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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA 
EN MAQUILADORAS MEXICANAS 
 
 
 
 
TESIS 
 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL 
GRADO ACADÉMICO DE: 
 
 
MAESTRA EN CIENCIAS 
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
POR: 
 
DAISY IBARRA MONTEMAYOR 
 
 
 
 
 
 
MONTERREY, N. L. MAYO DE 2008 
i 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esta investigación a Dios, 
a mis padres y a mi hermana 
por estar siempre conmigo 
y apoyarme para cumplir 
todas mis metas. 
 
 
 Agradecimientos 
 
ii 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
A mi asesor Dr. Jorge Limón por guiarme durante la realización de esta tesis y por 
compartirme sus experiencias para enriquecer esta investigación. 
 
A mis sinodales M.C. Catalina Vargas y M.C. José Rangel por sus excelentes 
retroalimentaciones. 
 
A mis compañeros y amigos de trabajo por ayudarme con la validación de la 
metodología, en especial a Martín, Diana, Nubia, Isabel y Armando por participar en el 
evento kaizen. 
 
Y a todas aquellas personas que aportaron un granito de arena para completar esta tesis. 
 
Gracias a todos… 
 
 Resumen 
iii 
RESUMEN 
 
Las empresas mexicanas, en especial las maquiladoras, se enfrentan hoy en día a la dura 
tarea de reducir sus costos de operación y aumentar la calidad de sus productos y servicios 
para mantenerse en el mercado. La competencia que existe entre ellas se ha ampliado y 
ahora incluye a empresas en los diferentes continentes, en donde países como China e India 
siguen captando grandes cantidades de inversión extranjera debido a sus bajos costos de 
mano de obra y a la facilidad de encontrarla. 
 
Las empresas más exitosas a nivel mundial han optado por la implementación de las 
herramientas y técnicas de manufactura esbelta para mejorar la productividad de sus 
procesos. Empresas mexicanas, incluyendo las maquiladoras, ya han iniciado este camino, 
el cual no es fácil si no se aplica una herramienta metódica y sistemática para la evaluación 
económica de los proyectos de mejora que permita una priorización de los mismos y que se 
adapte al modelo financiero de las maquiladoras, sin olvidar la identificación de las 
métricas esbeltas adecuadas, el seguimiento a la implementación de las mejoras propuestas 
y la medición de su efectividad. Mientras más información se tenga sobre los posibles 
beneficios de la implementación, mejores decisiones se tomarán. 
 
Durante esta investigación se analizaron las ventajas y debilidades de las metodologías de 
manufactura esbelta más utilizadas, posteriormente se desarrolló una metodología cuyo 
objetivo es compensar las debilidades encontradas, la cual se validó en una maquiladora 
para verificar la factibilidad de su aplicación, llegándose hasta la implementación de un 
evento kaizen para una de las ideas de mejora propuesta. La retroalimentación obtenida 
durante la implementación sirvió para mejorar la metodología propuesta. 
 
Los resultados obtenidos demostraron que es posible la implementación de un sistema de 
manufactura esbelta que integre el análisis de los estados financieros de la organización, un 
conjunto de métricas esbeltas claves y un método de seguimiento a la implementación de 
los proyectos de mejora y a su efectividad. 
 Índice General 
 
iv 
Índice General 
 
Dedicatoria…………………………………………………………………………...…….i 
Agradecimientos…………………………………………………………………………..ii 
Resumen……………………………………………………………………………….…iii 
Índice general……………………………………………………………………………. iv 
Índice de figuras…………………………………………………………………………vii 
Índice de tablas………………………………………………………………………….viii 
Índice de gráficas……………………………………………………………………...….ix 
 
Capítulo I. Introducción 
1.1 Introducción…………………………………………………………………………...1 
1.2 Planteamiento del problema…………………………………………………………...3 
1.3 Objetivo..…………………………………………………………………...………….5 
1.4 Hipótesis………………………………………………………………………………5 
1.5 Método de investigación………...……………………………….……………………6 
1.6 Alcances y limitaciones……………………………………………………………….6 
1.7 Composición de la tesis……………………………………………………………….6 
 
Capítulo II. Marco Teórico 
2.1 Surgimiento de Toyota……...…………………………………………………..…..…8 
2.2 Eliminación del desperdicio…………………………………………………….……10 
2.3 Los 14 Principios del “Toyota Way”..……………………………………………….11 
2.4 Herramientas de Manufactura Esbelta……………………………………………….15 
2.5 Metodologías de implantación…………………………………………………….…19 
 2.5.1 Metodología de Tapping……………………………………………………….19 
 2.5.2 Metodología de Nigel Wood…..…………………………………………….…23 
 2.5.3 Metodología de Rosalba Sánchez………………………………………..…….24 
 2.5.4 Metodología de Jeffrey K. Liker……...…………………………………..……31 
 
 
 Índice General 
 
v 
Capítulo III. Metodología propuesta 
3.1 Fase 1. Preparación……………………….………………………………………….36 
 3.1.1 Paso 1. Compromiso con la Manufactura Esbelta……………………….……..37 
 3.1.2 Paso 2. Seleccionar el flujo de valor……………………………………………40 
 3.1.3 Paso 3. Aprender acerca de Manufactura Esbelta…………………………...….42 
3.2 Fase 2. Análisis del flujo de valor…………………………………………………....42 
 3.2.1 Paso 4. Establecer los objetivos…………………………………………..…….43 
 3.2.2 Paso 5. Análisis de la demanda y financiero…………………………………...44 
 3.2.3 Paso 6. Mapeo del estado actual………………………………………………..52 
 3.2.4 Paso 7. Diseño del estado futuro………………………………………………..61 
3.3 Fase 3. Implementación……………………………………………………………...69 
 3.3.1 Paso 8. Crear el plan de mejora kaizen….……………………………………...69 
 3.3.2 Paso 9. Ejecución de eventos kaizen…….……………………………………...74 
 3.3.3 Paso 10. Seguimiento de eventos kaizen.......…………………………………..82 
3.4 Fase 4. Mejora…….……………………………………………………………….…83 
 3.4.1 Paso 11. Mejora continua……………………………………………………….84 
 
Capítulo IV. Caso práctico 
4.1 Fase 1. Preparación…………………………………………………………………..85 
 4.1.1 Paso 1. Compromiso con la Manufactura Esbelta……………………………...85 
 4.1.2 Paso 2. Seleccionar el flujo de valor……………………………………………85 
 4.1.3 Paso 3. Aprender acerca de Manufactura Esbelta……………………………....87 
4.2 Fase 2. Análisis del flujo de valor……………………………………………………87 
 4.2.1 Paso 4. Establecer los objetivos………………………………………………..87 
 4.2.2 Paso 5. Análisis de la demanda y financiero……………………………….…..89 
 4.2.3 Paso 6. Mapeo del estado actual……………………………………………….94 
 4.2.4 Paso 7. Diseño del estado futuro……………………………….……………..104 
4.3 Fase 3. Implementación…………………………………………………………….110 
 4.3.1 Paso 8. Crear el plan de mejora Kaizen………………………………………110 
 4.3.2 Paso 9. Ejecución de eventos Kaizen…………………………………………112 
 4.3.3 Paso 10. Seguimiento de proyectos Kaizen…………………………………..115 
 Índice General 
 
vi 
4.4 Fase 4. Mejora………………………………………………………………………116 
 4.4.1 Paso 11. Mejora continua……………………………………………………..116 
 
Capítulo V. Conclusiones y recomendaciones 
5.1 Conclusiones………………………………………………………………………..117 
5.2 Recomendaciones…………………………………………………………………..119 
 
Bibliografía.……………………………………………………………………..……...120 
 
Anexos 
Anexo I. Herramienta de factores claves de ROKA (costos)……………………….….122 
Anexo II. Herramienta de factores claves de ROKA (activos)…………………………123 
 
 
 
 
 
 Índice de Figuras 
 
vii 
Índice de Figuras 
 
Figura 2.1 Metodología de Tapping………………………………………………….…..19 
Figura 2.2 Etapas de la Manufactura Esbelta (Tapping, 2002)…………………………..21 
Figura 2.3 Metodología de Nigel Wood………………………………………………....23 
Figura 2.4 Metodología de Rosalba Sánchez (Sánchez, 2005)…………………………..25 
Figura 2.5 Metodología de Jeffrey Liker………………………………………………...31 
Figura 3.1 Metodología propuesta de implementación de Manufactura Esbelta….……..36 
Figura 3.2 Formato de establecimiento de objetivos…………………………………….44 
Figura 3.3 Ejemplo de Mapa del estado actual…………………………………………..56Figura 4.1 Formato de establecimiento de objetivos…………………………………….89 
Figura 4.2 Mapeo preliminar del flujo de valor………………………………………….96 
Figura 4.3 Mapeo del flujo de valor actual…….………………………………………...98 
Figura 4.4 Diagrama de flujo de operaciones de la cadena de valor…………………….99 
Figura 4.5 Mapeo del estado futuro de la cadena de valor……………………………..109 
 
 
 
 
 
 
 
