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INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISEÑO DE PLAN DE MEJORA ORGANIZACIONAL PARA LA 
IMPLEMENTACIÓN DE UN CRM APOYADO EN 
METODOLOGÍAS DE PENSAMIENTO SISTÉMICO. 
 
 
 
 
 
TESIS 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA 
OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE: 
 
 
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD 
EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
POR: 
MONICA VANESSA FUENTES MEDINA 
 
 
 
 
MONTERREY, NUEVO LEON DICIEMBRE 2006 
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA 
 
 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de 
tesis presentado por la Ing. Mónica Vanessa Fuentes Medina sea aceptado 
como requisito parcial para obtener el grado académico de: 
 
 
Maestro en Ciencias 
Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad 
 
 
Comité de Tesis 
 
 
 
 
 
 
Dr. Rafael Ernesto Bourguet Díaz 
Asesor 
 
 
 
 
 
 
M.C. Eva Alicia Razo García M.C. Josué Omar Delgado Gutiérrez 
Sinodal Sinodal 
 
 
 
 
Aprobado: 
 
 
 
 
 
Dr. Federico Viramontes Brown 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería 
Diciembre, 2006 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
 A Dios… 
 Porque nunca cerró una puerta sin abrir otra mejor… 
 A mi Madre… 
 Porque su amor no contempla lo imposible… 
 A mi Padre… 
 Porque es el mejor consejero que tengo y solo pensar 
que está conmigo me da la fortaleza que necesito… 
 A mis hermanos… 
 Porque siempre están ahí para mí y me dan el valor 
para quedarme sola… 
 A mis amigos… 
 Porque un amigo es un hermano que elegimos… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 Al Dr. Rafael Bourguet por brindarme su apoyo en la 
realización de la presente investigación, por su tiempo y 
atención. 
 
 A mis sinodales, la Lic. Eva Alicia Razo y el Lic. Josué 
Delgado,por su tiempo y aportaciones 
 tan enriquecedoras. 
 
 
 A mi familia y amigos, 
Que siempre están cerca. 
Índice General 
 
 
 
Dedicatoria i 
Agradecimientos i 
Índice General ii 
Lista de Figuras iii 
Lista de Tablas iii 
 
Resumen Ejecutivo 1 
 
 
Capítulo 1. Fundamentos 
 
1.1 Introducción 1 
1.2 Objetivos y Beneficios de un CRM 2 
1.3 Antecedentes de la situación bajo estudio 3 
1.4 Planteamiento del Problema 4 
1.5 Objetivos 5 
1.6 Justificación 6 
1.6.1 Magnitud y Trascendencia 6 
1.6.2 Valor Teórico 7 
1.6.3 Valor Metodológico 7 
1.7 Alcances y Limitaciones 8 
1.8 Estructura de la Tesis 8 
 
 
Capítulo 2. Marco Teórico 
 
 2.1 Definiciones de CRM 10 
 2.2 Tipos de CRM 14 
 2.2.1 CRM Colaborativo 15 
 2.2.2 CRM Operacional 15 
 2.2.3 CRM Analítico 16 
 2.3 Beneficios del CRM 17 
 2.4 Factores de Éxito en la Implementación de un CRM 18 
 2.5 Factores Críticos que inhiben la implementación de un CRM 27 
 2.6 Metodología 28 
 
 
Capítulo 3. Método de Investigación 
 
 3.1 Enfoque de la Investigación 34 
 3.2 Diseño de la Investigación 36 
 3.2.1 Selección del método de investigación 37 
 
Capítulo 4. Diagnóstico de la Situación Problemática 
 
 4.1 Descripción del caso de estudio 38 
 4.2 Proceso de Validación de Factores de Éxito 42 
 4.3 Estructuración de Factores Problemáticos 46 
 ii
 4.4 Sesión de Administración Interactiva para la 
estructuración de factores de inhibición en la 
implementación del CRM 49 
 
 
Capítulo 5. Conceptualización de Sistemas Relevantes 
 
 5.1 Diagrama Enriquecido de la situación bajo estudio 61 
 5.2 Identificación y Selección de Sistemas Relevantes 64 
 5.3 Conceptualización de los Sistemas Relevantes 
Seleccionados 65 
5.3.1 Construcción y validación de definiciones esenciales 65 
5.3.2 Construcción de Modelos Conceptuales 70 
 5.4 Construcción de Instrumento para identificación de 
 Cambios de mejora 77 
 
Capítulo 6. Propuestas de Cambio 
 
6.1 Comparación de los Modelos de Sistema de 
Actividad Humana con la realidad 80 
 6.2 Cronograma de Propuesta de Cambio 83 
 
 
Capítulo 7. Conclusiones y Recomendaciones 
 
 7.1 Conclusiones acerca de factores de éxito 85 
 7.2 Metodologías de pensamiento sistémico 88 
7.3 Investigaciones Futuras 88 
 
 
Bibliografía 89 
Anexos 92 
VITA 122 
 
 
 
 
 
 
 ii
Índice de Figuras 
 
Figura 1. Causas de fracasos en implementaciones de CRM. 6 
 
Figura 2. Estructura de desarrollo del capítulo 2. 10 
 
Figura 3. Expectativas de los resultados en la implementación de un CRM. 14 
 
Figura 4. Distinción del CRM 14 
 
Figura 5. Estructura de un CRM 15 
 
Figura 6. Metodología de Sistemas blandos de Checkland. 32 
 
Figura 7. Estructura de Tesis 35 
 
Figura 8. Estructura de capítulo 3. 36 
 
Figura 9. Estructura Problemática obtenida en la sesión. 56 
 
Figura 10. Roles dentro de la implementación del CRM bajo estudio. 61 
 
Figura 11. Diagrama enriquecido de la problemática en la 
implementación del CRM (adaptado de Maldonado, 2006). 62 
 
Figura 12. Jerarquía de Sistemas. 70 
 
Figura 13. Modelo conceptual para el sistema de 
estandarización de procesos de CRM 71 
 
Figura 14. Modelo conceptual para el sistema de 
apoyo a prioridades estratégicas. 73 
 
Figura 15. Modelo conceptual para el sistema para 
definir procesos de operación. 75 
 iii
Indice de Tablas 
 
Tabla 1. Concentrado de Factores de Éxito en la implementación 
de un CRM 24 
 
Tabla 2. Resultados de entrevistas para definición de factores 47 
 
Tabla 3. Definición de Sistemas Relevantes 64 
 
Tabla 4. Matriz de relaciones entre Sistemas relevantes y factores 68 
problemáticos identificados 
 
Tabla 5. Tabla de identificación de actividades para cambios de mejora 77 
 
Tabla 6. Tabla completa de identificación de 
actividades para cambios de mejora. 80 
 
Tabla 7. Cronograma de propuesta de cambio 83 
 
 
 
 
 
 
 iii
Resumen Ejecutivo 
 
 
 
 El presente trabajo de Investigación, realiza un diagnóstico organizacional 
actual acerca de la implementación de un sistema de seguimiento a candidatos a 
ingresar al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, y el 
planteamiento de un plan a seguir para mejorar las condiciones de éxito en la 
implementación de una herramienta de apoyo al cliente que en este caso serán 
trece de los Campus del Sistema ITESM que decidan implementar la herramienta 
como apoyo para su operación. 
 
 En lo referente a la obtención de datos se recopila información en base a la 
literatura y a experiencias de los expertos para definir los factores que han tenido 
en común diversas implementaciones de sistemas CRM y que continúan operando 
de manera exitosa, además se realiza un análisis de los factores que se han 
detectado como inhibidores del éxito en dichas implementaciones. 
 
 Para el desarrollo del análisis se conjuntan metodologías que apoyan a la 
clarificación de ideas y procedimientos, así como al análisis de los datos obtenidos. 
 
 Por medio de encuestas y cuestionarios aplicados se obtiene una lista de 
nueve factores de éxito en las implementaciones de CRM, por otra parte, durante 
una sesión de administración interactiva, se obtiene una lista de 9 factores 
problemáticos para implementaciones de CRM y con los resultados que arrojó el 
software de apoyo en la sesión, llamado ISM se señalan 3 factores problemáticos 
que pueden atacarse y estos pueden resolver a su vez otros problemas, 
posteriormente se analiza la información con una metodología de pensamiento 
sistémico, se trabajó para realizar modelos de sistemas relevantes basados en la 
situaciónproblemática, a su vez, dichos sistemas arrojan un plan de actividades a 
seguir para resolver las problemáticas que más impactan en la implementación de 
CRM. 
 
