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ITESM

Todo para Aprender

1/11/2022

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Anatomía I

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INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACION
Y DIRECCION DE EMPRESAS

TECNOLOGICO DE MONTERREY

MODELO PARA LA IMPLEMENTACION DE
EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS
EAD

TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN DIRECCION PARA LA MANUFACTURA

POR:

MOISES OSVALDO RODRIGUEZ MARIN

MONTERREY, N.L. NOV DEL 2009.
INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACION
Y DIRECCION DE EMPRESAS

TECNOLOGICO DE MONTERREY

MODELO PARA LA IMPLEMENTACION DE
EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS
EAD

TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN DIRECCION PARA LA MANUFACTURA

POR:

MOISES OSVALDO RODRIGUEZ MARIN

MONTERREY, N.L. NOV DEL 2009.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN
Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que el presente documento, presentado por
el Ing. Moisés Osvaldo Rodríguez Marín, sea aceptado como requisito parcial para obtener el
grado académico de Maestro en Dirección para la Manufactura.

COMITÉ DE TESIS

_______________________________
DR. MOHAMMAD REZA. AZARANG ESFANDIARI
Asesor Académico

______________________ _______________________
ING. RAUL QUINTERO CARDENAS DR. ALBERTO NOVAU DALMAU
Sinodal Sinodal

APROBADO

_____________________
DR. FEDERICO TRIGOS SALAZAR
Director Académico
Maestría en Dirección para la Manufactura
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Carrier por ser una compañía que busca desarrollar a su
gente y que les proporciona los medios para que si lo desean, puedan
crecer profesional y personalmente.

Doy Gracias a mis maestros por ser personas que toman en serio su
labor, que se preparan de una manera extraordinaria y que hacen lo
posible para que cada clase sea una gran experiencia y una gran
enseñanza.

Agradezco a los líderes de la EGADE y del ITESM por preocuparse de
buscar la excelencia y mantener a esta institución en el lugar en el que
ha estado y seguirá estando por muchos años.

Estudiar en el TEC ha sido una de las mejores cosas que me han
pasado en mi vida.
DEDICATORIA

Doy gracias a Dios por permitir que se dieran las circunstancias y las
oportunidades para que este sueño, que algún día me propusiera
lograr, el día de hoy sea una realidad.

Y dedico este trabajo a mi esposa quien supo aguantar largas horas de
alejamiento, largas horas fuera de casa haciendo tareas o tomando
clase, que me hacían llegar tarde o perderme fines de semana con mis
hijas y con ella. Y por el apoyo que me prestó y la compañía que me
brindo cuando tenía que estudiar tarde o hacer trabajos.

A mis hijas por ser pacientes y comprensivas y por darme mi espacio y
respetar mis horas de estudio, y permitir que las desatendiera para
lograr esta meta.

A mis padres por enseñarme que siempre hay que esforzarse y buscar
lograr más a cada día, por enseñarme que las cosas difíciles son las
que más se disfrutan y las que más valoras.

RESUMEN

El presente trabajo busca proveer una guía para formar, entrenar, y medir el desempeño de
equipos de trabajo auto dirigidos los cuales se forman a partir de la división de la base
operativa de una línea de producción en grupos pequeños de no más de 6 personas, las cuales
se entrenan constantemente con las herramientas básicas de TPS y ACE.
Con la división de la fuerza de trabajo en grupos pequeños auto dirigidos se busca que se
incremente la productividad de la línea de producción, mejore la calidad del producto, reduzca
el tiempo de entrega al cliente y se reduzca o elimine el desperdicio (actividades que no
agregan valor).
Como etapa inicial se seleccionó una línea de producción de la Compañía CMX-RSLC-A, en la
cual se identificó un área piloto donde se implantó el modelo de Equipos Auto Dirigidos EAD. En
esta área se formaron equipos de no más de 6 miembros, los cuales llevan a cabo actividades
productivas y actividades de mejora. Cada equipo de trabajo está compuesto de un líder y cinco
colaboradores.
El líder debe ser capacitado para desempeñar su rol de liderazgo mediante entrenamiento, que
lo habilite para llevar a cabo su trabajo. Además se le faculta (se le dará Empowerment) para
poder tomar decisiones, entrenar, guiar y controlar a su equipo de trabajo.
Cada miembro del equipo incluyendo al líder debe ser entrenado en las herramientas básicas
de TPS y ACE, las cuales deben de ser utilizadas constantemente por los mismos, con el fin de
generar una Cultura de Trabajo Lean. Así mismo, cada miembro debe de obtener el
entrenamiento adecuado que le permita desarrollar constantemente sus habilidades y
competencias, conocimientos y experiencia, lo cual a su vez ayuda a incrementar y mejorar su
desempeño dentro del equipo. Además, cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de
dar seguimiento a métricos de desempeño clave del negocio y a enfocarse en un área específica
denominada Punta de Control las cual es un área clave para la eficiencia productiva de la
empresa (estas Puntas de Control son: Calidad, Producción, Gente, Seguimiento, Procesos y
Kaizen).
La formación del equipo, la interacción entre los miembros, el entrenamiento constante, el
desarrollo de las conocimientos, habilidades y competencias de cada individuo, la formación de
un liderazgo dentro del equipo, las responsabilidades y las recompensas y reconocimientos
obtenidos por un buen desempeño, facilita la integración de las personas, fomenta un
ambiente competitivo, genera sinergia entre los miembros del equipo y entre los diversos
equipos y esto de manera directa genera excelentes resultados para la empresa.