Índice de Tablas 
 
viii 
Índice de Tablas 
 
Tabla 2.1 Herramientas esbeltas..………………………………………………..…...….15 
Tabla 2.2 Factores clave sobre ROKA (costos) (Sánchez, 2005)……………….….……28 
Tabla 2.3 Factores clave sobre ROKA (activos) (Sánchez, 2005)………………………28 
Tabla 3.1 Evaluación de las metodologías actuales………………………………….…..34 
Tabla 3.2 Tabla de acciones de mejora…………………………………………………..63 
Tabla 3.3 Plan de Actividades – Sólo hazlo……………………………………………..71 
Tabla 3.4 Plan de Evento Kaizen….……………………………………………………..72 
Tabla 3.5 Plan de Proyectos…………...…………………………………………………73 
Tabla 3.6 Checklist de preparación para el evento kaizen...……………………………..77 
Tabla 3.7 Tabla de plan kaizen……...…………………………………………………...80 
Tabla 3.8 Plan kaizen a 30 días………………………………………..…………..……..81 
Tabla 3.9 Tabla de efectividad de eventos kaizen..……………………………….……..83 
Tabla 4.1. Lista de volúmenes de producción embarca por familias…………………….86 
Tabla 4.2 Cálculo de tiempo disponible por semana…………………………………….90 
Tabla 4.3 Contribución de los costos de la cadena de valor…………………………..…93 
Tabla 4.4 Contribución de los activos fijos de la cadena de valor……………………….94 
Tabla 4.5 Métricas esbeltas………………………………………………………………97 
Tabla 4.6 Métricas esbeltas y valores actuales…………………………………………100 
Tabla 4.7 Utilización del personal……………………………………………………...103 
Tabla 4.8 Tabla de mejora del mapa del estado futuro…………………………………106 
Tabla 4.9 Plan de actividades – Sólo hazlo………………………………………….….110 
Tabla 4.10 Plan de Eventos kaizen………………………..…………..……………..…111 
Tabla 4.11 Plan de Proyectos…………………………………………………………...112 
Tabla 4.12 Checklist de preparación de evento kaizen...………….……………………113 
Tabla 4.13 Tabla de plan kaizen…….………………………………………………….114 
Tabla 4.14 Plan kaizen a 30 días………………………………………………………..116 
 
 
 
Índice de Gráficas 
 
ix 
Índice de Gráficas 
 
Gráfica 1.1 Inversión extranjera en México…………………………………………...….1 
Gráfica 4.1 Gráfica Pareto de volúmenes de producción embarcada por familia……….86 
 
Capítulo I Introducción 
1 
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 
 
1.1 Introducción 
 
La industria maquiladora inició en México hace 40 años, pero no fue sino hasta que se 
firmó el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá en 1994 que la maquila 
mexicana se fortaleció debido a las ventajas fiscales para importar y exportar entre los tres 
países y al bajo costo de la mano de obra mexicana, aunado a esto, México firmó otros 
tratados similares con 42 países de América, Europa y Asia, lo que ha duplicado la 
inversión extranjera en nuestro país de $ 9.7 billones de dólares en 1995 a $ 23.2 billones 
de dólares en el 2007 (ver gráfica 1.1), en donde 47 % de dicha inversión se destina al 
sector manufacturero y casi el 57 % proviene de los Estados Unidos (Secretaría de 
Economía, 2008). 
 
Inversion extranjera
0
5
10
15
20
25
30
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008e
Año
B
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es
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do
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s
Inversion extranjera
 
Grafica 1.1 Inversión extranjera en México 
 
Sin embargo, la recesión de los Estados Unidos y la integración de China en la 
Organización Mundial del Comercio provocaron que muchas empresas miraran a países 
asiáticos como China, Malasia y Corea como destino de sus nuevas inversiones, lo que 
provocó el estancamiento en el crecimiento económico del país y la fuga de muchas 
empresas maquiladoras que, motivadas por los bajos costos de operación de Asia, cerraron 
Capítulo I Introducción 
2 
sus plantas en México para trasladar sus líneas de producción a China. En el 2001, México 
contaba con un total de 3,730 maquiladoras que empleaban a casi 1.3 millones de 
trabajadores, sin embargo para Marzo del 2002, 288,000 mexicanos habían perdido sus 
empleos y casi una de cada cinco maquiladoras habían abandonado el país (Brown, 2008). 
 
En estas condiciones, las maquiladoras que continúan sus operaciones en México se 
encuentran en una encrucijada, el mantener sus sistemas operativos tal como están y 
continuar en desventaja contra las empresas asiáticas o el implementar procesos de mejora 
para reducir sus desperdicios y sus costos de operación y así poder mantener una ganancia 
de operación rentable y catapultar su ventaja geográfica sobre Asia. Por lo que la pregunta 
por excelencia es: ¿Qué pueden hacer las maquiladoras mexicanas para mejorar su 
rentabilidad? 
 
Una herramienta poderosa que puede ser implementada por las maquiladoras en México 
para reducir sus costos de producción es la manufactura esbelta, cuyo propósito es eliminar 
los desperdicios o actividades y procesos que no generan valor agregado al producto, 
logrando así procesos más eficientes. Esta filosofía de trabajo surgió en Japón después de la 
Segunda Guerra Mundial cuando las empresas japonesas necesitaban procesos productivos 
de bajo costo con el fin de proveer productos y servicios que pudieran ser comprados por 
los japoneses al mismo tiempo que obtenían ganancias aceptables para mantenerse en el 
negocio. 
 
La industria manufacturera en general ha obtenido excelentes resultados con la 
implementación de la manufactura esbelta, un ejemplo de ello es Sunset Manufacturing 
Co., una pequeña empresa de la industria por Contrato de los Estados Unidos, quienes 
después de implementar manufactura esbelta obtuvieron una reducción de su lead time del 
50 %, reducción de los inventarios cerca del 75% y reducción de cambio de modelo de 2 ½ 
horas a cambios promedios de 15 a 30 min. entre otras mejoras (Waurzyniak, 2004). 
 
Otro ejemplo de éxito es Siemens Standard Drives, en Inglaterra, quienes han 
implementado la manufactura esbelta en diferentes celdas de trabajo y han obtenido 
Capítulo I Introducción 
3 
mejoras como: disminución del tiempo de cambio de modelo del 90%, disminución del 
WIP del 98.5%, aumento del output del 25%, disminución del lead time del 97.5%, 
obteniendo un aumento en la productividad del 56%. (Lee-Mortimer, 2006) 
 
Las mejoras presentadas anteriormente pueden ser alcanzadas de igual forma por la 
industria maquiladora mexicana lo que podría incrementar su productividad y atraer más 
inversión extranjera al país. 
 
Han sido muchas las empresas mexicanas que han iniciado con la implementación de la 
manufactura esbelta para alcanzar la flexibilidad tan esperada, pero no todas han sido 
exitosas. Algunas de ellas han identificado y eliminado algunas áreas de oportunidad, sin 
embargo, no todos los esfuerzos se han dado en la dirección correcta. 
 
Muchas de las empresas mexicanas que han iniciado el camino hacia la manufactura esbelta 
han detenido este proceso al observar su incapacidad de concluir los proyectos y el no 
alcanzar los objetivos esperados después de realizar largos proyectos a áreas poco 
redituables, lo que ocasiona un desánimo entre los miembros de la organización y una 
percepción de que la cultura mexicana no es compatible con la manufactura esbelta. La 
completa implementación de la manufactura esbelta puede no ser para todos, por ello se 
requiere un plan maestro sustentado en un buen análisis costo-beneficio (Alukal, 2003). 
 
1.2 Planteamiento del problema 
 
Centrémonos en una empresa maquiladora mexicana con 9 años de antigüedad en Nuevo 
León que en sus inicios formó parte de una de las empresas estadounidenses más grandes y 
líder en su ramo pero que con el tiempo ha sido vendida y adquirida en dos ocasiones, esta 
última vez por una compañía europea con más de un siglo de experiencia en el mercado y 
ventas en los 5 continentes. Dicha maquiladora ha estadoinvolucrada en procesos de 
transferencia de tecnología por los últimos 5 años debido a las adquisiciones, lo que ha 
provocado un cambio total en su estructura cultural y productiva. 
 
Capítulo I Introducción 
4 
La empresa trabaja bajo el esquema de costo de transferencia y no recibe ganancias por sus 
productos. El costo de transferencia es calculado al sumar el costo de la materia prima, más 
los gastos de mano de obra y el presupuesto necesario por la administración para soportar el 
funcionamiento de la empresa, por lo que cualquier mejora en el proceso resultará en una 
reducción en el costo de transferencia y no en el aumento de la ganancia para la compañía. 
 
La empresa cuenta con un departamento de Mejora Continua que reporta a la Gerencia de 
Producción y que es responsable de coordinar proyectos de Manufactura Esbelta y Seis 
Sigma en la planta. A la fecha se han implementado más de 22 eventos kaizen y actividades 
“Just do it” en los diferentes procesos siguiendo el enfoque de mejoras graduales en todas 
las cadenas de valor. 
 
La metodología implementada por la compañía consiste en seleccionar los proyectos kaizen 
a implementar en base a la evaluación de los indicadores del negocio como eficiencia, 
scrap, backorders, inventarios, etc., para posteriormente realizar un evento kaizen de 5 días 
con un equipo esbelto conformado por operadoras de la línea y/o proceso, líder de grupo y 
el personal de mejora continua, los resultados esperados son publicados al finalizar el 
kaizen, las actividades pendientes del evento son monitoreadas por el personal de mejora 
continua y a los 30 días se contabilizan las mejoras reales alcanzadas. 
 
Sin embargo, la implementación de la manufactura esbelta no ha sido fácil para esta 
compañía y presenta varios problemas, como por ejemplo el decidir qué proyectos deben 
realizarse y el orden de los mismos, no todos los proyectos kaizen se terminan en el tiempo 
establecido, algunos de los cambios propuestos regresan al estado original después de la 
terminación del kaizen, las mejoras estimadas no se alcanzan o no se mantienen con el paso 
del tiempo, entre otros. 
 
La problemática presentada en el caso anterior no es exclusiva de la empresa estudiada y se 
presenta, cada vez con más frecuencia, cuando las maquiladoras inician con la 
implementación de la manufactura esbelta usando las metodologías de implementación 
tradicionales. 
Capítulo I Introducción 
5 
1.3 Objetivo 
 
El objetivo de la tesis es desarrollar una metodología de implantación de manufactura 
esbelta que incluya: 
 
• Análisis financiero de la situación actual de la organización para identificar los 
rubros que más impactan en las ganancias o gastos operativos. 
• Conjunto de indicadores esbeltos para identificar los desperdicios del proceso en el 
contexto de los elementos claves del análisis financiero de la empresa. 
• Conjunto de herramientas esbeltas propuestas para mejorar cada uno de los 
indicadores esbeltos. 
• Esquema económico y operativo para determinar la prioridad de los proyectos, que 
promueva la estimación de los ahorros potenciales y la relevancia de los mismos 
para facilitar la asignación de recursos. 
• Método de control y monitoreo de los proyectos y su implementación que asegure 
que las actividades se realicen en tiempo y forma y que las mejoras se estandaricen. 
• Método para la medición de la efectividad de los proyectos de mejora y la 
optimización de su ejecución. 
 