 En este trabajo se revisa la importancia que tiene el complementar los 4 
pilares del CRM (Estrategia, tecnología, recurso humano, procesos),que menciona 
la bibliografía, durante una implementación, además proporciona un panorama 
más amplio acerca de factores clave que no son atendidos por regularidad. 
 
 Esta investigación permite rastrear el área de oportunidad en ciertas 
implementaciones, y crear un diseño de un plan de mejora organizacional para los 
usuarios. 
 
De los resultados de la investigación se hace énfasis en que los principales 
factores que inhiben el éxito de una implementación son de carácter 
organizacional, por esto la importancia de identificar las actividades mínimas 
necesarias que puedan cubrir las deficiencias en implementaciones de este tipo. 
 
Se pretende las actividades encontradas sean aplicadas en la 
implementación de un nuevo desarrollo que tendrá la misma finalidad que el 
presente objeto de estudio y está siendo implementado en los Campus del Sistema 
ITESM que decidan adoptarlo como Sistema oficial de seguimiento de candidatos 
a ingresar a partir del 1 de Octubre de 2006. 
 
 
 
 
 1 
Capítulo 1. 
 
Fundamentos 
 
1.1 Introducción 
 
 En esta época de alta competitividad entre las empresas el cliente es el eje 
en torno al cual giran marketing, ventas, contactos, productos, servicios, tiempo, 
rentabilidad y asignación de recursos, así como el crecimiento a largo plazo y la 
solidez de las organizaciones empresariales (Swift, 2001). 
 
 A través de la historia, la relación con el cliente ha evolucionado y 
actualmente, gracias a los avances tecnológicos es que este tipo de estrategias 
puede ser aplicado en una organización, de acuerdo con Don Peppers,1999, las 
técnicas de CRM estuvieron siempre presentes, pero gracias a herramientas 
específicas de tecnologías de información recién ahora es posible aplicar estas 
prácticas a millones de clientes al mismo tiempo (Harvard Business Review, 2000). 
 
El ámbito educativo no es la excepción y se observan actualmente los 
esfuerzos de instituciones privadas por hacer uso de estas tecnologías. La 
necesidad de ello surge de su constante crecimiento, la necesidad de captación y 
seguimiento de alumnos potenciales y su interés por dar un mejor servicio al 
cliente. 
 
La implementación de la estrategia de CRM en una organización representa 
el compromiso de muchos recursos y esfuerzos por parte de la compañía. Es muy 
importante emplear metodologías para poner en marcha esta estrategia en la 
organización, aun así no todas las iniciativas alcanzan sus objetivos iniciales, sin 
embargo otras intenciones lograron y sobrepasaron sus expectativas. 
 
Existen actividades específicas cuyo mejor desempeño es decisivo para 
alcanzar las metas trazadas, conocer y gestionar estas actividades deberá ser muy 
importante para que la estrategia dentro de la organización consiga las 
expectativas creadas. 
 
Con fundamento en la experiencia que actualmente se vive en la 
implementación de una segunda fase de implementación de un CRM en trece de 
los Campus que conforman el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de 
Monterrey, que en lo sucesivo se denominará Sistema ITESM, siendo este una 
Institución Educativa nacida en Monterrey, Nuevo León, México, se identificarán y 
analizarán actividades claves con base en factores que se consideran exitosos 
durante la implementación de un CRM enfocado en el seguimiento a la captación 
de alumnos, con el fin de proponer un plan de mejora organizacional. 
 
El presente estudio incluye el diseño del plan de mejora con base en 
diagnóstico de actividades y factores que se han considerado de importancia para 
la implementación del CRM. Se han utilizado metodologías de pensamiento 
sistémico para estructurar la información y diseñar el plan propuesto. 
 
 
 
 
 
 2 
 
1.2 Objetivos y Beneficios de un CRM 
Se presentan los objetivos y beneficios de un CRM con el fin es establecer 
la importancia de la situación problemática y compleja bajo estudio. Los 
fundamentos y marco teórico sobre CRMs se detallan en el capítulo 2. 
Un CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente 
necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las 
herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship 
Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la 
"teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la 
estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y 
los deseos presentes y previsibles de los clientes". Actualmente, gran cantidad de 
empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado 
por Cap Gemini Ernest & Young de noviembre del año 2001, el 67% de las 
empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión de clientes 
(CRM). 
Los objetivos de la implementación de un CRM son: 
• Incrementar ganancias tanto por incremento de clientes actuales como por 
la obtención de nuevos clientes. 
• Maximizar la información del cliente 
• Identificar nuevas oportunidades de negocio 
• Mejora del servicio al cliente 
• Procesos optimizados y personalizados 
• Mejora de ofertas y reducción de costes 
• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la 
empresa 
• Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes 
(Johnson y Greco, 2003). 
Si bien, se tiene un antecedente de los objetivos que se quieren alcanzar con la 
implementación de una herramienta de CRM a continuación se presentan algunos 
de los beneficios de dicha implementación. 
- Optimización de los procesos de atención personal al cliente. 
- Optimización de los procesos de contacto telefónicos con el cliente. 
- Unificación de la información obtenida a través de las distintas fuentes de datos. 
- Obtención de las tendencias y predicción de comportamiento de los clientes. 
- Control y predicción del nivel de deserción. 
- Obtención de distintos tableros de control de gestión de la actividad. 
- Plataforma para la elaboración de una estrategia dinámica comercial. 
- Determinación de los medios más eficientes desde el punto comercial para 
relacionarse con los clientes. 
- Definición de las acciones pendientes a estructuras y posicionamiento dinámico. 
- Implantación de un sistema de información integral de administración de la 
relación con el cliente. 
 
 
 
 
 
 3 
 
1.3 Antecedentes de la situación bajo estudio 
En el transcurso del año 2003, el Instituto Tecnológico de Monterrey, inicia 
el desarrollo de su propio CRM. Su intención es dar un mejor servicio al cliente que 
en este caso serían las escuelas pertenecientes al Sistema ITESM, las cuales 
decidirían en su momento hacer uso de la herramienta si ésta estuviera disponible. 
Las principales áreas de atención serían: la demanda de prospectos, el 
personal dedicado a la captación, los procesos internos, los planes de estudio, 
planes de becas, estrategias de captación, entre otros. 
Se pensó en los beneficios que se obtendrían si se compartieranlas 
estrategias y mejores maneras de resolver ciertas situaciones así como de llevar 
los procesos para captar un mayor número de alumnos en algunos Campus en 
donde el número de inscritos estaba por debajo de la meta establecida. 
Fue entonces que se decidió desarrollar e implementar un sistema de CRM 
para facilitar a la escuela un mayor manejo de información y de aspirantes, de esta 
manera se cubrirían por ende las necesidades de todas sus sedes restantes que 
decidieran dar seguimiento a sus aspirantes por medio de este sistema. 
Sin embargo, la situación se desarrolló de manera diferente, debido un 
conjunto de factores como son: 
• Variedad en el tamaño de las poblaciones que se manejan como prospectos a 
ingresar. 
• Variedad de responsabilidades del personal que está destinado para la 
captación. 
• Variedad de operación de los usuarios en los departamentos de promoción. 
• Personalización en el seguimiento de prospectos. 
Dichos factores llevaban a situaciones y retos más específicos, ejemplos de 
ellos son: 
• La resistencia al cambio. 
• El presupuesto insuficiente destinado para el proyecto. 
• El sistema no “a la medida” de los clientes. 
• La falta de recurso humano tanto para capacitación, atención y desarrollo. 
• El incremento excesivo de peticiones de cambio y atención a usuarios. 
• Redundancia en información y distorsión en la comunicación. 
• Direcciones confusas de consultores debido a falta de conocimiento real de la 
operación. 
 A finales de Julio de 2006, se ha dado la autorización para realizar un 
desarrollo de una versión mejorada del sistema de seguimiento a prospectos, el 
cual será implementado de septiembre 2006 a abril 2007 en los Campus que 
decidan continuar la operación de sus áreas dedicadas a la captación de alumnos. 
 
 
 
 
 4 
Siendo la implementación exitosa de este nuevo sistema el objetivo de la 
Institución y bajo estos cambios y condiciones este estudio propone un plan que 
permita traer mejoras a la organización. Preguntas que dirigen esfuerzos de este 
trabajo son: 
¿Por dónde se debería empezar? 
¿Qué procesos se deberían atender desde el área de influencia de la autora de 
esta investigación? 
¿De qué manera se deberían estructurar acciones que permitan mejorar la 
situación compleja bajo estudio de manera sistémica? 
 
