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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS SALTILLO 
PLAN DE AUDITORIAS PARA EL 
DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE 
MEJORA CONTINUA 
T E S I S 
Presentada como Requisito Parcial para 
Obtener el Titulo de: 
MAESTRO EN CIENCIAS 
en la Especialidad de: 
INGENIERÍA INDUSTRIAL 
Por: 
IGNACIO FLORES BAZALDUA 
Diciembre de 1997 
Instituto Tecnológico y de Estudios 
Superiores de Monterrey 
CAMPUS SALTILLO 
PLAN DE AUDITORIAS PARA EL DESARROLLO DE UN 
PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA 
TESIS 
Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del 
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 
como requisito parcial para optar 
al título de 
MAESTRO EN CIENCIAS 
ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL 
Diciembre de 1997 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
CAMPUS SALTILLO 
DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Ignacio 
Flores Bazaldúa sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de 
Maestro en Ciencias, especialidad en : 
INGENIERÍA INDUSTRIAL 
Ingenierías y Tecnologías 
Diciembre de 1997 
Dedicatoria 
Este trabajo esta dedicado a 
Ignacio Flores Valdés 
María de la Luz Bazaldúa de Flores 
iii 
Agradecimientos 
A mi Señor y Salvador JESUCRISTO, creador de toda ciencia y conocimiento. Por 
permitirme terminar una meta más en mi vida. GRACIAS. 
Al Doctor José Manuel Sánchez García, director de esta tesis. Por sus conocimientos 
y orientación que han formado fuertes cimientos en mi. 
Al Ingeniero Héctor Uriel Serna Fernández, sinodal de esta tesis. Por su apoyo y 
dedicación en la formación de bases sólidas de conocimiento. 
Al Ingeniero David Buitrón Romero, sinodal de esta tesis. Por la oportunidad 
brindada para formar parte de la familia ITESM. 
iv 
Resumen 
PLAN DE AUDITORIAS PARA EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA 
DE MEJORA CONTINUA 
Diciembre de 1997 
IGNACIO FLORES BAZALDÚA 
INGENIERO INDUSTRIAL 
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COAHUILA 
MAESTRÍA EN CIENCIAS 
INTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIO SUPERIORES DE 
MONTERREY 
Dirigida por el Doctor José Manuel Sánchez García 
La globalización de las organizaciones actuales es eminentemente 
necesaria al formarse la unión de grandes bloques comerciales. Las puertas 
abiertas en los países para que compañías extranjeras se establezcan y 
promuevan sus productos y servicios ha encendido los focos de atención en 
las empresas mexicanas. Estos focos de atención se dirigen fundamentalmente 
en dos aspectos : el primero es el beneficio para estas empresas al empezar a 
exportar sus productos e internacionalizarse, el segundo es que también 
pueden llegar a la quiebra con la llegada de compañías sólidas a este país. 
V 
Las continuas guerras entre las empresas telefónicas que se dieron en 
México desde el inicio de 1996 han sacado a la luz áreas de oportunidad y 
puntos de mejora entre ellas mismas. El monopolio de la televisión que una 
empresa ha tenido por muchos años ha desaparecido con la creación de 
empresas similares que hacen grandes esfuerzos por mantener al cliente. Otras 
empresas se preparan para recibir a la competencia estableciendo más 
sucursales y así acaparar los lugares estratégicos de una ciudad. 
El cambio es rápido y constante, pero ¿ por dónde empezar ? La 
salud de la organización es un indicador importante que se debe tomar en 
cuenta para tomar decisiones sobre cuándo, cómo y donde realizar los 
cambios necesarios y significativos para el desempeño de la organización. Es 
necesario tener metodologías que nos muestren en una forma cíclica el estado 
de salud de la compañía. 
En el capítulo 2 de este trabajo se presenta características importantes 
de la mejora continua, su desarrollo histórico y aplicaciones dentro del 
contexto empresarial. Además de proporcionar características generales de las 
vi 
auditorías financieras y no financieras, la frecuencia de aplicación y los 
beneficios de su desarrollo. Al finalizar el capítulo se muestran las 
herramientas que se han desarrollado para lograr mejoras junto con su 
descripción y los pasos para su aplicación. 
En el capítulo 3 se muestra el modelo del plan de auditorías 
proporcionando áreas de aplicación de las mismas. Se desarrollan los pasos a 
seguir en el desarrollo de las auditorías desde la formación del equipo de 
trabajo hasta su implementación y seguimiento. Además se muestran los 
pasos que guían a la aplicación de las auditorías en las áreas propuestas. 
En el Capítulo 4 se incluye un caso teórico en donde se muestra el 
proceso de auditoría aplicado a una área de la organización. Este capítulo 
mostrará los resultados obtenidos de la auditoría y las posibles decisiones que 
se deben analizar. La toma de decisiones estará a cargo del equipo de trabajo 
en conjunto con los directivos de la organización. 
vii 
Contenido 
Pági 
DEDICATORIA i 
AGRADECIMIENTOS 
RESUMEN 
ÍNDICE DE TABLAS 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Capítulo 
1. Introducción i 
1.1. Definición del Problema 2 
1.1.1. Importancia de la mejora continua en las empresas 2 
1.1.2. Áreas de oportunidad (en empresas Mexicanas) 6 
1.1.3. Perspectiva económica y tecnológica de la mej ora continua 7 
1.2. Objetivo de la Investigación 8 
1.3. Alcances y Limitaciones 9 
1.4. Beneficios Potenciales 10 
2. Marco Teórico. 11 
2.1. Mejora continua 12 
2.1.1. Definición y propósitos 12 
2.1.2. Desarrollo 17 
2.1.3. Utilización 21 
2.2. El proceso de Auditoría 27 
2.2.1. Características generales 27 
2.2.2. Ofrecimientos de una Auditoría 29 
2.2.3. Frecuencia de aplicación 29 
2.2.4. Beneficios de una Auditoría 32 
viii 
2.3. Relación Mejora Continúa-Empresa 34 
2.3.1. Definición y necesidad 34 
2.3.2. Modelos de desarrollo 37 
2.3.3. Herramientas: 43 
- Las 5's 43 
- Reingeniería y Administración (BPR) 50 
- Círculos de Control de Calidad (QCC) 62 
- ISO 9000 67 
- Mantenimiento Productivo Total (TPM) 78 
- Administración Total de la Calidad (TQM) 93 
- El Justo a Tiempo (Just in Time) J.I.T 96 
2.3.4. Factor humano 103 
3. Modelo Conceptual para la Mejora Continua no 
3.1. Áreas de aplicación 110 
3.2. Documentación del modelo 114 
3.3. Programa de implementación 133 
3.4. Áreas propuestas para el desarrollo de una auditoría 139 
4. Aplicación 203 
4.1. Descripción del caso 203 
4.1.1. Antecedentes 203 
4.1.2. Organización del sistema de producción 204 
4.1.3. Objetivos del caso 207 
4.2. Solución 207 
4.2.1. Formar el equipo de auditoría 208 
4.2.2. Selección del líder del equipo 209 
4.2.3. Definición del plan del proyecto 209 
4.2.4. Apoyo de los ejecutivos 210 
4.2.5. Realizar acuerdos con las áreas involucradas 210 
4.2.6. Desarrollo de un protocolo 211 
4.2.7. Analizar resultados 214 
4.2.8. Compartir resultados 217 
5. Conclusiones. 218 
6. Bibliografía 221 
7. Vita 223 
ix 
índice de Tablas 
Tabla Página 
1. Principales diferencias entre auditorías financieras y no financieras 28 
2. Similitudes en auditorías financieras y no financieras 28 
3. Las 5's 44 
4. TQM: programa de entrenamiento y aplicación 95 
5. Ejemplos de plazos que inducen restricciones 97 
6. Ejemplos de desperdicio : las esperas 101 
7. Diferentes auditorías 112 
8. Datos del perfil 143 
9. Preguntas Sugeridas para Realizar una Entrevista en una Auditoría Interna 
en Identidad Corporativa 156 
10. Preguntas Sugeridas para Realizar una Entrevista en una Auditoría Externa 
en Identidad Corporativa 158 
11. Diferencias entre revisiones y regulaciones 197 
12. Ejemplo de encuesta abierta para gerentes de área 211 
13. Ejemplo 1 de encuesta abierta para personal de área 212 
14. Ejemplo 2 de encuesta abierta para personal de área 212 
15. Ejemplo 3 de encuesta abierta para personal de área 213 
16. Resumen de la evaluación 213 
x 
índice de Figuras 
Tabla Página 
1. Mentalidad de mejora continua solo en directivos 14 
2. Mentalidadde mejora continua solo en directivos y mandos medios 14 
3. Mentalidad de mejora continua con el mismo objetivo 16 
4. Logotipo de ENERMEX 24 
5. Necesidad de cambio 35 
6. Modelos de desarrollo 38 
7. Auditoría en satisfacción del clientes 162 
8. La visión del servicio 169 
9. Estrategia de dirección 170 
10. Flujo del proceso de auditoría en productividad 177 
11. Proceso del sistema de METALMEX 206 
xi 
Capítulo 1 
Introducción 
Empecemos por decir que las decisiones sobre donde ubicar las plantas 
de fabricación o montaje, siendo de gran importancia, no son más que un 
elemento de la estrategia de la empresa industrial, cuyo objetivo no debe ser 
otro que la competitividad en el ámbito internacional. 
El ejemplo de las plantas de fabricación de automóviles japoneses en 
México con trabajadores mexicanos y proveedores americanos, consiguiendo 
en los ochenta ratios de productividad y calidad sensiblemente superiores a 
los de los fabricantes americanos y comparables a sus propias plantas en 
Japón, indica claramente que la ubicación de las plantas no es el único factor 
determinante. 
La posterior reacción en los noventa de los fabricantes americanos 
acortando dramáticamente las distancias y recuperando la senda de los 
beneficios desde situaciones difíciles, en algún caso incluso delicadas, vuelve 
a corroborar el enorme potencial existente a través de un cambio de rumbo en 
la estrategia y una gestión eficaz. 