La metodología propuesta pretende ser aplicable a la industria maquiladora en general, 
aunque será validada en la empresa maquiladora del caso práctico presentado anteriormente 
con el fin de corroborar su aplicabilidad. 
 
1.4 Hipótesis 
 
La investigación busca comprobar que es posible la implementación de los principios base 
de la manufactura esbelta en las empresas maquiladoras mexicanas mediante el diseño de 
una metodología de implantación que se integre con el análisis financiero del negocio y un 
método de control y monitoreo de los proyectos hasta su estandarización y la medición de 
la efectividad de los mismos. 
 
Capítulo I Introducción 
6 
1.5 Método de investigación 
 
Primeramente se revisarán fuentes bibliográficas sobre la manufactura esbelta, las 
herramientas más usadas y su metodología de implantación con el fin de conocer sobre las 
diferentes herramientas utilizadas y sus características. Después se analizarán los aspectos 
principales de ellas, incluyendo fortalezas y debilidades, para diseñar la nueva metodología 
propuesta que se adapte al entorno mexicano. A continuación se validará esta metodología 
implementándola en una maquiladora y se tomarán acciones para corregirla y 
perfeccionarla en base a los resultados observados. 
 
1.6 Alcances y limitaciones 
 
El alcance de este proyecto es la investigación de las metodologías actuales de 
implementación de la manufactura esbelta para desarrollar una propuesta de metodología 
para las empresas maquiladoras mexicanas que contrarreste las debilidades de las 
metodologías actuales y la validación de dicha metodología en un caso práctico hasta la 
realización de un evento kaizen. 
 
Las posibles limitantes que se podrían encontrar durante la realización de la investigación 
son: 
• Dificultad para conseguir información para los análisis económicos y de demanda. 
• Adaptación de la información para mantener la confidencialidad de la empresa y sus 
procesos. 
• Falta de tiempo para terminar el primer evento kaizen. 
 
1.7 Composición de la tesis 
 
Esta investigación se compone de cinco capítulos, el capítulo I describe el contexto en el 
que nace la investigación, la problemática a analizar, los objetivos, las hipótesis, los 
métodos de investigación, los alcances y las limitaciones de la tesis. 
 
Capítulo I Introducción 
7 
El capítulo II contiene la investigación bibliográfica sobre Manufactura Esbelta, incluyendo 
su comienzo, sus herramientas más usadas y algunas de las metodologías de implantación 
que existen. 
 
En el capítulo III se encuentra la comparación de las diversas metodologías analizadas en el 
capítulo II, resaltando sus fortalezas y debilidades y posteriormente la metodología 
propuesta para la implementación de la manufactura esbelta. 
 
El capítulo IV incluye la validación de la metodología propuesta de implantación de 
manufactura esbelta en el caso práctico sugerido en el capítulo I. 
 
Finalmente, el capítulo V contiene las conclusiones sobre la metodología propuesta y el 
caso práctico, además de recomendaciones para futuras investigaciones sobre el tema. 
 
Capítulo II Marco Teórico 
8 
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 
 
La Manufactura Esbelta se ha convertido en la “metodología milagrosa” para mejorar las 
operaciones de las industrias, principalmente las manufactureras, desde que se dió a 
conocer en 1990s. Empresas alrededor del mundo han buscado replicar los resultados 
obtenidos por Toyota en ventas, ganancias y penetración del mercado, entre otros, a 
través de la implementación aislada de herramientas de Manufactura Esbelta, 
provenientes del Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés), sin 
embargo más allá del TPS y sus metodologías se encuentra “The Toyota Way” que 
incluye 14 principios de administración que son la verdadera base de su éxito y que 
permitieron la creación del TPS (Liker, 2004) 
 
2.1 Surgimiento de Toyota 
 
La historia de Toyota se remonta hasta los años 1800s, cuando la industria textil de Japón 
era fomentada por el gobierno. Sakichi Toyoda, un inventor de una región agrícola de 
Nagayo comenzó a desarrollar telares manuales que eran más baratos y eficientes que los 
telares existentes y motivado con la idea de liberar a su madre del pesado trabajo textil, 
encontró una manera de motorizar las teladoras de madera. Sakichi, un seguidor de la 
filosofía de prueba y error, siguió modernizandosus máquinas teladoras hasta fundar en 
1926 la Toyoda Automatic Loom Works, la firma padre de Toyota Group. Entre sus 
invenciones se encuentra un mecanismo especial para detener automáticamente el telar 
cuando se rompía una rosca, un invento que evolucionó hasta un sistema más amplio que 
se convirtió en uno de los dos pilares del Sistema de Producción Toyota, llamado jidoka 
(automatización con toque humano) (Liker, 2004). 
 
Sakichi Toyoda animó a su hijo Kiichiro a que se involucrara en el negocio automotriz, 
quien, heredando los principios y filosofías de su padre, fundó la Toyota Automotive 
Company. Después de la Segunda Guerra Mundial la industria japonesa entró en 
recesión, miles de japonenses perdieron sus empleos y cientos de empresas quebraron, 
Toyota tomó medidas estrictas de reducción de costos para evitar la bancarrota que la 
Capítulo II Marco Teórico 
9 
llevaron a despedir a 1600 trabajadores, a contratar al resto del personal de por vida y 
Kiichiro Toyoda renunció como ejemplo de su responsabilidad con la empresa y sus 
trabajadores. 
 
Eiji Toyoda, primo menor de Kiichiro tomó la presidencia de Toyota a su renuncia. Eiji 
había estado asignado a un laboratorio de investigación desde que se graduó de la 
Universidad, en donde siguiendo con la tradición familiar empezó a investigar sobre 
herramientas para maquinaria y a reparar defectos en sus carros como un servicio para 
sus clientes. Eiji Toyoda, como su primo y su tío, crecieron creyendo en que la única 
forma de hacer las cosas era haciéndolas uno mismo y ensuciándose las manos. Cuando 
un reto se presentaba, la respuesta era probar cosas, aprender haciendo (Liker, 2004). 
 
En 1950 Eiji Toyoda y sus gerentes, incluyendo Taiichi Ohno, viajaron a los Estados 
Unidos para estudiar las plantas automotrices y para maravillarse de sus sistemas de 
producción, sin embargo se encontraron con plantas ineficientes que solventaban su bajo 
costo con sobreproducción, grandes inventarios, mucho retrabajo y poca flexibilidad en 
su proceso. La situación económica de Toyota no podía mantener un sistema de 
producción como el de las grandes armadoras estadounidenses, Toyota requería bajos 
niveles de producción, gran variedad de modelos, bajos inventarios, tiempos de espera 
cortos y al mismo tiempo los bajos costos de Ford. 
 
El sistema de producción que Taiichi Ohno desarrolló como resultado de su visita a 
Estados Unidos es lo que hoy se conoce como Sistema de Producción Toyota (TPS) y 
nació de la necesidad de un sistema esbelto. TPS se basa en la identificación de las 
actividades que agregan valor al producto, la reducción de todas aquellas actividades que 
no lo hacen (desperdicio) y en la producción pieza por pieza que al mismo tiempo que 
reduce los inventarios en proceso deja al descubierto los problemas de calidad y 
manufactura que obligan al personal a tomar medidas urgentes para la solución de los 
problemas; así mismo, los empleados y proveedores se convirtieron en una pieza clave 
para la planta al hacer a los empleados responsables de la mejora de los procesos y 
transformar a los proveedores en aliados comerciales dándoles más responsabilidad sobre 
Capítulo II Marco Teórico 
10 
el diseño de las autopartes, pero todo el cambio no se hubiera podido desarrollar sin la 
filosofía y cultura de trabajo inculcada en Toyota desde sus inicios. 
 
2.2 Eliminación de desperdicio 
 
El corazón del TPS es la eliminación de desperdicios o muda, como se conoce en Japón y 
muchas de las técnicas y principios del TPS y del Toyota Way se basen en él. (Liker, 
2004). Taiichi Ohno identificó muchos desperdicios en los que incurrían las empresas 
durante su viaje a Estados Unidos y las clasificó en siete categorías, Jeffrey K. Liker 
incluyó un octavo desperdicio en su libro The Toyota Way (Liker, 2004), que a 
continuación se enlistan. 
 
1. Sobreproducción. Producir artículos que el cliente no requiere genera grandes y 
costosos inventarios y aumenta el transporte innecesario de los materiales. 
 
2. Espera o demoras. Personas esperando a que la máquina termine su ciclo de 
operación, piezas que esperan a que se complete el lote para ser transportadas al 
siguiente proceso, demoras por máquinas descompuestas, por falta de material o 
por falta de herramienta. 
 
3. Transporte innecesario. Los transportes de material al o del almacén, los 
transportes de las piezas hacia la siguiente estación. 
 
4. Sobreproceso o proceso inadecuado. Sobreprocesar una pieza para cumplir 
requerimientos que el cliente no especificó, procesar el material de más, debido a 
fallas de la máquina, de las herramientas o de diseño. 
 
5. Exceso de inventario. Demasiado inventario de materias primas, piezas en 
proceso y producto terminado no sólo es costoso por el precio del material en sí, 
sino que requiere un gran espacio físico para el almacenamiento del material, el 
cual es más propenso a obsoletarse o dañarse, genera transportación innecesaria, 
Capítulo II Marco Teórico 
11 
requiere más recurso humano para su control y esconde problemas de calidad y de 
proceso. 
 
6. Exceso de movimientos. Todos los movimientos innecesarios que realizan las 
personas durante su trabajo diario como alcanzar herramientas, almacenar 
producto, transportar material o buscar objetos. 
 
7. Defectos. Piezas que se desechan por no cumplir con los requerimientos de 
calidad, piezas que se deben de retrabajar y reinspeccionar, desperdicio de tiempo, 
herramientas, maquinaria y personal que pudiera estar dedicado a hacer 
actividades que sí agregan valor. 
 
