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La planeación estratégica en la práctica. 
© Eva Benítez Díaz, Mario Castro Ortega, Roberto Hidalgo Flor, Marco Lalama Gross, 
Glenda Vizcaíno J. 
© Universidad de Las Américas 
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.
Av. de los Granados y Colimes
www.udla.edu.ec
Facebook: @UDLAEcuador
Quito, Ecuador 
Primera edición: agosto, 2021
EDITORA
Susana Salvador Crespo 
Coordinación Editorial UDLA 
CUIDADO DE LA EDICIÓN
Fabricio Cerón Rivas
Coordinación Editorial UDLA
CORRECCIÓN Y ESTILO 
La Caracola Editores 
DISEÑO DE CUBIERTA 
Juan Fernando Villacís - Estudio Nueve
DIAGRAMACIÓN 
Estudio Nueve
EDITORIAL 
UDLA Ediciones
ISBN: 978-9942-779-39-7 
Gracias por respetar las leyes del copyright al no reproducir, escanear ni distribuir ninguna 
parte de esta obra, sin la debida autorización. Al hacerlo está respetando a los autores y per-
mitiendo que la UDLA continúe con la difusión del conocimiento.
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Impreso en Quito, Ecuador
Previamente a su publicación, esta obra fue evaluada bajo la modalidad de revisión 
externa por pares anónimos.
EN LA PRÁCTICA
LA PLANEACIÓN 
ESTRATÉGICA
Eva Benítez Díaz
Mario Castro Ortega
Roberto Hidalgo Flor
Marco Lalama Gross
Glenda Vizcaíno J.
Marco Lalama Gross
Editor
Contenido
2 Introducción: el propósito de esta obra
3 El proyecto integrador
5 Estructura 
6 La importancia del pensamiento crítico
Capítulo 1
9 Análisis externo
9 Introducción al análisis externo
10 Objetivo del análisis externo
10 Errores comunes en la aplicación empresarial
11 Análisis PESTEL
14 Formato
18 Análisis de la industria: modelo de las cinco fuerzas competitivas 
 de Michael Porter
27 Conclusión
28 Formato
30 Resumen del análisis industrial - Cinco fuerzas de M. Porter
Capítulo 2
35 Análisis interno
35 Introducción al análisis interno
37 Evaluación basada en recursos
42 Formato
44 Análisis de la cadena de valor
47 Conclusión
48 Formato
IV
La planeación estratégica en la práctica
Capítulo 3
53 Diagnóstico integrado
53 Introducción
55 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
58 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
62 Análisis FODA
64 Benchmarking (o matriz de perfil competitivo - MPC)
66 Conclusión
67 Formato
Capítulo 4
71 Propuesta de filosofía empresarial
71 Introducción
72 ¿Qué es la filosofía empresarial?
74 Misión
80 Visión
83 Valores
83 Concepto
87 Propuesta de valor
90 Conclusión
Capítulo 5
93 Formulación de objetivos
93 Introducción a la formulación de objetivos
94 Concepto de objetivo estratégico
94 Beneficios de la redacción adecuada de objetivos estratégicos
95 Relación causa-efecto
96 Características de los objetivos
97 Implicaciones de forma al redactar objetivos estratégicos
97 Perspectivas para la fijación de objetivos
99 Formato y explicación del análisis
99 Cómo realizar el análisis de los objetivos
100 Grado de implementación de los objetivos en la unidad de negocio
101 Propuesta de objetivos estratégicos
101 Conclusión
V
La planeación estratégica en la práctica
Capítulo 6
103 Definición de estrategias
103 Introducción a la definición de estrategias
104 Estrategias y administración estratégica
105 Tipos de estrategias
109 Conclusión
110 Formato
Capítulo 7
113 Consideraciones para la evaluación y calificación 
 del proyecto integrador
113 La evaluación del aprendizaje
119 Herramientas de evaluación
120 Evaluación y calificación de este proyecto
130 Metodología de coevaluación
137 Anexo 1
137 Ejemplo de aplicación
141 Resumen ejecutivo
142 Análisis externo
173 Análisis interno
192 Propuesta de filosofía empresarial
194 Objetivos
197 Estrategias
202 Conclusiones
203 Referencias y evidencias
205 Anexo 2
205 Fuentes para realizar el análisis de macroentorno
207 Anexo 3
207 Escala para calificar la evaluación basada en recursos (EBR)
209 Referencias
VI
La planeación estratégica en la práctica
Índice de figuras
4 Figura 1. El aprendizaje basado en proyectos
44 Figura 2. Actividades primarias de la cadena de valor
45 Figura 3. Cadena de valor de Michael Porter
46 Figura 4. Cadena de valor de un fabricante de copiadoras
115 Figura 5. Fines de la evaluación
Índice de tablas
37 Tabla 1. Clasificación de recursos
39 Tabla 2. Ejemplos de capacidades de las compañías
40 Tabla 3. Evaluación de recursos y capacidades
41 Tabla 4. Escala para evaluación de capacidades
56 Tabla 5. ¿Qué identifican las fortalezas y debilidades?
60 Tabla 6. Fuentes de oportunidades y amenazas
76 Tabla 7. Componentes de la misión: una mirada a través de varios autores
78 Tabla 8. Análisis de la misión
79 Tabla 9. Propuesta de misión
82 Tabla 10. Análisis de la visión
83 Tabla 11. Propuesta de visión
86 Tabla 12. Elaboración de propuesta de valores
86 Tabla 13. Análisis de alineación de capacidades y de actividades con la misión 
 y visión
87 Tabla 14. Conceptos de propuesta de valor
89 Tabla 15. Análisis de la propuesta de valor
90 Tabla 16. Propuesta de valor reformulada
96 Tabla 17. Comparación de las características de los objetivos
98 Tabla 18. Objetivos estratégicos genéricos propuestos por Kaplan y Norton
100 Tabla 19. Análisis de los objetivos estratégicos
101 Tabla 20. Propuesta de objetivos estratégicos
106 Tabla 21. Proceso de formulación de una estrategia competitiva
116 Tabla 22. Estándares de aprendizaje según LLECE
118 Tabla 23. Calificaciones y equivalencias
121 Tabla 24. Comparación entre artículo científico y proyecto integrador
VII
La planeación estratégica en la práctica
Introducción: 
el propósito de esta obra
Este trabajo sirve para la enseñanza y el aprendizaje de la planificación es-
tratégica. A través de ejercicios de investigación, análisis y simulación de toma 
de decisiones gerenciales, el estudiante plasma lo aprendido en clase en un solo 
proyecto que armoniza los conceptos y el empleo de varias de las herramientas 
de uso común en esta disciplina. 
Cuando se utiliza el modelo presentado en este trabajo, suceden dos cosas. 
En primer lugar, el estudiante comprende las distintas fases del proceso de pla-
nificación estratégica a través de un proyecto integrador y, en segundo lugar, 
se logra un importante refuerzo en el aprendizaje de habilidades de investiga-
ción, análisis y toma de decisiones. Específicamente, hemos identificado cuatro 
áreas de aprendizaje:
 ▶ Las habilidades de investigación primaria o de campo: el estudiante conducirá 
entrevistas con expertos y usuarios del producto o servicio seleccionado. 
Así podrá determinar hallazgos que servirán de insumos para la toma 
de decisiones. También deberá realizar observaciones en las instalaciones 
físicas de las empresas. 
 ▶ Las habilidades de investigación secundaria: el estudiante consultará 
publicaciones especializadas y fuentes bibliográficas válidas para 
incorporarlas como insumos dentro del proceso de planificación. A medida 
que avanza, deberá aprender a discernir y diferenciar la calidad, validez 
y relevancia de la información recabada, destreza clave en el desempeño 
estudiantil y profesional. 
 ▶ El pensamiento crítico: una vez realizada la investigación primaria y secundaria, 
el estudiante interpretará los hallazgos y dará sentido a lo recopilado, 
aun cuando muchas veces la información parezca incompleta o contradictoria. 
Así, el estudiante aprenderá a identificar patrones a partir de la información 
imperfecta obtenida en el ejercicio de su propio proceso investigativo. 
 ▶ La formulación de propuestas: a partir de la información recopilada, 
el estudiante deberá hacer apuestas bajo condiciones de incertidumbre, 
enfrentando el riesgo inherente de esta actividad. En esta etapa, aprenderá 
a tomar decisiones estratégicas bajo condiciones de riesgo calculado.
2
La planeación estratégica en la práctica
A lo largo de este trabajo, los conceptos son abordados de manera sintética, 
dado que el enfoque está en la puesta en práctica. La ideaes que estudiantes 
y docentes tengan a su disposición una obra complementaria a los textos aca-
démicos que facilite la aplicación de la teoría. Así, lo conceptual se constituye 
en un apoyo para el propósito central: que el estudiante aprenda a llevar a cabo 
el proceso de planificación estratégica. Aunque a veces se considera que este 
proceso es viable solo en grandes corporaciones, también es válido y posible 
en pequeñas y medianas empresas. Para lograrlo, se debe realizar una investi-
gación adaptada a las circunstancias y, eventualmente, estimaciones sustentadas 
en hechos reales. 
La elaboración de un trabajo como este conlleva el desafío de identificar y pro-
poner maneras de poner en práctica las principales teorías de la planificación 
estratégica. Es una tarea riesgosa, puesto que pone de manifiesto un criterio 
académico particular y específico adquirido a partir de la experiencia docente. 
En este sentido, esta obra es una apuesta y una aventura. Nos hemos arries-
gado a publicar nuestra interpretación de varios conceptos esenciales que se 
enuncian en la teoría administrativa y, al hacerlo, hemos expuesto nuestro cri-
terio profesional y académico al escrutinio público de colegas y estudiantes. 