En este último ejemplo se puede argumentar que ha sido la fuerza de la 
recuperación de la economía americana quien ha "tirado" de sus compañías, 
lo cual es en gran parte cierto, pero ello no explicaría la importante mejora de 
cuota de mercado frente a los productos japoneses y europeos, que no habían 
dejado de ganar cuota durante la última década de forma inapelable. 
Introducción 
En realidad de lo que estamos hablando es de la capacidad de una 
empresa, de anticipar lo que sus mercados, sus clientes en definitiva, van a 
exigir y cambiar sus organizaciones y procesos con rapidez y eficacia para 
responder mejor que sus competidores a estas exigencias. Ser capaces de 
encontrar nuevas formas de servir a los clientes, explotando nuevas 
tecnologías y creando áreas clave de competencia, que los diferencien de sus 
competidores. 
Pero, ¿ por cuáles áreas empezar ?, ¿ debería revisar todos los 
departamentos de la empresa ? ¿cuánto tiempo se llevará este proceso ?, ¿ 
Cómo empezar ? Preguntas que son cruciales para llevar a cabo mejora que si 
no se toman en cuenta puede llevarnos al mismo punto donde nos 
encontramos si es que no más abajo. 
Esta capacidad de cambio y de adaptación ha sido lo que ha 
determinado desde siempre el éxito de una empresa. En esto las cosas no han 
variado substancialmente. En lo que sí han variado es en la rapidez y 
profundidad del cambio necesario. 
1.1 Definición del Problema 
1.1.1 Importancia de la mejora continua en las empresas 
Podemos imaginarnos un sistema donde se pudiera reducir el número 
de defectos de manufactura en un 50 % o asegurarnos de la reducción del 
trabajo en proceso y el tiempo de producción. Tal sistema puede resultar ideal 
2 
Introducción 
pira muchos de nosotros si pudiera aplicarlo exitosamente alguna persona, en 
cualquier lugar y en cualquier momento. Las técnicas de administración tales 
como Control de Calidad, Control de Producción y la Ingeniería Industrial, al 
momento de la aplicación, generan necesidades para el sistema tal que se 
piensa en lo costoso que sería aplicar alguna de estas técnicas en nuestra 
empresas. 
Otros quieren ver resultados inmediatos y no los encuentran. Peor aun 
existen aquellos que creen que todas las técnicas pueden resolver cualquier 
tipo de problema, y están constantemente cambiando la filosofía de la 
empresa sin haber realizado un estudio para adaptar las técnicas de 
administración a su empresa. 
Con la mira en la mejora continua, muchas organizaciones están 
realizando grandes esfuerzos para llegar a esta. Desde sus inicios la mejora 
continua ha revolucionado la forma de trabajar y de pensar de fábricas, 
corporaciones y empresas de servicio obteniendo grandes beneficios de su 
aplicación. Esta novedad provocó un auge donde la mayoría de las empresas 
querían aplicar la mejora continua en todos sus procesos logrando que 
múltiples herramientas fueran desarrolladas como parte de este movimiento. 
Por otro lado, el crecimiento de la competencia esta orillando a las 
empresas a invertir miles de dólares para llegar a competir a nivel mundial. 
No basta ser una empresa reconocida, es necesario mantenerse en el mercado 
mundial. En la actualidad existen empresas que parecieran tener monopolios 
sólidos pero están siendo fuertemente afectadas por nuevas compañías que 
Introducción 
ofrecen lo mismo o más a menor precio, rompiendo fuertes lazos entre 
clientes y empresas y estableciendo otros totalmente nuevos. 
La preocupación de muchas empresas, principalmente es, mantenerse 
en el mercado. Estas buscan medios para lograrlo, invierten miles de dólares, 
contratan consultores externos, buscan capacitaciones y alianzas con otros 
países ; en una palabra : supervivencia. 
Estos cambios que suceden más rápido de lo que las empresas esperan 
han llegado a convertirse de factores menos importantes a factores 
imprescindibles. Las empresas buscan cada día como mejorar sus procesos, 
productos, personal y tecnología encontrando en herramientas administrativas 
la solución a esto tomando en ocasiones decisiones apresuradas y en áreas no 
significativas. 
Entre las desventajas de esto podemos mencionar las siguientes : 
- Altos costos de producción 
- Falta de cultura de calidad 
- Altos porcentajes de re - trabajos 
- Altos índices de desperdicios 
- Tiempos y costos prominentes de manejo de materiales 
- Incremento en el capital inactivo 
- Individualización de tareas en lugar de trabajo en equipo 
- Productos de calidad limitada 
Estas desventajas son un serio problema para empresas tanto de 
manufactura como de servicios que desean mantenerse en el mercado global. 
El mercado actual favorece a aquellas compañías que puedan responder a las 
4 
Introducción 
características de adaptabilidad, calidad, tiempo de respuesta y oportunidad, y 
todo esto trae como consecuencia que las empresas comiencen a poner su 
mirada en la mejora de sus procesos y productos implementando métodos que 
las lleven a ser competitivas mundialmente. 
Pero aquí surgen una serie de preguntas : ¿ cómo llegamos a la mejora 
continua ? ¿ por dónde empezar ? ¿ cómo tomar la decisión correcta ? ¿ qué 
pasos seguir ? Tales preguntas surgen frecuentemente de los ejecutivos y 
podrían resolverse a través del análisis de ciertas áreas para seleccionar 
aquellas en las que los cambios serán más significativos lo cual nos lleva al 
proceso de auditorías. 
Las auditorías son un proceso mediante el cual las organizaciones 
pueden identificar áreas de oportunidad a través del análisis estructurado. Este 
proceso proporciona lincamientos mediante los cuales las organizaciones 
tienen una perspectiva que les indica por dónde empezar y cómo hacerlo. 
El dinamismo en el mercado a llegado a ser un factor importante en el 
desarrollo y madurez de las empresas. El cambio es tan rápido que la 
competencia se ha convertido en un indicador del estado actual de las 
compañías. El concepto de Mejora Continua puede aplicarse como 
metodología para llegar a ser una empresa competitiva y proporciona las 
siguientes ventajas entre otras : 
- Estandarización de procesos 
- Disminución en el capital inactivo 
- Fomento de la cultura de calidad 
5 
Introducción 
- Calidad de vida 
- Optimización de recursos 
- Empowerment 
- Nos lleva hacia la competitividad 
1.1.2 Áreas de oportunidad 
Existen esquemas importantes que deben ser considerados para formar 
el concepto de calidad total en una empresa. La mejora continua tieneventajas que ofrecer y existen muchas empresas que deben aprovecharlas para 
llegar a ser competitivas en un ambiente global si no es así, tarde o temprano 
se tendrán consecuencias; por lo cual mencionaremos tres aspectos críticos 
que las empresas deben considerar : 
1. El primero, referido al producto y a los servicios, consiste en una 
inversión de sentido en la relación comercial: hay que pasar de una 
actividad "product-out", en que el problema de la empresa era vender 
los productos que había elaborado, a una actividad "market-in", en 
que el problema de empresa es producir lo que puede vender. 
2. El segundo aspecto concierne al modo de gestión : la calidad, 
indispensable para conquistar clientes y conservarlos, necesita la 
implicación y compromiso de todo el personal. Es preciso, pasar de 
una gestión directiva a una gestión llamada "participativa". 
3. El tercero se refiere a las relaciones entre colaboradores. La mejora 
de la calidad necesita poner en marcha grupos de resolución de 
problemas, y pasar de un modo de trabajo predominantemente 
individualista a un modo de trabajo en que la actividad de grupo es 
indispensable. Las exigencias de calidad y de productividad 
requieren una perfecta cooperación entre la empresa y sus 
proveedores, entre la empresa y sus clientes. 
6 
Introducción 
1.1.3 Perspectiva económica y tecnológica de la mejora continua 
"Para que una organización como la nuestra sobreviva en un mundo tan 
cambiante y tan lleno de retos como el actual, es necesario que mantengamos 
una transformación constante a nivel organizacional y a nivel humano. 
Tenemos que ser una organización dinámica, con capacidad de aprendizaje y 
con un sistema estructural que permita implantar el cambio hacia una mejora 
continua. Si además logramos que cada uno de nosotros aprenda a participar, 
a colaborar, a cambiar y a mantenerse continuamente incrementando sus 
capacidades, habremos conseguido proveer las herramientas para que cada 
quién forje su futuro y apoye el de la organización..." 
DR. MARIO MARTÍNEZ GARCÍA 
En una situación como la nuestra, realmente es necesario el cambio 
hacia la mejora continua si queremos que nuestras empresas tengan mejores 
oportunidades de desarrollo, de globalización, de cambio que las dirijan hacia 
una mejor estabilidad económica y así poder tener bases firmes para dar los 
siguientes pasos. 
Marcos Moshinsky, científico único mexicano miembro de la 
Academia Pontificia de Ciencias, advierte que, "México no tendrá futuro sin 
ciencia y tecnología de punta en el año 2.000". Continua diciendo, "...además 
que el problema en el país no es la fuga de cerebros, sino el 
desaprovechamiento de personas que pueden hacer carrera en el mundo del 
progreso" 
7 
Introducción 
Un sistema de mejora continua no busca soluciones superfluas para las 
áreas de oportunidad sino que inicia la trayectoria del restablecimiento de la 
salud financiera empresarial. Es decir, que aquellos puntos en donde las 
organizaciones tenían constante flujo económico originadas por diferentes 
situaciones rimbombantes, sean eliminados ocasionando el aniquilamiento de 
los gastos de lo que yo llamo "La administración de errores". 
Podría imaginarse usted cuántas cosas cambiarían si realmente se 
atacan las causas que originan "ruido" e incertidumbre en una empresa? 
Qué impacto tendría todo esto en el área administrativa, producción, almacén, 
etc.. ? En muchas empresas mexicanas existe flujo de dinero innecesario o en 
exceso que, por falta de la toma de una acción, es manejada como una 
situación normal. En definitiva, sabemos que no podemos eliminar la 
variabilidad en los procesos pero si podemos realizar una acción de mejora. 