8. No usar la creatividad de los empleados. No aprovechar las habilidades, 
disponibilidad y disposición del personal para mejorar sus procesos. 
 
2.3 Los 14 Principios del Toyota Way 
 
Como se explicó en las secciones anteriores, el Toyota Way y el TPS no es lo mismo, el 
TPS es un conjunto de herramientas y técnicas para eliminar el desperdicio y optimizar 
los procesos que incluye justo a tiempo, el jidoka, Kankan, 5´s, etc., el Toyota Way es la 
filosofía y cultura de trabajo que le permitió a Toyota desarrollar su sistema de 
producción y mejorarlo con el paso del tiempo. 
 
Los principios del Toyota Way se clasifican en cuatro elementos principales los cuales 
son 1) Filosofía a largo plazo, 2) El proceso correcto generará los resultados correctos, 3) 
Agregar valor a la organización desarrollando al personal y 4) Solucionar las causas raíz 
continuamente lleva hacia el aprendizaje organizacional. Los 14 principios del Toyota 
Way son los siguientes: 
 
Principio 1. Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo, aún a 
costa de las metas financieras a corto plazo. Es necesario definir la filosofía a largo plazo 
Capítulo II Marco Teórico 
12 
y tomar las decisiones en base a ella, aun que esto signifique no obtener beneficio a corto 
plazo. 
 
Principio 2. Crea un flujo de proceso continuo para traer los problemas a la superficie. 
Hacer fluir el producto y la información lo más rápido posible y generar valor en cada 
proceso de la cadena de valor, reducir las demoras y el transporte. Hacer que la cultura de 
flujo sea evidente y seguida en toda la organización 
 
Principio 3. Usa sistemas “jalar” para evitar la sobreproducción. Jalar la producción 
cuando se pueda para satisfacer la demanda del cliente en tiempo y cantidad y reducir los 
inventarios en proceso, tanto formales como informales. 
 
Principio 4. Nivela la carga de trabajo (heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la 
liebre. Nivelar la cantidad de carga de trabajo para no tener aumentos de trabajo seguidos 
por decrementos y nuevos aumentos. 
 
Principio 5. Crea la cultura de detenerse para solucionar los problemas, para obtener 
calidad a la primera vez. Implementar mecanismos de solución de problemas para 
resolver los problemas en la línea de producción en lugar de seguir produciendopartes 
defectuosas para retrabajarlas o tirarlas después. 
 
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento para la mejora continua y para 
el facultamiento al personal. Usar métodos de trabajo estandarizados y repetibles para 
mantener la estabilidad de los procesos, las mejoras deben integrarse a los métodos de 
trabajo para garantizar que se mantenga el conocimiento organizacional. 
 
Principio 7. Usa controles visuales para que los problemas no estén escondidos. Usar 
controles visuales sencillos ayudará a administrar los procesos de manera rápida, 
determinando cuando algo está mal, al mismo tiempo que propicia los sistemas jalar y 
empujar 
 
Capítulo II Marco Teórico 
13 
Principio 8. Usa sólo tecnologías confiables y probadas que sirvan a tu gente y tu 
proceso. Usar tecnologías de punta que no ayuden al trabajador, que dificulten el flujo o 
que no sean confiables y repetitivas no tienen lugar en la manufactura esbelta. Sin 
embargo se debe alentar a los empleados a considerar nuevas tecnologías cuando se 
busque mejorar procesos. 
 
Principio 9. Desarrolla líderes que entiendan profundamente el trabajo, vivan la 
filosofía y enseñen a otros. Desarrolla personal dentro de la organización que soporte el 
sistema, que ayude a fomentar los principios y valores de la organización y que entienda 
el trabajo para que pueda ayudar y entrenar a los demás. 
 
Principio 10. Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la 
compañía. Crea un ambiente y cultura de trabajo en donde el personal crezca 
implementando y viviendo los principios de la empresa, basado en el trabajo en equipo 
entre las diferentes áreas de la organización y ligado con una cultura de mejora continua 
y solución de problemas. 
 
Principio 11. Respeta la red de socios y proveedores retándolos y ayudándolos a 
mejorar. Trata a tus proveedores y socios como parte del negocio y ayúdalos a mejorar y 
crecer. 
 
Principio 12. Ve y observa por ti mismo para entender completamente la situación 
(Genchi genbutsu). Solucionar los problemas de la organización en base a datos 
verificados y no información teórica. 
 
Principio 13. Toma decisiones lentamente y por consenso considerando todas las 
opciones, implementa las decisiones rápidamente. No se deben tomar decisiones a la 
ligera sin revisar y analizar toda la información necesaria y pidiendo acuerdos sobre las 
posibles soluciones cuando sea adecuado, sin embargo éstas deben implantarse tan pronto 
sea posible. 
 
Capítulo II Marco Teórico 
14 
Principio 14. Convertirse en una organización de aprendizaje a través de la reflexión 
(hansei) y la mejora continua (kaizen). Una vez que se tengan procesos estables, 
mejorarlos continuamente utilizando las metodologías de solución de problemas y 
estandarizando las mejores prácticas encontradas. Protege el conocimiento de la 
organización mediante cambios, promociones y sucesiones cuidadosas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
tividad de los procesos de 
Beneficios 
• Facilita las actividades de 
mejora continua. 
• Incrementa la eficiencia. 
• Disminuye los tiempos 
muertos. 
• Maximiza el aprovechamiento 
del tiempo y los recursos. 
• Autocontrola el proceso. 
• Muestra exactamente lo que se 
va a producir y cuando. 
• Permite una comunicación 
efectiva. 
• Facilita el trabajo de 
supervisón y coordinación. 
• Establece una disciplina de 
trabajo. 
• Es poco insensible al cambio y 
Capítulo II Marco Teórico 
15 
2.4 Herramientas de Manufactura Esbelta 
 
El Sistema de Producción Toyota se compone de numerosas herramientas y técnicas para mejorar la produc
una empresa, algunas de las herramientas más usadas se describen en la tabla 2.1 a continuación: 
 
Herramientas Objetivo Características 
Control visual 
Hacer obvios los 
desperdicios y fallas de 
los procesos para facilitar 
su identificación y 
eliminación 
• Andones: es un instrumento de control visual que avisa a los supervisores o 
líderes de los problemas de las líneas mediante el despliegue de luces y/o 
sonidos. 
• Marcas rojas: las marcas rojas pueden ser utilizadas en los inventarios para 
indicar el nivel máximo que puede ser almacenado de un material, del mismo 
modo que puede ser utilizada una marca verde para indicar el nivel mínimo que 
puede permitirse de ese mismo material. 
Kanban 
Administrar visualmente 
el flujo de materiales a 
través de tarjetas con 
información de 
operaciones y/o de 
entrega de piezas para 
tener la cantidad de 
material necesario en el 
momento requerido. 
 
• Kanban de transporte: se emplea para indicar las piezas a mover a y en la línea 
de producción. 
o Kanban de proveedor: se envía como pedido a los proveedores. 
o Kanban de fábrica: se emplea entre proceso en la fábrica. 
• Kanban de producción: se usan para indicar instrucciones de operaciones en 
proceso específicas. 
o Kanban de producción: es usado rutinariamente entre procesos que no 
requieren preparaciones. 
o Kanban de señal: se emplea con prensas y otros procesos que requieren 
preparaciones. 
Beneficios 
a la rotación del personal. 
• Asegura el abastecimiento de 
materiales. 
• Fácil de entender. 
• Disminuye el inventario en 
proceso. 
• Reduce las piezas defectuosas. 
• Reduce los retrabados. 
• Aumenta la satisfacción del 
cliente. 
• Disminuye el scrap. 
• Aumenta el tiempo disponible 
para producción. 
• Aumenta la variedad de 
productos. 
• Permite disminuir el tamaño de 
lote. 
• Reduce costos. 
• Reduce el tiempo total de 
producción. 
• Reduce drásticamente el 
inventario en proceso. 
Capítulo II Marco Teórico 
16 
Herramientas Objetivo Características 
Poka yoke 
Evitar o detectar errores 
en la línea. 
• Poka yokes de parada: detectan productos defectuosos o anomalías en el 
proceso que producirán productos defectuosos y detienen el proceso. 
• Poka yokes de control: evitan que el personal cometa errores o que productos no 
conformes fluyan a la siguiente operación. 
• Poka yokes de aviso: avisan mediante luces o sonido que ha ocurrido un defecto 
o que existe una anomalía que puede provocar un defecto en el producto. 
Cambios rápidos 
(SMED) 
Disminuir el tiempo de 
preparación de una 
máquina u operación 
mediante el análisis de las 
operaciones de 
preparación. 
La clave para un cambio rápido exitoso es la distinción entre preparación interna, 
preparación externa y desperdicio. Las operaciones de preparación interna son las 
tareas que se realizan mientras la máquina no se encuentra trabajando mientras que la 
preparación externa se realiza mientras el equipo esta funcionando, el desperdicio 
incluye la búsqueda de objetos, demoras y otras actividades no productivas. 
Flujo continuo de 
producción (pieza 
por pieza) 
Tener cada pieza de 
trabajo moviéndose a 
través de la cadena de 
procesos en forma 
La producción pieza por pieza o en lotes pequeños se refiere a sólo producir cuando 
una pieza o lote ha sido movida o por la siguiente operación. El flujo pieza por pieza 
es más rápido que la producción por lotes y elimina la necesidad de los sistemas de 
programación tradicional. 
Beneficios 
• Detecta los problemas 
rápidamente. 
 
 
 
 
• Fomenta los operadores 
multihabilidades. 
• Reduce los defectos de calidad. 
• Disminuye los tiempos de 
fabricación. 
• Estabiliza los costos de 
producción. 
 