Sin embargo, y como en cualquier emprendimiento, sabemos que sin riesgo 
no hay recompensa, y confiamos plenamente en el espíritu didáctico y edifica-
dor de esta propuesta. 
Finalmente, es importante establecer el alcance del trabajo. La administra-
ción estratégica abarca la planificación, la implementación y la evaluación de las 
estrategias. En esta obra únicamente se cubre la primera parte; es decir, la fase 
de planificación, que incluye la formulación de las estrategias.
El proyecto integrador
Todo el trabajo realizado por los estudiantes se plasma en un proyecto integrador. 
Este es un mecanismo de evaluación (MdE) que permite evidenciar el cumplimien-
to de los resultados del aprendizaje (RdA) planteados para una tarea en particular. 
En otras palabras, es un trabajo que evidencia lo que los estudiantes aprendieron 
durante sus sesiones de clase. La presente obra explica cómo llevar a cabo el pro-
ceso de planificación estratégica con un ejercicio que toma la forma de un informe 
simulado de consultoría, y que contiene todos los componentes de la planifica-
ción estratégica aplicada a un caso práctico. Así, el estudiante pone en evidencia 
su aprendizaje sobre el tema. 
El desarrollo del proyecto integrador de este trabajo sigue diez pautas que van 
desde la concepción del tema hasta el logro del aprendizaje significativo (figura 1).
3
La planeación estratégica en la práctica
Introducción
Figura 1. El aprendizaje basado en proyectos
Fuente: Aula Planeta, 2015
El aprendizaje basado en proyectos (ABP) es una metodología que tiene 
por objetivo empoderar a los estudiantes para generar su propio aprendizaje; 
ya que deben planificar, gestionar y evaluar soluciones a problemas, permitién-
doles mejorar la motivación y competencias indispensables para su formación 
profesional o personal. (Navarro, 2019)
Los estudiantes que participan de la metodología del aprendizaje basado en pro-
yectos (ABP) adquieren mayor responsabilidad al ser los principales gestores de su 
aprendizaje y aprovechar la continua retroalimentación por parte del profesor. 
En estos espacios, el estudiante debe ser capaz de reflexionar sobre su actuación 
o resultado generado en el desarrollo del proyecto.
El destacado autor Pedro Ahumada (2005) afirma que una evaluación autén-
tica se centra en los procesos más que en los resultados. Interesa que los alumnos 
asuman la responsabilidad de su propio aprendizaje y, por ende, utilicen la eva-
luación como una forma de obtener los conocimientos. Al mismo tiempo, y como 
se señala anteriormente, al analizar la metodología de aprendizaje basado en pro-
yectos y la evaluación auténtica, se puede evidenciar que el principal responsable 
de generar el aprendizaje es el estudiante y que los proyectos son el medio para 
generarlo. McTighe (2020) afirma que proyectos como este tienen múltiples be-
neficios, entre los que se cuenta acercar a los estudiantes a contextos reales en los 
4
La planeación estratégica en la práctica
que pueden palpar la relevancia de lo que están aprendiendo. Otro beneficio es tra-
bajar hacia un rendimiento auténtico, lo que ayuda a los estudiantes a sintetizar 
conocimiento y habilidades. Finalmente, los proyectos proveen evidencia de eva-
luación de su entendimiento y aplicación de lo aprendido. 
De acuerdo con McTighe, un docente debe diferenciar entre un proyecto y una 
tarea, porque se pueden confundir. El primero se desarrolla a largo plazo, es in-
terdisciplinario, se enfoca en un problema, está dirigido a una audiencia real, 
es abierto y en su mayoría está dirigido por estudiantes. Y una tarea es corta, ge-
neralmente enfocada en un tema específico, más estructurada, puede desarrollarse 
o no en un contexto real, y puede tener o no una audiencia real (McTighe, 2020).
Estructura 
La obra está compuesta por esta introducción, siete capítulos y los anexos: los seis 
primeros orientan la aplicación práctica de la planificación estratégica, el séptimo 
presenta instrucciones para la evaluación del proyecto integrador y luego están 
los anexos. El proceso de planificación estratégica que se propone es el siguiente:
 ▶ Análisis externo 
 ▶ Análisis interno 
 ▶ Diagnóstico integrado 
 ▶ Propuesta de filosofía empresarial 
 ▶ Formulación de objetivos 
 ▶ Definición de estrategias
En el capítulo 1, se describe el primer paso del proyecto, que es investi-
gar sobre el estado del entorno externo para la unidad de negocio. Esto se hace 
a través de dos herramientas: el análisis PESTEL (político, económico, social, 
tecnológico, ecológico, legal) y el análisis de las cinco fuerzas competitivas 
de Michael Porter. En el segundo, se hace lo propio con el entorno interno, a tra-
vés de la evaluación basada en recursos (EBR) y el análisis de cadena de valor 
(ACV). Una vez obtenida la información interna y externa, en el capítulo 3, 
se realiza un diagnóstico integrado, aplicando la matriz de evaluación de fac-
tores internos (EFI), la de factores externos (EFE), la matriz FODA (fortalezas, 
oportunidades, debilidades, amenazas) y el benchmarking, a través de la ma-
triz de perfil competitivo (MPC). Cabe señalar que se sigue este orden dado 
que, para desarrollar la matriz EFE, se requiere de información previa acerca 
5
La planeación estratégica en la práctica
Metodología
de las estrategias de la unidad de negocio (David, 2017). Lo indicado implica 
una estudio riguroso y esquematizado de toda la información recopilada hasta 
ese momento para pasar a la etapa de formulación de la filosofía empresarial, 
que se explica en el capítulo 4. Llegado a este punto, es de suma importancia 
que el estudiante sustente íntegramente su propuesta —de filosofía empresa-
rial— en el análisis e interpretación de los datos investigados. En el capítulo 5, 
se aborda el desarrollo de objetivos y en el 6, la definición de estrategias, según 
las necesidades de la unidad de negocio en cuestión. La última sección del pro-
yecto contiene la conclusión y una reflexión sobre el trabajo. Cada parte está 
subdividida en distintos temas, los cuales están concatenados lógicamente.
El capítulo 7 incluye recomendaciones para calificar el proyecto y para evaluar 
la participación individual de cada uno de los estudiantes del grupo de traba-
jo, a través de una rúbrica, una lista de cotejo y la metodología de coevaluación. 
Para elaborar esta obra se han tomado como referencia las teorías de varios 
autores, entre los que se encuentran Porter, Drucker, Kaplan-Norton, David, 
Thompson, Hitt y Hill. El mayor aporte de este trabajo es la integración lógica 
y coherente de estos conceptos y varias herramientas de uso común, pero dis-
perso, en un solo documento. La intención es que la aplicación de estos se haga 
de manera secuencial e integrada, de modoque los estudiantes no pierdan el in-
terés debido a la ambigüedad y frecuentes dificultades que aparecen al momento 
de poner en práctica la teoría.
La importancia del pensamiento crítico
El desarrollo del pensamiento crítico es la base primordial y el objetivo funda-
mental de este ejercicio. Esta habilidad es inherente al trabajo de un buen gerente 
y por tanto debe ser cultivada desde la etapa formativa del estudiante. En vista 
de esto, ellos tienen como principal tarea dar sentido a los datos obtenidos en las 
investigaciones. El estudiante debe desarrollar la interpretación razonada, que ser-
virá como una simulación o entrenamiento para la toma de decisiones gerenciales. 
En este sentido, el estudiante enfrenta un desafío importante, pues la informa-
ción es difícil de obtener, y casi siempre resulta incompleta y contradictoria. Ante 
esta situación, conocerán de primera mano la presión que enfrentan los ejecutivos 
en la toma de decisiones estratégicas y, para sobrellevar la misma, deberán desa-
rrollar la principal herramienta que tiene a disposición un gerente: su capacidad 
de razonamiento crítico.
Con la intención de darle mayor realismo, el proyecto integrador está conce-
bido como un informe de consultoría. A través de esta iniciativa, se busca que el 
estudiante tenga un vínculo y una experiencia con la realidad empresarial y el 
6
La planeación estratégica en la práctica
mercado competitivo. Esto cumple algunos propósitos: en primer lugar, cambia 
el marco de referencia para el estudiante al simular un documento profesional 
en el que la presentación es tan importante como el contenido. En segundo lugar, 
anima al estudiante a presentarse profesionalmente, lo cual es una habilidad clave 
en entornos empresariales. En tercer lugar, motiva a crear un concepto de empresa 
consultora que incluye un logotipo y una filosofía empresarial. Por último, de-
manda la asignación de roles, lo que pone en evidencia la importancia del trabajo 
en equipo para la consecución de objetivos en el ámbito profesional.
Dada la extensión del proyecto integrador, se incluyen dos opciones para su eva-
luación y calificación. La primera es una rúbrica general, que califica los tres 
componentes principales: investigación, análisis y propuesta. La segunda es una 
lista de cotejo que asigna ponderaciones a las diferentes secciones según su im-
portancia. Con esto se pretende dar orientación y apoyo al profesor en la tarea 
de evaluación, pero también al estudiante, sea que esté siguiendo un curso formal 
o que esté en un proceso de formación autodidacta.
Adicionalmente, se incluye una explicación de la metodología de coevaluación, 
con el fin de reconocer el aporte de cada integrante del grupo al resultado final. 
La evaluación confidencial y personal al resto del equipo determinará la califica-
ción final de cada participante, la cual estará directamente relacionada con dos 
factores: la calificación asignada al trabajo completo y el aporte individual de cada 
integrante. De esta manera, los estudiantes tienen la oportunidad para expresar 
su sentir sobre el trabajo del resto y este criterio incide directamente en la cali-
ficación final de cada uno. Esta metodología está basada en el sistema SparkPlus 
2 de la Universidad de Tecnología de Sídney (UTS) y en las investigaciones de la 
profesora Barbara Oakley, de la Universidad de Oakland.