1.4 Planteamiento del Problema 
 
El problema es que no se ha tenido una estructura de pasos para la manera 
de introducir cambios organizacionales para la segunda fase de implementación 
del CRM. Así mismo, no se aprecia el uso de técnicas formales en el diseño de los 
planes de acción. 
 
El enfoque de este estudio busca específicamente el entendimiento y generación 
de propuestas de mejora a los procesos de apoyo relacionados con: 
 
• “Cliente”, en este caso son los Directores de Mercadotecnia de cada escuela, 
• “Usuarios”, en este caso son Directores de carrera y 
• “Desarrolladores”, en este caso es el equipo desarrollador del sistema CRM. 
 
Por una lado, bajo este alcance, algunas dificultades detectadas son: 
 
• Dificultad para priorizar las necesidades del desarrollo 
• Deficiencia en la estrategia de uso de tecnología de información 
• Dificultad para introducir la cultura de cambio 
• Falta de claridad de los procesos del cliente 
• Diversidad de intereses u objetivos entre los directivos 
 
Por otro lado y con base en revisión de literatura (Reyes, 2003) se han 
encontrado factores generales que habilitan el éxito en las implementaciones de un 
CRM, entre algunos de ellos: 
 
• La buena planeación y disposición del factor humano. 
• La definición clara de los objetivos y metas del cliente. 
• La definición clara de los procesos de la organización. 
• La correcta aplicación de las tecnologías de información. 
• El proceso definido de la implementación del sistema. 
 
Sin embargo, cada recomendación para estos factores dependerá de la 
situación en particular que se analice y de los detalles específicos que la rodeen. 
 
Debido a la importante del éxito en la estrategia de captación de alumnos en el 
ITESM, se invierte gran cantidad de tiempo y recursos para la implementación de 
 
 
 
 
 5 
la herramienta. Según lo expuesto, existe un alto nivel de expectativa sobre la 
implementación de estrategias del CRM. 
 
Muchas veces se cuenta con sistemas implementados que están logrando sus 
objetivos iniciales pero se tuvo un proceso de implementación lento y problemático, 
por lo que en el presente estudio se tratará de responder a la siguiente 
interrogativa. 
 
¿Cuáles son los factores críticos de éxito durante la implementación de un 
CRM en los Campus que integran el Sistema ITESM? 
 
Este cuestionamiento conduce a las siguientes preguntas de investigación: 
 
¿Cuáles son los factores de éxito de mayor relevancia para la 
implementación de un CRM? 
 
¿Qué factores inhiben o dificultan la presencia de los factores de éxito 
relevantes? 
 
 ¿Cómo diseñar un plan de acción que permita incorporar cambios de mejora 
organizacional de manera sistémica? 
 
 
1.5 Objetivos 
 
 Objetivo General 
 
Diseñar un plan de acción que permita traer mejoras organizacionales a las 
condiciones que dificultan factores críticos de éxito en la implementación de un 
CRM del área de Mercadotecnia del Sistema del Instituto Tecnológico y de 
Estudios Superiores de Monterrey. 
 
 El diseño deberá considerar metodologías de pensamiento sistémico y 
herramientas formales para estructurar información cualitativa. 
 
 Objetivos Específicos 
 
• Identificar Factores Críticos de éxito a considerar en la implementación de 
un CRM. 
• Analizar los factores críticos identificados. 
• Identificar condiciones que dificultan la presencia de factores de éxito. 
• Elaborar diagnóstico de situación actual en la implementación de un CRM. 
• Decidir sobre herramientas de pensamiento sistémico a utilizar. 
• Diseñar plan de acción con base en aspectos culturales, políticos y 
técnicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
 
1.6 Justificación 
 
 1.6.1 Magnitud y Trascendencia 
 
En la actualidad, el área de Mercadotecnia del Sistema ITESM, no ha 
profundizado en la revisión de factores que conlleven a una implementación 
exitosa de un Sistema de Captación de alumnos en los Campus que componen el 
Sistema ITESM, en la literatura, se proponen factores que han detonado el éxito en 
implementaciones de CRM anteriores, por otra parte, los expertos que dan su 
opinión coinciden con los factores recopilados, sin embargo, existen algunos datos 
sobre el éxito en implementaciones de CRM y son escalofriantes. Según Meta 
Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner 
Group afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan. 
Estos problemas están principalmente basados en no alcanzar las expectativas 
así como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. 
Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio 
desarrollado por CRM Forum en el que define las causas de los fracasos de CRM: 
 
Figura 1. Causas de fracasos en implementaciones de CRM. 
 
En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente 
organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden 
parecer más importantes como los problemas con el software sólo representanel 
4%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
 
1.6.2 Valor Teórico 
 
 
Debido a la creciente demanda de personas interesadas en alcanzar un 
mayor nivel de preparación académico, se han creado varias Instituciones 
Educativas, las cuales cuentan con los mejores programas académicos así como 
con la mejor tecnología y planes de estudio, si se añade que los costos para 
ingresar a las Instituciones son en ocasiones muy accesibles ó existen numerosos 
planes de becas y financiamientos, consecuentemente se presenta un nivel fuerte 
de competencia en lo que respecta a captación de alumnos, por lo que las 
Instituciones no están dispuestas a desperdiciar tiempo y recursos con técnicas 
obsoletas de estrategias en captación, por tal motivo se sugiere implementar una 
estrategia que busca administrar la relación con los clientes para darles el servicio 
necesario y satisfactorio para que con ello relación con el cliente sea fructuosa. 
 
Por lo que se define que la justificación central del presente estudio es 
capitalizar las experiencias adquiridas en cuanto a implementaciones de 
herramientas tecnológicas en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de 
Monterrey y como éste conocimiento nos dará la pauta para apoyar el análisis, 
desarrollo e implementación de nuevos sistemas que faciliten la interacción con los 
clientes y la haga más efectiva. 
 
Con los resultados obtenidos de esta investigación, se puede marcar el 
inicio de la creación de la estructura de un modelo que sirva para realizar 
implementaciones futuras de sistemas computacionales de una manera más 
estructurada. 
 
También se podrá conocer las variables que influyen positiva y 
negativamente en implementaciones y la relación entre ellas, así como también los 
factores que influyen directa ó indirectamente en dichas variables. 
 
Finalmente, se puede conocer qué puntos importantes tomar en cuenta así 
como se podrán sugerir recomendaciones para futuras implementaciones. 
 
1.6.3 Valor Metodológico 
 
Con base en experiencias anteriores de implementaciones de sistemas 
podemos mencionar que no existe actualmente un diseño de cambios. 
 
Debido a que existe poca investigación que nos hable de cómo la 
tecnología puede apoyar a cuestiones y necesidades organizacionales, la finalidad 
de este estudio es analizar los factores que pueden influir en que se de o no un 
cambio de procesos apoyados en tecnología para facilitar la operación. 
 
Por otra parte, esta investigación busca formar un patrón de actividades que 
apoye la toma de decisiones sobre como introducir cambios organizacionales que 
faciliten la implementación exitosa del Sistema Integral de Seguimiento de 
candidatos a ingresar a alguno de los Campus del ITESM. 
 
El conocer los factores que incidan directamente en el éxito o fracaso de 
una implementación de este tipo se puede ampliar la posibilidad de que la 
 
 
 
 
 8 
estrategia alcance el éxito esperado, de esta manera este conocimiento puede 
evitar fracasos y por consiguiente el desperdicio de recursos dentro de la 
Institución. 
 
1.7 Alcances y Limitaciones 
 
El presente estudio se basa en una investigación cualitativa. El alcance del 
mismo es un diagnóstico organizacional actual acerca de la implementación de un 
sistema de seguimiento a candidatos a ingresar al Instituto Tecnológico y de 
Estudios Superiores de Monterrey, y el planteamiento de un plan a seguir para 
mejorar las condiciones de éxito en la implementación de una herramienta de 
apoyo al cliente que en este caso serán trece de los Campus del Sistema ITESM 
que decidan implementar la herramienta como apoyo para su operación. Los 
Campus que se tomaron en cuenta para la investigación son, de la Rectoría de la 
Zona Metropolitana Ciudad de México: Campus Ciudad de México y Campus 
Santa Fé, de la Rectoría de la Zona Metropolitana Estado de México: Campus 
Estado de México, de la Rectoría Zona Sur: Campus Puebla, Cuernavaca, 
Chiapas, Hidalgo y Veracruz, de la Rectoría de la Zona Metropolitana de 
Monterrey: Campus Monterrey, de la Rectoría Zona Norte: Campus Laguna, 
Saltillo, Zacatecas y San Luis Potosí. 
 
