DocsTec-5982

Vista previa del material en texto

USO DE LAS TÉCNICAS DEL MANEJO DE IMPRESIONES UTILIZADAS POR 
LOS EMPLEADOS MEXICANOS PARA OBTENER EVALUACIONES DE 
DESEMPEÑO LABORALES POSITIVAS 
 
 
 
TESIS 
 
 
 
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN COMUNICACIÓN 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
 
 
 
 
POR 
 
PAULA BONGIOVANNI MARTÍNEZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DICIEMBRE DE 2007 
USO DE LAS TÉCNICAS DEL MANEJO DE IMPRESIONES UTILIZADAS POR 
LOS EMPLEADOS MEXICANOS PARA OBTENER EVALUACIONES DE 
DESEMPEÑO LABORALES POSITIVAS 
 
 
 
 
 
 
POR 
 
 
PAULA BONGIOVANNI MARTÍNEZ 
 
 
 
 
TESIS 
 
 
 
 
PRESENTADA A LA DIVISIÓN DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES 
 
 
 
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
MAESTRA EN CIENCIAS EN COMUNICACIÓN 
 
 
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DICIEMBRE DE 2007 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
 
PROGRAMA DE GRADUADOS DE LA DIVISIÓN EN HUMANIDAD Y CIENCIAS 
SOCIALES 
 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Lic. Paula 
Bongiovanni Martínez sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado 
académico de: 
 
 
Maestra en Ciencias en Comunicación, con especialidad en Comunicación 
Organizacional 
 
 
Comité de Tesis 
 
 
 
 
 
Mtra. Ma. Eugenia González Alafita 
Asesora 
 
 
 
 
 
Dr. Héctor René Díaz Sáenz 
Sinodal 
 
 
 
 
 
Dr. Juan Manuel Rodríguez Garza 
Sinodal 
 
 
 
 
Dra. Anne Fouquet Guerineau 
Directora Programa de Graduados de la División de Humanidades y Ciencias Sociales 
 
DICIEMBRE DE 2007 
Agradecimientos 
 
A mi querida Asesora de tesis: la Mtra. María Eugenia González, por haberme brindado 
su orientación incesante, bajo un marco de aliento continuo y afectuoso. 
Al Dr. Héctor René Díaz Sáenz, por su disposición para aclarar mis dudas e inducirme a 
la disciplina y la constancia. 
Al Dr. Juan Manuel Rodríguez Garza, por sus substanciales sugerencias y despertar en 
mí su admiración. 
 
Dedico este trabajo a mis papás y hermana, por enseñarme a enfrentar los obstáculos con 
determinación, por ser apoyo incondicional y fuente de inspiración y respeto. Agradezco 
infinitamente el respaldo que me han brindado a lo largo de mi formación educativa, ya 
que sin ellos no hubiera sido posible. 
 
 
Índice 
Abstract 6 
Capítulo 1: Introducción al tema 7 
Capítulo 2: Revisión de la literatura 13 
2.1 Qué es el Manejo de Impresiones (MI) 
2.1.1 Técnicas de adquisición del manejo de impresiones 15 
2.1.1.1 Las técnicas de agrado: generalidades 16 
2.1.1.2 La auto-promoción 19 
2.1.1.3 La intimidación 20 
2.1.1.4 La ejemplificación 
2.1.1.5 La súplica 21 
2.1.2 Empleo del manejo de impresiones 22 
2.1.2.1 El Charlatán Organizacional (OC) 
2.1.2.2 El Camaleón Social 23 
2.1.3 Manejo de Impresiones y evaluación de desempeño 25 
2.1.4 La cultura en las organizaciones mexicanas 27 
2.2 Preguntas de investigación 33 
Capítulo 3: Metodología 37 
3.1. Participantes 
3.2. Procedimiento 
3.3. Instrumento 38 
3.4. Análisis de datos 42 
3.5 Análisis de Confiabilidad 
Capítulo 4: Resultados 44 
4.1 Análisis cuantitativo 
 4.1.2 Estadísticos descriptivos 
4.1.3 Análisis de varianza (Anova) 45 
4.2 Análisis cualitativo 47 
Capítulo 5: Discusión 66 
5.1 Conclusiones 73 
5.2 Limitaciones y futuras investigaciones 
Referencias bibliográficas 74 
Vita 82 
Índice de tablas y figuras 
Tabla 1: Índice de confiabilidad Alpha de las variables 42 
Tabla 2: Valores medios de los factores del manejo de impresiones 44 
Tabla 3: Valores medios de los factores del manejo de impresiones y el género 45 
Tabla 4: Resumen del análisis de varianza (Anova) 46 
Figura 1. Técnicas de adquisición del manejo de impresiones (MI) 
Figura 2: Resultados de la pregunta #1 acerca del uso del MI para lograr una 
evaluación positiva 55 
Figura 3: Resultados de la pregunta #2 acerca de la dimensión ética del MI en 
el trabajo 60 
Figura 4: Resultados de la pregunta #3 acerca de los beneficios del MI en 
el trabajo. 64 
Índice de anexos 
Anexo 1. Escala de las Técnicas de Influencia del subordinado 85 
6 
 
Abstract 
Este estudio tuvo como propósito fundamental esclarecer si los subordinados 
mexicanos emplean el manejo de impresiones con la intención de obtener evaluaciones 
de desempeño laborales positivas. Las variables que se analizaron fueron los tres factores 
identificados por Wayne y Ferris (1990) en los que el manejo de impresiones se ejecuta: 
enfocado en el supervisor, enfocado en el trabajo y enfocado en si mismo. La escala de 
medición utilizada obtuvo un nivel de confiabilidad alto para medir el manejo de 
impresiones en el contexto mexicano, a pesar de que fue creada en Estados Unidos. 
Los resultados de 182 encuestas aplicadas a empleados mexicanos, indicaron que dentro 
de las organizaciones, el trabajador utiliza el manejo de impresiones enfocado en el jefe o 
supervisor y ejecuta de tres de las cuatro técnicas de agrado desarrolladas por Wayne y 
Ferris (1990): conformidad de opinión, hacer favores y halago a los demás. Los 
hallazgos revelaron que no existe una distinción significativa entre el género o el puesto 
laboral ocupado, y el control que ejercen los individuos sobre sus impresiones. 
7 
 
Capítulo 1. Introducción al tema 
El manejo de impresiones (MI) o, como también se le conoce, imagen personal o 
auto-presentación, es el modo en que los individuos controlan lo que los demás piensan 
de ellos, y constituye un aspecto fundamental en el ámbito profesional; tan fundamental 
que normalmente se recurre a éste automáticamente, confirman Rosenfeld, Giacalone y 
Riordan (2003). 
La convivencia con otras personas en el trabajo, el centro de estudios o el hogar suele 
ser una batalla diaria. En muchas partes de la vida, ya no existen directrices sobre cómo 
deberían comportarse los sujetos (Rosenfeld, Giacalone y Riordan, 2003); incluso las 
expectativas sobre conductas que se creían entender, cambian rápidamente. Hasta cierto 
punto, y cada vez más, las personas interactúan entre sí, no mediante la conversación en 
una oficina o en una sala de estar, sino remotamente a través de computadoras. Esta 
situación dificulta las relaciones con el resto de las personas. Más que antes, entender 
quién desempeña cada papel, cómo se debe actuar y por qué otras personas hacen lo que 
hacen, cobra relevancia. Todos estos son comportamientos ligados al manejo de 
impresiones que pueden ayudar, en cierta medida, a definir quién y qué es un individuo o 
personaje, ya que éste transmite una identidad y lo que quiere y espera de los demás. 
Dichas identidades sociales constituyen la forma en que los individuos se definen y 
consideran en la interacción social (Schlenker, 1980). 
Schlenker y sus colegas (citados por Rosenfeld, Giacalone y Riordan, 2002), 
consideraban el manejo de impresiones como una característica universal del 
comportamiento humano, según la cual las personas tratan constantemente de “venderse” 
para comunicar a los demás la imagen e identidad deseadas. De acuerdo a esta teoría, las 
8 
 
personas llevan a cabo el manejo de impresiones de forma que les permita lograr sus 
objetivos, individualmente y como miembros de grupos y organizaciones. 
Ocasionalmente, el manejo de impresiones se realiza de forma consciente y deliberada, 
mientras que otras veces puede ser inconsciente, automática y habitual. 
Con frecuencia, las impresiones creadas de forma inconsciente sirven para reforzar o 
proteger la propia imagen de uno mismo; otras veces, las impresiones se crean para 
satisfacer a un público significativo para quien emplea el manejo de su imagen. En 
algunas oportunidades, el manejo de impresiones es fiable y preciso, mientras que otras 
se traduce en publicidad falsa a través del uso de la exageración, la fabricación, el engaño 
o la mentira descarada. 
El manejo de impresiones es unfactor ineludible en la vida moderna en general y en 
la vida organizacional en particular, puesto que la serie de fenómenos que éste permite 
explicar incluye todos los aspectos de la conducta organizacional, desde la entrevista de 
trabajo hasta el liderazgo, desde la ética hasta las encuestas organizacionales, desde la 
diversidad hasta la evaluación de desempeño o valoración de rendimiento. Además, a 
menudo puede ser una excelente vía para que las personas alcancen sus objetivos 
(Baumeister, 1989). Rosenfeld, Giacalone y Giordan (2003) consideran el manejo de 
impresiones como una parte muy normal y usual de muchos aspectos de la vida 
organizacional. El manejo de impresiones es fundamental para establecer interacciones y 
comunicaciones organizacionales efectivas. 
Sin embargo, aunque parece obvio que el manejo de impresiones es una característica 
ubicua de la comunicación en la vida social y organizacional, este hecho no ha sido 
considerado correcto por diversos investigadores. Efectivamente, el manejo de 
9 
 
impresiones ha sufrido a través de los años una notoria transformación para llegar a ser 
una importante corriente del comportamiento y la práctica organizacional. Rosenfeld, 
Giacalone y Riordan (1994) manifiestan que algunos autores (e.g. Gaes, Kalle y 
Tedeschi, 1978 citados por Rosenfeld y Giacalone, 1991) han definido el manejo de 
impresiones en términos negativos, como una forma de manipulación interpersonal que 
tiene lugar en un número limitado de contextos o que se aplica a unos pocos 
comportamientos sociales. Esta teoría supone una percepción equivocada bastante usual: 
que el manejo de impresiones es algo básicamente perjudicial, que implica acciones 
realizadas principalmente para imponerse o engañar. No obstante, esta visión “extrema” 
de asociar el manejo de impresiones con acciones deshonestas, falaces, manipuladoras y 
maquiavélicas, se ha venido disipando. Las teorías más recientes definen el manejo de 
impresiones como un fenómeno más amplio y generalizado; una parte fundamental de 
todas las interacciones de comunicación interpersonales. Schlenker y Weigold (1992), 
afirman que el argumentar que el manejo de impresiones involucra primeramente 
pretensión, engaño o ilegitimidad es una alteración de la realidad. El MI involucra 
empaquetar una auto-identificación para que las audiencias lleguen a una conclusión 
preferida. No existe algo vil, superficial o maquiavélico respecto a empaquetar. Así como 
un editor de libro de textos debe editar la información para presentarla en una forma 
legible y concisa, también debe la gente editar información respecto a si mismos en la 
vida diaria para proveer la “mejor” descripción posible (Schlenker y Weigold, 1992). 
Seguramente, se pensaría que el manejo de impresiones, siendo popular en el 
ambiente psicológico y social, tendría abundante presencia en la literatura organizacional. 
10 
 
