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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISION DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
 
“MODELO DE ALINEACIÓN DE MÉTRICOS SEIS SIGMA CON LA PLANEACIÓN 
ESTRATÉGICA” 
 
 
TESIS 
 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL 
GRADO ACADEMICO DE: 
 
 
 
MAESTRA EN CIENCIAS 
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
 
POR: 
 
JÉSSICA ALEJANDRA FLORES MARTÍNEZ 
 
 
 
 
 
 
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2006
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
 
DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA 
 
 
 
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente Tesis de la Ing. 
Jéssica Alejandra Flores Martínez, sea aceptada como requisito parcial para obtener el 
grado académico de: 
 
 
Maestro en Ciencias con especialidad en 
Sistemas de Calidad y Productividad 
 
 
 
 
Comité de Tesis: 
 
 
_______________________________ 
Alberto Abelardo Hernández Luna, Ph.D. 
Asesor 
 
 
 ________________________ _________________________ 
 M.C. José Celso Rivas, M.C. Erika Guadalupe Acosta 
Sinodal Sinodal 
 
 
 
 
Aprobado: 
 
 
 
_____________________________ 
Francisco Ángel Bello, Ph.D. 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería 
Diciembre del 2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En memoria de mi muy querido abuelo Francisco Martínez † 
Te fuiste al cielo porque Dios necesitaba un ángel, 
 te extrañé ayer, te extraño hoy y te extrañaré siempre 
Aun y que ya no estés aquí tu recuerdo 
 y ejemplo vive en mi corazón 
Descansa en paz que yo sabré cumplir mi promesa…
Dedicatoria 
 
 
A Dios, quien es mi compañero de viaje, mi sustento y mi 
luz. Gracias por que sin tu presencia y designios nada de 
esto sería posible. Gracias por cuidar mis pasos y 
rodearme de personas que me quieren y que yo quiero, en 
las que puedo confiar. Dios mío que no se haga mi 
voluntad sino la tuya, ya que tú me has de dar todo lo 
que me hace falta y me has de retirar lo que me sobra. 
 
 
A mis padres, Oscar y Rosa Velia, por ser los mejores 
padres que existen, por sus consejos y comprensión. Por 
ser los guardianes de mi fortaleza y rectitud, todo lo que 
soy es por ustedes. Gracias por enseñarme con el ejemplo y 
colmarme de amor incondicional. 
 
 
A mis hermanos Gaby, Oscar y Alex, por su alegría y 
apoyo incondicional, por que con sus ocurrencias hacen 
que mis días se pasen más rápido, y me llenan de amor 
aún sin intentarlo. Los quiero hermanos. 
 
 
A mi muy querida abuelita Piedad, por ser la abuelita 
más dulce y buena. Porque aún y en tu dolor me enseñas 
a ser fuerte. Te quiero Güeli. 
 
 
A José Ramón Juárez, por que me has acompañado en los 
momentos más difíciles, sostuviste mi mano, me colmaste 
de ternura en mis momentos de tristeza y me diste la 
fuerza para seguir; has sido mi inspiración para escribir 
este trabajo. Gracias mi amor… solo quería decirte que te 
amo. 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–5
JAFM 
Agradecimientos 
 
A mi asesor, Dr. Alberto Hernández; por todos sus consejos y por compartir conmigo su 
conocimiento. Es un honor para mí formar parte de su equipo de trabajo. Muchas gracias 
por todo lo que he aprendido de usted, por la calidez en su trato, ya que mas que jefe lo 
considero mi amigo. Gracias por todo su apoyo, tiempo y consejos en la realización de esta 
tesis, y por creer en mí. Su apoyo es algo invaluable. 
 
A mi sinodal M.C. José Celso Rivas, por sus valiosos comentarios que sirvieron de guía en la 
consecución de este trabajo de investigación. Por compartir conmigo sus conocimientos y 
experiencia. 
 
A mi sinodal, M.C. Erika Acosta, muchas gracias por tu paciencia y apoyo al guiarme en el 
aprendizaje de Seis Sigma, por tu amistad, calidez y apoyo. Gracias por compartir con 
migo tus conocimientos. 
 
A M.C. Marycarmen Temblador, muchas gracias por toda tu calidez al trabajar y por 
escucharme cuando necesitaba hablar, en ti encontré no solo a la maestra sino a alguien a 
quien admirar. 
 
A mis compañeros y amigos del Grupo Seis Sigma. A Víctor por escucharme, a Mony por su 
calidez, a Cris por su alegría, a Cope por su paciencia, a Dianita por su comprensión, a Ana 
Lau por su frescura y Fito por su apoyo y consejo desinteresados. Se quedan en el corazón 
nuestros recuerdos en el Programa Seis Sigma y su amistad espero conservarla para 
siempre. 
 
Al Tecnológico de Monterrey, por darme la oportunidad de cursar una maestría y de 
superarme personal y profesionalmente. 
 
Al Dr. Francisco Ángel Bello, por darme el primer impulso para iniciar mi maestría y estar 
al pendiente de mi a lo largo de ella. 
 
A mis maestros, por toda su dedicación y enseñanzas. 
 
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Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–6
JAFM 
A toda mi familia: tíos, padrinos, primos; por estar siempre al pendiente de mí, por su 
apoyo y gran cariño. 
 
A mis amigos de carrera y prepa, por estar conmigo a pesar de sus ocupaciones. Ustedes 
saben que en mi corazón no existe el tiempo, por que su recuerdo está intacto. 
 
A todos mis compañeros y amigos de la maestría, por que fuimos un grupo unido, por todo 
lo que hemos compartido y por hacer de esta etapa algo inolvidable. 
 
A Manuel, Arturo y Ana, por transmitirnos su conocimiento y apoyarnos desde el primer día. 
Los quiero mushachos. 
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Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–7
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Índice 
Dedicatoria ……………………………………………………………………………………………………………………….. i 
Agradecimientos ………………………………………………………………………………………………………………… iii 
Índice ………………………………………………………………………………………………………………………………. 1-1 
 