Esta obra es el resultado del trabajo conjunto de varios profesores de la carrera 
de administración en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la 
Universidad de Las Américas.
7
La planeación estratégica en la práctica
La importancia del pensamiento crítico
 ▶ Analizar una industria alineada 
al CIIU en la que se desarrolle un 
negocio mediante las herramientas 
del análisis externo.
 ▶ Investigar los factores políticos, 
económicos, socioculturales, 
tecnológicos, ecológicos y legales 
que tienen impacto en la industria 
a través de un análisis PESTEL.
 ▶ Evaluar el atractivo de la 
industria, a partir de la aplicación 
del modelo de las cinco fuerzas 
competitivas de Porter.
Objetivos de aprendizaje del capítulo
1
Análisis externo
Capítulo 1
Introducción al 
análisis externo
Dos herramientas para com-
prender el ambiente externo: 
análisis PESTEL y modelo 
de las cinco fuerzas compe-
titivas de Porter
En este capítulo, el estudiante 
realizará el análisis externo de una in-
dustria, tomando como base el código 
de la Clasificación Industrial Internacional 
Uniforme, Revisión 4.0 (CIIU 4.0) al que 
pertenece la unidad de negocio seleccionada. 
La primera herramienta es el análisis PESTEL, 
que considera los factores políticos, económicos, 
socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales 
que forman parte del macroambiente (o macroentor-
no) que afecta directamente a la industria correspondiente.
Thompson et al. (2015, p. 42) mencionan que «los adminis-
tradores deben determinar cuáles son los factores más importantes desde 
el punto de vista estratégico que afectarían las decisiones de la empresa», tomando 
en cuenta que la unidad de negocio no tiene control sobre estos, porque provie-
nen de los cambios en el macroentorno. 
El análisis externo se completa con el modelo de las cinco fuerzas competitivas, 
desarrollado por el académico Michael Porter (2015). Este comprende el análi-
sis de la industria (que se suele identificar también con el término sector o sector 
industrial) donde compite la unidad de negocio y el resultado identifica qué tan 
atractiva y rentable es la misma. Las cinco fuerzas identificadas por el autor son: 
poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, 
amenaza de nuevos entrantes, amenaza de productos sustitutos y rivalidad de la 
industria. Este análisis se hace en referencia a un área geográfica específica (país, 
provincia, cantón, ciudad, barrio).
Objetivo del análisis externo 
El análisis externo es una herramienta de comprensión del entorno. Además, 
es parte de la formulación de la planificación estratégica, la cual busca anticiparse 
a eventos que podrían ocurrir, con el fin de que las unidades de negocio se adap-
ten frente a los cambios en el entorno. De ahí que el objetivo principal del análisis 
externo es identificar los factores que pueden tener un impacto significativo en la 
unidad de negocio. Cuando la misma tiene una posición competitiva fuerte en el 
mercado, está aprovechando las oportunidades o mitigando las amenazas de mejor 
manera que sus competidores. 
El desarrollo del análisis externo involucra el apoyo colaborativo de un equipo 
para realizar la investigación con información obtenida de boletines estadísticos, 
revistas, artículos especializados, bases de datos, entrevistas a expertos, publicacio-
nes de cámaras o asociaciones de la industria y otras fuentes secundarias. El grupo 
que esté involucrado en la recopilación de información deberá asegurarse de que 
esta sea confiable, válida y reciente. Ante la incertidumbre generada por cambios 
en el entorno, la planeación estratégica permite que las unidades de negocio tomen 
ciertas acciones para avanzar en el cumplimiento de sus objetivos.
Una unidad de negocio que ejecuta un análisis externo permanentemente posee 
mejores insumos para tomar decisiones que maximicen sus resultados de gestión. 
Puesto que ha analizado cuáles son las variables o factores que tienen mayor im-
pacto en ella, esto le permitirá definir las estrategias para cumplir con los objetivos 
planteados y mantener la competitividad.
Errores comunes en la aplicación empresarial 
El error más común que se comete cuando se realiza el análisis externo es identi-
ficar los factores sin realizar un estudio relevante sobre su incidencia en la industria 
donde se desempeña la unidad de negocio. Por ejemplo, el crecimiento de la in-
dustria puede estar correlacionado con algunos factores. Si una unidad de negocio 
debe importar materia prima para producir y cambian las políticas arancelarias, 
este factor tendráuna incidencia directa en el crecimiento de la industria, lo cual, 
a su vez, tendrá un impacto en la estrategia que deberá definir y ejecutar la uni-
dad de negocio. 
10
La planeación estratégica en la práctica
Otra falla común es el uso de información desactualizada. El entorno es cam-
biante y continuamente el equipo de trabajo debe actualizar la información para 
tomar las decisiones más acertadas, porque se sabe que las unidades de negocio 
son afectadas por los cambios externos. Por este motivo, el equipo necesitará mayor 
comprensión sobre cómo manejar los factores que generan incidencia o impac-
to en las diferentes unidades de negocio. La regla general es incluir información 
que haya sido publicada en un período menor a los doce meses.
Algunas unidades de negocio se encuentran distanciadas de la realidad por una 
dependencia en una dirección poco informada. Si los gerentes no disponen de un 
análisis externo, es probable que los resultados obtenidos no sean los deseados. 
El análisis externo puede dar mayor dirección para una toma de decisiones efectiva. 
En nuestro caso, una vez realizado el análisis externo, el estudiante estará en ca-
pacidad de identificar con mayor precisión los factores de mayor impacto, positivos 
o negativos, de la unidad de negocio. Esto a su vez, permitirá definir objetivos 
y estrategias más efectivas en el logro de resultados.
Análisis PESTEL
Concepto
El entorno está compuesto por un conjunto de fuerzas relacionadas entre 
sí. Algunos de los actores del entorno son: entes gubernamentales, asociacio-
nes, clientes, comunidades, competidores, accionistas, colaboradores, entre otros. 
Estos pueden generar mayor o menor efecto, según qué tan preparada se encuen-
tre la unidad de negocio para afrontar las variaciones o cambios que generan esos 
actores. 
El autor Fred David clasifica cinco grandes categorías como parte de un aná-
lisis externo: fuerzas económicas; fuerzas sociales y culturales; fuerzas políticas, 
gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas; y fuerzas competitivas. La inten-
ción del ejercicio implica el desarrollo de una lista limitada de las oportunidades 
y amenazas que una unidad de negocio debe considerar (2017, p. 61).
Por su parte, Hitt, Ireland y Hoskisson (2015, p. 41) mencionan que las organi-
zaciones pueden manejar información que puede ser ambigua o incompleta, la cual 
proviene del entorno. Las categorías que manejan se denominan segmentos, los cuales 
están clasificados en demográfico, económico, político/legal, sociocultural, tecnológico, 
global y entorno físico. Estas categorías, en su mayoría, son similares a las de David.
En cuanto al análisis externo, Thompson et al. (2015, p. 42) denominan ma-
croambiente a un conjunto de seis componentes en que clasifica el desarrollo 
11
La planeación estratégica en la práctica
Análisis PESTEL
de la actividad de una unidad de negocio. Estos componentes son: condiciones eco-
nómicas, factores políticos, fuerzas socioculturales, factores tecnológicos, factores 
del entorno y factores legales y regulatorios. Una vez analizado el macroambiente, 
los directivos de la unidad de negocio deben detectar los factores que podrían tener 
un impacto relevante en su área correspondiente. 
Explicación
De acuerdo con la estructura de esta publicación, el estudiante deberá identifi-
car el código CIIU al que corresponde la unidad de negocio para iniciar el análisis 
externo. Como se ha indicado, el código CIIU permite identificar las actividades 
económicas. Existen 21 secciones y cada una se subdivide hasta llegar a 419 ca-
tegorías. El sistema utiliza códigos alfanuméricos para identificar las actividades 
económicas específicas. 
Para identificar el código CIIU relevante, es necesario diferenciar entre el giro 
de negocio y la actividad de la unidad de negocio. Por ejemplo, existen grandes 
corporaciones que tienen varias unidades de negocio, como es el caso de Pepsico. 
Ellos mantienen unidades de negocio relacionadas con bebidas gaseosas, bebidas 
hidratantes, galletas, snacks, entre otros. En este caso el giro de negocio es alimen-
tos y bebidas, pero cada unidad de negocio tiene una especialidad; sobre la base 
de esta se escoge el CIIU correspondiente. Si se tiene una empresa con dos o más 
líneas de productos (o servicios), se escogerá el CIIU que sea de interés para el aná-
lisis o el que represente el mayor porcentaje de ventas.
Inicialmente el estudiante deberá realizar una descripción de la industria o sec-
tor donde la unidad de negocio se desempeña. Es relevante investigar el tamaño 
de la industria (que corresponde al valor de ventas o de ingresos en un año especí-
fico) y su variación porcentual en los últimos cinco años. También la rentabilidad 
y su comportamiento en el mismo período, el aporte de la industria al PIB, quié-
nes son los principales competidores y, adicionalmente, su participación en el 
mercado. Esta tarea tiene por objeto contextualizar el análisis con cifras impor-
tantes para la toma de decisiones. 
El análisis externo debe realizarse a partir de los factores del entorno con los 
que se relaciona directamente la unidad de negocio. Una consideración impor-
tante es buscar información vigente en fuentes confiables. 
En línea con los autores anteriores, y de acuerdo con el formato de esta obra, 
se considerarán los factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, eco-
lógico-ambientales y legales. En cada factor se tendrán que identificar variables como:
 ▶ Factor político: son políticas desarrolladas por los gobiernos nacionales 
y locales (como política fiscal, tasas arancelarias, leyes de patentes, leyes 
12
La planeación estratégica en la práctica
sobre igualdad laboral, leyes antimonopolio). También se deben considerar 
factores coyunturales de la política local y global, en caso de que tengan 
una incidencia directa sobre la industria analizada. Como ejemplo, se pueden 
citar expectativas de estabilidad o inestabilidad, incertidumbre por elecciones 
o previsiones de un mayor arancel a productos que provienen de países con los 
que no se tiene acuerdos comerciales.