Sin embargo, la literatura indica que existe una falta de interés en las aplicaciones 
organizacionales del manejo de impresiones. 
Desafortunadamente, las investigaciones hasta el momento realizadas se han llevado 
a cabo en países anglosajones como Estados Unidos e Inglaterra (e.g. Bozeman y 
Kacmar, 1997; Gardner, 1992; Giacalone y Rosenfeld, 1991; Rosenfeld, Giacalone, y 
Riordan, 1995; Judge y Ferris, 1993; Wortman y Linsenmeier, 1997; Ferris, Judge, 
Rowand y Fitzgibbons, 1994; Wayne y Ferris, 1990; Wayne y Kacmar, 1991). Además, 
el tema que predomina no incluye a las organizaciones. En este sentido, una característica 
común y esencial de las organizaciones es la exigencia realizada a sus miembros de 
subordinar sus intereses personales cuando entran en conflicto con las obligaciones 
prescritas por la organización (Katz y Kahn, 1978). Sin embargo, las organizaciones 
nunca son completamente exitosas en persuadir a los empleados para que subordinen sus 
aspiraciones personales cuando éstas entran en conflicto con los objetivos 
organizacionales. El desacuerdo inevitable entre los objetivos personales y 
organizacionales contribuye al drama político de la vida organizacional, y convierte a la 
organización en un entorno fértil para el ejercicio de la influencia social (Ferris y 
Mitchell, 1987), entendida ésta como la suma de relaciones sociales que proveen la base 
para alterar una actitud o comportamiento por parte de un actor que pertenece a una red 
social y que interactúa con otro (Marsden y Friedkin, 1993). 
Un evento organizacional que está repleto de oportunidades para ejercer esta 
influencia social es la evaluación de desempeño anual (Fandt y Ferris, 1987), misma 
que constituye el foco de atención de la presente investigación. Aunque las 
evaluaciones de desempeño han recibido considerable atención entre las 
11 
 
investigaciones (e.g. Ittner, Larcker y Meyer, 2003; Millar, 2001; Briggs, Claiborne y 
Cole, 2006; Fried, Levi, Ben-David y Tiegs, 1999; Wayne y Liden, 1995; Arya, 
Glover, Mittendorf y Ye, 2005; Wayne, Liden, Graf y Ferris, 1997), sorpresivamente 
poco trabajo se ha hecho para estudiar los efectos del manejo de impresiones en este 
contexto (Ferris, Judge, Rowland y Fitzgibbons, 1994; Kipnis y Schmidt, 1988); 
Wayne y Ferris, 1990; Wayne y Kakmar, 1991). 
En el desarrollo de este estudio, se detectó que en América Latina y, específicamente 
en México, existe una falta de investigación concerniente al manejo de impresiones. No 
obstante, se sabe que el mexicano se siente motivado principalmente por el respeto 
personal y el reconocimiento. En consecuencia, en una situación laboral, las relaciones 
personales deberán cultivarse cuidadosamente para obtener el compromiso de la fuerza 
que logrará la máxima eficiencia y productividad (Kras, 2001; p. 31). El trabajador 
mexicano demostrará enorme respeto por la autoridad. La forma en que ha crecido se ha 
basado en la aceptación de la autoridad y en ocasiones parece asumir una actitud casi 
servil. Cuando un joven trabajador desempeña sus responsabilidades, nunca comenta ni 
cuestiona las decisiones de su superior, aunque esté en desacuerdo o esté convencido de 
que la decisión es imprudente. Tampoco el supervisor acepta que alguien cuestione sus 
decisiones (Kras, 1990; p. 36). Kras (1990) señala que en la cultura mexicana es muy 
importante para cualquier individuo cuidar su imagen ante los demás: “salvar la cara”. 
Esto puede conducir a respuestas evasivas, medias verdades y mentiras. Por lo anterior, 
se esperara que el manejo de impresiones se refleje en la presente investigación como 
parte de una realidad del trabajador mexicano. 
12 
 
Después de haber realizado una búsqueda en recursos electrónicos, bibliotecas, 
artículos académicos y de divulgación científica, surgió la inquietud de documentar este 
fenómeno que resulta inherente a las relaciones humanas y que se suscita en el mundo 
organizacional porque, como se observa en la presente introducción y también se 
manifiesta en el creciente número de publicaciones, el campo del MI se está extendiendo 
con rapidez y se presta a la investigación. 
En términos de este estudio, el propósito es evidenciar empíricamente si el manejo de 
impresiones es ejercido por los subordinados mexicanos que trabajan en distintas 
organizaciones, teniendo la intención de influir positivamente en las evaluaciones de 
desempeño que recibe de su nivel superior de autoridad. Para ello, inicialmente se 
proporciona una revisión a la literatura que refleja los hallazgos pertinentes hasta el 
momento; acto seguido, se describe la metodología utilizada, continuada por el análisis 
de los datos obtenidos y, finalmente, las conclusiones e implicaciones. 
13 
 
Capítulo 2. Revisión de la literatura 
A continuación se presenta una revisión de la literatura acerca de los temas que se van 
a tomar en cuenta como marco teórico para la realización de esta investigación. Primero 
se proporciona la definición de manejo de impresiones;posteriormente se detallan las 
técnicas de empleo de éste: auto-promoción, intimidación, ejemplificación y súplica; acto 
seguido, se puntualizan los tipos de individuo que hacen uso del manejo de impresiones: 
el charlatán organizacional y el camaleón social. También se explica la conexión que 
vincula el manejo de impresiones con la evaluación de desempeño y, finalmente, se 
incluye un apartado que trata sobre las características relativas a la cultura, forma de ser y 
trabajo del mexicano. 
2.1 Qué es el Manejo de Impresiones (MI) 
Formalmente, el manejo de impresiones es el procedimiento mediante el cual las 
personas tratan de controlar o modificar la impresión que causan al resto (Schlenker y 
Pontari, 2000). Existen muchas formas de llevar a cabo este proceso: qué se hace, cómo 
se hace, qué se dice, cómo se dice, el mobiliario y la disposición de las oficinas, así como 
el aspecto físico, desde la ropa y el maquillaje que se utiliza hasta el comportamiento no 
verbal, como las expresiones faciales o la postura corporal. 
El manejo de impresiones constituye un ritual mutuo que facilita el control de las 
buenas relaciones sociales y evita las situaciones embarazosas (Rosenfeld, Giacalone y 
Riordan, 2002). Incluso, las acciones que a primera vista parecen insignificantes, pueden 
llevarse a cabo estratégicamente para que el actor social dé la mejor imagen posible. Las 
personas son actores que se meten en la piel de diferentes personajes para construir sus 
identidades sociales. Cuando estas identidades implican información relacionada con uno 
14 
 
mismo, también se suele emplear el término auto-presentación (Schlenker y Pontari, 
2000). De acuerdo a Schlenker y Pontari (2000), algunos de estos comportamientos de 
manejo de impresiones están controlados deliberadamente, mientras que otros, como el 
contacto visual y la postura, suelen expresarse inconscientemente. El ser humano trata de 
controlar sus comportamientos de manejo de impresiones porque representan una forma 
primaria de influir en el trato que recibe de los demás. 
Los estudios realizados respecto al manejo de impresiones desde la década de los 
ochentas, giraron en torno al tipo de estrategias empleadas (Buss, Gomes, Higgins y 
Lauterbach, 1987); las motivaciones que están detrás del uso de cada estrategia (Arkin, 
Appleman y Berger, 1980); las características individuales de los afectados por el manejo 
de impresiones (Baumeister y Jones, 1978; Schlenker y Leary, 1982); su vínculo con el 
liderazgo transformacional (House, 1997; Bass, 1985; Conger, 1988); la influencia del 
MI en la toma de decisiones (Elsbach y Sutton, 1992; Mazen, 1990); retroalimentación 
(Ashford y Northcraft, 1992; Morrison y Bies, 1991); el rol del MI en el proceso de 
selección de empleados (Becker y Colquitt, 1992; Fletcher, 1990); y las reacciones de los 
afectados ante los comportamientos de manejo de impresiones (Schlenker y Leary, 1982). 
Asimismo, la sugerencia realizada por Wortman y Linsenmeier (1997) referente a que 
podrían encontrarse hallazgos relacionados al manejo de impresiones en el campo de la 
psicología social, detonó el interés de los investigadores para estudiar el manejo de 
impresiones dentro de las organizaciones (Bohra y Pandey, 1984; Giacalone, 1985; Judge 
y Ferris, 1993; Wayne y Ferris, 1990). La mayor parte de estos estudios se enfocaron en 
identificar las tácticas de manejo de impresiones o en desarrollar modelos de su proceso 
15 
 
