CreaciAn-de-una-empresa-productora-y-distribuidora-de-un-suplemento-alimenticio

•

IPN

Todos los Materiales

24/10/2022

¡Este material tiene más páginas!

Entonces, ¿te gustó este material?

Ayude a animar a otros estudiantes a mejorar el contenido

¿Te gustó este material? ¡Compartir! 🧡

Introducción al Derecho I

135.389 Materiales compartidos

Descarga la aplicación para disfrutar aún más

Lea materiales sin conexión, sin usar Internet. Además de muchas otras características!

Vista previa del material en texto

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

CREACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA Y
DISTRIBUIDORA DE UN SUPLEMENTO ALIMENTICIO

CIUDAD DE MÉXICO 2016
T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N
J O E L C E R V A N T E S M A R T Í N E Z
L U I S A N T O N I O R O S A L E S G A L V Á N

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A
MIGUEL ÁNGEL HERNÁNDEZ ELIZONDO

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O B I O Q U Í M I C O

P R E S E N T A
O L I V I A M A R T Í N E Z S A N T A R I T A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E

P R E S E N T A
G U S T A V O P E D R O Z A C O S Í O

ÍNDICE
Resumen ……………………………………………………………………………………………… i
Introducción ………………………………………………..………………………….……………… ii
Capítulo I Marco metodológico …………………………..………………………….…………... 1
1.1 Planteamiento del problema ……………………………...……………………………………. 1
1.2 Objetivo General ……………………………………………...…………………………………. 2
1.3 Objetivos específicos ………………………………………………………………………...…. 2
1.4 Justificación del estudio …………………………………………………………………..……. 2
1.5 Pregunta de investigación ……………………………………………………………...………. 5
Capítulo II Marco teórico …………………………………………………………………..……... 6
2.1 Aspectos generales de la creación de empresas y su entorno ……………………...…….. 6
2.1.1 Investigación del sector económico ………………………………...……………………. 9
2.2 Estudio y evaluación de mercado …………………………………………………...………… 9
2.2.1 Segmentación del mercado y perfil del cliente ………………………………………….. 10
2.2.2 Análisis de la demanda ……………………………………...…………………………….. 11
2.2.3 Análisis de la oferta ……………………………………………………….……….……….. 12
2.2.4 Demanda insatisfecha ……………………………………………………...……………… 12
2.2.5 Demanda potencial insatisfecha …………………………………………..……………... 12
2.3 Estudio y evaluación técnica …………………………………………………………………… 13
2.3.1 Descripción del producto terminado …………………………………………….………... 13
2.3.2 Sistema productivo …………………………………………………………………………. 14
2.3.3 Sistema de distribución …………………………………………………………….………. 21
2.4 Cadena de valor …………………………………………………………………………………. 25
2.5 Procesos operativos y de apoyo ………………………………………………………………. 25
2.6 Sistema administrativo ………………………………………………………………………….. 26
2.7 Marco legal y regulatorio ……………………………………………………...………………... 26
2.7.1 Sociedades mercantiles ………………………………………………...…………………. 27
2.8 Estudio y evaluación económica ………………………………………………………………. 27
2.9 Análisis de escenarios ………………………………………………………………………...... 28
2.10 Indicadores de gestión ………………………………………………………………………… 29
2.11 Planificación estratégica para la empresa ………………………………..………………… 30
2.11.1 Visión ……………………………………………………………….…..…………………. 31
2.11.2 Misión ……………………………………………………………......………………..….. 31
2.11.3 Valores ………………………………………………………………..........................… 32
2.11.4 Análisis FODA ………………………………………………………………..……...…... 32
2.11.5 Objetivos estratégicos …………………………………………………..………...…….. 33
2.11.6 Formulación, evaluación y selección de estrategias …………………..……..……... 34
2.11.7 Planes estratégicos ………………………………………………………..………...….. 34
2.11.8 Logotipo, eslogan y marca …………………………………………………………..….. 35
Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de una
empresa productora de un suplemento alimenticio………………………………………….

37
3.1 Investigación del sector económico …………………………………………..………………. 37
3.2 Investigación del mercado: Análisis de la oferta y demanda ………………………………. 38
3.2.1 Determinación del cliente objetivo ……………………………………………..............… 38
3.2.2 Análisis de la demanda ………………………………………………….....................….. 39
3.2.3 Competencia directa e indirecta …………………………………………………...……... 42
3.2.4 Análisis de la oferta ………………………………….…………………………..…………. 43
3.2.5 Demanda insatisfecha (Consumo aparente) ………………………...………………….. 44
3.2.6 Demanda potencial …………………………………………………...……………………. 45
3.3 Estructura técnica …………………………………………………………………..…………... 45
3.3.1 Descripción del producto terminado ………..……………………………..………...……. 45
3.3.2 Diseño del proceso productivo del suplemento alimenticio ……………….……...……. 49
3.3.3 Capacidad instalada y capacidad operativa ……………………………..…………….... 51
3.3.4 Distribución de planta ……………………………………………………...………………. 68
3.3.5 Diseño del Sistema de distribución ………………………………………………….……. 82
3.3.6 Mapa general de la empresa ………………………………………………………...……. 96
3.4 Diseño de estructura administrativa …………………………………………………...……… 98
3.4.1 Organigrama ……………………………………………………………...…………….…… 99
3.4.2 Identificación y definición de puestos …………………………………...………….…….. 99
3.4.3 Nominas y salarios ………………………………………………………..………….…….. 110
3.5 Marco legal y regulatorio ………………………………………………………...……………... 110
3.5.1 Sociedad mercantil. Evaluación y selección …………………………………………….. 110
3.5.2 Marco normativo ……………………………………………………………..……………... 112
3.5.3 Reglamentos y lineamientos para el sector de los suplementos
alimenticios……………………………………………………………………….…….……….
112
3.6 Evaluación económica ………………………………………………………………………….. 117
3.6.1 Determinación del costo total unitario y precio de venta ………………………….….... 119
3.6.2 Punto de equilibrio ……………………………………………….……………………...….. 120
3.6.3 Evaluación económica del escenario actual …………………….…………………..…... 123
3.6.4 Evaluación de fuentes de financiamiento ………………………………………...……… 130
3.6.5 Evaluación económica del escenario actual con financiamiento ……….………...…… 131
3.6.6 Análisis de sensibilidad ……………………………………………………………...…….. 134
Capítulo IV Planificación estratégica para la empresa productora y distribuidora de
un suplemento alimenticio………………………………………………………….....................

137
4.1 Análisis de los escenarios ……………………………………………………………………... 137
4.2 Determinación de los indicadores de gestión …………………………………...…………… 137
4.3 Planificación estratégica …………………………………………………………...…………… 142
Conclusiones ……………………………………………………………………………….………... 151
Bibliografía …………………………………………………………………………………….……… 155