Capítulo 1 Introducción .........................................................................1–13 
1.1 Antecedentes .............................................................................1–13 
1.1.1 La necesidad de la vinculación de los Proyectos Seis Sigma con la Planeación 
Estratégica .......................................................................................1–14 
1.2 Planteamiento del problema ...........................................................1–16 
1.3 Justificación...............................................................................1–17 
1.3.1 Magnitud ................................................................................1–17 
1.3.2 Trascendencia..........................................................................1–22 
1.3.3 Valor Metodológico....................................................................1–23 
1.3.4 Valor teórico ...........................................................................1–23 
1.4 Objetivos...................................................................................1–23 
1.4.1 Objetivo General ......................................................................1–23 
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................1–24 
1.5 Hipótesis ...................................................................................1–24 
1.6 Preguntas de Investigación..............................................................1–25 
1.7 Método de investigación.................................................................1–26 
1.7.1 Tipo de Estudio ........................................................................1–26 
1.7.2 Alcance del Estudio ...................................................................1–26 
1.7.3 Pasos Para Elaborar la investigación ...............................................1–26 
Capítulo 2 Planeación Estratégica ............................................................2–27 
2.1 Panorama de la planeación estratégica...............................................2–272.1.1 Las diferentes dimensiones del concepto de Estrategia. .......................2–28 
2.1.2 Hacia un concepto unificado de estrategia .......................................2–29 
2.1.3 El proceso de planeación estratégica ..............................................2–30 
2.2 Investigación del Medio Ambiente .....................................................2–34 
2.2.1 El marco de referencia Propuesto por Porter (1980), para el análisis 
estructural de la industria: el modelo de las cinco fuerzas..............................2–35 
2.2.2 La investigación ambiental en un nivel del negocio basado en el análisis de 
factores externos. ..............................................................................2–42 
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Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–8
JAFM 
2.2.3 Análisis de grupos estratégicos......................................................2–43 
2.2.4 El marco de referencia para el análisis de estado financiero. .................2–45 
2.3 Análisis interno del Negocio ............................................................2–46 
2.3.1 La cadena de valor (Porter, 1985) ..................................................2–47 
2.3.2 Estrategias Competitivas genéricas.................................................2–49 
2.3.3 Identificación de los factores críticos de éxito...................................2–50 
2.3.4 Identificación de las fortalezas y debilidades de tu negocio ...................2–51 
2.4 Definición de la misión del negocio. ..................................................2–53 
2.4.1 Metodología para definir la misión del negocio. .................................2–53 
2.5 La visión....................................................................................2–54 
2.6 Análisis de brechas .......................................................................2–55 
2.6.1 Pasos para realizar el análisis de las brechas .....................................2–55 
2.7 Elaboración de objetivos. ...............................................................2–56 
2.8 El Despliegue de Políticas ...............................................................2–58 
2.8.1 Implementando la Estrategia ........................................................2–58 
2.9 Conclusiones del capítulo ...............................................................2–60 
Capítulo 3 Herramientas para la Gestión de la Estrategia ................................3–62 
3.1 Hoshin Kanri ...............................................................................3–62 
3.1.1 FAIR......................................................................................3–65 
3.1.2 Roles y Responsabilidades............................................................3–67 
3.1.3 Empresas que Utilizan el Hoshin Kanri .............................................3–67 
3.1.4 Ventajas del Hoshin Kanri............................................................3–68 
3.1.5 Proceso del Despliegue de Políticas en Hoshin Kanri ............................3–69 
3.1.6 Procedimiento en Hoshin Kanri para Resolución de Problemas ................3–73 
3.1.7 Los Diez pasos de promoción del despliegue de políticas:......................3–78 
3.1.8 Hoshin Kanri y el control diario .....................................................3–83 
3.1.9 Aplicación de los métodos Hoshin ..................................................3–83 
3.2 Balanced Scorecard ......................................................................3–86 
3.2.1 Qué busca el BSC? .....................................................................3–87 
3.2.2 Perspectivas ............................................................................3–88 
3.2.3 Indicadores del BSC ...................................................................3–90 
3.2.4 Objetivo, Métricos, Iniciativas y Metas ............................................3–92 
3.2.5 Mapas estratégicos ....................................................................3–92 
3.2.6 Pasos para el desarrollo de un BSC .................................................3–93 
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Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–9
JAFM 
3.3 Comparación del Hoshin Kanri y del Balanced Scorecard..........................3–94 
3.4 Conclusiones del capítulo ...............................................................3–96 
Capítulo 4 Métricos de los proyectos .........................................................4–99 
4.1 ¿Qué es un métrico Seis Sigma? ........................................................4–99 
4.2 Atributos de los buenos métricos .................................................... 4–101 
4.3 Los métricos tradicionales de Seis Sigma:.......................................... 4–102 
4.3.1 Relaciones Seis Sigma............................................................... 4–102 
4.3.2 Convirtiendo tasas de defectos (DMPO o PPM) en unidades Sigma .......... 4–104 
4.3.3 Tiempo de ciclo del Proceso....................................................... 4–104 
4.3.4 Yield ................................................................................... 4–105 
4.3.5 Defectos por millón de Oportunidades (DPMO) ................................. 4–105 
4.3.6 Rolled Throughput Yield (RTY) .................................................... 4–106 
4.3.7 Cálculo del Rendimiento ........................................................... 4–107 
4.3.8 Índice de Capacidad, Cp:........................................................... 4–107 
4.3.9 Índices de capacidad Alternativos ................................................ 4–108 
4.3.10 Nivel Sigma ........................................................................ 4–109 
4.3.11 Costo de la pobre Calidad (COPQ) ............................................. 4–110 
4.3.12 Relación entre los métricos Seis Sigma ....................................... 4–111 
4.4 Conclusiones del Capítulo............................................................. 4–113 
Capítulo 5 Modelo Propuesto ................................................................ 5–115 
5.1 Bases del Modelo Propuesto .......................................................... 5–115 
5.2 Modelo propuesto ...................................................................... 5–117 
5.2.1 Análisis de la Situación de la Empresa ........................................... 5–122 
5.2.2 Razón de Ser de la Empresa y expectativas de la misma ..................... 5–127 
5.2.3 Situación Real vs Situación Futura Deseada..................................... 5–130 
5.2.4 Despliegue de la estrategia a Toda la empresa ................................ 5–131 
5.2.5 Desarrollo y Selección de los Métricos del Proyecto........................... 5–133 
5.2.6 Ejecución de Proyectos Seis Sigma ............................................... 5–140 
5.3 Beneficios................................................................................ 5–140 
5.4 Caso de Estudio ......................................................................... 5–141 
5.5 Conclusiones del capítulo ............................................................. 5–144 
Capítulo 6 Conclusiones Finales ............................................................. 6-145 
6.1 Conclusiones............................................................................. 6-145 
6.2 Trabajos propuestos ................................................................... 6-148 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–10
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ANEXOS..................................................................................................149 
ANEXO 1 Análisis FODA ...............................................................................150 
ANEXO 2 Plan de acción Hoshin .....................................................................153 
ANEXO 3 Plan de ejecución Hoshin .................................................................154 
ANEXO 4 Revisión de laejecución hoshin .........................................................155 
ANEXO 5 Lluvia de Ideas..............................................................................156 
ANEXO 7 Diagrama de Afinidad......................................................................158 
ANEXO 8 Diagrama de bloques ......................................................................160 
ANEXO 9 SIPOC.........................................................................................161 
ANEXO 10 Matriz X para la Estrategia Corporativa...............................................162 
ANEXO 11 Matriz X para la Estrategia del Negocio ..............................................163 
ANEXO 12 Matriz X para la Estrategia Funcional.................................................164 
ANEXO 13 Roles ..................................................................................... 6-165 
ANEXO 14 Evaluación de las Fuerzas de Porter ............................................... 6-166 
Bibliografía .......................................................................................... 6-167 
 
Índice de figuras 
Figure 1.1..............................................................................................1–16 
Figure 1.2: Proyectos certificados.................................................................1–18 
Figure 1.3: Tipo de métrico que usan.............................................................1–18 
Figure 1.4: Impacto de Seis sigma en las empresas (Eckes , 2001)...........................1–19 
Figure 1.5: Tipo de proyectos ......................................................................1–20 
Figure 1.6: Motivos por los que no se certifican a tiempo (Acosta, 2005) ..................1–21 
Figure 1.7: Lo que el cliente quiere (Acosta, 2005) ............................................1–22 
Figure 2.1: La misión del negocio: Integración de Factor y producto/ Mercado dirigido de 
la estrategia (Hax & Majluf, 1996) ...........................................................2–30 
Figure 2.2: Modelo formal de planeación estratégica (Hax & Majluf,1996) ................2–31 
Figure 2.3: Elementos funcionales para la definición de Estrategia Funcional (Hax & 
Majluf,1996). ....................................................................................2–34 
Figure 2.4: Barreas de Entrada y Barreras de Salida (Porter, 1980) .........................2–38 
Figure 2.5: Elementos de la estructura de la Industria: Diagrama de cinco fuerzas de 
Porter(1980) .....................................................................................2–39 
Figure 2.6: Cadena de valor (Porter, 1985) ......................................................2–47 
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Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–11
JAFM 
Figure 2.7: Matriz de comparación de desempeño vs. Importancia..........................2–52 
Figure 3.1: Modelo del Hoshin Kanri (Akao, 1991) ..............................................3–64 
Figure 3.2: Modelo estratégico FAIR ..............................................................3–66 
Figure 3.3: Estructura Jerárquica de una Empresa .............................................3–69 
Figure 3.4: Despliegue de la gestión Hoshin .....................................................3–70 
Figure 3.5: Plan anual Hoshin Kanri ...............................................................3–70 
Figure 3.6: Esquema de la formulación de los hoshin y los planes de acción anual 
(Modificado de Yacuzzi, 2005) ................................................................3–72 
Figure 3.7 Ciclo PDCA................................................................................3–74 
Figure 3.8 Matriz de relaciones metas-medios (Akao, 1991) ..................................3–76 
Figure 3.9: Matrices de despliegue (Akao, 1991)................................................3–78 
Figure 3.10: La Matriz Tipo X del Hoshin Kanri ..................................................3–84 
Figure 3.11: Base el mapa estratégico............................................................3–93 
Figure 3.12: Ejemplo de mapa Estratégico.......................................................3–93 
Figure 4.1: Y=F(x) .................................................................................. 4–100 
Figure 4.2: COPQ % de ventas (Carol, 2003) ................................................... 4–111 
Figure 4.3: Six Sigma Metric Nomograph (Rudisill & Druley, 2004)......................... 4–112 
Figure 5.1: Fases del Modelo Propuesto ....................................................... 5–119 
Figure 5.2: Análisis de la Situación de la Empresa............................................ 5–124 
Figure 5.3: Matriz del Valor Vs Desempeño .................................................... 5–127 
Figure 5.4: Catchball usando la Matriz X ....................................................... 5–132 
Figure 5.5: Relación de Objetivos, Métricos, Metas e Iniciativas entre los Niveles de la 
empresa ........................................................................................ 5–132 
Figure 5.6: Matriz de Políticas y Objetivos a Nivel Estratégico ............................. 5–141 
Figure 5.7: Matriz de Políticas y Objetivos por área.......................................... 5–142 
Figure 5.8: Matriz de Políticas y Objetivos a Nivel de Proyectos ........................... 5–143 
Figure 0.1: Lista plana de factores FODA..........................................................150 
Figure 0.2: Dinámica del Análisis FODA............................................................151 
Figure 0.3: Matriz de relaciones ....................................................................152 
Figure 0.1: SIPOC ......................................................................................161 
Figure 0.1: Roles en Seis Sigma .................................................................. 6-165 
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Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–12
JAFM 
 