 
 
• Suaviza la producción. 
• Reduce el inventario en 
proceso. 
• Simplifica operaciones. 
• Reduce costo 
 
 
 
• Reduce la variabilidad del 
proceso. 
• Reduce scrap. 
• Ayuda a identificar 
desviaciones en el proceso. 
Capítulo II Marco Teórico 
17 
Herramientas Objetivo Características 
continua para que sea 
correctamente procesada 
en el ciclo de tiempo 
fijado. 
Celdas de 
manufactura 
Facilitar el flujo continuo 
de operación mediante el 
reacomodo de la celda de 
manufactura porsecuencia de proceso. 
Debemos intentar arreglar los puntos de entrada y salida de material tan cercanos
como sea posible para reducir el despilfarro. Las celdas de manufactura suelen
arreglarse en forma de “U”, de círculo o de triangulo, la forma exacta de la celda
debe determinarse basándose en factores como el flujo global de los artículos en la
producción, la eliminación del desperdicio y el espacio disponible, 
Nivelación 
(Heijunka) 
Producir un flujo de 
producción nivelado que 
facilite el flujo continuo. 
La producción de modelos diferentes de producto – sea producción en lotes o
producción en flujo pieza por pieza – puede prorratearse niveladamente para
ajustarse a las tendencias de ventas de cada momento, lo que también exige el ajuste
del ritmo de producción y el mantenimiento de una línea de producción integrada. 
Operaciones 
estándares 
Mantener la fabricación 
en flujo y la sincronía con 
el programa de 
producción. 
Las operaciones estándar son operaciones que se han desarrollado cuidadosamente
para conseguir y preservar una efectiva combinación de personas, materiales y
máquinas para producir artículos de alta calidad económicamente, rápidamente y con
seguridad. 
Paso 1. Identificar las condiciones actuales de la operación. 
Paso 2. Averiguar los problemas. 
Paso 3. Identificar las causas reales y planificar mejoras. 
Beneficios 
• Reduce el scrap. 
• Reduce costos de operación. 
• Permite que la operación se 
ocupe de mejoras en la línea. 
• Reduce el tiempo muerto de 
las máquinas. 
Capítulo II Marco Teórico 
18 
Herramientas Objetivo Características 
Paso 4. Implementar la mejora. 
Paso 5. Operaciones estándar. 
Automatización 
humanística 
(Jidoka) 
Asegurar la fiabilidad, 
flexibilidad y precisión 
del proceso de producción 
con un toque humano. 
Permite que los equipos se mantengan en operación sin asistencia o supervisión 
humana, el trabajador no necesita preocuparse por los defectos ya que la misma 
máquina detectará cuando ha ocurrido un defecto y automáticamente parará. 
Además de los mecanismos de detección de defectos, el jidoka incluye a veces 
mecanismos de autoalimentación de piezas y auto extracción de las mismas. 
Mantenimiento 
productivo total 
(TPM) 
Prevenir paros largos de 
la maquinaria 
manteniendo los equipos 
en condiciones óptimas. 
Pasos del mantenimiento autónomo: 
- Limpiar e inspeccionar el equipo. 
- Eliminar las fuentes de contaminación. 
- Lubricar los componentes y establecer estándares de limpieza y lubricación. 
- Entrenar a los operadores en inspecciones generales de los subsistemas. 
- Conducir inspecciones generales regularmente. 
- Establecer una administración y control del ambiente de trabajo. 
- Realizar actividad de mejora avanzadas. 
Tabla 2.1 Herramientas esbeltas 
 
 
Capítulo II Marco Teórico 
19 
2.5 Metodologías de implantación 
 
Existen varias metodologías de implantación de Manufactura Esbelta que se han 
desarrollado en los últimos años, a continuación se describen algunas de ellas: 
 
2.5.1 Metodología de Tapping 
 
Don Tapping, Tom Luyster y Tom Shuker desarrollaron una metodología de 8 pasos para 
la implementación de Manufactura Esbelta a través del análisis de datos (Tapping, 2002), 
la cual consiste en: 
 
 
Figura 2.1. Metodología de Tapping 
 
Paso 1. Compromiso con la Manufactura Esbelta. 
El primer paso de la metodología de Tapping et al es el compromiso de la alta dirección 
con la Manufactura Esbelta al establecer las directrices para su implementación y el 
involucramiento de los trabajadores para adoptar las herramientas que requieren para 
mejorar su proceso. 
 
La información deberá de fluir no sólo de la administración hacia los trabajadores sino 
también de los trabajadores hacia la administración con el fin de llegar a un consenso en 
cuanto a objetivos y tiempos de ejecución. 
 
Las actividades clave a realizar por la administración son: 
a) Identificar al Gerente de la Cadena de Valor, al “Campeón” y a los miembros 
del Equipo de Implementación. 
b) Arrancar el proyecto de Administración de la Cadena de Valor. 
c) Ir a piso y ver el proceso por propia mano. 
d) Revisar todas las propuestas Kaizen 
Capítulo II Marco Teórico 
20 
Es muy importante no olvidar que los beneficios a largo plazo deben ser prioritarios sobre 
los beneficios a corto plazo y que el implementar la Manufactura Esbelta implica un 
cambio en la cultura del negocio de manera gradual. 
 
Paso 2. Seleccionar la cadena de valor 
Existen dos métodos para seleccionar la cadena de valor que será objeto de mejora: el 
análisis producto-cantidad (PQ) y el análisis producto-ruta (PR). El análisis PQ intenta 
identificar primero si algún número de parte es producido en volúmenes suficientemente 
grandes para hacer obvia su selección, por otro lado, es conveniente realizar el análisis 
PR cuando los resultados del análisis PQ son inconclusos. 
 
Paso 3. Aprender de Manufactura Esbelta 
Ya que se ha decidido implementar un sistema de producción basado en la Manufactura 
Esbelta y que se ha identificado la cadena de valor, es necesario capacitar al personal 
acerca de Manufactura Esbelta. Tapping et al recomiendan entrenar bajo el enfoque 
Enseñar-Aplicar para obtener mejores resultados. 
 
El plan de entrenamiento debería incluir: 
a) El principio de reducción de costos 
b) Los siete desperdicios 
c) Los dos pilares del TPS: 
i. Justo a tiempo 
ii. Jidoka 
d) Las 5´s 
e) El ambiente de trabajo visual 
f) Las 3 etapas de la aplicación de Manufactura Esbelta (figura 2.2) 
i. Demanda 
ii. Flujo 
iii. Nivelación 
 
 
Capítulo II Marco Teórico 
21 
 
Figura 2.2 Etapas de la Manufactura Esbelta 
 
Paso 4. Mapear el estado actual 
El objetivo es representar visualmente información exacta y en tiempo real relacionada 
con la cadena de valor seleccionada. El proceso de mapeo da una imagen clara del 
desperdicio que inhibe el flujo. 
 
Algunos consejos al mapear el estado actual: 
a) Entender el estado actual antes de decidir el estado futuro. 
b) Enfocarse en la información más exacta y actual. 
c) Obtener información actual – no use valores estándar. 
d) Observar sólo el proceso, no las excepciones del proceso. 
e) No apurarse, hágalo bien la primera vez. 
f) Usar íconos visuales. 
g) Dibujar con lápiz o en un pizarrón blanco – hará numerosas correcciones. 
 
Paso 5. Identificar las métricas esbeltas 
Una vez que se ha representado el estado actual del proceso es importante identificar las 
métricas que nos ayudarán a definir el estado futuro. Si bien es posible utilizar las 
métricas usadas por la mayoría de las compañías, es esencial que éstas sean concensadas 
por la dirección y el equipo de implementación con el fin de comprometerse con ellas, así 
mismo se requiere definir exactamente cómo se medirán. 
 
Capítulo II Marco Teórico 
22 
Durante esta etapa del proceso se recomienda auditar el grado de implementación actual 
de las herramientas de manufactura esbelta para posteriormente definir el estado futuro 
que se desea alcanzar en cada una de ellas y establecer las métricas requeridas para 
monitorear su progreso. 
 
Paso 6. Mapear el estado futuro 
De la misma manera que se representó gráficamente el estado actual del proceso es 
necesario identificar el estado futuro deseado y seleccionar las herramientas que 
asegurarán que se alcance. 
 
Un método para realizarlo es siguiendo las 3 etapas de implementación mencionadas 
anteriormente en la figura 2.2 y preguntarse si cada una de las herramienta se requiere 
incluir en el mapa futuro, por ejemplo, para la etapa de enfoque en la demanda primero se 
determina el tiempo takt y pitch para posteriormente decidir si se puede alcanzar la 
demanda con los métodos de producción actuales y determinar si se requiere inventarios 
buffer, de seguridad y supermercados de productos terminados. 
 
Paso 7. Crear los planeskaizen 
Ya que se ha identificado el estado actual y futuro de nuestra cadena de valor se requiere 
planificar los planes kaizen para su implementación ya que sin una planeación sólida se 
reducirán las oportunidades de alcanzar el éxito en la transformación esbelta que desea 
lograr. Una forma de priorizar las proyectos kaizen es en base a las 3 etapas de 
implementación que se usaron en los pasos anteriores, esto es, programar primero los 
proyectos para alcanzar la demanda, luego los que garanticen el flujo continuo y por 
último los proyectos que nivelarán la producción. 
 
Se recomienda seguir las siguientes etapas durante la planeación de los proyectos kaizen: 
a) Revisar los mapas actual-futuro y crear un plan kaizen mensual 
b) Determinar fechas compromiso para cada una de las actividades kaizen 
principales y graficarlas. 
c) Completar el mapa de la cadena de valor (storyboard). 
Capítulo II Marco Teórico 
23 
d) Obtener la aprobación de los planes kaizen mediante catchball. 
 
Paso 8. Implementación de los planes kaizen 
Las siguientes recomendaciones pueden ayudar al implementar los planes kaizen 
a) Comunicar, comunicar, comunicar. 
b) Manejar cualquier comportamiento negativo lo más pronto posible. 
c) No dejar que un problema detenga el proceso. 
d) Considerar cada evento kaizen como un experimento. 
e) Premiar y reconocer el esfuerzo de la gente, practicar la confianza mutua y el 
respeto y tratar a la gente con hospitalidad e integridad cada día. 
f) Estar presente. 
g) Ser flexible. 
 