Índice de tablas
Tabla 2.1 Proceso de producción ………………………………………………………………….. 16
Tabla 2.2 Símbolos de cursograma analítico …………………………………………………….. 17
Tabla 2.3 Tipos de cursogramas analíticos ………………………………………………………. 17
Tabla 2.4 Tipos de ruteo ……………………………………………………………………………. 24
Tabla 2.5 Requisitos de los indicadores de gestión ……………………………………………... 30
Tabla 3.1 Código SCIAN de la empresa………………………………………………………….. 37
Tabla 3.2 Perfil de cliente …………………………………………………………………………… 38
Tabla 3.3 Gimnasios o centros de acondicionamiento físico en las delegaciones Iztapalapa,
Iztacalco y Coyoacán …………………………………………………………………..…….. 39
Tabla 3.4 Posibles consumidores en el año 2015 …………………….......…………………….. 39
Tabla 3.5 Datos históricos de población de las delegaciones seleccionadas …………...…… 40
Tabla 3.6 Proyección de la demanda en piezas …………………………………………………. 40
Tabla 3.7 Datos históricos y proyección de la demanda ………………………………………... 41
Tabla 3.8 Competidores directos de la Ciudad de México ……………………………………… 42
Tabla 3.9 Unidades vendidas 2011–2015 Amarantum ……………………………..…………… 43
Tabla 3.10 Proyección de la oferta Amarantum ………………………………………………….. 43
Tabla 3.11 Consumo aparente …………………………………………………………………….. 44
Tabla 3.12 Demanda insatisfecha vs demanda potencial ………………………………………. 45
Tabla 3.13 Descripción del producto terminado ………………………………………………….. 46
Tabla 3.14 Especificaciones técnicas del producto terminado………………………………….. 47
Tabla 3.15 Producción mensual 2021 …………………………………………………………….. 52
Tabla 3.16 Comparativo capacidad operativa y la capacidad instalada para producción
anual 2021 …………………………………………………………………………………..... 53
Tabla 3.17 Distribución de la demanda proyectada para el año 2021 ………………………… 53
Tabla 3.18 Formulación del suplemento alimenticio …………………………………….………. 54
Tabla 3.19 Volumen de materia prima requerida para el 2021 ………………………………… 54
Tabla 3.20 Selección de mezcladora ……………………………………………………………… 55
Tabla 3.21 Selección de básculas …………………………………………………….…………... 55
Tabla 3.22 Selección de dosificadora ……………………………………………………………... 56
Tabla 3.23 Selección de selladora manual de inducción ……………………………………….. 56
Tabla 3.24 Selección de mesas de trabajo ……………………………………………..………… 57
Tabla 3.25 Selección de patín hidráulico tipo tijera ……………………………………………… 57
Tabla 3.26 Selección de racks …………………………………………………………….……….. 57
Tabla 3.27 Selección de portarrollo …………………………………………………….…………. 58
Tabla 3.28 Maquinaria y equipo seleccionado …………………………………………………… 58
Tabla 3.29 Materias primas e insumos ……………………………………………………………. 59
Tabla 3.30 Otros materiales ………………………………………………………………………... 60
Tabla 3.31 Equipo de oficina …………………………………………………………..…………… 60
Tabla 3.32 Selección de proveedores de harina de amaranto …………………………………. 61
Tabla 3.33 Selección de proveedores de premezcla vitamínica y minerales ……………….... 61
Tabla 3.34 Selección de proveedores de insumos (envases y embalaje) ……………………. 62
Tabla 3.35 Especificaciones para el proveedor de harina de amaranto ………………………. 62
Tabla 3.36 Especificaciones para el proveedor de premezcla vitamínica y
minerales ………………………………………………………………………………….….. 63
Tabla 3.37 Capacidad y tiempos de ciclo …………………………………………………………. 64
Tabla 3.38 Capacidad y tiempos de ciclo al 70% (teórico) ……………………………………… 64
Tabla 3.39 Producción máxima de la maquinaria por día ………………………………………. 64
Tabla 3.40 Utilización de la maquinaria …………………………………………………………… 65
Tabla 3.41 Lote mínimo año 2017 …………………………………………………………………. 66
Tabla 3.42 Lote mínimo año 2018 …………………………………………………………………. 66
Tabla 3.43 Lote mínimo año 2019 …………………………………………………………………. 67
Tabla 3.44 Lote mínimo año 2020 …………………………………………………………………. 67
Tabla 3.45 Lote mínimo año 2021 …………………………………………………………………. 68
Tabla 3.46 Proximidad y valores de líneas ………………………………………………..……… 69
Tabla 3.47 Concentrado del área requerida por departamento ………………………...……… 74
Tabla 3.48 Descripción de opciones de bodegas o naves industriales ……………………….. 75
Tabla 3.49 Ponderación de naves industriales …………………………………………………… 76
Tabla 3.50 Calificación ponderada de las naves industriales …………………………………... 76
Tabla 3.51 Proximidad y valores de línea área de producción …………………………………. 79
Tabla 3.52 Requerimientos mínimos ……………………………………………………………… 82
Tabla 3.53 Opciones de transporte ………………………………………………………………... 83
Tabla 3.54 Factores de localización …………………………………………………………….…. 84
Tabla 3.55 Ponderación del vehículo ……………………………………………………………… 84
Tabla 3.56 Vehículo seleccionado ………………………………………………………….……… 85
Tabla 3.57 Puntos de venta ………………………………………………………………………… 88
Tabla 3.58 Ruta 1 ……………………………………………………………………………………. 90
Tabla 3.59 Ruta 2 ……………………………………………………………………………………. 92
Tabla 3.60 Ruta 3 ……………………………………………………………………………………. 94
Tabla 3.61 Interacciones cliente–proveedor interno ……………………………………..……… 98
Tabla 3.62 Proveedores y clientes internos en las actividades de apoyo …………………….. 98
Tabla 3.63 Puestos clave identificados …………………………………………………………… 99
Tabla 3.64 Descripción de perfil de puesto de Jefe de Producción ……………………………. 100
Tabla 3.65 Descripción de perfil de puesto de Jefe de Recursos Humanos………………….. 101
Tabla 3.66 Descripción de perfil de puesto del Administrador ………………………………..... 102
Tabla 3.67 Descripción de perfil de puesto del Electromecánico ……………………………… 103
Tabla 3.68 Descripción de perfil de puesto de Operador de maquinaria y equipo …………... 104
Tabla 3.69 Descripción de perfil de puesto de Almacenista ………………………………...….. 105
Tabla 3.70 Descripción de perfil de puesto del Vendedor …………………………………...…. 106
Tabla 3.71 Descripción de perfil de puesto de Secretaria ………………………………………. 107
Tabla 3.72 Descripción de perfil de puesto de Ayudante general ……………………………… 108
Tabla 3.73 Descripción de perfil de puesto de Vigilante ………………………………………… 109
Tabla 3.74 Descripción de nómina ………………………………………………………………… 110
Tabla 3.75 Comparativo de Sociedades mercantiles ……………………………………………. 111
Tabla 3.76 Normatividad ……………………………………………………………………………. 112
Tabla 3.77 Reglamentación ………………………………………………………………………… 113
Tabla 3.78 Legislación ………………………………………………………………………………. 114
Tabla 3.79 Otros aspectos legales ………………………………………………………………… 116
Tabla 3.80 Total de activo fijo para la puesta en marcha ……………………………………….. 117
Tabla 3.81 Gastos preoperativos para la puesta en marcha …………………………….……... 118
Tabla 3.82 Capital de trabajo para la puesta en marcha ……………………………………….. 118
Tabla 3.83 Costos indirectos para la puesta en marcha ………………………………………… 118
Tabla 3.84 Concentrado de la inversión total del proyecto ……………………………………... 118
Tabla 3.85 Análisis del punto de equilibrio para el escenario 1 …………………………...…… 121
Tabla 3.86 Porcentaje de depreciación …………………………………………………………… 124
Tabla 3.87 Depreciación año 2016 a 2017 ……………………………………………………….. 124
Tabla 3.88 Depreciación año 2017 a 2018 ……………………………………………………….. 125
Tabla 3.89 Depreciación año 2018 a 2019 ……………………………………………………….. 125
Tabla 3.90 Depreciación año 2019 a 2020 ……………………………………………………….. 126
Tabla 3.91 Depreciación año 2020 a 2021 ……………………………………………………….. 126
Tabla 3.92 Comparativo de estados proforma sin inflación anual ……………………………... 127
Tabla 3.93 Pronóstico de la inflación del 2017 al 2021 …………………………………………. 127
Tabla 3.94 Estados proforma 2017 al 2021 con inflación ………………………………………. 128
Tabla 3.95 Comparativo de TREMA y VPN para alcanzar la TIR ……………………………... 129
Tabla 3.96 Comparativo de instituciones financieras disponibles para
financiamiento ……........................................................................................................ 130
Tabla 3.97 Cálculo de pago de interés y capital para el financiamiento ………………………. 131
Tabla 3.98 Estados proforma con financiamiento ………………………………………………. 131
Tabla 3.99 TREMA y VPN ………………………………………………………………………….. 132
Tabla 3.100 Estados proforma al 60% base de cálculo para la determinación de la TIR y
VPN ………………………………………………………………………………………….. 133
Tabla 3.101 TREMA y VPN segundo escenario …………………………………………………. 134
Tabla 3.102 Comparación de los tres escenarios ……………………………………………….. 135
Tabla 3.103 Aportaciones de los socios …………………………………………………………... 136
Tabla 4.1 Comparación de inversiones …………………………………………………………… 137
Tabla 4.2 Indicador de eficiencia de ventas ……………………………………………………….138
Tabla 4.3 Indicador de ventas por punto de venta ………………………………………………. 138
Tabla 4.4 Indicador de efectividad de entrega …………………………………………………… 139
Tabla 4.5 Indicador de satisfacción de clientes ……………………………..…………………… 139
Tabla 4.6 Indicador de mermas ………………………………………………..…………………... 140
Tabla 4.7 Indicador de tiempo de entrega ………………………………………………………… 140
Tabla 4.8 Indicador de eficacia en la producción ………………………………………………… 141
Tabla 4.9 Indicador de paros durante la producción …………………………………………….. 141
Tabla 4.10 Indicador plazo de entrega de proveedores ………………………………………… 142
Tabla 4.11 Indicador de ausentismo ………………………………………………………………. 142
Tabla 4.12 Modelo de negocio Canvas para la empresa productora y distribuidora de un
suplemento alimenticio ………………………………………………………………………. 143
Tabla 4.13 Matriz FODA ……………………………………………………………………………. 146
Tabla 4.14 Estrategias ………………………………………………………………………………. 147
Tabla 4.15 Plan estratégico de la empresa ………………………………………………………. 149

