en el estudio llamado “Liderando en la era de 
la paradoja: optimizando el estilo de comportamiento, trabajo apropiado y la cohesión cultural 
(Shelton, McKenna & Darling, 2002). 
 
En este estudio se menciona que la diversidad de estilos de comportamiento hace referencia a 
la variabilidad entre los miembros de un grupo de trabajo en una organización y sus 
acercamientos hacia varias tareas e interacciones tales como la toma de decisiones, solución de 
 
 21
problemas, comunicación o solución de conflictos y sus preferencias en relación al ritmo y a la 
variedad de trabajo que desempeñan. 
 
Se resalta también que los factores diversidad de estilos de comportamiento, el trabajo 
apropiado y la cohesión cultural son importantes contribuidores del éxito organizacional aunque 
parezcan mutuamente excluyentes. Se describe que en la actualidad la mayoría de las 
organizaciones tienden a enfatizar uno o dos de estos factores a expensas del otro u otros. De ahí 
que se mencione que las organizaciones homogéneas tienden a enfatizar la cohesión cultural y 
tienden a emplear gente cuyos estilos de comportamiento se acerquen a las normas culturales; en 
esas organizaciones es muy probable que se muestre una baja diversidad de estilos de 
comportamiento. Por otro lado se muestra que las organizaciones individualistas tienden a 
emplear gente con diversos estilos de comportamiento y tienden a proveer un ambiente de 
trabajo que acomoda a todos esos estilos diversos; por lo que tales organizaciones tienen 
probabilidad de exhibir una cohesión cultural baja. 
 
Con estos argumentos se concluye que conforme las organizaciones tienden a emplear 
personas cuyos estilos naturales de comportamiento sean diversos, se tiende a esperar que esa 
gente se comporte de una manera culturalmente consistente; siendo muy probable que en esas 
organizaciones se muestre una falta de alineación entre los estilos de comportamiento 
individuales contra los comportamientos de trabajo esperados. 
 
En una cuarta aportación llamada “42 consejos para ayudar a los equipos a crecer y 
sobrevivir” (Spremulli, 2001), se muestra la importancia de entender el diseño de 
comportamiento de otros y finalmente la transferencia de ese entendimiento hacia la arena de los 
equipos. 
 
Se menciona que el conocer el estilo de comportamiento medular de una persona permitirá 
predecir cómo la persona se comportará en una situación de uno a uno y en un equipo. 
 
Se hace mención del entendimiento de los cuatro estilos de comportamiento básicos: 
Dominio, Influencia, Constancia y Empuje, teniendo cada persona una combinación de esos 
cuatro factores, siendo uno de éstos más predominante que los otros. También se enfatiza que 
cada estilo de comportamiento tiene características positivas y negativas que dependen en gran 
medida del contexto de la situación y que ninguno de los estilos es superior a otro. 
 
Continuando con este tema, se explica que cada persona tiene algo de Dominio (D), 
Influencia (I), Constancia (S) y Cumplimiento (C) en su diseño de comportamiento, haciendo la 
diferencia de una persona contra otra la intensidad de cada uno. Se ejemplifica queuna persona 
puede ser intenso en “D” y muy bajo en “I”, “S” y “C”, otros pueden tener un bajo “D” y alta “I” 
y “S” y bajo “C”. 
 
Se busca el entender que existen estos cuatro estilos de comportamiento y que cada individuo 
se comporta de manera diferente. 
 
En la sección que se presenta para seleccionar y poner en marcha un equipo se hace mención 
de la importancia de tener personas con una “D” intensa para tomar decisiones importantes y 
 
 22
para trabajar juntos, siendo éstos normalmente los líderes del equipo. Se menciona también que 
los miembros del equipo con alto “D” adoptan tareas que retan el status quo y además tienen la 
habilidad para enfocarse en el objetivo final empujando siempre para que los miembros más 
lentos del equipo logren el desempeño deseado. 
 
Por otra parte se continúa con los miembros del equipo con “I” intensa a quienes se les 
facilita construir alianzas con otros miembros del mismo equipo al igual que con otros 
departamentos dentro de la organización además de facilitársele el presentar avances del 
desempeño del equipo en público. 
 
En el caso de los miembros del equipo con “S” intensa se menciona que tienen la habilidad 
para desarrollar un plan de acción bien pensado una vez que la meta les ha sido definida así 
como también el proporcionar un sentido de balance y paciencia al equipo. 
 