Índice de Tablas 
Table 1.1 (Acosta, 2005) ............................................................................1–19 
Table 2.1 Evaluación de criterios (Hax & Majluf,1996) ........................................2–42 
Table 2.2 Grupos estratégicos definidos en términos genéricos (Hax & Majluf,1996) ....2–44 
Table 2.3 Definición de actividades de la cadena de valor....................................2–48 
Table 2.4: Las tres estrategias genéricas (Hax & Majluf,1996). ..............................2–50 
Table 2.5: Definición de los segmentos de Mercado- Productos y alternativas para el 
crecimiento estratégico .......................................................................2–54 
Table 3.1: Elementos para el informe de Estatus Hoshin Kanri...............................3–82 
Table 3.2: Comparación del HK vs BSC ...........................................................3–95 
Table 4.1 : Nivel Sigma vs defectos por millón unidades .................................... 4–110 
Table 5.1: Rubros para el análisis de cada una de las 5 Fuerzas ........................... 5–123 
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Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–13
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Capítulo 1 Introducción 
 
“All men by nature desire to know”. 
Aristóteles 
 
 
1.1 Antecedentes 
En el año de 1984 Motorola inició la metodología de Seis Sigma, a diferencia de lo que 
conocemos hoy en día esta constaba de cuatro fases, Medición, Análisis, Incremento y 
Control (MAIC). Posteriormente, General Electric, en 1994 inició con su despliegue de Seis 
Sigma y fue cuando surgió, la fase de Definición, por lo que ahora la metodología es 
conocida como DMAIC. El DMAIC es el más usado y conocido por autores de libros y 
empresas, sin embargo existen dos fases mas desarrolladas por Mikel Harry quien fundó Six 
Sigma Academy. Estas dos fases sonla etapa de Reconocimiento y Realización. Como 
podemos ver Seis Sigma ha ido evolucionando con la finalidad de ser más flexible y 
funcional. 
 
Actualmente la metodología de Seis Sigma está siendo muy utilizada y ha generado 
ahorros millonarios en muchas compañías, para prueba de esto tenemos a GE quien generó 
ahorros por $ 750 millones en 1998 (Téllez, 2003). 
 
Pero a pesar de su continua evolución, y sus fehacientes casos de éxito, esta filosofía y los 
practicantes de la misma se enfrentan con grandes retos como lo son la selección correcta 
de las áreas de oportunidad, lo cual está ligada con la selección de proyectos. Otro reto es 
seleccionar los métricos adecuados que brinden una guía al equipo para identificar con 
claridad el problema clave que debe de ser solucionado y requiere se medido. A su vez, 
estos métricos, deben ser útiles y prácticos en el monitoreo de las mejoras hechas y en el 
control de las misma. 
 
Snee (2001) señala que un proyecto Seis Sigma es un problema agendado para ser 
solucionado que tiene una serie de métricos que pueden ser usados para fijar las metas 
del proyecto y monitorear el proceso. 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–14
JAFM 
1.1.1 La necesidad de la vinculación de los Proyectos Seis Sigma con la 
Planeación Estratégica 
 
En los últimos años han surgido diferentes modelos para vincular la planeación estratégica 
con la operación diaria. Así como también han surgido diferentes iniciativas de calidad 
para mejorar los procesos. Seis Sigma es una de las metodologías que ha probado dar 
resultados. En gran medida se debe a la constante evolución que ha tenido al agregar más 
herramientas a la caja, y probar su efectividad en áreas que no son sólo de manufactura, 
como lo son los proyectos transaccionales y Lean Manufacturing. 
 
Sin embargo el reto no solo es hacer proyectos exitosos sino que estos proyectos impacten 
significativamente a la estrategia corporativa. Si lo vemos desde otra perspectiva, es 
desplegar la Planeación Estratégica hasta los proyectos de mejora continua. Warnack 
(2003) afirma que la falta efectividad de los programas de mejora es debido a una mala 
infraestructura y a un pobre entendimiento de la iniciativa con la que se está trabajando, 
si lo vemos desde una perspectiva global esto nos lleva a que los procesos y funciones no 
se vinculen con los objetivos estratégicos. 
 
Casos de un mal despliegue han sido documentados en revistas como Fortune en donde se 
señala que el 70% de los casos no exitosos se deben a una mala ejecución y no a la calidad 
de la estrategia. 
 
Niven (2002) por su parte nos arroja los siguientes datos: 
• Solamente el 5% de la fuerza laboral entiende la estrategia 
• El 60% de las organizaciones no liga sus presupuesto con la estrategia 
• Solo el 25% de los gerentes tiene iniciativas alineadas con la estrategia 
 
Mike Canell en el 2002 publicó en su artículo “Understanding Six Sigma Deployment 
Falures” la siguiente lista, en la que denotan las fallas en las que la gerencia y la 
compañía pueden incurrir: 
 
• Carencia de alineación (horizontal o vertical) 
• Desplegar Seis Sigma sin una meta (razón del despliegue) 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–15
JAFM 
• Tener métricos adecuados pero no tener retroalimentación (o retroalimentación 
limitada anualmente, semestralmente o trimestral) 
• No tener métricos adecuados para la participación de la gerencia 
• Ningún métrico para los Champions 
• Ningún concepto de las expectativas del cliente 
• Ninguna visión relacionada con las expectativas del cliente 
• Ningún seguimiento del plan anual operativo 
• Ningún liderazgo visible en el nivel ejecutivo 
• Los ejecutivos del negocio no se aparecen en las presentaciones de avances de 
proyectos (lleva a una carencia de prioridad) 
• Desplegar Seis Sigma con una meta pero sin un plan para llegar a ella 
• Dejar el plan de despliegue a una compañía consultora 
• El intentar cambiar la organización sin un proceso detallado de cambio 
• Los Champions no se aparecen en las presentaciones de avances de proyectos 
• No tener una lista de proyectos para cada Master Black Belts, Black Belts o Green 
Belts (para que cuando terminen un proyecto el siguiente ya este seleccionado) 
• No comunicar con eficacia el plan del despliegue dentro de la organización 
• Ninguna recompensa o programa de reconocimiento 
• Recompensas o programa de reconocimiento que no reconoce a los equipos 
• Ningún programa de la retención para el personal entrenado 
• El intentar utilizar el contrato escrito para conservar a los Master Black Belts y 
Black Belts 
• El proceso de reconocimiento de proyectos no identifica los proyectos relacionados 
con los objetivos de negocio 
• La gerencia media funciona bajo su propia agenda 
• Ninguna obligación 
• Los Champions no eliminan las barreras 
• Ningún compromiso en el nivel de Process Owner 
• El Process Owner cree que tiene la opción de no participar 
• Ninguna consecuencia para los proveedores que envían materia prima mala 
(típicamente debido al precio) 
• Ningún plan para desplegar en las áreas de diseño y de comercialización después de 
operaciones 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–16
JAFM 
• Creer que una sola iniciativa va a solucionar todos sus problemas 
• Usar al Black Belt de "apaga fuegos" 
• Comprar Software barato para ahorrar dinero en el despliegue 
• Entrenar Black Belts sin proveerles una computadora 
 
Otros autores, por su parte han hecho hincapié en que si los métricos no están claramente 
definidos y comunicados a través de la organización puede causarse una gran confusión y 
caos, lo que conllevará al fracaso de los proyectos seis sigma y en mayor escala del 
despliegue de la metodología. (ASQ, 2002) 
 
Eckes (2001) por su parte señala las causas de fracaso en la siguiente tabla. 
Causa Porcentaje 
Mal trabajo en Equipo 60% 
Proyecto Mal Seleccionado 20% 
Metodología mal aplicada 20% 
Figure 1.1 
Por medio de la literatura seleccionada podemos observar que muchos autores coinciden 
dos temas principales, la selección de proyectos y la utilización apropiada de métricos, es 
lógico pensar que estos dos están ligados ya que uno de los entregables de la etapa de 
definición es precisamente la selección del Métrico. 
 
Por las razones anteriormente mencionadas podemos inferir que es completamente 
necesario alinear todos los procesos con la planeación estratégica, y a su vez que las 
iniciativas de mejora continúan tengan alineadas hasta la unidad básica de los proyectos, 
la cual son los Métricos de los proyectos. 
 
1.2 Planteamiento del problema 
Unos de los sistemas de calidad y mejora, que ha tomado mayor auge en los últimos años, 
es el Sistema Seis Sigma, el cual es una iniciativa de negocio desarrollada por la compañía 
Motorola en 1984. A pesar que este Sistema ha probado ser efectivo, su despliegue y 
adaptación no es sencillo, debido a las diversas características de la empresa mexicana. A 
lo anterior si le agregamos una deficiente selección de métricos adecuados obtenemos 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–17
JAFM 
como resultados proyectos fallidos que no remuneran económicamente la implementación 
de Seis Sigma, y por consecuencia la pérdida de interés de las empresas en la metodología 
al no visualizar los ahorros futuros y las mejoras a su proceso. 
 
En un mundo globalizado donde el suprasistema en donde se desenvuelven las empresas es 
cada vez más complejo y competitivo, hay factores que determinan la supervivencia de los 
organismos; uno de ellos es la capacidad de comunicación entre ellos, otro sería la 
capacidad de optimizar sus operaciones en costo, tiempo y calidad, y al mismo tiempo 
otorgar una mayor calidadal menor costo posible a sus clientes. Es importante que las 
organizaciones tengan un panorama claro del medio que los rodea para que puedan hacer 
una planeación adecuada y a su vez hacer un despliegue exitoso de los métricos 
importantes a todos los departamentos; para que estos puedan interpretarlos y traducirlos 
en métricos a corto plazo que apoyen a los que son a largo plazo. 
 