 ▶ Factor económico: son variables relacionadas con el desempeño de la economía 
y de la producción, distribución y uso de los bienes y servicios de un país. Se puede 
analizar el crecimiento del PIB, el crecimiento de la industria, la inflación, 
las tasas de interés, déficit o superávit comercial, aporte de la industria al PIB 
y otras variables que tengan relación directa con la industria seleccionada. 
 ▶ Factores socioculturales: comprenden tendencias demográficas, hábitos 
de consumo, cambios en gustos, estilos de vida, valores culturales de la sociedad. 
Las nuevas generaciones están demandando nuevos productos y servicios debido 
a los cambios de los estilos de vida y de las formas de consumir productos. 
 ▶ Factores tecnológicos: se consideran los avances tecnológicos, indicadores 
de innovaciones, nuevos sistemas de información, acceso al conocimiento, 
disponibilidad tecnológica con respecto a la industria en cuestión, en el 
país o región que es referencia para el análisis. Principalmente se trata 
de determinar el impacto que puede tener la tecnología en todos los procesos 
que se llevan a cabo en la industria seleccionada. 
 ▶ Factores ecológico-ambientales: clima, cambio climático, regulaciones ecológicas 
y ambientales, energías renovables, desastres naturales. Independientemente 
del hecho que un negocio sea ecológico o no, deberá considerar algunos factores 
como manejo de desechos, disponibilidad de energías renovables, amenazas 
de desastres naturales, entre otros. 
 ▶ Factores legales: son regulaciones, normativas técnicas, leyes nacionales 
y locales que afectan la operación y el desarrollo de la industria. Por ejemplo, 
se pueden considerar los cambios más recientes en la normativa para etiquetas 
o para empaquetar un producto. 
Para llenar los formatos de la obra, los estudiantes analizarán cuál es el im-
pacto de cada variabley factor en la industria y, a partir de ello, determinarán 
el impacto promedio de cada uno de los factores previamente enumerados. Sobre 
esa base, se deberá redactar un resumen de la situación del macroentorno para 
la industria. Conviene recordar que el análisis externo como herramienta de pla-
neación estratégica permite un reajuste continuo en las estrategias de las unidades 
de negocio para mantener o generar una nueva ventaja competitiva e innovadora. 
13
La planeación estratégica en la práctica
Análisis PESTEL
A continuación el formato correspondiente a este tema y, al final del documento, un ejemplo 
de aplicación práctica.
Formato
1.1 Descripción de la industria 
[Todos los apartados de esta sección deben, obligatoriamente, citar una fuente 
válida (es decir, una fuente oficial o con reconocimiento académico y público]
 1.1.1 Código ciiu
[Completar la información del siguiente cuadro]
Industria:
Código CIIU:
 1.1.2 Tamaño de la industria en dólares u otra moneda
[Indicar las ventas o facturación de toda la industria durante el último año]
USD USD [Escribir la cifra en números]
[Escribir la cifra en palabras]
 1.1.3 Aporte al pib
[Indicar el porcentaje de los últimos cinco años y mostrar un gráfico de línea]
Año PIB
 (USD)
Ventas de la industria
(USD)
Aporte al PIB
 (%)
 1.1.4 Crecimiento y rentabilidad anual de la industria
[Indicar las cifras totales y los porcentajes en el cuadro, y mostrar un gráfico de línea]
Año Ventas de la 
industria
 (USD)
Crecimiento 
(%)
Utilidad 
(USD)
Rentabilidad 
sobre ventas 
(%)
14
La planeación estratégica en la práctica
 1.1.5 Principales empresas o competidores en la industria
[Mencionar los principales actores empresariales en la industria y su facturación 
(hacerlo según un área geográfica de referencia —país, provincia, ciudad, ba-
rrio—); en algunos casos solo se podrá tener un estimado de la participación]
Competidor Ventas o ingresos
(USD)
Participación de 
mercado (%)
 1.1.6 Otras cifras relevantes
[Incluir otras cifras que son importantes para su industria particular, como las 
exportaciones de producto, importaciones de productos o de materia prima que 
necesita la industria]
15
La planeación estratégica en la práctica
Formato
1.2 Análisis pestel
Industria [Texto exacto de 
la descripción CIIU]
Código CIIU [6 dígitos]
Factor o causa
[Un cambio reciente o previsto para el 
corto plazo en el entorno. Son eventos 
o situaciones que afectan directamente 
a la industria y sobre los cuáles no se 
tiene control. Todos los factores deben 
cumplir los tres requisitos anteriores]
Análisis del impacto o consecuencia
[Describir con exactitud el efecto o impacto posi-
tivo o negativo de este cambio en el entorno sobre 
la industria en general. La descripción debe ser 
muy precisa y detallada e incluir datos o cifras 
reales, o estimaciones bajo criterios objetivos]
Calificación
[Calificar cada factor 
de cada fuerza entre 1 y 
5, donde 1 significa muy 
positivo y 5 muy negati-
vo para la industria]
Fuente
[Utilizar solo fuentes válidas, en formato APA]
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Pol-01.
Pol-02.
Pol-03.
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Leg-01.
Leg-02.
Leg-03.
Leg-04.
1.3 Resumen de la situación del macroentorno
[Redactar considerando las variables más relevantes}
16
La planeación estratégica en la práctica
1.2 Análisis pestel
Industria [Texto exacto de 
la descripción CIIU]
Código CIIU [6 dígitos]
Factor o causa
[Un cambio reciente o previsto para el 
corto plazo en el entorno. Son eventos 
o situaciones que afectan directamente 
a la industria y sobre los cuáles no se 
tiene control. Todos los factores deben 
cumplir los tres requisitos anteriores]
Análisis del impacto o consecuencia
[Describir con exactitud el efecto o impacto posi-
tivo o negativo de este cambio en el entorno sobre 
la industria en general. La descripción debe ser 
muy precisa y detallada e incluir datos o cifras 
reales, o estimaciones bajo criterios objetivos]
Calificación
[Calificar cada factor 
de cada fuerza entre 1 y 
5, donde 1 significa muy 
positivo y 5 muy negati-
vo para la industria]
Fuente
[Utilizar solo fuentes válidas, en formato APA]
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1.3 Resumen de la situación del macroentorno
[Redactar considerando las variables más relevantes}
17
La planeación estratégica en la práctica
Formato
Análisis de la industria: modelo de las cinco 
fuerzas competitivas de Michael Porter 
Concepto
La segunda herramienta de planeación que propone esta obra es el modelo 
de las cinco fuerzas competitivas desarrollado por Michael Porter. Este análisis 
tiene como objetivo principal identificar lo atractivo o rentable que puede ser un 
sector o industria. La o las fuerzas competitivas con mayor impacto determinan 
la rentabilidad de la industria y se transforman en los elementos más importan-
tes de la elaboración de la estrategia (Porter, 2009, p. 43).
Un gerente debe realizar este análisis para identificar las fuerzas que ejercen 
presión en la industria. Cabe resaltar que estas no tendrán la misma intensidad 
en todos los casos. Por citar un ejemplo: es muy probable que la amenaza de nue-
vos entrantes en la industria de telefonía celular no tenga la misma intensidad 
que en la industria de restaurantes de comida rápida.
Porter (2009, p. 44) establece que las fuerzas que se deben analizar son: 
 ▶ Rivalidad de los competidores
 ▶ Amenaza de nuevos competidores
 ▶ Poder de negociación de los proveedores
 ▶ Poder de negociación de los clientes
 ▶ Amenaza de productos sustitutos 
Como se ha indicado, estas cinco fuerzas competitivas combinadas rigen 
la intensidad de la competencia y la rentabilidad en la industria en la que se 
encuentra la unidad de negocio. Para desarrollar el análisis, es fundamen-
tal tener acceso a información válida de clientes, proveedores y competidores 
directos e indirectos, de modo que se tenga un mayor entendimiento de la in-
dustria. Al realizar este análisis, los ejecutivos estarán en capacidad de identificar 
las fuerzas de mayor o menor intensidad para, con esto, desarrollar estrategias 
que aprovechen los efectos positivos y mitiguen los negativos. Cabe señalar que, 
en este documento, al hablar de mayor intensidad, se refiere a mayor amenaza; 
es decir, algo negativo para las empresas del sector. Por el contrario, una baja 
amenaza será algo positivo.
18
La planeación estratégica en la práctica
Explicación
Esta obra toma en cuenta los aportes de algunos autores al modelo de las cinco 
fuerzas competitivas de Porter. Estos sugieren considerar algunas variables para 
determinar el impacto a la industria en la que se desarrolla la unidad de negocio. 
Adicionalmente, se debe usar como referencia un área geográfica, que en algunos 
casos puede ser el país, una región, una provincia, una ciudad o un sector de ella, 
lo que dependerá de lo que sea conveniente para la unidad de negocio que se 
está considerando. En referencia a los factores que se debe analizar, Baena (2003) 
propone algunos para cada una de las fuerzas competitivas, entre los cuales se en-
cuentran los siguientes:
Rivalidad de los competidores: ¿cómo es la rivalidad entre los competidores 
existentes en la industria?, ¿sobre qué estrategias compiten?
 ▶ Crecimiento y rentabilidad de la industria: el estudiante puede establecer 
una comparación del crecimiento de los últimos años y las rentabilidades 
históricas.
 ▶ Cantidad e importancia relativa de los competidores: en el área geográfica 
de interés,quiénes son y cuál es la participación de mercado (si es posible 
con datos reales o con estimaciones sustentadas). 
