MemoriasALAC2015-v05

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Impulsando la 
innovación en el 
aprendizaje con 
casos: Experiencias 
desde América 
Latina 
 
 
 
 
 
 
ISBN: 978-607-501-402-8 
 
2 
ALAC 
Asociación Latinoamericana de Casos 
 
X Congreso Anual 
Impulsando la innovación en el aprendizaje con casos: Experiencias 
desde América Latina 
21 y 22 de mayo, 2015 
 
Lugar sede: 
Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara 
Av. General Ramón Corona # 2514 | Zapopan | Jalisco | México 
(https://goo.gl/maps/FMsWd) 
 
 
 
 
o Programa general 
o Programa completo 
o Autores 
o Casos 
o Artículos y experiencias 
o Conferencias 
o Talleres 
 
 
 
 
 
 
 
https://goo.gl/maps/FMsWd
3 
Programa general 
 
 
Jueves 21 de mayo, 2015 
 
08:45 – 09:00 Registro Lugar: Lobby del Auditorio VI 
09:00 – 09:30 Bienvenida y Mensaje de Inauguración Lugar: Auditorio VI 
09:30 – 10:30 Conferencia magistral: DOUBLE IMPACT CASE RESEARCH 
Lugar: Auditorio VI 
10:30 – 11:00 Coffee break Lugar: SUM 6 
11:00 – 12:00 Conferencia magistral: INNOVACIONES EN LA 
ENSEÑANZA CON CASOS Lugar: Auditorio VI 
12:00 – 13:00 Conferencia magistral: CONECTIVISMO Lugar: Auditorio VI 
13:00 – 14:00 Almuerzo Lugar: Cafetería 
14:00 – 16:30 Revisión de casos participantes Lugar: Edificio 6 
16:30 – 18:00 Discusión de caso en vivo: Cervecería Minerva Lugar: SUM 6 
18:00 – 18:30 Fotografía en grupo 
18:30 – 20:30 Paseo turístico en Tapatío Tour 
 
 
Viernes 22 de mayo, 2015 
 
08:30 – 10:30 Revisión de casos participantes Lugar: Edificio 6 
10:30 – 11:30 Conferencia magistral: FORMACIÓN CON SENTIDO 
HUMANO Lugar: Auditorio VI 
11:30 – 13:00 Panel: EL USO DE CASOS COMO HERRAMIENTA DE 
FORMACIÓN PROFESIONAL EN LAS EMPRESAS Lugar: 
Auditorio VI 
13:00 – 14:00 Almuerzo Lugar: Cafetería 
14:00 – 15:00 Conferencia Panel: CASOS CORTOS COMO 
HERRAMIENTA DE FORMACIÓN PARA EMPRESARIOS 
Lugar: Auditorio VI 
15:00 – 18:00 Talleres simultaneos. 
18:00 – 20:30 Premiación a los mejores casos 
Presentación próxima sede 
Clausura del evento 
Cena de despedida 
Lugar: Planta alta del Centro de Congresos 
 
 
 
4 
Programa completo 
 
 
Jueves 21 de mayo, 2015 
08:45 – 09:00 Registro 
 Lugar: Lobby del Auditorio VI 
 
09:00 – 09:30 Bienvenida y mensaje de Inauguración 
 Lugar: Auditorio VI 
 
09:30 – 10:30 Conferencia magistral: DOUBLE IMPACT CASE RESEARCH 
Janis Gogan, President of the North American Case Research Association 
(NACRA) 
*Conferencia en inglés 
Lugar: Auditorio VI 
 
10:30 – 11:00 Coffee break 
 Lugar: Sala de usos múltiples (SUM) VI 
 
11:00 – 12:00 Conferencia magistral: INNOVACIONES EN LA ENSEÑANZA CON 
CASOS 
Felipe Pérez, INCAE Business School 
Lugar: Auditorio VI 
 
12:00 – 13:00 Conferencia magistral: CONECTIVISMO 
 Gabriel Valerio, Tecnológico de Monterrey 
 Lugar: Auditorio VI 
 
13:00 – 14:00 Almuerzo 
 Lugar: Cafetería 
 
14:00 – 16:30 Revisión de casos participantes 
 
Mesa 1 
Enseñanza – aprendizaje en el siglo XXI (experiencias) 
Coordinador: Dr. Oscar Jerez Yañez 
Lugar: Aula 6301 
 
o “Sistema Inteligente de Votación Electrónica” 
Pedro Nájera García y Ramona Fuentes Valdéz 
 
o “Uso de Realidad Aumentada para Fomentar una Perspectiva Global” 
Adriana Rojas Martínez, Pedro Nájera García y Ramona Fuentes Valdéz 
 
 
5 
 
o “Los portafolios electrónicos como una herramienta didáctica para 
fomentar la reflexión y documentar el proceso de aprendizaje de 
alumnos” 
Leonor Rosales Arellano y Martha Catalina del Ángel Castillo 
 
Mesa 2 
Innovación en la enseñanza con casos (artículos) 
Coordinador: Dra. Martha Elena Mao Carnero 
Lugar: Aula 6302 
 
o “Mundo Empresarial Mexicano en los casos de enseñanza” 
Manuela Camacho Gómez 
 
o “Compendio de 27 casos para la labor docente publicados en la tienda de 
iBooks Store (gratuito)” 
Manuel de Jesús Gómez Candiani y Miriam del Consuelo Molinar Varela 
 
o “Desde el estudio de caso a los ambientes de aprendizaje en la formación 
por competencias” 
Alma Delia Torres Rivera 
 
o “Modelo tridimensional para el análisis de dilemas éticos del área 
profesional” 
Juan Alberto Amézquita Zamora y José Carlos Vázquez Parra 
 
Mesa 3 
Estrategia y control en los negocios (casos) 
Coordinador: Mtra. María Mercedes Muñoz Sánchez 
Lugar: Aula 6303 
 
o “HAG S.A Constructores. ¿Cómo seguir creciendo?” 
Edwin Alberto Suarez Correa 
 
o “Piña, Técnico eléctrico” 
Oscar Luis Larenas Salas 
 
o “Toma de decisiones en la asignación de proyecto de manufactura 
automotriz” 
Iván Alejandro Vacio Hernández 
 
o “Compañía Minera Lomas Bayas” 
Christian Alexander Cancino del Castillo, Freddy Christian Coronado 
Martínez y Antonio del Carmen Farías Landabur 
 