Con esto quisiera recalcar que, la mejora continua, no solo impacta la 
economía, que es lo que todos pretenden, la tecnología , que es la 
modernización del país; sino que también impacta al desarrollo cultural de un 
pueblo, es decir, un cambio en la cultura de trabajo, el instituir la mentalidad 
de mejora continua y el desarrollo tecnológico seguramente afectarán la 
economía del país a un nivel de clase mundial. 
1.2 Objetivo de la Investigación 
El objetivo de esta disertación es el desarrollo de una metodología para 
implementar estratégicamente un plan de auditorías para el desarrollo de un 
8 
Introducción 
programa de mejora continua en las diferentes áreas de una empresa. 
Aplicando modelos que nos muestran una guía práctica para empezar mejoras 
en áreas específicas a través de una serie de pasos o actividades con el fin de 
detectar, disminuir y controlar las áreas de oportunidad. 
1.3 Alcances y Limitaciones 
Esta investigación pretende fomentar la reflexión estratégica y la puesta 
en marcha de procesos participativos de cambio y mejora continua en 
empresas Mexicanas. 
Proporcionar las técnicas operativas y metodología de aplicación que 
facilitan los procesos y mejorar el rendimiento en las áreas de Liderazgo, 
Cultura, Identidad Corporativa, satisfacción del Cliente, Logística, 
Administración del Servicio, Costo de la Calidad, Productividad, Seguridad 
de la Información, Alianzas Estratégicas, Tecnología, Medio Ambiente y 
Estrategias de Negocio. 
Por supuesto cada empresa parte de una situación diferente y en 
consecuencia no hay fórmulas válidas de modo universal por lo que esta 
investigación no presenta una solución general. Cada sistema que se desee 
analizar debe modelarse de acuerdo a las guías de ésta investigación. 
9 
Introducción 
1.4 Beneficios Potenciales 
En definitiva siempre el estudio y el desarrollo de un proceso 
estructurado será de gran ayuda en la implantación de un modelo de mejora 
continua. La mentalidad de mejora continua debe transmitirse en todas las 
áreas de la empresa, debe adaptarse de tal forma que sea realista y aplicable. 
La gente debe comprometerse con el modelo de mejora continua; el 
liderazgo, la educación y el compromiso son factores que la gente necesita 
desarrollar para una mejora personal que se refleje en la empresa. 
La continua aplicación de herramientas de ingeniería y administración a 
través de un plan de auditorías será el resultado de una serie de actividades 
previstas en todo un proceso estructurado para la implantación del modelo de 
mejora continua. 
El desarrollo de una metodología para la implantación de un modelo de 
mejora continua es necesario para el perfeccionamiento del sistema. 
10 
Capítulo 2 
Marco Teórico 
Este capítulo describe los aspectos principales de la mejora continua 
desde su desarrollo hasta la relación con la empresa. El capítulo se divide en 
tres partes principalmente en las cuales se muestran los fundamentos de la 
mejora continua. 
En la primera parte, se desarrolla el perfil de la mejora continua 
empezando con las definiciones y objetivos de esta. Para complementar lo 
anterior se presenta un bosquejo del desarrollo histórico y la evolución de la 
mejora continua hasta llegar a su utilización en empresas de clase mundial. 
En la segunda parte de este capítulo, se observa el proceso de auditoría 
y se distingue la auditoría tradicional, comúnmente llamada auditoría 
financiera, del proceso de auditoría no financiera. Se orienta al proceso de 
auditoría aplicada a procesos no financieros además de presentar los 
beneficios de la misma. 
La tercera y última parte de este capítulo, muestra la relación que existe 
entre empresa y mejora continua. Describe cuál ha sido la necesidad de las 
organizaciones por mejorar sus procesos y productos, y las filosofías que se 
han desarrollado para lograr esas mejoras. Se describen ampliamente 
herramientas tales como 5's, reingeniería, Círculos de Calidad, ISO 9000, 
Mantenimiento Total Productivo, Administración Total de Calidad y Justo a 
Tiempo. Por último específica cómo ha influido el factor humano en la 
mejora continua. 
Marco Teórico 
2.1 Mejora Continua 
2.1.1 Definición y propósitosEs un hecho que diversos expertos han propuesto diferentes enfoques 
para la resolución de problemas. De estos enfoques podemos mencionar 
Procesos de mejoramiento de la calidad (Quality Improvement Process), 
Resolución de problemas con enfoque de equipo ( Team-Oriented Problem 
Solving ), Resolución creativa de problemas ( Creative Prblem Solving ) , 
Procesos Breakthrough (Breakthrough Process), Historiales QC (QC Story ) 
entre otros semejantes. 
William W. Scherkenbach menciona "Todos estos enfoques tienen la 
limitante de necesitar un "problema" de cualquier tipo para resolverlo." No 
existe empresa que no se enfrente a problemas. Scherkenbach continua 
diciendo "...por fortuna, para la industria de resolución de problemas ¡ no hay 
escasez de problemas ! " De aquí que tantas técnicas, procedimientos y hasta 
tratados para la solución de problemas se han desarrollado en los últimos 
cincuenta años. 
Todo lo anterior parece muy interesante y puede llegar hasta impactar a 
alguien. Sin embargo el ser humano es mucho más competitivo como para 
estar resolviendo problemas. El Dr. Deming afirma " Necesitamos ir más allá 
de los problemas, los defectos y el desperdicio para buscar las oportunidades 
de la mejora continua." 
12 
Marco Teórico 
Tradicionalmente un producto adquiere valor cada vez que se le esta 
agregando un componente nuevo en su viaje por los diferentes procesos 
(estaciones) de la empresa. Sin embargo esa idea es un paradigma limitado 
que por mucho tiempo ha tenido la gente. 
Robert B. Reich dice: "... en esta nueva era económica los trabajadores 
de todos los niveles agregan valor, no por el simple hecho de estar al cuidado 
de una máquina o llevando a cabo rutinas, sino descubriendo continuamente 
oportunidades de mejora del producto y el proceso." Aunque este comentario 
pareciera ser convincente, se puede observar que todavía falta implementar un 
plan de acción. No es bueno quedarse en la detección y prevención. 
Entonces podemos decir que la mejora continua es una filosofía 
administrativa que logra cambios en los productos y procesos en un ciclo que 
nunca termina logrando así constantes y pequeños (o grandes ) beneficios. 
Esta filosofía se debe aplicar a través de la educación desde altos rangos 
ejecutivos hasta los transformadores de la materia prima. 
Todas las partes de la empresa deben tener la mentalidad de la filosofía 
de la mejora continua. No funciona si solamente los directivos tienen esta 
mentalidad y los obreros no, lo mismo es si los mandos medios y los 
directivos no. Tiene que existir una armonía en la educación para que la 
mejora continua sea sustentable. 
13 
Marco Teórico 
______________̂ OBJETIVO 1 
/ \ MEJORA CONTINUA —_____ 
/Directivok 
OBJETIVO 2 
/ Mandos \ 
/ Medios \ SIN MENTALIDAD DE 
\ MEJORA C O N T I N U A ^ ^ " " ^ 
/ Transformadores de 
/ la materia prima. 
Figura 1. Mentalidad de mejora continua solo en directivos. 
OBJETIVO 1 
/DirectivosX 
/ \ MEJORA CONTINUA 
/ Mandos \ 
/ Medios \ ^ ^ ^ ^ OBJETIVO 2 
/ Transformadores de \ Sin mentalidad de ^ 
/ la materia prima. \ Mejora C o n t i n u a ^ 
Figura 2. Mentalidad de mejora continua solo en directivos y mandos medios 
14 
Marco Teórico 
De acuerdo a las figuras anteriores se muestra una organización en la 
cual solamente una área o dos tiene la filosofía de mejora continua. Siempre 
existirá una barrera entre los que tienen la mentalidad de la filosofía y los que 
no. Esto trae como resultado : 
Diferencias en las formas de realizar el trabajo 
En la mayoría de las empresas existen personas que sobresalen en su 
forma de trabajar, siendo mucho más eficientes aquellas que tienen una 
mentalidad de acorde con la misión de la empresa. Cuando una persona no 
tiene la filosofía de la empresa no se cumple con el objetivo y por lo tanto su 
trabajo es de alguna manera en forma mecánica cuyo fin solamente es trabajar 
por dinero. 
Procesos discontinuos 
No existe la uniformidad de procesos. Cada proceso debe realizarse 
con la idea de la mejora continua. Si existen cien procesos y solamente el 
sesenta por ciento tiene la mentalidad de mejora continua el sistema no estará 
balanceado y esto puede producir cuellos de botella llevándonos a la siguiente 
premisa. 
Producción de áreas de oportunidad. 
Cuando el sistema no está balanceado pueden surgir problemas de 
capacidad en las estaciones y por consecuencia aumentar el inventario en 
proceso. Esto sería un posible generador de áreas de oportunidad lo cual 
obviamente se vería reflejado en los reportes de producción. 
15 
Marco Teórico 
Figura 3. Mentalidad de mejora continua con el mismo objetivo 
PROPÓSITOS DE LA MEJORA CONTINUA 
La mejora continua tiene como principales propósitos buscar la mejora 
continua de la maquinaría, materiales, mano de obra y métodos de producción 
a través de las sugerencias e ideas de los miembros de un equipo. Quizá con 
este enunciado se proyecte una imagen donde la mejora continua es aplicable 
a todo. En efecto, la filosofía de la mejora continua se puede aplicar, 
estrictamente hablando, a todo. 
A pesar de que esta filosofía es de origen estadounidense, la filosofía de 
mejora continua llegó a ser la piedra angular de los japoneses aplicándola a 
las operaciones de sus fábricas ( Chase - Aquileno ,1992). De hecho, fueron 
16 
En la fig. 3 se observa una empresa con la mentalidad de la filosofía de 
la mejora continua. Todos sus procesos y áreas tienen el mismo objetivo y 
existe una armonía en los diferentes niveles. 