 ▶ Diferenciación e innovación: identificar si los productos que ofertan 
los competidores tienen una alta o baja diferenciación. Analizar si hay 
innovaciones frecuentes.
 ▶ Costos fijos: investigar si los costos fijos son más altos o bajos en algunos 
competidores.
 ▶ Equilibrio entre capacidad y producción: analizar si, en la industria, existe 
un déficit o superávit entre la capacidad de producción y la demanda del mercado. 
También si los principales competidores del sector usan toda su capacidad. 
 ▶ Posicionamiento en la mente del cliente: identificar si hay marcas 
posicionadas, empresas con reconocimiento de los consumidores, niveles 
de gasto en publicidad, incidencia de acciones promocionales.
 ▶ Barreras de salida: el estudiante debe identificar si existen estas barreras para 
que las empresas salgan del sector, porque se pueden adquirir activos con un 
alto grado de especialización, lo que limita que la unidad de negocio se retire 
del mercado. También se puede tener como barrera de salida regulaciones 
gubernamentales. 
19
La planeación estratégica en la práctica
Análisis de la industria: modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter 
Thompson et al. (2015) indican que la rivalidad de los competidores es fuer-
te cuando: 
 ▶ La demanda del cliente decae o tiene un crecimiento mínimo. Las respuestas 
comunes de los competidores se enfocan en quitar ventas de otros competidores 
utilizando herramientas de publicidad y promociones. 
 ▶ A los clientes les resulta menos costoso cambiar de marcas. Este costo no solo 
es el económico; se considera el costo psicológico, ubicación, etc. 
 ▶ Los productos o servicios que tienen los participantes de la industria 
son comunes o el grado de diferenciación es mínimo. 
 ▶ Cuando ingresan nuevos competidores a la industria y estos van tomando 
fuerza en tamaño y reconocimiento de marca. 
La rivalidad de los competidores es débil cuando: 
 ▶ La demanda de la industria crece con rapidez, lo que se traduce en un mayor 
consumo de productos o servicios por parte de los consumidores.
 ▶ Cuando, para los clientes de la industria, el costo de cambio de una marca 
a otra es alto.
 ▶ Las ventas se concentran en unos cuantos grandes vendedores que ya tienen 
participación de mercado considerable.
 ▶ No hay marcas posicionadas. 
Amenaza de nuevos competidores: ¿Qué tan fácil es que un nuevo competidor 
ingrese a la industria? ¿Cuáles son las barreras de entrada que impiden o facili-
tan el ingreso? (Baena, 2003).
Barreras de entrada: son obstáculos que impiden el ingreso de un nuevo com-
petidor a la industria. Entre las barreras de entrada están:
 ▶ Economías de escala: requerimiento de recursos y capacidades para producir 
mayor cantidad a un menor costo unitario.
 ▶ Curva de experiencia (o de aprendizaje): se refiere al tiempo que le toma 
a la unidad de negocio bajar los costos de producción y operación, debido 
a que cada vez es más eficiente, hasta llegar a un nivel adecuado. Hay sectores 
o industrias en los que ese tiempo es mayor, por lo que puede constituir un factor 
desestimulante para inversionistas que quieren retornos rápidos de su inversión.
20
La planeación estratégica en la práctica
 ▶ Requisitos de inversión: es lo que se necesita invertir para realizar la operación. 
Se relaciona con la maquinaria, equipo, publicidad, capital de trabajo, etc.
 ▶ Costos de cambiar de proveedor: costo que representa reemplazar a un 
proveedor, debido a condiciones (comerciales, técnicas o económicas) que se 
deben analizar.
 ▶ Acceso a insumos: se debe analizar qué tan fácil es obtener los insumos 
o materia prima. Si el acceso fuese limitado, el nuevo competidor podría 
reconsiderar su ingreso. 
 ▶ Acceso a canales de distribución: es la capacidad que tendrían los nuevos 
competidores de contactar a los distribuidores del producto o servicio. 
Podría darse el caso de un fácil ingreso, lo que repercutiría en desplazar 
productos o servicios de competidores existentes; o lo contrario, un difícil 
acceso que limita que haya nuevos competidores.
 ▶ Identificación de la marca: preferencia por ciertas marcas sólidas y lealtad 
por las mismas. 
 ▶ Diferenciación del producto: se refiere a los atributos y características 
que poseen los productos o servicios posicionados en la industria. Además 
se analiza la lealtad de los clientes por esta diferenciación ofrecida.
 ▶ Barreras gubernamentales: son regulaciones que imponen los gobiernos, 
que pueden incidir, favorable o desfavorablemente, en el ingreso de nuevos 
participantes. 
Thompson et al. (2015) indican que la amenaza de entrada de nuevos competido-
res es más fuerte cuando: 
 ▶ Las barreras de entrada son bajas, es decir, la inversión inicial es baja, hay poca 
curva de experiencia y/o no importa la diferenciación entre productos 
o servicios.
 ▶ La rentabilidad de la industria es atractiva para nuevos competidores 
que pueden superar las barreras de ingreso. 
 ▶ Los competidores existentes buscan ampliar su mercado en nuevos segmentos 
o áreas geográficas en las que todavía no tienen presencia. 
 ▶ La demanda del comprador crece con rapidez, lo que permite el ingreso 
de nuevos competidores que buscan arrebatar utilidades atractivas. 
21
La planeación estratégica en la práctica
Análisis de la industria: modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter 
La amenaza de entrada de nuevos competidores es más débil cuando: 
 ▶ Las barreras de entrada son altas. Es decir, por ejemplo, que la inversión 
inicial es alta, la curva de experiencia es significativa o existen regulaciones 
gubernamentales que limitan el ingreso de nuevos participantes. 
 ▶ El acceso a los canales de distribución es muy limitado, porque existen 
canales que son fieles a algunas marcas y no aceptan nuevos competidores. 
 ▶ Los competidores existentes pueden oponerse al ingreso de nuevos 
competidores, por ejemplo, con influencias en otros actores del mercado, 
campañas agresivas de publicidad o promociones que son difíciles de igualar 
para un nuevo participante.
 ▶ Cuando los resultados (rentabilidad o ventas) de la industria no son 
los esperados y el entorno es inestable, los competidores pueden desistir 
de la idea de ingresar.
Se deben analizar factores como crecimiento de la demanda de los produc-
tos, atractividad del margen de ganancia, requerimientos técnicos. Por ejemplo, 
si una nueva marca de productos farmacéuticos desea ingresar a la industria, pri-
mero debe poseer patentes para producir los productos; contar con la inversión 
necesaria para trabajar en investigación y desarrollo de fórmulas; también gene-
rar posicionamiento en el mercado. 
Poder de negociación de proveedores: los proveedores son indispensables en el 
caso de que la unidad de negocio no cuente con su propia materia prima, también 
requiere proveedores de insumos necesarios para que se pueda desarrollar su ope-
ración. Es conveniente entonces saber cuántos son los proveedores de la industria 
y cómo es su poder de negociación (Baena, 2003). Conviene analizar temas como 
los siguientes:
 ▶ Diferenciación de los proveedores: manejan materia prima que puede tener 
un alto o bajo grado de diferenciación. 
 ▶ Costo de cambio de proveedor: se puede cambiar a un proveedor que oferte 
un menor o mayor precio. Se podría relacionar con el tipo de diferenciación 
que maneje en la materia prima o ciertas características técnicas, relevantes 
principalmente cuando se provee partes para ensamblar y el comprador 
es una empresa. 
 ▶ Concentración de proveedores: se debe identificar el número de proveedores 
de los insumos y materia prima, así como sus condiciones.
22
La planeación estratégica en la práctica
 ▶ Volumen de compra: los volúmenes de compra que realizan los compradores 
a los proveedores. 
 ▶ Disponibilidad de insumos sustitutos: identificar si existen productossustitutos de la materia prima o insumos. 
 ▶ Impacto de los insumos en la diferenciación: identificar si los insumos 
aportan a la diferenciación del producto o servicio. 
 ▶ Integración vertical hacia adelante: qué tan fácil es que los proveedores 
realicen una integración hacia adelante, es decir, que ellos mismos elaboren 
el producto a partir de la materia prima. 
Thompson et al. (2015) indican que el poder de negociación de proveedores es más 
fuerte cuando:
 ▶ Los proveedores poseen insumos o materia prima que son únicos o tienen 
un alto grado de diferenciación.
 ▶ Existe concentración de proveedores que se traduce en pocos proveedores 
que venden sus productos o servicios.
 ▶ Los productos o materias primas sustitutas no existen o no cuentan con los 
requerimientos necesarios que demandan las empresas.
El poder de negociación de los proveedores es débil cuando:
 ▶ Los costos de cambiar a otros proveedores son mínimos, lo que representa 
una ventaja para los clientes.
 ▶ Las materias primas e insumos son estándar, no tienen grado de diferenciación.
 ▶ Los clientes de los proveedores podrían realizar una integración hacia atrás 
para volverse sus propios proveedores.
 ▶ Existen insumos sustitutos que cumplen con los estándares y podrían desplazar 
a los proveedores.
 ▶ El número de proveedores es amplio, lo que permite que las unidades de negocio 
puedan elegir entre varios. 
Se debe considerar que, si los proveedores llegan a ser poderosos, podrían 
controlar volumen de ventas, fijar precios más altos, lo que da como resultado 
el condicionamiento del margen de la unidad de negocio. Por ejemplo, un res-
taurante de comida española que utiliza productos originarios de España y que 
23
La planeación estratégica en la práctica
Análisis de la industria: modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter 
depende de un único proveedor en la ciudad. En este caso este proveedor ten-
drá un mayor poder de negociación. 