6 
 
o “Fundación Integra” 
Christian Alexander Cancino del Castillo, Freddy Christian Coronado 
Martínez y Antonio del Carmen Farías Landabur 
 
 
Mesa 4 
Negocios en Latinoamérica (casos) 
Coordinador: Dra. Lorena Andrea Palacios Chacón 
Lugar: Aula 6304 
 
o “Making the Case for Cargo Flights to Guadalajara: How Inter-Sectoral 
Collaboration Built New Direct Trade Routes between Mexico and Asia” 
Alejandro Allera Mercadillo, Elisabeth Burgess y Sarah Elizabeth Clark 
 
o “Mezcla de Comunicación Integral de Mercadotecnia: caso TELMEX” 
Teresa Adriana Cervantes Figueroa y Verónica Selene Sánchez Aguilera 
 
o “FXIZE: ¿dejando atrás la cultura?” 
Oscar Iván Vásquez Rivera 
 
o “Creatividad y emprendimiento desde una tradición ancestral” 
Carlos Fong Reynoso y Nora Yesenia Montoya Rosales 
 
Mesa 5 
Emprendimiento como base del desarrollo económico (casos) 
Coordinador: Martha Corrales Estrada 
Lugar: Aula 6304 
 
o “Caso Confecciones Chavez” 
Mauricio Nespolo Cova y Pabla Chaves Huerta 
 
o “Vivienda Sostenible. El caso de la familia Viesca” 
Luz María Vargas Reguer 
 
o “A Program to Teach Finance to Students and Micro Entrepreneurs 
during their Social Credit Work” (artículo) 
Isaac Lemor 
 
o “Diseño colegiado de una experiencia retadora para un taller transversal 
de emprendimiento” (experiencia) 
Luis Miguel García Velázquez y Octavio Díaz Barriga Guizar 
 
 
 
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Mesa 6 
Administración y estrategia de negocios (casos embrionarios) 
Coordinador: Dra. Martha Elena Moreno Barbosa 
Lugar: Aula 6306 
 
o “Apertura de vacantes en una institución” 
Karla María González Cantú y María del Socorro Dávila Salinas 
 
o “Rehabilitación de Pista en la Isla Socorro” 
Manuel Arturo Alonso Zendejas 
 
o “Soldado de chocolate, herencia cultural en riesgo” 
Manuela Camacho Gómez y Teresa de Jesús Espinosa Atoche 
 
o “Sabor y Finanzas en Cereales Procesados” 
Rosa María Martínez Jiménez y Manuela Camacho Gómez 
 
16:30 – 18:00 Discusión de caso en vivo: Cervecería Minerva 
Caso original disponible en: http://eleconomista.com.mx/especiales/tec-
pymes 
 
Lugar: Sala de usos múltiples (SUM) VI 
 
18:00 – 18:30 Fotografía en grupo 
 
18:30 – 20:30 Paseo turístico en Tapatío Tour 
Salida del estacionamiento de autobuses 
 
Viernes 22 de mayo, 2015 
 
08:30 – 10:30 Revisión de casos participantes 
 
Mesa 1 
Enseñanza – aprendizaje en el siglo XXI (experiencias) 
Coordinador: Dr. Oscar Jerez Yañez 
Lugar: Aula 6301 
 
o “Recursos madereros, una visión desde la sostenibilidad y la economía 
matemática” 
Elena Gabriela Cabral Velázquez y Carlos Daniel Prado Pérez 
 
o “Cúpulas de conocimiento. Proyecto para un centro comunitario” 
Luciano González Alfaya, Jose Benito Gutierrez Blanco, Gabino Arturo 
http://eleconomista.com.mx/especiales/tec-pymes
http://eleconomista.com.mx/especiales/tec-pymes
8 
Barros Ávila y Patricia Muñiz Núñez 
 
o “Un estudio Estadístico sobre el consumo de refresco en Sinaloa. En áreas 
rurales y urbanas” 
Cruz Evelia Sosa Carrillo 
 
 
Mesa 2 
Innovación en la enseñanza con casos (artículos) 
Coordinador: Dra. Martha Elena Mao Carnero 
Lugar: Aula 6302 
 
o “Aplicación del método de casos en materias de derecho penal, como una 
estrategia de desarrollo de habilidades en la técnica jurídica” 
Lucía Almaraz Cázarez 
 
o “Método de Estudio de Caso: Metodología de aprendizajeactivo, 
autónomo y colaborativo” 
Dilcia Margarita Matos Sánchez 
 
o “La escritura de casos como alternativa de actividad de graduación – Una 
consecuencia inesperada” 
Mauricio Nespolo Cova 
 
o “El uso del método de casos para el desarrollo del aprendizaje 
significativo en tópicos de ingeniería” 
José Martín Ochoa Cáceres 
 
Mesa 3 
Estrategia y control en los negocios (casos) 
Coordinador: Mtra. María Mercedes Muñoz Sánchez 
Lugar: Aula 6303 
 
o “HOSPITAL MEXICO21, declarado libre de trombosis” 
Oyuki Ayala Casas y Gregorio Martínez Ozuna 
 
o “A mãe nasceu depois das filhas” 
Victor de la Paz Richarte Martinez 
 
o “Treinta años de transformaciones y cambios en Movicon S.A.” 
Alberto Emilio Gómez Torres y Juan Carlos Robledo Fernández 
 
o “¿Ser esbelto es rentable? Industrias Valore se transforma” 
Araceli Zavala Martinez y Jonathan Cuevas Ortuño 
 
9 
 
Mesa 4 
Globalización y entornos internacionales (casos) 
Coordinador: Dra. Lorena Andrea Palacios Chacón 
Lugar: Aula 6304 
 
o “Nina Fenix cria raízes” 
Victor de la Paz Richarte Martinez, Nildes Raimunda Pitombo Leite, 
Lindolfo Galvão de Albuquerque y Heidy Rodriguez Ramos 
 
o “TLC Colombia - Unión Europea: Negociando productos sensibles” 
Lorena Andrea Palacios Chacón y Estefanía Andrade López 
 
o “Desencuentros en Casa blanca Negociar con Árabes” 
Eduardo Antonio Revilla Taracena y José Pavlov Valdivia Reynoso 
 
o “Pisco: la uva de la discordia” 
Eduardo Antonio Revilla Taracena y José Pavlov Valdivia Reynoso 
 