Sin importar si la compañía practica o no practica Seis Sigma, es necesario que tengan un 
buen conocimiento de los métricos para tener una buena comunicación de la organización 
con otras organizaciones, como los son proveedores y clientes que podrían estar utilizando 
Seis Sigma. 
 
Por lo anteriormente mencionado surge la siguiente pregunta: 
 
“¿Qué herramientas se pueden utilizar para realizar un análisis interno y externo de 
la compañía, misión, visión y análisis de brechas, que se puedan incluir en el modelo 
para asegurar la alineación de los métricos de los proyectos Seis Sigma de con la 
Planeación?” 
1.3 Justificación 
1.3.1 Magnitud 
 
En un estudio realizado en el Programa Seis Sigma del ITESM-BMG de Mayo del 2003 a Junio 
del 2006 se encontraron los siguientes hallazgos: 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–18
JAFM 
Proyectos certificados 2003-2006
80%
20%
Manufactura Transaccional
 
Figure 1.2: Proyectos certificados 
El 80% de los proyectos certificados son proyectos de manufactura y solo el 20% son 
proyectos transaccionales. 
Manufactura: ¿Usa Métricos Seis Sigma?
76%
24%
No Si
 
Figure 1.3: Tipo de métrico que usan 
 
En los caso de Manufactura aproximadamente sólo en el 24% utilizan métricos sugeridos 
por la Metodología Seis Sigma, lo cual resulta un tanto alarmante por que lo que 
esperaríamos es uniformar el lenguaje de la compañía en métricos que fueran entendido 
por otras compañías o por miembros externos al área en la que se desea hacer la mejora. 
 
Un estudio realizado por Acosta (2005), nos muestra los siguientes hallazgos 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–19
JAFM 
OLA MODALIDAD
% CERTIFICADO 
A TIEMPO % CERTFICADO
GB 18 OE 42.9% 71.4%
BB 03 OE 13.3% 80.0%
GB LAG 1 OE 33.3% 33.3%
GB 19 OE 0.0% 66.7%
BB 04 OE 11.1% 33.3%
GB 20 OE 10.0% 30.0%
G. Cable GB1 IC 0.0% 95.5%
GB 21 OE 0.0% 7.1%
BB 05 OE 25.0% 75.0%
Online GB OL 0.0% 0.0%
GB CFE 1 IC 51.5% 66.7%
Online BB OL 0.0% 0.0%
BB Vitro 1 IC 9.1% 36.4%
BB CFE 1 IC 29.4% 29.4%
BB Vitro 2 IC 40.0% 40.0%
GB 22 OE 8.3% 8.3%
22.4% 51.2%TOTAL 
Table 1.1 (Acosta, 2005) 
 
De los 201 participantes inscritos en 16 olas de entrenamiento de Seis Sigma solo el 22% ha 
logrado obtener su certificación a tiempo. Considerando a todos los participantes que se 
han tomado el entrenamiento, solo el 51% ha logrado certificarse tanto dentro del tiempo 
establecido como fuera del mismo. Estos resultados son preocupantes ya que se puede 
observa que excite un problema grave que debe de ser resuelto. 
Impacto de Seis sigma en las empresas
30%
50%
20% verdadera transformación
cultural 
resultados tácticos 
gastado inútilmente su
dinero
 
Figure 1.4: Impacto de Seis sigma en las empresas (Eckes , 2001) 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–20
JAFM 
Eckes (2001) menciona en su libro que solo "Cerca del 30% de sus clientes han 
experimentado una verdadera transformación cultural de Seis Sigma, casi 50% de sus 
clientes han obtenido resultados tácticos que justifican su inversión. Casi el 20% de sus 
clientes han gastado inútilmente su dinero”. En base a la experiencia, se puede decir que 
el experimentar una verdadera transformación incluye el utilizar el lenguaje de Seis Sigma 
de manera común. 
 
Transaccional: ¿Usa Métricos Seis Sigma?
60%
40%
No Si
 
Figure 1.5: Tipo de proyectos 
 
En los casos transaccionales vemos que el panorama no tiene un cambio significativo ya 
que sólo en el 40% de los casos se hace uso de los métricos Seis Sigma. 
 
Sin embargo la utilización de métricos Seis Sigma no es el problema, sino que los métricos 
que se emplean no son adecuados para que los proyecto Seis Sigma apoyen a la planeación 
estratégica. 
 
Metodológicamente: “Seis Sigma es un Sistema entendible y flexible para alcanzar, 
sostener y maximizar el éxito de una compañía. Seis Sigma está orientado al 
entendimiento profundo de las necesidades del cliente, uso disciplinado de los hechos, 
datos, análisis estadístico y una atención diligente a administrar, mejorar y rediseñar los 
procesos del negocio” (Pande, 2000) 
 
El Sistema Seis Sigma no es un programa o una técnica. Es una manera flexible pero 
esencial de hacer que un negocio sea más eficiente, competitivo y por ende obtenga más 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–21
JAFM 
ganancias. Es importante seguir cubriendo las necesidades del día a día que van 
apareciendo, y aprovechando la flexibilidad mencionada integras las herramientas que 
solucionen las áreas de oportunidad. 
 
Acosta (2005) hizo un estudio para detectar los motivos por los que los proyectos de Seis 
Sigma no habían sido concluidos en Programa ITESM- BMG, llego a los siguientes hallazgos: 
 
Figure 1.6: Motivos por los que no se certifican a tiempo (Acosta, 2005) 
Como podemos observar 4.76% se debe a que los proyectos no definidos, el 5.95% se debe 
a que en algún momento se redefinición el proyecto, 8.33% afirma que el cambio de 
proyectos los afectó de manera negativa en el proceso de certificación. Si sumamos estos 
porcentajes podemos destacara que casi el 20% de los problemas que enfrentan los 
participantes en el desarrollo de sus proyectos están relacionados con la definición del 
proyecto. Esto es un indicio de que este proceso no se llevó a cabo de la manera adecuada. 
Según lo que se ha observado en el desarrollo de las olas (grupos de certificación), cuando 
un participante cambia su proyecto en la mayoría de las veces se debe al alcance, por lo 
que se tiene que regresar a la fase inicial para redefinir el alcance, o bien, cambiarlo por 
un proyecto completamente diferente. 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–22
JAFM 
Acosta (2005) hace énfasis en lo que el cliente le sugiere para el desarrollo óptimo de los 
procesos: 
 
 
Figure 1.7: Lo que el cliente quiere (Acosta, 2005) 
 
La segunda respuesta con el 12.8% de menciones, se refiere a aspectos referentes a la 
definición de proyectos, es importante destacar que la que tuvo el mayor porcentaje de 
respuestas se llama “Otros”. Es decir, los participantes manifestaron la importancia de 
definir adecuadamente el proyecto y el alcance del mismo desde un principio, tener una 
idea del proyecto antes de empezar, mayor soporte a las actividades de Definición así 
como apoyo determinando si es viable o no el proyecto para aplicar las herramientas. 
 
1.3.2 Trascendencia 
En los estudios realizados para la alineación de Seis Sigma, los autores se enfocan sólo al 
análisis interno de la empresa sin tomar en cuenta al medio ambiente que rodea a la 
industria que la contiene. Es por eso que la trascendencia de este documento se basa en la 
creación de un panorama completo que abarca desde el suprasistema en el que está 
contenido una empresa, hasta la célula básica de los proyectos Seis Sigma, el métrico. 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–23
JAFM 
 
1.3.3 Valor Metodológico 
La propuesta que se propone en la presente Tesis amplía el alcance de los modelos que 
alinean la planeación estrategia con los proyectos Seis Sigma y con la unidad más simple 
de estos, los métricos. Debido a que los factores externos que rodean a la empresa no han 
sido tomados en cuenta, mucha información valiosa ha sido despreciada. 
 
Es importante recalcar quepara la visión global, son fundamentales tanto los factores 
internos, en los que se ha hecho mucho énfasis, como la visión externa de la industria que 
contiene a la empresa para que la metodología Seis Sigma sea permada a todos los niveles 
de la organización. 
 
Como ya he mencionado antes, desde mi punto de vista, la célula de los proyectos Seis 
Sigma es el métrico, ya que de él depende que el proyecto esté enfocado a solucionar el 
problema adecuado, es por ello la importancia de definir métricos adecuados y proponer 
la integración de herramientas que faciliten la definición de los mismos. 
 
1.3.4 Valor teórico 
Por último, la información que sea recopilada de la presente investigación será propuesta 
para la capacitación de la metodología y será aplicada a proyectos de la vida real. Por lo 
tanto, lo que se pretende es que esta herramienta cubra con un área de oportunidad 
detectada en la aplicación de proyectos Seis Sigma. 
 