Marco Teórico 
los japoneses quienes trajeron la revolución de la simplificación de los 
productos, es decir, existen numerosos productos que los japoneses mejoraron 
en muchos aspectos : funcionalidad, ergonomía, costos, tiempo de respuesta, 
accesibilidad, etc. 
2.1.2 Desarrollo 
En la mayoría de la bibliografía, la mejora continua es considerada 
como un apartado específico de la Administración Total de la Calidad (TQM 
siglas en inglés). A menudo la frase "mejora continua" define su propósito en 
el contexto de la ATC. Quizá su enfoque específico de la mejora continua es 
la calidad de los procesos en los cuales se agrega valor al producto. 
Brian M. Cook dice, "Actualmente hemos llegado a un punto donde el 
enfoque de muchas compañías ha cambiado hacia el cliente y , por 
consecuencia, se necesitan estrategias basadas en el tiempo". Esto significa 
que las empresas de ahora necesitan ser competitivas, aumentando la calidad 
en los productos y reduciendo los tiempos de fabricación. 
¿ Cómo se pueden hacer productos de calidad ? ¿ cómo se puede 
aumentar la calidad de nuestros productos ? La solución es sencilla, 
simplemente tenemos que analizar en donde nace la calidad. La forma 
tradicional de observar si nuestros productos son de calidad es a través del 
departamento de calidad. Un inspector revisa una muestra del lote de 
producción e indica si el producto se acepta o se rechaza. Pero esto no 
significa que existe calidad en el producto. Subsisten compañías a las cuales 
17 
Marco Teórico 
les han rechazado embarques en otros países porque no cumplen con las 
normas internacionales de calidad a pesar de que su "inspector" de calidad 
autorizó la salida de ese producto. 
La calidad no debe tener su origen cuando el producto ya está 
terminado, tampoco cuando esta a la mitad del proceso. Se necesita ir al lugar 
preciso donde debe nacer la calidad, es decir, donde exista cualquier tipo de 
transformación de la materia prima que lo lleve a hasta llegar a ser producto 
final. En pocas palabras hablamos de calidad en la fuente. 
Cuando decimos "calidad en la fuente" nos referimos a que cada 
trabajador es un inspector de calidad para su propio puesto. Y para que esto 
sea efectivo se necesita un cambio de mentalidad, de filosofía y acciones por 
parte de todos los miembros de la organización. Todo esto permite que el 
trabajador adquiera facultad para podertomar decisiones de calidad. Si la 
calidad no esta definida en todos los procesos de la compañía , desde escribir 
un carta, las prácticas de contabilidad, los procesos de manufactura hasta la 
consumación del producto final, nada funcionará como debe ser. La calidad 
debe ser parte de todos los procesos de trabajo. 
Entonces podemos decir que la calidad es un resultado de la mejora 
continua y rompe con los paradigmas tradicionales con los que la mayoría de 
la compañías trabajan. 
Pero observemos un poco el desarrollo histórico de la mejora continua. 
18 
Marco Teórico 
Viéndolo desde un punto de vista novedoso algunas personas de los 
90's piensan que la mejora continua es la respuesta para sus necesidades. Para 
otros, pareciera que la mejora continua apenas tiene diez años de haber 
surgido. Pero a pesar que la mejora continua es generalmente asociada con la 
administración japonesa quién podría imaginarse que esta filosofía fue 
introducida por los Estados Unidos hace más de cincuenta años. 
En 1894, antes de terminar el siglo, la compañía Nacional de Cajas 
Registradoras estableció un programa para resolver problemas de calidad los 
cuales tenían su origen en las pésimas condiciones de trabajo y baja moral de 
los trabajadores. La necesidad de mejorar se sintió cuando clientes de 
Inglaterra rechazaron un envío de cajas registradora defectuosas. El pedido se 
regreso desde Inglaterra hasta la planta en Dayton, Ohio. 
Los administradores descubrieron que los empleados habían colocado 
ácidos en los mecanismos de la máquinas registradoras. Después de esto, el 
presidente de la compañía cambio su escritorio al piso de la planta para 
observar lo que estaba sucediendo. El implantó un plan de mejoramiento de la 
fábrica. Entre los cambios que hicieron podemos mencionar que se agregaron 
doctores y enfermeras, dispusieron medidas de seguridad, y se instituyó una 
junta diaria para promover el trabajo en equipo. Al mismo tiempo la 
compañía implantó un sistema de sugerencias donde se premiaba a la mejor. 
También se instituyeron clases nocturnas para la educación y desarrollo de los 
empleados. 
19 
Marco Teórico 
20 
Más adelante en 1915, la mejora continua fue evidente en Lincoln 
Electric Company, que era la compañía manufacturera más grande en el área 
equipo y accesorios para soldadura de arco. Los empleados no podían opinar 
sobre los procesos y ninguna de sus ideas era tomada en cuenta. En 1929, la 
compañía remuneraba en forma económica a los empleados como resultado 
de la implantación en un año de sus ideas de mejora. Más tarde este premio se 
instituyó como un sistema de bonos individuales que se calculaban 
dependiendo de la generación de ideas. Durante la Segunda Guerra Mundial, 
esta empresa tuvo gran éxito utilizando la mejora continua. 
En 1960, procter & Gamble pensaba que existían ahorros significativos 
como resultado de la aplicación de métodos de mejora continua ; en lugar de 
exhortar a los trabajadores duramente. 
En Japón, la filosofía de la mejora continua fue adoptada en su 
totalidad en los inicios de 1950. Básicamente existieron dos razones 
importantes : 
1. La primera razón es que los japoneses pensaban que mejora continua 
era un medio no caro para mejorar la producción y reducir costos. 
2. La segunda razón es que existían fuertes presiones del gobierno para 
aplicar los métodos de mejora continua para ayudar a la rápida 
reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. 
La idea básica detrás de estos programas era entrenar a la gente con 
métodos estándares, que en un lapso de tiempo, estos puedan entrenar a otros, 
es decir, entrenar a entrenadores. Aunque los japoneses ya utilizaban círculos 
Marco Teórico 
21 
de calidad y sistemas de sugerencias durante 1973 la mejora continua llego a 
ser especialmente atractiva. 
En los 80's las compañías estadounidenses empezaron a introducir o 
más bien a re introducir la filosofía de la mejora continua. Entre ellas 
podemos mencionar a XEROX líder mundial del Programa de Calidad 
orientado a la mejora continua. También al máximo exponente de la mejora 
continua en los Estados Unidos, New United Motor Manufacturing, Inc. ( 
NUMMI siglas en inglés ). 
Aunque en ambas partes, tanto en Japón como en Estados Unidos se 
sabe que a lo largo del tiempo han implementado la mejora continua en sus 
plantas manufactureras, el interés en aplicar estos métodos esta creciendo 
continuamente y esta formando parte del movimiento de la Administración 
Total de la Calidad. 
2.1.3 Utilización 
Por qué Calidad en industria y servicios? Hasta hace relativamente 
poco tiempo la gente disponía de pocos bienes de consumo y la demanda 
superaba ampliamente la oferta: todo lo que se ponía en el mercado se vendía. 
Hoy día la capacidad de oferta supera en mucho a la demanda: hay que 
producir para vender, y para vender hay que satisfacer las expectativas de los 
usuarios: hay que dar calidad! 
Marco Teórico 
El concepto de Calidad ha evolucionado a lo largo del tiempo: en los 
años 1920 empezó a entenderse como calidad la INSPECCIÓN: consistía en 
inspeccionarse el 100% del producto una vez acabado. Ello acarreaba serios 
problemas: la inspección es un proceso no productivo que añade costo al 
producto, no asegura que lo que se entrega al cliente esté bien, no detecta los 
problemas de fabricación hasta el final, obligando a una elevada tasa de 
rechazos y reprocesos cuando el proceso no está ajustado, y, a demás, produce 
tensiones entre los diferentes departamentos de una empresa (inspector e 
inspeccionado). 
Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejercito norteamericano (el 
mayor cliente del mundo) empezó a exigir a sus proveedores el CONTROL 
de sus PROCESOS, consistentes en un muestreo de los datos y la actuación 
inmediata en caso de desajuste, pasándose de inspeccionar a controlar los 
procesos. El control de procesos se ha venido practicando hasta hoy día, con 
el uso ya muy generalizado de las Cartas de Control. A partir de los años 80's 
se empezó a hablar de aseguramiento e Ingeniería de la Calidad: diseñar los 
productos y procesos de forma que se hagan bien y a la primera, sin rechazos 
ni reprocesos. 
En los años 90's se habla de Gestión de la Calidad Total (TQM) o, lo 
que es lo mismo, Calidad en toda la empresa: una nueva filosofía de gestión 
de empresas para la que la empresa se debe al cliente en todo sus aspectos, no 
solo el productivo, si no en la atención al usuario, en el servicio post-venta, en 
la distribución, en la facturación,.... 
22 
Marco Teórico 
Hoy día muchas empresas de todo el mundo quieren obtener el registro 
de calidad, o lo que es lo mismo, el reconocimiento de que se está asegurando 
[la calidad en productos y servicios gestionando la empresa según los 
principios del TQM. Para ello se debe hacer un esfuerzo para alcanzar las 
cotas exigidas por las normas internacionales ISO -9000. Estas son un 
conjunto de especificaciones que permiten asegurar la calidad de un producto 
en todas sus fases del proceso productivo, desde su diseño hasta su entrega, 
definiendo como debe estar estructurado el sistema de calidad y que aspectos 
debe cubrir. Muchas empresas requieren a sus proveedores el obtener el 
registro de calidad para no perder esa condición. 
La Calidad se puede obtener a base de Gestión, de innovación, pero 
sobre todo a base de mejora continua. Una herramienta básica es el ciclo 
PDCA (del Inglés Plan, Do, Check, Action) que proporciona una metodología 
de resolución de problemas: Planear las acciones a tomar (definición de 
objetivos y su medida, definición de estrategias de solución), Hacer 
(Capacitación y puesta en marcha), Verificación (de resultados, del grado de 
logros en los objetivos, de los posibles efectos laterales) y Actuar: (poner en 
marcha las mejoras obtenidas, redefinir los estándares). Este ciclo vuelve a 
empezar y no debe parar nunca: ése es elprincipio de la mejora continúa. 