Mesa 5 
Enseñanza y finanzas (casos) 
Coordinador: Dr. Elkin Darío Rave Gómez 
Lugar: Aula 6304 
 
o “Minetti S.A. Un desafío de Crecimiento y sostenibilidad” 
José Rodrigo Cática Barbosa, Luis Carlos Esquivel Barrios y Enrique 
Antonio Ramírez Ramírez 
 
o “Grupo LALA: Valuando su Oferta Pública Inicial” 
Maricela García Montoya, Margarita del Pilar Betancourt Guerra 
y César Manuel Garza Escobedo 
 
o “La Polar” 
Jorge Pérez Barbeito 
 
o “Transportes GÓMEZ HERNANDEZ. ¿Realmente es una empresa 
rentable y que genera valor para sus accionistas?” 
Elkin Darío Rave Gómez, Juan Gonzalo Franco Restrepo, José Manuel 
Aguirre Osorio y Santiago Jiménez Osorio 
 
10:30 – 11:30 Conferencia magistral: FORMACIÓN CON SENTIDO HUMANO 
Pablo Ayala, Tecnológico de Monterrey 
Lugar: Auditorio VI 
 
 
10 
 
 
 
11:30 – 13:00 Panel: EL USO DE CASOS COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN 
PROFESIONAL EN LAS EMPRESAS 
 Moderador: Dra. María F. Fonseca Paredes, Tecnológico de Monterrey 
Panelistas: Ana Rosa Parrilla Puente, Centro de Casos de Estudio - 
 Universidad PEMEX 
 Rosa Isela Gluyas Fitch, Fundación EDUCA México 
 Abelardo Medrano Medina, Flextronics 
Lugar: Auditorio VI 
 
13:00 – 14:00 Almuerzo 
 Lugar: Cafetería 
 
14:00 – 15:00 Panel: CASOS CORTOS COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN 
PARA EMPRESARIOS 
José Soto, El Economista 
Jorge A. González, Centro Internacional de Casos 
Lugar: Auditorio VI 
 
15:00 – 18:00 Talleres simultáneos 
 
Responsabilidad social empresarial y emprendurismo 
Instructor: Felipe Pérez Pineda 
Lugar: Aula 1202 
 
Experiencias retadoras de aprendizaje 
Instructor: Jorge A. González González 
Lugar: Aula 1203 
 
Simuladores de negocios 
Instructor: Alberto Marín (Company Game) 
Lugar: Aula 1204 
 
 
18:00 – 20:30 Premiación a los mejores casos 
Presentación próxima sede 
Clausura del evento 
Cena de despedida 
Lugar: Planta alta del Centro de Congresos 
 
 
 
 
 
11 
Autores 
 
 
 Adriana Rojas Martínez 
 Alberto Emilio Gómez Torres 
 Alejandro Allera Mercadillo 
 Alma Delia Torres Rivera 
 Antonio del Carmen Farías Landabur 
o Fundación Integra 
o Compañía Minera Lomas Bayas 
 Araceli Zavala Martinez 
 Carlos Daniel Prado Pérez 
 Carlos Fong Reynoso 
 César Manuel Garza Escobedo 
 Christian Alexander Cancino del Castillo 
o Fundación Integra 
o Compañía Minera Lomas Bayas 
 Cruz Evelia Sosa Carrillo 
 Dilcia Margarita Matos Sánchez 
 Eduardo Antonio Revilla Taracena 
o Pisco: la uva de la discordia 
o Desencuentros en Casa blanca Negociar con Árabes 
 Elena Gabriela Cabral Velázquez 
 Elisabeth Burgess 
 Elkin Dario Rave Gómez 
o Transportes GÓMEZ HERNANDEZ. ¿Realmente es una empresa rentable 
y que genera valor para sus accionistas? 
o HAG S.A Constructores. ¿Cómo seguir creciendo? 
 Enrique Antonio Ramírez Ramírez 
 Estefanía Andrade López 
 Freddy Christian Coronado Martínez 
o Fundación Integra 
o Compañía Minera Lomas Bayas 
 Gabino Arturo Barros Ávila 
 Gregorio Martínez Ozuna 
 Heidy Rodriguez Ramos 
 Isaac Lemor 
 Iván Alejandro Vacio Hernández 
 Jonathan Cuevas Ortuño 
 Jorge Pérez Barbeito 
 Jose Benito Gutierrez Blanco 
 José Carlos Vázquez Parra 
 José Manuel Aguirre Osorio 
 José Martín Ochoa Cáceres 
12 
 José Pavlov Valdivia Reynoso 
o Pisco: la uva de la discordia 
o Desencuentros en Casa blanca Negociar con Árabes 
 José Rodrigo Cática Barbosa 
 Juan Alberto Amézquita Zamora 
 Juan Carlos Robledo Fernández 
 Juan Gonzalo Franco Restrepo 
o Transportes GÓMEZ HERNANDEZ. ¿Realmente es una empresa rentable 
y que genera valor para sus accionistas? 
o HAG S.A Constructores. ¿Cómo seguir creciendo? 
 Karla María González Cantú 
 Leonor Rosales Arellano 
 Lindolfo Galvão de Albuquerque 
 Lorena Andrea Palacios Chacón 
 Lucía Almaraz Cázarez 
 Luciano González Alfaya 
 Luis Carlos Esquivel Barrios 
 Luis Miguel García Velázquez 
 Luz María Vargas Reguer 
 Manuel Arturo Alonso Zendejas 
 Manuel de Jesús Gómez Candiani 
 Manuela Camacho Gómez 
o Compendio de 27 casos para la labor docente publicados en la tienda de 
iBooks Store (gratuito). 
o Sabor y Finanzas en Cereales Procesados 
o Soldado de chocolate, herencia cultural en riesgo 
 Margarita del Pilar Betancourt Guerra 
 María del Socorro Dávila Salinas 
 Maricela García Montoya 
 Martha Catalina del Ángel Castillo 
 Mauricio Nespolo Cova 
o La escritura de casos como alternativa de actividad de graduación – Una 
consecuencia inesperada 
o CASO CONFECCIONES CHAVEZ 
 Miriam del Consuelo Molinar Varela 
 Nildes Raimunda Pitombo Leite 
 Nora Yesenia Montoya Rosales 
 Octavio Díaz Barriga Guizar 
 Oscar Iván Vásquez Rivera 
 Oscar Luis Larenas Salas 
 Oyuki Ayala Casas 
 Pabla Chaves Huerta 
 Patricia Muñiz Núñez 
 Pedro Nájera García 
13 
o Uso de Realidad Aumentada para Fomentar una Perspectiva Global 
o Sistema Inteligente de Votación Electrónica 
 Ramona Fuentes Valdéz 
o Uso de Realidad Aumentada para Fomentar una Perspectiva Global 
o Sistema Inteligente de Votación Electrónica 
 Rosa María Martínez Jiménez 
 Santiago Jimenez Osorio 
 Sarah Elizabeth Clark 
 Teresa Adriana Cervantes Figueroa 
 Teresa de Jesús Espinosa Atoche 
 Verónica Selene Sánchez Aguilera 
 Victor de la Paz Richarte Martinez 
o Nina Fenix cria raízes 
o A mãe nasceu depois das filhas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Casos 
 