de gestación. Sin embargo, pocos estudios científicos han examinado empíricamente la 
relación entre el manejo de impresiones y las evaluaciones de desempeño en el lugar de 
trabajo (Ferris, Judge, Rowand y Fitzgibbons, 1994; Kipnis y Schmidt, 1988; Wayne y 
Ferris, 1990; Wayne y Kacmar, 1991). 
Para comprender cómo se desarrolla el vínculo entre el MI y las evaluaciones de 
desempeño, será necesario el entendimiento de las distintas formas en que este control o 
manipulación de impresiones es utilizado para la obtención de un beneficio personal. 
Algunos autores (Jones, 1964; Odom, 1993; Byrne, 1971; Jones, Gergen, Gumpert y 
Thibaut, 1965; Cialdini, 1993; Stengel, 2000; Kipnis y Vanderveer, 1971; Schlenker, 
1980; Kacmar y Carlson, 1994; Arkin y Shepherd, 1990; Jones y Pittman, 1982) 
desarrollaron las técnicas de adquisición de manejo de impresiones, que se profundizan a 
continuación. 
2.1.1 Técnicas de adquisición del manejo de impresiones 
Se conoce como técnica el “método empleado para alcanzar un propósito deseado” 
(Británica, 2007). En los escenarios organizacionales, cinco técnicas de manejo de 
impresiones parecieran ser las más utilizadas para crear la ilusión de competencia, éxito y 
merecimiento de promociones y beneficios. Estas técnicas, que se detallarán a 
continuación son: las técnicas de agrado, la auto-promoción, la intimidación, la 
ejemplificación y la súplica (Jones, 1964; Odom, 1993; Byrne, 1971; Jones, Gergen, 
Gumpert y Thibaut, 1965; Cialdini, 1993; Stengel, 2000; Kipnis y Vanderveer, 1971; 
Schlenker, 1980; Kacmar y Carlson, 1994; Arkin y Shepherd, 1990; Jones y Pittman, 
1982). 
16 
 
2.1.1.1 Las técnicas de agrado: generalidades 
El agrado es la técnica de manejo de impresiones más común y la más estudiada. 
Edward E. Jones (1964) fue el primero en describir el agrado; éste hace referencia a una 
serie de tácticas de manejo de impresiones interrelacionadas que tienen como objetivo 
hacer que la persona aparezca más atractiva ante los demás. El agrado, conceptualizado 
en un principio por Jones, se definió como un tipo de conducta estratégica diseñada 
ilícitamente para influir en una persona determinada en relación al atractivo de las 
propias cualidades personales. Para muchos miembros organizacionales, saber que llega 
“el juez”, “el jefe”, u otra persona de rango superior a ellos, es más que suficiente para 
empezar a utilizar el guión de agrado sin planificarlo ni premeditarlo mucho. Un escrito 
realizado por Odom (1993), señala que las técnicas de agrado conceden a un empleado 
una ventaja de cuatro ó cinco por ciento de su salario respecto a aquellos que dependen 
sólo de su rendimiento laboral. 
De acuerdo con Rosenfeld, Giacalone y Riordan (2002), las diferencias de poder son 
la causa por la que las técnicas de agrado se utilizan con tanta frecuencia en el lugar de 
trabajo. El empleado, normalmente con bajos recursos de poder, no tiene muchas más 
opciones para influir en el supervisor de más poder. Un subordinado que haya empleado 
con éxito dichas técnicas y haya conseguido poner al supervisor a su mismo nivel, ha 
realizado un gran logro, ya que el supervisor estará más dispuesto a gratificarle y menos 
dispuesto a penalizarle (Schlenker, 1980). 
El buen uso de las técnicas de agrado por parte de un subordinado provoca que un 
supervisor se forme una impresión positiva de dicho subordinado, y que le atribuya 
características deseables. A partir de estas atribuciones e impresiones positivas, el 
17 
 
supervisor categorizará al empleado de forma positiva; esto influirá en las respuestas 
inmediatas del supervisor hacia el empleado, como el afecto, y en las decisiones 
posteriores sobre dicho empleado, incluyendo las evaluaciones de su rendimiento y las 
conductas relativas a la calidad del intercambio (Wayne y Ferris, 1990). 
Las técnicas de agrado, a su vez, se subdividen en cuatro categorías con base en sus 
formas específicas de utilización: conformidad de opinión, hacer favores, halago a los 
demás, halago a uno mismo. A continuación se detallará cada una de ellas. 
Conformidad de opinión. Esta primera técnica de atracción indica que según la ley de 
la atracción de Donn Byrne (Byrne, 1971), cuanto mayor sea la proporción de actitudes 
similares compartidas por dos personas, más se gustarán entre sí. Los individuos que 
quieren agradar suelen sacar provecho de la relación similitud-atracción convirtiéndose 
en “camaleones sociales”,definidos como expertos en el arte de la conformidad de 
opinión. A este tipo de individuos se les dedica un apartado más adelante en el presente 
escrito. 
Existen estudios que defienden la eficacia de la conformidad de opinión en el ámbito 
laboral. Según Odom (1993), los resultados de un estudio realizado a 152 parejas 
compuestas por un supervisor y un subordinado, la conformidad de opinión es una 
técnica de agrado usual y eficaz. Llegaron a la conclusión de que las técnicas de agrado 
funcionan porque pertenece a la naturaleza humana apreciar los cumplidos, obtener la 
aprobación por su actitud y sentir aprecio por las personas que los admiran. De acuerdo a 
Odom, incluso cuando el jefe sabe que se le está alabando, esto suele traducirse en 
evaluaciones de trabajo positivas, promociones y aumentos de ascenso laborales. 
18 
 
Al igual que otras técnicas de agrado, la conformidad de opinión se alimenta de las 
diferencias de poder, como la que existe, por ejemplo, entre jefes y subordinados 
(Rosenfeld, Giacalone y Riordan, 2002). Jones (1964) y sus colegas demostraron que la 
conformidad de opinión se producía cuando un supervisor tenía el poder para evaluar el 
rendimiento de su subordinado (Jones, Gergen, Gumpert y Thibaut, 1965). 
Hacer favores. Con esta segunda técnica de agrado, la persona que hace favores 
espera sacar partido de la norma de reciprocidad, una regla universal de comportamiento 
social, según la cual se debe ayudar o devolver el favor a las personas que ayudan o 
hacen favores (Gouldner, 1960). Sin embargo, la persona que desea agradar busca más la 
aprobación que el intercambio recíproco de favores; la persona que hace favores intenta 
crear un sentimiento de deuda que puede aprovecharse como un medio eficaz de 
influencia social (Cialdini, 1993). 
El halago a los demás. Es también otra forma específica de empleo de las técnicas de 
agrado. Stengel (2000) afirma que la persona que desea agradar hace uso de la sencilla y 
poderosa norma social de acuerdo a la cual los individuos se sienten atraídos por aquellos 
que los halagan, con la finalidad de aumentar la atracción del receptor hacia ella. 
Subrayará y exagerará las cualidades positivas del jefe, como la eficiencia, la inteligencia 
y la apariencia, y ocultará o minimizará los rasgos negativos, como la impaciencia, el mal 
carácter o la falta de visión de futuro. Varios estudios han demostrado la eficacia del 
halago a los demás en las organizaciones. Kipnis y Vanderveer (1971) descubrieron que 
el uso de los mensajes de elogio influía en las valoraciones del subordinado por parte del 
jefe. El individuo medio que utilizaba las técnicas de elogio recibía evaluaciones de 
rendimiento tan positivas como las del trabajador de rango más alto al suyo, y más 
19 
 
positivas que las del trabajador que no empleaba las técnicas de agrado, aún a pesar de 
que el rendimiento de todos ellos era el mismo. Por tanto, el rendimiento es importante, 
pero el empleo de las técnicas de elogio también lo es. 
El halago a uno mismo. De acuerdo a Schlenker (1980), esta cuarta y última técnica 
de agrado consiste en utilizar el manejo de impresiones para ser considerado más 
atractivo a los ojos de los demás. Mediante el halago a uno mismo, se ponen de 
manifiesto las mejores características de la persona ante el individuo (o individuos) 
objetivo. El fin de esta técnica de agrado es determinar qué es atractivo para el receptor y 
poder atribuirse esos rasgos. 
Con esta última técnica de agrado, se prosigue a explicar las restantes cuatro técnicas 
de adquisición del manejo de impresiones: la auto-promoción, la intimidación, la 
ejemplificación y la súplica. 
 2.1.1.2 La auto-promoción 
Continuando con las técnicas de adquisición del manejo de impresiones, se 
puntualizará ahora en el promotor de si mismo. Este individuo trata de hacer creer a los 
demás que es competente en aspectos generales o en habilidades específicas. Las técnicas 
de agrado prestan atención, es decir, buscan a un receptor para obtener su aprecio. La 
auto-promoción acapara la atención, porque dirige la mirada del público a los logros de 
uno mismo, para que nos consideren competentes (Rosenfeld, Giacalone y Riordan, 
2002). En el contexto organizacional, se ha demostrado que la auto-promoción es una 
técnica eficaz en las entrevistas de trabajo, aunque no funciona tan bien en las 
evaluaciones del rendimiento (Kacmar y Carlson, 1994). Una de las causas es que las 
evaluaciones de desempeño se asemejan más a las relaciones a largo plazo: los 
20 
 
participantes se conocen bien, con lo que es más fácil que el directivo detecte los intentos 
de auto-promoción de última hora del empleado. Por otro lado, la investigación en este 
campo ha revelado que la auto-promoción del subordinado en situaciones de evaluación 
del rendimiento puede fracasar, dando lugar a evaluaciones negativas (Rosenfeld, 
Giacalone y Riordan, 2002). 
 2.1.1.3 La intimidación 
Haciendo uso de esta tercera técnica de adquisición del manejo de impresiones, el 
intimidador crea y modifica su reputación en el trabajo construyéndose la identidad de 
persona peligrosa, cuyas amenazas y advertencias deben obedecerse, pues de lo contrario 
las consecuencias serán negativas (Arkin y Shepherd, 1990). En el contexto 
organizacional, un empleado incompetente e incapacitado que promete interponer una 
demanda a la empresa si no recibe una promoción, o un empleado entrado en años que 
hace saber que va a presentar una demanda por discriminación de edad si le sancionan 
por faltar al trabajo sin autorización están utilizando la intimidación a pesar de su 
debilidad. 
 2.1.1.4 La ejemplificación 
En cuarto lugar, la ejemplificación es otra técnica de adquisición del manejo de 
impresiones que consiste en gestionar las impresiones de integridad, auto-sacrificio y 
dignidad moral (Jones y Pittman, 1982). Un ejemplificador es el jefe que llega temprano 
a la oficina y se queda hasta tarde, el compañero que se lleva trabajo a casa todos los días 
o el colega que jamás toma vacaciones. Los ejemplificadores se presentan voluntarios 
para las tareas más difíciles, y sufren por voluntad propia con tal de ayudar a los demás; 
van más allá de la llamada del deber. 
21 
 