2.5.2 Metodología de Nigel Wood 
 
Nigel Wood estableció una metodología de implementación de Manufactura Esbelta 
basándose en los 5 principios que Womack definió en su libro Lean Thinking (Womack, 
2003), los cuales se describen a continuación: 
 
 
 
 
Figura 2.3 Metodología de Nigel Wood 
 
Paso 1. Especificar el valor para el producto 
El primer paso de la metodología propuesta por Nigel Wood (Wood, 2004) es la 
identificación de lo que el cliente realmente desea de un producto, una herramienta para 
lograrlo es identificar los factores básicos (debe tenerlo), de funcionamiento (más es 
mejor) y satisfactores (excitación) de dicho producto siguiendo la teoría del Dr. Noriaki 
Kano. También es necesario identificar las necesidades del cliente en base a la demanda: 
qué, cuánto y cuándo se requiere. 
2. Identificar 
la cadena de 
valor
1. Especificar 
el valor para el 
producto
4. Proveer a 
la orden del 
cliente
3. Hacer fluir 
el producto
5. Buscar la 
perfección
Capítulo II Marco Teórico 
24 
Paso 2. Identificar la cadena de valor 
Ya que identificamos lo que el cliente desea, es necesario identificar los procesos que 
intervienen para transformar las necesidades del cliente en un producto tangible, como 
por ejemplo el diseño del producto, la selección de materiales y proveedores a utilizar, el 
diseño del proceso de producción y la determinación de parámetros hasta la distribución 
y venta del producto, durante esta etapa podemos utilizar herramientas como el mapeo de 
la cadena de valor, diagramas de flujo, paretos, etc. para identificar todos los desperdicios 
que existen en los procesos actuales. 
 
Paso 3. Haz fluir el producto 
El siguiente paso es hacer fluir el producto, determinando el tiempo takt a que debe correr 
el producto para alcanzar la demanda y balanceando la línea de producción para que corra 
a dicho tiempo, cuando sea posible, la producción debe moverse de pieza por pieza para 
reducir la espera y los inventarios entre estaciones. 
 
Paso 4. Proveer a la orden del cliente 
Esto significa sólo hacer lo que el cliente requiere cuando lo requiere, o sistema “jalar”. 
Existen varias herramientas que pueden ser usadas durante este paso, como por ejemplo 
kanban y líneas FIFO. 
 
Paso 5. Buscar la perfección 
El quinto y último paso es la busca de perfección, esto significa buscar la mejora continua 
para reducir el desperdicio en todos los procesos del negocio, la manufactura esbelta es 
un viaje a la mejora continua basado en una intolerancia a mantener el estado quo. 
 
2.5.3. Metodología de Rosalba Sánchez 
 
La tercera metodología fue propuesta por Rosalba Sánchez con el fin de englobar un plan 
de implementación integral que incluya el uso de análisis financieros y métricas 
predefinidas para mejorar su efectividad (Sánchez, 2005). 
 
Capítulo II Marco Teórico 
25 
 
Figura 2.4 Metodología de Rosalba Sánchez 
 
Paso 1 Compromiso con Manufactura Esbelta 
El primer paso consiste en crear el compromiso con la manufactura esbelta y proveer los 
recursos necesarios para la implementación. La alta dirección debe capacitarse sobre 
manufactura esbelta y alinear las estrategias de la organización a ésta, posteriormente 
debe seleccionar a un “campeón” de la implementación, quien será la expresión del 
compromiso de la alta dirección. Además, debe anunciarse el proyecto de 
implementación de manufactura esbelta al equipo “esbelto”, así como sus objetivos, 
metas y estrategias. Por último, el equipo “esbelto” debe ir al piso de producción para ver 
cara a cara el proceso que se mejorará y para ayudar a reconocer la importancia de esta 
iniciativa entre los trabajadores. 
 
Paso 2. Selección de flujo de valor a analizar 
 Existen dos métodos para seleccionar el flujo de valor a analizar, el primero es el análisis 
de cantidad-producto (QP) y el segundo es el análisis del ruteo-producto (RP). Ambos 
métodos ayudan a establecer el flujo de valor prioritario en base a la demanda de los 
productos y/o la semejanza de sus rutas de proceso para seleccionar la que impacte más 
grandemente a la empresa. 
 
Capítulo II Marco Teórico 
26 
Paso 3. Aprender acerca de Manufactura Esbelta 
El tercer paso consiste en definir las necesidades de capacitación en manufactura esbelta 
de la organización basado en las habilidades y conocimientos actuales, proveer dicho 
entrenamiento y evaluar su efectividad. 
 
Paso 4. Definición de objetivos y resultados esperados de la implantación de 
manufactura esbelta 
El cuarto paso consiste en entender a donde se quiere llegar con la implantación de la 
manufactura esbelta y establecer objetivos mediante: 
- Definir el caso de negocio 
- Hacer la declaración de valor 
- Establecer los requerimientos clave 
- Definir las métricas 
- Definir el estado ideal 
 
Paso 5. Análisis de la demanda 
Una vez que se ha determinado la cadena de valor del producto o familia de producto, el 
siguiente paso es obtener información sobre la demanda del producto o familia y 
analizarla a través de herramientas como el “Tiempo takt” el cual es la tasa a la cual la 
compañía tiene que fabricar sus productos para satisfacer la demanda del cliente y el 
“Pitch” o la cantidad de tiempo (basado en el tiempo takt) requerido para producir un lote 
o paquete estándar de producto en proceso. Es importante realizar este paso antes de 
iniciar con el mapeo del estado actual, debido a que es más difícil buscar la mejora sin 
saber hacia qué meta se quiere llegar. 
 
Paso 6. Análisis financiero 
El siguiente paso es analizar el estado financiero de la cadena de valor. Entre los 
indicadores a calcular se encuentran: 
 
- Ingresos anuales de la cadena de valor 
- Desglose de costos de la cadena de valor 
Capítulo II Marco Teórico 
27 
o Materia prima 
o Mano de obra 
o Energía 
o Costos fijos 
o Otros 
- Valor de los activos 
o Inventarios 
o Cuentas por cobrar 
o Valor de activos fijos 
 
Una vez que se han obtenido los ingresos, costos y activos, el siguiente paso es hacer el 
análisis financiero y priorizar los proyectos en base al mayor impacto de ahorros. Éste 
análisis consiste en obtener y analizar tres indicadores principales que son: 
- Ingresos anuales 
- Ganancias antes de impuestos e intereses (EBIT) 
- Retorno sobre activos clave 
 
Paso 7. Análisis del flujo de valor del estado actual 
El siguientepaso es mapear el estado actual de la cadena de valor, para lo cual es 
necesario obtener información exacta y en tiempo real y graficarla junto con el flujo de 
materiales e información actual del proceso. Las métricas a utilizar están basadas en los 
objetivos que persigue la compañía y deben ir alineados a los requerimientos del cliente: 
interno o final. Por lo que antes de iniciar el mapeo se tiene que tener claro a quién va ir 
enfocado y determinar los objetivos que hay que perseguir. 
 
Para el mapeo del flujo de valor se propone hacer un diagrama de operaciones 
preliminares y posteriormente hacer el mapa siguiendo la simbología estándar, es 
importante ir al piso de producción para validar el mapa y ya que se haya revisado 
pasarlo a limpio. 
 
Capítulo II Marco Teórico 
28 
A continuación se definen las métricas claves que apoyarán a los diferentes objetivos 
para alcanzar en el estado futuro, las métricas pueden ser clasificadas en métricas 
estándar de proceso, de la cadena de valor y particulares, las cuales ayudan a identificar 
los desperdicios y visualizar los procesos menos “esbeltos” 
 
- Métricas estándar de proceso 
 
Factores clave sobre 
ROKA (Costos) 
Métricas para detectar desperdicios 
% Aprovechamiento de materia prima (% AMP) 
Porcentaje de materia prima aprovechada como parte de producto final. 
Materia prima 
(Costo anual) 
(% sobre ingresos) 
% Partes buenas 
Porcentaje de partes buenas, no desechadas por defecto (c/proceso) 
% VAT (value added time) 
Porcentaje de tiempo que añade valor al product. (Global y c/proc). 
% Tiempo automático 
Porcentaje del tiempo de ciclo que el proceso se ejecuta sin intervención 
del ser humano. 
% Tiempo de procesamiento natural (to) 
Porcentaje de tiempo de proceso quitando tiempo de setup y fallas. 
% Uptime (disponibilidad) 
Porcentaje de tiempo que la máquina está disponible. 
Mano de obra 
Tiempo de setup 
Número de parte entre setups 
Tabla 2.2 Factores clave sobre ROKA (costos) 
 
 
Factores clave sobre 
ROKA (Activos) 
Métricas para detectar desperdicios 
% Utilización 
Porcentaje de tiempo que la máquina está siendo utilizada. 
Activos fijos 
% Uptime (disponibilidad) 
Porcentaje de tiempo que la máquina está disponible para trabajar. 
Capítulo II Marco Teórico 
29 
Factores clave sobre 
ROKA (Activos) 
Métricas para detectar desperdicios 
Días de inventario 
• Materia prima (MP) 
• Producto en proceso (WIP) 
• Producto termino (PT) 
Tamaño de lote de producción 
Inventario 
Tamaño de lote de transporte 
Este tamaño normalmente es de acuerdo a la capacidad del transporte. 
Tabla 2.3 Factores clave sobre ROKA (activos) 
 
- Métricas de la cadena de valor 
o Tiempo de flujo total 
o % de valor añadido en toda la cadena de valor (%VAT) 
o Días de inventario total 
- Métricas particulares 
 
Ya que se han definido los métricos a seguir, se requiere ir al piso de producción para 
obtener la información necesaria para calcular dichas métricas y graficarlas en el mapa de 
la cadena de valor que ya se había elaborado. 
 
Paso 8. Diseño del estado futuro 
Una vez que se tiene el mapa del estado actual, es más sencillo visualizar en donde se 
encuentran los desperdicios y con el análisis de “Retorno sobre los Activos Clave” 
estimar los beneficios potenciales de eliminarlos. 
 