El reto para las unidades de negocio es generar mayor utilidad, por lo que po-
dría ser una opción negociar con los proveedores para obtener un menor costo 
de la materia prima o que esta sea de la calidad deseada. Por ejemplo, la industria 
de elaboración de snacks orgánicos puede enfrentarse con una limitante, respecto 
a la disponibilidad de que los proveedores sean 100 % orgánicos.
Poder de negociación de los clientes: los usuarios del producto o del servicio 
no necesariamente son los clientes de la industria, por lo que se debe identifi-
car quiénes son estos y cómo es su poder de negociación (Baena, 2003). Para esto 
es importante analizar:
 ▶ Tipo de clientes: personas naturales, otras empresas o instituciones.
 ▶ Volumen de compra: los clientes manejan altos o bajos volúmenes de compra, 
lo que les permitiría negociar los precios o condiciones de pago. Esto suele 
estar relacionado al tipo de cliente, generalmente las personas naturales 
no compran altos volúmenes. 
 ▶ Concentración de clientes: existen pocos clientes que acaparen los productos 
o servicios; o los clientes son numerosos.
 ▶ Diferenciación: los productos que buscan los clientes son estándares o tienen 
un alto grado de diferenciación. 
 ▶ Información disponible: los clientes tienen acceso a información disponible 
que podrían utilizar a su favor en una negociación.
 ▶ Identificación de la marca: existe cierta preferencia por marcas o productos 
que son muy conocidos o que ofrecen ventajas a los clientes. 
 ▶ Productos sustitutos: existen productos sustitutos a los que el cliente pueda 
acceder con facilidad.
Thompson et al. (2015) indican que el poder de negociación de los clientes es más 
fuerte cuando:
 ▶ Los productos de la industria son estándares o genéricos, no existe mayor 
diferenciación.
 ▶ Los clientes compran en grandes cantidades. 
 ▶ Los clientes pueden cambiar de un producto a otro sin incurrir en un mayor precio. 
24
La planeación estratégica en la práctica
 ▶ Los clientes tienen información privilegiada que les permite negociar condiciones 
como costo, margen, calidad.
 ▶ Los clientes pueden realizar integraciones hacia atrás, ocupando el papel 
de los vendedores.
El poder de negociación de los clientes es débil cuando:
 ▶ El tamaño de los clientes es pequeño y sus volúmenes de compras son bajos 
(Porter, 2015, p. 160).
 ▶ Los productos o servicios tienen grados de diferenciación.
 ▶ Al cambiar de una marca a otra se incurre en un costo alto; puede ser por precio, 
por características técnicas, por disponibilidad de insumos complementarios, etc.
 ▶ Los clientes no tienen la capacidad para realizar una integración hacia atrás. 
 ▶ La información que poseen los clientes es restringida.
Dependiendo del tamaño de los clientes, estos pueden tener impacto en la 
unidad de negocio. Por ejemplo, un cliente que maneja un volumen considerable 
de compra puede tener mayor poder de negociación que un cliente pequeño. Así, 
ante un laboratorio farmacéutico, las cadenas de farmacias tienen mayor poder 
de negociación que una farmacia de un barrio.
Amenaza de productos sustitutos: los productos o servicios pueden ser re-
emplazados por otros, denominados sustitutos, cuando estos satisfacen aquella 
necesidad o requerimiento que cumple el producto original. Los sustitutos 
son distintos de los productos que son parte de la competencia y provienen 
de otro sector o industria. Se debe preguntar cuáles son los productos susti-
tutos con los que compite la industria en la que se ubica la unidad de negocio 
(Baena, 2003). Hay que considerar:
 ▶ Disponibilidad y cantidad de sustitutos: se identifica uno o más sustitutos 
en el mercado que puedan afectar a los que ofrece la unidad de negocio.
 ▶ Desempeño entre el sustituto y el producto ofrecido: el desempeño 
del producto o servicio sustituto es superior o inferior al de la industria. 
 ▶ Precio relativo del producto sustituto: el precio del producto o servicio 
sustituto puede ser menor o mayor. 
Thompson et al. (2015) indican que la amenaza de productos sustitutos es más 
fuerte cuando:
25
La planeación estratégica en la práctica
Análisis de la industria: modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter 
 ▶ Existe una amplia variedad de productos sustitutos que pueden reemplazar 
al producto de la unidad de negocio.
 ▶ El precio de los sustitutos es más conveniente. 
 ▶ El desempeño de los sustitutos es mejor que el que brinda el producto de la 
industria. 
La amenaza de los productos sustitutos es débil cuando:
 ▶ El producto o servicio sustituto tiene un mayor precio o no está disponible 
con facilidad en el mercado.
 ▶ El desempeño de los sustitutos es inferior al producto original. 
 ▶ Si se opta por comprar el sustituto, el comprador puede incurrir en un 
costo alto, más allá del precio. Por ejemplo, afectaciones en desempeño o en 
características técnicas.
Los productos sustitutos con los que compite la unidad de negocio provienen 
de otras industrias. Por eso es importante establecer claramente el CIIU que se 
analiza y las características de los competidores. Por ejemplo, un producto susti-
tuto de las plataformas de streaming son los videojuegos en línea.
Como menciona Magretta (2014), una unidad de negocio debe considerar el im-
pacto que tiene la participación de los proveedores, clientes, nuevos entrantes, 
competidores y productos sustitutos en la operación, con el fin de cuidar la ren-
tabilidad de la unidad de negocio y ofrecer mayor valor a los clientes.
La estructura de la industria representa una herramienta más poderosa y ob-
jetiva que permite entender la dinámica de la industria. La regla es, cuanto 
más potente sea la fuerza, mayor presión impondrá a los precios o a los cos-
tos o ambos, y por lo mismo menos atractiva resultará para los participantes. 
(Magretta, 2014, p. 37).
La rentabilidad puede bajar si se dan las siguientes condiciones:
 ▶ Si la amenaza de nuevos competidores es fuerte, los precios bajan y los costos 
aumentan. 
 ▶ Si el poder de negociaciónde los proveedores es fuerte, los costos aumentan.
 ▶ Si el poder de negociación de los clientes es fuerte, los precios bajan y los 
costos aumentan.
 ▶ Si aumentan los productos sustitutos, los precios bajan y los costos aumentan.
26
La planeación estratégica en la práctica
 ▶ Si la rivalidad entre los competidores es fuerte, los precios bajan y los costos 
aumentan.
Es importante que el estudiante, antes de asignar una calificación a las variables, 
identifique cuáles son aplicables para la industria; posteriormente debe calificar 
de 1 a 5, siendo 1 intensidad baja (menor amenaza, lo que es positivo para las em-
presas del sector) y 5 intensidad muy alta (mayor amenaza, lo que es negativo 
para las empresas del sector). Los estudiantes deben justificar por qué calificaron 
con una determinada puntuación, con el objetivo de demostrar que se compren-
den las fuerzas analizadas y su intensidad o impacto. 
Se debe tener mucho cuidado en asignar esta calificación a las variables, por la 
interpretación que se puede hacer, a veces, de forma errada. Una de las dificulta-
des frecuentes surge al considerar las barreras de entrada, puesto que la amenaza 
de nuevos participantes es baja si las barreras de entrada son altas y, por el contrario, 
la amenaza es alta si las barreras de entrada son bajas. Entonces, por ejemplo, si el 
capital inicial requerido para la industria en la que se encuentra la unidad de nego-
cio es poco, la barrera es baja. En consecuencia, la amenaza de nuevos competidores 
es alta y tendrá una valoración de 5, porque eso no es bueno para las empresas 
del sector. Otro ejemplo puede ser con las regulaciones gubernamentales. Si estas 
generan dificultades para quienes quieren ingresar al sector, la barrera es alta y, 
por tanto, la amenaza de nuevos competidores es baja. Esto es bueno para las em-
presas del sector, por lo que se dará una calificación de 1.
Una vez que se realiza el análisis de las cinco fuerzas competitivas el geren-
te de la unidad tiene claridad sobre la fuerza o fuerzas con mayor impacto en la 
rentabilidad de la industria. Él podrá elaborar la estrategia que genere mayores 
beneficios para su unidad.
Conclusión
El análisis externo permite conocer las condiciones del entorno. Si una unidad 
de negocio lo realiza periódicamente, tendrá mayores posibilidades de éxito en sus 
decisiones. Como se ha expuesto, este análisis permite identificar las variables 
o factores que tienen mayor impacto sobre la industria, que pueden ser positi-
vos o negativos. Es decir, son oportunidades o amenazas, respectivamente. Esto 
permitirá posteriormente definir las estrategias para alinearse con los objetivos 
de la unidad de negocio. A continuación el formato correspondiente a este tema 
y, al final del documento, un ejemplo de aplicación práctica. En el siguiente ca-
pítulo se presenta el análisis interno, que es un complemento indispensable para 
el diagnóstico empresarial.
27
La planeación estratégica en la práctica
Conclusión
Formato
1.4 Análisis de la industria [Completar la información de los siguientes cuadros Calificar cada factor entre 1 (muy débil) y 5 (muy fuerte)]
Industria: [Texto exacto de la descripción CIIU]
Código CIIU [6 dígitos]
Sector geográfico
1. Rivalidad entre los competidores actuales
Factor
[Los factores deben ser selecciona-
dos a partir de artículos teóricos 
y la información disponible sobre 
el sector]
Análisis
[Justificar la calificación asignada a cada factor con base en 
datos, cifras o hechos investigados, y su respectivo impacto sobre 
los precios, costos y rentabilidad de la industria]
Calif.