También se menciona que los miembros de equipo con estilo de comportamiento “C” intenso 
nunca tienen información suficiente para tomar una decisión. 
 
Como parte final se recomienda crear un equipo que tenga miembros que cuyo estilo de 
comportamiento este de acuerdo a los tipos de tareas que éstos necesitan desempeñar. 
 
Una vez presentados los cuatro estudios relacionados con el tema de selección de personal en 
base al modelo DISC se puede concluir que es importante conocer los estilos de comportamiento 
de las personas para que éstas se les contrate en base al tipo de trabajo a realizar para así tener 
beneficios como ahorros al no volver a correr el proceso de reclutamiento y selección así como 
también mejoras en la satisfacción de los clientes al contar con personal adecuado para la 
realización de cierto producto o servicio. Por otro lado al contar con personal con un tipo de 
estilo de comportamiento ideal para el puesto que se desempeña se propicia un ambiente de 
trabajo sano y más productivo. Un apunte final es que las organizaciones homogéneas tienden a 
enfatizar la cohesión cultural y tienden a emplear gente cuyos estilos de comportamiento son 
poco diversos. 
 
 
2.2.4. Estudio de características de comportamiento de miembros de equipos para obtener 
un alto desempeño. 
 
Es importante tomar en cuenta para este estudio conclusiones generadas por otros estudios 
recientes relacionados con el tema de equipos de alto desempeño, por tal motivo se presenta a 
continuación las partes más relevantes de algunos estudios. 
 
El primero de ellos se nomina “Creando equipos de alto desempeño en un molino de pulpa: 
mientras las organizaciones están convirtiéndose cada vez más basadas en equipos y sus líderes 
continuamente se esfuerzan por el alto desempeño, ¿cómo se crea y sostiene a un equipo de alto 
desempeño?” (Doug, 2004). 
 
Este estudio examinó la relación entre las diferentes variables de condiciones del equipo y el 
resultado de las variables, EFECTO, el cual mide la efectividad del equipo a lo largo de las tres 
 
 23
dimensiones de Hackman---satisfacción del cliente, crecimiento del equipo y aprendizaje 
individual. El proyecto involucró a 162 miembros de equipos de 19 equipos de sectores de 
producción. Inicialmente 81 entrevistas fueron sistemáticamente conducidas para obtener la 
terminología de los miembros del equipo que describió las características del equipo del alto 
desempeño. Una encuesta de 80 preguntas fue diseñada con los datos de las entrevistas y con 
referencia al modelo Hackman. Los datos fueren alimentados en un software estadístico (SPSS). 
Se hicieron análisis de confiabilidad. Análisis de varianza (ANOVA) fueron desarrollados para 
probar las variaciones entre las condiciones de los equipos mientras análisis de regresión y 
correlación fueron conducidos para identificar las relaciones entre algunas variables 
independientes y el resultado de las variables. 
 
Los análisis de correlación fueron completados entre las diferentes variables de condiciones 
del equipo y el resultado de las variables, EFECTO. Un análisis de correlación similar fue hecho 
para la variable compuesta de las habilidades del equipo y el resultado de la variable. El 
coeficiente de correlación Pearson determinó que ambos, el nivel individual y el nivel de equipo 
son todos significativos indicando una fuerte correlación entre las principales condiciones de 
Hackman y el resultado, al igual que entre las habilidades del equipo y el resultado. 
 
Se completó un análisis de regresión lineal con las variables de condición de Hackman al 
igual que con las habilidades del equipo y las variables demográficas como variables 
independientes y la variable EFECTO efectividad del equipo como la variable dependiente. Las 
sub condiciones -- tarea, reto, diseño, sistema de recompensa y la habilidad de solucionar 
problemas y de coucheo – fueron encontradas para ser pronosticadores significantes. En otras 
palabras los resultados mostraron una relación positiva entre la efectividad de los equipos de alto 
desempeño con la tarea a desarrollar por el equipo, con la dirección al reto, con el diseño del 
equipo como tal y con el sistema de recompensas hacia sus logros; además de cómo los 
miembros de los equipos aplicaban dos competencias de habilidad: Solución de problemas y el 
coucheo. Se encontró una R-cuadrada de cerca de 0.60, lo que significa que cerca del 60% de la 
varianza en la variable dependiente puede ser explicada por esas seis variables pronosticadoras. 
 