Como un ejemplo practico y real sobre el desarrollo económico y la 
perspectiva tecnológica de la mejora continua es el caso de ENERMEX, 
empresa que nació en la ciudad de Monterrey, N.L. México. 
23 
Marco Teórico 
Figura 4. Logotipo de ENERMEX 
Estrategias de Comercialización 
ENERMEX, como grupo promotor de empresas dedicadas a la 
fabricación y comercialización de energía acumulada, ha implementado una 
serie de estrategias de producción y mercadeo tendientes no sólo a conservar 
el liderazgo del mercado mexicano, sino acrecentarlo y extenderlo a niveles 
internacionales. 
Las estrategias de mercadotecnia están respaldadas por 9 plantas de 
producción equipadas con la más alta tecnología. 
Los programas de crecimiento están orientados a lograr una mayor 
producción y al desarrollo de baterías con nuevas características, como 
acumuladores Heavy Duty y acumuladores para usos y condiciones 
específicas. 
La filosofía de servicio de ENERMEX está basada en modernos 
sistemas de ventas y mercadeo. Esto permite satisfacer las necesidades de 
24 
Marco Teórico 
energía a través de acumuladores para el mercado automotriz y baterías 
industriales con una excelente calidad. 
ENERMEX trabaja por mantener el liderazgo comercial y tecnológico, 
e incursionar en nuevas oportunidades de mercado, a través de la mejora 
continua. Ofrece a sus clientes productos y servicios competitivos a nivel 
mundial, y mantiene un proceso de innovación permanente con el objetivo de 
generar una cultura de mejora en todas las áreas. 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
Una Cronología de Éxito 
Como ninguna otra fuente de poder, la energía eléctrica acumulada está ligada 
a todas las actividades cotidianas y se ha convertido en la mejor opción 
generadora de fuerza motriz y lumínica. 
1928 En un pequeño taller eléctrico en Monterrey, México, se produce el 
Acumulador LTH. Este producto, que ha logrado un gran prestigio, fue la 
base para un gran desarrollo. 
1949 Acumulador cargado en seco. Las asociaciones con empresas 
norteamericanas a través de su historia permiten la adquisición de 
tecnología de punta. 
1951 Se inicia la apertura de sucursales con la Sucursal Guadalajara. 
1961 Cambia la razón social por Acumuladores Mexicanos, S.A. de C.V. 
25 
Marco Teórico 
1968 ACUMEX introduce por primera vez en México la caja y tapa de 
prolipropileno, 100% reciclable. 
1973 Salen al mercado las marcas Cronos y Celtik. 
1987 Grupo IMSA adquiere a ACUMEX y ACSA (Acumuladores del 
Centro). 
1990 Sale al mercado el acumulador LTH Hi-Tec 30, el acumulador más 
desarrollado en México y con la mayor garantía. 
1991 Se inaugura la ampliación de la Planta Celaya, convirtiéndola en la 
planta más moderna del mundo. 
1992 Se suma a ENERMEX la empresa Aislantes León, S.A. 
1993 ENERMEX expande su acción a Norte y Sudamérica con la adquisición 
de Advantage Battery Corporation, en Estados Unidos; Acumuladores 
Fulgor, C.A. en Venezuela; y la empresa Inacel, en Argentina. 
1994 Se integran a ENERMEX las empresas Dispandina de Colombia, S.A. y 
Durocaucho Ltda. Ese mismo año, adquiere la División Baterías de Durex 
Industrial de Brasil. 
26 
Marco Teórico 
2.2 £1 proceso de auditoría 
2.2.1 Características generales 
La palabra auditoría viene de el verbo Latino auditar, el cual significa 
escuchar. Tradicionalmente las auditorías han sido utilizadas como un 
monitor de desempeño de las compañías financieras regulando un conjunto de 
estándares, los cuales son impuestos por el gobierno o por grupos oficiales. 
Con esta idea en mente, las auditorías financieras proveen a los 
administradores una forma sistemática de escuchar el desempeño de su 
compañía. En primera instancia se establecen estándares claros y después 
regulando las medidas de desempeño a lo largo de estos estándares, los 
administradores pueden determinar que cambios se necesitan hacer para 
mejorar su desempeño y delimitar su condición. 
Aunque en la mayoría de las compañías, las auditorías financieras son 
ubicadas en los sistemas de administración. Sin embargo las empresas de 
mayor progreso han empezado recientemente a aplicar el concepto de 
auditoría a una importante área de la manufactura de procesos. La auditoría 
ha llegado a ser una fuerte herramienta para evaluar el desempeño de todas las 
áreas de un sistema. 
La auditoría no financiera tiene dos objetivos importantes. Uno es 
checar la consistencia de un requerimiento o estándar. Es decir, donde la 
verificación es hecha y el producto es auditado y debe cumplir con las 
especificaciones pre establecidas. El segundo propósito es determinar si el 
27 
Marco Teórico 
producto o servicio cumple en sí mismo con las demandas y expectativas de 
los clientes u otros. 
Tabla 1.Principales diferencias en auditorías financieras y no financieras. 
AUDITORIA FINANCIERA AUDITORIA NO FINANCIERA 
- Se rige en un conjunto de 
estándares externos (impuestos por 
el Gobierno o por autoridades 
oficiales). 
- Se rige en un conjunto de 
estándares internos basados en el 
cliente o en la información de la 
competencia. 
- Los procedimientos son realizados 
en forma especial para cada 
compañía. 
- Los procedimientos podrían 
•adaptarse a cada compañía. 
- Los estándares son esencialmente 
los mismos para todas las 
auditorías. 
- Los estándares podrían cambiar 
tanto como existan mejoras. 
- El enfoque es cumplir con el 
conjunto de estándares impuestos 
por grupos externos. 
- El enfoque es exceder el conjunto 
de estándares internos o de la 
competencia. 
- Generalmente se realiza cada año. - Se realiza en promedio cada 18 o 
24 meses 
- El enfoque sobre las mediciones es 
que tanto afecta solamente al 
desempeño financiero. 
- Se enfoca en como un conjunto de 
funciones pueden contribuir al 
éxito o falla de un proceso en 
particular. 
Tabla 2. Similitudes en auditorías financieras y no financieras 
- Ambas medidas se basan en un conjunto de estándares. 
- Ambas identifican oportunidades para mejorar el desempeño. 
- Ambas tienen pasos sistemáticos para generar desempeño en los datos. 
- Ambas producen información que puede ser utilizada para limitar la 
exposición de la compañía contra cualquier perjuicio. 
28 
Marco Teórico 
2.2.2 Ofrecimientos de una auditoría 
La auditoría puede ser una poderosa herramienta con la cual podríamos 
obtener los siguientes beneficios : 
- Identificar áreas de mejora. Aunque no toda oportunidad para 
mejorar puede ser identificada, las auditorías, cuando son 
consideradas como parte de la estrategia de la compañía, pueden 
identificar prioridades para los administradores por medio de mostrar 
que cambios podrían tener más impacto en el desempeño general. 
- Cuando una información de auditoría es sistemáticamente colectada 
y compartida, esto incrementa la habilidad del trabajo en equipo. 
Esto es vital desde el punto de vista de integración de áreas de la 
empresa, y también entre compañías. Este rompimiento de barreras 
permite a la compañía responder más rápido a las demandas de los 
clientes y a otras situaciones. 
- Cuando las auditorías son integradas dentro del proceso de 
manufactura, ellas pueden medir el desempeño de las mejoras y 
determina el impacto de los cambios que han sido implementados en 
la compañía. Esto no solamente sirve para medir la efectividad de la 
iniciativa, también provee un censo de acoplamiento cuando los 
objetivos son conocidos. 
2.2.3 Frecuencia de aplicación 
El concepto de auditoría implica que el proceso será repetido en forma 
regular. Aunque los resultados de una auditoría pueden ser de gran ayuda, 
estos tienen un tiempo de vida. 
29 
Marco Teórico 
- Las condiciones pueden cambiar. Los cambios en un proceso o 
programa que en un punto en el tiempo tuvieron un impacto 
profundo pueden ser irrelevantes después. Aun así, la auditoría en 
forma regular puede ayudar a asegurar que las prioridades de la 
compañía cambien con lascircunstancias. 
- Auditoría periódica ayuda a monitorear el progreso. Por la medición 
de los mismos elementos periódicamente, los administradores 
pueden ver el impacto de las iniciativas que fueron resultados de 
auditorías anteriores. La auditoría provee un medio para determinar 
cuales actividades fueron efectivas y revisar su plan de acción. 
- Repetir la auditoría establece un mejor punto de apoyo. Por medio de 
múltiples medidas se puede determinar cuales ocurrencias son 
excepciones y cuales son resultado de condiciones normales de 
operación. 
Las auditorías financieras son realizadas, por lo general, al final de cada 
año. La frecuencia promedio de auditorías no financieras es entre 18 y 24 
meses. A pesar de esto, un buen número de factores se combinan para 
determinar la frecuencia apropiada de estas. 
Los siguientes elementos podrían ser considerados para determinar que 
tan a menudo un sistema o proceso debería ser evaluado : 
- ¿ Qué tan importante es este proceso para el logro de nuestra 
estrategia ? (el proceso más importante, el más frecuente auditado) 
30 
Lo anterior es verdad por varias razones : 
Marco Teórico 
- ¿ Cuántos recursos consume este tipo de auditorías ? ¿ Tenemos los 
recursos para formar un equipo de auditoría de tiempo completo ? 
- ¿ Qué recursos tenemos disponibles para esta auditoría ? 
- Qué tan disponible se encuentra la información para esta auditoría ? 
- ¿ Qué tan diligentes fuimos para implementar las iniciativas de 
auditorías anteriores ? Obviamente, entre más frecuente se repite una 
auditoría se minimizarán los resultados de la auditoría anterior. 