 
 ¿Ser esbelto es rentable? Industrias Valore se transforma 
 A mãe nasceu depois das filhas 
 Apertura de vacantes en una institución 
 CASO CONFECCIONES CHAVEZ 
 Compañía Minera Lomas Bayas 
 Creatividad y emprendimiento desde una tradición ancestral 
 Desencuentros en Casa blanca Negociar con Árabes 
 Fundación Integra 
 FXIZE: ¿DEJANDO ATRÁS LA CULTURA? 
 Grupo LALA: Valuando su Oferta Pública Inicial 
 HAG S.A Constructores. ¿Cómo seguir creciendo? 
 HOSPITAL MEXICO21, declarado libre de trombosis 
 La Polar 
 Making the Case for Cargo Flights to Guadalajara: How Inter-Sectoral 
Collaboration Built New Direct Trade Routes between Mexico and Asia 
 Mezcla de ComunicaciónIntegral de Mercadotecnia: caso TELMEX 
 Minetti S.A. Un desafío de Crecimiento y sostenibilidad 
 Nina Fenix cria raízes 
 Piña, Técnico eléctrico 
 Pisco: la uva de la discordia 
 Rehabilitación de Pista en la Isla Socorro 
 Sabor y Finanzas en Cereales Procesados 
 Soldado de chocolate, herencia cultural en riesgo 
 TLC Colombia - Unión Europea: Negociando productos sensibles 
 Toma de decisiones en la asignación de proyecto de manufactura automotriz 
 Transportes GÓMEZ HERNANDEZ. ¿Realmente es una empresa rentable y que 
genera valor para sus accionistas? 
 TREINTA AÑOS DE TRANSFORMACIONES Y CAMBIOS EN MOVICON S.A. 
 Vivienda Sostenible. El caso de la familia Viesca 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caso ganador ALAC 2015 
15 
Artículos y experiencias 
 
 
 A Program to Teach Finance to Students and 
Micro Entrepreneurs during their Social Credit Work 
 Aplicación del método de casos en materias de derecho penal, como una 
estrategia de desarrollo de habilidades en la técnica jurídica 
 Compendio de 27 casos para la labor docente publicados en la tienda de iBooks 
Store (gratuito). 
 Cúpulas de conocimiento. Proyecto para un centro comunitario 
 Desde el estudio de caso a los ambientes de aprendizaje en la formación por 
competencias 
 Diseño colegiado de una experiencia retadora para un taller transversal de 
emprendimiento 
 El uso del método de casos para el desarrollo del aprendizaje significativo en 
tópicos de ingeniería 
 La escritura de casos como alternativa de actividad de graduación – Una 
consecuencia inesperada 
 Los portafolios electrónicos como una herramienta didáctica para fomentar la 
reflexión y documentar el proceso de aprendizaje de alumnos 
 Método de Estudio de Caso: Metodologia de. aprendizaje activo, autónomo y 
colaborativo 
 Modelo tridimensional para el análisis de dilemas éticos del área profesional 
 Mundo Empresarial Mexicano en los casos de enseñanza 
 Recursos madereros, una visión desde la sostenibilidad y la economía 
matemática 
 Sistema Inteligente de Votación Electrónica 
 Un estudio Estadístico sobre el consumo de refresco en Sinaloa. En áreas rurales 
y urbanas 
 Uso de Realidad Aumentada para Fomentar una Perspectiva Global 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Árticulo ganador ALAC 2015 
16 
Conferencias 
 
 
 
Jueves 21 de mayo, 2015 
 
 DOUBLE IMPACT CASE RESEARCH - Janis Gogan, President of the North 
American Case Research Association (NACRA) 
 INNOVACIONES EN LA ENSEÑANZA CON CASOS - Felipe Pérez, INCAE 
Business School 
 CONECTIVISMO - Gabriel Valerio, Tecnológico de Monterrey 
 FORMACIÓN CON SENTIDO HUMANO- Pablo Ayala, Tecnológico de 
Monterrey 
 
 
 
 
 
Viernes 22 de mayo, 2015 
 
 Panel: EL USO DE CASOS COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN 
PROFESIONAL EN LAS EMPRESAS 
 Moderador: Dra. María F. Fonseca Paredes, Tecnológico de Monterrey 
Panelistas: Ana Rosa Parrilla Puente, Centro de Casos de Estudio - 
Universidad PEMEX 
 Rosa Isela Gluyas Fitch, Fundación EDUCA México 
 Abelardo Medrano Medina, Flextronics 
 CASOS CORTOS COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN PARA 
EMPRESARIOS - José Soto, El Economista 
 Jorge A. González, Centro Internacional de Casos 
 
 
17 
 Talleres 
 
 
 
 
 Responsabilidad social empresarial y emprendurismo 
Felipe Pérez Pineda 
 
 Experiencias retadoras de aprendizaje 
Jorge A. González González 
 
 Simuladores de negocios 
Alberto Marín (Company Game) 
 
 
¿Ser esbelto es rentable? Industrias Valore se transforma 
Síntesis del caso 
Industrias Valore es la maquiladora principal de una prestigiosa marca de ropa, para el año 
2013 el Ing. Alejandro Camarena se enfrentó con una nueva meta de producción en el área 
de camisa sport, la cual debía cumplir para poder satisfacer el alza de demanda que 
esperaban. Alejandro tenía la intención de utilizar algunas herramientas de manufactura 
esbelta para poder lograr el objetivo, sin embargo también consideraba otras soluciones 
como la de aumentar su maquinaria, el personal o realizar un rediseño de la línea de 
producción. Se encontraba ante la incertidumbre de qué herramientas escoger para su 
sistema de producción que le ayuden a cumplir con la demanda. 
 