La tesis limita su estudio sobre el ITESM que ha estado en proceso de 
implementación de un CRM y se considera que ha sido de gran apoyo para el 
proceso de captación de alumnos dando resultados exitosos. Se pretende obtener 
una visión externa sobre el tema. 
 
Este estudio no pretende plantear cómo se determinó el éxito ni analizar la 
estrategia de captación de la Institución sino que plantea un panorama general de 
los factores importantes presentados en la implementación y nos da la pauta para 
continuar avanzando en la mejora de la implementación de herramientas de 
gestión de desarrollo con los clientes en el área de captación de alumnos de dicha 
Institución. 
 
Este estudio se limita a la relación, y procesos del equipo administrador del 
CRM con el proveedor de dicho sistema y con el cliente, en este caso los Campus 
del Sistema ITESM, dejando de lado cuestiones políticas, otra limitación es el 
tiempo en el desarrollo de la investigación y finalmente el corto tiempo para 
desarrollar un modelo de implementación de herramientas de gestión de relaciones 
con los clientes. 
 
 
1.8 Estructura de la Tesis 
 
Para alcanzar los objetivos planteados, la presente tesis se divide en seis 
capítulos descritos a continuación: 
 
Capítulo 1. Fundamentos: Presenta los antecedentes del estudio. 
Plantea el problema central y el objetivo por el cuál se realizará la investigación. 
 
Capítulo 2. Marco Teórico: Corresponde a los fundamentos en la literatura en la 
que el estudio fundamentará su base teórica. Muestra los conceptos más 
 
 
 
 
 9 
relevantes acerca de CRM y los factores de éxito en su implementación, además 
da un antecedente sobre la metodología de sistemas suaves. 
 
Capítulo 3. Método de Investigación: En esta sección se presenta el enfoque y 
diseño de la investigación, así como también la selección del método elegido. 
 
Capítulo 4. Diseño de la Solución Problemática: En esta sección se presenta la 
descripción del caso de estudio así como el proceso que se siguió en el desarrollo 
de la investigación con apoyo en metodologías para la recopilación, selección y 
análisis de los datos. 
 
Capítulo 5. Conceptualización de Sistemas Relevantes: Esta sección establece 
un diseño sistémico que tendrá varios modelos conceptuales y definiciones 
esenciales, en este capítulo se tendrá una visión clara de la solución con el apoyo 
de la creación de sistemas relevantes propuestos por la metodología de sistemas 
suaves de Checkland. 
 
Capítulo 6. Propuestas de Cambio: Este capítulo describe la comparación de los 
modelos de sistema de actividad humana con la realidad y establece un 
cronograma de propuestas de cambio. 
 
Capítulo 7. Conclusiones y Recomendaciones: Se plantean los principales 
beneficios generados a través de este trabajo, así como las conclusiones 
obtenidas de la investigación y la propuesta de temas futuros que se sugieren a 
partir de esta investigación.10
Capítulo 2. 
 
Marco Teórico 
 
Con base en las preguntas de Investigación se presenta la información 
necesaria para conocer más acerca de CRM y su implementación: 
 
Se presenta un diagrama que muestra el contenido de este capítulo: 
 
 
 
Figura 2. Estructura de desarrollo del capítulo 2. 
 
 
 
2.1 Definiciones de CRM. 
 
Es un enfoque empresarial que le permite conocer la conducta de los 
clientes e influir en ésta a través de una comunicación congruente, para aumentar 
su nivel de capacitación, retención, lealtad y rentabilidad. Es acerca de entender la 
naturaleza del intercambio entre los clientes y los proveedores y administrarla 
adecuadamente. Este intercambio abarca no solo cuestiones monetarias, sino 
también de comunicación. El reto de todas las organizaciones proveedoras es el 
de optimizar la comunicación entre las partes para asegurar relaciones a largo 
plazo mas rentables. 
(Swift, 2002). 
 
Es la infraestructura que permite la definición e incremento del valor del 
cliente y la manera correcta en la cual se motiva a darles valor a los clientes, para 
mantener su lealtad incondicional. 
(Dyché, 2002). 
 
Es una industria en la información, que utiliza metodologías, software, y 
usualmente el potencial del Internet, que ayuda a la empresa a manejar las 
relaciones con el cliente en una forma organizada. 
(Xu., et al., 2002) 
 
Con base en las tres definiciones anteriores se puede construir una 
definición de CRM que se menciona a continuación: 
La integración de tecnologías y procesos de negocios utilizados para satisfacer las 
necesidades del cliente y darle a este una ventaja competitiva. Este Sistema 
permite conocer la conducta de los clientes e influye en el desempeño, a través de 
Marco 
Teórico 
Definiciones: 
CRM 
Construcción de la 
definición aplicada. 
Tipos de CRM 
Beneficios 
Factores Críticos: 
Errores más 
comunes en la 
implementación. 
 
Factores de Éxito: 
Beneficios de la 
implementación. 
Aciertos en la 
implementación 
Herramientas: 
Análisis de 
Técnicas. 
Aplicación de 
Técnicas. 
Metodologías: 
Análisis de 
Metodología. 
Aplicación de 
metodología. 
Factores de Éxito:
Beneficios de la 
implementación. 
Aciertos en la 
implementación 
Herramientas: 
Análisis de 
Técnicas. 
Aplicación de 
Técnicas. 
 
 
 
 
 11
uso de una comunicación congruente, para aumentar el nivel de retención, lealtad 
y rentabilidad, todo esto a través de una metodología y del uso de software e 
Internet. 
 
Se tienen otras definiciones que más adelante aportan valor a la 
investigación: 
El CRM es un proceso iterativo, por medio del cual la información sobre el 
cliente es transformada en relaciones provechosas con esto para (Duane E. Sharp, 
2003) el CRM es un acercamiento de los grandes corporativos para entender el 
comportamiento del cliente, influenciando este a través de continua comunicación 
relevante y desarrollando relaciones a largo plazo para aumentar la lealtad, 
adquisición, retención y rentabilidad del cliente. 
 
Desde una visión estratégica (Kirkby, 2002), quien es miembro consultora 
de Gartner Group, define a CRM como una estrategia que manifiesta cómo 
convertir una base de clientes en un activo intangible de los valores del mercado A 
través de la retroalimentación operacional, debe evolucionar para integrar la 
actividad de la empresa alrededor de los objetivos del cliente. 
 
El CRM es la suma de la voluntad de cuidar cada detalle que compone el 
encuentro, la experiencia, las sensaciones de servicio de una empresa y productos 
tangibles en todo el proceso de relación con el cliente. CRM es el uso eficaz de los 
datos del cliente y las relaciones interdepartamentales que tienen impacto en el 
cliente y en el mercado. El CRM es el resultado del Marketing de Bases de Datos y 
el Marketing de Servicios (Alcalde, 2004). 
 
La administración de las relaciones con el cliente es una estrategia usada 
para aprender más sobre las necesidades y comportamientos de los clientes. Las 
buenas relaciones con el cliente son el corazón del éxito del negocio (S. Deck, 
2001). 
 
Las aplicaciones de CRM pueden habilitar efectivamente la administración 
de las relaciones con el cliente, apoyando con esto a que la empresa tenga la 
correcta dirección, estrategia y cultura (Thompson B., 2002). 
 