Índice de figuras y gráficas
Figura 2.1 Venta de suplementos alimenticios …………………………………………………... 7
Figura 2.2 Estructura del Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte . 9
Figura 2.3 Métodos de pronósticos ……………………………………………………………...… 19
Figura 2.4 Promedio móvil simple ……………………………………………………………...….. 19
Figura 2.5 Lienzo del modelo de negocio Canvas ……………………………………..………… 31
Figura 2.6 Significado FODA ……………………………………………………………………….. 33
Gráfica 3.1 Comportamiento del consumo aparente ………………………………………….…. 41
Gráfica 3.2 Proyección de la oferta …………………………………………………………….….. 44
Figura 3.3 Diagrama de bloques del proceso productivo del suplemento alimenticio………... 49
Figura 3.4 Cursograma analítico del proceso de elaboración del suplemento
alimenticio ……………………………………………………………………………………. 50
Gráfica 3.5 Distribución mensual de consumo……………………………………………….…… 52
Figura 3.6 Diagrama relacional de actividades ……………………………………………..……. 70
Figura 3.7 Interacción de áreas ………………………………………………………………...….. 70
Figura 3.8 Diagrama relacional de espacios …………………………………………………..…. 74
Figura 3.9 Diagrama relacional de actividades área de producción ……………………..……. 79
Figura 3.10 Interacción entre maquinaria …………………………………………………..…….. 79
Figura 3.11 Imagen satelital con ocupación real ………………………………………..……….. 80
Figura 3.12 Flujo de material ……………………………………………………………..….......... 81
Figura 3.13 Vehículo seleccionado Peugeot Partner …………………………………..……….. 86
Figura 3.14 Capacidad de la carga ……………………………………………………..…………. 86
Figura 3.15 Distribución de nodos respecto al origen ………………………………...…………. 89
Figura 3.16 Ruta 1 ………………………………………………………………………..…………. 91
Figura 3.17 Ruta 2 …………………………………………………………………………..………. 93
Figura 3.18 Ruta 3 ……………………………………………………………………………..……. 95
Figura 3.19 Identificación de conexiones en el proceso operativo …………………………..… 96
Figura 3.20 Identificación de conexiones en el proceso de apoyo …………………………...... 97
Gráfica 3.21 Punto de equilibrio primer escenario …………………………………………….…. 121
Gráfica 3.22 Punto de equilibrio segundo escenario con financiamiento …………………...… 122
Gráfica 3.23 Punto de equilibrio tercer escenario sin financiamiento …………………………. 122
Gráfica 3.24 Punto de equilibrio tercera opción al 60% de ventas ………………………….…. 123
Gráfica 3.25 TREMA y punto de retorno ………………………………………………………….. 129
Gráfica 3.26 Escenario 2 con financiamiento …………………………………………………….. 132
Gráfica 3.27 Comparación tres escenarios ……………………………………………………….. 135
Figura 4.1 Valores a consolidar ……………………………………………………………………. 144
Figura 4.2 Valores a alcanzar …………………………………………………………………….... 145

Resumen
El presente documento es un proyecto de negocios que tiene como objetivo determinar la viabilidad
de la creación de una empresa productora y distribuidora de un suplemento alimenticio a base de
harina de amaranto.
Durante el desarrollo del trabajo, se analizó el mercado para identificar al cliente y establecer una
demanda potencial insatisfecha que ayudó a proyectarla dentro de los primeros 5 años del proyecto.
La consecuencia de aplicar las técnicas mencionadas anteriormente dio como resultado identificar
al cliente potencial que son personas que realizan alguna actividad física por salud. Además,
pudimos situarlo geográficamente al conocer la delegación con más gimnasios establecidos y
expandir los puntos de venta a las delegaciones vecinas con la finalidad de abarcar la zona sur –
oriente de la Ciudad de México.
También se definieron las especificaciones del producto para planear su elaboración considerando
la maquinaria que mejor se adecuara al proceso, así como el uso del cursograma analítico para
definir el proceso productivo. Se emplearon técnicas como el S.L.P. (Sistematic Layout Planning)
para conocer la distribución de planta, así como la interacción de los diferentes elementos; otra
herramienta usada fueron las tablas de ponderación para seleccionar la mejor opción de
proveedores, naves industriales, maquinaria y equipo. Para la distribución del suplemento alimenticio
se usaron técnicas como el T.S.P. (Travelling Salesman Problem) y barrido de nodos con la finalidad
de obtener la mejor ruta y poder optimizar insumos como el combustible del transporte.
El análisis económico permitió conocer la viabilidad del proyecto al estudiar diversos escenarios que
consideraron aspectos como el financiamiento, así como la tasa de interés que se tendría que pagar
al hacer uso de esta opción. Saber el punto de equilibrio del proyecto fue la referencia que ayudó a
definir el rumbo del mismo considerando el periodo de tiempo para el retorno de la inversión inicial.
Identificamos la cadena valor de la empresa productora y distribuidora, la cual radica en tener un
proceso productivo controlado por indicadores de productividad y de distribución para garantizar el
abasto en tiempo y forma a los puntos de venta, asegurando que el cliente encuentre el producto en
el momento que lo desee.

Introducción
Surge el interés de desarrollar el proyecto al observar cómo se ha generado en ciertos sectores de
la población en México la preocupación por realizar ejercicio y alimentarse sanamente, lo que a su
vez ha traído un crecimiento en la industria del bienestar, en especial para el segmento de
suplementos alimenticios. Esta industria en México alcanza ya un valor de 10 940 millones de pesos
lo que representa una gran oportunidad para las empresas que comercializan este tipo de productos.
Cada vez hay más personas que usan suplementos, debido a los nuevos estilos de vida, ya que a
veces no obtienen todos los nutrientes que necesitan y buscan otras alternativas.
De igual manera al analizar el panorama general del desempleo, bajos salarios, jornadas extensas
de trabajo y nulas o escasas posibilidades de crecimiento laboral y observando las posibilidades que
se abren en el mercado de los suplementos alimenticios se propone la creación de una empresa que
ofrezca este tipo de producto con la garantía de satisfacción y seguridad al consumidor.
Otro punto importante a considerar es que en México las micro, pequeñas y medianas empresas
(PYMES), constituyen la columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales
que ha tenido México en los últimos años, cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en
México reportan aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8%
son PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país.
El trabajo consta de cuatro capítulos que se describen de manera breve a continuación:
El marco metodológico, el planteamiento del problema, los objetivos generales y específicos, así
como la justificación del estudio y de las distintas licenciaturas que participarán de manera
multidisciplinaria en el desarrollo de esta investigacióny por último la pregunta de investigación se
describirán en el Capítulo I.
En el Capítulo II “Marco teórico o fundamentación”, se desarrollará toda la teoría, basada en
enfoques, estudios teóricos, antecedentes en general que se refieran al problema de investigación
planteado; de igual manera se hará mención sobre los aspectos generales en la creación de
empresas, enfocándose principalmente en la industria de los suplementos alimenticios.
En el capítulo III se realiza la formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de la
empresa. La investigación del sector económico se llevó a cabo al situar la empresa dentro de la
clasificación SCIAN dando como resultado catalogarla con el número 325412 que incluyen a las
empresas manufactureras de suplementos alimenticios. La determinación del cliente objetivo se
basó en ubicar a la población mexicana interesada en realizar ejercicio con la finalidad de mejorar la
calidad de su salud y se aterrizó en la zona geográfica con mayor población dentro de la ciudad de
México (Delegación Iztapalapa); de esta manera el mercado quedó segmentado y se logró extender
iii

