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INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES 
DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA 
 
“MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA PEQUEÑAS Y 
MEDIANAS EMPRESAS MEXICANAS COMO APOYO PARA SU 
INTEGRACION EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE LA INDUSTRIA 
AEROESPACIAL” 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL 
PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE 
 
MAESTRO EN CIENCIAS 
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA. 
 
POR: 
ING. ALDO GERARDO RODRIGUEZ CARRAL 
 
MONTERREY, N. L. MAYO 2006 
 
 2
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis 
presentada por el Ing. Aldo Gerardo Rodríguez Carral sea aceptada como 
requisito parcial para obtener el grado académico de: 
 
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE 
MANUFACTURA 
 
Comité de tesis: 
 
________________________________ 
M.C. Luis Vicente Cabeza Aspiazu 
 Asesor 
 
_____________________________ _______________________________ 
M.C. Alberto Enrique Novau Dalmau M.C. Nathalie María Galeano Sánchez 
 Sinodal Sinodal 
APROBADO 
 
___________________________ 
Dr. Federico Viramontes Brown 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería y Arquitectura 
Mayo 2006. 
 3
AGRADECIMIENTOS: 
 
 
 
Primeramente quiero dar gracias a Dios que me ha dado la oportunidad de 
seguir aprendiendo, de ver crecer a mi familia, y por dar salud a mis seres 
queridos. 
 
Un agradecimiento especial para el Ingeniero Luis Vicente Cabeza Aspiazu, mi 
asesor quien me apoyó personalmente y me motivó a seguir adelante aún en 
momentos difíciles debido a múltiples y cambiantes responsabilidades; gracias 
por su apoyo. 
 
Gracias a mis padres Héctor y Lourdes quienes me enseñaron desde la infancia 
los valores fundamentales de la vida y creyeron en mí en todo momento. El 
obtener un grado de Maestro en Ciencias es un tributo a ellos y a su ejemplo de 
rectitud y trabajo duro. 
 
A mi esposa Carla, y mi hijo Aldo: gracias porque en todo momento me 
apoyaron y animaron a seguir adelante en este reto. 
 
A mis sinodales, M.C Nathalie Galeano y M.C. Alberto Novau por sus valiosas 
aportaciones, su crítica constructiva y su estímulo para lograr un trabajo de 
calidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
CAPITULO PAGINA 
1.0 INTRODUCCION 
1.1 RESUMEN 
1.2 ALCANCES 
1.3 METODOLOGIA 
1.4 RESULTADOS ESPERADOS 
 
6 
9 
11 
12 
2.0 ANTECEDENTES 
2.1 CONCEPTOS GENERALES 13 
2.2 CONTEXTO GLOBAL 14 
2.3 ESTADO ACTUAL DE LA INDUSTRIA EN MEXICO 
 
21 
3.0 DEFINICION DEL PROBLEMA 
3.1 JUSTIFICACION 
3.2 OBJETIVOS 
3.3 HIPOTESIS 
3.4 MODELO PROPUESTO 
 
26 
27 
28 
29 
4.0 MARCO TEORICO 
4.1 CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA 
4.2 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD 
30 
32 
4.2.1 CONTROL TOTAL DE CALIDAD 
4.2.2 EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD. LA NORMA 
AS9100. 
4.2.3 EL MANUAL DE POLITICAS 
4.2.4 EL ENFOQUE A PROCESO 
4.2.5 ELEMENTOS DEL CONTENIDO DEL MANUAL DE 
POLITICAS 
 
 
 
32 
 
35 
38 
40 
 
41 
5.0 DESARROLLO DEL MODELO PROPUESTO 
5.1 PROPUESTA CONCEPTUAL 
5.2 DESARROLLO Y APLICACIÓN 
 
57 
57 
 5
5.2.1 DETECCION DE OPORTUNIDADES DE MEJORA 
5.2.2 LOGRO DE ACUERDOS DIRECTIVOS 
5.2.3 INVOLUCRAMIENTO TOTAL DEL PERSONAL 
5.2.4 DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL PLAN DE 
DESARROLLO DEL PERSONAL. DESARROLLO DE 
CAPITAL HUMANO 
5.2.5 ASEGURAMIENTO DEL CUMPLIUMIENTO DEL PLAN 
5.2.6 MEJORA CONTINUA DEL PLAN DE DESARROLLO 
5.2.7 REVISION ANUAL DE OBJETIVOS 
61 
65 
67 
 
 
69 
71 
73 
75 
 
6.0 CASO DE ESTUDIO 
6.1 METODOLOGIA 
6.1.1 MEMORIAS DEL CASO DE ESTUDIO 
6.2 OBSERVACIONES 
 
78 
80 
91 
7.0 CONCLUSIONES 93 
7.1 LECCIONES APRENDIDAS 
7.2 CONSIDERACIONES FINALES 
7.3 APORTACIONES DE ESTE TRABAJO 
 
97 
100 
101 
8.0 LINEAS FUTURAS DE INVESTIGACION 
8.1 PROPUESTAS PARA NUEVOS TABAJOS DE INVESTIGACION 
8.2 ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD EN MEXICO 
 
9.0 ANEXOS (1 y 2) Y BIBLIOGRAFIA 
102 
103 
 
105 
 
 
 
 
 
 
 6
 
1.0 INTRODUCCION 
 
1.1 RESUMEN 
Actualmente, el fenómeno de la globalización de la cadena de suministros ha 
provocado que países localizados en las llamadas “Regiones de Bajo costo” 
sean considerados como estratégicos para mantener los niveles de 
competitividad de las empresas fabricantes de equipo original (OEM: Original 
Equipment Manufacturers). Específicamente en las industrias Automotriz y 
Aeroespacial, éste fenómeno se ha convertido en un elemento clave no sólo 
para mantener niveles aceptables de competitividad, sino para la supervivencia 
misma de estas grandes empresas. 
 
México se ha integrado de lleno a la dinámica de la cadena de suministros de la 
industria Automotriz mundial, donde ya se posiciona en un lugar importante en 
relación al valor de las exportaciones. En el caso de la industria Aeroespacial, 
apenas recientemente (visiblemente a partir de 1999) se ha iniciado un proceso 
de integración de nuestro país a las cadenas de suministro de esta industria. Los 
requerimientos técnicos y regulaciones inherentes a la industria aeroespacial 
representan un nuevo reto para organizaciones que típicamente han aprendido y 
dominado las exigencias de la industria Automotriz. Otro factor determinante que 
diferencia a ambas industrias es el modelo de bajo volumen – alta mezcla de 
productos. Estas dificultades haces que muy pocas empresas Mexicanas se 
hayan integrado a la cadena de suministros de la industria aeroespacial hasta la 
fecha. 
 
En síntesis, México aún siendo muy atractivo como país candidato para 
desarrollar relaciones de proveeduría con fabricantes de equipo original de 
sistemas y componentes aeroespaciales --dadas las ventajas ya conocidas del 
país como proximidad geográfica, cultura de manufactura, costo de mano de 
obra, etcétera---, resulta no ser, en muchas ocasiones la mejor opción 
 7
comparando contra países de Europa Central/este y Asia. La virtual ausencia de 
compañías con el perfil organizacional requerido y las capacidades técnicas 
indispensables provocan que se pierdan valiosas oportunidades de negocio, 
que bien podrían ser aprovechadas por Pequeñas y Medianas Empresas 
<<PyMEs>> manufactureras del sector manufacturero. 
 
Los factores que influyen en la decisión de preferir a proveedores localizados el 
otras regiones del mundo son variados, siendo uno muy importante la 
experiencia previa y disponibilidad de procesos especiales [1] en países 
europeos; sin embargo se ha observado que, en una medida significativa, el 
desarrollo organizacional y la filosofía de trabajo presentes en algunas PyMEs 
estudiadas no se ha alineado a las expectativas de los clientes que buscan 
abastecimiento en México. 
 
 [1] Se definen como Procesos Especiales aquellos procesos de 
manufactura o de inspección que por sus características requieren aprobaciones 
especiales por parte de los clientes finales (empresas T-1). Algunos ejemplos 
son: Procesos Químicos (Anodizado, Pasivado, Cromado, etc), Tratamientos 
Térmicos, Inspección No Destructiva, Soldadura (AS9100 revisión B, sección 
7.5.2). 
 
Si bien es cierto que actualmente se contabilizan importantes exportaciones de 
México hacia --principalmente-- Estados Unidos por concepto de productos y 
servicios relacionados con la industria aeroespacial, prácticamente la totalidad 
de dichas exportaciones proviene de empresas trasnacionales establecidas en 
México. 
 8
 
Figura 1. Marco teórico para la construcción del modelo de desarrollo. 
 
El enfoque de esta Tesis es profundizar acerca de las causas por las cuales las 
PyMEs mexicanas no han logrado su inclusiónen la cadena de suministros en 
referencia. Se discuten aspectos desarrollo organizacional y de los sistemas de 
gestión de Calidad necesarios para elevar las posibilidades de éxito de estas 
empresas. 
 
Se expone un marco teórico basado en conceptos de Manufactura Esbelta, 
Administración Total de la Calidad y Motivación Humana (figura 1); estas 
reflexiones sirven de referencia para proponer un modelo de desarrollo que 
puede ser útil a organizaciones que han incursionado exitosamente en las 
cadenas de suministro de la industria automotriz, y que ahora pretenden 
incursionar en estos nuevos mercados con expectativas particulares. Se 
sostiene que el modelo a usar puede ser, sencillamente, una adecuación a los 
esquemas ya existentes en la organización, basados en la norma ISO9001, 
agregando los conceptos de la versión Aeroespacial de la norma (AS9100). 
 