1.4 Objetivos 
1.4.1 Objetivo General 
Desarrollar un modelo para integrarlo a Seis Sigma, el cual debe de incluir las 
herramientas de análisis interno y externo con la planeación estratégica usando las 
herramientas más adecuadas del Hoshin Kanri y del Balanced Scorecard para la selección 
de métricos para los proyectos Seis Sigma; los cuales con su desarrollo exitoso contribuyan 
a las metas establecidas por la alta dirección. 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–24
JAFM 
 
1.4.2 Objetivos Específicos 
• Investigar métodos de análisis Interno y Externo de una compañía 
• Seleccionar el más adecuado para nuestra problemática 
• Definir las diferencias del Balanced Scorecard y del Hoshin Kanri 
• Definir las mejores prácticas de cada uno 
• Integrar las mejores prácticas en beneficio de la empresa 
• Encontrar la integración de las mejores prácticas del Hoshin Kanri- Balanced 
Scorecard con la selección de proyectos y alineación de métricos 
• Proponer métricos Seis Sigma que puedan ser utilizados en lugar de los métricos de 
certificación. 
• Proponer las características de un buen métrico en un proyecto Seis Sigma. 
• Proponer una metodología para la selección de métricos. 
• Proponer herramientas que puedan ser de utilidad para la identificación de 
métricos adecuados 
1.5 Hipótesis 
En base a los objetivos generados a partir de la problemática identificada al inicio de la 
investigación podemos llegar a las siguientes hipótesis: 
 
“El incluir el análisis externo y el análisis interno facilita la selección de los Objetivos de 
la Planeación Estratégica”. 
 
“La selección de métricos adecuados de los proyectos Seis Sigma apoyan al cumplimiento 
de le estrategia corporativa”. 
 
“El desarrollo de un procedimiento ayuda a la selección de métricos adecuados”. 
 
“Se pueden extraer y combinar herramientas del Balanced Scorecard y el Hoshin Kanri 
para la alineación de los métricos de los Proyectos Seis Sigma”. 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–25
JAFM 
1.6 Preguntas de Investigación 
Las preguntas de investigación son las siguientes: 
 
¿Por qué la planeación estratégica es tan importante para la culminación exitosa de los 
proyectos Seis Sigma? 
¿Cómo hacer que los proyectos Seis Sigma cumplan con los objetivos de la planeación 
estratégica? 
¿Qué herramientas del Hoshin Kanri se pueden usar para que los proyectos Seis Sigma 
cumplan con los objetivos de la planeación estratégica? 
¿Qué herramientas del Balanced Scorecard se pueden usar para que los proyectos Seis 
Sigma cumplan con los objetivos de la planeación estratégica? 
¿Cuáles son las críticas del Hoshin Hanri? 
¿Cuáles son las críticas del Balanced Scorecard? 
¿Cómo se puede integrar las herramientas del BSC y del HK? 
¿El análisis externo e interno es importante para la Planeación Estratégica y su traducción 
a métricos operacionales? 
¿Los métricos operaciones de corto plazo ¿cómo apoyan las metas a largo plazo de la 
organización? 
¿En que fase de la metodología DIMAIC se encuentra la selección del métrico? 
¿Quiénes son los “Stakeholders” en el proceso de selección del métrico? 
¿Cuáles son las ventajas de usar los métricos Seis Sigma? 
¿De qué manera se puede mejorar la selección de métricos? 
¿Por qué es importante la calidad? 
¿Qué enfoque es el adecuado para la definición del métrico? 
¿Cuáles son las características de un buen métrico? 
¿Por qué los métricos son una parte crucial en el desarrollo de un proyecto? 
¿Qué porcentaje de los proyectos certificados han usado métricos Seis Sigma? 
¿Qué porcentaje de los proyectos certificados han usado métricos adecuados? 
¿De qué manera se pueden traducir los métricos operativos a métricos Seis Sigma? 
¿Qué herramientas se pueden proporcionar para facilitar la selección adecuada del 
métrico? 
¿Cuáles son las desventajas de usar métodos operacionales y no los métricos propuestos 
por Seis Sigma? 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 1–26
JAFM 
1.7 Método de investigación 
1.7.1 Tipo de Estudio 
 
El enfoque de la investigación científica que se realizó tuvo un carácter cualitativo, 
debido a que se intentó añadir nuevos elementos al modelo propuesto por varios autores 
en las áreas de oportunidad detectadas. Esta investigación está basado en métodos de 
recolección de datos sin medición numérica, como las descripciones y las observaciones 
(Sampieri; 2003) 
 
1.7.2 Alcance del Estudio 
 
El alcance de esta investigación será de tipo descriptivo. Este tipo de estudio brindará la 
oportunidad de especificar herramientas para el análisis externo y para encontrar áreas de 
oportunidad que la compañía debe enfocarse y la definición de métricos adecuados que 
permitan atender a estas áreas de oportunidad. 
 
1.7.3 Pasos Para Elaborar la investigación 
 
Una vez definido el marco teórico, antecedentes, problemática, hipótesis y objetivos de la 
investigación se procedió en forma general a: 
1. Realizar una revisión bibliográfica de fuentes primarias y secundarias que permiten 
apoyar de manera teórica el modelo propuesto. 
2. Seleccionar la información relevante que tuviera fundamentos sustanciosos para 
defender los puntos expuestos, de modo que a través de ellos pudiera desarrollar 
juicios de valor acerca de sus propuestas. 
3. Conclusiones teóricas de esta Tesis. 
4. Determinar los elementos que formarán parte de esta Tesis y ordenarlos. 
5. Revisión de los conceptos. 
6. Elaboración del modelo. 
7. Consultar con expertos para su validación 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–27
JAFM 
Capítulo 2 Planeación Estratégica 
 
"No se puede creer lo que no se entiende". 
 P. Abablard 
 
 
Como ya vimos en el capítulo anterior existe la necesidad de alinear los métricos de los 
Proyectos Seis Sigma con la Planeación Estratégica. No obstante para que esto ocurra es 
necesario que los objetivos corporativos de la Planeación Estratégica estén bien 
establecidos y difundidos a lo largo de la empresa. En primera instancia se dará una 
introducción al lector de la planeación estratégica, para hacer énfasis en los procesos 
previos a la misma. Por lo tanto el objetivo del presente capítulo es presentar las 
herramientas previas a la selección de la que nos permitan tener un panorama claro de la 
situación de la empresa, hacerles un análisis a estas herramientas y seleccionar aquellas 
que faciliten el proceso previo a la planeación Estratégica. Finalmente se presentaran 
conclusiones de esta sección. 
 
2.1 Panorama de la planeación estratégica 
 
“Desafortunadamente muchos ejecutivos se enfocan exclusivamente a la supervivencia de 
ese mes (…) y olvidan la fotografía grande” (Johnson, 2006, p. 2). Para lograr culminar 
exitosamente, todas las empresas necesitan generar planes organizacionales, es aquí en 
donde entra en juego laplantación estratégica. La etapa de la planificación incluye 
establecer metas y diseñar estrategias y tácticas para cumplirlas. Uno de los primeros 
pasos que debe de seguir la alta gerencia o los altos mandos de una compañías es decidir 
qué desean lograr como organización y luego trazar un plan estratégico para obtener esos 
resultados. Es fundamental lograr que cada departamento de la organización contribuya a 
la realización exitosa de este plan global (Gutiérrez, 2006). 
 
La planificación estratégica es un proceso por el cual los miembros de una organización 
proveen un futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para cumplir 
con la visión de la organización; es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–28
JAFM 
futuro, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la 
competencia a las condiciones cambiantes propias del entorno (Paz, 1994). 
 
Evans (2003) afirma que para lograr que la planeación estratégica sea el vínculo entre el 
futuro y el presente es necesario la presencia y compromiso de todo el equipo directivo en 
el proceso, convocar a todo el personal para que suministre la información necesaria, 
obtener la participación y el compromiso de toda la gente que está involucrada en el 
proceso y en caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar 
eficientemente el trabajo de los implicados. 
 
Cascella (2002) afirma que una falta de alineación de las estrategias en todos los niveles, 
da como resultado una pobre planeación estratégica, ya que se dificulta el proceso de 
traducir las estrategias en acciones imposibilitando alcanzar las metas propuestas; una 
mala destinación de los recursos y finalmente una definición incorrecta de métricas para 
medir el desempeño operacional de la organización. Es por esto que los proyectos de Seis 
Sigma deben de ir alineados con la planeación estratégica, puesto que es importante no 
solo resolver problemas, sino resolver aquellos que tengan un impacto significativo en la 
compañía. 
 
2.1.1 Las diferentes dimensiones del concepto de Estrategia. 
 
La estrategia puede ser vista como un concepto multidimensional que abarca todas las 
actividades críticas de la empresa, previendo en que sentido de unidad, dirección y 
propósito es necesario incluir cambios. Revisando algunos de los trabajos más importantes 
en el campo de la estrategia se han identificado las siguientes dimensiones críticas que 
contribuyen a la unificación del concepto de estrategia (Hax & Majluf, 1996). 
 