Tabla de Contenido

1.- INTRODUCCION ......................................................... 1
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 1
1.2.- OBJETIVOS ......................................................................................................... 1
1.3.- JUSTIFICACION .................................................................................................. 1
1.4.- DEFICIENCIAS .................................................................................................... 2
1.5.- ALCANCE ........................................................................................................... 3
1.6.- PREGUNTAS DE INVESTIGACION....................................................................... 3
2.- MARCO TEORICO ....................................................... 4
2.1.- EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS (EAD) ..................................................................... 4
2.2.- COMPETENCIAS................................................................................................. 5
2.2.1.- ANTECEDENTES DEL MODELO DE COMPETENCIAS .................................................................................. 6
2.2.2.- DEFINICION DE COMPETENCIA ................................................................................................................ 7
2.2.3.- TIPOS DE COMPETENCIA ......................................................................................................................... 7
2.3.- LIDERAZGO ........................................................................................................ 8
2.3.1.- TEORIAS DE LIDERAZGO ........................................................................................................................... 9
2.3.2.- TEORIAS BASADAS EN RASGOS DE PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO ............................................. 9
2.3.2.1.- TEORIAS BASADAS EN COMPORTAMIENTOS.................................................................................. 10
2.3.2.2.- TEORIAS BASADAS EN CONTINGENCIAS O SITUACIONES ............................................................... 12
2.4.- TIPOS DE PERSONALIDAD ............................................................................... 21
2.4.1.- JOHN HOLLAND Y SUS 6 TIPOS DE PERSONALIDAD ............................................................................... 21
2.4.2.- EL ENEAGRAMA Y LOS 9 TIPOS DE PERSONALIDAD ............................................................................... 21
2.4.3.- MAYERS & BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI) .......................................................................................... 27
2.4.4.- CONCLUSIONES RESPECTO A LOS TIPOS DE PERSONALIDAD ................................................................. 32
2.5.- FORMACION Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO ................................ 33
2.5.1.- MODELOS BASADOS EN LA HISTORIA DEL CAMBIO ............................................................................... 33
2.5.2.- MODELOS RELACIONADOS CON LA TAREA ............................................................................................ 33
2.5.3.- OTROS MODELOS .................................................................................................................................. 33
2.5.4.- CONCLUSIONES DE LOS MODELOS DE FORMACION Y DESARROLLO DE EQUIPOS ................................ 38
2.5.5.- COMPONENTES CLAVE PARA LA FORMACION DE EQUIPOS .................................................................. 39
2.6.- METODOS DE COLABORACION Y EQUIPOS DE TRABAJO ............................... 41
2.6.1.- METODOS DE COLABORACION EN GRUPOS DE TRABAJO...................................................................... 41
2.6.2.- 7 REGLAS BASICAS PARA LA COLABORACION (Muneera U. Spence) ..................................................... 41
2.6.3.- 6 FUNDAMENTOS BASICOS PARA LA COLABORACION (Katzenback y Smith) ........................................ 42
2.6.4.- CLASIFICACION DE GRUPOS DE TRABAJO (Katzenback y Smith) ............................................................ 42
2.6.5.- ESTILOS DE COMPORTAMIENTO EN GRUPOS DE TRABAJO ................................................................... 43
2.6.6.- CONCLUSIONES DE COLABORACION EN EQUIPOS DE TRABAJO ............................................................ 44
2.7.- ENTRENAMIENTO ........................................................................................... 44
2.7.1.- DEFINICION DE ENTRENAMIENTO ......................................................................................................... 44
2.7.2.- IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO ................................................................................................... 45
2.7.3.- METODOS Y TECNICAS DE ENTRENAMIENTO ........................................................................................ 46
2.7.4.- RESPONSABLES DEL ENTRENAMIENTO .................................................................................................. 48
2.7.5.- TIPOS DE FORMACION ........................................................................................................................... 49
2.7.6.- ENTRENAMIENTO COMO SISTEMA ........................................................................................................ 49
2.8.- HISTORIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA ..................................................... 50
2.8.1.- TAYLORISMO ......................................................................................................................................... 50
2.8.2.- SISTEMA DE PRODUCCION FORD ........................................................................................................... 50
2.8.3.- NACIMIENTO DE LA MANUFACTURA ESBELTA ...................................................................................... 51
2.9.- MANUFACTURA ESBELTA Y TPS ...................................................................... 52
2.9.1.- DESARROLLO DEL TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) ....................................................................... 52
2.9.2.- MANUFACTURA ESBELTA ...................................................................................................................... 53
2.9.3.- VALOR AGREGADO ................................................................................................................................ 53
2.9.4.- DESPERDICIOS – MUDA ......................................................................................................................... 53
2.9.5.- FILOSOFIA DE TOYOTA (TOYOTA WAY) .................................................................................................. 53
2.10.- HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA ............................................... 54
2.10.1.- 8 TIPOS DE MUDA .................................................................................................................................. 54
2.10.2.- 3 NIVELES DE APLICACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA .................................................................. 55
2.10.3.- HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN CADA NIVEL DE APLICACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA .......... 55
2.10.3.1.- DEMANDA DEL CLIENTE .................................................................................................................. 55
2.10.3.2.- FLUJO CONTINUO DE LAS OPERACIONES ........................................................................................ 58
2.10.3.3.- NIVELACION .................................................................................................................................... 66
3.- MODELO DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS .................. 68
3.1.- DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................ 68
3.2.- HIPOTESIS ........................................................................................................ 70
3.3.- KAIZEN, CTC Y CC ............................................................................................. 70
3.3.1.- KAIZEN EN JAPON .................................................................................................................................. 70
3.3.2.- KAIZEN Y LA ADMINISTRACION EN JAPON ............................................................................................. 71
3.3.3.- EL CONTROL DE CALIDAD (CC) Y KAIZEN ................................................................................................ 72
3.3.4.- EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC) Y KAIZEN ................................................................................... 73
3.3.5.- SISTEMA DE SUGERENCIAS Y KAIZEN ..................................................................................................... 73
3.3.6.- ADMINISTRACION ORIENTADA AL PROCESO VS RESULTADOS .............................................................. 74
3.3.7.- HISTORIA DEL CONTROL DE LA CALIDAD ............................................................................................... 75
3.3.8.- ¿QUE ES CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? ........................................................................................... 76
3.3.8.1.- CTC SEGÚN DEMING ....................................................................................................................... 76
3.3.8.2.- CTC SEGÚN JURAN .......................................................................................................................... 77
3.3.8.3.- CTC SEGÚN CROSBY ........................................................................................................................ 77
3.3.8.4.- CTC SEGÚN ISHIKAWA .................................................................................................................... 77
3.3.9.- ETAPAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD ......................................................................78
3.3.10.- CONCEPTOS BASICOS PARA UN CTC ...................................................................................................... 79
3.3.10.1.- MEJORAMIENTO CONTINUO .......................................................................................................... 79
3.3.10.2.- INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO ............................................................................................. 79
3.3.10.3.- CC (CIRCULOS DE CALIDAD) ............................................................................................................ 79
3.3.11.- FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL ................................................................................................. 79
3.4.- ACE (ACHIEVING COMPETITIVE EXCELLENCE) ................................................ 80
3.4.1.- ¿QUE ES LO MAS IMPORTANTE PARA ACE?........................................................................................... 80
3.4.2.- HERRAMIENTAS PARA EL DESPLIEGUE DE ACE ...................................................................................... 81
3.4.2.1.- Herramientas para el mejoramiento de los procesos y la eliminación de desperdicios.................. 81
3.4.2.2.- Herramientas para la Solución de Problemas ................................................................................. 81
3.4.2.3.- Herramientas para la toma de decisiones ...................................................................................... 81
3.4.3.- DESCRIPCION DE LAS HERRAMIENTAS DE ACE ...................................................................................... 81
3.4.3.1.- 5S (Fabrica Visual) ........................................................................................................................... 81
3.4.3.2.- Administración de Procesos (Value Stream) ................................................................................... 82
3.4.3.3.- Certificación de Procesos ................................................................................................................ 82
3.4.3.4.- Trabajo Estandarizado .................................................................................................................... 82
3.4.3.5.- Proceso para Preparación de la Producción (3P) ............................................................................ 82
3.4.3.6.- Reducción de tiempo de Setup (SMED siglas en ingles) .................................................................. 83
3.4.3.7.- Mantenimiento Productivo Total (TPM siglas en ingles)................................................................. 83
3.4.3.8.- Análisis de la Retroalimentación del Mercado (MFA siglas en ingles)............................................. 83
3.4.3.9.- Graficas de Procesos de Clínica de Calidad (QCPC siglas en ingles) ................................................ 83
3.4.3.10.- Análisis Implacable de la Causa Raíz (RRCA siglas en ingles) ........................................................... 83
3.4.3.11.- A prueba de Error (MP siglas en ingles o Poka-Yoke) ...................................................................... 83
3.4.3.12.- Proceso Pasaporte .......................................................................................................................... 83
3.4.4.- MODELO EAD VS KAIZEN, CC, CTC Y ACE ............................................................................................... 83
3.5.- MODELO PARA LA FORMACION DE EAD ........................................................ 85
3.5.1.- EAD A GRANDES RASGOS ...................................................................................................................... 85
3.5.2.- DIAGRAMA DEL MODELO EAD ............................................................................................................... 86
3.5.3.- COMPETENCIAS, HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS .............................................................................. 87
3.5.3.1.- Determinación de Competencias, Conocimientos y Habilidades necesarios .................................. 87
3.5.3.2.- Generación a detalle de las Descripciones de Puesto ..................................................................... 87
3.5.3.3.- Generación de un Plan de Entrenamiento ...................................................................................... 88
3.5.3.4.- Determinación de Métricos de Desempeño ................................................................................... 89
3.5.4.- INTEGRACION DEL EAD .......................................................................................................................... 90
3.5.4.1.- Identificación y Conocimiento de los Integrantes del Equipo ......................................................... 90