 2.1.1.5 La súplica 
La súplica es la última técnica de adquisición del manejo de impresiones, que además 
se considera de último recurso: el suplicante explota su propia debilidad para influir en 
los demás. Si un individuo abusa de la suplicación, podría ganarse la reputación de 
embustero; una buena suplicación es lo contrario a la auto-promoción: se consigue que 
los demás nos ayuden si creen que no pueden resistirse a ello (Rosenfeld, Giacalone y 
Riordan, 2002). 
Las distintas técnicas de manejo de impresiones mencionadas anteriormente (las 
técnicas de agrado: conformidad de opinión, hacer favores, halago a los demás, halago a 
uno mismo; la auto-promoción, la intimidación, la ejemplificación y la súplica) se pueden 
apreciar en la Figura 1: 
Figura 1. Técnicas de adquisición del manejo de impresiones (MI) 
 
Las técnicas anteriormente mencionadas serán gestionadas por los miembros 
organizacionales, quienes han sido llamados en los estudios previos como: Charlatanes 
Organizacionales (OC) y Camaleones Sociales. A continuación se detallan las 
características de cada uno de ellos. 
22 
 
2.1.2 Empleo del manejo de impresiones 
Con la introducción actual de una “generación X”, que comprende a los jóvenes y 
adultos nacidos entre 1961 y 1981, criados en un ambiente permisivo en el que mostraban 
su enojo contra el orden establecido y que se consideran individuos poco positivos 
(Craig, 2001), a la fuerza de trabajo, las oportunidades abundan como nunca antes para 
quienes presentan una máscara de arduos trabajadores en posiciones donde son 
pobremente evaluados (Wayne y Liden, 1995). A continuación se describen los dos tiposde personaje seleccionados para este estudio, quienes hacen uso de estas máscaras 
creadas con el manejo de impresiones. 
2.1.2.1 El Charlatán Organizacional (OC) 
Los individuos que buscan incrementar su rendimiento percibido a expensas de su 
rendimiento real son llamados “Charlatanes Organizacionales (OC)”. Aparentemente, 
estos sujetos que manejan efectivamente su imagen tienen mayores posibilidades de ser 
contratados, promovidos y de recibir las asignaciones de trabajo más atractivas que 
aquellos individuos que no hacen uso de esta herramienta (Judge y Ferris, citados por 
Parnell y Singer, 2001). 
Los charlatanes organizacionales tienen la habilidad de ofuscar su desempeño actual 
para engañar a los supervisores. Ellos progresan a niveles mayores de responsabilidad y 
autoridad a pesar de su incompetencia. Y además, puede crear discordia entre sus 
colegas, quienes, a diferencia del objetivo que tiene el manejo de impresiones, 
usualmente saben separar la realidad de la ilusión. Godfrey (1986) demostró que existen 
diferencias entre las tácticas de comportamiento que utilizan los charlatanes 
organizacionales. Algunos lo hacen con el fin de agradar, y otros lo hacen para camuflar 
23 
 
sus deficiencias de productividad. Los charlatanes exitosos comúnmente tienen 
características como: contacto visual, uso de expresiones faciales e inclinación hacia 
delante en las conversaciones. 
Una vez que las percepciones favorables han sido iniciadas en la mente del sujeto que 
es blanco del charlatán organizacional, es improbable que se realicen evaluaciones de 
desempeño objetivas. Asimismo, será improbable que el blanco acepte que sus 
percepciones fueron inducidas. 
Habiendo descrito a uno de los tipos de individuo que emplean el manejo de 
impresiones en el ámbito laboral, se procede a describir el segundo y último que compete 
al presente estudio. 
2.1.2.2 El Camaleón Social 
Como se mencionó con anterioridad en las técnicas de agrado, un individuo que desea 
agradar a otro y sacar provecho de ello se denomina camaleón social. Estos íconos 
modernos expresan opiniones o actúan de forma coherente con las actitudes, creencias y 
valores de otra persona, todo ello para conseguir su aprobación (Bohra y Pandey, 1984; 
Ralston, 1985). Los camaleones sociales rutinariamente ajustan sus comportamientos 
comunicativos para encontrar las restricciones socialmente apropiadas en situaciones 
particulares (Stiff, Corman, Krizek, y Snider, 1994). 
Los camaleones sociales también fueron definidos por Giacalone y Rosenfeld (1991) 
como “inteligentes y hábiles oportunistas políticos” (p. 59) quienes, a través de sus 
interacciones comunicativas, manejan impresiones efectivamente para “convertirse” 
exactamente en lo que dicta una situación. Mientras los camaleones cambian para 
acoplarse oportunamente, se aseguran de que los cambios en el comportamiento son tales 
24 
 
que encajar se convierte en un proceso visible, público, que atrae la atención, un 
desempeño puesto en escena diseñado para alcanzar un beneficio personal (Giacalone y 
Rosenfeld, 1991). Además, estos seres no experimentan ninguna sensación de 
culpabilidad por la violación de una supuesta esencia a la que haya de ser fiel (Revilla, 
2003). 
Escobar y Mantilla (2007), señalan que la versión fuerte de un sujeto que siempre es 
el mismo, decae en la escena y se presenta ahora como un ser precario o vulnerable en el 
marco de las relaciones posibles en mundos situados en la cultura. Las comunidades en 
las que los camaleones sociales pasan la mayor parte del tiempo, el trabajo y la 
institución, constituyen una hiper-realidad que lo interpretan y determinan; el yo, en 
consecuencia, deviene en las relaciones, y dichas relaciones son sociales. El yo dejó de 
ser el lugar físico como esencia que define al sujeto y pasó a ser considerado en términos 
de relaciones en contextos culturales narrativos; es ahora un yo relacional, con formas de 
identidad particulares, que posibilita la existencia del camaleón social. 
Poco esfuerzo se ha dedicado en la identificación de los charlatanes organizacionales 
y camaleones sociales a pesar de su importante rol en el contexto organizacional. Los 
investigadores aparentemente están más preocupados por la identificación de las técnicas 
utilizadas en la formación de las impresiones, el impacto que éstas tienen en el agrado y 
los efectos del manejo de impresiones en las decisiones de los empleados (Parnell y 
Singer, 2001). Se ha demostrado que los subordinados (charlatanes organizaciones y 
camaleones sociales) que sistemáticamente emplean el manejo de impresiones y utilizan 
sus tácticas de influencia, pueden impactar favorablemente en las valoraciones otorgadas 
por sus superiores, mientras que en aquellas áreas en las que no se emplean estas tácticas, 
25 
 
son susceptibles a recibir evaluaciones más bajas (Jones, 1694; Wayne y Ferris, 1990; 
Wayne y Kacmar, 1991). 
A continuación se ahonda en la relación que existe entre el manejo de impresiones y 
las evaluaciones de desempeño que reciben los empleados. 
2.1.3 Manejo de Impresiones y evaluación de desempeño 
Una de las actividades más importantes en la gerencia de recursos humanos es la 
evaluación del desempeño de los empleados. A pesar del supuesto tradicional en cuanto a 
que las evaluaciones de desempeño operan en una forma sistemática y racional, que 
llevan a evaluaciones válidas y exactas/precisas de un desempeño “real”, Giacalone y 
Rosenfeld (1991) sugieren que este proceso y sus correspondientes resultados son 
susceptibles a otro tipo de influencias. Éstas provienen de factores no relacionados al 
desempeño, sino a la manipulación deliberada, tanto por el evaluador como por el 
evaluado. Aparentemente, así como sucede con los actores que improvisan, los actores 
organizacionales tienen una oportunidad considerable en su proceso de evaluación de 
desempeño para manipular las evaluaciones que reciben. 
Debido a que las evaluaciones de desempeño en muchos trabajos no son susceptibles 
a la valoración objetiva y cuantificable, las evaluaciones otorgadas a los subordinados 
típicamente incorporan una variedad de factores ajenos al desempeño en sí mismo. Este 
hecho viola el sagrado principio de una evaluación de desempeño: el desempeño, y no la 
persona en su abstracción, está siendo evaluado (Giacalone y Rosenfeld, 1991). 
Wayne y Ferris (1990), por ejemplo, encontraron que las técnicas de manejo de 
impresiones utilizadas por los subordinados, contribuyen a incrementar el agrado del 
supervisor, lo que ocasiona que este último estime el desempeño del subordinado más 
26 
 
favorablemente. En su investigación, realizaron un análisis que indicó tres tipos de 
manejo de impresiones, denominados por los autores como “Factores”: enfocado en el 
trabajo, enfocado en el supervisor y enfocado en sí mismo. El Factor 1 comprende 
comportamientos y afirmaciones verbales relacionados con el desenvolvimiento del 
individuo en su trabajo. El Factor 2 se centró en comportamientos y afirmaciones 
verbales dirigidas hacia el supervisor. El Factor 3 se caracterizó por comportamientos que 
fueron intencionalmente ejercidos para crear la impresión de que el subordinado es una 
persona buena y educada. 
Las conductas de manejo de impresiones comprendidas en los Factores citados, 
producen efectos diferentes en función de las características demográficas del receptor 
y/o del que la pone en práctica. De acuerdo a Wayne, Liden y Sparrowe (1994), el género 
está relacionado con la creación de intercambios líder-miembro (ej. La relación entre un 
empleado y su jefe). Los intercambios líder-miembro de alta calidad, van unidos a 
resultados organizacionales importantes como el acceso a la información y las 
oportunidades de desarrollo profesional. Para los individuos que desean seguir una 
trayectoria exitosa dentro de una organización, la calidad de losintercambios líder-
miembro que establezca será esencial. Las mujeres que deban hacer frente a los posibles 
efectos negativos del género en la calidad de su relación con un supervisor hombre, se 
verán obligadas a hacer un mayor uso de las técnicas de manejo de impresiones respecto 
a muchos de sus colegas hombres. Así, debe tenerse en cuenta que el empleo del manejo 
de impresiones depende de las características demográficas y el entorno cultural del 
usuario de dichas técnicas y del receptor (Rosenfeld, Giacalone y Riordan, 2003). 
27 
 