Estrategia como un medio de establecer el propósito organizacional en términos de sus 
objetivos a largo-plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos 
1. Estrategia como definición es dominio competitivo del dominio de una empresa. 
2. Estrategia como una respuesta a oportunidades y amenazas externas y fortalezas y 
debilidades internas, con la finalidad de alcanzar una ventaja competitiva. 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–29
JAFM 
3. Estrategia como una forma de definir los trabajos marginales con las perspectivas 
funcionales y perspectivas corporativas y del negocio. 
4. Estrategia como un patrón coherente unificador e iterativo de decisiones 
5. Estrategia como definición de contribuciones económicas y no económicas que la 
empresa intenta hacer a sus grupos involucrados. 
6. Estrategia como una expresión de intento estratégico: ampliar la organización. 
7. Estrategia como un medio de desarrollo de las competencias básicas de la 
organización. 
8. Estrategia como un medio de inversión de recursos tangibles e intangibles para 
desarrollar las capacidades que aseguran ventajas sostenibles. 
 
2.1.2 Hacia un concepto unificado de estrategia 
Estrategia es el entendimientos de la estructura y la dinámica de la industria, que 
determina la posición relativa de la industria (Johnson, 2006). El concepto de estrategia 
abarca el propósito global de la organización. Esto no es una novedad, por lo tanto, 
muchas dimensiones son requeridas para su definición adecuada. 
 
Una definición unificada de la estrategia tiene que dirigirse a la controversia ente el 
paradigma del posicionamiento de la estructura competitiva de la industria y la 
perspectiva basada en recursos de la empresa. La figura 2.1 representa una propuesta 
para conjuntar los puntos de vista que están en conflicto. En el lado derecho se representa 
el punto de vista de la estructura. Esto corresponde a la perspectiva del mercado, la cual 
requiere prestar atención a las necesidades del mercado en cuanto a los productos de una 
manera efectiva. En la parte izquierda vemos los factores de requerimientos, haciendo 
énfasis en las inversiones en recursos y capacidades que diferenciarán a la empresa de sus 
competidores. 
 
El marco de referencia mostrado ofrece una reconciliación entre los enfoques del mercado 
dirigido y los factores que lo dirigen. La misión captura las dos preguntas centrales que 
vinculan este enfoque: enfoque del negocio y las competencias únicas que determinan las 
capacidades claves de la empresa. 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–30
JAFM 
El enfoque del cliente es definido en términos de los productos que la empresa ofrece, la 
selección de clientes a los que sirve, y el estudio geográfico. 
 
 
Figure 2.1: La misión del negocio: Integración de Factor y producto/ Mercado dirigido de la 
estrategia (Hax & Majluf, 1996) 
 
La estrategia se convierte en un marco de referencia fundamental, a través del cual puede 
simultáneamente declarar su continuidad vital y facilidad de adaptación a un medio 
cambiante. Esta es la escencia de un cambio administrativo exitoso (Hax & Majluf, 1996). 
 
2.1.3 El proceso de planeación estratégica 
Gutiérrez (2006) propone dos componentes de la planeación estratégica: 
• Planificación Estratégica, la cual a su vez está compuesta por la revisión del 
entorno y la formulación de estrategias. 
• Administración Estratégica: la cual está compuesta por la implementación de 
estrategias, evaluación y control. 
 
Planear es decidir en el presente lo que se hará en el futuro, especificando entre otras 
cosas, el cómo y el cuándo se realizará. Sin un plan no se podrán realizar las cosas en 
Factores 
Largo Plazo 
 
Competencias 
básicas (recursos y 
capacidades) 
Negocio 
 
Misión del Negocio 
Escoger el 
Dominio 
Producto-
Mercado 
Corto Plazo 
 
 
Enfoque del negocio 
(producto, mercado 
enfoque geográfico 
Enfoque del negocio 
- Productos 
- Mercados 
- Geografía 
Competencias únicas 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–31
JAFM 
forma eficiente y adecuada, puesto que se desconoce lo que ha de hacerse, ni cómo 
llevarlo a cabo (Waltuck, 2005). En la planeación estratégica, los gerentes distribuyen los 
recursos de la organización a sus oportunidades de mercado a largo plazo (Evans, 2003). 
 
Esta idea es muy similar a la presentada por Hax y Majluf (1996) quienes en su modelo 
formal de planeación estratégica reconoce las tres perspectivas esenciales de una 
estrategia. 
 
Perspectivas 
de la 
planeación
Estrategia 
Corporativa 
Estrategia 
del Negocio 
Estrategia 
Funcional 
Formulación de la estrategia
Presupuestación
estratégica y 
operacional
Exploración 
interna
Exploración 
externa
Presupuesto 
del negocio.
Presupuesto 
funcional.
· Estrategia horizontal e 
integración vertical revisada.
· Distribución de recursos y 
adm. Del portafolio.
- Directrices de presupuesto
Exploración 
interna
Exploración 
externa
Misión
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Exploración 
externa
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Estrategia corporativa 
central y desempeño de 
objetivosConsolidación y 
aprobación del 
presupuesto
Perspectivas 
de la 
planeación
Estrategia 
Corporativa 
Estrategia 
del Negocio 
Estrategia 
Funcional 
Formulación de la estrategia
Presupuestación
estratégica y 
operacional
Exploración 
interna
Exploración 
externa
Presupuesto 
del negocio.
Presupuesto 
funcional.
· Estrategia horizontal e 
integración vertical revisada.
· Distribución de recursos y 
adm. Del portafolio.
- Directrices de presupuesto
Exploración 
interna
Exploración 
externa
Misión
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Exploración 
externa
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Estrategia corporativa 
central y desempeño de 
objetivos
Exploración 
interna
Exploración 
externa
Misión
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Exploración 
externa
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Estrategia corporativa 
central y desempeño de 
objetivos
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Exploración 
externa
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Estrategia corporativa 
central y desempeño de 
objetivos
Exploración 
externa
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Estrategia corporativa 
central y desempeño de 
objetivos
Exploración 
externa
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Estrategia corporativa 
central y desempeño de 
objetivos
Estrategia Propuesta, 
Programas y presupuesto
Estrategia corporativa 
central y desempeño de 
objetivos
Estrategia corporativa 
central y desempeño de 
objetivos
Consolidación y 
aprobación del 
presupuesto
 
Figure 2.2: Modelo formal de planeación estratégica (Hax & Majluf,1996) 
• Estrategia Corporativa 
• Estrategia del negocio 
• Estrategia Funcional 
 
La estrategia corporativa se encarga de las decisiones que por su naturaleza deben de ser 
dirigidos en el alcance más amplio que rodee a toda la compañía. Estas son decisiones que 
no pueden ser descentralizadas sin correr riesgos de cometer errores de suboptimización. 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–32
JAFM 
Los gerentes que operan en los niveles mas bajos de la compañía no tienen un punto a su 
favor para hacer decisiones difíciles de compensación para maximizar los beneficios de si 
propia unidad pero si pueden afectar de manera adversa a toda la compañía. Idealmente 
las estrategias corporativas deben de ser moldeadas e implementadas por el equipo de los 
ejecutivos de más alto nivel (Hax & Majluf,1996). 
 
Antes de formular una estrategia se debe de hacer un análisis de toda la compañía, este 
proceso consta de los siguientes pasos: 
1. Análisis Externo 
2. Análisis Internos 
3. Análisis de Brechas 
4. Definición de Objetivos 
 
El primer paso a seguir es hacer una investigación al medio ambiente, lo cual lleva al 
reconocimiento oportunidades y amenazas para la empresa. Esta investigación análiza el 
impacto que las presiones externas tienen en el negocio de la empresa. 
 
En el segundo paso, que se refiere al estudio interno se agrupan cinco de las decisiones 
estratégicas centrales: 
• la misión de la empresa, 
• la segmentación del su negocio, 
• la integración de estos por medio de estrategias verticales 
• la integración de estos por medio de estrategias horizontales 
• la definición corporativa de la filosofía. 
 
Estas cinco decisiones estratégicas en conjunto, nos ayudan a evaluar las debilidades y 
amenazas de la corporación. 
 
Las respuestas al análisis del medio ambiente corporativo y del análisis interno están 
contenidas en las cuatro tareas corporativas (Hax & Majluf,1996). 
• el desarrollo corporativo de la estrategia 
• el desarrollo corporativo de los objetivos 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–33
JAFM 
• la distribución de los recursos de la compañía para satisfacer los requerimientos 
funcionales y corporativos del negocio 
• el diseño de infraestructura directiva que rodea la estructura organizacional y los 
sistemas administrativos y la selección, promoción y motivación del personal 
 
La estrategia del negocio apunta a obtener un desempeño financiero superior, por medio 
de la búsqueda de posicionamiento competitivo que permita al negocio tener una ventaja 
sustancial de sus competidores. Los gerentes deben de formular e implementar acciones 
estratégicas congruentes con las indicaciones corporativas y las limitaciones de las 
unidades de negocio. 
 