el área pues la delegación Coyoacán e Iztacalco también se incluyeron. El análisis de la oferta y la
demanda se logró con la ayuda de datos históricos poblacionales que se ligaron a la ingesta diaria
recomendada de amaranto para poder convertir el dato de personas a producto y así conocer el
pronóstico de ventas para el año 2021.
La estructura técnica, que comprende la descripción del producto terminado y sus características
plasmadas en una ficha técnica, se lograron gracias a referencias de la competencia directa y a la
normatividad vigente, así como la establecida por COFEPRIS en materia de suplementos
alimenticios. El diseño del proceso productivo, tuvo como base el cursograma analítico pues se
lograron identificar las etapas clave que influyen de manera directa en las propiedades del
suplemento como lo es el tiempo del mezclado. La determinación de la capacidad instalada y la
operativa fueron fundamentadas con el porcentaje de la demanda potencial insatisfecha que la
empresa va aportar al mercado y con esto, fue posible elegir la maquinaria adecuada. Es importante
señalar que los equipos seleccionados son básicos, es decir, no requiere la especialización de los
operadores pues la tecnología es mínima. Gracias a los cálculos previos fue posible conocer el
desglose de la demanda anual por mes y año con base en la unidad de venta; los requerimientos de
maquinaria y equipos, así como materia prima, insumos y otros materiales fueron establecidos por
el programa maestro de producción donde se empleó la técnica Lote a Lote (L4L). Para la distribución
de la planta se empleó el método S.L.P. y ayudó a saber la mejor disposición de la maquinaria
tomando como base la interacción entre estas. El diseño del sistema de distribución, así como los
requerimientos del tipo de transporte y el diseño logístico de rutas fueron establecidas aplicando
técnicas como el T.S.P y el barrido de nodos; de esta forma se logró el buen aprovechamiento del
transporte y el combustible. El mapa general de la empresa surge al identificar los procesos de apoyo
y proceso productivos, además fue posible conocer la cadena de valor que determinó los
departamentos con lo que contará la organización, asimismo permitió definir la estructura
administrativa, el organigrama y la definición de puestos. Se llevó a cabo durante todo el proyecto la
revisión del marco regulatorio y legal para el funcionamiento de la empresa que se presenta de forma
sintetizada al final de este capítulo, donde también se hace mención del tipo de sociedad mercantil
por la que se regirá y para finalizar este mismo capítulo se realiza la evaluación económica que dio
como resultado la viabilidad del proyecto.
Y finalmente en el Capítulo IV se encontrará la planificación estratégica, donde se realizó el análisis
de escenarios, el diseño y determinación de los indicadores de gestión, así como la planeación
estratégica, donde se establece la misión, visión y valores que se habrán de cumplir en la empresa,
el modelo de negocio Canvas, las metas, los objetivos y estrategias.

Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema
En la actualidad el desempleo en México afecta indistintamente a diversos sectores del país, solo
por mencionar el año 2015 finalizó con un total de 2 240 498 personas desempleadas.
La tasa total de personas sin empleo en países miembros de la OCDE durante el último mes del
2015 se ubicó en 6.6%, mientras que en México la tasa de desempleo fue de 4.5%, superior al 4.1%
del mes anterior. Un estudio realizado arrojó que el 20.1% de los desocupados no contaba con
estudios completos de secundaria, mientras que los de mayor nivel de instrucción representaron el
79.9%.
De acuerdo a las cifras que, presentadas por el INEGI en el último mes del 2015, el Distrito Federal
ocupaba el tercer lugar a nivel nacional en tasa de desempleo con un 5.5%, solo por encima de
estados como Nayarit y Tabasco con un 5.9%.
Según cifras de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo, el 41% de los profesionistas menores
de 30 años están desempleados o están en la informalidad. En números absolutos 290, 000 no
tienen empleo y 1, 088, 000 trabajan en negocios que no están legalmente establecidos y el ingreso
promedio de un profesionista oscila entre los $6,000 a $7,000, con un promedio de 10 horas de
jornada laboral.
Por otro lado, el renovado interés de los mexicanos por alimentarse sanamente ha producido
inquietud en la industria del bienestar, en especial para el segmento de suplementos alimenticios, a
pesar del impacto negativo que en algún momento les trajo los llamados productos milagro.
Así la industria de suplementos alimenticios en México alcanza ya un valor de 10 940 millones de
pesos o su equivalente de un poco más de 892 millones de dólares, lo que representa una gran
oportunidad para las empresas que comercializan los suplementos alimenticios.
Cada vez hay más personas que usan suplementos, debido a los nuevos estilos de vida, ya que a
veces no obtienen todos los nutrientes que necesitan y buscan otras alternativas (suplementos
alimenticios).
Analizando el panorama general del desempleo, bajos salarios, jornadas extensas de trabajo y nulas
o escasas posibilidades de crecimiento laboral y observando las posibilidades que se abren en el
mercado de los suplementos alimenticios proponemos la creación de una empresa que ofrezca este
tipo de producto con la garantía de seguridad y disponibilidad para el consumidor.
2

1.2 Objetivo General
Determinar la viabilidad de la creación de una empresa productora y distribuidora de un suplemento
alimenticio, considerando las características y elementos biotecnológicos, administrativos,
económicos y de transporte adecuados.
1.3 Objetivos específicos
 Analizar y evaluar el mercado potencial (oferta y demanda).
 Planear una logística adecuada en función de la oferta y la demanda del producto.
 Estudiar y valorar la estructura técnica de la empresa (sistema productivo y sistema de
distribución).
 Identificar las características y elementos tecnológicos adecuados para la utilización en la
producción y comercialización del suplemento alimenticio.
 Investigar y aplicar las especificaciones técnicas y metodológicas para la elaboración de
suplementos alimenticios.
 Establecer las necesidades de infraestructura y esquemas para la producción del
suplemento alimenticio.
 Diseñar la organización y distribución óptima de los espacios físicos y equipos de proceso
desde la recepción de la materia prima hasta la distribución del producto terminado.
 Conocer y analizar el marco regulatorio y legal que permea a las empresas productoras y
distribuidoras de suplementos alimenticios.
 Analizar y evaluar losaspectos económicos y administrativos.
 Realizar la planeación estratégica para la creación de una empresa productora de un
suplemento alimenticio.
1.4 Justificación del estudio
Los suplementos alimenticios ganan terreno día con día en la preferencia de los consumidores, que
ven en estos productos una alternativa para mantener la energía y la salud.
El negocio de los suplementos no es nada nuevo en nuestro país, sin embargo, en la última década
ha crecido de manera vertiginosa, esto gracias, entre otras cosas a la ayuda de una publicidad
dirigida a crear hábitos de consumo y al miedo de ciertos sectores de la población a sufrir las
consecuencias del envejecimiento.
Los principales consumidores de este tipo de productos, son las personas mayores de 40 años, que,
por lo general, poseen un poder adquisitivo mayor.
3

Otro grupo poblacional considerado como cliente potencial es el de los adultos mayores, el Consejo
Nacional de Población (CONAPO), prevé que para el año 2 050, los adultos mayores representarán
el 24% de la población, es decir, unos 30 millones de futuros compradores de todo tipo de
complementos o suplementos alimenticios.
Este no es un mercado fácil, ya que existen importantes competidores como son Omnilife, Herbalife,
entre otros, además de la existencia de los llamados productos milagro, los cuales perjudican la
imagen del sector.
Otro punto importante a considerar es que en México el micro, pequeñas y medianas empresas
(PYMES), constituyen la columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales
que ha tenido México en los últimos años y asimismo por su alto impacto en la generación de
empleos y en la producción nacional. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las
cuales 99.8% son PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en
el país.
Otras ventajas que podemos mencionar acerca de las PYMES es que tienen una gran movilidad,
permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos
necesarios. Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una
empresa grande. Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad. Se establecen en
diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.
Para México las PYMES, son un eslabón fundamental, indispensable para el crecimiento económico.
Contamos con una importante base de Micro, Pequeñas y Medianas empresas, claramente más
sólida que muchos otros países del mundo, debemos aprovecharla para hacer de eso una fortaleza
que haga competitivo al país, que se convierta en una ventaja real para atraer nuevas inversiones y
fortalecer la presencia de productos mexicanos tanto dentro como fuera de nuestra nación.
Por lo tanto, en consecuencia, a los puntos descritos anteriormente consideramos pertinente la
creación de una empresa productora de un suplemento alimenticio que ofrezca al consumidor un
producto confiable elaborado a partir de fórmulas, que respeten las normas vigentes sanitarias, un
producto con la garantía de confiabilidad y seguridad en los procesos de manufactura y transporte.
Aportación de la Licenciatura en Administración Industrial
La carrera apoyó en la descripción y análisis de puestos, en la determinación de las características,
cualidades y actividades del personal, evitando de esta manera la duplicidad de funciones o acciones
que no correspondan a su puesto. Incluyendo también la nómina, los salarios y prestaciones.
4

Se realizó una investigación, para mostrar el panorama en el que se desenvolverá la empresa,
incluyendo la determinación de un sector de mercado y un cliente objetivo, determinar los
proveedores mediante tablas de ponderación.
Mediante el análisis FODA se determinaron los objetivos, metas, estrategias y una vez analizado
cada uno de los puntos se realizó el plan de acción.
Se analizó la información financiera, sustentándose para ello en el que ayudará que determinaran el
rumbo del proyecto.
Se aplicaron los cálculos de la tasa de interna de retorno, el valor neto actual, el cálculo de la TIR,
TREMA y el nivel de apalancamiento pertenecientes a la evaluación económica para la
determinación de la viabilidad del proyecto afrontando diferentes factores en contra como la tasa de
inflación y un financiamiento con su tasa de interés todo esto para plasmar físicamente el impacto
que tienen estas variables.