1. Introducción a la empresa 
 
En 1991, Industrias Valore inició operaciones en Guadalajara como proveedor oficial para 
para una prestigiosa marca de ropa, y con la idea de tener plantas de producción 
especializadas en diverso productos. Gracias al apoyo de inversionistas italianos, los cuales 
capacitaron a la empresa en las técnicas y métodos de trabajo más avanzados en su 
momento en confección de prendas para caballero, se empezó con la confección de camisa 
de vestir. 
 
 A partir de 1994, se trasladaron las operaciones de piel y corbatería que se tenían en la 
Ciudad de México. Para el año de 1996, la demanda del mercado superó la capacidad 
instalada de la planta, por lo que se decide abrir la segunda planta de camisería, la cual 
estaría enfocada solo a la fabricación de camisas Sport, dejando a la primera planta 
especializarse en Camisa de Vestir. Adicionalmente se confeccionaba bóxer y pijamas. 
 
Industrias Valore confeccionaba más del 60% de las ventas del Grupo, por esta razón se 
decidió instalar el Centro de Distribución de Occidente (CDO) en Guadalajara en 1997 
dentro del mismo parque industrial. De esta manera se eliminaron las operaciones de 
fabricación y distribución en la Cd. De México, dejando solamente el manejo de un 
crossdock en dicha ciudad para el abastecimiento de las tiendas en la zona metropolitana 
del Distrito Federal; y dejando el resto del país para el CDO de Guadalajara. 
 
Gracias al éxito que Industrias Valore tuvo con la fabricación de todos sus productos se 
inició la operación de fabricar pantalón casual en 1998. 
 
2. El producto 
 
El producto que requería más atención en el año de 2013 era el de camisa sport debido a la 
gran alza de demanda que habían proyectado. Se tienen tres variantes del producto: camisa 
sport de manga larga, camisa sport de manga corta y camisa sport vaquera. Sin embargo 
estas camisas tenían diversas variantes dependiendo del modelo solicitado por el cliente, en 
cuestión de cuello, puños, bolsa delantera, espalda y aletilla. En la figura 1 se muestran las 
partes de la camisa sport. 
 
 
 
Figura 1: Partes de la camisa 
 
Fuente: Proporcionada por industrias Valore 
 
En la figura 2 se muestran las diferentes variantes que podía tener una camisa: 
 
Figura 2. Variantes de la camisa 
Cuello 
 
Puños 
 
Bolsa delantera 
 
 
Espalda 
 
Aletilla 
 
Fuente: Proporcionada por industrias Valore 
 
Es importante considerar que dependiendo del dibujo que tuviera la tela pasaba por 
diferentes procesos; por ejemplo si era una tela a cuadros se picaba, pasaba a sierracinta, 
luego a foliado y por último a numerado; si era una tela a rayas pasaba a picado, sierracinta 
y foliado; mientras que si la tela era lisa éstos procesos no se tenían. 
 
Toda la materia prima era revisada al 100% para evitar confeccionar producto defectuoso; 
se revisaba cada metro de tela y en caso de encontrar un defecto en la tela éste era marcado 
con una etiqueta fosforescente fácil de identificar e inmediatamente se colocaba un 
indicador para saber en qué metro del rollo ocurrió el defecto. Cuando la tela ya estaba 
revisada pasaba al área de corte, cada uno de los defectos era revisado a detalle con el fin 
de reponer las piezas defectuosas y que éstas no pasaran a confección. Con este proceso, 
Industrias Valore aseguraba que no se confeccionaran camisas con defectos en la tela. 
 
En la figura 3 se observa el diagrama de proceso de camisa sport, existen 8 operaciones que 
están marcadas en color gris, las cuales el Gerente de producción, Ing. Alejandro 
Camarena, deseabaque se revisaran a detalle para asegurar que el tiempo estándar era el 
correcto. Alejandro consideraba un 12% de suplementos para el cálculo del tiempo 
estándar. Para poder hacer dicha revisión se contaba con los videos de cada una de las 
operaciones. Sin embargo las dos primeras no se encuentran en el diagrama de proceso 
debido a que eran operaciones que se realizaban antes y correspondían al área de corte. 
Las operaciones son: 
- Sierra-cinta 
- Foliado 
- 808 Deshebrado 
- 857 Doblado 
- 728 Sobrecosido de cuello 
- 309 Montado de cuello 
- 406, 407 Maica delanteros 
- 454 Ojal delantero 
- 717 Cerrado de costado 
- 1721-1725 Botón delantero 
 
 
Figura 3. Diagrama de proceso de camisa Sport 
 
Fuente. Elaborado por los autores 
Una vez ensamblada la camisa pasaba al área de planchado y doblado con las siguientes 
operaciones como se puede ver en la figura 4. 
 
 
 
Figura 4. Diagrama de proceso de camisa Sport 
 
Fuente. Elaborado por los autores 
El diagrama presentado del proceso de la camisa sport era para una camisa sport con tejido 
liso, ya que si el tejido fuese a cuadros o rayado llevaba un proceso un poco diferente 
debido a que los cuadros o las rayas deberían estar alineados en toda la confección. En los 
anexos se encuentran las operaciones que se realizaban para las camisas más comunes que 
son: camisa de manga larga, camisa de manga corta y camisa vaquera; aproximadamente la 
producción de cada una de ellas era de 50% de camisa de manga larga, 35% de camisa de 
manga corta y 15% de camisa vaquera (lisa, cuadros o rayada); esta última la confección 
era más complicada debido a todos los complementos que tenía la camisa como lo eran los 
listones, charretera y las tapas de las bolsas. 
 
En la figura 3 se muestran imágenes de las partes de la camisa sport. 
 
 
Figura 3. Subensambles de la camisa sport 
 
Fuente: Proporcionada por industrias Valore 
Todas las partes adicionales que necesitaba una camisa sport, como lo era la entretela del 
cuello o de puños, tela de otro color para contraste en terminados, complementos de camisa 
vaquera y aletillas entre otros eran confeccionados por separado de la línea de producción. 
Una vez terminados todos estos subensambles la orden estaba lista para ser enviada a 
confección. 
 