Gartner Group define CRM como "Una estrategia de negocios cuyo objetivo 
es optimizar la rentabilidad, ganancia y satisfacción del cliente”. Las tecnologías de 
CRM deben permitir un mayor conocimiento del cliente, mayor acceso a su 
información, mayor acceso del cliente, interacciones más efectivas e integración a 
través de todos los canales de clientes y las demás funciones empresariales de 
respaldo" (Mind de Colombia, 2002). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12
Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de 
proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: 
estrategia, personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a 
continuación: 
1. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar 
alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las 
necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que 
CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la 
relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado 
coherente con ella. 
2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los 
resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se 
ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total 
enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la 
tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la 
formación y la comunicación interna son las herramientas clave. 
3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las 
relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y 
eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los 
procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles. 
4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al 
alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque 
claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de 
sus necesidades y recursos. 
Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener 
claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, 
es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un 
análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados de la misma. 
Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son 
escalofriantes. Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no 
alcanzan objetivos. Gartner Group afirma que actualmente, un 65% de los 
proyectos CRM fallan 
Estos problemas están principalmente basados en no alcanzar las expectativas 
así como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. 
Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son 
similares a los de otras áreas relacionadas con el e-business: 
1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido 
tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio 
del CRM Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, 
estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa quela 
tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM. 
2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento 
de las oportunidades que el CRM ofrece 
3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización 
4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro 
y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 
 
 
 
 
 13
5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una 
estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio 
medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando 
no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología 
para el desarrollo del proyecto. 
6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos 
tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir 
los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se 
hacen las cosas en la organización para conseguir resultados. 
7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el 
conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto 
la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de 
las que se extraen conclusiones. 
8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de 
un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data 
warehouse". 
9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de 
envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura 
organizacional. 
10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se 
encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a 
partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una 
visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM 
ofrece. 
 
Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: 
soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta 
de consultores especializados, etc. 
Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner 
Hype Cycle", figura 3, ciclo definido por Gartner para modelizar la introducción y el 
desarrollo de nuevas tecnologías. 
En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento 
inicial, suele haber un pico de expectativas por encima de los resultados reales. 
Tras ese momento, hay una "desilusión" que hace decrecer las expectativas al 
mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el 
medio plazo. Este ciclo queda descrito en la siguiente gráfica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ROI. Return of Investment. Retorno sobre la Inversión. (The Economist Intelligence Unit, 1999). 
 
 
 
 
 14
 
The Gartner Hype Cycle 
 
Figura 3 Expectativas de los resultados en la implementación de un CRM. 
 
 
2.2 Tipos de CRM. 
 
Una vez planteadas las definiciones anteriores planteamos los tipos de 
CRM que pueden definirse: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 Distinción del CRM 
[Fuente: Mendoza 2001, Meta Group] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15
 
2.2.1 CRM Colaborativo 
 
Por otro lado, el CRM Colaborativo es la aplicación de la tecnología de 
información, utilizando medios como voz (IVR, Sistema de Respuesta Interactiva 
de Voz; CTI, Integración de la telefonía y la computadora; ACD, distribución 
Automática de Llamadas), e-mail y fax, que permite la automatización y la 
integración de todos los puntos de contacto del cliente con la empresa. 
 
Menéndez, (2001) menciona que el CRM Colaborativo permite la 
interacción de los clientes con al empresa utilizando diferentes canales para 
realizar múltiples funciones. 
 
Bajo la denominación CRM colaborativo suelen englobarse elementos más 
tecnológicos que funcionales, y que hacen referencia a la capacidad de acceso al 
sistema desde diferentes canales y tecnologías (teléfono, Web, fax, e-mail, móvil, 
etc.), así como a determinadas capacidades de guiado colaborativo utilizadas 
fundamentalmente en posventa (Telefónica Comunicaciones, 2004). 
 
 
 
 
Figura 5. Estructura de un CRM 
[Comunicaciones Telefónica, 2004] 
 
 
2.2.2 CRM Operacional 
 
El CRM operacional, también conocido como CRM “front-office”, abarca las 
áreas donde ocurre el contacto directo con el cliente (atención al cliente, marketing 
y ventas) y back-office (finanzas, RH, compras, etc.). Estas interacciones con el 
cliente (Dyché, 2002) las llama “touchpoint” con el cliente. Un touchpoint puede ser 
un contacto de entrada, como por ejemplo, una llamada del cliente a soporte 
 
 
 
 
 16
técnico de la compañía, o un contacto de salida, como por ejemplo un correo 
electrónico de promoción. 
 
Se permite y agiliza la comunicación para y del cliente, esto no implica 
optimizar el servicio necesariamente. Otra forma de verlo es como la aplicación de 
las tecnologías de información para mejorar la eficiencia de la relación entre 
clientes y empresa. 
 
Zavala, (2004) menciona que en el CRM operacional es donde la mayoría 
de las empresas están enfocadas: sistemas de automatización de la fuerza de 
ventas, centros de atención a clientes, sitios de comercio electrónico y sistemas de 
automatización de pedido. 
 
Entre los productos de CRM operacional están las aplicaciones de 
automatización de fuerza de ventas (SFA), automatización de canales de ventas 
(SCA), sistemas de e-commerce y call center. (Mendoza, 2001). 
 
Haciendo mención a la Figura 6. (Comunicaciones Telefónica, 2004) 
explica: 
• En el módulo EMA (Enterprise Marketing Automation) se automatizan los 
procesos de negocio del área de pre-venta o marketing. 
• En el módulo SFA (Sales Force Automation), típicamente el más complejo, se 
automatizan los procesos de venta y la gestión de la fuerza de ventas. 
• En el módulo Service se automatizan los procesos de atención posventa. 
 
2.2.3 CRM Analítico 
 
El CRM analítico, también conocido como “back-office” o CRM estratégico, 
comprende el entendimiento de las actividades de los clientes que ocurren en el 
“front-office”. Este tipo de CRM requiere de tecnología (para compilar y procesar 
todos los datos de los clientes y facilitar su análisis) y nuevos procesos de 
negocios. 
 
Mendoza, (2001), en el desarrollo de su trabajo menciona que el CRM 
Analítico es un componente del CRM que permite identificar y dar seguimiento a 
los diferentes tipos de clientes dentro de la empresa. Con cierta información puede 
determinar qué estrategia seguir para atender las diferentes necesidades de los 
clientes identificados. 
 
Por su parte, Menéndez, (2001) menciona que un CRM analítico recoge 
toda la información normalizada y referente a los diferentes datos y productos, 
estando ligado a un data warehouse. 
 
Por otro lado, González, (2001) menciona que el CRM analítico ofrece una 
visión integral sobre el cliente, la cual sirve de base a los métodos analíticos 
consistentes que permiten medir, predecir y optimizar las relaciones con los 
clientes (Mendoza, 2001).Asimismo González, (2001) separa el objetivo del CRM analítico en dos 
partes: 
• Aplicar la información eficientemente para mejorar los procesos de planeamiento 
y los operacionales y así incentivar la retención y adquisición de clientes. 
 
 
 
 
 17
• Mejorar el entendimiento de las necesidades del cliente durante la interacción a 
través de los diferentes puntos de contacto. 
 
Así pues, esta parte del CRM permitir modelar y agregar todos los aspectos 
del negocio en una visión integral y luego transferir las decisiones estratégicas a 
las áreas operacionales de tal forma que se genere y mantenga el valor 
corporativo, por lo que la presente investigación hace referencia a un tipo de CRM 
analítico. 
 
 
 
 
2.3 Beneficios del CRM. 
 
A pesar de la ola de ideas que se tienen sobre los beneficios de 
implementar un CRM se llega a creer que se está exagerando en tales beneficios, 
pero esto no quiere decir que la implementación de dicha herramienta sea inútil, si 
se implementa apropiadamente dicha herramienta, se puede presentar un conjunto 
de beneficios (Tourniaire, 2003), los cuales se mencionan a continuación. 
 
• Ahorro en Costos: la idea es que la tecnología hará más fácil alcanzar a los 
clientes, venderles, y servirlos. Herramientas de auto-servicio son vendidas 
frecuentemente con un razonamiento de ahorro de costos, pero otras 
herramientas de CRM como bases de conocimiento internas también producen 
ahorros en costo ya que mejoran la productividad de los empleados. 
 
• Satisfacción y lealtad del cliente: buenas herramientas de CRM hacen más 
fácil a los clientes hacer negocio con las empresas, ya sea a través de la 
flexibilidad del auto-servicio, a través de poder satisfacerlos de manera más rápida 
ya que los empleados son más eficientes gracias a las herramientas, o por recibir 
información importante que es útil inmediatamente. 
 
• Incremento de Ganancias: las ganancias son la consecuencia tanto de los 
ahorros en costos como del incremento en la lealtad y satisfacción del cliente. 
 
• Incremento de la Contabilidad Interna: a través de la asignación y el 
seguimiento de las tareas, la herramienta de CRM hace posible para todos seguir 
el flujo de los pedidos de propietario a propietario, para analizar adherencia con los 
SLAs (acuerdos del nivel servicio) y notar cualquier retraso o error. 
 