3.5.4.2.- Recopilación de datos personales ................................................................................................... 90
3.5.4.3.- Análisis e Identificación de Personalidad, Gustos y Preferencias .................................................... 91
3.5.4.4.- Generación de la Matriz de Habilidades y Conocimientos .............................................................. 91
3.5.5.- ENTRENAMIENTO .................................................................................................................................. 91
3.5.5.1.- Desarrollo del Personal ................................................................................................................... 91
3.5.5.2.- Entrenamiento Lean ....................................................................................................................... 92
3.5.5.3.- Desarrollo de Habilidades ............................................................................................................... 92
3.5.5.4.- Desarrollo de Conocimientos .......................................................................................................... 93
3.5.5.5.- Actividades de Integración ............................................................................................................. 94
3.5.5.6.- Identificación del Líder ................................................................................................................... 98
3.5.5.7.- Actualización de la Matriz de Habilidades y Conocimientos ......................................................... 101
3.5.6.- MEDICION DEL DESEMPEÑO ............................................................................................................... 102
3.5.6.1.- Medición del Equipo en base a Métricos de Desempeño ............................................................. 102
3.5.6.2.- Medición del Equipo en base a su Participación en Actividades ................................................... 102
3.5.6.3.- Recompensas, Reconocimientos y Medidas Disciplinarias ........................................................... 103
3.6.- EAD EN CARRIER PLANTA RESIDENCIAL-A .................................................... 105
3.6.1.- ESTRUCTURA DE CARRIER ANTES DE LOS EAD ..................................................................................... 106
3.6.2.- ESTRUCTURA DEL MODELO EAD EN CARRIER ...................................................................................... 106
3.6.3.- ROLES Y RESPONSABILIDADES DE MIEMBROS DEL EAD ...................................................................... 107
3.6.3.1.- Roles y Responsabilidades del CET (Colaborador del Equipo de Trabajo) ..................................... 107
3.6.3.2.- Roles y Responsabilidades del LET (Líder del Equipo de Trabajo) ................................................. 108
3.6.3.3.- Roles y Responsabilidades del Facilitador ..................................................................................... 108
3.6.3.4.- Roles y Responsabilidades del Equipo Facilitador .........................................................................109
3.6.3.5.- Roles y Responsabilidades del Champion ..................................................................................... 110
3.6.4.- PUNTAS ACE EN EL MODELO EAD ........................................................................................................ 111
3.6.5.- OBJETIVOS, INDICADORES Y RESPONSABILIDADES PUNTAS ACE ......................................................... 111
3.6.6.- LANZAMIENTO DEL MODELO EAD EN CARRIER ................................................................................... 115
3.6.6.1.- Formación de Equipos .................................................................................................................. 115
3.6.6.2.- Diseño de Pizarrones para el Seguimiento de Indicadores ........................................................... 115
3.6.6.3.- Decálogo ....................................................................................................................................... 116
3.6.6.4.- Carta del Director de la Compañía ................................................................................................ 117
3.6.6.5.- Mensaje del Director .................................................................................................................... 118
3.6.6.6.- Reglamento .................................................................................................................................. 118
3.6.6.7.- Sistema de Recompensas BAP (Bono de Alta Productividad) ....................................................... 119
3.7.- MODELO EAD FINAL ...................................................................................... 124
3.7.1.- FILOSOFIAS ACE Y TPS .......................................................................................................................... 125
3.7.2.- ACTIVIDADES CLAVE DEL MODELO ...................................................................................................... 125
3.7.3.- EQUIPOS DE TRABAJO ......................................................................................................................... 127
3.7.4.- CHAMPIONS Y FACILITADORES ............................................................................................................ 127
3.7.5.- PUNTAS DE CONTROL .......................................................................................................................... 127
3.7.5.1.- PUNTA DE CONTROL – GENTE ...................................................................................................... 128
3.7.5.2.- PUNTA DE CONTROL – CALIDAD ................................................................................................... 128
3.7.5.3.- PUNTA DE CONTROL – KAIZEN ..................................................................................................... 129
3.7.5.4.- PUNTA DE CONTROL – PROCESOS ................................................................................................ 129
3.7.5.5.- PUNTA DE CONTROL – SEGUIMIENTO .......................................................................................... 130
3.7.5.6.- PUNTA DE CONTROL – PRODUCCION ........................................................................................... 130
3.7.6.- CUMPLIMIENTO DE EH&S Y ÉTICA ....................................................................................................... 130
3.8.- RECOMENDACIONES ..................................................................................... 131
3.9.- DISCUSION .................................................................................................... 131
3.10.- CONCLUSIONES ............................................................................................. 137
3.11.- FUTURAS INVESTIGACIONES ......................................................................... 138
4.- REFERENCIAS ........................................................................ 140
4.1.- BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 140
4.2.- REVISTAS Y PUBLICACIONES ......................................................................... 140
4.3.- REFERENCIAS ELECTRONICAS ....................................................................... 141
4.4.- LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... 141
Fig. 1. Matriz Gerencial ........................................................................................................................................ 11
Fig. 2. Modelo de Fiedler ..................................................................................................................................... 14
Fig. 3. Modelo de Liderazgo Situacional .............................................................................................................. 16
Fig. 4. Modelo de Participación del Líder ............................................................................................................. 20
Fig. 5. Eneagrama de Personalidad ...................................................................................................................... 22
Fig. 6. Indicadores de Personalidad de Mayers & Briggs ..................................................................................... 31
Fig. 7. Tipos de Entrenamiento ............................................................................................................................ 47
Fig. 8. Fases del Sistema de Entrenamiento ........................................................................................................ 50
Fig. 9. TPS Toyota Production System.................................................................................................................. 52
Fig. 10. Plantas Carrier en México ......................................................................................................................... 69
Fig. 11. Kaizen en Japón ......................................................................................................................................... 70
Fig. 12. Administración Japonesa Tradicional ........................................................................................................ 71
Fig. 13. Innovación y Mejoramiento Continuo (Kaizen) ......................................................................................... 71
Fig. 14. Distribución de la Responsabilidad para aplicar Kaizen en Japón ............................................................. 72
Fig. 15. Administración orientada a los Procesos vs Resultados ............................................................................ 74
Fig. 16. Procesos del Modelo EAD (Equipos Auto Dirigidos) .................................................................................. 86
Fig. 17. Modelo EAD (Equipos de Alto Desempeño) Carrier Residencial-A .......................................................... 105
Fig. 18. Organigrama antes del EAD .................................................................................................................... 106
Fig. 19. Estructura del modelo EAD en Carrier Residencial-A .............................................................................. 107
Fig. 20. Decálogo ................................................................................................................................................. 116
Fig. 21. Carta del Director .................................................................................................................................... 117
Fig. 22. Mensaje del Director ............................................................................................................................... 118
Fig. 23. Reglamento .............................................................................................................................................119
Fig. 24. Muro del Reconocimiento ....................................................................................................................... 120
Fig. 25. Reconocimiento a la Mejor Línea ............................................................................................................ 121
Fig. 26. Reconocimiento a la Mejor Cadena ........................................................................................................ 121
Fig. 27. Reconocimiento al Mejor Equipo ............................................................................................................ 122
Fig. 28. Mejor Proyecto de Mejora ...................................................................................................................... 122
Fig. 29. Identificador de Mejor Línea ................................................................................................................... 123
Fig. 30. Modelo Conceptual de EAD .................................................................................................................... 124
Fig. 31. Responsabilidades e Indicadores Clave de cada Punta de Control .......................................................... 128
Fig. 32. Modelo EAD Planta Residencial A ........................................................................................................... 131
Fig. 33. Misión ..................................................................................................................................................... 132
Fig. 34. Objetivos y Métricos del Proyecto .......................................................................................................... 132
Fig. 35. Plan de Implementación del Modelo EAD ............................................................................................... 133
Fig. 36. EAD´s y Responsables de Puntas ACE en Línea Payne ............................................................................. 135
5.- ANEXOS .................................................................................. 143
Fto. 1. F1 Identificación de Competencias y Habilidades ................................................................................ 144
Fto. 2. F2 Descripción de Puesto ..................................................................................................................... 145
Fto. 3. F3 Plan de Entrenamiento ................................................................................................................... 146
Fto. 4. F4 Score Card ....................................................................................................................................... 147
Fto. 5. F5 Matriz de Habilidades y Conocimientos .......................................................................................... 148
Fto. 6. F6 Hoja de Evaluación del Desempeño del Equipo .............................................................................. 149
Fto. 7. F7 Pizarrones por Equipo ..................................................................................................................... 150
Fto. 8. F8 Check List Punta ACE – Calidad ....................................................................................................... 151
Fto. 9. F9 Check List Punta ACE – Gente ......................................................................................................... 152
Fto. 10. F10 Check List Punta ACE – Procesos ................................................................................................... 153
Fto. 11. F11 Check List Punta ACE – Mejora Continua ...................................................................................... 154
Fto. 12. F12 Check List Punta ACE – EH&S ........................................................................................................ 155
Fto. 13. F13 Check List Punta ACE – Materiales ................................................................................................ 157