Dependiendo del tipo de tela que se estaba confeccionando podía llevar un proceso 
adicional, que es el lavado. Dicho proceso se realizaba antes de que la prenda se planchara. 
El lavado se realizaba para las telas que podían sufrir cualquier encogimiento. 
Aproximadamente el 40% de las órdenes de producción que se realizaron en el año 2012 
tuvieron que tener el proceso de lavado. 
 
En la figura 4 se muestra gráficamente el ensamble de la camisa sport. 
 
 
Pegado de espalda y 
delanteros Pegado de cuello 
Pegado de mangas 
Cerrado de costado 
Pegado de puño 
Pegado de botones Deshebrado y planchado Doblado Seleccionado por tallas 
Figura 4. Ensamble de la camisa sport 
Fuente: Proporcionada por industrias Valore 
3. Situación actual 
En los últimos años, Industrias Valore había implementado sistemas de manufactura esbelta 
en diversas áreas de la planta cambiando el sistema de producción tradicional “push” a un 
sistema “pull”. La implementación de la manufactura esbelta es el uso de varias 
herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, 
servicio o proceso, y que aumentan el valor de cada actividad y eliminan lo que no se 
requiere. 
El Ing. Alejandro Camarena sabía que la Manufactura Esbelta proporcionaba a las 
compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global en donde se exigía una 
calidad más alta, entregas más rápidas a más bajo precio y en la cantidad requerida. 
Específicamente él sabía que algunos beneficios de la Manufactura Esbelta eran: 
 Reducción de la cadena de desperdicios dramáticamente 
 Reducción del inventario y el espacio en el piso de producción 
 Creación de sistemas de producción más robustos 
 Creación de sistemas de entrega de materiales apropiados 
 Mejoramiento de las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad 
Industrias VALORE era el proveedor oficial de camisa sport; tenían una meta de 
producción diaria de 650 camisas tipo sport, sin embargo esta producción la deseaban 
 
aumentar a 800 camisas diarias para el año 2013 debido al incremento en la demanda que el 
Ing. Camarena había pronosticado. De igual manera, como lo había realizado en otras áreas 
de la empresa se había dado cuenta de las áreas de oportunidad que tenía el área de camisa 
sport y estaba convencido de que podía llegar a aumentar su producción si lograba 
implementar herramientas de manufactura esbelta como lo había hecho en otras áreas. 
 
El personal de camisa sport ingresaba a sus labores a las 7 de la mañana; a las 11 de la 
mañana realizaban ejercicios de estiramientos por cuestiones ergonómicas (10 min aprox.), 
tenían media hora para tomar sus alimentos y la hora de la salida era a las 16:30 hrs. El área 
de camisa sport contaba con 64 operadoras repartidas en las siguientes áreas como se puede 
ver en la figura 5. 
Figura 5. Layout con las áreas de camisa 
sport
 
 
 
1 
 
 
 
Fuente: Proporcionada por industrias Valore 
El diagrama de recorrido que tenía la camisa sport era el que se muestra en la figura 6. 
Figura 6. Diagrama de recorrido de camisa sport 
Fuente: Proporcionada por industrias Valore 
En la tabla 1 muestran las máquinas que se encontraban en el área de camisa sport. 
Tabla 1. Máquinas del área de camisa sport 
Nº MARCA MODELO DESCRIPCION UBICACIÓN 
1 MAICA 1005 
DOBLADORA Y 
PLANCHA DEL/ESPAL 
2 MAICA 1002 HORMAR BOLSA DEL/ESPAL 
3 ASTEXNOLOGIES 3024 FUSIONADORA PUÑOS/MANGAS 
4 EWA/TEX 
HORMADORA 
202 HORMAR CUELLOS CUELLOS 
5 KANNEGIESSER 51790 
PLANCHA PARA FRENTE 
Y ESPALDA PLANCHA 
6 EWA-TEX 
HORMADORA 
202 HORMAR CUELLOS CUELLOS 
Fuente: Proporcionada por industrias Valore 
En la figura 7 se muestra la ubicación en el layout de las máquinas que por su proceso 
desprendían calor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
Figura 7. Ubicación en el layout de las máquinas 
 
Fuente: Proporcionada por industrias Valore 
 
 
3 
 
4. Producción de camisa sport 
En la tabla 2 se muestra la producción de camisa sport que tuvo Industrias Valore en el año 2012, 
cabe mencionar que algunas semanas las trabajaban solamente 5 días y dependiendo de cómo 
estaba la producción analizaban la posibilidad de trabajar los sábados. 
 
Tabla 2. Producción semanal de camisa sport 2012 
Semana 
Producción de 
camisa sport Semana 
Producción de 
camisa sport Semana 
Producción de 
camisa sport 
1 1709 18 2781 35 2371 
2 2289 19 3293 36 2690 
3 2275 20 2869 37 2673 
4 2877 21 3065 38 2184 
5 2420 22 2958 39 1785 
6 2113 23 2617 40 2509 
7 3230 24 2426 41 1646 
8 2499 25 2848 42 2572 
9 2747 26 3283 43 2644 
10 3207 27 3059 44 1899 
11 3313 28 2988 45 2549 
12 2453 29 3369 46 2882 
13 3094 30 3777 47 2196 
14 1841 31 3242 48 2737 
15 3377 32 3229 49 2495 
16 3313 33 2470 50 3071 
17 3345 34 3017 51 3000 
Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore 
 
Industrias Valore no trabaja los días marcados como asuetos en la Ley Federal del trabajo, como 
lo eran el primero de enero, los días santos, primero y cinco de mayo, 16 de septiembre, 21 de 
noviembre, 25 de diciembre. Se puede observar que las semanas con menos producción se 
debían a algún asueto. En la gráfica 1 se muestra la producción de camisa sport del año 2012. 
 
 
4 
 
 
Gráfica 1. Producción semanal de camisa sport 2012 
 
Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore 
Algunos de los métricos que la empresa tenía se muestran en la tabla 3. Las casillas que se 
encuentran vacías son debido a que no contaban con dicha información. 
 