 9
Se espera que el presente trabajo sirva como una guía de referencia para 
organizaciones que incursionan en esta modalidad de cadenas de suministros; 
sin pretender abarcar todos los factores presentes que intervienen en el nivel de 
competitividad de las PyMEs, se pretende aportar valor agregado y propuestas 
en el proceso de maduración y evolución de dichas organizaciones, usando las 
lecciones aprendidas y las tendencias de la industria como referencia. 
 
1.2 ALCANCES 
1.2.1 Objeto de la investigación: Organizaciones establecidas en 
México que por sus características se definen como 
Pequeñas y Medianas Empresas Mexicanas del sector 
Manufacturero de giro metalmecánica con experiencia 
previa como proveedores de la Industria Automotriz. 
 
Figura 2. Ubicación de las PyMEs Mexicanas potencialmente integradas a la 
cadena de suministros de la Industria Aeroespacial. 
 
 10
1.2.2 Metodología de análisis: Se utilizan los criterios de 
evaluación y selección de proveedores en Regiones de Bajo 
Costo, por parte de fabricantes de equipo original para 
sistemas aeronáuticos (OEM Original Equipment 
Manufacturers). 
1.2.3 Límite Sustantivo: Se pretende incrementar el nivel de 
desarrollo de los proveedores objeto de la investigación 
hacia un siguiente nivel de madurez para elevar su 
calificación de acuerdo a los criterios de 1.2.2. 
1.2.4 Límite Espacial: Una muestra de 6 PyMEs con 
características como las definidas en 1.2.1, se estudiaron 
para evaluación y encuentran localizadas en la región 
Noreste de México (Estados de Coahuila y Nuevo León) 
(Anexo 1). 
1.2.5 Límite temporal: Las observaciones documentadas tuvieron 
lugar en el período 2003-2005. 
 
A lo largo de este trabajo se hace referencia a las PyMEs como candidatas a 
ocupar un lugar en el primer nivel de la pirámide de la figura 2, es decir se ubica 
a las PyMEs como potenciales empresas T4 (Tier 4 o “de cuarta fila”), es decir 
que pueden llegar a convertirse en proveedoras de empresas “T-3” o “T-2” en 
algunos casos. 
 
T-1, Tier 1 (Primera fila). Es la clasificación que se asigna a las organizaciones 
que integran el producto final, siendo en este caso aeronaves. Se trata de 
empresas Fabricantes de Equipo Original (Original Equipment Manufacturers, 
OEM). 
 
T-2, Tier 2 (Segunda fila). Es la clasificación que se asigna a las organizaciones 
que proveen sistemas o ensambles completos a los Fabricantes de Equipo 
Original. Ejemplos de estos sistemas o ensambles son: motores de propulsión, 
 11
motores auxiliares, sistemas de aterrizaje, sistemas de control de energía, 
sistemas de navegación. 
 
T-3, Tier 3 (Tercera fila). Es la clasificación que se asigna a organizaciones que 
suministran ensambles o sub-ensambles a organizaciones T-2. Generalmente se 
trata de empresas altamente especializadas en lo referente a procesos de 
manufactura. Ejemplos de estos ensambles o sub-ensambles son: válvulas, 
motores eléctricos, cajas de engranaje, arneses eléctricos, etc. 
 
T-4, Tier 4 (cuarta fila). Es la clasificación que se asigna a las organizaciones 
que suministran componentes sueltos, partes y refacciones individuales que 
serán utilizadas por las organizaciones de tercera fila. 
 
 
 
 
1.3 METODOLOGIA 
 
1.3.1 Tipo de Investigación: El Método a aplicar es el deductivo. 
La modalidad de la investigación utilizada está basada en 
observación, deducción y la calificación de parámetros de 
medición de madurez de acuerdo con criterios establecidos 
por empresas fabricantes de equipo original. 
1.3.2 Proceso de Investigación: Se llevó a cabo por medio de 
recopilación y estudio de material bibliográfico, datos 
estadísticos e informes técnicos. Además por observación 
directa y documentación de hallazgos durante el desarrollo 
de actividades profesionales del autor. Como complemento 
se realizaron entrevistas directas a personal especializado, 
propietarios de empresas descritas en 1.2.1 y 
 
 
 
 
 
 
 
 12
representantes de departamentos de compras de empresas 
fabricantes de equipos aeronáuticos. 
 
 
1.4 RESULTADOS ESPERADOS 
 
1.4.1 Se espera plantear un modelo de desarrollo en 
organizaciones objeto de la investigación para ayudar a 
incrementar su nivel de competitividad en referencia a los 
parámetros de medición por parte de las empresas cliente. 
 
1.4.2 Adicionalmente, se espera que la Tesis en su conjunto sirva 
como una guía de apoyo o referencia para estimular futuros 
trabajos y desarrollo de material didáctico en apoyo de las 
empresas objeto de la investigación. 
1.4.3 Para las empresas compradoras, se espera aportar una 
reflexión que puede ser de utilidad para el proceso de 
evaluación y selección de proveedores, de manera que las 
expectativas estén alineadas con la realidad de las PyMEs 
Mexicanas objeto de la evaluación. 
La validación del proceso propuesto a través del modelo de 
desarrollo se lleva a cabo por medio de la observación de 
resultados favorables en las empresas que adoptaron dicho 
modelo. De esta manera se obtiene una retroalimentación 
objetiva sobre la factibilidad del modelo. 
 13
 
2.0 ANTECEDENTES 
 
2.1 CONCEPTOS GENERALES. 
Una cadena de suministros consiste en todas las entidades involucradas, 
directa o indirectamente en el objetivo de satisfacer los requisitos del cliente. La 
cadena de suministros no solamente incluye a la empresas manufacturera y sus 
proveedores, sino también incluye a medios de transporte, almacenes, 
distribuidores y los mismos clientes (Chopra y Meindl, 2001). 
 
Desarrollo de proveedores es el conjunto de iniciativas necesarias para cambiar 
el desempeño de una organización suministradora con el consecuente impacto 
positivo para el desempeño de la empresas compradoras, manufactureras 
(Dunn, 2004). 
 
En el contexto de los proveedores estudiados en este trabajo, tenemos que la 
totalidad de ellos son actualmente empresas bien instaladas en la cadena de 
suministros de la industria automotriz y de bienes de consumo, a lo largo de su 
historia han ido implementando sistemas y métodos de trabajo de acuerdo a las 
necesidades detectadas al establecer relaciones comerciales con sus clientes. 
 
Un factor común que se distingue es el modelo de “baja mezcla, alto volumen” 
que se relaciona de un sistema de producción MTS “Make-to-stock”, definido 
como; “la ejecución de la producción en lotes, considerando por lo general 
inventario de producto terminado para muchos, si no todos los productos” 
(Vollmann et al. 1984). 
 
La razón principal de optar por este sistema de manufactura se resume en que 
son requeridas altas cantidades de componentes de relativo bajo costo y tales 
componentes son requeridos en fechas y cantidades relativamente predecibles. 
 
 14
Por el contrario, otros sistemas de producción se basan en demandas discretas 
y relativamente predecibles y en general se correlacionan con productos de 
mayor relación valor/precio y/o complejidad. El sistema MTO (Make-to-Order, 
Fabricación a la Orden) se basa en ordenesde fabricación discretas que son 
liberadas usualmente cuando se tiene una orden de compra en firme por parte 
del cliente final. 
 
En general, las características de los productos de aplicaciones aeronáuticos 
candidatos a ser fabricados en regiones de bajo costo se asocian con sistemas 
de producción MTO, donde el factor preponderante es en alto valor de los 
componentes y el bajo volumen que típicamente se requiere. 
 
 
2.2 CONTEXTO GLOBAL 
 
En las últimas décadas, los gobiernos alrededor del mundo han relajado las 
restricciones aplicadas al comercio, lo que se ha reflejado en una tendencia 
dramática hacia un comercio globalizado. Este incremento en la globalización ha 
generado dos impactos principales en las cadenas de suministros. El primero es 
que las cadenas de suministro son más susceptibles que nunca a ser globales. 
 
Tener una red de proveedores globales trae muchos beneficios, por ejemplo la 
posibilidad de comprar de proveedores en otras regiones que pueden ofrecer 
mejore precios que su competencia. Sin embargo, la globalización agrega 
presiones a las cadenas de suministro ya que las distancias entre origen y 
destino de las mercancías se incrementan significativamente, lo que complica la 
coordinación de las operaciones. 
 
Otro factor que incrementa la dificultad de operar con cadenas de suministros 
involucrando proveedores globales, es sin duda, la diferencia de políticas, 
prácticas y métodos de operación. La selección de proveedores no es tarea 
 15
sencilla, ya que deben de tomarse en cuenta factores como la habilidad de 
aprendizaje del proveedor y su capacidad de adaptarse a los nuevos requisitos 
del cliente 
 
En la última década específicamente, se ha observado una tendencia por parte 
de empresas fabricantes de equipo original de sistemas aeronáuticos para 
desarrollar proveeduría en regiones de bajo costo, donde México ocupa un lugar 
muy importante. El avance tecnológico del país, el creciente nivel educativo de 
los profesionistas y técnicos que has estado inmersos en la industria Automotriz 
sin duda han permitido que México se convierta en una opción atractiva para 
establecer operaciones de empresas manufactureras aeroespaciales. 
 
Si bien este fenómeno de migración de empresas extranjeras en nuestro país 
representa beneficios tangibles como la generación de empleo, es imperante 
estimular el desarrollo de empresas nativas. Este desarrollo se puede apoyar a 
través de la aportación de materiales de estudio, referencias, etc. 
 