Teniendo lo anterior en cuenta, y dado que la presente investigación se ejecutó en el 
entorno mexicano, conviene explorar a continuación cómo es este contexto. 
2.1.4 La cultura en las organizaciones mexicanas 
Para contextualizar el estudio, se requiere examinar cómo es la cultura laboral en 
México y cuál es la dinámica de comunicación que se suscita en el ámbito organizacional 
entre sus miembros. 
En general, la cultura mexicana, y los valores que ésta conlleva profundamente 
arraigados en el inconsciente de sus ciudadanos, son fundamentales para la cohesión 
social y la preservación moral, ya que contribuyen a la convivencia humana cotidiana. 
Estos valores no pueden ser abandonados a la entrada de la fábrica, de la oficina, del 
despacho; son introducidos en estos espacios junto con las personas, de ahí la importancia 
de ver su impacto en la organización (Espinosa y Pérez, 1994). 
En México, el lugar de trabajo está estructurado sobre la realización personal del 
individuo, todo trabajo se organiza y delega a individuos. Cada persona siente 
responsabilidad y lealtad hacia su jefe, pero muy poco interés adicional, a menos de que 
se trate de un vínculo amistoso. El concepto de trabajo en equipo casi no existe y va en 
contra de los valores individualistas tradicionales de confianza personal y de 
reconocimiento dentro de la estructura jerárquica. Intentar modificar este valor por el de 
reconocimiento del grupo, desempeño del grupo, planeación en grupo, toma de 
decisiones en grupo, sería un cambio radical para una sociedad basada en valores 
individuales (Kras, 1991). Sin embargo, y debido a que el factor humano constituye la 
columna vertebral de todas las empresas en México, las relaciones interpersonales son 
supremas porque los mexicanos no creen en la separación de la personas en dos 
28 
 
fracciones: una dedicada al trabajo y otra dedicada a la vida personal. Por esto, el cultivo 
de la confianza entre los miembros organizacionales es un ingrediente esencial para el 
éxito (Millan, Kras, Jacques, Fish et. al., 1995). 
Algunos autores (Kras, 1990; Dorfman y Howell, 1997; Stephens y Greer, 1995; 
Gutiérrez, 1993; Martínez y Dorfman, 1998) hablan de patrones culturales mexicanos, 
mismos que ayudan a entender cómo se llevan a cabo las prácticas comunicativas entre 
los miembros organizacionales que forman parte de la presente investigación. En seguida 
se presenta una síntesis de los rasgos culturales del ejecutivo mexicano: 
Familia. Kras (1990) afirma que la familia sigue siendo la base de la sociedad. La 
familia de una persona lleva prioridad sobre el trabajo y cualquier otro aspecto de la vida 
cotidiana. Dentro de la unidad familiar, el padre es la figura de autoridad claramente 
percibida y toda decisión y norma de disciplina proviene de él. La madre tiende a ser 
servil y busca el consejo y autoridad del marido en todo asunto, aunque se la reverencia 
como madre abnegada y esposa obediente. Al niño se le aprecia, protege y ama, además 
de ser aceptado y disfrutado en toda circunstancia. Al llegar a la edad escolar, y habiendo 
sido acondicionado en su ambiente familiar, el niño tenderá a aceptar la autoridad escolar 
como una realidad de la vida. Generalmente se vuelve conformista y acepta la rigidez del 
sistema escolar en el que cualquier mente cuestionante alerta es desalentada. 
Como resultado de este ámbito familiar y educativo, el ejecutivo joven parecerá 
obsequioso hacia su supervisor, aceptará la necesidad de llevar a cabo sus instrucciones 
sin cuestionarlas y no está acostumbrado ni a resolver sus propios problemas, ni a sentirse 
responsable en lo personal porque su superior es la autoridad aceptada y su 
responsabilidad se limita al fiel cumplimiento de sus instrucciones (Kras, 1990). 
29 
 
En consecuencia, no es sorprendente que la familia emerja como uno de los modelos 
de estructura organizacional: el modelo patriarcal organizacional, en el que un 
administrativo provee seguridad y protección a los empleados a cambio de lealtad y 
trabajo arduo (Dorfman y Howell, 1997). Reconocer que el sistema familiar funge como 
un modelo para las organizaciones, ayuda a entender los códigos de comportamiento que 
caracterizan las relaciones entre supervisores y subordinados, particularmente la 
importancia de la confianza, armonía y solidaridad en el lugar de trabajo (Kras, 1994). 
Religión. En México, la religión católica está muy arraigada en las tradiciones 
nacionales y el 88% de la población es católica (INEGI, 2000), aunque no todos los 
mexicanos asisten con regularidad a las iglesias. En la comunidad empresarial, se percibe 
a la religión como una fuerza positiva y como un componente valioso del ánimo del 
personal. Kras (1994) afirma que hay un aspecto religioso que se refleja en un punto de 
vista claramente fatalista que abarca mucho el pensamiento mexicano. El mexicano siente 
que su vida está controlada en un sentido místico por un poder superior, de modo que está 
igualmente dispuesto a aceptar el éxito o el fracaso, la felicidad o la tragedia, la riqueza o 
la pobreza. 
Enfoque educativo. En términos generales, los alumnos aceptan el rígido 
conformismo que el sistema escolar exige, debido a que fueron expuestos a una figura de 
autoridad durante la niñez. Se le da una enorme importancia a la presentación atractiva 
del trabajo de los alumnos en todos los niveles escolares, llegándose a veces al extremo 
de que se considera esto más importante que el contenido (Kras, 1990). 
Nacionalismo. En promedio, los mexicanos son intensamente patriotas, nacionalistas 
y hasta regionalistas. Se enorgullecen mucho de la larga historia y tradiciones de su país y 
30 
 
de su cultura, hallándose siempre dispuestos a externar este sentimiento en cualquier 
ocasión (Kras, 1990; p.21). 
Sensibilidad. El ejecutivo mexicano es sensible, rasgo que se vincula estrechamente 
con lo que Kras (1990) llama una “naturaleza romántica” en general. Esta sensibilidad a 
veces se malinterpreta como ser “muy delicado”, pero en realidad es una reacción 
emocional profunda ante situaciones que le impliquen en lo personal. Por eso, trata de 
evitar acciones que lo coloquen en posición negativa o conflictiva. Su sensibilidad a 
veces se interpreta también como complejo de inferioridad por su incapacidad para 
aceptar situaciones de “ganar o perder”, su extrema reacción ante la crítica y su dificultad 
general para aceptar “que no sabe” (p. 22). Por otro lado, muestra gran empatía con 
aquellos con quienes debe interactuar y también ha desarrollado una tremenda agilidad en 
la diplomacia, arte muy desarrollado en México como mecanismo para poner a salvo el 
prestigio y que posibilita tratos exitosos de negocios sin confrontación. 
Etiqueta. Los buenos modales se consideran parte de la buena educación de la niñez. 
El no ajustarse a las normas básicas de la conducta cortés se interpreta como irrespetuoso 
y brusco, y se considera falta de una buena educación en el sentido amplio. Estas 
cortesías se exhiben en diversas formas, como estrechar la mano al ser presentados e 
invariablemente dar los buenos días al personal al llegar a trabajar. En general, el 
mexicano es una persona cálida, acostumbrado al contacto físico estrecho, aunque en 
ocasiones los subordinados reciben un trato descortés. Sin embargo, a los superiores 
siempre se les tratacon la máxima cortesía y servilismo. 
En general, el ejecutivo mexicano es cortés y diplomático y nunca se jacta 
abiertamente de sus logros. Esto se consideraría de mal gusto y le haría perder 
31 
 
credibilidad y respeto. La cortesía exige más bien una conducta más suave, respetuosa y 
de apariencia obsequiosa (Kras, 1990). 
Aspecto personal. La apariencia general ocupa un lugar importante en el 
establecimiento de una buena impresión. También es interesante notar que cuando se 
escucha una descripción de una entrevista inicial, uno de los primeros comentarios se 
refiere al vestuario y apariencia personal, además de las cualidades del individuo. 
Siguientes por orden de su importancia son el logro y el desempeño (Kras, 1990). En la 
situación cotidiana del trabajo, el buen arreglo y buen vestir se consideran 
automáticamente como vinculados con el nivel ejecutivo. El administrador de alto nivel 
se da cuenta de la importancia de todo esto para conservar el respeto de sus subordinados. 
También, se recalca mucho en los empleados la presentación y el arreglo personal. El 
aliño personal cuidadoso se considera señal de buena educación y la apariencia 
descuidada y mal arreglada se asocia con clases inferiores. 
Status. En la sociedad mexicana, el status ocupa un alto nivel en términos de la estima 
personal. Una posición social o título reconocidos, son a menudo más importantes para 
los mexicanos que el dinero (Gutiérrez, 1993), ya que quien ostenta un título 
impresionante recibirá un respeto significativo y admiración de familiares, amistades y la 
comunidad en general. Los títulos como “licenciado”, “ingeniero”, o “doctor”, o su 
posición tal vez tengan muy poco que ver con sus logros o desempeño real, porque la 
mayoría de los puestos se siguen otorgando por contactos familiares o personales, o por 
influencias. Sin embargo, al aumentar el número de empresas de mayor tamaño y 
sofisticación, cada vez se da más reconocimiento al logro y se ve ahora a más puestos de 
nivel medio y superior ocupados por ejecutivos que tienen logros demostrados. Empero, 
32 
 