¿ Cuándo debería ser programada una auditoría ? 
El tiempo para una auditoría debería escogerse cuidadosamente 
tomando en consideración los siguientes factores : 
- ¿ Cuáles son las fluctuaciones cíclicas en la compañía ? 
- ¿ Cuál es el mejor tiempo para que la gente se involucre en el proceso de 
una auditoría ? 
- ¿ En que momento una auditoría producirá resultados confiables ? 
Programando una auditoría sobre la combinación de estos tres factores 
obtendremos el tiempo óptimo para realizarla. 
31 
Marco Teórico 
¿ En que punto del ciclo de vida de una compañía la auditoría puede 
llevarse a cabo ? 
¿ Cuándo podría una compañía auditar sus procesos de manufactura ? 
Existen claros beneficios que podríamos obtener de una auditoría en las áreas 
críticas de una empresa. Aún así, hay algunas limitaciones en términos de 
impacto que la auditoría tiene en empresas que están emergiendo. 
Contestando algunas preguntas podremos orientarnos para determinar que tan 
madura es una compañía como para obtener beneficios del proceso de 
auditoría: 
- ¿ Existen roles claramente definidos capaces de distinguir un proceso 
de otro ? 
- ¿ Existen recursos disponibles para conducir una auditoría ? 
- ¿ Se tiene expertis dentro de la compañía para formar un equipo de 
auditoría ? 
- ¿ Existen las políticas y procedimientos bien definidos capaces de 
permitir que las medidas de la auditoría sean utilizadas ? 
- ¿ Existe el liderazgo en la compañía para resolver problemas que 
puedan ser revelados por los resultados de la auditoría ? 
2.2.4 Beneficios de una auditoría. 
Los logros de una auditoría son más necesarios ahora que en tiempos 
pasados porque los escenarios en los cuales la compañías compiten han 
llegado a ser más complejos. 
32 
Marco Teórico 
- La competencia ha llegado a ser más intensa. Porque más productos 
están disponibles en el mercado a precios muy bajos, ahora todo se 
hace más a consciencia. La auditoría financiera ha formado parte de 
la mayoría de los sistemas de administración porque ellos han 
disminuido el riesgo de violar algún estatuto oficial o tener una 
administración pobre. De cualquier forma, otros tipos de auditoría 
pueden tener beneficios en ahorro de costos o en el incremento de 
eficiencia lo cual nos lleva al liderazgo competitivo. El incremento 
de competencia también significa que los ingenieros deben 
capitalizar cada oportunidad para mejorar. 
- Las organizaciones han llegado ser más planas en su estructura 
organizacional, y la autoridad de toma de decisiones ha llegado hasta 
los niveles más bajos. Esto trae como resultado una disminución en 
el tiempo de respuesta a los clientes, pero también requiere que el 
flujo de la información se distribuido a lo largo de la planta. La 
disposición en las organizaciones también significa que la gente en 
todos los niveles de la compañía estén esperando incrementar su 
contribución. El dirigir auditorías y compartir descubrimientos crea 
un escenario de compartir y transmitir información más 
ampliamente. 
- Las demandas del mercado requieren que el trabajo sea organizado 
por proceso más que por función. La necesidad de responder más 
rápido, los cambios que ocurren con el incremento en la velocidad 
significa abarcar gente de varias disciplinas de tal forma que ellas se 
combinen para determinar el desempeño, y especificar la forma en 
que cada aspecto del proceso debe ser mejorado. Esto también 
presenta que la información puede ser fácilmente compartida entre 
funciones que cooperan entre sí. 
- La auditoría ayuda a identificar que es lo que se está haciendo bien, y 
a reforzar esas prácticas. A raíz de mantener la búsqueda de 
33 
Marco Teórico 
oportunidades de mejora, la auditoría nos puede llevar al 
descubrimiento de procesos y procedimientos que han contribuido al 
éxito de la compañía. Quizá estos procesos estén desarrollados 
informalmente y por consecuencia ellos podrían no ser conocidos en 
toda la organización. Con el reconocimiento y formalización de los 
mismos, los administradores pueden animarlos para que continúen. 
- El cambio es lo único constante en este mundo. La supervivencia de 
las compañías depende de la aceptación y del ajuste al cambio. En el 
pasado, reconocer la necesidad de cambiar, a menudo creaba 
dificultades en el éxito de las compañías. Integrar auditorías en los 
estándares de la administración de procesos, puede incrementar las 
oportunidades de la compañía de ver la necesidad de cambio, cuando 
esta se vea venir. Esto aumenta las posibilidades de ser capaz de 
responder de alguna forma al cambio antes de ser una víctima de 
este. 
De este modo la auditoría puede hacer mucho más para asegurar la 
estabilidad en la compañía. La continua auditoría en una amplia variedad de 
sistemas y procesos puede ser crítico para la supervivencia de la empresa 
manufacturera 
2.3 Relación Mejora Continua - Empresa 
2.3.1 Definición y necesidad 
Por supuesto cada empresa parte de una situación diferente y en 
consecuencia no hay fórmulas válidas de modo universal. Sin embargo, lo 
que está claro es que la fórmula de la mejora continua, representada 
normalmente por el TQM, y basada en una filosofía bottom-up, es decir a 
34 
Marco Teórico 
partir de mejoras específicas detectadas por los propios ejecutores de las 
diferentes tareas o funciones, e inspirada en la larga cruzada japonesa de la 
postguerra que dio excelentes resultados tras varias décadas de perseverancia, 
no es suficiente para la mayor parte de las empresas hoy en día. 
Las empresas necesitan hoy un cambio mucho más radical ("Step 
Change"), que las posiciones en un plazo de tiempo contenido - 2/3 años - en 
una posición de preeminencia, para seguir a partir de este punto defendiendo 
la posición alcanzada mediante procesos de mejora continua. 
La necesidad de este cambio es evidente no sólo para las empresas 
industriales europeas y americanas que en las últimas décadas han ido a 
remolque de sus competidores japoneses, sino incluso para estos últimos para 
los que en los últimos años las cosas han cambiado sensiblemente. 
Nivel de 
compatibilidad 
Tiempo 
Figura 5. Necesidad de cambio 
35 
Marco Teórico 
Veámoslo con algunos ejemplos: 
La recesión en la demanda de los mercados internacionales ha puesto 
en más de una ocasión en entredicho el principiodel "full-life employment", 
base de la fidelidad y el entusiasmo del trabajador japonés. En general, este 
principio se ha podido mantener - con alguna excepción - mediante fórmulas 
como la reducción de la jornada de trabajo o la reasignación interna de 
trabajos externos con alto contenido de valor añadido. Lo que parece claro de 
la experiencia, sin embargo, es que el principio es cuestionable si la necesidad 
apremia. 
Por otro lado, muchas empresas japonesas, especialmente en 
electrónica y automoción, se enfrentan hoy a importantes tensiones -
agravadas indudablemente por la fortaleza del yen - para reducir sus costes y 
mantener su posición. 
De algún modo, el prolongado éxito puede haber generado una cierta 
complacencia - el gran enemigo de la empresa occidental desde los sesenta -, 
lo que se pone de manifiesto al observar que las grandes innovaciones en los 
últimos 5-10 años en técnicas de gestión industrial se han originado fuera de 
Japón. 
Para hacer frente a estas tensiones, se están revisando algunos de los 
conceptos básicos del modelo de competitividad japonés, como la práctica de 
crear más y más modelos y variedades de productos para satisfacer a sus 
clientes en una espiral sin límite. El énfasis ha cambiado hacia una contención 
36 
i 
Marco Teórico 
en esta diversidad con la consiguiente simplificación y drástica reducción de 
los costes de diseño y fabricación asociados. En definitiva, el cliente ha 
cambiado su escala de valores, una vez alcanzado un determinado nivel de 
prestaciones y calidad. 
Otro aspecto en profunda revisión es la localización de la producción 
en otros países asiáticos como China, donde no sólo los costes de la mano de 
obra son la veintava parte de los japoneses, sino que tal ubicación facilita 
además el acceso al mayor mercado del mundo, con 1.200 millones de 
consumidores. 
En definitiva, la "mejora continua" no es suficiente ya ni siquiera en Japón. 
2.3.2 Modelos de desarrollo 
Volviendo a la rapidez y profundidad del cambio necesario, en la 
literatura actual se distinguen tres niveles en función de la combinación de la 
magnitud y el ámbito del mismo y que pueden representarse mediante la 
figura 6 : 
37 
Marco Teórico 
Rjeposic iortamiento estratégico 
Magnitud 
del cambio ' T r a n s f o r m a c i ó n 
•i 
Mejora delseivicio 
' í te ingei i ier í f l •i 
Reducción de 
coste sí 
amplificación 
' •Streamlini í ig 1 
Ámbito F U N C I Ó N A I S L A D A UNIDAD DE N E G O C I O C O M P A Ñ Í A 
Figura 6. Modelos de desarrollo 
"Streamlining" 
Se basa en la mejora de las operaciones mediante nuevos sistemas y 
técnicas de producción o distribución más eficientes, que pueden conducir a 
mejoras interesantes en términos de costes, pero que apenas cambian la forma 
de gestionar la compañía. 
Este nivel no genera el nivel de cambio radical anteriormente sugerido, 
por lo que no será suficiente para posicionar en una situación de ventaja a 
compañías que se enfrentan a mercados competitivos en un entorno global. 
Muchos de los procesos de "reestructuración" conocidos caen en 
realidad dentro de este apartado y a pesar de reducciones drásticas de 
plantillas y cierres de centros, las variables clave del modelo de gestión se 
mantienen invariables. 
38 
Marco Teórico 
Reingeniería 
Este segundo nivel sí ofrece ya el "Step Change" requerido pues no se 
orienta a la mejora de las operaciones actuales sino hacia el rediseño de la 
forma de hacer las cosas mediante una visión "horizontal" de los procesos de 
negocio. 