Rosalba Sánchez propone dos tablas para definir los posibles planes de mejora en base al 
resultado del análisis ROKA de costos y activos elaborado en los pasos anteriores, ver 
anexo 1 y 2. La herramienta de factores claves de ROKA de costos está conformada por 
cinco componentes, los primeros tres componentes ayudan a generar las acciones de 
mejora y priorizarlas, para saber por donde empezar a la hora de diseñar el estado futuro 
Capítulo II Marco Teórico 
30 
y los dos últimos componentes dan una visión clara de los beneficios tangibles e 
intangibles que se podrán obtener al realizar las acciones de mejora propuestas. 
 
A continuación se construye el mapa del estado futuro, de preferencia a lápiz, debido a 
las correcciones que se le harán mientras se elabora y se le agregan los cambios 
propuestos anteriormente buscando que se alcance la demanda del cliente, que fluya el 
proceso y se mantenga la nivelación de la producción. Éste mapa de estado futuro será el 
mapa de ruta en el proceso de transformación a la esbeltez. 
 
Paso 9. Plan de acción 
Una vez definido el mapa del estado futuro deben definirse los planes de acción para 
cumplir con los objetivos planteados en él. Una herramienta a utilizar es el “plan kaizen 
mensual” para programar las acciones de mejora por orden de prioridad y definir un mes 
para su implementación. A continuación se definen las actividades específicas para cada 
evento kaizen definido en el plan mensual, incluyendo recursos y responsables para cada 
actividad. El plan debe ser presentado a la alta gerencia para su aprobación y una vez 
aceptado éste es presentado al equipo esbelto para clarificar dudas y ponerlo en marcha. 
 
Paso 10. Búsqueda de la perfección 
El objetivo de esta etapa es el buscar un continuo esfuerzo permanente de la mejora, se 
dice que la perfección es llegar a la completa eliminación de desperdicio y estar en el 
punto en el que todas las actividades crean valor para el cliente. Para lograr este estado se 
recomienda la “Política de Desarrollo”, la cual consiste en establecer metas enfocadas o 
indicadores claves de desempeño (KPI’s) para la mejora y construir planes para 
alcanzarlas. Este proceso envuelve una cascada de metas y de KPI’s que van desde el 
nivel grupo o compañía a nivel equipo. 
 
A continuación se presentan los principios KPI: 
 
- Enfocarse en calidad, costo, entrega y personal. 
- Crear cascadas desde el nivel de grupo a nivel de equipo. 
- Reportar sobre tendencias, objetivos y acciones. 
Capítulo II Marco Teórico 
31 
- Reportar al punto de uso. 
- Reporte apropiado de frecuencias. 
 
2.5.4. Metodología de Jeffrey K. Liker 
 
La metodología propuesta por Jeffrey Liker en su libro “The Toyota Way” (Liker 2004) 
presupone la implementación de los 14 principios del Toyota Way y sólo define los pasos 
para la realización de un taller kaizen para implementar la manufactura esbelta. 
 
 
 
 
Figura 2.5 Metodología de Jeffrey Liker 
 
Etapa 1 Preparación del taller 
Antes de iniciar con el taller kaizen deben revisarse los siguientes 5 puntos para 
maximizar el tiempo de los participantes: 
- Definir claramente los objetivos 
- Fijar objetivos 
- Crear el mapa del estado actual preliminar 
- Recolectar todos los documentos relevantes 
- Publicar un mapa del estado futuro preliminar en la sala de trabajo. 
 
Etapa 2. Taller kaizen 
Comenzar la sesión revisando el alcance del proceso a mejorar y revisar los objetivos con 
el equipo, puede darse entrenamiento al equipo sobre conceptos básicos de manufactura 
esbelta, particularmente sobre actividades que agregan y no agregan valor. 
 
El primer paso del taller kaizen consiste en definir quien es el cliente y cuales son sus 
necesidades, posteriormente se define cuales procesos del negocio están involucrados o 
agregan valor para satisfacer esas necesidades, sólo hasta entonces se puede definir las 
actividades que generan valor al cliente. 
2. El taller 
kaizen
1. Preparación 
del taller
3. Mantener y 
mejorarar 
continuamente
Capítulo II Marco Teórico 
32 
El segundo paso es analizar el estado actual, en donde los miembros del equipo van al 
piso de producción para observar el proceso actual y para platicar con el personal sobre 
sus problemas y pedirles ideas de mejora, basados en los datos recolectados y validados 
se pueden definir las actividades que agregan valor al cliente, las actividades que no 
agregan valor y que no son necesarias y las que no agregan valor pero son requeridas y 
las métricas de los procesos. Los objetivos deben ser revisados para asegurarque aún son 
alcanzables tomando en cuenta las métricas calculadas en la ida al piso de producción. 
 
El tercer paso es el desarrollo de la visión del estado fututo y consiste en la definición de 
los planes de mejora a implementar para mejorar el estado actual, esto puede lograrse 
mediante una tormenta de ideas en donde participe todo el equipo de trabajo, se calculan 
los tiempos y los recursos necesarios para la implementación de dichos planes y se 
calculan nuevamente las métricas en base a los objetivos esperados para calcular los 
posibles ahorros. Por último, el plan de acción es presentado a la alta dirección y al dueño 
del proceso para su aprobación. 
 
El cuarto paso es implementar los planes de acción, los cuales pueden hacerse en varios 
proyectos kaizen individuales o programarse planes de trabajo continuos para la 
implementación de actividades que tomen más tiempo de la semana habitual que dura un 
taller kaizen. 
 
El quinto y último paso del taller kaizen es la evaluación: medir el desempeño. Se diseña 
un pizarrón para monitorear las mejoras de las métricas establecidas anteriormente, 
especificando la métrica a evaluar, la unidad de medida, el valor original proveniente del 
mapa actual, el objetivo del mapa del estado futuro y el porcentaje de mejora actual, estas 
mediciones se publican semana tras semana o mes por mes para monitorear que se 
alcancen los objetivos planteados. 
 
Etapa 3. Mantener y mejorar continuamente 
Un equipo de seguimiento debe definirse para monitorear frecuentemente que se cumplan 
con las fechas establecidas en los planes kaizen y que se alcancen y optimicen los 
Capítulo II Marco Teórico 
33 
porcentajes de mejora establecidos. El equipo de mejora también propone nuevos 
proyectos para perfeccionar el proceso continuamente. 
Capítulo III Metodología Propuesta 
 34
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA PROPUESTA 
 
En el capítulo anterior conocimos los antecedentes de la manufactura esbelta, sus 
principios básicos, herramientas y cuatro diferentes metodologías existentes para su 
implantación por lo que a continuación se analizarán cada una de ellas para definir cuales 
son las mejores prácticas y para encontrar las deficiencias presentes en ellas que nos 
permitan diseñar una herramienta integral que satisfaga las necesidades de las 
maquiladoras en México. 
 
Para evaluar las metodologías se determinaron seis categorías o criterios que se 
consideraron esenciales para una implementación efectiva de la manufactura esbelta y se 
describió el grado de cumplimiento de ellas con dichos criterios, la tabla 3.1 muestra la 
evaluación de las metodologías actuales. 
 
 Metodologías 
Criterio Tapping Wood Sanchez Liker 
Factor 
humano 
Incluye a todos los 
niveles de la 
organización 
☺ No involucra al personal 
Define el 
involucramiento del 
personal como una 
condición previa o de 
preparación 
☺ 
Involucra a todo el 
personal pero 
presupone que se 
tiene una meta 
global 
 
Factor 
financiero 
Sólo incluye el 
análisis de la 
demanda 
 
No detalla 
herramientas para 
analizar el flujo de 
valor 
 
Establecer una 
herramienta para la 
evaluación financiera y 
la toma de decisiones 
en base a ingresos 
 
No detalla 
herramientas para 
analizar el flujo de 
valor 
 
Detalle 
técnico de 
herramientas 
Sólo detalla el mapeo 
de la cadena de valor 
Menciona algunas 
metodologías que 
pueden usarse pero 
no explica como 
 
Detalla las 
herramientas de la 
etapa de preparación y 
análisis, pobre 
explicación del plan de 
acción y perfección 
 
Sólo define los pasos 
para llevar los 
eventos kaizen 
 
Métricos 
Establece pocos 
métricos y muy 
generales 
 
Lo deja a la 
consideración de la 
empresa 
 
Establece un conjunto 
de métricos que 
pueden usarse en 
cualquier empresa 
☺ 
Lo deja a la 
consideración de la 
empresa 
 
Plan de 
mejora y 
seguimiento 
No establece una 
metodología para la 
implementación y 
seguimiento de los 
planes de acción 
 
No establece una 
metodología para la 
implementación y 
seguimiento de los 
planes de acción 
 
Menciona el proceso 
general para 
implementar y dar 
seguimiento a los 
planes de mejora 
 
No establece una 
metodología para la 
implementación y 
seguimiento de los 
planes de acción 
 
Guía para 
definir planes 
de acción 
No define una 
herramientas guía 
para definir los 
proyectos a 
implementar 
 
No define una 
herramientas guía 
para definir los 
proyectos a 
implementar 
 
Define un modelo fácil 
para identificar los 
problemas y definir los 
planes de acción 
☺ 
No define una 
herramientas guía 
para definir los 
proyectos a 
implementar 
 
Tabla 3.1 Evaluación de las metodologías actuales 
Capítulo III Metodología Propuesta 
 35
De la tabla anterior podemos observar que tanto la metodología de Don Tapping como la 
de Rosalba Sánchez contemplan el factor humano y el financiero, sin embargo, éste 
último podría ser mejorado al integrar metodologías de análisis para empresas con 
precios de transferencia en lugar de ingresos y egresos, lo cual es usado en algunas 
maquiladoras. De igual manera se puede apreciar que el detalle técnico de las 
herramientas a usar se centra en solo un paso y que ninguna de las metodologías podrían, 
por si solas, guiar al lector hasta la implementación de las mismas por lo que se considera 
pertinente detallar las herramientas o técnicas sugeridas en la metodología propuesta. 
 