El desarrollo de la estrategia del negocio empieza con la definición de la misión del 
negocio, el cual incluye donde competir es decir el alcance del negocio, y como competir 
es decir el desarrollo de competencias únicas del negocio (Hax & Majluf,1996). Para poder 
desarrollar esta estrategia es necesario que se tengan un pleno conocimiento de la 
empresa. 
 
El análisis externo se enfoca a la identificación de las oportunidades y amenazas en el 
mercado en el que el mercado puede competir, por medio de la valoración de la 
estructura de la industria actual y de las tendencias futuras. Evans (2003) dice que es 
importante la identificación de las oportunidades y amenazas que existen en el ambiente 
natural, social e industria. 
 
El análisis interno determina la posición competitiva de negocio por medio de la 
examinación cuidadosa de las actividades claves en la cadena de valor. Este proceso 
genera las fuerzas y debilidades básicas del negocio (Hax & Majluf,1996). En este análisis 
es donde se identifican las fortalezas y debilidades que existen entre la estructura, cultura 
y recursos de la organización (Evans, 2003). 
 
Finalmente las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos funcionales 
demandados por las estrategias corporativas y del negocio, sino que también constituyen 
el contenedor de las capacidades y necesidades más importares para desarrollar las 
competencias únicas de la firma. 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–34
JAFM 
 
Figure 2.3: Elementos funcionales para la definición de Estrategia Funcional (Hax & 
Majluf,1996). 
 
2.2 Investigación del Medio Ambiente 
Actualmente se existen diferentes tendencias de planeación estratégica, una de de las 
más completas y acertadas es la planeación moderna cuyo enfoque está orientado a la 
situación externa. Tenemos que dirigirnos al medio ambiente cuidadosamente para 
entender la atractividad de la industria en la que la empresa se encuentra situada. 
Debemos de estar alerta de todos los desarrollos, especialmente al comportamiento de 
nuestros competidores. 
Estrategia Corporativa 
- Misión de la empresa 
- Ideas centrales estratégicas 
Requerimientos funcionales 
- Misión de la empresa 
- Programas amplios de 
acciones específicas 
Estrategia del negocio 
Requerimientos funcionales Análisis Interno Funcional 
Competencias funcionales 
distintivas para todas las 
categorías estratégicas de 
decisiones 
Definición de fortalezas y 
debilidades básicas 
Análisis Externo Funcional 
· Industria y análisis de 
competitivo. 
· Inteligencia funcional 
Identificación de 
oportunidades y amenazas 
Un conjunto de programas de 
acción amplios 
Formulación de Estrategias 
Funcionales 
Definición y evaluación de 
programas de acción 
específicos. 
Programación Estratégica 
Fondos estratégicos 
programados y presupuestos 
operacionales. 
Presupuesto 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–35
JAFM 
 
Sólo un conocimiento profundo de las características de la industria en la que operamos y 
el cuidado que le prestemos a las acciones de los competidores pueden generar una 
estrategia de alta calidad, pensando en el desarrollo saludable y a largo plazo de la 
empresa (Hax & Majluf,1996). 
 
Una industria es un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son 
substitutos cercanos unos de los otros. 
 
Según Hax y Majluf(1996) el análisis competitivo es un proceso ordenado que intenta 
capturar los factores estructurales para definir los prospectos rentables a largo plazo de 
una industria, y para identificar y caracterizar el comportamiento de los competidores 
más significantes. 
 
Se utilizan cuatro metodologías básicas para desarrollar este análisis: 
 
• El marco de referencia Propuesto por Porter, para el análisis estructural de la 
industria: el modelo de las cinco fuerzas. 
• La investigación ambiental en un nivel del negocio basado en el análisis de factores 
externos. 
• El análisis de grupos estratégicos. 
• El marco de referencia para el análisis de estado financiero. 
 
2.2.1 El marco de referencia Propuesto por Porter (1980), para el análisis 
estructural de la industria: el modelo de las cinco fuerzas. 
 
Para seleccionar la posición competitiva deseada del negocio, es necesario empezar con la 
evaluación de la industria a la que la empresa pertenece. Para cumplir esta tarea 
debemos comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas 
rentables a largo plazo, por que este indicador abarca una medición global de la 
ahorratividad de la industria (Caves,1987). 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–36
JAFM 
El marco de referencia propuesto por Porter (1980) de las cinco fuerzas, es el más usado 
para el análisis estructural de la industria. Esencialmente el postula que existen cinco 
fuerzas que típicamente moldean a la estructura de la industria: 
• Intensidad de la rivalidad entre competidores 
• La amenaza de nuevos entrantes 
• La amenaza de sustitutos 
• El poder de negociación de los compradores o clientes 
• El poder de negociación de los proveedores 
 
Estas cinco fuerzas delimitan el precio, costo y los requerimientos de inversión, los cuales 
son los factores básicos que explican las perspectivas de rentabilidad a largo plazo y la 
atractividad de la industria (Porter, 1980). 
 
2.2.1.1 Intensidad de la rivalidad entre los competidores 
La rivalidad entre los competidores está en el centro de las fuerzas que contribuyen la 
atractividad de la industria. De todas las determinantes de rivalidad presentadas en la 
figura, cuatro de ellas sobresalen: crecimiento del mercado, la participación del costo fijo 
del valor total agregado del negocio, la profundidad de la diferenciación del producto, y la 
concentración y balance entre competidores. Si una industria muestra un gran 
crecimiento, un costo fijo relativamente bajo, una variedad amplia de capacidades 
diferenciadoras y un alto grado de concentración, entonces tenemos es mas probable que 
se presente oportunidades de ganancias saludables para todos los participantes de la 
industria (Porter, 1980). 
 
Los cuatro factores mencionados son determinantes en la rivalidad competitiva. Si la 
industria está creciendo agresivamente hay oportunidades para todos los involucrados y el 
resultado es bonanza (Porter, 1980). 
 
Los costos fijos parecen tener un impacto psicológico en la forma en que los negocios son 
encontrados. Cuando una empresa se enfrenta con altos costos fijos, el punto de equilibrio 
aumenta a una fracción significante de capacidad completa. Si el nivel de operación no es 
alcanzado la reacción mas común es ofrecer al cliente condiciones muy favorables para 
fomentar la demanda, sin tomar en cuenta las consecuencias que esta acción pueda tener 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–37
JAFM 
sobre el desempeño de la industria global. La diferenciación del producto es el factor 
crítico más importante en la determinación de la rivalidad competitiva (Hax & 
Majluf,1996). 
 
Otro determinante de la intensidad de la rivalidad son (Hax & Majluf,1996): 
• Sobrecapacidad intermitente 
• Identificación con la marca 
• Cambio en precios 
• Barreras de salida 
 
2.2.1.2 Amenaza de nuevos entrantes 
En muchas ocasiones el problema más crítico para una empresa no reside en comprender 
la existencia de un conjunto de competidores y en alcanzar sus ventajas, sino en detectar 
a los posibles nuevos entrantes. Una alternativa estratégica creíble es desarrollo un nicho 
realizable, el cual es diferente o establecer alianzas con uno los competidores más 
poderosos. 
 
Otro de los conceptos más importantes para la amenaza de nuevos entrantes son las 
barreras de entrada y su impacto con la rentabilidad de la industria. Las barreras de 
entrada son el resultado de varios factores: 
 
• Economías de escala 
• Diferenciación del producto 
• Intensidad y requerimientos de capacidad. 
• Acceso a los canales de distribución 
• Materiales críticos 
• Adelantos tecnológicos 
 
Altas barreras de entrada son la explicación fundamental del nivel de rentabilidad. Porter 
propuso el siguiente esquema para reflejar el impacto de las barreras de salida con las de 
entrada en la rentabilidad de la empresa. 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–38
JAFM 
Ganancias altas y estables Ganancias altas y 
posiblemente inestables 
Ganancias bajas y estables Ganancias bajas y inestables
Bajo Alto
Bajo
Alto
Barreras de Salida
B
ar
re
ra
s 
en
tr
an
te
s Ganancias altas y estables Ganancias altas y 
posiblemente inestables 
Ganancias bajas y estables Ganancias bajas y inestables
Ganancias altas y estables Ganancias altas y 
posiblemente inestables 
Ganancias bajas y estables Ganancias bajas y inestables
Bajo Alto
Bajo
Alto
Barreras de Salida
B
ar
re
ra
s 
en
tr
an
te
s
 
Figure 2.4: Barreas de Entrada y Barreras de Salida (Porter, 1980) 
 
Como podemos ver la situación ideal es que existan altas barreras de entrada con pocas 
barreras de salida. De esa forma el negocio está protegido de la entrada de competidores. 
 
2.2.1.3 Amenazas de los sustitutos 
Porter (1980) hace énfasis en que no solo los posibles nuevos entrantes deben de preocupa 
a la empresa, sino que también es importante prestar atención a los posibles sustitutos de 
nuestro producto o servicio. Los sustitutos pueden afectar de diferentes formas a la 
industria. Su simple presencia establece un tope para la rentabilidad de la industria 
(Porter). 
 