El mercado de aeronaves para transporte de pasajeros ha experimentado un 
crecimiento sostenido en los últimos 24 meses (período 2004-2005). 
 
En general, los pronósticos de actividad (órdenes de equipos nuevos y servicio 
en equipos existentes) de producto final, esto es aviones y helicópteros 
terminados para el corto y mediano plazos son de franco crecimiento. Luego de 
una contracción generalizada en el mercado aeroespacial de cerca de cinco 
años, después de los acontecimientos del 11 de Septiembre de 2001, los 
mercados se han estabilizado y el pronóstico de incremento de ventas parece 
ser el denominador común entre los analistas. 
 
De acuerdo con The Independent Aerospace Inovation and Growth Team 
(AEIGT) “...se espera que el mercado aeroespacial global crezca en por lo 
menos 25% en términos reales dentro de los próximos 20 años”. 
 16
 
Si bien las expectativas de crecimiento de la industria en lo general (referenciado 
al número de equipos –aviones- ordenados a las fábricas) tendrían un 
crecimiento sostenido del orden del 5% anual, las principales aerolíneas del 
mundo siguen resintiendo millonarias pérdidas, relacionándose este fenómeno 
directamente con las alzas a los precios del combustible (reflejo directo de 
tensiones conectadas a crisis geopolíticas y de abasto de crudo en regiones del 
mundo como Medio Oriente y África). 
 
Las pérdidas en conjunto de las aerolíneas debido a la baja en ventas 
(relacionados con la pérdida de confianza en volar por el efecto 9/11) y por los 
eventos ya descritos ascendió a 17,000 millones de dólares en 2001 y a 11,000 
millones de dólares en 2002. 
 
Como consecuencia, los fabricantes de equipo original se han enfocado en 
elevar su eficiencia para intentar proteger márgenes de operación y de esa 
manera poder financiar nuevos proyectos de Investigación y desarrollo que 
permitan generar más ahorros con innovaciones en tecnología. Parece inevitable 
que los programas de ahorro de costos seguirán siendo prioritarios en el futuro 
cercano. 
 
Estas presiones económicas de los años recientes han obligado a los 
fabricantes de equipo original y a los proveedores de primer nivel (proveedores 
de motores, sistemas electrónicos de navegación, componentes mayores) a ser 
más creativos en sus métodos de ahorro en costos. Los tiempos de bonanza y 
dinero rápido son cosa del pasado. La cuestión es cómo generar ahorros rápido 
y sin comprometer indicadores básicos como entregas a tiempo y calidad 
impecable. 
 
En los años recientes, la competencia no se está dando entre fábricas, sino 
entre cadenas de suministro. Al parecer existe una tendencia a consolidar 
 17
proveedores, y obtener ahorros a través de negociaciones y cada vez más 
contenido de valor agregado de insumos y componentes realizado en regiones 
de bajo costo. 
 
Es de vital importancia distinguir qué tipo de componentes o sistemas son 
candidatos a globalizarse, es decir a ser fabricados por compañías en diversas 
regiones del mundo, que no necesariamente cuentan con la experiencia o el 
desarrollo necesario para convertirse el “proveedores preferidos”. Se observa 
que los componentes que típicamente se someten a procesos de compra global 
sin aquellos que representan menor riesgo en términos de complejidad técnica y 
costo. 
 
(Chopra y Meindl, 2001) establecen que se puede definir una categorización de 
los materiales, o bienes a comprar de acuerdo a su relación valor/costo y cuán 
críticos son (Figura 3). La mayoría de los materiales indirectos se categorizar 
dentro del grupo de artículos en general. El objetivo de la actividad de compra en 
este caso será de disminuir el costo de adquisición a través de disminuir el costo 
de las transacciones. Los materiales directos (objeto del estudio, junto con su 
relación con las PyMEs) a su vez pueden ser clasificados en “compra de 
volumen, componentes críticos y componentes estratégicos. 
 
Para la mayora de los componentes comprados en altos volúmenes (ejemplos 
son materiales de empaque, materias primas, químicos), los proveedores suelen 
tener precios comunes y predecibles, en algunos casos controlados por leyes 
del mercado. 
 
En el caso de las discusiones de este trabajo, los componentes objeto del 
estudio se clasifican como componentes críticos, de alto valor agregado, según 
la definición de “componentes con largos tiempos de ciclo, donde el objetivo 
fundamental de la compra no es necesariamente el bajo precio, sino garantizar 
la disponibilidad”. Queda claro entonces, que los departamentos de compras de 
 18
los fabricantes de equipo original deben trabajar especialmente en mejorar la 
coordinación de los planes de producción en ambos extremos de la cadena de 
suministro (desde la planeación de la demanda hasta la ejecución al nivel del 
proveedor. 
 
El hecho de comprar componentes críticos en regiones de bajo costo no implica 
que se consiga el menor precio posible desde el punto de vista de la compra 
estrictamente. Se trata, en todo caso de obtener el menor costo integrado 
posible, incluyendo costos de logística. Una vez más, se observa que México se 
posiciona fuertemente como serio competidor para ganar más negocio en este 
segmento. 
 
Figura 3. Categorización del valor y la complejidad del producto, genérico 
(Chopra y Meindl, 2001) 
 
 
 19
Podemos establecer que la fuerte presión porconseguir ahorro en costos ha 
sido uno de los principales factores para iniciar estrategias de globalización. Se 
observa una plataforma de capacidades y habilidades en países donde 
tradicionalmente no se encontraba presencia de manufactura de la industria 
aeroespacial, pero gracias a la apertura y las innovaciones en tecnologías de 
información así como esfuerzos específicos de gobiernos de países para apoyar 
y alentar la transferencia de tecnología, hoy en día es evidente que la 
globalización en este segmento ha iniciado un interesante desarrollo. 
 
Muchos países en vías de desarrollo han invertido considerables recursos para 
desarrollar capital intelectual, infraestructura, educación para atraer a las 
empresas emigrantes. 
 
Los países asiáticos están incrementando su importancia en los mercados 
aeroespaciales, lo que ha forzado a las autoridades de países como China y 
Estados Unidos a buscar acuerdos de cooperación y respeto en las nuevas 
prácticas de negocio que han iniciado desde hace algunos años. 
 
En 1980, el mercado interno de aviación en China estaba localizado en el lugar 
número 35 del mundo; sin embargo para 2002 ya estaba colocado en el lugar 
número 6. Estimaciones de Boeing indican que China será para el año 2020 el 
segundo mercado más importante de la industria aeroespacial, sólo antecedido 
por Estados Unidos; más aún, se espera que para el mismo año, China tenga 
bajo su control nada menos que el 10% de la flota comercial activa del mundo. 
 
De acuerdo con fuentes del gobierno Chino, “aún conociendo las grandes 
diferencias entre proveedores completamente desarrollados en Estados Unidos, 
el país está determinado a ser uno de los tres países líderes en la producción y 
consumo de sus propios aviones, para 2020”.[China Daily Star, 16 Sept, 2003]. 
 
 20
Otro interesante ejemplo lo podemos visualizar con el gigante aeroespacial de 
Brasil EMBRAER, empresa que figura como la cuarta compañía fabricante de 
equipo original para aplicaciones aeronáuticas a nivel mundial. Inclusive 
EMBRAER abrió una operación de ensamble de aviones en la provincia de 
Harbin, China en 2004. 
 
El hecho de que la empresa tome el riesgo de operar en China, nos indica una 
clara tendencia hacia concentrar las cadenas de suministro y los centros de 
operación muy cerca de los nodos de concentración de tráfico aéreo, donde sin 
duda alguna China será muy pronto uno de los mayores puntos de 
concentración de aeropuertos del mundo. 
 
México logró atraer una importante inversión extranjera relacionada con la 
industria Aeroespacial: la empresa canadiense Bombardier anunció a fines de 
2005 el inicio de la construcción de su nueva planta de ensamble en la ciudad de 
Querétaro. Sin duda que esta noticia ha despertado el interés de otras empresas 
de primer nivel para considerar a México en sus planes para instalación de 
nuevas plantas de fabricación de sistemas y componentes de aviones y 
helicópteros. 
 
Entre los anuncios relevantes del primer trimestre de 2006, podemos mencionar 
la apertura de operaciones de una planta de componentes de fuselajes de 
Cessna en Chihuahua, la expansión de la planta actual de Honeywell en 
Mexicali, y la puesta en marcha del taller de mantenimiento ligero de aeronaves 
en Saltillo, Coahuila, entre otros desarrollos importantes 
 
 
 
 
 
 
 21
2.3 ESTADO ACTUAL DE LA INDUSTRIA EN MEXICO 
 
El segmento de manufactura para la industria aeroespacial en México se 
encuentra en sus etapas más tempranas de desarrollo, sin embargo, los costos 
de operación bajos están atrayendo a más empresas del ramo, lo que puede 
derivar en una eventual madurez hasta llegar a ser una industria desarrollada en 
un mediano plazo (UK Trade et al, 2005). 
 
Datos obtenidos del departamento de comercio de los Estados Unidos revelan 
que las exportaciones de México hacia el vecino del norte en el segmento de 
componentes, partes y/o servicios para aplicaciones aeroespaciales crecieron de 
77 millones de dólares a 354 millones de dólares en 2004, de acuerdo a la 
Clasificación NAICS (figura 6). México se ha convertido en el proveedor número 
9 en importancia después de haber sido el número 17 hace menos de diez años 
(U.S. D. O. C, 2005). 
 