Por otro lado, la metodología de Rosalba Sánchez contempla una paleta de métricas a 
utilizar para analizar los procesos, los cuales son de gran utilidad para cualquier tipo de 
industria, al mismo tiempo que presenta una guía para seleccionar las herramientas 
esbeltas a implementar para mejorar estas métricas durante el diseño del estado futuro; no 
obstante, ninguna de las metodologías detalla los pasos posteriores al diseño del estado 
futuro para alcanzarlo. 
 
La metodología propuesta para la implantación de la manufactura esbelta se compone en 
cuatro fases, cada una establecida para cumplir con un propósito en particular y las cuales 
buscan proveer los pasos a seguir por las maquiladoras para implementar eficaz y 
eficientemente la manufactura esbelta en todos sus diferentes niveles. Las cuatro fases de 
la metodología son: preparación, análisis, implementación y mejora continua. 
 
La primera fase es la preparación de la organización, su objetivo es sensibilizar a la alta 
dirección sobre la manufactura esbelta y crear un compromiso para su implementación en 
donde se seleccione un flujo de valor “piloto” para aplicar las herramientas propuestas en 
las siguientes fases de la metodología. 
 
La segunda fase es el análisis del flujo de valor seleccionado, su objetivo es definir los 
objetivos a alcanzar en el flujo de valor, analizar su demanda, estado financiero y el flujo 
de materiales e información para identificar los “desperdicios” existentes y diseñar un 
estado deseado o futuro. 
Capítulo III Metodología Propuesta 
 36
La tercera fase es la implementación de los planes de acción para alcanzar el estado 
futuro, su objetivo es definir los pasos para la ejecución de los proyectos y eventos kaizen 
hasta la estandarización de las mejoras en el flujo de valor. 
 
La cuarta y última fase es la mejora continua y su objetivo es establecer un canal para la 
revisión periódica de las métricas “esbeltas” y la mejora continua del sistema a través de 
la aplicación repetida de esta metodología. 
 
En la figura 3.1 se muestran los pasos que componen cada una de las cuatro fases 
mencionadas anteriormente, los cuales se explicarán con mayor detalle durante el 
desarrollo de este capítulo. 
 
 
Figura 3.1 Metodología propuesta de implementación de Manufactura Esbelta 
 
3.1 Fase 1. Preparación 
 
La primera fase de la metodología es la preparación de la empresa para el cambio cultural 
y administrativo que conlleva la implantaciónde la manufactura esbelta en cualquier 
Capítulo III Metodología Propuesta 
 37
organización, como se puede observar en la literatura existente sobre manufactura 
esbelta, esta no consiste tan sólo del cambio de la distribución de la planta o de algunos 
procesos, sino del cambio en la mentalidad de los empleados para generar un ambiente de 
mejora continua y eliminación del desperdicio en todos los procesos de la empresa. Así 
mismo debe asegurarse que esta nueva cultura sea introducida desde la dirección, 
predicando con el ejemplo, para garantizar la asignación de recursos y evitar que su 
implantación solo sea una moda pasajera que sólo desanime el interés de mejora del 
personal. La fase de preparación se compone por tres pasos: 
 
- Compromiso con la manufactura esbelta. 
- Seleccionar el flujo de valor. 
- Aprender acerca de manufactura esbelta. 
 
3.1.1 Paso 1. Compromiso con la Manufactura Esbelta 
 
Para que se logre una correcta implementación de la manufactura esbelta es necesario que 
exista un verdadero compromiso de la alta dirección para alinear los esfuerzos de la 
organización al cumplimiento de los objetivos y metas que se definirán durante las etapas 
posteriores y para asegurar que se otorguen los recursos necesarios para su 
implementación. 
 
Para lograr el compromiso de la alta dirección, es necesario que se cumplan los siguientes 
requisitos: 
 
a) Entender que es la manufactura esbelta 
 
Antes de empezar con la implementación, la alta dirección debe tomar un curso para 
entender que es la manufactura esbelta, cuales son sus beneficios y cual es la 
metodología que van a seguir para su implementación, esto ayudará a despejar las 
dudas que tengan sobre el proceso y reducirá la resistencia al cambio que pueda 
presentarse. 
Capítulo III Metodología Propuesta 
 38
b) Alinear los objetivos y metas de la organización con la implementación de la 
Manufactura Esbelta 
 
La alta dirección debe alinear los objetivos y metas de la organización con la 
implementación de la manufactura esbelta, a fin de conseguir que: 
 
• Todos los empleados se sientan partícipes del proyecto. 
• Todas las áreas trabajen en equipo para lograr la misma meta. 
• No se tomen decisiones que bloqueen o atrasen el proyecto. 
• Se garanticen los recursos humanos necesarios. 
 
c) Seleccionar al “campeón” o dueño del proceso y a los miembros del equipo 
“esbelto”. 
 
Una vez que se han alineado los objetivos y metas, la alta dirección debe seleccionar 
al campeón del flujo de valor quien será la personificación del compromiso de la alta 
dirección y debe tener un claro entendimiento de lo que se requiere para hacer la 
transformación “esbelta”. Entre las funciones del campeón se encuentran: 
 
• Ayudar a seleccionar a los miembros del equipo de implementación y capacitarlos 
en la metodología a seguir. 
• Monitorear el progreso del equipo al aplicar los 11 pasos de la metodología. 
• Ser capaz de quitar las piedras en el camino, esto no significa que se involucre en 
todas las decisiones que tome el equipo, sino que vaya a piso de vez en cuando 
para ver los avances de la implementación y escuchar sus ideas. 
• Revisar el mapa del estado futuro y las propuestas de mejora. 
 
El equipo de implementación debe estar conformado por 3 a 7 individuos de los 
diferentes departamentos y niveles de la empresa y entre sus responsabilidades están: 
 
• Crear los planes y mapas del proceso. 
Capítulo III Metodología Propuesta 
 39
• Comunicarse con todos los niveles de la organización. 
• Asegurarse que toda la gente este entrenada. 
• Seguir los 11 pasos para implementar la manufactura esbelta. 
 
El equipo debe seleccionar a un líder para que ayude con la organización del equipo y 
sus funciones son: 
 
• Apoyar a los miembros del equipo a través del proceso de implementación. 
• Programar las juntas. 
• Conseguir la ayuda de personas expertas en ciertos procesos cuando se requiera. 
• Identificar señales de resistencia y falta de participación e intentar resolverlo, en 
caso de no obtener resultados positivos, involucrar a personas adecuadas. 
• Ser el canal de comunicación del equipo con el campeón y la alta dirección. 
 
d) Anunciar la implementación de la manufactura esbelta 
 
El equipo debe tener una junta con el campeón con el fin de conocer los pormenores 
del proyecto, incluyendo: objetivo, alcance, los recursos con los que cuentan, el 
tiempo estimado de duración y la metodología que seguirán. 
 
e) Involucrar al personal del piso de producción 
 
La alta dirección, el campeón y el equipo esbelto deben visitar el piso de producción 
para ver de primera mano en que consiste los diferentes flujos de valor que pueden 
ser seleccionados y para establecer los canales de comunicación con los operadores, 
esta actividad será de gran importancia cuando realice el análisis del estado actual ya 
que el personal “que agrega valor al producto” ya estará informado del inicio de la 
implementación de la manufactura esbelta y se sentirá más confiado para expresar sus 
opiniones e ideas acerca de los cambios propuestos, además de que participarán más 
activamente en su ejecución. 
 
Capítulo III Metodología Propuesta 
 40
f) Refrendar el compromiso 
 
Una vez que se han cumplido los puntos anteriores, es recomendable refrendar el 
compromiso de la organización con la implementación de la manufactura esbelta que 
ha adquirido la empresa, esto facilitará los pasos posteriores, ya que si no se observa 
un compromiso real se requerirá tomar acciones a tiempo para corregir el rumbo. 
 
3.1.2 Paso 2. Seleccionar el flujo de valor 
 
El segundo paso de la metodología es seleccionar el flujo de valor “piloto”, pero antes es 
recomendable definir flujo de valor. Un flujo de valor consiste en todo – incluyendo 
actividades que no agregan valor – lo que hace posible la transformación de materia 
prima en un producto terminado. 
 
Existen varias consideraciones que deben tomarse para seleccionar el flujo de valor, 
especialmente si se trata de la primera vez que se implementa la metodología, a 
continuación se enlistan algunas de ellas: 
 
• Seleccionar un flujo que no sea muy simple o muy complejo. 
• Seleccionar un flujo que no tenga más de tres proveedores de materia prima. 
 
Por otro lado, como recomienda Don Tapping en su libro, si un cliente en particular 
ofrece un aumento de volumen por un descuento en el precio, reducir el tiempo de 
entrega o reducir los rechazos de productos es recomendable escoger ese producto como 
flujo de valor, pero si no está en esta situación debe realizar un análisis del volumen de 
ventas ($) para seleccionar su flujo, para lo cual se recomienda el siguiente método. 
 
a) Análisis del volumen de producción embarcada 
 
El objetivo es identificar una parte o familia de partes cuyo volumen de producción 
embarcada, medido en dinero, justifique el tener una línea de producción exclusiva 
Capítulo III Metodología Propuesta 
 41
para ella, es decir la utilización de los recursos necesarios (máquinas, operadores) 
para la manufactura de estos productos es tal, que se justifica el dedicar al menos un 
recurso de cada tipo para su producción, ya sea porque la utilización del recurso es 
razonable o porque el recurso cuesta poco. De todos los productos/familias que 
justifiquen una línea de producción se recomienda escoger el de mayor volumen de 
producción embarcada. 
 
Para realizar el análisis de volumen de producción embarcada se deben seguir los 
siguientes pasos: 
1. Obtener la información del volumen de producción embarcada, medido en dinero, 
de los últimos 3 a 6 meses. 
2. Enlistar los productos por volumen (del más grande al menor) en la lista del 
análisis. 
3. Crear una gráfica Pareto con la información obtenida. 
4. Analizar los resultados. 
 
Interpretación: si el volumen de producción embarcada de alguno de los productos 
más