La parte de esta conclusión que se tomará en cuenta para el estudio en esta tesis es que en el 
sector productivo el diseño del equipo (Diseño de una estructura de trabajo) tiene una relación 
positiva con el buen resultado de los equipos de alto desempeño al igual que con las habilidades 
de solución de problemas y coucheo de los miembros. 
 
En otro estudio denominado “La importancia del proceso de reclutamiento y selección para 
la sustentabilidad de la administración por calidad total (Ahmad, 2002) se muestra el rol tan 
importante que juegan las características de comportamiento de los empleados en el logro de las 
metas de las empresas. 
 
En este estudio se remarca lo complejo y costoso que es el proceso de reclutamiento y 
selección para contratar a los empleados prospectos. También se hace mención que en la mayoría 
de las organizaciones el proceso de reclutamiento y selección enfatiza las habilidades técnicas 
“duras” del prospecto y se enfoca muy poco a las habilidades de comportamiento “suaves”, 
siendo estas últimas cruciales para prácticas que ayuden a mejorar la calidad. Se enfatiza que no 
importa que tan sofisticadas sean las técnicas estadísticas y las tecnologías de manufactura ya 
 
 24
que sin las habilidades de comportamiento “suaves” ninguna mejora podrá ser sostenida. 
También se menciona que aún y cuando los empleados pueden ser rápidamente entrenados en 
herramientas y técnicas, el desarrollarles las habilidades de comportamiento “suaves” puede 
tomar un tiempo muy largo. Por lo tanto los reclutadores deben de poner atención cerrada a las 
características de comportamiento de los prospectos durante el proceso de reclutamiento y 
selección. 
 
Parte de los datos utilizados para obtener conclusiones en este estudio fueron recopilados de 
empresas manufactureras en Alemania, Italia, Japón y Estados Unidos de América. Se utilizó una 
muestra estratificada aleatoria para seleccionar a las empresas en tres industrias diferentes: 
automotriz, electrónica y de maquinaria ya que la literatura mostró que estas industrias han 
implementado a lo largo de los añosmanufacturas de clase mundial. 
 
60% de los gerentes de planta de las empresas seleccionadas estuvieron de acuerdo en 
participar voluntariamente en este estudio. 
 
Se utilizó un subconjunto de 136 plantas, en promedio las plantas tenían 936 empleados en 
total (asalariados y sindicalizados). Esas plantas tenían en promedio 36 años de antigüedad y un 
área dimensión de 125,743 pies cuadrados. Tenían el 35% de participación de mercado en sus 
productos principales y generalmente producían 27 líneas de productos. 
 
Se usó una escala para medir la magnitud en la cual la planta hacía énfasis en la evaluación 
de las características de los empleados prospectos durante el proceso de reclutamiento y 
selección. Específicamente se examinó si los reclutadores evaluaban a los candidatos los valores 
del trabajo, actitudes y el deseo de trabajar en equipo, la avidez para compartir ideas en relación 
al proceso de mejora al igual que sus aptitudes en la solución de problemas. El análisis de 
confiabilidad de esta escala fue ejecutado y el alfa de Cronbach encontrado fue de 0.88. 
 
La conclusión de este estudio indica que ante la presión por la alta competitividad en este 
tiempo, sería difícil encontrar alguna organización que no haga énfasis en cualquier práctica 
relacionada con la calidad. También se menciona que muchos de las mejoras de desempeño 
surgidos de estos esfuerzos son de corta vida ya que muy frecuentemente las organizaciones se 
concentran en las habilidades técnicas sin evaluar simultáneamente las habilidades de 
comportamiento de los empleados. Este estudio focaliza la importancia de las características de 
comportamiento de los prospectos a ser empleados para la efectividad de prácticas de calidad. 
Las conclusiones de este estudio enfatizan que el revisar las características de comportamiento 
durante el proceso de reclutamiento y selección es crucial para lograr la competitividad superior 
en la planta. 
 
Se menciona también que poner atención cerrada en el reclutamiento y selección es 
consistente con uno de los principios básicos de la administración de la calidad, el cual denota 
que la prevención es mejor que la cura. También se resalta que es muy difícil modificar 
características de comportamiento negativas de los empleados por lo que es mejor revisar los 
requisitos de características de comportamiento durante el proceso de reclutamiento y selección 
para prevenir una desigualdad entre los sistemas técnicos y sociales. 
 