Como acción concreta para aprovechar esta oportunidad, el gobierno federal 
Mexicano ha establecido 12 sectores prioritarios para el desarrollo del País en lo 
referente a desarrollo Industrial y de Capital Intelectual, y la Industria 
Aeroespacial es uno de ellos. De esta manera, el gobierno federal muestra un 
compromiso de desarrollar el sector y de apoyar las iniciativas tendientes a 
fabricar componentes que se integrarán a la cadena de suministro de esta 
industria a escala mundial. 
 
México se ha convertido en un centro importante de atracción para el sector de 
la manufactura de componentes aeronáuticos. Aspectos como la certeza 
referente a la Propiedad Intelectual, juegan un papel preponderante en la toma 
de decisiones de las firmas instalándose en el País. 
 
Algunos otros factores que determinan la preferencia hacia México son los ya 
comentados, proximidad geográfica, acuerdos comerciales de México con otras 
 22
naciones, infraestructura de transportación, disponibilidad de instituciones 
educativas de nivel técnico y superior con capacidad de satisfacer una creciente 
demanda de personal con habilidades específica; así como relativa estabilidad 
social, económica y política. 
 
Se han identificado un total de 39 empresas instaladas en México que tienen 
relación con la industria Aeroespacial en forma directa (T-1, T-2) en lo que 
respecta a fabricación de componentes, en mayor o menor grado ofrecen un 
interesante esquema de manufactura de bajo costo, principalmente apoyados en 
los salarios ofrecidos en México (figura 4). 
 
 
 Figura 4. Distribución geográfica de las empresas establecidas en México T-1 y 
T-2 participantes en la cadena de suministros de la Industria Aeroespacial, 
exclusivamente Manufactura (SE) (Se excluyen empresas de servicios). 
 
 
 23
Por mencionar algunos ejemplos de tipos de producto que se fabrican 
actualmente en México, podemos mencionar las familias de componentes de 
motor (periféricos, componentes estáticos y giratorios de sección fría y caliente 
del motor turborreactor), arneses y sub-ensambles electromecánicos, 
componentes de sistemas de aterrizaje (componentes maquinados a partir de 
forja, intercambiadores de calor, reparaciones de álabes, periféricos, 
aislamientos, entre otros). 
 
 
 
Figura 5. Distribución del P.I.B. por actividad económica en México. Participación 
Porcentual. Fuente: INEGI. 
 
 
Como se ilustra en la figura 5, la actividad Manufacturera en México es uno de 
los rubros más importantes que contribuyen a integrar el Producto Interno Bruto. 
 
 24
El sector de desarrollo de Ingeniería y servicios de diseño, pruebas, tiene una 
presencia importante: existen en México dos centros especializados en Diseño 
dedicados a simulación, análisis y prototipos de sistemas de motores de 
propulsión. 
 
De acuerdo con cifras proporcionadas por la Secretara de Economía, las 
exportaciones totales por concepto de componentes, sub-ensambles, sistemas y 
servicios relacionados a la industria aeroespacial desde México ascendieron a 
$400 millones de dólares (incluyendo servicios de mantenimiento, desarrollo de 
ingeniería, diseño y servicios misceláneos), generándose un estimado de 10,000 
empleos directos e indirectos en 11 estados de la República. (Solis, 2005). 
 
La relevancia de la proveeduría establecida en México para Estados Unidos en 
el sector Aeroespacial, es aún mínima comparada con la Industria Automotriz. El 
total de exportaciones por concepto de componentes aeroespaciales de México 
hacia los Estados Unidos fue de un .35% (figura 6). Sin embargo, la relevancia 
para nuestro país va más allá del valor de las mercancíasexportadas 
estrictamente hablando, ya que esta etapa de desarrollo representa un inicio en 
la dinámica del País que se posiciona como el país favorito para hacer negocios 
en este rubro para las próximas décadas. 
 
La cifra total de exportaciones se proyecta hacia los 1,000 millones de dólares 
de acuerdo a pronósticos compuestos para el año 2010, de acuerdo con cifras 
estimadas por las compañías armadoras de primer nivel con presencia en 
México. Con esto, nuestro país se perfila a ser el segundo socio comercial de 
componentes aeroespaciales solamente después de Canadá (U.S. D.O.C, 
2005). 
 
 
 
 
 25
 
 
Figura 6. Valor total de bienes exportados por México hacia Estados Unidos de 
América, según clasificación NAICS (North American Industry Classification 
System). 
 
De acuerdo con las estimaciones de la Secretaría de Economía, “el éxito 
alcanzado por la Industria Automotriz en México, servirá como guía para el éxito 
de la naciente Industria Aeroespacial, que con seguridad seguirá los pasos de 
desarrollo que se han vivido desde los años setentas con la introducción de las 
primeras plantas armadoras de automóviles” (Solís, 2005). 
 
 
 
 
 
 
 26
 
3.0 DEFINICION DEL PROBLEMA 
 
Se ha detectado que un número considerable de Pequeñas y Medianas 
empresas del sector Manufactura han sido evaluadas y consideradas por 
empresas armadoras de sistemas aeronáuticos, con la intención de establecer 
relaciones de negocio, eventualmente convirtiéndose en proveedoras tipo T-4 o 
T-3. 
 
Concretamente, en el período comprendido de Junio 2003 a Diciembre 2005, 
esfuerzos significativos han sido realizados por representantes de estas 
empresas armadoras (Estados Unidos de América, Reino Unido y Francia) para 
lograr cerrar contratos a largo plazo con dichas organizaciones Mexicanas. El 
esfuerzo ha rendido frutos parcialmente, ya que la capacidad instalada de estas 
PyMEs no ha sido explotada en su totalidad. Las órdenes de compra que se han 
colocado por este concepto han sido mucho menos de las esperadas. 
 
Es necesario hacer un estudio para determinar las causas por las cuales las 
PyMEs objeto del estudio no han alcanzado la calificación mínima requerida 
para ser candidatas a convertirse en proveedoras de la cadena de suministros 
de la Industria Aeroespacial. Analizando dichas causas, se pretende establecer 
un modelo que permita mitigar los riesgos detectados y a su vez elevar las 
calificaciones de las PyMEs y por consiguiente aumentar las posibilidades de 
que se conviertan en proveedoras en un plazo menor a 24 meses. 
 
3.1 JUSTIFICACION 
Es necesario eliminar barreras que impiden que pequeñas y medianas empresas 
Mexicanas del Sector manufacturero se integren a la cadena de suministros de 
la Industria Aeroespacial. Existe una combinación muy valiosa de experiencia, 
equipo de capital, conocimientos técnicos y cultura laboral en México, los cuales 
no han sido aprovechados por estas organizaciones en beneficio de ambas 
 27
partes (empresas compradoras y organizaciones proveedoras). Esta propuesta 
se establece en referencia a PyMEs que han observado un crecimiento sólido y 
un incremento en sus niveles de competitividad y madurez en general a lo largo 
de su existencia, ya que muchas de ellas han sido exitosas como proveedoras 
de la Industria Automotriz, bienes de consumo, equipo de construcción, etcétera. 
 
Si bien es cierto que la Industria Aeroespacial demanda requisitos diferentes a la 
Automotriz, existen características comunes entre ambas industrias que deben 
ser identificadas y aprovechadas por las PyMEs para tomar acciones concretas 
y elevar sus posibilidades de integrarse a esta cadena de suministros, con los 
consiguientes beneficios como generación de empleo, diversificación de base de 
clientes y transferencia de conocimiento, educación del personal sobre todo una 
modesta pero sólida contribución a los indicadores económicos de México tales 
como Producto Interno Bruto, Balanza Comercial, etc. 
 
 
3.2 OBJETIVOS 
 
3.2.1 Identificar y analizar las causas de carácter organizacional 
por las cuales las PyMEs Mexicanas que han sido 
consideradas como potenciales proveedores en la cadena 
de suministros de la Industria Aeroespacial no han tenido 
éxito en su intento de incorporarse a esta dinámica. 
 
3.2.2 Proponer un modelo de desarrollo que sirva como acción 
correctiva a la problemática descrita en las secciones 3.0 y 
3.2.1 de la Tesis. Este modelo incorporará recomendaciones 
de buenas prácticas de manufactura, conceptos de Calidad 
Total, y promoverá la adopción de un sistema de Gestión de 
Calidad basado en la norma AS9100. 
 
 28
 
 
3.3 HIPOTESIS 
 
Existen diversas causas por las cuales las PyMEs Mexicanas del sector 
manufacturero del ramo metalmecánico no han logrado establecerse como 
proveedoras T-4 de la cadena de suministros de la industria aeroespacial. 
Algunas de estas causas son de carácter financiero, otras de carácter 
tecnológico, y algunas otras son de carácter organizacional. Este trabajo se 
enfoca estrictamente a las causas de carácter organizacional. La Hipótesis 
fundamental de esta Tesis se plantea de la siguiente manera: 
 
 “Dos de las causas detectadas como obstáculo para la integración exitosa 
de las PyMEs mexicanas del sector manufacturero del ramo metalmecánico en 
la cadena de suministros de la industria aeroespacial es la falta de alineación de 
su sistema de Gestión de Calidad con los requisitos de la norma AS9100 y la 
falta de implementación de buenas prácticas de manufactura que satisfagan las 
expectativas de los Clientes T-1. Se considera que estas causas son de carácter 
organizacional” 
 
Se establece que dichas causas son organizacionales porque están 
relacionadas a los procesos de gestión de negocios, desarrollo de capital 
humano y entrenamiento. 
 
En cuanto a las causas de carácter tecnológico (tecnología de manufactura, 
técnicas de fabricación) y de carácter financiero (financiamiento, costo de 
desarrollo, capital de trabajo), las cuales se excluyen del contexto de esta Tesis, 
se propone estudiarlas por separado, y esto puede representar material de 
desarrollo para futuros trabajos de investigación. 
 