• Satisfacción del empleado: la disponibilidad de buenas herramientas hace una 
gran diferencia a los empleados, especialmente a aquéllos que están ansiosos de 
dar un mejor valor a los clientes. La satisfacción de los empleados importa ya que 
empleados satisfechos permanecen en la compañía y se reduce la costosa 
rotación. Empleados satisfechos generalmente son más productivos. 
 
• Mejor Inteligencia de Negocios: las herramientas más modernas de CRM 
tienden a tener mejores capacidades analíticas integradas de manera que se 
puede tomar ventaja de los datos del cliente que están almacenados en éstas. 
 
 
Una implementación de CRM puede ser muy compleja dependiendo del 
tamaño de la organización y el alcance que se determine. Las empresas pueden 
 
 
 
 
 18
basar el éxito de la implementación en poder realizarla a tiempo, con bajo 
presupuesto, y cumplir con las necesidades de operación de los procesos 
implementados, sin embargo la diferencia de una implementación de CRM con otro 
tipo de implementación es el cambio cultural que se genera en la organización, la 
visión de la empresa y por ende la de los empleados y los procesos operativos que 
apoyan los servicios que proporcionan las empresas, todos deben estar orientados 
a estrechar la relación con el cliente. 
 
 
2.4 Factores de éxito en la implementación de un CRM. 
 
La Administración de las Relaciones con el cliente es una estrategia de 
negocio en la que se involucran una gran parte de la organización. La 
implementación de esta estrategia de negocio permite obtener una visión completa 
del cliente, sin embargo, existe un elevado porcentaje de casos de implementación 
de CRM en la que no se cumple con las expectativas esperadas, lo cual ha 
provocado que más de la mitad de las implementaciones sean consideradas como 
un fracaso. 
A continuación se describen factores que se identificaron con base en la revisión 
de literatura y que pueden llegar a influir fuertemente en el éxito ó fracaso durante 
la implementación de un CRM. 
 
1. Eficiencia en la definición y análisis de los procesos 
 
El objetivo de CRM es estrechar la relación con el cliente, no se debe 
perder de vista que este es el objetivo principal de la implementación, por ello, el 
análisis se inicia en los procesos que se relacionan con el cliente y se extiende a 
todas las áreas de la organización. 
Al implementar una estrategia de negocio como CRM, comúnmente se 
presenta oposición por la parte de las diferentes áreas de la organización para 
modificar los procesos en uso, y se comete el error de tratar de adecuar la 
estrategia de negocio de CRM a los procesos existentes en la compañía puede 
significar el fracaso de la implementación. El análisis de los procesos actuales de 
la organización tiene como objetivo mapear los procesos actuales para identificar 
sus debilidades y alinearlos con la visión del negocio y de CRM. 
(Tanoury e Ireland, 2002), (Michel, 2001), (Petrissans, 1999), (Dickie y Hayes, 
2001), (Bordoloi, 2000), (Pound, 2001), (CGI, 2001), (Deloitte, 1999), (Diálogos, 
2000) y (Siebel, 2001). 
 
2. Apoyo de la Alta Dirección. 
 
CRM como estrategia de negocio, requiere ser comprendida y plenamente 
apoyada por la alta dirección, este apoyo y conocimiento debe ser transmitido a 
todas las áreas y niveles de la organización. 
Este apoyo debe extenderse a las áreas impactadas por la nueva estrategia 
de negocio sobretodo porque en muchos casos se requiere de éstas áreas para 
aportar conocimiento del negocio y de los procesos que se utilizan, esto ocurre 
principalmente durante las etapas iniciales en las que se requiere definir la 
estrategia y alinearla con el giro y necesidades de institución, esta tarea es muy 
importante durante el análisis de los procesos actuales en la organización. 
Este elemento es mencionado como un punto importante dentro de la 
implementación de CRM por (Stone, 2002), (Dickie y Hayes, 2001), (Siebel, 2002), 
 
 
 
 
 19
(Dialogos, 2000), (Martínez y Milla, 2001), (Tanoury e Ireland, 2002), (Deloitte, 
1999). 
 
3. Definición métricas de evaluación de la implementación. 
 
Las métricas de evaluación determinan el éxito o fracaso de la 
implementación de CRM, por ello su definición debe ser objetiva y precisa. Esto 
conlleva la especificación de los instrumentos de medición y el momento en el que 
se debe realizar la evaluación. Para reforzar la validez de esta medición, la 
definición de estos instrumentos debe ser concensada por las diferentes áreas de 
la organización. 
(Tanoury e Ireland, 2002), (CGI, 2001), (Breakaway, 2002), (Michel, 2001), (Siebel, 
2002), (Martínez Milla, 2001), (Dickie y Hayes, 2001). 
 
4. Integración a la implementación de los procesos críticos. 
 
La integración de los procesos críticos de la organización debe incluirse en 
los procesos que se definan para una implementación de CRM. Con una 
implementación se corre el riesgo tratar de optimizar losprocesos y en ello la 
eliminación de actividades críticas, esto afectaría de manera importante a la 
organización. 
(Tanoury e Ireland, 2002), (Pétrissans, Breakaway, 2002), (Siebel, 2002), (Pound, 
2001). 
 
5. Aprobación e integración de los usuarios. 
 
Algunas empresas consultoras como Siebel, Sun Micrisystems, CGI y 
algunos autores coinciden en que la integración de los usuarios en el proceso de 
implementación es un elemento relevante que si no se toma en cuenta se 
presentará una mayor resistencia al cambio. Al Integrar a los usuarios en la 
implementación de CRM se logra un alto nivel de aceptación por parte del usuario 
final, y lo más interesante es que esta participación de los usuarios crea un sentido 
de propiedad, y al mismo tiempo se genera entusiasmo, promoción e interés de los 
usuarios por lograr y concluir con éxito este objetivo de la organización. 
(Tanoury e Ireland, 2002), (CGI, 2001), (Dickie y Hayes, 2001), (Breakaway, 2002), 
(Siebel y Sun Microsystems, 1999). 
 
6. Alineación de la TI y la estrategia de negocio. 
 
Hay que tener muy claro que la Tecnología de Información es una 
herramienta para mejorar los procesos del negocio que el cliente recibe. La 
implementación de CRM no es un proyecto de Tecnología de Información, pero si 
es una herramienta que permiten crear una infraestructura que apoya y soporta los 
procesos definidos para la implementación de CRM en empresas. 
Es importante contar con una o varias herramientas que soporten el flujo 
transaccional de la operación, estas herramientas deben estar alineadas con el 
giro de negocio pero sobre todo con la clara misión de fortalecer las relaciones con 
el cliente, mediante el conocimiento de sus necesidades y la atención y servicio de 
muy alta calidad. 
El principal valor agregado de esta estrategia surge cuando es posible 
anticiparse y preveer a las necesidades del mercado, lo cual le da una ventaja 
sobre los competidores, obteniendo con ello nuevos clientes o bien reteniendo los 
 
 
 
 
 20
existentes. Las herramientas que apoyen estrategias de CRM, deben tener un alto 
nivel de configuración. 
(Dickie y Hayes, 2001), (Siebel 2002), (Pound, 2001), (Sun Microsystems, 1999) 
 
7. Designar un equipo apropiado. 
 
Es importante que se integre un equipo conformado por recursos clave 
pertenecientes a áreas críticas, esto aportará un mayor conocimiento de los 
procesos de la organización. Sin embargo el equipo debe tener integrantes nuevos 
que puedan tener una visión más clara e imparcial, que ayuden a identificar 
posibles quiebres o vicios existentes en el proceso para evitar que se incluyan en 
los procesos de CRM. 
La integración de un equipo formado por personas de diferentes áreas 
genera entusiasmo y colaboración, creando canales de comunicación que 
permiten obtener información detalladas de los actuales procesos críticos. 
El grupo designado debe ser capaz de realizar un efectivo trabajo en 
equipo, y una de las características principales que los integrantes deben mostrar 
es apertura en la aceptación de los nuevos esquemas de operación, además de un 
alto nivel de adaptación. Otros elementos importantes son las capacidades 
técnicas y de negociación, así como un conocimiento básico de la operación. 
En este tema es de vital importancia que atiendan estos equipos conozcan 
los procesos de negocio propios y las interacciones con otras áreas, deben de 
tener la capacidad de tomar decisiones por si mismos para no retrasar los avances 
de la implementación. 
(Tanoury e Ireland, 2002), (Dickie y Hayes, 2001), (Siebel, 2002), (Bordoloi, 2000), 
(Sun Microsystems, 1999), (Deloitte, 1999). 
 