Aportación de la Licenciatura en Ingeniería Industrial
El integrante de la Licenciatura en Ingeniería Industrial proyectó la demanda potencial insatisfecha
año por año con ayuda de los datos históricos obtenidos y con la aplicación de la técnica Lote a Lote
(L4L) creó el plan maestro de producción donde se proyectaron los requerimientos de materia prima
e insumos anuales. Dichas cifras fueron a su vez empleadas en el análisis financiero para conocer
la inversión inicial, definir el costo de producción unitario, así como el precio de venta.
Aportó el diseño de un cursograma analítico que permitió mostrar el proceso de manufactura del
suplemento alimenticio señalando todas las etapas que este deben transcurrir para llegar a ser
considerado producto final. Utilizando dicha herramienta fue capaz de conocer la capacidad real de
la maquinaria para la transformación de la materia prima, con el propósito de identificar posibles
cuellos de botella y mitigar el riesgo de este factor.
Con base en el cursograma analítico y la maquinaria seleccionada, fue capaz de calcular las áreas
destinadas para el establecimiento de la empresa y usando la técnica de ponderación, pudo elegir
la nave industrial más apta para el proceso productivo considerando aspectos como superficie
disponible, ubicación geográfica, costo de la renta, entre otros. Empleó el método S.L.P. para situar
las diferentes áreas de la organización tomando en cuenta su interacción y la importancia de su
cercanía. Con el mismo método, efectuó el acomodo de la maquinaria dentro del área de producción
maximizando el uso del espacio y manteniendo una secuencia lógica en su organización. Además,
interactuó con el equipo multidisciplinario para definir la planeación estratégica de la empresa, trabajó
de la mano con el integrante de la Licenciatura en Ingeniería en Transporte para encontrar la mejor
manera de distribuir el producto dentro del área sur–oriente de la Ciudad de México, empleando
técnicas como el T.S.P. y barrido de nodos.
5

Aportación de la Licenciatura en Ingeniero Bioquímico.
Participo en el establecimiento criterios de selección de proveedores, insumos, maquinaria y equipos
de proceso, aplicando las herramientas de ponderación y en el diseño de la formulación del
suplemento alimenticio, materiales de envase y embalaje, ajustándose a la normatividad vigente en
cuanto a las características fisicoquímicas, microbiológicas y sensoriales.
Realizando diagramas tecnológicos, es decir los pasos u operaciones que se llevarán a cabo para
la elaboración del suplemento, desde la materia prima hasta el producto terminado incluyendo el
análisis de información y especificaciones concernientes a los diagramas de flujo del proceso.
Apoyado en la obtención de costos de producción, enlistando todos los materiales y recursos que
habrán de utilizarse, asimismo a través del contacto con proveedores para solicitar cotizaciones y
una descripción explicita de las características de las materias primas, insumos, maquinaria y
equipos. Desarrollando en coordinación con los profesionistas del área administrativa los perfiles de
puesto, basados en el modelo por competencias.
Contribuyó de manera conjunta con las otras licenciaturas en la creación de una planificación
estratégica, analizando a partir dela misión y visión, los objetivos estratégicos y valores, los aspectos
administrativos y organizacionales de una empresa.

Aportación de la Licenciatura de Ingeniería en Transporte

El Ingeniero en Transporte basándose en la logística realizara la planeación y distribución del
producto, determinará el vehículo de transporte a utilizar de acuerdo a las especificaciones de la
carga y conservación del producto, analizando mediante los métodos TSP y barrido de nodos los
factores determinantes para la transportación y entrega, además de incluir procesos como la gestión
del transporte, administración de la flota, planificación de pedidos y la predicción de la oferta y la
demanda, todo esto con la finalidad de entregar al cliente su producto, en tiempo conservando las
cualidades del mismo.
1.5 Pregunta de investigación
¿Será factible la creación de una empresa productora y distribuidora de un suplemento alimenticio
considerando el entorno socioeconómico actual de nuestro país?

Capítulo II Marco teórico
2.1 Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno
Antes de crear una empresa de cualquier tipo, es primordial realizar una revisión y análisis del
entorno, la situación social, política y económica que existe en el lugar donde se va a desarrollar el
proyecto.
Crear una empresa no es fácil, 1 de cada 10 empresas sobreviven, la mayoría de ellas fracasa antes
de cumplir dos años, su fracaso se debe a múltiples factores, las PyMEs son muy sensibles ante
cualquier inestabilidad económica.
Sin embargo, actualmente en México las PyMEs (pequeñas y medianas empresas), fungen como un
importante factor de desarrollo económico, ya que poseen una amplia movilidad que les permite
ampliar o disminuir su trabajo y cambiar los procesos técnicos según les convenga.
Es común que los emprendedores, al conformar un negocio, solo tengan una idea y el talento, pero
no es suficiente, ya que es indispensable un plan de negocios, en donde se visualice a la PyME
como una empresa corporativa y no como un negocio familiar.
Aunque 85.3% de las micro, PyMEs desean crecer, algunos factores impiden su desarrollo, entre
ellos la falta de financiamiento, el exceso de trámites e impuestos elevados y además la competencia
con empresas informales.
Ante la problemática antes mencionada, para la creación de nuevas empresas se recomienda hacer
un estudio previo tomando en consideración los siguientes aspectos generales: perfil del cliente,
análisis del mercado, infraestructura y viabilidad económica.
Con referencia a la situación actual de la industria de los suplementos alimenticios, a continuación,
se mencionan algunos puntos importantes.
El mercado de los suplementos alimenticios, de acuerdo con el último dato disponible derivado de
un estudio realizado por Nielsen para la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD) en 2013,
tiene un valor de 10 mil 665 millones de pesos. Dividiendo los canales de venta, el 82% sucede de
manera directa (persona a persona) y el 18% por medio de establecimientos comerciales. La AMVD,
ubica a los productos de nutrición como los segundos de mayor venta después de los relacionados
con la belleza, lo que habla de la importancia del mercado de los suplementos en la economía
nacional.
Es importante destacar la demografía de quienes realizan venta directa de productos como
suplementos alimenticios. Contrario a lo que pasa en otros segmentos de la venta directa, en este
caso el 23% de los vendedores son varones, mientras que en el sector de belleza sólo representan
el 2%. Lo anterior muestra la importancia del tipo de producto para determinar el perfil de venta,
asimismo, es reflejo de que muchos de quienes usan suplementos alimenticios son los mismos que
ingresan al sector como vendedores. Por ejemplo, deportistas que usan algún tipo de suplemento
7

alimenticio que les son adecuados para sus necesidades nutricionales, son quienes están dispuestos
a recomendarlos y venderlos.
Los 8 mil 771 millones de pesos que representa la venta directa de suplementos alimenticios
anualmente, significa una fuente importante de recursos para las familias. Muchas de ellas, realizan
esta actividad como para complementar sus recursos disponibles o como la fuente primaria de los
mismos. En cualquier caso, por el volumen y perfil de quienes hacen las ventas, es posible asegurar
que estos productos tienen una importante relevancia dentro de las familias que los consumen, los
recomiendan y los venden. (Gómez, 2015)

Figura 2.1 Venta de suplementos alimenticios.

Fuente: Martínez, 2015.

El mercado global de los Suplementos Alimenticios alcanzó en el año 2014 los 52 000 millones de
dólares, en el que México, después de Brasil ocupa un segundo lugar en el consumo de suplementos
en América Latina y esto se debe a que, en México, más de 20 millones de personas dedican una
parte de sus ingresos a la compra de este tipo de productos.
El mercado de los Suplementos Alimenticios en México acelerará en el año 2016, la dinámica de
crecimiento podría alcanzar hasta un 5 %, con un valor de mercado superior a los 890 millones de
dólares, lo que representa para las empresas comercializadoras y proveedoras de suplementos una
excelente oportunidad de negocios según la Asociación Nacional de Productos Naturales
(ANIPRON). El cambio demográfico en México favorecerá este sector, ya que se prevén tasas de
crecimiento anuales mayores al 8 % a partir del año 2020, en que se acentuará el porcentaje de la
población mayor a 60 años que buscará la ingesta de nutrientes o suplementos para atacar
enfermedades o mantenerse en condiciones saludables. (Gómez, 2015).
8