 
 29
3.4 MODELO PROPUESTO 
 
La cantidad y complejidad de la información involucrada en los procesos de 
realización del producto de acuerdo a los requisitos de la Industria Aeroespacial 
contiene diferencias identificables que muchas veces constituyen un obstáculo 
de comunicación con la consiguiente pérdida de control en las etapas del 
proceso. 
 
Las empresas compradoras han establecido lineamientos generales en lo 
referente al proceso de selección de proveedores, administración de las 
transiciones, estudio de riesgos y seguimiento de las corridas iniciales de los 
proveedores en Regiones de Bajo Costo. 
 
Esta tesis propone un modelo de desarrollo de proveedores donde se cumpla la 
premisa de que el proveedor en desarrollo realizará acciones específicas para 
maximizar las posibilidades de ser seleccionado y de esta manera integrarse a la 
cadena de suministros en cuestión. 
 
El modelo consta de un diagrama de flujo de información donde se pretende 
identificar las variables críticas que intervienen en el proceso de cumplimiento de 
órdenes del cliente, desde las etapas tempranas de recepción de ordenes de 
compra, su análisis, análisis y despliegue de requisitos hacia los niveles de 
ejecución para garantizar un control estricto y definición de responsabilidades 
dentro de la organización (figura 7). 
 
Las etapas de este modelo se basan en el marco de los requisitos de la norma 
AS9100 y se apoyan en prácticas recomendadas de manufactura y control total 
de calidad. El despliegue de dicho modelo y las discusiones relacionadas a su 
implementación se tratan en la sección 5.0 de este documento. 
 
 
 30
4.0 MARCO TEORICO4.1 CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA 
Para hablar de Manufactura Esbelta como filosofía, es preciso definir el concepto 
central en que se basa. ¿Qué es el valor? ¿Quién lo determina o define? Womak 
y Jones (1996) en su obra “Lean Thinking Pensamiento Esbelto” establecen que: 
El valor solamente puede ser definido por el cliente o consumido final, y 
sólo tiene relevancia cuando se le expresa en términos del mismo 
producto o servicio al cumplir todos los requisitos de este cliente y por lo 
cual se está dispuesto a pagar. 
A su vez, el valor es creado por el proveedor. Desde el punto de vista del 
consumidor, esta es la razón de ser de los proveedores. Sin embargo, por 
un número de razones, el valor es difícil de definir para los proveedores 
(…) luego, el pensamiento esbelto inicia con un intento serio de definir 
Valor en términos de productos o servicios con características específicas 
que se ofrecen a precios específicos. En resumen especificar el valor 
correctamente es un paso crítico al establecer una cultura de 
pensamiento esbelto. Cualquier desviación de esta definición, 
representará automáticamente desperdicio o “Muda”. 
 Manufactura Esbelta “Lean Manufacturing” es el conjunto de herramientas que 
están encaminadas a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al 
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad 
realizada y eliminando o reduciendo los pasos y procesos que no son requeridos 
puesto que encarecen el proceso en su conjunto (Womak y Jones, 1996). 
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el 
respeto al trabajador es una de las premisas de la implementación de la filosofía 
de Manufactura esbelta que sustentan el desarrollo del modelo en referencia. La 
Manufactura Esbelta o “Lean Manufacturing” como concepto nació en Japón y 
 31
fue concebida por los grandes estudiosos del Sistema de Producción Toyota: W. 
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos otros. 
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definido como 
una filosofía de excelencia de manufactura, que se basa fundamentalmente en 
los siguientes principios (: 
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio 
• El respeto por el trabajador y el lugar de trabajo, con mejora 
contínua: Kaizen 
• La mejora consistente de Productividad y Calidad 
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta son implantar una filosofía 
de Mejora Continua en el lugar de trabajo que le permita a las compañías reducir 
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la 
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad exigido para la 
supervivencia del negocio. 
El estudio de la manufactura esbelta se centra en la identificación de los 7 tipos 
principales de desperdicio, a través de lo cual se basa el modelo que 
discutiremos en la sección 5.0 de esta Tesis. 
Los principales tipos de desperdicio (actividades que no generan valor, pero que 
consumen recursos) que se han identificado y se usan en los métodos de 
estudio de la filosofa Esbelta son (Palmatier, et al, 2003): 
• Sobreproducción 
• Tiempo de espera 
• Transporte 
• El proceso 
• Inventarios 
• Movimientos 
• Mala calidad 
 32
 
 
4.2 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD 
 
4.2.1 Control Total de Calidad (CTC) 
El concepto de CTC fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum, quien sirvió 
en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones de 
planta y control de calidad en la sede se la General Electric en Nueva York, su 
artículo sobre el control total de calidad se publicó en la revista Industrial Quality 
Control en mayo de 1957. Luego siguió un libro publicado en 1961 con el título 
de Total Quality Control: Engineering and Management. 
Según Feigenbaum, el control total de calidad (CTC) puede definirse como "un 
sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, 
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos 
grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y 
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena 
satisfacción de los clientes". 
El CTC exige la participación de todos los departamentos, incluyendo 
manufactura, inspección y logística. Temiendo que la calidad, tarea de todos en 
una Organización, se convirtiera en tarea de nadie, Feigenbaum sugirió que el 
CTC estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única 
área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de 
operaciones fuera el control de la calidad. Su profesionalismo occidental lo llevó 
a abogar porque el CTC estuviera en manos de especialistas. 
El CTC sencillamente significa que todo individuo en cada división de la 
Organización deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad. 
Asignar especialistas de CTC en cada división, como lo propuso Feigenbaum, 
no es suficiente. 
 33
En un principio, la participación total incluía únicamente al presidente de la 
Organización, los directores, los gerentes de nivel medio, los supervisores, los 
trabajadores de línea y los vendedores. Pero en años recientes la definición se 
ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, a los sistemas de distribución y 
a las compañías filiales. El sistema, desarrollado en Japón, es diferente de lo 
que se está practicando en Occidente. 
Al realizar el CTC, es importante fomentar no solo el control de calidad, que es 
esencial, sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades y precios), el 
control de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias) y el control 
de fechas de entrega. Este método se basa en la suposición fundamental del 
CTC, de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que 
satisfagan las necesidades de los consumidores. Si no se conoce el costo, no se 
pueden hacer diseños ni habrá planificación de calidad. Si el control de costos 
se maneja estrictamente, se sabrá qué utilidades pueden derivarse de la 
eliminación de ciertos problemas. De esta manera, los efectos del CTC son 
fáciles de prever. 
En cuanto a cantidades, si estas no se conocen con exactitud, se desconocerá 
la tasa de defectos y la de correcciones, y el CTC no progresará. Inversamente, 
si no se promueve el CTC activamente y si no se determinan la normalización, el 
índice de rendimiento, el índice de operaciones y la carga de trabajo 
normalizados, no habrá manera de encontrar los costos normalizados y por tanto 
no se podrá efectuar ningún control de costos. 
De igual manera, si el porcentaje de defectos varía muy ampliamente y si hay 
muchos lotes rechazados, no se podrá hacer control de la producción ni de las 
fechas de entrega. En pocas palabras, la administración tiene que ser integrada. 
El CTC, el control de costos (utilidades), y el control de cantidades (fechas de 
entrega) no pueden ser independientes. 
 34
La esencia del CTC está en el círculo central, que contiene la garantía de 
calidad definida en su acepción más estrecha: hacer un buen CTC de los nuevos 
productos de la Organización. En la industria de servicios, donde no se fabrican 
artículos tangibles, garantía de calidad significa asegurar la calidad de los 
servicios prestados, en el desarrollo de un nuevo servicio, por ejemplo nuevas 
cuentas corrientes o nuevos contratos, es preciso asegurar la calidad. 
Una vez aclarado el significado de CTC, y de la buena calidad y los buenos 
servicios, entra en juego el segundo círculo. Este representa el control de 
calidad definido más ampliamente, para incluir las cuestiones de cómo efectuar 
buenas actividades de ventas, cómo mejorar a los vendedores, cómo hacer más 
eficiente el trabajo de oficina y cómo tratar a los subcontratistas. 
Si ampliamos el significado aún más, se formará el tercercírculo. Este hace 
hincapié en el control de todas las fases del trabajo. Utiliza el círculo haciendo 
girar su rueda una y otra vez para impedir que los defectos se repitan en todos 
los niveles. Este trabajo corresponde a toda la compañía, a cada división y a 
cada función. También los individuos deben participar activamente. 
Ventajas del Control Total de Calidad 
• Mejorar la salud y el carácter corporativo de la Organización: casi 
todas las compañías toman este punto con mucha seriedad. El 
Japón ha entrado en un período de crecimiento económico 
sostenido pero menos acelerado. Muchas Organizaciones 
consideran que deben comenzar desde el principio y utilizar el CTC 
para fortalecer su salud y carácter corporativo. Algunas fijan metas 
específicas mientras que otras no las articulan. La alta gerencia 
debe exponer sus metas claramente, señalando qué parte del 
carácter de la Organización requiere modificación y qué aspecto 
debe mejorarse. 
 35
• Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando la 
participación de todos y estableciendo un sistema corporativo. Es 
necesario que todos los empleados y todas las divisiones 
participen activamente uniendo sus esfuerzos. 
• Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza 
de clientes y consumidores. Siendo la garantía de calidad la 
esencia misma del CTC, la mayoría de las Organizaciones 
anuncian que esa garantía es su meta o ideal. 
• Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos 
productos. Como corolario, muchas Organizaciones hablan del 
desarrollo de la creatividad o de la generación de tecnología y su 
mejoramiento. 
• Establecer en sistema administrativo que asegure utilidades en 
momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas 
dificultades. 
• Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, 
considerar la felicidad de los empleados, suministrar lugares de 
trabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generación. 
• Utilización de técnicas de CTC. Algunas personas se sienten 
hipnotizadas por el término "control de calidad" y no aprovechan 
plenamente los métodos estadísticos. 
 