Tabla 3. Métricos del año 2012 y enero 2013 
 
Piezas 
entregadas 
Promediodiario 
 de piezas 
Piezas por 
 persona 
Horas de 
Mant. Reprocesos 
Tiempo total de 
proceso de 
confección 
Marzo 14148 674 11.42 3.5 
Abril 11523 607 9.48 0 632 
Mayo 14429 672 10.82 0 232 32.88 min 
Junio 12893 614 9.75 0 405 32.49 min 
Julio 14692 668 10.43 0 572 34.97 min 
Agosto 12797 556.4 8.69 16 362 33.21 min 
Septiembre 8940 447 7.33 1.5 0 38.71 min 
Octubre 10512 482 7.65 3.5 338 36.28 min 
Noviembre 9397 459 7.17 0 328 36.78 min 
Diciembre 7521 486 7.59 6.5 0 35.72 min 
Enero 8913 496 7.75 0 168 39.80 min 
 
Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore 
Se contaba con un buffer de 2 semanas de corte para evitar cualquier paro de producción de 
camisa sport. El área de corte era un área que no solamente surtía a la confección de camisa 
sport, sino también era proveedor interno de camisa de vestir, pantalón de vestir, pantalón sport y 
pedidos especiales. 
 
En cada uno de los carritos transportadores de material en proceso se procuraba tener un máximo 
de 18 piezas como se ve en la figura 8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
Figura 8. Carros transportadores de material en proceso 
 
Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore 
 
En la tabla 4 se muestra el número de trabajadores con los que contaba cada área de camisa 
sport. El área de ensamble se detalla en la segunda tabla. Cabe mencionar que en caso de que 
existiera ausentismo en algún día de la semana, el jefe del área tenía que reacomodar al personal 
con el objetivo de balancear las cargas de trabajo. 
 
Tabla 4. Descripción detalla de operaciones y del personal en el área de Camisa Sport 
Operación Clave operación 
Operaciones 
incluidas 
Operadores 
asignados 
MANGAS 
Mangas_1 100, 102 1 
Mangas_2 104, 106, 115 1 
PUÑOS 
Puños_1 202, 207 1 
Puños_2 215, 218, 220, 226 1 
Puños_3 236, 238 1 
CUELLOS 
Cuellos_1 309 1 
Cuellos_2 313, 328 1 
Cuellos_3 329, 333 1 
Cuellos_4 337, 343, 344 1 
Cuellos_5 365, 366 1 
Cuellos_6 371 1 
Cuellos_7 373, 385, 392 1 
DELANTEROS 
Delanteros_1 406, 407 1 
Delanteros_2 418 1 
Delanteros_3 421, 422 1 
Delanteros_4 424, 454 1 
ESPALDA 
(TRASEROS) 
Espalda_1 602 1 
Espalda_2 610 1 
Espalda_3 612 1 
BOLSA 
Bolsa_1 463, 474 1 
Bolsa_2 510, 566 1 
ENSAMBLE Ensamble_1 702, 727, 728 9 
 
 
6 
Ensamble_2 711, 712 6 
Ensamble_3 717 3 
Ensamble_4 739, 741 4 
Ensamble_5 751 2 
Ensamble_6 
 838, 1721, 1723, 
1724, 1725 3 
PLANCHA 
Plancha_1 808 6 
Plancha_2 888, 816 1 
Plancha_3 813, 828, 887, 856 7 
Plancha_4 849, 804, 847, 850 2 
 Total 64 
Fuente: Información proporcionada por Industrias Valore 
El Ing. Alejandro Camarena tenía que tomar una decisión sobre los cambios que se debían 
realizar en la línea de ensamble de camisa sport; necesitaba saber si era conveniente cambiar el 
diseño de la línea, agregar más máquinas al proceso o aumentar el número de operadoras para 
poder cumplir con la demanda o si estaban bien como lo habían estado haciendo hasta ese 
momento. 
 
 
 
7 
 
Anexos 
Tiempos estándar del ensamblado de camisa sport tejido liso. 
 
CLAVE PROCESO Tiempo estándar (min) 
 MANGAS 
100 PEGAR ALETILLA DE MANGA MAQ. SENCILLA 0.71 
102 HACER PICO DE ALETILLA DE MANGA SPORT 0.54 
104 HACER OJAL A ALETILLA DE MANGA 0.41 
106 PEGAR BOTON A ALETILLA DE MANGA 0.2 
115 CORTAR SOBRANTE DE ALETILLA 0.1425 
 TOTAL MANGAS 2.29 
 PUÑOS 
202 HACER VISTA DE PUÑO C/FUS. MAQ. SENCILLA TELA LRC 0.31 
207 FUSIONAR PUÑO TELA R/C 0.37 
215 CERRAR PUÑO REDONDO M.SENCILLA TELA R/C 0.32 
218 DESPUNTAR Y VOLTEAR PUÑO REDONDO 0.35 
220 HORMAR PUÑO TELA R/C 0.32 
226 PESPUNTEAR PUÑO REDONDO A 6 MM TELA L/R/C 0.21 
236 REFILAR PUÑOS TERMINADOS 0.18 
238 HACER OJAL A PUÑO TELA R/C 0.4 
 TOTAL PUÑOS 4.01 
 CUELLO 
309 FUSIONAR PIE Y CUELLO S/REFUERZO CUADROS STOTZ 0.5 
313 CERRAR CUELLO S/VARILLA TELA CUADROS 0.436 
328 DESPUNTAR VOLTEAR Y HORMAR CUELLO TELA CUADROS 0.66 
329 REFILAR CUELLO SPORT 0.15 
333 PESPUNTEAR CUELLO MAQ. SENCILLA A 6MM. 0.38 
337 HACER VISTA DE PIE DE CUELLO ENTRETELA REGULAR 0.3 
343 REFILAR PIE DE CUELLO 0.21 
344 MARCAR PIE DE CUELLO 0.13 
365 HACER OJAL A PIE DE CUELLO 0.16 
366 HACER OJAL A PUNTAS DE CUELLO 0.32 
371 MONTAR PIE DE CUELLO REDONDO A CUELLO 0.58 
373 HACER ASIENTO SENCILLO A PIE DE CUELLO A 6 M 0.31 
385 DESPUNTAR Y VOLTEAR CUELLO MONTADO 0.2 
392 PLANCHAR Y REVISAR CUELLO MONTADO 0.45 
 TOTAL CUELLOS 4.79 
 DELANTERO 
406 PLANCHAR DELANTERO DE OJAL TELA R/C 0.23 
407 PLANCHAR DELANTERO DE BOTON TELA R/ C 0.23 
418 PESPUNTEAR DELANTERO OJAL C/ALETILLA SIM. TELA R/C 0.56 
421 PLANCHAR MANUAL DEL. OJAL C/ALETILLA SIMULADA 0.27 
422 PLANCHAR ALETILLA MANUAL A DEL. BOTON C/PESPUNTE 0.17 
424 PESPUNTEAR DELANTERO BOTON TELA R/C 0.37 
454 HACER OJAL SPORT (6) TELA R/C 0.84 
 TOTAL DELANTEROS 3.22 
 BOLSA 
463 HORMAR 1 BOLSA TELA CUADROS 0.4 
474 PESPUNTEAR VISTA A 1 BOLSA TELA R/C 0.17 
 