[Calificar cada factor de cada fuerza entre 1 y 
5, donde 1 significa una intensidad muy baja 
(será una oportunidad) y 5 significa intensi-
dad muy alta (será una amenaza)]
Fuente
[Utilizar solo fuentes válidas, en formato 
APA]
1.1
1.2
1.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
2. Amenaza de entrada de nuevos participantes
Factor Análisis Calif. Fuente
2.1
2.2
2.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
3. Poder de negociación de los proveedores
Factor Análisis Calif. Fuente
3.1
3.2
3.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
4. Poder de negociación de los compradores 
Factor Análisis Calif. Fuente
4.1
4.2
4.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
5. Amenaza de productos sustitutos
Factor Análisis Calif. Fuente
5.1
5.2
5.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
28
La planeación estratégica en la práctica
Formato
1.4 Análisis de la industria [Completar la información de los siguientes cuadros Calificar cada factor entre 1 (muy débil) y 5 (muy fuerte)]
Industria: [Texto exacto de la descripción CIIU]
Código CIIU [6 dígitos]
Sector geográfico
1. Rivalidad entre los competidores actuales
Factor
[Los factores deben ser selecciona-
dos a partir de artículos teóricos 
y la información disponible sobre 
el sector]
Análisis
[Justificar la calificación asignada a cada factor con base en 
datos, cifras o hechos investigados, y su respectivo impacto sobre 
los precios, costos y rentabilidad de la industria]
Calif.
[Calificar cada factor de cada fuerza entre 1 y 
5, donde 1 significa una intensidad muy baja 
(será una oportunidad) y 5 significa intensi-
dad muy alta (será una amenaza)]
Fuente
[Utilizar solo fuentes válidas, en formato 
APA]
1.1
1.2
1.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
2. Amenaza de entrada de nuevos participantes
Factor Análisis Calif. Fuente
2.1
2.2
2.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
3. Poder de negociación de los proveedores
Factor Análisis Calif. Fuente
3.1
3.2
3.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
4. Poder de negociación de los compradores 
Factor Análisis Calif. Fuente
4.1
4.2
4.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
5. Amenaza de productos sustitutos
Factor Análisis Calif. Fuente
5.1
5.2
5.3
 Intensidad de la fuerza / Calificación final: ---
29
La planeación estratégica en la práctica
Formato
Resumen del análisis industrial - 
Cinco fuerzas de M. Porter
Instrucciones Industria (CIIU)
Calificar cada factor de cada fuerza entre 1 
y 5, donde 1 significa una intensidad muy 
baja (es una oportunidad) y 5 significa una 
intensidad muy alta (es una amenaza)
Sector geográfico
1. Rivalidad de competidores actuales
Crecimiento de la industria
Costos fijos / Valor agregado
Equilibrio capacidad-producción
Diferenciación de producto
Identidad de marca
Costos de cambio / abandono (switching costs)
Complejidad de la información
Concentración
Grupos empresariales
Diversidad de los competidores actuales
Efectos de demostración
Intereses corporativos
Barreras de salida
PROMEDIO #####
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores*
Economías de escala
Patentes
Identidad de marca
Diferenciación del producto
Costos de cambio (switching costs)
Requerimientos de capital
Acceso a distribución
Políticas públicas / Reguladores
Barreras gubernamentales
Retaliación esperada
Ventajas absolutas de costos
Curva de aprendizaje secreta
Acceso a materia prima / insumos
Secretos de diseño
PROMEDIO #####
* El análisis se hace sobre barreras de entrada, por lo que se recomienda tener cuida-
do de que las calificaciones reflejen el nivel de amenaza de nuevos competidores.
30
La planeación estratégica en la práctica
3. Poder de negociación de proveedores
Diferenciación de los proveedores
Costos de cambio de proveedor
Disponibilidad de insumos sustitutos
Concentración de proveedores
Importancia del volumen adquirido por el proveedor
Costo en relación con el total de compras del mercado
Impacto de los insumos en la diferenciación
Amenaza de integración vertical
PROMEDIO #####
4. Poder de negociación de los compradores
Poder de regateo
Concentración frente a # de competidores / oferentes
Volumen de compra
Costos de cambio (switching costs)
Información disponible
Factibilidad de integración horizontal
Productossustitutos disponibles
Sensibilidad al precio
Precio / total de compras
Diferencias en productos disponibles
Identidad de marca
Desempeño de producto
Ganancias de los compradores
Incentivos de quienes deciden
PROMEDIO #####
5. Amenaza de sustitutos
Disponibilidad de sustitutos
Desempeño relativo de los precios de los sustitutos
Costos de cambio (switching costs)
Propensión de los compradores a sustituir
PROMEDIO #####
Resumen
1. Rivalidad de competidores actuales #####
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores * #####
3. Poder de negociación de proveedores #####
4. Poder de negociación de compradores #####
5. Amenaza de sustitutos #####
PROMEDIO DE LA INDUSTRIA #####
31
La planeación estratégica en la práctica
Resumen del análisis industrial - Cinco fuerzas de M. Porter 
1. Rivalidad de 
competidores actuales
2. Amenaza de 
entrada de nuevos 
competidores *
3. Poder de 
negociación de 
proveedores
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
4. Poder de 
negociación de 
compradores
5. Amenaza 
de sustitutos
Conclusión y resumen del análisis de la industria
[¿Qué tan competitiva es la industria analizada? Responda utilizando datos, cifras o 
criterios objetivos como sustento de su respuesta. Haga una mención a la intensidad (nivel 
de amenaza) de cada una de las cinco fuerzas.]
[Para cumplir con esta sección, el análisis anterior debe mostrar los factores aplicables a este 
caso. No incluya factores que carecen de sustento, o que no han sido previamente analizados. 
Debe existir correspondencia absoluta entre los factores que analizó y los que incluye en este 
resumen. Para llenar esta sección, utilice la plantilla Excel correspondiente, y luego pegue 
una imagen de dicha plantilla a continuación.] 
32
La planeación estratégica en la práctica
Objetivos de aprendizaje del capítulo:
 ▶ Juzgar el nivel de competitividad 
de las principales capacidades y 
recursos de la unidad de negocio, 
basándose en los resultados del 
análisis correspondiente.
 ▶ Identificar cuáles son las 
actividades críticas dentro del 
proceso de generación de valor 
de la unidad de negocio, a través 
del análisis de cadena de valor.2
Introducción al 
análisis interno
En esta fase del trabajo, el estudian-
te deberá llevar a cabo el análisis interno 
de una unidad de negocio, para determi-
nar las fortalezas y las debilidades de la 
misma. Al respecto, David (2017, p. 11) 
señala que las «fortalezas y debilidades 
internas son las actividades que una organiza-
ción puede controlar y cuyo desempeño es muy 
bueno o muy malo». A partir de este enunciado 
se deben considerar dos puntos importantes:
1. Las fortalezas y debilidades son internas; 
es decir que están bajo el control de la gerencia; y,
2. Las fortalezas y debilidades nacen de los procesos y ac-
tividades que se llevan a cabo dentro de la organización.
En ese sentido, la unidad de análisis para esta sección son las actividades. 
Para determinar si una actividad es una fortaleza o una debilidad, necesariamente 
se debe comparar con las actividades de la competencia (David, 2017, p. 11). Esto 
permitirá establecer la interdependencia entre todas las partes de una organización, 
el dinamismo de la actividad empresarial y la naturaleza competitiva de las empresas. 
Para el caso de organizaciones sin fines de lucro, en vez de la comparación con la 
competencia, se toma en cuenta el cumplimiento de la misión corporativa o su 
equivalente, a través de los índices de eficiencia derivados de esta.
Análisis interno
Capítulo 2
El proceso productivo de las empresas y organizaciones
Comúnmente, el análisis interno resulta ser una tarea complicada, porque 
muchas veces hay más de un proceso productivo dentro de ellas. Por ejemplo, 
una compañía automotriz puede tener una línea de negocio que se refiere a la venta 
de vehículos, otra que se encarga de la venta de repuestos y una tercera encarga-
da de realizar el mantenimiento y la reparación. Incluso puede suceder que uno 
de los procesos productivos tenga más fortalezas que debilidades, por ejemplo, 
el de repuestos, y que en los otros ocurra lo contrario. Por lo tanto, si no se dife-
rencian los procesos productivos, no se obtendrá información precisa para la toma 
de decisiones gerenciales. De ahí que, para efectos de este trabajo, el análisis debe 
enfocarse en un solo proceso productivo o unidad de negocio. 
De acuerdo con la Organización Internacional de Normalización (ISO), un proceso 
es un «conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entra-
das para proporcionar un resultado previsto» (ISO, 2015, Sección 3.4). Para efectos 
del análisis interno, se define un proceso productivo como el conjunto de activida-
des que se deben llevar a cabo para entregar un producto o un servicio a un usuario.
Tipos de actividades 
En las organizaciones se llevan a cabo actividades que forman parte del proceso 
productivo y otras que lo apoyan. Por ejemplo, la recepción de mercadería es una 
actividad que se lleva a cabo al inicio del proceso productivo en una empresa co-
mercial. Al contrario, las actividades de contabilidad de la misma empresa no son 
parte directa del proceso productivo, pero lo apoyan para que sea realizado de ma-
nera eficiente y competitiva. Al llevar a cabo un análisis interno, es imprescindible 
tener en cuenta esta diferencia, puesto que se evalúan tanto actividades produc-
tivas como de apoyo. Sin embargo, hay que comprender que, si la organización 
tiene más de una línea de negocio, las actividades de apoyo probablemente van a 
ser compartidas, pero las actividades de cada proceso productivo serán individua-
les. Por lo tanto, si los procesos de apoyo son deficientes, todas las líneas de negocio 
se verán afectadas. En cambio, si los procesos productivos de las diferentes líneas 
de negocio presentan grados distintos de eficiencia y competitividad, los resulta-
dos finales serán variados, aun cuando la empresa mejore sus actividades de apoyo.
Dos herramientas para el análisis interno
Esta obra plantea dos herramientas para llevar a cabo el análisis interno: la pri-
mera consiste en la evaluación basada en recursos (EBR) y la segunda es el análisis 
de la cadena de valor (ACV). 