en la pequeña y mediana empresa se sigue haciendo mucho caso del compadrazgo y sus 
influencias y por eso las conexiones y el status familiar sigue teniendo un enorme peso 
(Kras, 1990). 
Ética. El código ético al que se apegan la mayor parte de los mexicanos se basa en el 
código moral de la Iglesia Católica. Debe recordarse que, debido a la sensibilidad del 
mexicano, su primera preocupación es evitar herir susceptibilidades y no causar 
confrontaciones, lo cual produce que no siempre se pueda esperar una respuesta 
totalmente directa, o completamente veraz a una pregunta directa. Por lo general, no se 
considera antiético el decir medias verdades o mentiras pequeñas, o el no decir nada para 
evitar pérdidas de prestigio o confrontación, de modo que aquí se ve surgir el tono gris en 
sus múltiples matices al hablar de la estricta verdad y la ética personal. En general, el 
ejecutivo mexicano piensa que la diplomacia y un enfoque directo y discreto pueden ser 
más eficaces para la mayor comprensión a largo plazo que la verdad escueta y la 
confrontación directa. 
Relaciones con otros en el ambiente de negocios. El mexicano siente que es una 
necesidad conocer y confiar en sus colegas. El desarrollo de una red personal de clientes 
y proveedores es considerado esencial para el éxito del negocio (Martínez y Dorfman, 
1998). Ésta es quizá una de las causas más frecuentes de resentimiento que sienten los 
administrativos mexicanos al tratar con sus subordinados, colegas o jefes 
estadounidenses. El conflicto se deriva del enfoque diplomático de los mexicanos y la 
extrema sensibilidad a las críticas, especialmente a la crítica pública. Esta aversión se 
deriva de la percepción mexicana: es importante cuidar las apariencias ante una sociedad 
en la que una reputación entre colegas está en juego (Gutiérrez, 1993). 
33 
 
La vida de los mexicanos se caracteriza por muchas formalidades sociales y códigos 
de conducta que inciden en el comportamiento dentro del ámbito laboral. No obstante, los 
canales informales de comunicación, los gestos de amistad, la lealtad y el afecto son 
igualmente importantes (Stephens y Greer, 1995). 
Distancia de poder en la organización. México se considera una nación cuya 
distancia de poder es alta (Hofstede, 1991). Por esto, los supervisores y subordinados se 
consideran uno al otro como desiguales. Las organizaciones mexicanas centralizan el 
poder tanto como sea posible en unas pocas manos. Se espera que a los subordinados se 
les diga qué hacer y existe mucho personal supervisor, estructurado en jerarquías altas en 
las que unos se reportan a otros. El jefe ideal, ante los ojos del subordinado, es un 
autócrata benévolo o un “buen padre”, señala Hofstede (1991). Aunque el mexicano 
puede ideológicamente rechazar la autoridad del jefe, en la práctica se mostrará 
complacido, concordando con la ideología de Rosenfeld, Giacalone y Riordan (2002), 
quienes establecen que las diferencias de poder aumentan la necesidad de utilizar las 
técnicas de agrado. 
Con este último patrón cultural del trabajador mexicano, se tiene suficiente 
información para determinar las preguntas de investigación que guiaron el presente 
estudio y posteriormente dar respuesta a cada una de ellas en el apartado de discusión de 
resultados. 
2.2 Preguntas de investigación 
Como se indicó en el primer capítulo, el propósito de este estudio es explorar, en el 
entorno laboral, si el manejo de impresiones que los subordinados mexicanos utilizan, 
tiene la intención de influir positivamente en las evaluaciones de desempeño que reciben 
34 
 
de su nivel superior. Para alcanzar este propósito de investigación, las preguntas que 
guiaron el estudio se presentan a continuación. 
La primera interrogación se basa en los Factores 1, 2 y 3 que Wayne y Ferris (1990) 
definen como enfocado en su trabajo, enfocado en el supervisor y enfocado en si mismo 
respectivamente. El primero se refiere al conjunto de comportamientos y afirmaciones 
verbales relacionados con el desenvolvimiento del individuo en su trabajo. Es decir, el 
individuo utiliza estas técnicas para manipular información relacionada a su desempeño 
laboral y ejercer una impresión positiva sobre su supervisor. El Factor 2 supone la 
ejecución de comportamientos y afirmaciones verbales dirigidas hacia el supervisor. Esto 
es, el individuo utiliza estas técnicas elogiando al supervisor y haciendo favores 
personales para él o ella. El Factor 3 involucra comportamientos que fueron 
intencionalmente ejercidos para crear la impresión de que el subordinado es una persona 
buena y educada. 
Por otro lado, según Wayne, Liden y Sparrowe (1994), el género está relacionado con 
la creación de intercambios supervisor-subordinado. Estos intercambios de alta calidad 
van unidos a resultados organizacionales importantes como la influencia personal, el 
acceso a la información y las oportunidades de desarrollo profesional. Las mujeres que 
deban hacer frente a los posibles efectos negativos del género en la calidad de su relación 
con un supervisor hombre, se verán obligadas a hacer un mayor uso de las técnicas de 
manejo de impresiones respecto a muchos de sus compañeros hombres. Considerando lo 
anterior, las dos primeras preguntas de investigación son las siguientes. 
35 
 
1. De las tres formas en que los individuos manejan sus impresiones, ¿cuál es la que 
predomina entre los subordinados mexicanos? 
2. ¿El manejo de impresiones en el ámbito laboral, es empleado más por las mujeres 
que por los hombres mexicanos? 
La tercera pregunta de investigación tiene sus cimientos en los patrones culturales del 
trabajador mexicano. Gutiérrez (2003), señaló que dentro de las organizaciones es 
importante cuidar las apariencias ante una sociedad en la que una reputación entre 
colegas está en juego.De lo anterior se desprende la tercera interrogante: 
3. ¿Existe alguna relación entre el uso de las técnicas de manejo de impresiones y 
los distintos puestos organizacionales de los subordinados mexicanos? 
Finalmente, se sabe que a pesar del supuesto tradicional en cuanto a que las 
evaluaciones de desempeño operan en una forma sistemática y racional, que llevan a 
evaluaciones válidas y exactas/precisas de un desempeño “real”, este proceso y sus 
correspondientes resultados son susceptibles a otro tipo de influencias. Éstas provienen 
de factores no relacionados al desempeño, sino a la manipulación deliberada, tanto por el 
evaluador como por el evaluado (Giacalone y Rosenfeld, 1991). Tomando en 
consideración esta dimensión ética del manejo de impresiones, la cuarta pregunta se 
formuló de la siguiente manera: 
4. ¿Los subordinados mexicanos piensan que el manejo de impresiones les permite 
recibir una evaluación favorable, sin considerarlo una práctica anti-ética o 
perjudicial? 
36 
 
Para dar respuesta a esta última interrogante, se analizaron cualitativamente las 
respuestas proporcionadas a tres preguntas abiertas incluidas en el cuestionario que se 
aplicó a la muestra. Éstas son: 
a) ¿Le ha traído beneficios el controlar lo que piensan los demás de Usted? Por 
favor ejemplifique 
b) ¿Qué tan válido considera –desde el punto de vista ético- controlar lo que 
piensan los demás de Usted en el ambiente laboral? 
c) ¿Considera que el controlar lo que piensan los demás de Usted le ha ayudado a 
recibir una mejor evaluación laboral? ¿Por qué? 
 
37 
 
Capítulo 3: Metodología 
El propósito de este capítulo es describir el método de investigación utilizado para 
lograr los objetivos planteados en el estudio. Se incluyen la descripción de los 
participantes, el instrumento y el procedimiento utilizado; las variables estudiadas, el 
análisis de confiabilidad y los estadísticos descriptivos. 
3.1 Participantes 
Los participantes de este estudio fueron un total de 182 personas: 88 hombres y 94 
mujeres. Los participantes fueron subordinados de diversos niveles organizacionales de 
empresas que pertenecen a distintos giros, entre los que se encuentran el educativo, 
cementero, tabacalero y de financiero. Algunos de los puestos desempeñados por los 
individuos encuestados son: directores, jefes/ supervisores, docentes, administrativos, 
consultores, asesores, entre otros. 
Las edades de los encuestados se encontraron entre los 18 y los 61 años y laboran en 
Monterrey y la Zona Metropolitana, Nuevo León. Un criterio fundamental en esta 
investigación fue que los miembros ocuparan puestos como subordinados. 
3.2 Procedimiento 
Los cuestionarios se administraron en un período de dos semanas. La información 
fue recolectada utilizando como instrumento un cuestionario con un total de 30 
preguntas, 27 de ellas enfocadas al estudio y 3 a la obtención de datos demográficos. El 
cuestionario incluyó preguntas que midieron las técnicas de influencia que emplean los 
subordinados para manejar sus impresiones, así como el grado ético y benéfico del 
manejo de impresiones. Para medir las técnicas de influencia, se utilizó una escala de tipo 
Likert con rango del 1 al 7, en el cual 1 es nunca y 7 siempre. Además, se utilizaron tres 
38 
 