Ello implica romper barreras entre departamentos, eliminar retrasos y 
actividades que no añaden valor. Frente a una visión horizontal y jerarquizada 
de la empresa pasamos a una visión horizontal donde diferentes áreas de la 
empresa - e incluso proveedores y clientes - trabajan en equipo con una única 
meta : crear el mejor producto, servir al cliente con rapidez y fiabilidad o 
atender cualquier reclamación o consulta desde un único punto de contacto. 
Este cambio, profundo y muchas veces doloroso, no puede llevarse a 
cabo de otra forma que "top-down ", con la máxima involucración y liderazgo 
de la alta dirección. 
De hecho, en muchas ocasiones los niveles intermedios serán los 
obstáculos principales para implantar el cambio. Los aspectos humanos y 
culturales asociados al cambio se convierten en este caso en el aspecto crítico. 
Transformación 
Cuando este proceso de reingeniería no se limita a algunos de los 
procesos clave de la empresa sino que parte de un reposicionamiento 
estratégico del negocio y abarca todo el ámbito de la compañía, es cuando se 
39 
Marco Teórico 
produce el mayor salto cualitativo y cuantitativo y es posible entonces 
posicionar la compañía en una situación radicalmente distinta. Se trata 
entonces de una mejora radical y sostenible en el tiempo, conseguida en un 
plazo de tiempo corto. 
Este nivel de cambio es lógicamente el más difícil de alcanzar y exige 
unas grandes dosis de esfuerzo, fe y liderazgo. Difícil, pero posible, como lo 
demuestran los relativamente numerosos ejemplos de empresas que como 
British Airways o Chrysler han abordado este camino con determinación y 
han sido recompensadas con el éxito. O como lo demuestran otras muchas 
empresas, exitosas e intocables ayer y que hoy están sufriendo las 
consecuencias de no haber sabido identificar el cambio necesario o no haberlo 
lanzado a tiempo y con la determinación necesaria. 
Con objeto de determinar los factores críticos para el éxito de estos 
procesos de cambio, Andersen Consulting ha llevado a cabo un proyecto de 
investigación en el que ha analizado unos 50 casos de éxito en este proceso de 
transformación, incluyendo compañías como ATT, Asea Brown Bovery, 
Harley Davidson, Smithkline Beecham o Nokia. 
De las conclusiones de este estudio se deduce que a pesar de que cada 
proceso de cambio es diferente - no hay fórmulas universales - y que las 
motivaciones para el cambio son diversas - privatización, desregulación, 
reestructuración de la industria o cambio tecnológico - en todos los casos se 
producen algunos factores clave, sin cuya existencia el éxito no es posible. 
40 
Marco Teórico 
Sin entrar en la descripción completa de estos factores vamos a 
detenernos en tres por considerar, en mi opinión, que son cruciales en 
cualquier proceso de cambio, llámesele reingeniería, transformación o de 
cualquier otra forma. Con independencia de la terminología utilizada, estos 
son aspectos críticos en cualquier proceso de cambio sustancial que pretenda 
ser coronado por el éxito duradero. 
Dichos factores que, insisto, no son los únicos identificados, son: 
Urgencia por el cambio 
Si no se crea un sentido de urgencia por acometer los cambios, no 
ocurre nada. Esto es una realidad contrastada por la experiencia. 
En muchos casos, la urgencia se produce lamentablemente como 
consecuencia de una pérdida preocupante de cuota de mercado o una erosión 
creciente en la cuenta de resultados. Lo realmente difícil es acometer un 
cambio cuando la cosas van bien. En muchos de estos casos, la necesidad del 
cambio puede haber sido reconocida e incluso "diseñada", pero al no existir 
una urgencia por actuar, finalmente no ocurre nada sustancial. 
Este "síndrome", común a todas las economías, lo hemos podido vivir 
con toda su intensidad en nuestro país durante los años 87 a 93, donde la 
situación favorable de los mercados disfrazó en muchos casos los problemas 
reales de competitividad de las empresas y pareció hacer innecesaria la 
reestructuración de las mismas para hacer frente a la competencia 
41 
Marco Teórico 
internacional que se avecinaba. 
Es difícil tomar decisiones impopulares cuando al corto plazo no lo 
exige, pero la realidad del mercado acaba por imponerse y muchas empresas 
lo han pagado finalmente con despidos masivos o con el cierre o 
deslocalización de la empresa. 
Obsesión por las necesidadesy expectativas del cliente. 
Se trata de algo más que orientación al cliente : se trata de obsesionarse. 
La razón es muy sencilla : es el cliente quien debe reconocer algo distintivo y 
es por tanto del análisis de estas expectativas y necesidades de donde tiene 
que surgir todo el proceso de cambio. No dejar de pensar nunca en ello. 
Parece obvio, pero un sencillo ejercicio consistente en comprobar en 
cualquier programa de mejora de cualquier empresa en qué medida el cliente 
está involucrado, nos demostraría que esta vinculación es con mucha 
frecuencia débil o incluso inexistente. 
Uso de medidas concretas para monitorizar el proceso de cambio. 
Para el éxito de todo proceso de cambio es imprescindible conocer cuál 
es la situación de partida, el objetivo a alcanzar y las metas intermedias en 
términos concretos. Debemos poder medir variables específicas con sentido 
de negocio, tales como plazo de servicio, coste logístico o tiempo de 
42 
Marco Teórico 
respuesta a una petición. Muchas veces ello exigirá un cambio en los sistemas 
de medida y seguimiento de los resultados, tradicionalmente mucho mas 
orientados hacia los aspectos económicos o contables. 
Este aspecto es más importante de lo que puede parecer a simple vista, 
pues fuerza a generar una referencia específica - medible - de la "visión" a 
alcanzar que es compartida por un grupo de personas, para los cuales la 
consecución de las metas planteadas se convierte en su razón de ser. 
2.3.3 Herramientas: 5's, BPR, QCC's, ISO, TPM, TQM, JIT 
Las 5 "s 
Introducción 
La práctica de las 5's es una técnica usada para establecer y mantener 
calidad en el medio ambiente de una organización. El nombre de las cinco 
palabras japonesas son las siguientes : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsuy Shitsuke. 
[Osada, 1991]. 
El equivalente en español, su significado y un ejemplo típico se 
muestra en la siguiente tabla : 
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Marco Teórico 
Tabla 3. Las 5's 
JAPONES SIGNIFICADO EJEMPLO 
Seiri Organización Eliminar lo que no sirve. 
Seiton Clasificación 30 segundos para obtener algún 
documento. 
Seiso Limpieza Responsabilidad individual en la 
limpieza. 
Seiketsu Estandarización Transparencia en el almacenamiento 
de cosas. 
Shitsuke Disciplina Hacer las 5's diariamente. 
La técnica de las 5's ha sido ampliamente practicada en Japón. La 
mayoría de los que han practicado 5's las consideran útiles no solo porque 
mejora el medio ambiente físico, sino porque también mejora su proceso de 
pensamiento. Muchos de los problemas cotidianos pueden ser resueltos a 
través de esta práctica. Desafortunadamente, esta básica pero poderosa técnica 
de mejora de calidad no se aplica en muchas empresas. 
Las 5's y su significado 
Seiri (Organización) 
La idea principal de este título es separar las cosas que son necesarias 
para el trabajo de aquellas que no las son y mantener el número necesario de 
estas tan bajo como sea posible y en un anaquel adecuado. 
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Marco Teórico 
Seiton (Clasificación) 
La Clasificación es un estudio de eficiencia. Esta es la respuesta a la 
pregunta ¿ Qué tan rápido puedes obtener las cosas que necesitas y qué tan 
rápido puedes colocarlas de nuevo en su lugar ?. Con solo tomar una decisión 
arbitraria sobre dónde colocar las cosas no te va hacer más rápido. Pero en 
cambio, debes analizar porqué obtener las cosas o regresarlas a su lugar te 
lleva mucho tiempo. Y esto debe considerarse para aquellas personas que 
utilizan algunas cosas frecuentemente y para aquellas que rara vez las 
utilizan ; además de diseñar un sistema que todo mundo pueda entender. 
Seiso (Limpieza) 
"Cada uno es un conserje". La limpieza debe ser hecha por cada uno de 
los integrantes de la organización, desde el director hasta el limpiador de 
pisos. Esto es la razón de que en Japón no necesitan limpiadores de calles en 
áreas residenciales. Cada familia es responsable de limpiar su parte de la calle 
frente a sus hogares. Sin embargo, lo que ellos necesitan son colectores de 
basura. El japonés cree que mientras ellos hacen limpieza, ellos también 
limpian sus mentes. 
En una oficina o fábrica, debe existir una gráfica que indique las áreas y 
su responsable. Es importante que todas las asignaturas estén absolutamente 
claras y que no existan áreas indefinidas o áreas grises. A menos que cada 
persona tome estas advertencias y las acepte como una responsabilidad 
personal, la fábrica u oficina no llegará a ningún lado. 
Seiketsu (Estandarización) 
La estandarización significa mantener continua y repetidamente tu 
organización, Clasificación y limpieza. El énfasis aquí es en la administración 
visual y la estandarización de las 5's. Innovación y total administración visual 
son usadas para lograr y mantener condiciones estándar y así poder actuar 
rápidamente en la empresa. 
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Marco Teórico 
La administración visual recientemente ha sido el foco de un efectivo 
programa de mejora continua. Esto ha sido utilizado por producción, calidad, 
seguridad, y servicio al cliente. Los colores han tenido considerable atención 
últimamente. Estos han sido usados no solamente para la codificación con 
colores sino también para crear un ambiente más placentero al trabajador. 
Existen más y más trabajadores que optan por traer ropa de color blanco. 
Porque esta ropa muestra la suciedad rápidamente, y son un buen indicador de 
la limpieza del área de trabajo. 
Shitsuke (Disciplina) 
Disciplina significa mantener la habilidad de hacer las cosas como se 
supone que deben ser hechas. El énfasis en esta parte es crear un área de 
trabajo con buenos hábitos. Enseñando a cada uno a hacer lo que se necesita y 
llevándolo a la práctica, los malos hábitos se eliminan y los buenos son 
formados. Este proceso ayuda a la gente a formar hábitos de hacer y seguir las 
reglas. 