Tesis: Modelo para la Implementación de Equipos Auto Dirigidos “EAD”

Ing. Moisés Osvaldo Rodríguez Marín, EGADE Matricula 167001 Page 1

1.- INTRODUCCION
En esta Tesis se plantea un modelo que sirve como guía para la formación, entrenamiento,
desarrollo y control de equipos de trabajo auto dirigidos “EAD” el cual ayudará a incrementar la
productividad de una línea de producción, mejorar la calidad de los productos, mejorar el
desempeño de los individuos, mantener y dar seguimiento a las iniciativas determinadas por la
empresa, hacer más eficientes los procesos y llevar a cabo la mejora continua.

1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En todas las empresas siempre ha existido la necesidad de ser más productivo, esto es ser: más
eficiente (hacer más con menos) y más efectivo (hacer solo lo que se necesita, “agregar valor”)
con el fin de ser más competitivo, para así; poder generar una mayor satisfacción a los clientes
con los productos y servicios proporcionados por la empresa. Esto implica, productos y servicios
de mejor calidad, precios más bajos y competitivos y tiempos de entrega más cortos.
Lo anterior se logra principalmente a través de mejores métodos productivos, procesos
administrativos más eficientes, procesos de producción más esbelta y flexible y una mejor
utilización de los recursos económicos y humanos de la empresa.
1.2.- OBJETIVOS
De manera general, en esta Tesis se busca responder a preguntas como las siguientes:
• ¿Cómo formar un equipo de trabajo auto dirigido?
• ¿Cómo elegir a los miembros del equipo y como dirigirlos para lograr una mayor sinergia
dentro del grupo?
• ¿Cómo desarrollar a los líderes de estos equipos de trabajo?
• ¿Qué información y que procesos hay que utilizar para entrenar y desarrollar a los
miembros de este equipo?
• ¿En qué forma conducir al equipo para que utilice las herramientas y los conocimientos
aprendidos?
• ¿Cómo medir el nivel de sus habilidades, conocimientos y competencias?
• ¿Cómo medir el desempeño de cada miembro y de cada equipo?

1.3.- JUSTIFICACION
Las empresas dedicadas a la maquila de productos, generalmente acomodan sus áreas de
producción en dos formas: por departamentos, los cuales están dedicados a labores muy
especificas y con personal muy especializado; o por líneas de productos, constituidas por
equipos de trabajo numerosos (con más de 10 personas) que llevan a cabo un sin número de
actividades diferentes de manera consecutiva.

Tesis: Modelo para la Implementación de Equipos Auto Dirigidos “EAD”