preguntas abiertas en las que los encuestados se podían expresar libremente respecto a la 
dimensión ética del manejo de impresiones y los beneficios, si los hubiera, de la misma. 
De los 182 cuestionarios aplicados, 92 se realizaron por medio de una liga 
electrónica en Internet; el resto se aplicó de forma personal en papel. La invitación para 
participar en el estudio fue completamente voluntaria. Se solicitaron algunos datos 
demográficos (edad, sexo y puesto laboral), pero no se pidieron datos personales, con la 
finalidad de que la confianza les permitiera libertad para expresar su opinión. El 
cuestionario proporcionó instrucciones que detallaban el procedimiento para dar 
respuesta a las preguntas. 
A continuación se describe detalladamente cómo fue creada y validada la escala que 
se utilizó para medir las técnicas de influencia empleadas por los subordinados en la 
presente investigación. 
3.3 Instrumento 
Para el presente estudio, se utilizó la “Escala de Técnicas de Influencia de los 
subordinados” (Ver Anexo 1) desarrollada por Wayne y Ferris (1990). Ésta fue creada 
por los autores para una investigación cuyo objeto era determinar si las técnicas de 
manejo de impresiones empleadas por los subordinados influyen en el agrado del jefe o 
supervisor, quien consecuentemente otorgará puntajes más elevados en las evaluaciones 
de desempeño a sus subordinados. El cuestionario original fue aplicado a un grupo de 84 
subordinados (10 hombres y 74 mujeres) y a 23 supervisores (8 hombres y 15 mujeres) 
de dos bancos establecidos en la zona suroeste de Estados Unidos, todos ellos 
pertenecientes a departamentos varios: cajas, créditos, contabilidad, apertura de cuentas. 
Los resultados de su análisis indicaron tres tipos de manejo de impresiones, que fueron 
39 
 
denominados “Factores”: enfocado en el trabajo, enfocado en el supervisor y enfocado 
en si mismo. La confiabilidad (Cronbach α) para esta escala fue de 0.87 para enfocado en 
el trabajo, 0.78 para enfocado en el supervisor y 0.71 para enfocado en si mismo. En el 
estudio, Wayne y Ferris encontraron que las técnicas enfocadas en el supervisor 
afectaban el agrado de los supervisores por sus subordinados, lo que se traducía en 
mejores evaluaciones de desempeño (Wayne y Ferris, 1990). 
Para el presente estudio, se hizo uso de la misma escala en su versión original porque 
se pretende medir los tres tipos de manejo de impresiones. Con el fin de obtener la 
autorización de su aplicación, se contactó por correo electrónico en dos oportunidades 
(doce y catorce de agosto de 2007) a una de las autoras de la misma: Sandy Wayne. En el 
primer contacto, se solicitó la escala en su formato original, obteniendo el consentimiento 
de la autora para utilizarla. En el segundo contacto, se aclararon dudas referentes al orden 
y agrupación de los reactivos. La posición original de todos los ítems se respetó para no 
comprometer la confiabilidad del cuestionario. 
Dado que las preguntas fueron publicadas originalmente en inglés, se empleó un 
método similar al utilizado por Brislin, Lonner y Thorndike (1973) para traducirlas. Las 
preguntas del cuestionario estaban escritas en inglés, se tradujeron al español por varias 
personas; posteriormente, se volvieron a traducir al inglés por otras personas para 
comparar los dos cuestionarios en inglés y con esto asegurar la fidelidad de la traducción, 
verificar las discrepancias entre las dos versiones en inglés y conciliar diferencias. Así se 
logró la uniformidad conceptual requerida a través de varias versiones del cuestionario 
para verificar la similitud. Posteriormente, se presentaron las preguntas a un grupo de 
40 
 
individuos que reunieran las características requeridas en la muestra, para corroborar que 
se comprendieran en un cuestionario piloto. 
El cuestionario incluyó una sección dividida en las tres formas (Factores) de manejo 
de impresiones identificadas por Wayne y Ferris (1990): Factor 1: enfocado en el trabajo, 
Factor 2: enfocado en el supervisor y Factor 3: enfocado en el trabajo. Estuvo 
conformado por 24 reactivos que miden si el subordinado ha llevado a cabo diversos 
comportamientos vinculados a cada Factor y, además, se solicitaron algunos datos 
demográficos (edad, género y puesto ocupado en la empresa). A continuación se describe 
la variable estudiada y los tres Factores en que se ejecuta. 
Técnicas de influencia. El cuestionario utilizó una escala compuesta por 24 ítems 
desarrollada para medir las técnicas de influencia que usan los subordinados con la 
intención de influir en una evaluación positiva por parte de su jefe o supervisor.Los 
subordinados reportaron qué tan a menudo han puesto en práctica un comportamiento 
particular (e.g. resaltar el valor de un evento positivo en el que ha participado; mostrar 
interés por la vida personal de su jefe o supervisor inmediato, presentarse ante su jefe o 
supervisor como una persona amigable) en una escala de Likert de siete puntos, variando 
de 1 = nunca a 7 = siempre. 
El Factor 1 fue denominado Técnicas enfocadas al trabajo porque abarca 
comportamientos y afirmaciones verbales relacionados con el desenvolvimiento del 
individuo en su trabajo. Esto es, el individuo utiliza estas técnicas para manipular 
información relacionada a su desempeño laboral y ejercer una impresión positiva sobre su 
supervisor. Algunos ejemplos de las preguntas incluidas en este Factor son: 
41 
 
1. Resalta el valor de un evento positivo en el que ha participado 
2. Trata de que un evento positivo, del que Usted es responsable, parezca mejor de 
lo que realmente es. 
3. Trata de responsabilizarse de eventos positivos, aún cuando no es el único 
responsable. 
El Factor 2 se centró en comportamientos y afirmaciones verbales dirigidas hacia el 
supervisor. Esto es, el individuo utiliza estas técnicas elogiando al supervisor y haciendo 
favores personales para él o ella. Wayne y Ferris (1990) nombraron a esta técnica como 
Técnica enfocada en el supervisor. Algunas de las preguntas que se utilizaron en el 
cuestionario para medir este Factor fueron: 
1. Muestra interés por la vida personal de su jefe o supervisor inmediato. 
2. Alaba los logros de su jefe o supervisor inmediato. 
3. Hace favores especiales a su jefe o supervisor. 
El Factor 3 se caracterizó por comportamientos que fueron intencionalmente ejercidos 
para crear la impresión de que el subordinado es una persona buena y educada. 
Consecuentemente, este factor se llamó Técnicas enfocadas en si mismo. Las respuestas 
dadas a cada factor fueron sumadas para representar el puntaje obtenido por los 
subordinados en cada Técnica de influencia. Para medir este último Factor, se utilizaron 
algunos reactivos como: 
1. Se presenta ante su jefe o supervisor como una persona amigable. 
2. Se presenta ante su jefe o supervisor como una persona cortés. 
42 
 
3. Trata de actuar como un “modelo” de empleado frente a su jefe o supervisor, por 
ejemplo, al no tomar nunca más tiempo que el establecido para comer. 
3.4 Análisis de datos 
El análisis se realizó a través de una serie de pasos. En primer lugar, se desarrolló un 
análisis factorial confirmatorio para aquellas variables de las cuales se han reportado 
varias dimensiones. En este caso, la variable de Técnicas de Influencia, ha sido reportada 
como multidimensional. Por lo tanto, se requería verificar si se presentaban los tres 
Factores que han sido reportados en el estudio previo de Wayne y Ferris (1990): Factor 1 
(doce reactivos), enfocado al trabajo; Factor 2 (siete reactivos), enfocado en el supervisor 
y, Factor 3 (cinco reactivos), enfocado en si mismo. Los ítems se agruparon de forma 
mezclada, pero también en 3 Factores, sólo que alterando su orden y, además, se perdió 
uno de los ítems. El Factor 1, enfocado en el trabajo, integró posteriormente 8 reactivos; 
el Factor 2, enfocado en el supervisor, incluyó 7 reactivos; el Factor 3, enfocado en si 
mismo, envolvió 8 reactivos, dando un total de 23 ítems, uno menos que en la escala 
original. 
3.5 Análisis de Confiabilidad 
En la tabla 1 se presenta el índice de confiabilidad Alpha de las variables del estudio. 
Se eliminaron aquellos ítems que no contribuyeron para el nivel de confiabilidad 
adecuado. Por lo tanto, en la tabla se indica el número de ítems que ayudaron a mantener 
un nivel de confiabilidad adecuado. 
43 
 
 
Tabla 1. Índice de confiabilidad Alpha de las variables 
Variable Cantidad de preguntas Alpha 
Técnicas de Influencia: 
Factor 1 8 0.79 
Factor 2 7 0.75 
Factor 3 8 0.74 
 
Una vez obtenidos los índices de confiabilidad, se procedió a integrar los ítems que 
las componen en una sola variable. En el segundo paso, se realizaron los diversos análisis 
descriptivos para conocer la media y la desviación estándar de las variables. 
Posteriormente se realizó un análisis de de varianza para conocer el grado de relación 
existente entre las variables principales del estudio. Para todos esos análisis se utilizó el 
programa SPSS y las preguntas de este estudio para guiar los procedimientos. 
 
44 
 
Capítulo 4. Resultados 
En este capítulo se realizaron dos tipos de análisis para contestar las preguntas de 
investigación. El primer tipo de análisis ayudó a responder las primeras 3 preguntas de 
investigación; para ello se investigaron los tres Factores de las Técnicas de Influencia al 
ejercer el manejo de impresiones. El análisis cualitativo ayudó a responder la cuarta y 
última pregunta de investigación, que se enfocó en la dimensión ética y beneficiosa del 
manejo de impresiones. 
4.1 Análisis cuantitativo 
Para contestar las tres primeras preguntas de investigación, se desarrollaron una serie 
de estadísticos descriptivos que proyectan los datos requeridos para el análisis de la 
muestra. 
4.1.2 Estadísticos descriptivos 
Se procedió a dar respuesta a la primera pregunta de investigación, que establecía 
“De las tres formas en que los individuos manejan sus impresiones, ¿cuál es la que 
predomina entre los subordinados mexicanos?” Para responder a esta interrogante, se 
realizó una prueba T-Test comparando las Medias de las respuestas correspondientes a 
los tres Factores de técnicas de manejo de impresiones (enfocado en el trabajo, enfocado 
en el supervisor y enfocado en si mismo). Como se describió en el capítulo anterior, los 
participantes contestaron a cada uno de los 24 ítems que miden las técnicas de influencia, 
y se utilizó una escala tipo Likert de siete puntos, variando de 1 = nunca y 7 = siempre. 
En orden de magnitud, las tres variables obtuvieron un grado de presencia moderado o 
bajo: el Factor 2, enfocado en el supervisor, fue el que obtuvo la mayor magnitud 
(M=5.59, Desv=0.92), seguido por el Factor 1, enfocado en el trabajo (M=4.11, 
45 
 