8. Realizar la implementación en fases. 
 
Cuando se realiza una implementación de CRM en varias etapas o fases, 
ésta es más efectiva. Además es posible realizar mediciones del cumplimiento de 
los objetivos de cada etapa. Al aumentar los controles de calidad en cada fase se 
eleva la probabilidad de éxito de la implementación. 
(CGI, 2001), (Dickie y Hayes, 2001), (Siebel, 2002), (Sun Microsystems, 1999), 
(Deloitte, 1999). 
 
9. Tener una estrategia de negocio clara. 
 
Para garantizar el éxito de una implementación de CRM es recomendable 
tener una estrategia de negocio clara en la que estén involucradas las áreas de la 
organización afectadas. Al implementar CRM, las herramientas tecnológicas deben 
alinearse con la estrategia de negocio, y no viceversa. El error más común es 
ceder ante la estrategia propuesta por el integrador o proveedor de TI renunciando 
al análisis estratégico del negocio lo cual disminuye las posibilidades de éxito. 
(Stone, 2002), (CGI, 2001), (Siebel, 2002), (Diálogos, 2000), (Sun Microsystems, 
1999), (Deloitte, 1999). 
 
10. Definición clara del alcance de la implementación de CRM. 
 
La clara definición del alcance de la implementación limita y clarifica las 
expectativas de las diferentes áreas lo cual ayudará a obtener una evaluación más 
precisa de proceso de implementación de CRM. 
 
 
 
 
 21
La modificación del alcance puede traer serias repercusiones en el 
desarrollo de la implementación sobretodo si no se apega a la estrategia de CRM 
inicialmente definida. Esta es una de las situaciones que se presentan con mayor 
frecuencia, debido a que las áreas aprovechan para tratar incluir nuevos 
requerimientos y procesos que “optimizarán” su operación. 
Los cambios en el alcance se presentan también derivados del dinamismo 
que prevalece en el mercado actual de las telecomunicaciones, el cual se ha 
caracterizado por sus altibajos y últimamente por su caída, este tipo de cambios 
son inevitables y es cuando se requiere realizar ajustes que consideren y manejen 
los nuevos escenarios comerciales, sin embargo, es importante no perder de vista 
los lineamientos sobre los que esta basado CRM como estrategia de negocio y 
sobretodo la redefinición de las métricas propias para esta etapa adicional de 
implementación. (Tanoury e Ireland, 2002), (Siebel, 2002) 
 
11. Entrenamiento. 
 
La implementación de CRM conlleva un cambio cultural, el cual debe ser 
anunciado y promocionado adecuadamente. La promoción de la nueva estrategia 
solamente es el preludio de un entrenamiento indispensable y necesario en la 
nueva manera de administrar las relaciones con los clientes. El entrenamiento es 
uno de los ingredientes básicos para conocer los nuevos procesos operativos y las 
herramientas tecnológicas y de información que se usarán para facilitar las 
relaciones con el cliente. 
Los refuerzos en la capacitación se convierten en un ingrediente clave que 
mejora la operación, reafirma y aclara el conocimiento de los usuarios y sobretodo 
minimiza los errores humanos. 
(Michel, 2001), (Tanoury e Ireland, 2002), (Dickie y Hayes, 2001), (Siebel, 2002) 
 
12. Implementación de TI Adecuada 
 
La selección de la Tecnología de Información que soportará los proceso de 
CRM es un elemento que se debe seleccionarse adecuadamente, basándose en 
las necesidades de la organización y no en comprar un paquete con una mayor 
lista de funcionalidades. Una de las características más importantes es la 
flexibilidad que tenga la aplicación seleccionada para adecuarse a las necesidades 
de la organización. 
(Deloitte, 1999), (Dickie y Hayes, 2001), (Martínez y Milla, 2001) y (CGI, 2001) 
 
13. Manejo eficiente del cambio organizacional 
 
El cambio no llega automáticamente, se requiere de la administración del 
cambio eficaz. 
 
Los problemas en la empresa se inician cuando se modifican los procesos, 
sin unmanejo adecuado se genera resistencia al cambio. Con la implementación 
de CRM la cultura organizacional debe revisarse y asegurar que soportará la 
solución que se esta implementando. El cambio cultural que se requiere varía 
dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. 
 
Finalmente y de acuerdo a los autores consultados coinciden en que los 
factores mencionados son los más relevantes, por lo que deben ser incluidos en la 
implementación de un CRM. 
 
 
 
 
 22
 
Por otra parte, se consultaron otras fuentes donde se describen los factores 
de éxito para la implementación de CRM según Wilson, Daniel y Mc Donald 
(2002). 
 
 
Factores de Éxito de CRM, (Wilson et al., 2002) 
 
 Determinar los patrocinadores del proyecto. Es necesario un 
patrocinador, preferentemente de un nivel directivo, al cual le será vendida 
la propuesta del proyecto y es quien tendrá un compromiso con las 
funciones relevantes del proyecto. Este patrocinador puede ser de 
departamento de Marketing, el director de TI o director de ventas. Si el 
compromiso no es formalmente establecido los resultados del proyecto 
pueden ser no satisfactorios. 
 Asegurar la orientación del mercado. La organización necesita la 
orientación al mercado, o al menos la percepción de las necesidades de 
este mercado; si los sistemas de TI son acompañados con los cambios de 
negocios necesarios es posible que entregue los beneficios esperados. 
 Definir procedimientos aprobados que permitan la incertidumbre. Se 
justifica el costo de las aplicaciones que apuntan a aumentar la eficiencia. 
Pero la efectividad basada en aplicaciones es difícil de predecir, aun si las 
probabilidades de efectividad son altas. Por esto se deben de tener 
procedimientos que den lugar a la incertidumbre. 
 Tener el reconocimiento de los directivos del potencial estratégico de 
TI. El reconocimiento de las funciones de TI por parte de los directivos 
simplemente ayuda a mantener el proyecto en desarrollo, pero con solo 
esto no florecerán las iniciativas de interfase con el cliente. 
 Identificar la necesidad de sistemas de negocio internamente 
convergentes y coordinación externa. Una estrategia explicita de TI para 
Marketing debería ser desarrollada para asegurar que los diferentes 
proyectos de la organización pueden ser integrados para dar una sola vista 
del cliente. 
 Organizar en función al cliente. Como el Marketing se vuelve 
completamente guiado por información obtenida de los sistemas, es 
necesario integrar esto con otras funciones. Unir a los directores de ventas 
y marketing puede ayudar a las aplicaciones, también es necesario que los 
equipos de trabajo trabajen de manera conjunta. 
 Considerar el cambio cultural en la dirección del proyecto. El plan de 
proyecto necesita direccional los requerimientos de cambio en la cultura 
organizacional, se puede empezar por compartir la información, en vez de 
dejar que surjan problemas por ignorarlos. 
 Diseño para flexibilidad. La dificultad en adoptar TI la primera vez es por 
la necesidad de lograr la flexibilidad, la cual es importante considerar 
durante la adopción. El cambio rápido de plataformas de TI y necesidades 
del negocio requiere independencia y generalización de modelos de datos. 
 Administrar la infraestructura de TI. Es necesaria una coordinación de la 
infraestructura de TI entre los departamentos para facilitar el soporte al 
futuro desarrollo y los procesos con los cuales se da la cara al cliente. 
 Utilizar modelos de mejores prácticas. Cuando sea conveniente y este 
disponible, se pueden utilizar paquetes de software para adaptar aspectos 
de las mejores practicas, así como reducir el riesgo durante el desarrollo. 
 
 
 
 
 23
 Hacer un prototipo de nuevos procesos no solo de TI. La efectividad 
basada en aplicaciones de marketing puede tener implicaciones profundas 
para procesos internos y externos y para relaciones con los clientes. Es 
necesario hacer un prototipo para este tipo de procesos tanto como para TI, 
si no se hace después será obligatoriamente necesario modificaciones al 
plan inicial. 
 Administrar la intervención de procesos. Documentos como los de 
especificaciones de requerimientos pueden ser modificados durante la 
implementación, si es que no se ve que se logren los objetivos esperados. 
 
 
Sin embargo, Licandro (2002), menciona los que considera factores críticos 
para el éxito en la implementación de CRM. 
 