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Considerando únicamente aquellas empresas en las que su distribución es en base a una o más
líneas de producción, observamos que en cada una de estas laboran personas que cuentan con
diversas habilidades, conocimientos y competencias y que desempeñan diferentes actividades
repetitivas día con día. Normalmente, estas personas están dirigidas por un líder de grupo, el
cual le reporta a un supervisor, el cual a su vez le reporta a un superintendente y este
finalmente le reporta a un Gerente de producción. De esta forma la administración, el control y
dirección de toda la línea de producción se vuelve complicada y muy burocrática.
Por otro lado, cuando la empresa busca implementar diversas iniciativas de mejora continua,
en sus líneas de producción, las cuales no están relacionadas directamente con la manufactura
de productos, el resultado generalmente no es el esperado. Esto se debe a que la cohesión del
equipo no es la adecuada, no se tienen las habilidades, los recursos y el tiempo, para llevar a
cabo otras actividades fuera de las productivas, no se cuenta con las herramientas necesarias
para hacer otras actividades y la estructura administrativa de cada línea de producción no
cuenta con los mecanismos adecuados que les permitan enfocarse a otras actividades que no
sean las productivas.El enfoque de las personas solo está dirigido a la producción de los bienes y servicios. Y
cualquier otra actividad que no está relacionada directamente con la manufactura del
producto, no obtiene la importancia o el enfoque necesario y en el corto plazo, cualquier
iniciativa queda en el olvido o no genera los resultados esperados y se pierde la continuidad de
las acciones.
Mientras que al usar un modelo de EAD y dividir a los integrantes de una línea de producción en
pequeños equipos de trabajo auto dirigidos (de no más de 6 integrantes), con un líder en cada
equipo y cada miembro del equipo enfocado en un área clave (Punta de Control) permitirá un
mejor enfoque en las actividades operativas, en las actividades estratégicas y en las iniciativas y
programas que la empresa determine como importantes.
Y si al mismo tiempo, se incrementan los conocimientos, habilidades y competencias de los
miembros del equipo mediante entrenamiento constante y el uso de herramientas de TPS y
ACE, se logra una sinergia de cada uno de los miembros del equipo y de los equipos entre sí, lo
cual permitirá una forma de trabajar mucho más productiva, más flexible y más competitiva
logrando obtener mejores resultados.
1.4.- DEFICIENCIAS
El formar, dirigir y controlar equipos de trabajo siempre es una tarea complicada. Por un lado
cambiar de una estructura jerárquica donde existen diversos niveles de supervisión, en el cual
las decisiones son tomadas por unos pocos; a una estructura donde cada grupo tiene su propio
líder y en donde las decisiones son tomadas por más personas o incluso por el equipo, implica
un rompimiento de paradigmas muy importante y esto a su vez genera una resistencia al
cambio por parte de los líderes existentes. Implica también, dar mayor poder y control a los
empleados de las líneas de producción, los cuales en las etapas iniciales de implementación del
modelo EAD, no están acostumbrados y por lo tanto, no tienen las habilidades para manejar
esta responsabilidad. Al mismo tiempo; requiere de una mayor capacitación de las personas
Tesis: Modelo para la Implementación de Equipos Auto Dirigidos “EAD”

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para hacer sus actividades, para aprender nuevas tareas y para desarrollar nuevas habilidades y
competencias, lo cual requiere tiempo, dinero y esfuerzo.
Además, los resultados no son observables en el corto tiempo, ya que este cambio involucra un
cambio de cultura organizacional, de mentalidad y de forma de trabajar, requiere tiempo para
madurar y asentarse como una cultura nueva y fuerte de trabajo.
Y por otro lado, las herramientas y los principios de TPS y ACE no han sido enseñadas a todos
los individuos de la empresa por igual, lo cual implica tiempo en el entrenamiento y una curva
de aprendizaje larga y con algunos tropiezos. Además de que estas herramientas deben de ser
utilizadas constantemente para poder entenderse a la perfección y por lo tanto, lleva tiempo
poder asimilarlas y lograr que las personas las usen de manera normal en sus labores diarias ya
que implican constancia, esfuerzo y uso frecuente.
Además, cuando se forman equipos de trabajo las interacciones entre las personas (quienes no
están acostumbrados a trabajar en equipo), se torna un tanto complicadas y conflictivas. La
forma en que actúan y las dinámicas que se llevan a cabo durante su formación, posiblemente
no funcionen adecuadamente en un inicio, se puede presentar el caos lo cual en un inicio pueda
producir más daño que beneficios, además de que los resultados no sean los esperados y esto
genera una sensación de insatisfacción, que si no se sabe manejar, puede echar por la borda
todos los esfuerzos incurridos y la implementación del modelo.
Y por último, la implementación del modelo de EAD con lleva mucho esfuerzo de parte de los
líderes, empleados y operarios, quienes ven modificado su forma de trabajar de manera radical,
generando desconfianza y resistencia al cambio.
Sin embargo, cuando se es constante, se tiene la paciencia y los procesos maduran, se
empiezan a ver resultados positivos muy sorprendentes, que superan las expectativas y
minimizan el impacto de los problemas que se hayan tenido en la implementación del modelo.
1.5.- ALCANCE
En esta Tesis se proporciona una guía a seguir para la implementación de un modelo de Equipos
Auto Dirigidos “EAD”, mostrando los procesos más importantes y las consideraciones a tomar al
hacer tal implementación, sin proveer de manera extensiva todos los detalles para su
implementación, lo cual permite plena libertad para hacer modificaciones y adecuaciones a
cada una de dichas etapas, según la empresa, el giro de esta y las circunstancias existentes.
1.6.- PREGUNTAS DE INVESTIGACION
El fin principal de este trabajo es el de definir una guía que permita identificar:
• ¿Cómo dividir a la fuerza de trabajo de una línea de producción en equipos de trabajo
auto dirigidos?
• ¿Qué elementos y factores deben de considerarse para integrar equipos de trabajo auto
dirigido?
Tesis: Modelo para la Implementación de Equipos Auto Dirigidos “EAD”

• ¿Qué información debe de proveerse para entrenar a los miembros de los equipos y
asegurar un buen desarrollo de sus conocimientos, habilidades y competencias?
• ¿Qué metodología debe de seguirse para asegurar el aprendizaje?
• ¿Qué indicadores deberán de monitorearse para medir el desempeño y la efectividad de
estos equipos?
• ¿Cómo asegurar la consistencia, seguimiento y sostenimiento de los procesos
efectuados por estos equipos de trabajo?
• ¿Qué beneficios respecto a la Calidad, Productividad y Tiempo de entrega se lograran
con esta implementación?
• ¿Qué tipo de recompensas y reconocimientos deben de proporcionarse y que reglas
aplican para hacerlo?
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2.- MARCO TEORICO
2.1.- EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS (EAD)
Los Equipos Auto Dirigidos (EAD) son también conocidos como Células Auto dirigidas; y
últimamente, se les ha dado el nombre de Equipos de Alto Desempeño.
Los EAD son una forma sofisticada de participación de los empleados, basado en la filosofía del
“Empowerment” que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización,
con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para su
propio trabajo. Estos equipos tienen sus propias fronteras administrativas y físicas por las
cuales serán responsables.
Los EAD tienen un amplio rango de responsabilidades. Por lo general son responsables de
asignar sus propias tareas y decidir ellos mismos quien hace que clase de trabajo. Lo cual
implica la rotación en el trabajo, haciéndolo más variado y menos aburrido. Para ello, los
miembros del equipo deben tener conocimiento de todas las tareas que son necesarias para
crear un producto o entregar un servicio, lo que involucra un fuerte entrenamiento cruzado.
Ellos mismos establecen algunas metas de productividad. Igualmente diseñan sus propios
“sistemas de medición” para alcanzar las metas, identificar e implementar soluciones, ya que
por lo general trabajan sobre los problemas de los procesos o también buscan como eliminar
los tiempos perdidos. La medición es el elemento clave para el éxito del equipo y para mostrar
que están haciendo las cosas bien tanto en términos de calidad, como en cantidad y costos.
Los EAD desempeñan algunas actividades como la selección de su propio líder que funciona
como un cuasi-supervisor. Este líder es típicamente un organizador, un facilitador y
coordinador, no el que da órdenes, pues es un compañero más del equipo.
El entrenamiento en los EAD es una parte esencial para que puedan funcionar como un equipo.
Por lo general este tipo de personal en un inicio, no cuenta con la experiencia necesaria para
liderar un equipo o convertirse en un buen miembro. Se requiere entrenar a los empleados
Tesis: Modelo parala Implementación de Equipos Auto Dirigidos “EAD”