El negocio de los Suplementos alimenticios no es nada nuevo en México, con empresas dedicadas
a ello desde hace por lo menos quince años como Omnilife, Nutrisa, Direct nutrition, GNC, Anways,
entre otras, que han visto crecer de manera acelerada sus ganancias recientemente, aprovechando
la publicidad encaminada a crear hábitos de consumo y sobretodo que ciertos sectores de la
población ven en el consumo de suplementos alimenticios una alternativa para mantenerse sanos,
delgados y jóvenes.
Una de las principales problemáticas que ha presentado el mercado de los Suplementos alimenticios
ha sido la aparición de los llamados “productos milagro”, los cuales trabajan al margen de la legalidad
carecen de registro sanitario o aviso de funcionamiento ante la COFEPRIS, no ofrecen garantía
alguna, a veces su preparación se asemeja más a una receta de cocina que, a un preparado
farmacéutico, generando así, dudas sobre la calidad y seguridad del producto entre los
consumidores.
Esta situación ha creado una mala imagen y confusión entre los consumidores y posibles
compradores de Suplementos alimenticios pues se ha llegado a caer en el error de utilizar como
sinónimo Suplemento alimenticio y “producto milagro”. (Pérez, et al., 2014).
En función de lo antes descrito, parece prometedor llevar a cabo la creación de una empresa
productora y distribuidora de un suplemento alimenticio en México, pues además está ubicada en el
sector económico de la industria manufacturera, la cual según cifras del INEGI ha tenido un
crecimiento global del 7.6 % en lo que va del año.
A través de este proyecto se pretende crear una empresa que ofrezca un suplemento alimenticio y
no un producto milagro, brindar la garantía que ha sido elaborado de manera adecuada siguiendo
las normas y especificaciones pertinentes, que los consumidores sientan confianza al ingerir dicho
producto.
Como ya se hizo referencia anteriormente en México el principal organismo regulador del
funcionamiento de este tipo de empresas es la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos
Sanitarios (COFEPRIS), ante quien deberá presentarse un trámite denominado Aviso de
funcionamiento.
Los suplementos alimenticios norequieren contar con registros sanitarios, es decir, no pasan
pruebas exhaustivas para demostrar su eficacia, calidad y seguridad antes de ser comercializados.
Su vigilancia se realiza cuando ya están en el mercado, por lo que es muy importante, que los
productores actúen con responsabilidad y cumplan con los requisitos de ingredientes y etiquetado.
Las formas farmacéuticas aceptadas son: capsula, elixir, emulsión, gel ingerible, grageas, granulado,
jarabe, polvo, soluciones y tabletas o comprimidos. (CODEX Alimentarius, 2005).

2.1.1 Investigación del sector económico
Para determinar el sector económico se utiliza el Sistema de Clasificación Industrial de América del
Norte, México SCIAN 2013, el cual presenta la siguiente estructura de clasificación.
Figura 2.2 Estructura del Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte
Fuente: INEGI 2013 Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN)
Como se puede observar la clasificación comienza con la determinación del sector, continuando con
un subsector, hasta llegar a una clase, aunque también es cierto que no todas las empresas tienen
una clasificación tan exacta y en ocasiones solo llegan a presentar rama.
El sector se determina por medio de la actividad principal, posteriormente se ubica el subsector y
continúa a la rama, subrama y clase.
2.2 Estudio y evaluación de mercado
El estudio y evaluación de mercados es uno de los más importantes y complejos en la evaluación de
proyectos, ya que a través de él se detectarán y definirán situaciones que condicionarán a los demás
estudios.
El estudio y evaluación del mercado contempla los siguientes aspectos:
 Definir el perfil del cliente, mediante una previa segmentación del mercado.
 Delimitar el área geográfica que va a ser atendida por la empresa.
 Identificar y analizar el mercado competidor, es decir todas las empresas que forman parte
de la industria en la que se llevará a cabo el proyecto.
10

 Estimar el comportamiento histórico, actual y futuro de la demanda y la oferta del bien o
producto que se va a ofrecer.
 Determinar la cantidad de productos provenientes de la empresa que los consumidores
estarán dispuestos a adquirir.
El estudio de mercado involucra el acopio, registro, procesamiento y análisis sistemático de la
información existente en torno al mercado en el que se desea incursionar, que al ser analizada sirve
para descubrir nuevas oportunidades y reducir los riesgos que involucra toda decisión, al aportar
elementos que disminuyen la incertidumbre.
En cuanto a la metodología de la investigación de mercado, se puede hablar de un proceso simple
que guía las fases de recolección de datos y análisis del proyecto a desarrollar, especifica el tipo de
información que debe recabarse, las fuentes y el procedimiento para recopilación de la información.
El estudio de mercado puede ser primario o secundario, el estudio de mercado primario o de fuentes
primarias tiene como finalidad generar datos primarios, es decir que se obtienen específicamente
para el objetivo de la investigación; implica pruebas como focus group o entrevistas grupales no
estructuradas, encuestas, entrevistas, observaciones, investigaciones en terreno, etc., todas ellas
adaptadas al producto que se desea desarrollar.
En cambio, en el estudio de mercado secundario la información proviene de fuentes secundarias, en
las que se reúne toda la información existente del tema, ya sea de estadísticas gubernamentales, de
tipo privada o proveniente de una empresa. Dentro de las ventajas de este tipo estudio, se encuentra
el bajo costo, ya que los datos pueden encontrase con relativa facilidad, su disponibilidad es
prácticamente inmediata, solo hay que verificar que la fuente sea confiable y actualizada. Será
necesario conocer la mayor cantidad de información disponible, hacer una selección de los datos y
un procesamiento o tratamiento estadístico de los mismos.
El objetivo es que los datos recopilados se analicen y sean convertidos en información útil y confiable
que sirva para la toma de decisiones. (Domingo, 2005)
El estudio de mercado estará en función del carácter cronológico de la información que se analiza.
Es así que, para identificar y proyectar todos los mercados, deberá realizarse un análisis histórico,
uno de la situación actual y otro de la situación futura o proyectada.
2.2.1 Segmentación del mercado y perfil del cliente
La segmentación de mercado consiste en segmentar o dividir el mercado total que existe para un
producto en diferentes submercados homogéneos compuestos por consumidores con características
similares, para luego seleccionar entre todos los submercados resultantes, el mercado o los
mercados más atractivos para incursionar.
11

La razón para segmentar el mercado es que hoy en día el mercado total que existe para un producto
es tan amplio y variado, que no resulta rentable adaptar un producto para cada tipo de consumidor,
sino que lo más razonable es identificar tipos de consumidores con características similares y
enfocarse solamente en uno de esos.
El primer paso en la segmentación de mercados consiste en identificar el mercado total que existe
para el producto y dividirlo o segmentarlo, para hacerlo se pueden utilizar diferentes variables; por
ejemplo, se puede segmentar o dividir el mercado por:
 Ubicación (país, ciudad, región)
 Rango de edad (niños, adolescentes, adultos)
 Género (Hombre y mujer)
 Nivel socioeconómico (nivel A, nivel B, nivel C)
 Nivel de ingresos (rango de ingresos mensuales)
 Grado de instrucción (primaria, secundaria, universitaria)
 Estrato social (alto, medio, bajo)
 Estilo de vida (actividades, intereses, pasatiempos)
Una vez segmentado el mercado se selecciona el más idóneo o atractivo para incursionar, teniendo
en cuenta recursos, capacidad, conocimiento y experiencia, pero teniendo en cuenta también que
sea lo suficientemente amplio y cuente con suficiente capacidad económica. El submercado elegido
pasaría a convertirse en el mercado objetivo o mercado meta.
Una vez que se ha seleccionado el mercado meta para realizar un mejor análisis, se define el perfil
del cliente, es decir se describe cuáles son sus principales características, basándonos
principalmente en las variables que hemos utilizado previamente para segmentar el mercado.
(Porter, 2006).
2.2.2 Análisis de la Demanda
La demanda es la capacidad de comprar determinadas cantidades de un producto a los distintos
precios en un determinado periodo.
El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuales
son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un bien o servicio, así como
establecer la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha
demanda.
La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la
satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.
12

Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigación de mercado, básicamente
investigación estadística e investigación de campo.
Para efectos del análisis cabe mencionar que existen varios tipos de demanda en relación con su
oportunidad existen dos, la demanda insatisfecha, en la que lo producido u ofrecido no alcanza a
cubrir los requerimientos del mercado y la demanda satisfecha, en la que lo ofrecido al mercado es
exactamente lo que este requiere. (Baca, 2011).
2.2.3 Análisis de la Oferta
Podemos definir a la oferta como la capacidad de producir cantidades específicas de un producto a
distintos precios en un determinado periodo de tiempo. (Diez de Castro, 2004)
El propósito que se persigue mediante el análisis de la oferta es determinar o medir las cantidades
y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercadoun bien o
servicio. La oferta al igual que la demanda, está en función de una serie de factores, como son los
precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc. Para analizar
la oferta es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta. Es
necesario también al igual que la demanda recabar datos de fuentes primarias y secundarias.
Cuando se tienen los datos graficados de oferta-demanda y sus respectivas proyecciones en el
tiempo, la demanda potencial se obtiene de una simple diferencia, año con año del balance oferta-
demanda, y con los datos proyectados se puede calcular la probable demanda potencial o
insatisfecha en el futuro.
2.2.4 Demanda insatisfecha
Se llama Demanda Insatisfecha a aquella que no ha sido cubierta en el Mercado y que puede ser
cubierta, al menos en parte, por el Proyecto; dicho de otro modo, existe Demanda insatisfecha
cuando la Demanda es mayor que la Oferta. La anterior se debe a que el público no ha logrado
acceder al producto/servicio y en todo caso si accedió, no está satisfecho con él.
2.2.5 Demanda potencial insatisfecha
Es la cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en los años futuros,
ningún producto podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo.
Se calcula con una simple diferencia del balance oferta–demanda, y con los datos proyectados, se
puede calcular la probable demanda potencial o insatisfecha en el futuro. (Amaru, 2009).