En este caso, la EBR es la primera parte del análisis interno. El objetivo princi-
pal es determinar el estado de los recursos y capacidades de la unidad de negocio 
36
La planeación estratégica en la práctica
frente a su competencia. La EBR parte de la idea de que las fortalezas y las debi-
lidades de una organización o línea de negocio tienen origen en el uso y la forma 
en que esta administra y maneja sus recursos: 
Una capacidad es la habilidad de una empresa para desempeñar alguna actividad 
de manera muy eficiente [...]. Las capacidades organizacionales se desarrollan 
y posibilitan gracias a la utilización de los recursos de una empresa, o alguna 
combinación de los mismos (Thompson et al., 2015, p. 78). 
Por su parte, el ACV se origina a partir del enfoque productivo. Así, se con-
ceptualiza la organización, empresa o unidad de negocio como un conjunto 
de actividades, agrupadas en procesos, que tienen como principal propósito pro-
ducir bienes o servicios. Al respecto, la autora Joan Magretta (2014, p. 67) enuncia: 
«Se llama cadena de valor a la secuencia de actividades que realiza la compañía 
para diseñar, producir, vender, distribuir y apoyar sus productos. A su vez, la ca-
dena forma parte de un sistema más grande de valor».
En las siguientes secciones se explica el uso y aplicación de ambas herramientas.
Evaluación basada en recursos
Concepto
La evaluación basada en recursos (EBR) permite establecer el grado de compe-
titividad del uso de los recursos de una organización. El objetivo principal de este 
ejercicio es determinar el estado de las capacidades y recursos de la unidad de ne-
gocio frente a su competencia. 
Los recursos son «activos que usa la organización para desarrollar, manufacturar 
y entregar productos a sus clientes»(Robbins y Coulter, 2014, p. 243). En primera 
instancia, los mismos se clasifican en tres categorías, de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 1. Clasificación de recursos
Tipos de recursos
Físicos
Instalaciones y equipos
Ubicación
Tecnología
Materias primas y maquinaria
Humanos
Empleados
Capacitación
Experiencia
Inteligencia
Conocimientos
37
La planeación estratégica en la práctica
Evaluación basada en recursos
Habilidades
Capacidades
Organizacionales
Estructura de la empresa
Procesos de planeación
Sistemas de información
Patentes
Marcas registradas
Propiedad intelectual
Bases de datos
Otros
Tomado de David (2017, p. 93), que se basa en Barney (1991, 1996 y 2001).
En segunda instancia, y en referencia a las capacidades, Hill, Jones y Schilling 
(2015) dicen que las capacidades son las habilidades de una compañía para coordi-
nar sus recursos y darles un uso productivo. Las describen de la siguiente manera:
Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas y los procedimientos de una 
organización, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma decisiones 
y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizaciona-
les. En términos más generales, las capacidades de una compañía son producto 
de su estructura organizacional y de sus procesos, sistema de control y estra-
tegia de contratación. Especifican el cómo y el dónde se toman las decisiones 
de la compañía, la clase de conductas que premia y sus normas y valores cultu-
rales. Las capacidades son intangibles. No residen en los individuos, sino en la 
forma en que ellos interactúan, cooperan y toman decisiones en el contexto 
de una organización (Hiil, Jones y Schilling, 2015, p. 83).
En la misma línea, Thompson et al. (2015, p. 78) dicen que «una capacidad es la 
habilidad de una empresa para desempeñar alguna actividad de manera muy efi-
ciente» y luego establecen que las mismas se desarrollan y posibilitan gracias a la 
utilización de los recursos de una empresa, o alguna combinación de los mismos. 
Según estos autores, prácticamente todas las capacidades se basan en conocimientos 
que residen en las personas y en el capital intelectual o en los procesos y siste-
mas organizacionales, y constituyen el conocimiento tácito. Dado esto, se puede 
concluir que gran parte de las capacidades se refieren a formas de hacer las cosas, 
que generan una ventaja frente a la competencia.
Profundizando en la definición, Hitt, Ireland y Hoskinsson (2015, pp. 83-84) 
señalan que las capacidades se desarrollan en áreas funcionales específicas, como 
la comercialización, los recursos humanos, el área financiera o la de operaciones. 
Siguiendo con este razonamiento, los autores muestran la siguiente clasificación 
de capacidades, agrupadas por áreas funcionales:
38
La planeación estratégica en la práctica
Tabla 2. Ejemplos de capacidades de las compañías
Áreas funcionales Capacidades Ejemplos de compañías
Distribución
Uso efectivo de las técnicas 
para administrar la logística
Walmart
RR. HH.
Motivar, facultar y conservar 
a los empleados
Microsoft
Sistemas de 
información gerencial
Control efectivo y eficiente 
de los inventarios a través 
de métodos para reunir datos 
en el punto de compra
Walmart
Comercialización
Promoción efectiva de productos 
con nombre de marca
Procter & Gamble
Ralph Lauren Corp.
McKinsey & Co.
Nordstrom Inc.
Crate & Barrel
Servicio efectivo al cliente
Comercialización innovadora
Administración
Capacidad para vislumbrar 
el futuro de la ropa
Hugo Boss
Zara
Producción
Habilidades para el diseño 
y la producción que generan 
productos confiables Komatsu
Witt Gas Energy
Sony
Calidad del producto y el diseño
Miniaturización de componentes 
y productos
Investigación 
y desarrollo
Tecnología innovadora
Caterpillar
Otis Elevator Co.
Chaparral Steel
Thomson Consumer 
Electronics
Desarrollo de soluciones sofisticadas 
para el control de elevadores
Transformar, con rapidez, 
la tecnología en productos 
y procesos nuevos
Tecnología digital
Adaptado de Hitt, Ireland y Hoskisson (2015, p. 84).
La evaluación de recursos y capacidades
Todos los autores citados coinciden en que, para evaluar un recurso y una ca-
pacidad, se necesita determinar el nivel de cumplimiento de los siguientes cuatro 
niveles (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2015, p. 86; Madhani, 2010; Thompson et al., 
2015, p. 81):
 ▶ Nivel 1 - Valioso: el recurso es valioso si provee de valor estratégico a la firma. 
Esto quiere decir que el recurso ayuda a aprovechar oportunidades de mercado 
39
La planeación estratégica en la práctica
Evaluación basada en recursos
o reducir las amenazas. No hay ventaja alguna en poseer un recurso que no 
genera valor para la unidad de negocio.
 ▶ Nivel 2 - Escasez / Distribución heterogénea entre competidores: el recurso 
debe ser difícil de encontrar entre los competidores actuales y potenciales 
de la unidad de negocio. Por ende, el recurso debe ser escaso para generar 
ventaja competitiva. Los recursos que son poseídos por varias firmas en el 
mercado no generan ventaja competitiva, pues no se pueden utilizar para 
diseñar y ejecutar una estrategia de negocio única en comparación con los 
competidores.
 ▶ Nivel 3 - Imitación imperfecta: la copia o imitación del recurso no es factible. 
Entre las barreras para la imitación imperfecta pueden estar la dificultad 
para adquirir el recurso, una relación ambigua entre la capacidad y la ventaja 
competitiva o la complejidad del recurso. Estos pueden ser la base de la 
ventaja competitiva solo si los competidores no pueden adquirirlos.
 ▶ Nivel 4 - Insustituibles: el recurso no tiene sustitutos o fuentes alternativas; 
es decir que los competidores no pueden obtener los mismos resultados 
reemplazando el recurso por otras alternativas. 
Por lo tanto, para evaluar los recursos, se aplica el razonamiento explicado en la 
siguiente tabla:
Tabla 3. Evaluación de recursos y capacidades
¿La capa-
cidad es 
valiosa?
¿La capa-
cidad es 
singular?
¿La capaci-
dad es costo-
sa de imitar?
¿La capaci-
dad es in-
sustituible?
Consecuen-
cias para la 
competencia
Implicacio-
nes para el 
desempeño
No No No No
Desventaja 
competitiva
Rendimien-
tos inferiores 
al promedio
Sí No No Sí/No
Paridad com-
petitiva
Rendimien-
tos promedio
Sí Sí No Sí/No
Ventaja 
competitiva 
temporal
Rendimien-
tos entre 
promedio y 
superiores al 
promedio
Sí Sí Sí Sí/No
Ventaja 
competitiva 
sostenible
Rendimien-
tos superiores 
al promedio
Tomado de Hitt, Ireland y Hoskisson (2015, p. 89).
40
La planeación estratégica en la práctica
Explicación del ejercicio
La idea principal de la EBR es determinar el grado de competitividad de las 
principales capacidades de cada área funcional que compone la unidad de nego-
cio, tomando en cuenta que las mismas se crean a partir de la combinación de los 
recursos disponibles. Esto se realiza en dos etapas: la primera se ocupa de iden-
tificar las principales capacidades y sus correspondientes recursos; y la segunda 
tiene por objeto evaluar las capacidades identificadas previamente en una escala 
del 1 al 4.
El primer formato que debe llenar el estudiante tiene tres columnas (el forma-
to está en las páginas siguientes). En la primera columna, se han predeterminado 
las áreas funcionales de la unidad de negocio. En la segunda, se deben describir 
las capacidades más importantes de cada una de las áreas funcionales, empezando 
con un verbo en infinitivo. En la tercera, se deben enumerar los recursos que se 
utilizan para generar la capacidad. 
En el segundo formato, el estudiante deberá justificar las calificaciones asig-
nadas a cada una de las capacidades citadas en el cuadro anterior, a partir de la 
investigación realizada en la unidad de negocio. 
El proceso de calificación 
Como se señaló anteriormente, y según varios autores, para calificar un recurso o una 
capacidad, se necesita determinar el nivel de cumplimiento de las cuatro condiciones 
mencionadas anteriormente (Hitt, Ireland