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para que puedan trabajar en colaboración junto con otros miembros, esto es esencial para el
éxito del equipo y de la misma organización.
Igualmente el entrenamiento para los líderes es vital, pues ellos deben saber cómo actuar en un
ambiente donde su autoridad proviene del mismo equipo. Necesitan aprender a tomar
responsabilidad, coordinar actividades y hacer preguntas inteligentes. Es necesario que sean
entrenados en cómo resolver problemas y conflictos. También es importante que aprendan
simples herramientas, de cómo conducir una reunión, como prepara agendas para sus
reuniones, y saber cómo mantenerse dentro de esa agenda, como diferenciar entre las partes
rutinarias de la reunión y las lluvias de ideas y como encontrar soluciones a los problemas. El
líder necesita saber cómo manejar los conflictos.
Los EAD invierten la mayor parte del tiempo en los problemas de calidad del día a día. Los EAD
tiene amplia autoridad para implementar las soluciones, lo cual causa un fuerte impacto
motivacional positivo. Los EAD no son voluntarios, sino que las actividades mencionadas
forman parte de las responsabilidades de su trabajo.
Uno de los principales beneficios que se obtienen con los EAD se da en términos de una mejora
en la productividad, la calidad, la reducción de conflictos y la rotación de empleados.
Adicionalmente la satisfacción de los empleados es considerablemente más alta en las
organizaciones que tienen EAD que en empresas que utilizan la administración tradicional.
Bajo el sistema EAD, a los trabajadores no se les paga de acuerdo a lo que hacen, sino de
acuerdo a lo que ellos pueden hacer, lo que implica que cada empleado debe aprender más de
un puesto. Una de las grandes ventajas es que las personas además de estar bien entrenadas,
reciben entrenamiento cruzado, lo que los hace mucho más flexibles porque diferente gente
puede hacer diferentes cosas, lo cual permite que no se requieran especialistas en cada área o
proceso.
Otro de los elementos que brinda consistencia a esta filosofía de trabajo es compartir
beneficios. Compartir las ganancias realmente hace que la gente sienta que es dueña del
negocio, en donde se comparten tanto los riesgos, como los beneficios.
2.2.- COMPETENCIAS
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la
directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como
unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente
de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman
parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de
clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las
características de la persona que ocupa el cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en
un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño
exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una
evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo.
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Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo
en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.
El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente
identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, las
cuales se han denominado competencias.
2.2.1.- ANTECEDENTES DEL MODELO DE COMPETENCIAS
Los movimientos abocados al estudio de las competencias se iniciaron a finales de la década de
1960 y principios de 1970, producto de un conjunto de investigaciones realizadas en las áreas
de Psicología Industrial y Organizacional entre los que se encuentran Ghiselli (1966) y Mischel
(1968), entre otros.
Para ese momento los trabajos sobre personalidad y desempeño eran poco desarrollados, ya
que no se había comprobado por los métodos tradicionales (test de aptitud y contenido de
conocimiento o títulos y méritos académicos) que existiese una relación directa entre uno y
otro elemento.
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales
se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño.
Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland
(1973), quién formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la
actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o
socioeconómicos, con estas variables identificó los principios en los cuales se baso su
investigación, los cuales se describen a continuación:• Utilización de muestras representativas - Comparar a personas que han triunfado
claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que
no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con
el éxito.
• Identificar las ideas y conductas operativas - Causalmente relacionadas con estos
resultados favorables. Esto es, la medición de las “competencias” debe entrañar
situaciones “abiertas”, en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia
de las medidas de tipo “respuestas”, tales como el auto informe o el test de opciones
múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una
situación detalladamente estructurada.
En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el
mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona
piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en
situaciones similares del pasado. [Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández G. (1996).]
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado
hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y
características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en
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contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por
ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias,
que llevaron a definir el término de competencia.
2.2.2.- DEFINICION DE COMPETENCIA
Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir
nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el
objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se
propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al
éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con la
organización. “El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia”.
• Núñez, Jorge (1997) define a las competencias como “el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un
desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio”.
• Boyatzis, citado por Dalziel, M. M., Cubeiro, J.C. y Fernández G. (1996) define a las
competencias como características subyacentes en una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”.
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se
puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características
individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de
una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se
puede representar en un modelo de flujo causal que señala que los motivos, los rasgos de
carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven
para predecir una conducta y un resultado final.
2.2.3.- TIPOS DE COMPETENCIA
Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse
evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o
actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en
el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que
responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional específico.
Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se
toman para categorizar las competencias:
• Competencias Umbrales o Esenciales - Este tipo de competencia se refiere a los
conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un
desempeño mediano o mínimamente adecuado.
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• Competencias Diferenciadoras - A través de estas competencias se obtiene factores que
distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.
La unión de las competencias anteriormente descritas permite crear un patrón y establecer
normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño,
planificación de carreras entre otras.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar
es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia,
cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya
presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
2.3.- LIDERAZGO
La mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la gerencia no son la misma cosa.
Abraham Zaleznik dice que los líderes y los gerentes difieren entre si, en cuanto a sus historia
personal, en cómo piensan y actúan y en la forma de motivar a la gente. Según Zaleznik algunas
características diferenciadoras entre los líderes y los gerentes son:
• Los líderes
� Trabajan en posiciones de alto riesgo.
� Buscan el peligro y el riesgo, especialmente cuando la recompensa es alta.
� Se relacionan con la gente de manera intuitiva y empática.
• Los gerentes
� Adoptan actitudes impersonales y pasivas hacia las metas.
� Ven el trabajo como un proceso de habilitamiento que utiliza la interacción entre
la gente y las ideas para establecer estrategias y tomar decisiones.
� Prefieren trabajar con gente que solos.
� Se relacionan con la gente de acuerdo al rol que juegan en una secuencia de
eventos o en un proceso de toma de decisiones.
John Kotter menciona que para que exista una óptima efectividad organizacional, se requiere
de un fuerte liderazgo y de una gerencia fuerte. El considera que las características de un líder
y de un gerente son como sigue:
• Los líderes
� Se amoldan al cambio.
� Establecen una dirección al desarrollar una visión del futuro.
� Alinean a la gente con esta visión y la inspiran para vencer los obstáculos.
• Los gerentes
� Se amoldan a la complejidad.
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� Planean de manera ordenada y consistente.
� Diseñan estructuras organizacionales rígidas.
� Monitorean resultados respecto a planes definidos.
� Se relacionan con la gente de acuerdo al rol que juegan en una secuencia de
eventos o en un proceso de toma de decisiones.
De ambos investigadores podemos resumir que el liderazgo es la habilidad de influenciar a un
grupo hacia el logro de metas específicas. La fuente de esta influencia puede presentarse de
manera formal, cuando se ostenta una posición gerencial; o de manera informal, cuando un
líder nace de dentro de un grupo de individuos, sin la necesidad de un cargo específico. De aquí
que “no todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes”.
2.3.1.- TEORIAS DE LIDERAZGO
Para poder explicar lo que hace a una persona ser un líder efectivo, se identificaran diversas
posturas, las cuales de manera general tratan de:
• Identificar los rasgos de personalidad y los comportamientos adoptados de los líderes.
• Identificar las contingencias o situacionesque afectan e influyen en el estilo de liderazgo
y en su comportamiento.
A continuación se describirán algunos de los modelos o teorías más conocidos sobre el
liderazgo de los rasgos y comportamientos, situaciones y contingencias.
2.3.2.- TEORIAS BASADAS EN RASGOS DE PERSONALIDAD Y
COMPORTAMIENTO
Existen diversas investigaciones y estudios que han buscado determinar las características de
personalidad que identifican a un líder efectivo. En todos estos estudios se han listado
diferentes rasgos o características, pero ha sido un tanto difícil que todos ellos coincidan o
determinen las mismas conclusiones.
Sin embargo, se ha visto que existen algunas características que en todos estos estudios
coinciden como son el deseo de liderar, la honestidad, la ética, la integridad, la autoconfianza,
la inteligencia, la experiencia, el conocimiento de su trabajo, la auto motivación (ajustando su
comportamiento a la situación presente). Y se ha visto, que todas estas características
dependen del entorno y el contexto en el que el líder se desempeña. Además, si bien, todos
estos rasgos pueden ayudar a una persona a desarrollar su liderazgo; el tenerlos o no, no
asegura que la persona tenga éxito como líder.
Estas teorías de los rasgos no son muy efectivas para determinar el éxito de un líder, ya que no
toman en cuenta 4 razones muy importantes:
• Las necesidades de los seguidores.
• Los factores situacionales.
• La importancia relativa de cada uno de los diversos rasgos.
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• No separa la causa del efecto.
2.3.2.1.- TEORIAS BASADAS EN COMPORTAMIENTOS
En estos modelos el centro de la atención se centra en los comportamientos específicos que
determinan a un líder efectivo.
La diferencia entre estas teorías y las teorías de los rasgos es que en esta última, se asume que
las personas nacen con ciertos rasgos característicos, y si estos no van de acuerdo con el perfil
definido de un líder, entonces no se tiene oportunidad de serlo. Esto implica que, “un líder no
se hace, sino que nace”.
Mientras que las teorías de los comportamientos, asumen que estos se pueden enseñar y
aprender, por lo que cualquier persona tiene la posibilidad de convertirse en un líder efectivo.
Existen diversas teorías del comportamiento pero las más interesantes son cuatro:
� La Teoría de la Estructura y la Consideración
Esta teoría fue desarrollada por la Universidad Estatal de Ohio. En esta se trata de identificar
diversas dimensiones del comportamiento de los líderes. Y a partir de cientos de dimensiones
identificadas, se logro agruparlas en 2 dimensiones:
• Estructura de Iniciación – en esta dimensión se encuentran los líderes que definen y
estructuran sus roles y los de sus subordinados para lograr sus metas. Su
comportamiento tiende a organizar el trabajo, trabajar sobre las relaciones y las metas.
Estos líderes asignan a los miembros de sus grupos una tarea en particular y esperan
que se mantengan estándares desempeño altos y buscan logran cumplir con las fechas
definidas.
• Consideración – en esta dimensión se encuentran los líderes que se enfocan más en las
relaciones, en el mutuo respeto. Se interesan por las ideas de sus subordinados y tienen
consideración por los sentimientos de estos. Se preocupan por el confort, el bienestar,
el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Son amigables y justos.
� La Teoría de la Orientación al Empleado o a la Producción
Esta teoría fue desarrollada en la Universidad de Michigan y en ella tratan de identificar los
comportamientos de los líderes que se relacionan con un desempeño efectivo. Ellos también
determinaron 2 dimensiones:
• Orientación al Empleado – en esta dimensión se encuentran los líderes que dan mayor
importancia a las relaciones interpersonales, a las necesidades de sus subordinados y a
aceptar las diferencias individuales entre estos.
• Orientados a la Producción – en esta dimensión se encuentran los líderes que dan
mayor importancia a las tareas o aspectos técnicos del trabajo. Su enfoque es en el
logro de la tarea y el utilizar a los miembros de su equipo de manera efectiva para
lograrlo.