La auto - disciplina es importante porque va más allá de la disciplina. Si 
una persona es "disciplinada" para hacer alguna cosa en un tiempo existe la 
posibilidad que en la siguiente ocasión no sea disciplinada. La auto -
disciplina garantiza la continuidad de una rutina diaria. 
¿ Cómo implementar las 5's ? 
La implementación de las 5's requiere un compromiso de ambas 
partes : alta administración y cada uno en la corporación. También es 
importante tener un Campeón de 5's que tome el liderazgo para llevar a la 
empresa hacia la implementación de las 5's paso a paso. 
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Marco Teórico 
¡Paso 1 : Comprometa a la Alta Gerencia y este Preparado. 
Se tiene que vender la idea a los ejecutivos de la corporación. Y como 
en cualquier programa de calidad, no es bueno obtener solo su aprobación 
sino que se necesita obtener el 100 % del compromiso ; comprometerse no es 
solamente dar la noticia del inicio de la práctica de las 5's sino que también es 
proporcionar los recursos para el entrenamiento y para la mejora. 
En la promoción de las actividades de las 5's, lo importante es hacerlas 
una a la vez 
y cada una completamente. Este proceso puede ser como sigue : 
1. Hacer una decisión e implementarla. Puede ser la decisión de tirar 
todo lo que no se necesite, la decisión de tener una mejor limpieza, la 
decisión de tener períodos de limpieza de 5 minutos diarios. 
2. Hacer herramientas y utilizarlas. 
3. Hacer cosas que demanden mejoras como requisito 
4. Hacer cosas que requieran ayuda de otros departamentos. 
Paso 2 : Diseña la Campaña Promocional 
1. Comprometer a la alta gerencia, lograr un status quo y establecer un 
plan de implementación. 
47 
Marco Teórico 
2. Realizar talleres para facilitadores de 5's ; identificar las actividades 
claves de las 5's, una de cada una para el primer ciclo de 
implementación. 
3. 1er. Día .- Organización ( Tira las cosas que no necesitas ) 
4. Practicar actividades 5's por todos los integrantes de la planta. 
5. 2o. Día .- Clasificación (Identificar todo y asignar lugares ) 
6. 3 er. Día .- Limpieza ( Hacer limpieza general ) 
7. 4o. Día .- Estandarización ( Administración visualy transparencia de 
objetos ) 
8. 5o. Día .- Disciplina ( Hacer tu propia auditoría 5's ) 
9. Presentación del "Gran Premio" para el departamento o sección que 
mejores resultados mostraron. 
10. Revisión y planeación de la siguiente campaña 5's. 
Paso 3 : Mantener Registros de Todo 
Es importante mantener registros no solamente de las decisiones hechas 
sino también de los problemas detectados, acciones tomadas y resultados 
logrados. Solamente si las eventos pasados han sido registrados la gente 
tendrá sentido del progreso y mejoras a través del tiempo. Existen algunos 
herramientas para documentar los sucesos de la empresa : 
1. Fotografías 
2. Videos 
3. Museos 
4. Gráficos 
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Marco Teórico 
Paso 4 : Entrenamiento 
Las actividades de las 5's son dirigidas para eliminar desperdicios y 
efectuar mejora continua en el lugar de trabajo. Es esencial para las 5's que se 
dé entrenamiento a la gente para que sea capaz de detectar áreas de 
oportunidad e implementar sus propias decisiones. 
El entrenamiento podría incluir una sección donde la gente pueda 
anunciar sus resultados. Esto, no solamente es incentivo sino que también 
promueve el intercambio de ideas e información. 
Paso 5 : Evaluación 
Como muchas otras cosas, es muy fácil caer dentro de una rutina con 
las actividades de las 5's. Cada persona esta ocupada en sus asuntos y es 
difícil mantenerse alerta en las actividades de 5's como una parte de la rutina 
diaria. 
Evaluaciones del área de trabajo y otros medios se requieren para 
mantener a cada uno informado de lo que esta aconteciendo y eliminar 
problemas antes de que existan mayores complicaciones. 
Patrullas y tablas de evaluación. 
Otras dos técnicas que se pueden adoptar en la promoción de las 
actividades de las 5's son las patrullas y tablas de evaluación. 
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Marco Teórico 
Las patrullas pueden recorrer la planta y oficinas y señalar problemas. 
Esto es algo similar a la "administración caminando por el lugar", pero los 
miembros de la patrulla no necesitan administrar personal. Ellos simplemente 
necesitan observar y tienen autoridad para señalar problemas sobre los cuales 
hay que echar mano. 
Las tablas de evaluación varían en que ellas envuelven a equipos de 
trabajo que tiene problemas similares notificando a otros equipos. Una de las 
ventajas de esto es el intercambio de ideas y el mutuo aprendizaje. 
El objetivo principal de la evaluación es asegurar que la 
implementación de las 5 's nos conduzca hacia un ambiente de calidad total. 
Reingeniería y Administración (BPR) 
La apertura de las economías latinoamericanas esta provocando un 
amplio debate sobre las técnicas empresariales, poniendo de moda técnicas 
como la reingeniería y los métodos japoneses, que superando el estrecho 
cerco empresarial se quieren aplicar ahora hasta en los hospitales, 
universidades e incluso centros de investigación. El presente articulo intenta 
ordenar el debate, revisando el tema de la reingeniería y el sistema 
administrativo japonés. 
Latinoamérica es siempre consecuencia de algo, su historia es 
proyección de Europa: la caída del muro de Berlín, los procesos de 
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Marco Teórico 
integración con la unión de los mercados, el desmantelamiento del Estado del 
Bienestar. Su dirección empresarial es reflejo de Estados Unidos y - casi -
Japón con efecto retardado: la reingeniería, compactación, ventajas 
competitivas, calidad total, etc. 
Este fenómeno de aplicar después lo que en otras latitudes va siendo 
descartado no significa retraso, sino mas bien adecuación a la situación que se 
vive. Nuestro continente es polarmente diferente a las naciones orientales 
pero se esta pareciendo a ellas en un punto, el pragmatismo se ha vuelto una 
forma de pensar y de actuar. 
La conducta práctica tiene sus límites, porque se distingue por 
menospreciar la teoría y sobrevalorar la acción. "Primero decidir y luego 
discutir" puede ser un dicho que aplicado a la realidad puede tener efectos 
inmediatos pero que crea bases endebles para un crecimiento de mediano 
plazo. 
Las empresas sienten con mayor urgencia la necesidad de tomar 
decisiones rápidas, pero, el pragmatismo se convierte en un obstáculo, porque 
hasta la asimilación de teorías se convierte en una carrera de velocidad, dando 
pie a que en artículos y conferencias en Latinoamérica se mencione la 
necesidad de la reingeniería y de la adopción de métodos de producción 
japonés, confundiendo conceptos e impidiendo un debate real. 
Es necesario volver al principio de la discusión y establecer lo que 
significa reingeniería y sistema administrativo japonés. 
51 
Marco Teórico 
Límites de la Reingeniería 
Las teorías administrativas que aparecen en Estados Unidos son como 
una novela best-seller, se lanzan al mercado, se convierten en moda, todos 
quieren enterarse, alguien comienza a criticar, y luego va cayendo en el 
olvido. Además que las mejores universidades de negocios y las principales 
multinacionales están en Norteamérica, la razón adicional es que la asesoría y 
la elaboración de nuevos conceptos empresariales es en si misma toda una 
industria con millones de dólares de por medio, que incluye empresas 
consultoras, editoriales, universidades, y conferencistas. 
Los consultores se vuelven millonarios con cada charla y los miles de 
libros vendidos, los más famosos como Tom Peters, autor del clásico "In 
Search for Excelence" cobra 10,000 dólares por hablar cinco horas, Ohmae 
Kenichi, japonés Ex-Director de la oficina de McKinsey en Japón, es mas 
cómodo en sus honorarios, pero se recupera con creces con las regalías de sus 
libros. 
Así como la nueva colección de ropa de los famosos diseñadores que se 
presenta cada estación para dictar las pautas de la nueva moda, en 1990 dos 
norteamericanos, James Champy y Michael Hammer acuñaron el término 
reingeniería, las técnicas recuerdan a las clásicas herramientas usadas por la 
administración japonesa, tales como control total de calidad, "producción 
justo a tiempo" (just-in-time), creación de comités de producción, y 
eliminación de diferencias entre ejecutivos y trabajadores. 
52 
Marco Teórico 
Recordemos que desde mediados de la década pasada las empresas 
norteamericanas estaban en recesión y no se recuperaban aun al comenzar los 
90s. En ese contexto, dos técnicas llamaban la atención: el sistema productivo 
y administrativo japonés, porque justamente los japoneses estaban comprando 
estudios de cine y propiedades en Estados Unidos simbolizando el éxito; y 
políticas aplicadas en una de las pocas empresas norteamericanas que estaba 
saliendo de la crisis, General Motors, donde un vasco llamado López de 
Arriortúa estaba reduciendo ejecutivos medios y negociando con 
subcontratistas para bajar costos de piezas. 
Las condiciones estaban dadas para que se creara una teoría como la 
reingeniería, uniendo retazos de las técnicas de producción japonés con los 
casos de administración exitosa que se estaban dando en el mercado. En los 
años siguientes al 90, ésta cobra un inusitado vuelo, un estudio realizado por 
CSC Index, publicado en 1994 mostraba que de 497 grandes empresas 
norteamericanas 69% estaba aplicando la reingeniería, y de 127 empresas 
europeas 75% estaba avanzando en la reestructuración. 
¿Que significa hacer reingeniería? 
Es un proceso que incluye tres cosas: 
1) Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir 
olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños 
pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas 
con facilidad. 
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Marco Teórico 
2) Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la 
necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la 
empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque 
pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella 
plana que arbitra y que realmente dirige lo que se