Desv=1.64) y finalmente el Factor 3, enfocado en si mismo (M=3.22, Desv=1.07). La 
Tabla 2 muestra los resultados: 
Tabla 2. Valores medios de los factores del manejo de impresiones (N=182)* 
Estadísticos descriptivos 
Variable Media Desviación estándar 
Técnicas de Influencia: 
Factor 1 4.11 1.64 
Factor 2 5.59 0.92 
Factor 3 3.22 1.07 
*Las comparaciones de medias mediante la prueba t-test en datos independientes no indicaron diferencias 
significativas entre los grupos. 
La segunda pregunta de investigación cuestionaba “¿El manejo de impresiones en 
el ámbito laboral, es empleado más por las mujeres que por los hombres mexicanos?”. 
Para responder a esta interrogante, se realizó nuevamente una prueba T-Test comparando 
las Medias de los tres Factores de técnicas de manejo de impresiones (enfocado en el 
trabajo, enfocado en el supervisor y enfocado en si mismo) con el sexo de los 
participantes (femenino y masculino). Los resultados proyectan que, a pesar de que existe 
diferencia entre las Medias de hombres y mujeres para cada Factor, ésta no es 
significativa. Específicamente, el Factor enfocado en el trabajo obtuvo en las mujeres 
M=4.23 y Desv=1.23; y en los hombres M=3.99 y Desv=1.09. El Factor enfocado en el 
supervisor obtuvo para las mujeres M=5.70 y Desv=0.87; y en los hombres M=5.48 y 
Desv=0.96. Por último, el Factor enfocado en si mismo, obtuvo para las mujeres que 
M=3.35 y Desv=1.16; y para los hombres M=3.08 y Desv=0.96. La tabla 3 presenta este 
resultado: 
46 
 
Tabla 3. Valores medios de los factores del manejo de impresiones y el género 
(N=182)* 
Estadísticos descriptivos 
Variable Sexo N Media Desviación estándar Sig. 
Femenino 94 4.23 1.23 
Enfocado en el trabajo 
Masculino 89 3.99 1.09 
0.16 
Femenino 945.70 0.87 
Enfocado en el supervisor 
Masculino 89 5.48 0.96 
0.48 
Femenino 94 3.35 1.16 
Enfocado en si mismo 
Masculino 89 3.08 0.96 
0.13 
*Las comparaciones de medias mediante la prueba t-test en datos independientes no indicaron diferencias 
significativas entre los grupos. 
 
4.1.3 Análisis de varianza (Anova) 
La tercera pregunta de investigación establecía “¿Existe alguna relación entre el 
uso de las técnicas de manejo de impresiones y los distintos puestos organizacionales de 
los subordinados mexicanos?” Para dar respuesta a esta interrogante, se corrió una prueba 
estadística Anova que relacionó las Medias de diez categorías de trabajo identificadas en 
el estudio (director, jefe/ supervisor, docente, administrativo, consultor, asesor, 
ingenieros/ técnicos, ventas, profesionistas de apoyo y otros), con los tres tipos de 
técnicas de manejo de impresiones. 
La tabla 4 demuestra que la ejecución del manejo de impresiones no depende del 
puesto laboral desempeñado porque la comparación de las Medias entre los grupos 
(Factores de manejo de impresiones y puesto de trabajo) no es significativa. 
47 
 
Tabla 4. Resumen del análisis de varianza (Anova) (N=182)* 
Análisis de Varianza para puesto laboral y técnicas de influencia 
Variables gl F Sig. 
Intergrupales 9 
Intragrupales 173 Enfocado en el trabajo 
Total 182 
0.538 0.846 
Intergrupales 9 
Intragrupales 173 Enfocado en el supervisor 
Total 182 
0.719 0.691 
Intergrupales 9 
Intragrupales 173 Enfocado en si mismo 
Total 182 
0.788 0.628 
*Las comparaciones de medias mediante la prueba t-test en datos independientes no indicaron diferencias 
significativas entre los grupos. 
4.2 Análisis cualitativo 
Dado que la dimensión ética del manejo de impresiones es un factor importante, se 
plantearon tres preguntas abiertas para conocer más a detalle acerca de esto. Las 
preguntas de investigación que contestan esto se presentan a continuación: 
1. ¿Considera que el controlar lo que piensan los demás de Usted le ha ayudado a 
recibir una mejor evaluación laboral? ¿Por qué? 
2. ¿Qué tan válido considera –desde el punto de vista ético- controlar lo que piensan 
los demás de Usted en el ambiente laboral? 
3. ¿Le ha traído beneficios el controlar lo que piensan los demás de Usted? Por favor 
ejemplifique. 
48 
 
El método de análisis cualitativo que se llevó a cabo fue la creación de un esquema de 
categorización y códigos. En el curso de un análisis concreto, el investigador puede optar 
por crear sus propios esquemas de categorías, a partir de la información que le suministra 
su conjunto específico de datos. La categorización consiste en efectuar una clasificación 
de las unidades de registro según las similitudes y diferencias que en ellas es posible 
apreciar de acuerdo con ciertos criterios. Estos criterios de clasificación pueden ser de 
naturaleza sintáctica (distinción entre nombres, verbos, adjetivos, etc.) o pragmática 
(distinción entre actitudes proposicionales, formas de uso del lenguaje, etc.). Las 
categorías, como unidades de registro, pueden relacionarse entre sí de diversas formas, 
constituyendo diferentes estructuras o esquemas categoriales. De este modo, es posible 
definir varios niveles de categorías, de manera que determinadas categorías de orden 
inferior, o subcategorías, resulten agrupadas como subespecificaciones de ciertas 
categorías de orden superior (Delgado y Gutiérrez, 1999). En otras palabras, las 
respuestas de cada pregunta se agruparon para obtener significados concretos y 
relacionados a cada uno de los aspectos analizados. 
Se decidió hacer uso de esta metodología cualitativa porque, de acuerdo a Delgado y 
Gutiérrez (1999), esta opción es especialmente aconsejable en el caso de investigaciones 
de contenido predominantemente heurístico, en las que se trata de arrojar luz sobre 
fenómenos nuevos o mal conocidos, como lo es el caso del manejo de impresiones. 
Acto seguido, se procedió a ligar la información con las categorías a través de los 
códigos. Estos sirven para etiquetar, separar, reunir y organizar los datos. El propósito de 
los códigos es enmarcar las unidades de texto que se encuentran relacionadas 
significativamente a las categorías. Los códigos incluyen una comparación constante de 
49 
 
los fenómenos, casos, conceptos y de la formulación de preguntas que se establecen en el 
texto. Es un proceso que se refiere al resumen de los conceptos en conceptos genéricos y 
en la elaboración de relaciones entre conceptos y conceptos genéricos o categorías y 
conceptos superiores. El desarrollo de las conclusiones establece las formulaciones de 
redes, categorías o conceptos y la relación entre ellos (Flick, 1999). 
En este estudio, primero se reunieron todas las respuestas a las preguntas abiertas 
contestadas por la muestra. Acto seguido, se realizó un código abierto en el que se 
seleccionaban los aspectos importantes de cada una de ellas. Una vez determinados los 
códigos, se procedió al establecimiento de categorías en cada una de las interrogaciones. 
A continuación, se presenta el orden de las preguntas abiertas utilizadas en el 
instrumento de medición, y las respuestas obtenidas de ellas: 
1. ¿Considera que el controlar lo que piensan los demás de Usted le ha ayudado a 
recibir una mejor evaluación laboral? ¿Por qué? 
Entre las 174 respuestas totales que se proporcionaron a esta pregunta, se encontró 
que 104 encuestados (60%) afirmaron que el manejo de impresiones no ha contribuido 
para una mejor evaluación laboral, mientras que 70 participantes (40%) reportaron que sí 
controlaban lo que pensaban de ellos. 
Las categorías que se desprenden de las respuestas de esta pregunta, son las 
siguientes: 
A) Los trabajadores que niegan gestionar sus impresiones para ser bien evaluados 
(104 personas, 60%), lo hacen por cuatro razones importantes: el control no es 
factible, se canaliza la atención en el trabajo, las evaluaciones de desempeño son 
objetivas y las personalidades son auténticas. 
50 
 
A.1 El control no es factible 
El manejo de impresiones para ser evaluados positivamente no es posible, puesto que 
los pensamientos que puedan tener terceros acerca de un individuo, no pueden ser 
manipulados. Finalmente, los hechos son los que marcan la pauta en las evaluaciones de 
desempeño. Algunos ejemplos de esto son: 
- “Es que no pienso que se controlen los pensamientos de los demás, sino es lo 
que hace cada quien lo que provoca que seas evaluado positivamente” 
(hombre, de 18 a 28 años, asistente). 
- “No creo que se pueda controlar. Se puede intentar manipular la forma de 
pensar, pero siempre los hechos resultan más evidentes que cualquier cosa” 
(mujer, de 29 a 39 años, administrativo). 
- “No, aún cuando alguna persona trate de controlar lo que piensan de ella, los 
hechos dentro del trabajo hablan o dicen más que las palabras” (mujer, de 18 
a 28 años, asesora). 
- “No es bueno controlar lo que los demás piensan, porque al final, se salen de 
control nuestras manipulaciones. Aún así, lo he hecho y no he obtenido 
resultados positivos” (mujer, de 18 a 28 años, gerente). 
A.2 Se canaliza la atención en el trabajo 
Las respuestas establecieron que, en el trabajo, algunos participantes encauzan su 
atención en el trabajo y no a la creación de impresiones personales favorables para 
ellos. Muestras de lo anterior son: 
51 
 
- “No, no suelo controlar a los demás. Me ocupo de hacer mi trabajo y que en 
base a ello, la gente forme su opinión sobre mi persona” (hombre, de 29 a 39 
años, administrativo). 
- “No, ya que el trabajo habla por si solo. Las relaciones laborales tienen que 
ver con la personalidad de cada quien, es por ello que me enfoco en mi 
desempeño y a ayudar a que las cosas salgan” (mujer, de 18 a 28 años, 
asistente). 
- “Simplemente me dedico a hacer mi trabajo de la mejor manera posible, 
tratando de dar buenos resultados en lo que se