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� La Teoría de la Matriz Gerencial
Esta teoría se basa en una matriz desarrollada por R. R. Blake y J. S. Mouton la cual utiliza 2
dimensiones:
• Preocupación por la Gente
• Preocupación por la Producción
Esta es una matriz de 9 por 9 la cual resulta en 81 estilos diferentes de liderazgo.
Matriz Gerencial
HIGH 9 1,9 9,9 1,1
Administración Empobrecida
Ejerce un mínimo esfuerzo para
conseguir hacer el trabajo. Es
apropiada para mantener una
posición en la organización.
8
7 9,9
Administración de Equipos
El trabajo logrado es a través de
gente comprometida,
interdependencia hacia una "meta
común" en la organización, lo cual
guía hacia relaciones de confianza
y respeto.
6
5 5,5 1,9
Administración de Club
Deportivo
Atención concienzuda a las
necesidades de la gente para
satisfacer las relaciones lo cual
guía hacia una atmósfera
organizacional de amistad y un
trabajo cómodo.
4
3 9,1
Autoridad y Obediencia
La eficiencia de las operaciones
resulta del arreglo de las
condiciones del trabajo en tal
manera que los elementos
humanos interfieren a un nivel
mínimo.
2
LOW 1 1,1 9,1 5,5
Organización de Administración
de Hombres
El desempeño adecuado de la
organización es posible al
balancear la necesidad de lograr
terminar el trabajo y mantener la
moral de la gente a un nivel
satisfactorio.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
LOW HIGH
Figura 1. Matriz Gerencial
� La Teoría Escandinava
Su premisa básica es que en un mundo cambiante, un líder efectivo exhibirá un
comportamiento orientado al desarrollo y al cambio continuo. Estos líderes valoran la
experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la de generar e implementar el cambio. Por lo
que en esta teoría se generó una nueva dimensión:
• El enfoque en el cambio o el desarrollo
En resumen, las Teorías de Comportamiento vistas anteriormente no consideran factores
situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Y solo se enfocan en los comportamientos
orientados hacia la gente, a la tarea o al cambio.
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2.3.2.2.- TEORIAS BASADAS EN CONTINGENCIAS O SITUACIONES
Para los que estudian el fenómeno del liderazgo, es evidente que predecir el éxito de un líder es
más complejo que solo tomar en cuenta sus rasgos y sus comportamientos. Estas teorías
argumentan que la efectividad del liderazgo depende de la relación entre el estilo del líder y las
condiciones o situaciones existentes. De aquí, que se haya buscado la forma de aislar factores
situacionales críticos que afectan la efectividad de un líder.
A continuación se describirán 5 teorías, las cuales son muy conocidas:
� Modelo de Fiedler
Desarrollado por Fred Fiedler en el que se propone que el desempeño efectivo de un grupo
depende de la combinación apropiada entre el estilo de interacción que tiene el líder con sus
subordinados y el grado en que la situación da control e influencia a el líder.
Fiedler desarrollo un instrumento llamado Cuestionario LPC (Less Preferred Co-worker
Questionaire) el cual pretende identificar la orientación del líder:
• Orientación a las Relaciones
• Orientación a la Tarea
Además aisló 3 características situacionales:• Relación Líder – Miembro
• Estructura de la Tarea
• Posición de Poder
De esta manera las situaciones pueden ser manipuladas para crear la combinación apropiada
que mejor se acople con el comportamiento y estilo del líder. Así, Fiedler predice la efectividad
del líder como función de la situación, de los rasgos y comportamiento del líder.
El modelo de Fiedler funciona de la siguiente manera:
• PASO 1.- Se identifica el Estilo de Liderazgo
Mediante el uso del Cuestionario LPC se determina si el líder esta:
� Orientado a la Relación
� Orientado a la Tarea
Es importante mencionar que Fiedler asume que el estilo de liderazgo de una persona es fijo,
que no se puede cambiar, es decir, es innato y por lo tanto, lo que se puede hacer en este caso
es cambiar la situación en la que se encuentra inmerso el líder o cambiar al líder por otro con
diferentes características.
• PASO 2.- Se define la Situación Existente
Fiedler identificó 3 situaciones o contingencias:
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� Relación Líder – Miembro - Que es el grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen a su líder.
� Estructura de la Tarea - Que es el grado de estructura que tienen las actividades
dentro de un trabajo determinado.
� Posición de Poder - Que es el grado de influencia que un líder tiene sobre las
variables de poder como son: contratación, despido, disciplina, promoción e
incremento de sueldo.
• PASO 3.- La situación o contingencia existente es evaluada en base a estas tres
dimensiones de la siguiente manera:
� Relación Líder – Miembro - se califica como BUENA o POBRE
� Estructura de la Tarea - se califica como ALTA o BAJA
� Posición de Poder se califica como FUERTE o DEBIL
Fiedler establece que el líder tendrá mayor control e influencia si la relación líder miembro es
BUENA, si la estructura de la tarea es ALTA y la posición de poder es FUERTE.
Al mezclar las tres dimensiones de contingencia o situacionales se obtienen 8 combinaciones en
las que un líder se puede encontrar.
• PASO 4.- Se identifica la Combinación de la Orientación del Liderazgo y las Situaciones
Al conocer la calificación obtenida mediante el LPC (orientación del líder) y al identificar las
dimensiones de contingencia o situacional presentes, el modelo de Fiedler propone
combinarlas para obtener la máxima efectividad de liderazgo.
En un estudio de más de 1200 grupos Fiedler comprobó que:
• Los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor en situaciones que fueron o muy
favorables o muy desfavorables (situaciones I, II, II, VII Y VIII de su tabla)
• Los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones
moderadamente favorables.
Para concluir, mediante el modelo de Fiedler existen solo 2 formas de mejorar la efectividad del
liderazgo:
• Elegir al líder que mejor encaje en la situación presente.
• Cambiar la situación para que se amolde mejor al líder (reestructurando la tarea,
Incrementando o reduciendo el poder, o mejorando la relación entre el líder y sus
subordinados)