2.3 Estudio y evaluación técnica
En el estudio técnico se analizan elementos que tienen que ver con la ingeniería básica del producto
y/o proceso que se desea implementar, para ello se tiene que hacer una descripción detallada del
mismo con la finalidad de mostrar todos los requerimientos para hacerlo funcional.
En el estudio técnico se diseña la función de producción óptima que mejor utilice los recursos
disponibles para la obtención del producto deseado. En resumen, se pretenden resolver las
preguntas en referencia a dónde, cuándo, cuánto, cómo y con qué producir lo que se desea, por lo
que el aspecto técnico operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relación con el
funcionamiento y la operatividad del mismo. (Baca, 2011).
En el estudio y evaluación técnica se definirá la función de la producción con el fin de optimizar los
recursos disponibles, se realizará la descripción del producto y del proceso productivo que permitirá
conocer las materias primas y los insumos que demandará el proceso, se determinarán los
requerimientos de maquinaria, equipos, en base al análisis de las características y especificaciones
técnicas de la maquinaria que a su vez permitirá determinar su disposición en la planta, con el
propósito de dimensionar las necesidades de espacio físico para su normal operación en
consideración de las normas y principios de la administración de la producción. Y el análisis de estos
antecedentes hará posible cuantificar las necesidades de mano de obra por nivel de especialización
y asignarles un nivel de remuneración para el cálculo de costos de operación. (Sapag, 2003).
Por lo anterior se pone de manifiesto la importancia de analizar el tamaño óptimo de la planta
productiva, el cual deberá justificar la producción y el número de consumidores que se tendrá para
no arriesgar la empresa en la creación de una estructura que no esté soportada por la demanda.
Finalmente, con cada uno de los elementos que conforman el estudio técnico se elabora un análisis
de la inversión para posteriormente determinar la viabilidad económica del mismo.
2.3.1 Descripción del producto terminado
En el estudio técnico también se debe presentar una descripción exacta del producto que se pretende
elaborar, que deberá ir acompañado por las normas de calidad que el estado edite, en el caso de
productos alimenticios se mencionará la composición porcentual de los ingredientes y aspectos
microbiológicos, en el caso de productos químicos, se anotarán las pruebas fisicoquímicas a las que
el producto deberá ser sometido para ser aceptado. (Baca, 2011).
La descripción de un producto terminado se puede realizar a través de una ficha técnica, que es un
documento en forma de sumario que contiene las características detalladas de un objeto, material,
proceso o programa. Los contenidos varían dependiendo del producto, servicio o entidad descrita,
pero en general suelen tener los siguientes puntos
14

 Nombre del producto, bien o servicio.
 Características físicas.
 Empaque.
 Presentación.
 Contenido neto.
 Dimensiones.
 Composición fisicoquímica y nutrimental.
 Vida útil.
 Modo o sugerencias de uso.
 Precauciones.
 Funcionalidad.
La correcta redacción de la ficha técnica es importante para garantizar la satisfacción del consumidor,
especialmente en los casos donde la incorrecta utilización de un producto puede ocasionar daños
en la salud, materiales o responsabilidades civiles o penales. (Nieto, 2013).
2.3.2 Sistema productivo
Un Sistema de Producción es un conjunto de insumos (entradas) que interactúan entre sí, sufren un
proceso de transformación (T) para producir bienes o servicios (producto/salidas),
realimentándose/retroalimentándose a través de un proceso de control. Si la operación es una planta
de manufactura, el producto será un producto terminado, los insumos serán: mano de obra,
materiales, capital, energía e información.
En la actividad económica existen empresas o unidades de producción, organizaciones que
producen bienes o servicios, las mismas se pueden analizar funcionalmente (comercialización,
finanzas, logística, producción) o sistémicamente (subsistema recursos humanos, subsistema
tecnológico, subsistema de materiales, subsistema financiero, subsistema de información).
En teoría existen diferentes sistemas productivos. Tradicionalmente se ha clasificado en: producción
por proyecto, producción intermitente, producción en masa, producción continua, producción
artesanal. En los años setenta aparece el sistema de producción justo a tiempo, producción
sincronizada. Algunos autores clasifican en sistemas rígidos y sistemas flexibles. Luego aparecen
otras variantes como lean manufacturing (producción esbelta, magra), teoría de restricciones
(Theory of constraint, TOC). En una misma fábrica pueden coexistir varios sistemas para distintas
fases del proceso de transformación.
Hay factores que intervienen en la operación eficiente de un sistema de producción, tales como la
ubicación de planta (localización), la disposición física (layout), el manejo de materiales, la fuerza de
trabajo, la capacidad, calidad del producto, calidad de la información.

Proceso de fabricación
La fabricación de artículos crea utilidad mediante la remodelación, combinación o transformación de
las materias primas en productos terminados. Los procesos de manufactura implícitos son
extractivos, analíticos, de fabricación y sintéticos.
En esta ocasión, se hará énfasis en el proceso de fabricación ya que para entenderlo es necesario
conocer sus etapas. Cada una de ellas interviene de forma decisiva en la consecución del objetivo
final, que no es otro que lograr la satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades que se extraen
de su demanda mediante un producto o servicio.
Podría hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de fabricación:
1. Acopio/ etapa analítica: esta primera etapa de la producción, las materias primas se reúnen para
ser utilizadas en la fabricación. El objetivo principal de una empresa durante esta fase del proceso
de producción es conseguir la mayor cantidad de materia prima posible al menor costo. En este
cálculo hay que considerar también los costes de transporte y almacén. Es en esta fase cuando se
procede a la descomposición de las materias primas en partes más pequeñas.2. Producción/ etapa de síntesis: durante esta fase, las materias primas que se recogieron
previamente se transforman en el producto real que la empresa produce a través de su montaje. En
esta etapa es fundamental observar los estándares de calidad y controlar su cumplimiento.

3. Procesamiento/ etapa de acondicionamiento: la adecuación a las necesidades del cliente o la
adaptación del producto para un nuevo fin son las metas de esta fase productiva, que es la más
orientada hacia la comercialización propiamente dicha. Transporte, almacén y elementos intangibles
asociados a la demanda son las tres variables principales a considerar en esta etapa.
Existen cuatro diferentes tipos de procesos de producción:

Tabla 2.1 Proceso de producción
Proceso de
producción
Características
Bajo pedido En esta modalidad productiva solamente se fabrica un producto a la vez y cada uno es diferente, no hay
dos iguales, por lo que se considera un proceso de mano de obra intensiva. Los productos pueden ser
hechos a mano o surgir como resultado de la combinación de fabricación manual e interacción de
máquinas y/o equipos.

Por lotes Con la frecuencia que sea necesario se produce una pequeña cantidad de productos idénticos. Podría
considerarse como un proceso de producción intensivo en mano de obra, pero no suele ser así, ya que
lo habitual es incorporar patrones o plantillas que simplifican la ejecución. Las máquinas se pueden
cambiar fácilmente para producir un lote de un producto diferente, si se plantea la necesidad.
En masa Es como se denomina a la manufactura de cientos de productos idénticos, por lo general en una línea
de fabricación. Este proceso de producción, a menudo, implica el montaje de una serie de sub-conjuntos
de componentes individuales y, generalmente, gran parte de cada tarea se halla automatizada lo que
permite utilizar un número menor de trabajadores sin perjuicio de la fabricación de un elevado número
de productos.

Continua Permite fabricar muchos miles de productos idénticos y, a diferencia de la producción en masa, en este
caso la línea de producción se mantiene en funcionamiento 24 horas al día, siete días a la semana. De
esta forma se consigue maximizar el rendimiento y eliminar los costes adicionales de arrancar y parar el
proceso de producción, que está altamente automatizado y requieren pocos trabajadores.