4.2.2 El sistema de Gestión de Calidad. La norma AS9100. 
La columna vertebral de la estructura operativa de la organización con 
intenciones de incursionar en la cadena de suministros de la industria 
Aeroespacial es la norma AS9100. Este documento servirá como esencia del 
desarrollo del modelo de desarrollo de proveedores objeto de este trabajo. 
Asimismo, esta norma es la base común para desarrollar los sistemas de 
 36
Gestión de Calidad en las empresas que están relacionadas con esta industria 
alrededor del mundo. 
 
Se ha logrado un consenso en cuanto a la necesidad de establecer una 
referencia general para el cumplimiento de los requisitos mínimos que deben 
cumplir los procesos de las empresas con el fin último de salvaguardar la 
integridad de los productos y en última instancia la seguridad de los pasajeros y 
bienes transportados en aeronaves. 
 
Esta norma ha sido aceptada como la base fundamental que rige la filosofía de 
operación de empresas aeroespaciales internacionales; su aplicación se ha 
determinado como obligatoria a partir de Diciembre de 2003. 
 
Haciendo un breve recuento de la historia reciente de este requisito 
fundamental, podemos mencionar que la norma ha sido aceptada por 
Fabricantes de Equipo Original de la industria tanto por los consorcios 
Americanos como por los europeos (representados mayoritariamente por Boeing 
y Airbus, desplegándose a sus respectivas cadenas de suministros). 
Actualmente, el comité administrador y depositario de la norma, responsable de 
administrar las revisiones y vigilar su cumplimiento es el Comité de 
Publicaciones Técnicas de la Sociedad de Ingenieros Automotrices (SAE por sus 
siglas en Inglés). 
 
SAE es una organización no-lucrativa tradicionalmente asociada a la industria 
automotriz; sin embargo, en años recientes, SAE ha re-definido su misión que se 
define actualmente como “…contribuir al avance del conocimiento en la 
tecnología de movilidad en tierra, aire y océanos..” y por consiguiente es 
guardián de todos los aspectos relacionados con esta actividad humana. 
 
AS9100 se reconoció como el equivalente a ISO9001:1994 para la Industria 
Aeroespacial, incluyendo los conocidos 20 elementos de despliegue de políticas, 
las cuales rigieron la industria hasta mediados de la década pasada. 
 37
 
Con la introducción de la versión ISO9001:2000 en la industria y la re-
estructuración de los elementos hasta llegar a los actuales 8 elementos, la 
norma AS9100 sufre la primera revisión para incorporar de manera opcional el 
esquema de 20 elementos, o bien el nuevo esquema de 8 elementos. 
 
Como consecuencia inevitable de la unificación de criterios a nivel mundial, la 
Industria ha establecido una entidad llamada “Internacional Aerospace Quality 
Group” (IAQG), o “Grupo Internacional de Calidad Aeroespacial” con el propósito 
de alcanzar mejoras significativas en Calidad y Seguridad, mientras se reducen 
costos a lo largo de la cadena de valor. Esta Organización incluye 
representación de compañías aeroespaciales en América, la región Asia-
Pacífico y Europa. La norma internacional AS9100 está preparada y aprobada 
por IAQG. 
 
Al liberarse la primera edición de AS9100 en Noviembre de 1999 se determinó 
claramente que el documento incluía requerimientos aplicados a ambos 
ISO9001:2000 y también a ISO 9001:1994 para el despliegue de los modelos de 
gestión de calidad. En ese entonces, había la libertad de la organización de 
decidir si deseaba alinearse a cualquiera de las dos versiones de la norma, dado 
que se consideraba ese período de tiempo como transición. 
 
Después del acuerdo internacional de migración definitiva hacia ISO9001:2000, 
se liberó la nueva revisión de AS9100, haciéndose obligatoria la revisión B 
emitida en Enero de 2004. 
 
La fecha obligatoria de adopción de la nueva norma se fijó para el 15 de 
Diciembre de 2003. Actualmente, AS9100 revisión B es la norma suprema a la 
cual se sujetan todas las organizaciones en el mundo que forman parte de la 
cadena de suministros de la industria Aeroespacial. 
 
 38
A lo largo del desarrollo de este trabajo, haremos referencia a “la norma” 
entendiendo de antemano que estamos hablando de AS9100 revisión B. 
 
 
 
4.2.3 El Manual de Políticas. 
 
También es conocido como “Manual de Calidad” Todas las actividades, 
lineamientos y directrices de ejecución de tareas, así como los procesos de 
retro-alimentación de información, con la consecuente evaluación de 
desempeño, se condensa en el documento principal, que considero como la 
columna vertebral de la organización: el Manal de Políticas. De éste emanan los 
Procedimientos e Instrucciones de trabajo que servirán de lineamiento para el 
buen funcionamiento de la organización. 
 
Para asegurar la satisfacción del cliente, las organizaciones ligadas a la Industria 
Aeroespacial deben producir, y mejorar continuamente, productos confiables que 
cumplan o excedan las especificaciones del cliente y las exigencias de las 
agencias reguladoras internacionales. 
 
Como lo mencionamos en la introducción de este trabajo, el fenómeno de la 
globalización de la Industria, que da como resultado una diversidad regional de 
requisitos y expectativas de clientes alrededor del mundo, complica cada vez 
más este objetivo. 
 
Los fabricantes de equipo original (clientes finales) de la industria Aeroespacial 
se enfrentan a un enorme reto de asegurar la calidad de una multitud de 
elementos, sistemas, componentes, partes que se integran provenientes de una 
cadena de suministros mundial, en diferentes niveles de complejidad. 
 
 39
A su vez, los proveedores enfrentan el reto de entregar producto en 
cumplimiento a exigencias contractuales y regulatorias muy demandantesa una 
base de cliente diversificada y con particularidades en sus expectativas 
(ejemplos concretos son las múltiples variantes de una especificación de 
proceso y sus criterios de aceptación, como en el caso de, verbigracia, 
Soldadura por fusión). 
 
La adopción de un sistema de Gestión de Calidad basado en AS9100 es una 
decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del 
sistema Gestión de Calidad de la organización se ve influenciado por 
necesidades cambiantes, objetivos particulares de clientes específicos, la 
naturaleza misma del producto, los procesos involucrados, desde luego el 
tamaño y estructura de la organización. 
 
Es muy importante establecer que la intención del manual de Políticas no es la 
de imponer un método o una estructura de trabajo obligatorios, sino proveer de 
lineamientos para desarrollar las actividades de la manera más uniforme y 
disciplinada posible. 
 
Los requerimientos des sistema de calidad descritos en el manual, y que a su 
vez provienen de la Norma AS9100 son complementarios a los requisitos 
contractuales y técnicos que se establecen en las órdenes de compra y en los 
diversos documentos técnicos que integran la orden de compra (incluyendo 
especificaciones de Ingeniería, Dibujos, etc.). Esto es, el Orden de precedencia 
en caso de conflicto de requerimientos será en todo momento el requisito 
contractual en primer orden, luego todos los requisitos del Sistema de Gestión 
de Calidad (SGC). 
 
 
 
4.2.4 El enfoque al proceso. 
 40
 
El manual de políticas que el Proveedor en desarrollo deberá implantar, 
promoverá un enfoque a procesos durante el desarrollo y ejecución de las 
políticas en la vida diaria. En todo momento se mantendrá el máximo cuidado 
para entender los requisitos del cliente “la voz del cliente”, y a su vez se 
establecen mecanismos para que el SGC sea auto sustentable en térmicos de 
auto mejorarse (con la ayuda de los individuos, concretamente el comité de 
vigilancia del Sistema) a través de un sólido sistema de auto-auditorias. 
 
Para que la organización pueda funcionar adecuadamente, tiene que identificar y 
manejar un número determinado de actividades interrelacionadas entre sí. Esta 
combinación de tareas a menudo resulta muy compleja, dado que también 
interactúan individuos con diversos perfiles y personalidades. 
 
No debemos olvidar que uno de los atributos más importantes de un sistema de 
Gestión de Calidad es que el lenguaje con el que se redacta es uniforme, 
universal, claro y sencillo, para evitar en todo momento las interpretaciones 
diferentes del mismo por diferentes personas. 
 
Una actividad o tarea determinada utilizando y manejando recursos, y su 
interrelación con otras tareas, puede considerarse un proceso. Usualmente, la 
salida de un proceso representa la entrada de otro proceso. La interrelación de 
procesos puede ser tan compleja cuanto mayor sea el grado de complejidad de 
la organización. 
 
La principal misión del Manual de Políticas es la de dar claridad a la interacción 
de procesos, entradas, salidas y personas dentro de la organización. Al conjunto 
de procesos interrelacionados entre sí le llamamos Sistema. 
 
 41
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la 
identificación e interacciones definidas de los procesos en cuestión, junto con la 
coordinación de todo ello puede ser visto como un “enfoque de proceso”. 
 
Una de las principales ventajas del enfoque de procesos es el control 
permanente que se identifica cuando el sistema mismo es capaz de 
autorregularse a través de activos mecanismos de auto-auditoria. 
 