 
 25
De acuerdo a este estudio, se ha puesto mucha atención en las características de 
comportamiento en los procesos de reclutamiento y selección en las organizaciones de servicio 
solamente. La contribución de este estudio fue precisamente el de contribuir al llenar este hueco 
en la literatura. 
 
En un tercer estudio llamado “Los factores que afectan la implementación exitosa de equipos 
de alto desempeño (Castka, Bamber, Sharp & Belohoubek, 2001) muestra con un enfoque más 
general los factores de éxito para la implementación de equipos de alto desempeño. 
 
Este estudio arroja que son siete los factores críticos para la implementación exitosa de 
equipos de alto desempeño: Impacto Organizacional, Enfoque definido, Alineación e interacción 
con entidades externas, Medición del desempeño, Conocimiento y habilidades, Necesidad de lo 
individual y Cultura de grupo. 
 
Por la naturaleza de la Tesis en desarrollo nos enfocaremos a analizar el contenido de los 
últimos tres factores. 
 
Conocimiento y Habilidades.- Los miembros del equipo de alto desempeño deben contar con 
habilidades interpersonales y de unión: afrontar conflictos, dinámicas de trabajo en equipo, cómo 
llevar a cabo juntas, toma de decisión efectiva, habilidades de comunicación, mantener registros 
de una forma efectiva: 
• Habilidades analíticas y estadísticas: métodos de solución de problemas, técnicas de 
mejora, las siete herramientas básicas de control de calidad; y 
• Habilidades técnicas: relacionadas con el trabajo en particular. 
 
Necesidad de lo individual: Al igual que las necesidades del equipo están alineadas con las 
de la organización, las necesidades de los miembros del equipo tienen que ser alineadas con las 
del equipo. Se menciona que esta alineación es una condición necesaria para facultar al individuo 
y que como resultado se obtiene el facultamiento de todo el equipo. También se sugiere que para 
administrar el balance entre lo individual y lo de equipo se requiere un análisis de diferencias 
personales de comportamiento para que se llegue a un entendimiento de las mismas y así se 
obtenga una mejora en el desempeño del equipo. 
 
Cultura de grupo: esta basada en el facultamiento, visión compartida, creatividad, 
participación, habilidad de aprender, confianza y consenso compartido. 
 
Al contrastar los tres estudios arriba explicados se hace evidente la importancia de revisar las 
características de comportamiento de los miembros de equipos durante el proceso de 
reclutamiento y selección para lograr una competitividad mayor en la planta. Se destaca entre 
éstos, la habilidad para solucionar problemas, el tomar decisiones efectivas, el afrontar conflictos 
con la gente, tener buena comunicación con los demás, facilidad para aprender cosas nuevas y el 
ser creativo. 
 
 
 
 
 
 26
2.3. Introducción a los Equipos de Alto Desempeño 
 
Entre autores de libros y en las empresas mismas, existe una confusión acerca del trabajo en 
equipo, considerando que si éste tiene buenos resultados, se convierte en un equipo de alto 
desempeño. Los términos de grupo y equipo parecen estar superpuestos, prestándose cada vez 
más para errores conceptuales que en la práctica derivarán en intervenciones poco efectivas 
(Katzenbach, 2000). 
 
Por esta razón, se planteará de manera breve las diferencias conceptuales entre grupo de 
trabajo, equipo de trabajo y de equipo de alto desempeño. 
 
Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una 
organización para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para 
que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o más personas que interactúen uno con el otro 
de tal forma que cada persona influya y sea unfluenciada por la otra (Griffin, 2001). 
 
Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se 
presenten ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus integrantes modifiquen 
sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como también el estilo de la 
relación interpersonal con sus compañeros. Según Griffin (2001), un equipo de trabajo cuenta 
con habilidades complementarias y está comprometido con un propósito común, metas de 
desempeño y con un enfoque por el cual ellos permanecen mutuamente. 
 
 
2.3.1. Definición de Equipos de Alto Desempeño. 
 
Los equipos de alto desempeño se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. 
Además se pueden considerar varios criterios para ubicarlos (Borrell, 2001): 
• Dan respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o 
materiales en relación a otros equipos similares. 
• El motor del equipo son la mayoría de sus miembros: apenas hay personas gravitando en 
la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad técnica o humana. 
• El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados 
con menos esfuerzo. 
• También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio 
permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación. 
 
Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a aquello que 
los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engañoso, ya que un 
equipo de alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos frecuente que un 
equipo normal. (Katzenbach, 2000). 
 
En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término 
“equipos