Fuente: Sipper, 2012
Cursograma analítico
El cursograma analítico es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el
diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las cinco actividades
fundamentales. Es por ello que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los
detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales entre las
operaciones inherentes a la fabricación.
Al cursograma analítico se le conoce como diagrama de flujo o curso de proceso, ya que expone
la "circulación o sucesión de los hechos en un proceso", debido a que representa gráficamente el
orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los
almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye información adicional, tal como
el tiempo necesario y la distancia recorrida.
El cursograma analítico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual de las
actividades que se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las cinco
actividades fundamentales que se pueden desarrollar en un proceso.
17

Tabla 2.2 Símbolos Cursograma analítico
Símbolo Nombre Descripción
Operación Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo
común, la pieza, materia o producto en estudio, se modifica durante la
operación.
Inspección Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

Transporte Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a
otro.
Depósito Provisional o
Espera
Indica la demora en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo en
suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no
registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.
Almacenamiento
Permanente
Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde sea
recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o donde se
guarda con fines de referencia.
Actividad Combinada Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo
tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los
símbolos de tales actividades.
Fuente: Everett, 2004
Al realizar un Cursograma analítico se pueden presentar tres variantes, es decir que el Cursograma
analítico describa el orden de los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponde
enfocado a Operario/ Material/ Equipo.
Tabla 2.3 Tipos de Cursogramas Analíticos
Tipo de Cursograma Analítico Descripción

Operario Diagrama donde se registra lo que hace la persona que trabaja.
Material Diagrama donde se registra como se manipula o trata el material
Equipo Diagrama en donde se registra cómo se usa el equipo.
Fuente: Everett, 2004

Con la información plasmada en el Cursograma, la interpretación de los datos se facilita ayudando
de esta manera a mejorar el proceso establecido inicialmente.
Planeación y control de la producción
El proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que
se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se
establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción
son:
1. Planificación estratégica o a largo plazo.
2. Planificación agregada o a medio plazo.
18

3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.

Cabe señalar que de acuerdo con Domínguez Machuca (1995), estas fases se deberán llevar a cabo
en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la
forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema
productivo.
La Planeación de la Producción tiene como finalidad vigilar que se disponga de las materias primas
y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido; reducir en lo
posible los periodos inactivos de la maquinaria y de los operarios o en caso contrario evitar exceder
la capacidad y forzar los mismos.
Además, trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:
1. Se define el número de unidades a producir en un período.
2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima,
maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos anteriores.
3. Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas.
4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la
materia prima necesaria para la producción estimada.
5. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción.
Promedio móvil simple
La planeación y control de la producción se auxilia de los pronósticos para poder diseñar el plan de
trabajo a seguir estimando el futuro a través de datos históricos. Es necesario estimar el futuro para
planear el sistema, y luego, programar y controlar éste para facilitar una eficaz y eficiente producción
de bienes y servicios.
Los métodos de pronósticos se clasifican en dos grandes áreas para poder realizarlos: métodos
cualitativos y cuantitativos. En la Figura 2.3 se observan las técnicas que pertenecen a estas dos
grandes ramas:

Figura 2.3 Métodos de pronósticos

Fuente: Ochoa, 2013
Para fines del trabajo, se va a emplear el método cuantitativo delpromedio móvil simple que combina
los datos de los valores observados en la mayor parte de los periodos recientes, siendo un promedio
de ellos el pronóstico para el periodo siguiente. El periodo se “mueve” en el tiempo en el sentido de
que, al transcurrir un periodo, el valor observado para el periodo más antiguo se descarta, y se
agrega el valor observado para el periodo más reciente para la siguiente operación.

Figura 2.4 Promedio móvil simple

Fuente: Ochoa, 2013
Distribución de planta
La distribución de planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación,
ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de
trabajo y el personal de taller.
20

El trabajo de proyectar una distribución de planta, cubre un amplio campo. Puede comprender,
solamente, un lugar de trabajo individual, o la ordenación completa de muchos acres de propiedad
industrial. Pero en todos los casos debemos planearlo para lograr una distribución eficiente. Así
mismo, se pretende que el acomodo sea el más económico para el trabajo y al mismo tiempo seguro
y satisfactorio para los trabajadores, de modo que sea posible fabricar el producto a un coste
suficientemente reducido para poder venderlo con un buen margen de beneficio en un mercado de
competencia.
Específicamente, las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del
coste de fabricación como resultado de los siguientes puntos:
 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
 Incremento de la producción.
 Disminución de los retrasos en la producción.
 Ahorro del área ocupada.
 Reducción del manejo de los materiales.
 Mejor utilización de la maquinaria, mano de obra y servicios.
 Reducción del material en proceso.
 Acortamiento del tiempo de fabricación.
 Reducción del trabajo administrativo y trabajo indirecto en general.
 Mejor supervisión del proceso.
 Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones (flexibilidad).
Diagrama de recorrido
En las organizaciones productivas de bienes y/o servicios existen cinco factores determinantes
relacionados con las instalaciones, debido a que son en las instalaciones en donde se pueden atacar
una serie de problemas que surgen en el transcurso del proceso o actividad que se esté
desarrollando, por ello es allí en donde se presenta una gran oportunidad para aumentar la
productividad.
Estos cinco factores son:
1. Distribución de planta
2. Manejo de materiales
3. Comunicaciones
4. Servicios
5. Edificios.
21

Para el caso del manejo de materiales y la distribución de la planta existe el problema de que si no
se cuenta con una distribución de planta adecuada o con un sistema adecuado de manejo de
materiales, por más que se trate de aumentar la eficiencia de la planta, no se obtendrán los
resultados óptimos, ya que el material y los trabajadores siguen con frecuencia una larga y
complicada trayectoria durante el proceso de fabricación con una pérdida de tiempo y energía y sin
que se agregue valor al producto.
En lo que se refiere a la distribución efectiva del equipo en la planta, su objetivo es desarrollar un
sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseados, con la calidad
también deseada y al menor costo posible.
Aunque el cursograma analítico suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada
con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del trabajo.
Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Debido a esto, la mejor
manera de obtener esa información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a
considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de
una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios,
en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de
proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades. (Render, 2009).
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del cursograma analítico, pues
en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de
tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.
2.3.3 Sistema de distribución
Podemos definir al sistema de distribución como: “El conjunto de actividades que permiten el traslado
de productos desde su estado final de producción al de adquisición y consumo”. (Velázquez, 2012)
El objetivo del sistema de distribución es que los productos lleguen en tiempo y forma, conservando
sus cualidades físicas a los lugares designados en el momento que se les necesiten. El sistema de
distribución o transporte es en la mayoría de los casos el costo más elevado en la cadena de valor
para una empresa, es por eso que es importante realizar la gestión del transporte en base a
estrategias que permitan que el producto llegue a los consumidores a un precio óptimo.
Requerimientos del tipo de transporte
En la planeación de la distribución de un producto existen ciertos elementos que se vuelven
esenciales para que el sistema funcione de forma adecuada. Se deben identificar los requerimientos
técnicos que garanticen el funcionamiento conjunto entre el sistema y el vehículo.

Selección del vehículo
Al planear la distribución de un producto uno de los elementos más importantes del sistema es el
vehículo de reparto, los criterios de selección pueden ser de carácter general o específicos:
General.
 Técnicos: Derivados de la relación entre la mercancía y el vehículo (capacidad, velocidad,
dimensiones, resistencia, seguridad para el transporte de mercancías).
 Geográficos: Referentes a las condiciones físicas y climatológicas de la región por donde va
transitar la mercancía, así como las vías de acceso disponibles, tales como vías primarias,
vías secundarias, colectoras primarias, colectoras secundarias, locales primarios y locales
secundarios.
 Reglamentario: Muchas mercancías se enfrentan a importantes limitaciones de transporte,
como las peligrosas, perecederas, etc. Una preparación inadecuada de la operación en sus
aspectos técnicos y documentales puede convertir la operación en ilegal.
 Económicos: En este punto deben tenerse en cuenta los costos directos e indirectos.
Especifico.
 Tiempo de transito: Es el plazo que transcurre desde que el almacén entrega la mercancía
al transportista hasta que éste la entrega al destinatario.
 Capacidad: Son las cualidades físicas del vehículo con respecto a límite de carga.
 Accesibilidad: Verificar la maniobrabilidad del vehículo por las rutas donde transitara para
realizar entregas.
 Seguridad: El vehículo a elegir debe cumplir con ciertas especificaciones que garanticen la
integridad del producto y de igual manera la integridad del o los operadores.
 Impacto ambiental: Referente a la repercusión ambiental, congestión vehicular,
contaminación auditiva y emisiones.
El proceso de selección de un tipo de transporte requiere la consideración de varios parámetros:
• Costo: Tarifas, costo total y la relación costo/servicio.
• Comercial: Imagen, nivel de servicio, rapidez, fiabilidad, seguridad, seguimiento del envío,
fechas y horarios de recepción.
• Trafico: Distancia recorrida, peso y volumen transportado, tiempo de recorrido y entrega.
(Castellanos, 2012).

Distribución de la carga en el vehículo
Al realizar el traslado de un producto, es de gran importancia garantizar las cualidades de la misma,
para esto es necesario emplear herramientas o métodos que logran mantener segura la carga.