• Se debe comprender que CRM es un modelo de gestión y no solo una 
tecnología. La ULTIMA DECISION será sobre la tecnología. 
• Se debe comprender que el viaje a CRM es un complejo cambio cultural, que 
requiere una estrategia y soporte metodológico. 
• Se debe comprender que la implantación del modelo es gradual, y que requiere 
saber por donde conviene empezar. 
• Se debe comprender que se necesita un fuerte compromiso de la dirección y un 
liderazgo que “empuje” el proyecto. 
• Se debe comprender que es imprescindible la participación de todos los actores y 
que hay que crear un “equipo líder” e identificar “patrocinadores” del proyecto. 
• Se debe comprender que la inversión en capacitación es tan importante como 
que se haga en la tecnología. 
• Se debe comprender que es necesario poner “objetivos más elevados” y “medir” 
los resultados. 
• Aceptar que CRM es un modelo donde cambia la fuente de poder de los 
“jerarcas”: del monopolio de la información a la autoridad que emana del saber y 
del liderazgo. 
La administración del cambio, el liderazgo del proyecto y el compromiso 
hacia el proyecto de implementación son factores de éxito, (Licandro, 2002). 
En la figura 7, se integran los factores de éxito evaluados para la 
costrucción del marco teórico agrupados por autor, se puede observar las 
coincidencias que hay entre cada autor. 
 
INTEGRACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO 
 
En la tabla 1 se muestra el resultado de integrar los principales elementos 
distintivos de las teorías de diversos autores con el objeto de crear una lista de 
factores propia que se consolidará como la principal directiz de esta investigación. 
 
 
 
 
 
nd 
Deloi
tte 
Sie
bel Stone
Martin
ez 
Milla 
Breaka
way 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
FACTORES AUTORES 
 Wilson Licandro
Tanoury 
e Ireland Michel Petrissans
Dickie 
y 
Hayes Bordoloi Pou
Eficiencia en la 
definición y análisis 
de los procesos 
Apoyo de la Alta 
Dirección 
Definición métricas 
de evaluación de la 
implementación 
Integración a la 
implementación de 
los procesos críticos 
Aprobación e 
integración de los 
usuarios 
Alineación de la TI y 
la estrategia de 
negocio 
Designar un equipo 
apropiado 
Realizar la 
implementación en 
fases 
 
und 
Del
oitte
Sie
bel Stone
Martin
ez 
Milla 
Breaka
way25 
FACTORES AUTORES 
 Wilson Licandro
Tanoury 
e Ireland Michel Petrissans
Dickie 
y 
Hayes Bordoloi Po
Tener una estrategia 
de negocio clara 
Definición clara del 
alcance de la 
implementación de 
CRM 
Entrenamiento 
Implementación de TI 
Adecuada 
Manejo eficiente del 
cambio 
organizacional 
Determinar los 
patrocinadores del 
proyecto 
Asegurar la 
orientación de 
mercado 
Definir 
procedimientos 
aprobados que 
permitan 
incertidumbre 
 
nd 
Del
oitte
Sie
bel Stone
Martin
ez 
Milla 
Breaka
way 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
FACTORES AUTORES 
 Wilson Licandro
Tanoury 
e Ireland Michel Petrissans
Dickie 
y 
Hayes Bordoloi Pou
Tener el 
reconocimiento de 
los Directivos del 
potencial estratégico 
de TI 
Identificar la 
necesidad de 
sistemas de negocio 
internamente 
convergentes 
Organizar en función 
al cliente 
Considerar el cambio 
cultural en la 
dirección del 
proyecto. 
Diseño para la 
flexibilidad 
Utilizar modelos de 
mejores prácticas 
Comprender que 
CRM es un modelo 
de gestión y no de 
tecnología 
Se debe tener 
liderazgo 
Tabla 1. Concentrado de Factores de éxito en implementaciones de CRM. 
 
 
 
 
 27
A partir de los factores de éxito en implementaciones de CRM antes 
mencionados y utilizados por distintos autores, se resume en los factores que se 
presentan a continuación. 
 
1. Definición y análisis de Procesos. 
2. Apoyo de la alta dirección. 
3. Definición de métricas de evaluación en la implementación. 
4. Integración y disponibilidad de usuarios. 
5. Alineación de la TI con el negocio. 
6. Equipo apropiado. 
7. Implementación en fases. 
8. Definición clara del alcance. 
9. Liderazgo. 
10. Administración del cambio. 
11. Presupuesto para el proyecto. 
12. Percepción de las necesidades ó definición clara del objetivo. 
13. Definición de procesos 
14. Considerar el cambio cultural en la dirección del proyecto. 
15. Organizar los equipos en función al cliente, asignar un equipo líder. 
16. Diseño para la flexibilidad, esto debido al cambio rápido para plataformas y 
necesidades del negocio. 
17. Administrar la infraestructura de TI. 
18. Utilizar modelos de mejores prácticas, utilizar paquetes de software para 
adaptar aspectos de las mejores prácticas y reducir el riesgo durante el 
desarrollo. 
19. Hacer un prototipo de nuevos procesos y administrar la intervención de 
procesos. 
20. Estrategia de cambio cultural. 
21. Inversión en capacitación. 
22. Medición de resultados. 
23. Aceptar que CRM es un modelo donde cambia la fuente de poder de los 
jerarcas, del monopolio de la información a la autoridad que emana del 
saber y el liderazgo. 
 
 
 
2.5 Factores críticos que inhiben la implementación de 
un CRM. 
 
Por otra parte, Stone señala 4 principales errores que se cometen durante 
la implementación de CRM. 
 
1. La falta de una estrategia clara o un modelo de negocio, muchas empresas 
caen en el error de renunciar a un análisis estratégico del negocio y ceden ante las 
estrategias de proveedores de software de CRM, esto hace la comunicación 
mucho más difícil y disminuye las posibilidades de éxito en una implementación; 
esta afirmación concuerda con los estudios de Boston Counsulting Group. 
 
2. La falta de una orden ejecutiva para poner en práctica CRM, aunque es 
muy común que la decisión de implementar este cambio en la estrategia de 
negocio proviene de la alta dirección, si no se tiene un seguimiento cercano que 
apoye plenamente y que marque las decisiones en función de esta nueva 
 
 
 
 
 28
estrategia, se corre el riesgo de que cada área tome decisiones y optimice sus 
procesos sin ningún beneficio para la organización. 
 
3. Cuando las implementaciones son lideradas por el área de tecnología de 
información de las compañías puede ser visto como una imposición de la solución 
y es muy común encontrar resistencia al cambio, esta es otra barrera para una 
implementación de éxito. 
 
4. Cuando la implementación de CRM llega a la organización anunciada 
mediante un e-mail o una nota informativa, tiene como resultando un 
entendimiento limitado de los beneficios tangibles que esta estrategia de negocio 
aporta a la organización. La comunicación de los detalles de esta estrategia debe 
ser amplia y claramente difundida, con un claro propósito de generar entusiasmo 
dentro de las diferentes áreas de la organización. 
(Stone, 2002). 
 
Las respuestas a estos cuatro elementos son: 
 
� Una clara estrategia y modelo de negocio 
� Una orden ejecutiva para implementar CRM a toda la organización 
� Liderazgo de Negocio, no de tecnología de información 
� Comunicación para crear nueva cultura 
 
 
2.6 Metodología. 
 
En realidad, las inversiones han de ser muy "medidas y claras". Lo 
que realmente es crítico es tener una visión global de cómo mejorar las 
relaciones con los clientes integrando los distintos elementos para conseguirlo. 
Siempre que hagamos inversiones en el área CRM se han de tener un claro 
retorno de la inversión. 
 
Conceptualmente, la metodología para el desarrollo de un proyecto de 
este estilo contemplará las siguientes etapas: 
 
1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM 
 
Es necesario definir una visión ("cómo será la organización tras la 
implementación del proyecto") así como unos objetivos globales del proyecto 
para así poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un seguimiento de los 
mismos. 
 
Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial para conocer 
tanto los puntos fuertes como débiles de la organización, siendo crítico este 
análisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto. 
 
Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). 
Es decir, los objetivos serían por ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de clientes 
en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con los clientes". 
 
 
 
 
 
 
 
 29
2. Definición de la estrategia CRM 
 
Tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una 
estrategia para alcanzar los objetivos definidos. 
 
Obviamente, en esta estrategia es clave la definición del posicionamiento 
en cada uno de los segmentos de clientes de la organización, analizando las 
competencias actuales y necesarias así como un calendario para su 
implementación. 
 
En este punto es crítico analizar cada uno de los segmentos así como la 
definición de la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar 
todos los clientes como una "masa uniforme" sino que cada segmento tiene sus 
características y peculiaridades. 
 
3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas 
 
Es necesario modificar la estructura