Cuando desarrollamos un sistema de Gestión de Calidad que gobierna toda la 
organización, es decir usando un enfoque de proceso, se enfatiza la importancia 
y se comunica claramente a todos los niveles de la organización los siguientes 
aspectos: 
 
• Entendimiento absoluto de los requerimientos a cumplir 
• La necesidad de contemplar y entender todos los procesos de la 
organización en términos de Valor Agregado 
• La obtención de resultados a través de la medición y mejora de la 
eficiencia y la efectividad de las tareas, y 
• La mejora continua como base del desarrollo y medición de 
objetivos de la organización. 
 
 
 
4.2.5 Elementos del contenido del Manual de Políticas. 
 
A continuación se detalla el requisito de la norma AS9100 a ser cubierto por 
medio del despliegue de las políticas que gobiernan la operación de la 
organización. Se hará un recuento del contenido de cada una de las políticas así 
como una referencia a los procedimientos que pudieran ser de utilidad en cada 
caso para llevar a cabo el despliegue de la política de forma eficiente y práctica. 
Se respetará la nomenclatura prevista en AS9100 revisión B en lo que se refiere 
a la sección de la norma en referencia. 
 42
 
El objetivo central esta sección de la Tesis es exponer la guía de un eventual 
manual que podrá ser adoptado por la PyME para alinearse a los requisitos de 
un Sistema de Gestión de Calidad alineado a la norma. En esencia, se plantea 
un abstracto del contenido de cada sección y en algunos casos, algunos 
ejemplos concretos o aclaraciones pertinentes. 
 
No debemos olvidar que AS9100 revisión B está basado en ISO9001:2000, por 
lo que para efectos de claridad y evitar incluir material obvio, se describirán los 
elementos específicos de AS9100 revisión B en el entendido de que el resto de 
los requisitos de una sección en particular ya están cubiertos por el manual de 
políticas vigente en la PyME; es decir, se discutirán solamente los requisitos 
adicionales a ISO9001:2000. 
 
Para asegurar la claridad de la exposición, el lector observará el uso de comillas 
o texto en itálicas para enfatizar el contenido del texto del manual propuesto. 
Aquel texto que aparezca entrecomillado se considera texto inherente u 
obligatorio para la redacción del manual, a continuación, se proponen algunos 
puntos de vista u observaciones al respecto. 
 
Elemento 1.1 Alcances: “Este manual de Políticas cubre a su vez los 
requerimientos de un sistema de Gestión de Calidad de acuerdo a lo establecido 
en la norma ISO9001:2000, incluyendo los requerimientos específicos de la 
Industria Aeroespacial. Se enfatiza el hecho de que los requisitos del SGC de 
este manual son adicionales (no alternativos o opcionales) a cualquier ley 
aplicable o requisito contractual, así como requisitos impuestos por agencias 
reguladoras internacionales”. 
 
Comentario: La redacción del elemento 1.1 debe hacer énfasis en el hecho de 
que el Orden de Precedencia lo dicta el Cliente. Por Orden de precedencia 
entendemos la prioridad en la que los requisitos potencialmente contradictorios 
 43
deben atenderse. No debemos olvidar que la norma y por consiguiente el 
manual de Políticas y sus respectivos procedimientos deben tener en cuenta en 
todo momento esta directriz. 
 
Elemento 1.2 Aplicación: “Los elementos descritos en este manual serán 
aplicables para satisfacer los requerimientos de los clientes; las políticas tienen 
validez para todos los procesos, productos y servicios de la organización” 
 
Elemento 2 Referencias de normatividad: “Para efectos de verificación de la 
validez de la revisión de la norma AS9100, se hará referencia directa a la 
Organización Internacional para estandarización “ISO” o bien a la Comisión 
Internacional Electrotécnica “IEC”, dado que estas organizaciones mantienen 
registros actualizados del nivel de revisión de la norma”. 
 
Comentario: Se sugiere que la organización obtenga una membresía 
permanente a alguno de los servicios de suministro de documentos técnicos; 
mayor información se puede obtener a través de la Sociedad de Ingenieros 
Automotrices.[SAE www.sae.org]. Así mismo, se sugiere hacer referencia a la 
norma ISO9000:2000, glosario de términos y vocabulario. 
 
Elemento 3 Términosy definiciones: “Para efectos de claridad a lo largo del 
desarrollo del manual de políticas, se definen los siguientes términos: 
<Organización> remplaza al término <proveedor> utilizado en las anteriores 
revisiones de la norma previas a la de 1994. A su vez, el término <proveedor> 
remplaza el antiguo término <subcontratista>”. 
 
Comentario: Así mismo, a lo largo del texto del manual, siempre que se utilice el 
término <producto> se entenderá que también se puede utilizar el término 
<servicio> dependiendo del objeto, giro y tipo de empresa de que se trate. 
 
 
 44
El Sistema de Sistema de Gestión de Calidad y su despliegue a 
través del manual de Políticas. 
 
A partir de este inciso, se detallan los requisitos emanados de la norma y la 
redacción sugerida del capítulo o sección correspondiente en el Manual de 
Políticas. 
 
Elemento 4.1 Requisitos generales: Adicionalmente a los ya conocidos 
elementos de la sección 4.1 de la norma, es importante hacer énfasis en el 
hecho de que la organización mantiene un sistema documentado de Gestión de 
Calidad que está debidamente comunicado y explicado a todos los niveles de la 
organización. 
 
Al leer con cuidado la redacción de la norma, encontramos que el alcance va 
más allá del control estricto de los procesos y los indicadores inherentes, sino 
que además se deben incluir los procesos de actividades de administración, 
abastecimientos, realización del producto y medición de resultados. No existen 
requisitos adicionales por encima de lo requerido por la norma ISO9001:2000. 
 
Elemento 4.2.1, Requerimientos Documentales. “La documentación del sistema 
de Gestión de Calidad de la Organización debe incluir <adicionalmente a los 
incisos a, b, c, d, e> requerimientos del sistema de calidad impuestos por 
agencias reguladoras internacionales. La organización asegurará en todo 
momento que el personal tenga acceso a los documentos del SGC y que esté 
enterado de los procedimientos relevantes. Debe asegurarse de igual manera, 
que representantes de agencias reguladoras internacionales tengan acceso a 
dicho sistema” 
 
Como observación imprescindible acerca de este elemento de nuestro manual, 
es importante recalcar que la necesidad de tener acceso garantizado al sistema 
documental proviene en gran medida de los requisitos de autoridades 
 45
internacionales en referencia a investigaciones en caso de incidentes o 
accidentes en los que se puedan ver involucrados aparatos, sistemas, 
componentes, ensambles o refacciones en el mercado de aeronaves alrededor 
del mundo. 
 
Uno de los ejemplos concretos de estas autoridades es la Dirección 
General de Aeronáutica Civil en México o la Agencia Federal de Aviación 
(Federal Aviation Agency, FAA en Estados Unidos). Además hay que recordar 
que la creación de Procedimientos podrá llevarse a cabo en cualquier medio 
(método tradicional en papel o digitalizado), siempre y cuando la accesibilidad y 
la seguridad de la información no se vean comprometidas. 
 
Elemento 4.2.2, El Manual de Calidad: “La organización ha establecido y 
mantiene un manual de calidad que define a) los alcances y limitaciones del 
sistema de Gestión de Calidad, incluyendo las excepciones aplicables y su 
respectiva justificación. Además se incluyen en el manual referencias directas a 
los procedimientos aplicables.” 
 
Como podemos observar, el principal requerimiento adicional comparando 
contra la norma ISO9001, reside en la obligación de la organización de 
referenciar de manera directa en el manual de Políticas el número exacto de 
elemento al cual se hace referencia en los procedimientos aplicables. Esto es, al 
redactar un procedimiento emanado del manual, habrá de escribirse en la 
sección “documentos de referencia” del procedimiento, una leyenda o aclaración 
pertinente que indique, de manera obvia cuál párrafo del manual y/o norma se 
está cubriendo. 
 
De igual manera, en el manual de políticas habrá de enunciarse a continuación 
del texto correspondiente, el código o número de procedimiento correspondiente 
a la cláusula o elemento cubierto. Esto puede parecer obvio, pero es mandatario 
de acuerdo a la norma. 
 
 46
 
Elemento 4.2.3, Control de Documentos: “Los documentos requeridos por el 
sistema de Gestión de Calidad deberán ser controlados. Los Registros son un 
tipo especial de documento y deberán ser controlados de acuerdo a los 
requisitos dados en la sección 4.2.4”. Adicionalmente a lo establecido en esta 
sección, en los incisos a, b, c, d, e, f, g, encontramos que “La organización 
deberá coordinar los cambios documentales con los clientes y/o autoridades 
reguladoras de acuerdo con los contratos establecidos o los requisitos 
específicos de las mismas agencias reguladoras” 
 
Esto quiere decir que, adicionalmente a los ya conocido requisitos universales 
de control, aprobación, designación de “sólo como referencia” (cuando aplique), 
control de cambios, destrucción de obsoletos, etc., debemos de prestar especial 
cuidado al nivel de revisión de los documentos que están controlados o emitidos 
por entidades diferentes al cliente directo o cliente final. 
 
Para ilustrar este ejemplo tomemos una situación bastante común en el medio 
donde uno de nuestros clientes, armadora de motores de aeronaves, emite una 
especificación de proceso controlada a través de su departamento de compras y 
a su vez por nuestro departamento de control de documentos. 
 
De acuerdo con este cliente, el proceso en cuestión requiere una certificación de 
un organismo certificador internacional (tercería), por ejemplo el proceso de 
Inspección No-Destructiva por líquidos penetrantes. 
 