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Todo lo anterior se explica mejor y de una manera más visual en el siguiente esquema:
Figura 2. Modelo de Fiedler
� Modelo de los Recursos Cognitivos
Fiedler y Joe García modificaron el modelo anterior. En este se preocupan en explicar el
proceso mediante el cual un líder obtiene un desempeño efectivo del grupo. Para lo cual hacen
2 suposiciones:
• Los líderes Inteligentes y Competentes - formulan más planes, toman decisiones y
acciones estratégicas efectivas, que aquellos líderes menos inteligentes y competentes.
• Los líderes - comunican sus planes, decisiones y estrategias a través de un
comportamiento directivo.
Fiedler y García muestran entonces como el estrés y los recursos cognitivos (la experiencia y la
inteligencia) actúan como influencias importantes en la efectividad del líder.
La esencia de esta nueva teoría puede ser explicada en base a 3 predicciones:
• Comportamiento Directivo – resulta en un buen desempeño solo si está ligado a una
inteligencia elevada, en un ambiente de apoyo y no estresante.
• En situaciones altamente Estresantes – existe una relación positiva entre la experiencia,
el trabajo y el desempeño.
Modelo de Fiedler

Orientado a la Tarea

Orientado a la Relación

BUENO

POBRE
favorable moderada desfavorable
SITUACION I II III IV V VI VII VIII
Relación Líder-Miembro BUENA BUENA BUENA BUENA MALA MALA MALA MALA
Estructura de la Tarea ALTA ALTA BAJA BAJA ALTA ALTA BAJA BAJA
Posición de Poder FUERTE DEBIL FUERTE DEBIL FUERTE DEBIL FUERTE DEBIL

Tesis: Modelo para la Implementación de Equipos Auto Dirigidos “EAD”

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• Las habilidades intelectuales del líder – se correlacionan con el desempeño del grupo
en situaciones en que el líder las percibe como no estresantes.
• Modelo Situacional de Hersey y Blanchard
� Modelo del Liderazgo Situacional
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que ha generado mucho
interés entre los especialistas de desarrollo gerencial.
Liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo
exitoso se logra al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado, el cual Hersey y Blanchard
argumentan que depende del nivel de Preparación (readiness) de los seguidores.
El enfoque en los seguidores se debe a que en la realidad estos son los que aceptan o rechazan
al líder. Independientemente de lo que el líder haga, la efectividad depende de las acciones de
los seguidores.
El término “Readiness” como lo definen Hersey y Blanchard se refiere a que tanto la gente
tiene la habilidad y la disposición de cumplir una tarea específica.
El liderazgo situacional utiliza las 2 dimensiones usadas por Fiedler:
• Comportamiento Orientado a la Relación
• Comportamiento Orientado a la Tarea
Sin embargo ellos califican cada una de estas dimensiones como:
• Alta
• Baja
Y luego las combinan en 4 comportamientos específicos del líder:
• Telling/Teaching (alta tarea – baja relación) - El líder define roles y le dice a la gente
que, como, cuando y donde hacer la tarea. Se enfatiza el comportamiento Directivo.
• Selling/Coaching/Feedback (alta tarea – alta relación) - El líder provee un
comportamiento directivo y un comportamiento de apoyo.
• Participating/Estimulating (baja tarea – alta relación) - El líder y los seguidores
comparten la toma de decisiones con el rol principal del líder de facilitar y comunicar.
• Delegating/Modeling/Mentoring (baja tarea – baja relación) - El líder provee poca
dirección y apoyo.
El componente final del modelo de Hersey y Blanchard define 4 estados de preparación
(readiness) del seguidor.
• R1 - La gente es incapaz, no está dispuesta y/o es insegura para tomar la
responsabilidad de hacer algo. No son ni competentes, ni dignos de confianza.
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• R2 - La gente es incapaz, pero si está dispuesta para hacer las tareas. Está motivada,
pero carece de las habilidades apropiadas.
• R3 - La gente es capaz, pero no está dispuesta o es demasiado aprehensiva para hacer lo
que el líder quiere.
• R4 - La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que el líder les pide.
El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard se explica mejor con la
siguiente figura:

Figura 3. Modelo de Liderazgo Situacional
� Modelo del Intercambio entre el Líder y el Miembro (LMX)