2.2.1.4 Poder de negociación con los proveedores y compradores 
Porter (1980) establece que es una amenaza un excesivo poder de negociación por parte 
de estas dos fuerzas. 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–39
JAFM 
 
Figure 2.5: Elementos de la estructura de la Industria: Diagrama de cinco fuerzas de 
Porter(1980) 
 
2.2.1.5 Proceso para retratar la atractividad de la industria con el modelo de las 5 
Fuerzas: 
Paso 1: Retrate la atractividad de la Industria. 
Se utilizarán siete categorías para valorar la atractividad de la Industria: 
Nuevos 
Competidores de la 
Industria 
 
 
 
 
 
Substitutos 
Compradores Proveedores 
DISPONIBILIDAD DE LOS SUBSTITUTOS 
Los usuarios cambiando por costos 
La rentabilidad de los substitutos 
agresividad 
Substituto de precio-valor 
PODER DE LOS PROVEEDORES 
- Número de proveedores importantes 
- Habilidad de sustituir a los 
productos de los proveedores 
- Diferenciación o cambio de costo de 
producto de los proveedores 
- Amenazas de los proveedores de una 
integración hacia delante 
- Contribución de los proveedores a la 
calidad del o servicio o producto 
- Amenazas de la industria de 
integración hacia atrás 
- Costo total de la industria 
contribuido por los proveedores 
- Importancia de la industria para las 
utilidades de los proveedores 
 
 
 
 
PODER DE LOS COMPRADORES 
- Número de compradores importantes 
- Habilidad de sustituir a los productos 
de la industria 
- Diferenciación o cambio de costo de 
producto de los clientes 
- Amenazas de los compradores de una 
integración hacia delante 
- Contribución a la calidad de los 
servicios o productosde los compradores 
- Amenazas de los compradores de 
integración hacia atrás 
- Costo total de los compradores 
contribuido por la industria 
- Rentabilidad de los compradores 
 
 
BARRERAS DE ENTRADA 
Economías de escala 
Diferenciación del producto 
Identificación de la marca 
Cambio de Costos 
Acceso a canales de distribución 
Requerimientos de capital 
Acceso a la última tecnología 
Efectos de la experiencia y aprendizaje 
 
 ACCIÓN DEL GOBIERNO 
Protección de la Industria 
Regulaciones de la Industria 
Consistencia de políticas 
Aranceles 
Movimiento de capital entre países 
Intercambios con el extranjero 
Asistencia provista para los competidores 
 
BARRERAS DE SALIDA 
Especialización de bienes 
Costos de Salida 
Relaciones estratégicas con otros negocios 
Barreras emocionales 
Restricciones sociales y gubernamentales 
 
 
A
m
en
az
as
 d
e 
su
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A
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az
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s 
en
tr
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te
s 
Poder de negociación de 
Proveedores 
Poder de negociación 
de Compradores 
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 
Concentración de balance entre competidores 
Crecimiento de la Industria 
Costo fijo 
Diferenciación de productos 
Capacidad intermitente en aumento 
Cambio de costos 
Interés estratégico corporativo 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–40
JAFM 
• Barreras de Entrada 
• Barreras de Salida 
• Rivalidad entre competidores 
• Poder de los compradores 
• Poder de los proveedores 
• Disponibilidad de sustitutos 
• Acciones gubernamentales 
 
La combinación de las barreras de Entrada con las Barreras de Salida define la amenaza de 
Nuevos entrantes. Se agregaron las acciones gubernamentales para abarcar los asuntos 
relacionados con regulaciones y proteccionismo que son críticos para determinar la que 
tan atractiva es una industria en términos globales. 
 
Estas siete categorías a su vez cuentan con subdivisiones entre ellas: 
Barreras de salida Barreras de entrada Rivalidad entre 
Competidores 
Especialización en 
activos 
Economías de escala Número de competidores 
igualmente balanceados 
Costos de existencia Diferenciación del producto Crecimiento relativo 
industrial 
Costos de existencia Identificación con la marca Costos fijos 
Relaciones Estratégicas Cambio de costos Características del 
producto 
Barreras emocionales Acceso a canales de 
distribución 
Diversidad de competidores 
Restricciones sociales o 
gubernamentales 
Requerimientos de capital Participación estratégica 
 Acceso a tecnología e punta 
 Acceso a materia prima 
 Producción del gobierno 
 Efecto de la experiencia 
 
Poder de los compradores Poder de los proveedores 
Número importante de compradores Número importante de proveedores 
Disponibilidad de productos sustitutos 
 
Disponibilidad de productos sustitutos 
de los proveedores 
Cambio de costo de compra 
 
Diferenciación o Cambio de costo de 
los productos de los proveedores 
Amenaza de los compradores de integración 
hacia atrás 
Amenaza de la industria de 
integración hacia atrás 
Contribución de calidad en el producto o Contribución de calidad en el 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–41
JAFM 
servicio del cliente producto o servicio 
Costo total de los compradores contribuido 
por la industria 
Costo total de la industria contribuido 
por los proveedores 
Rentabilidad de los compradores 
 
Importancia de la industria en la 
rentabilidad de los proveedores 
 
Disponibilidad de sustitutos Acciones gubernamentales 
Disponibilidad de sustitutos parecidos Protección industrial 
Cambio de costos de los usuarios Regulaciones industriales 
Sustituto de la rentabilidad de los productores 
y agresividad 
Consistencia de políticas 
Sustitución de precio/valor Movimientos de capital entre países 
 Deberes 
 Intercambios con el extranjero 
 Asistencia provista por competidores 
 
Para cada una de estas categorías se puede hacer una tabla para evaluar los criterios que 
la contiene en la situación actual y futura y pueden ser evaluados por medio de una matriz 
la cual se ilustra a continuación para tener una imagen global de esa fuerza en específico: 
 
Barreras de 
entrada 
Pr
es
en
te
 (
P)
 
Fu
tu
ro
 (
F)
 
A
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am
en
te
 
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A
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am
en
te
 
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ct
iv
o 
 
P Economías de 
escala F 
Large 
P Diferenciación 
del producto F 
Big 
P Identificación 
con la marca F 
High 
P Cambio de 
costos F 
High 
P Acceso a 
canales de 
distribución F 
Restricted 
P Requerimientos 
de capital F 
High 
P Acceso a 
tecnología e 
punta F 
Restrictded 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–42
JAFM 
P Acceso a 
materia prima F 
Restrictded 
P 
Producción del 
gobierno F 
High 
P 
Efecto de la 
experiencia F 
Very 
Impotant 
Table 2.1 Evaluación de criterios (Hax & Majluf,1996) 
 
Paso 2: Identificación de las oportunidades y amenazas 
 
La salida final del análisis de la industria es la identificación de las oportunidades 
emergentes claves de los factores favorables que afectan a la industria, y las amenazas 
claves que son el resultado negativo de la atractividad de la industria. 
 
2.2.2 La investigación ambiental en un nivel del negocio basado en el 
análisis de factores externos. 
 
El análisis ambiental del nivel de la industria basado en la identificación de los factores 
externos que son considerados como determinantes centrales de la atractividad de la 
industria. A diferencia del modelo de Porter, el cual está basado en factores fijos, este 
modelo provee libertad para identificar factores externos que los gerentes consideren 
significantes para aquellos temas que se consideran significantes de la industria en la que 
compiten. 
 
Cuando se une este modelo, se puede proveer un conjunto inicial de factores y dividirlos 
en cinco categorías principales: 
1. Factores del mercado. 
2. Factores competitivos. 
3. Factores económicos y gubernamentales. 
4. Factores tecnológicos. 
5. Factores sociales. 
 
ITESM 
Modelo De Alineación De Métricos Seis Sigma Con La Planeación Estratégica 2–43
JAFM 
Sin embargo, los administradores son alentados a que modifiquen la lista para ajustar a sus 
circunstancias específicas. 
 
Dado la información recabada este modelo es mas flexible que el Modelo de las 5 Fuerzas 
de Porter, pero por otro lado no brinda un marco de referencia tan específico lo que 
puede traer complicaciones a las empresas si solo consideran las categorías principales a 
corto plazo y no toman en cuenta las tendencias del futuro. 
2.2.3 Análisis de grupos estratégicos 
El análisis de la industria considera a todas las firmas participantes. Para un nivel de 
análisis primario es una buena aproximación, pero no es suficiente si lo que se pretende es 
entender más claramente las características estructurales de la industria. Un segundo 
nivel de análisis es necesario identificar a las empresas que no son homogéneas. Se debe 
de identificar a los grupos estratégicos. Esos grupos corresponden a agresiones de la 
empresa que incluyen un conjunto de competidores que siguen una estrategia similar 
junto con dimensiones bien definidas (Hax & Majluf, 1996) 
 
Porter (1980) sugiere que las siguientes dimensiones para identificar las dimensiones 
estratégicas de la empresa: 
• Especialización 
• Identificación con la marca 
• Push vs Pull 
• Selección de canales 
• Calidad del producto 
• Liderazgo tecnológico 
• Integración vertical 
• Costo de posicionamiento 
• Servicio 
• Precio de políticas 
• Apalancamiento operacional 
 
ITESM 
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