Si bien la aprobación final del proceso lo otorga nuestro cliente a través de su 
departamento de Ingeniería, uno de los requisitos contractuales es que todo el 
proceso debe estar apegado a un criterio de auditoria (controlado por la agencia 
reguladora). El punto central es que el nivel de revisión de dicho documento lo 
dicta la propia agencia reguladora, no nuestro cliente. 
 
 47
Es inherente pues, que nuestro sistema de control de documentos debe tener un 
mecanismo de actualización de documentos eficiente para garantizar que en 
todo momento los documentos estén vigentes, ya sean provenientes de nuestro 
cliente o bien de una entidad externa. 
 
Elemento 4.2.4, Control de Registros: Esta sección de nuestro manual se cubre 
con la redacción usual de ISO9001 que establece que se deben implementar 
controles (procedimientos) para garantizar que la evidencia objetiva para 
demostrar que las etapas del proceso han sido cubiertas en su totalidad y que el 
estatus de inspección y prueba, así como todos los requisitos de trazabilidad han 
sido cubiertos, adicionalmente a esto, debemos de asegurarnos de cubrir el 
requisito específico que se define como “El procedimiento documentado debe 
definir el método para controlar registros que son creados y/o retenidos por los 
proveedores. Los registros deberán estar disponibles para su revisión por parte 
de los clientes y las agencias reguladoras de acuerdo a los requisitos 
contractuales o disposiciones de agencias reguladoras” 
 
Es evidente que este requisito es significativamente más estricto que lo 
usualmente visto en otras industrias, por ejemplo la automotriz. Revisando un 
poco más a detalle este requisito, encontramos que en muchas de las 
ocasiones, los períodos de retención de los registros pueden extenderse por 
décadas; no es raro encontrar requisitos contractuales que obligan a la 
organización a retener registros por períodos de 50 años. 
 
 
Elemento 4.3, Administración de la Configuración: De acuerdo a la norma, la 
organización ”deberá establecer, documentar y mantener un proceso de 
administración de configuración apropiado para el producto”. Se extiende la 
explicación en la norma ISO1007. 
 
El término Administración de la Configuración“Configuration Management” es un 
concepto muy utilizado en la Industria Aeroespacial; se refiere a los mecanismos 
 48
que deben existir en la organización para mantener bajo control los cambios de 
revisión de cualquier documento, procedimiento, dibujo. Es un término más 
amplio ya que no solamente se refiere a documentos, sino a niveles de revisión 
de herramientas, dispositivos equipos de medición y prueba. La organización 
deberá redactar procedimientos que satisfagan este requisito 
 
Elemento 5, Responsabilidad de la Gerencia. El elemento central de esta 
sección es el requisito en el párrafo 5.5.2, inciso d) que establece que el 
Representante de la Gerencia “será designado por el órgano de gobierno de la 
organización; este Representante, adicionalmente a sus responsabilidades, 
tendrá autoridad para”…”asegurar el cumplimiento de las directrices de este 
manual, asegurando la promoción de los requisitos del cliente y además tendrá 
la libertad organizacional para resolver asuntos relacionados con la calidad del 
producto o servicio” 
 
Se establece claramente que la organización deberá mantener sistemas 
documentados y mostrar evidencia objetiva acerca de su compromiso hacia la 
mejora continua de la calidad. Esto se logra a través de su involucramiento 
directo en lo referente a comunicación interna, establecimiento de la Política de 
Calidad, realización de revisiones internas de resultados, sesiones de 
planeación estratégica basadas en resultados anteriores de Calidad; se insiste 
en el enfoque que debe de existir hacia el cliente. Queda claro pues, que la 
particularidad de la norma en este sentido es otorgar plena libertad al 
Representante de la Gerencia para tener margen de maniobra y resolver 
problemas inherentes a la Calidad. 
 
 
Elemento 6, Administración de recursos. En lo referente al ambiente de trabajo, 
el párrafo 6.4 establece que la Organización deberá determinar y administrar el 
medio ambiente donde se desarrollan las actividades de Realización del 
Producto, y deberá establecer mecanismos para controlar variables que puedan 
 49
tener un efecto adverso en la Calidad, tales como “temperatura, humedad, 
iluminación, limpieza, protección contra las descargas electrostáticas, etc.” 
 
El contexto general de lo establecido en la sección 6 de la norma, se refiere a la 
provisión de los recursos necesarios dentro de la organización para el logro de 
los objetivos. Estos recursos se agrupan en grandes áreas, a saber: Recursos 
Humanos, Infraestructura, Ambiente de Trabajo. Es recomendable redactar un 
procedimiento que haga referencia a los controles ambientales a los que se 
refiere la sección 6.4, especialmente si es necesario controlar temperatura y 
humedad en, por ejemplo una planta o un laboratorio. 
 
Elemento 7, Realización del producto. En esencia, este elemento establece que 
la organización deberá desarrollar los procesos necesarios para la realización 
del producto (nótese que no se habla de manufactura o ensamble, ya que puede 
tratarse de un servicio). Durante el proceso de planeación, la organización debe 
de determinar elementos tales como “la identificación de recursos que apoyen la 
operación y el mantenimiento del producto”, así como “asegurarse de que los 
riesgos tales como nuevas tecnologías, cambios en la demanda, etc. sean 
evaluados”. Durante la etapa de diseño y desarrollo la organización además 
deberá determinar las etapas de desarrollo y “su interacción con los demás 
procesos de la organización, la secuencia de operaciones, pasos obligatorios, y 
otras etapas relevantes del proceso”. 
 
Adicionalmente, debemos establecer claramente en nuestro manual (y detallar 
en los procedimientos aplicables) que “las características críticas deben ser 
identificadas, siempre que este sea un requisito del cliente (7.3.3 e))”. Las 
características críticas del producto usualmente están definidas por los clientes 
en la Orden de Compra o documentos referentes. Usualmente estas 
características críticas están relacionadas a consideraciones de seguridad del 
usuario, algo similar a las SRC “Safety Related Characteristics” o Características 
relacionadas a la Seguridad de la Industria Automotriz. 
 50
 
El elemento 7 de la norma sin duda es el más extenso y que requiere de más 
procedimientos para poder ser abarcado en su total amplitud. Otros aspectos 
que deben ser tomados en cuenta para la redacción del manual es el requisito 
único que encontramos en la Industria Automotriz de autoridad de avance en las 
etapas de proceso. 
 
Es necesario desplegar un mecanismo que asegure que en cada etapa del 
proceso se evalúe el estado de inspección, y el cumplimiento de requisitos 
parciales hasta una etapa de la secuencia de operaciones determinada. No 
basta con solamente inspeccionar, sino que es imperante que exista una señal 
visual que indique que el producto puede avanzar a la siguiente etapa (7.3.4 c)). 
Usualmente, se utilizan sellos personales que los individuos de la organización 
utilizan para señalar que han atestiguado determinada etapa del proceso (por 
ejemplo una prueba funcional). Asimismo, el sistema de control, asignación, 
revocación, cancelación de sellos deberá detallarse como complemento de la 
sección 7.5.3. 
 
Nota del autor: debido a que el alcance de este trabajo se enfoca solamente en 
Manufactura (realización del producto) y asumiendo que las PyMEs que se 
pueden beneficiar de este trabajo aspiran a ser proveedoras de productos y/o 
servicios en la cadena de suministros de la Industria Aeroespacial, los elementos 
de la norma AS9100 referentes a Diseño serán omitidos. Como regla general, la 
autoridad de Diseño de producto recae exclusivamente en los fabricantes de 
equipo original. A diferencia de las prácticas de la Industria Automotriz, existen 
muchas más restricciones para la interacción con el Diseño, esto como 
consecuencia directamente de las regulaciones de Protección a la Propiedad 
Intelectual y de las reglas de Control de Exportación de información técnica. Los 
elementos relacionados a diseño en la norma son 7.3.1, 7.3.2, 7.3.3, 7.3.4, 7.3.5, 
7.3.6, 7.3.6.1, 7.3.6.2, 7.3.7,. 
 
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La sección 7.4 hace referencia a las adquisiciones de materiales y servicios 
necesarios en la etapa de Realización del Producto. La organización deberá 
asegurar que todos los productos comprados cumplan con las especificaciones 
que provienen desde las instancias contractuales que se despliegan de la Orden 
de Compra y sus componentes. Adicionalmente a los requisitos conocidos de 
ISO9001:2000 en este rubro, tenemos que “la organización debe ser 
responsable de todos los productos comprados de sus proveedores, incluyendo 
proveedores que son dueños de sus propios diseños (7.4.1)” 
 
En lo referente al proceso de selección y evaluación de proveedores, deberán 
establecerse criterios muy claros y controlados por un procedimiento, en adición 
a los requisitos usuales, la organización deberá: 
a) Mantener una lista controlada de proveedores aprobados que 
incluya los alcances de dicha aprobación. 
b) Revisar periódicamente el desempeño de los proveedores; los 
criterios para determinar los niveles de control serán determinados 
en base a los registros históricos de desempeño de los mismos 
proveedores. 
c) Definir las acciones necesarias que han de tomarse cuando se 
trate con proveedores que no cumplen requisitos contractuales o 
especificaciones. 
d) Asegurar que los procesos llamados “especiales” sean 
suministrados por organizaciones debidamente acreditadas. 
e) Asegurar que el departamento encargado de aprobar proveedores 
(usualmente el departamento de Calidad) tenga también autoridad 
para des-acreditar a los proveedores que no cumplan con los 
requisitos establecidos. 
 
El elemento 7.4.2 requiere que los materiales comprados posean en todo 
momento información relevante acerca de su fuente y su rastreabilidad.