 
8 
510 PEGAR 1 BOLSA ESQ. REDONDAS REMATE EN CUADRO T.C. 1.02 
566 PLANCHAR MANUAL VISTA DE 1 BOLSA TELA R/C 0.23 
 TOTAL BOLSA 1.82 
 ESPALDA 
602 PEGAR ETIQUETA DE MARCA BASICA BLANCA 2 LADOS 0.32 
610 PEGAR BATA A ESPALDA Y HACER PLIEGUES 0.71 
612 PESPUNTEAR BATA A 1 MM 0.37 
 TOTAL ESPALDA 1.40 
 ENSAMBLE 
702 ENCUARTE Y PESPUNTE AL FILO O 6MM 1.1 
727 PEGAR CUELLO 0.8 
728 SOBRECOSER CUELLO C/2 ETIQUETAS 1.17 
711 PEGAR MANGA LARGA 0.95 
712 SOBRECOSER MANGA LARGA 0.8925 
717 CERRAR COSTADOS 2 AGUJAS ML 1 
739 PEGAR PUÑO CON 2 PINZAS 1 
741 SOBRECOSER PUÑO 0.99 
751 HACER DOBLADILLO DE FALDA 0.85 
838 DESPEGAR ETIQUETA 0.12 
1721 PEGAR BOTON A PIE Y DELANTERO TELA R/C 0.55 
1723 PEGAR BOTON A PUÑO TELA R/C 0.28 
1724 PEGAR BOTON DE REFUERZO 0.16 
1725 PEGAR BOTON DOWN 0.4 
 TOTAL ENSAMBLE 10.26 
 PLANCHA 
808 
DESHEBRAR MANGA LARGA S/ABERTURAS TELAS 
NORMALES 2.508 
888 PLANCHAR CUELLO Y PUÑO EN PRENSA 0.22 
816 MANIQUI MANGA LARGA 0.52 
813 PLANCHAR ALETILLA DEL. Y DOBLADILLO LAVADO CUADROS 0.88 
828 DETALLAR MANGA LARGA C/LAVADO SOFT 1.55 
887 REVISAR CUELLO Y MANGA LARGA 0.25 
856 DOBLAR MANGA LARGA TELA CUADROS 1.4 
849 REVISAR Y PONER ETIQUETAS (3) 0.7 
804 PEGAR ETIQUETA A MEDALLON Y PRECIO 0.2 
847 METER EN BOLSA 0.29 
850 DISTRIBUIR POR TALLA 0.15 
 TOTAL PLANCHA 8.67 
 TOTAL GLOBAL 36.46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
Academias de professores: 
a mãe nasceu depois das filhas? 
 
Autor: Victor de la Paz Richarte Martinez 
Instituição: ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing, São Paulo, Brasil 
E-mail: victor.martinez@espm.br 
 
Sumário 
Apresentação ................................................................................................... 10 
A primeira academia – uma proposta inovadora em 2002 ............................... 10 
Academia paulista da graduação .................................................................. 11 
Academia paulista da pós-graduação ........................................................... 11 
Academia gaúcha ......................................................................................... 11 
Academia carioca ......................................................................................... 12 
Academia nacional ........................................................................................ 12 
A convivência das cinco: mãe, guarda-chuva ou rede? ................................... 13 
Síntese e dilema .............................................................................................. 14 
Referências ................................................................................................... 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
mailto:victor.martinez@espm.br
 
 
10 
Apresentação 
Em 2002, em uma instituição universitária sediada em São Paulo e com unidades nas 
cidades do Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, propiciou-se um encontro para que 
professoresdiscutissem suas realidades e compartilhassem saberes na unidade 
paulista. Com a frequência das reuniões criou-se a “Academia de Professores”. Em 
anos posteriores, a mesma experiência foi adotada pelas unidades carioca e gaúcha, 
além da continuidade de uma específica na pós-graduação na paulista. Desde então, 
as quatro academias locais customizaram sua operacionalização em atendimento às 
suas necessidades. Em 2012, surge a Academia Nacional como uma instância de um 
plano diretor acadêmico, mantendo-se as quatro academias locais, para o 
desenvolvimento da competência dos professores. Atualmente, as cinco instâncias 
gerem suas atividades, de forma autônoma e, em certas ocasiões, complementar. 
Pode-se dizer que “a mãe nasceu depois das filhas?” Como lidar com as diversidades 
culturais, respeitando as especificidades locais e a autonomia da gestão local? 
A primeira academia – uma proposta inovadora em 2002 
Nos idos de 2000, em uma instituição universitária em São Paulo, professores da pós-
graduação contavam com uma academia para àqueles que, por serem do mercado, 
precisavam desenvolver suas capacidades de docência para cursos de pós-graduação. 
Na unidade da graduação, informalmente, professores começaram a se reunir para 
trocar ideias sobre as suas realidades, não somente as do ofício, mas também de 
outros temas como ópera, pesquisa sobre vinhos, a vida de artistas renomados, ou 
outro assunto que qualquer professor desejasse trazer para esse momento social e 
acadêmico. 
Vários encontros solidificaram a identificação desse grupo como a Academia de 
Professores. Com o tempo, alguns desses encontros foram acontecendo no horário do 
almoço, quando se ofereciam sanduiches para otimizar o tempo de congregação dos 
professores e passou-se a chama-los “sanduichada”. A informalidade era percebida 
pela divulgação de cartazes atrás das portas, sem muita dedicação para o cuidado 
estético. 
Em 2002, o coordenador do curso de Administração agrega às suas tarefas a gestão 
mais sistemática dessa academia, conversando com colegas sobre quais temas 
poderiam ser oferecidos aos professores: 
“[...] a gente sempre manteve a academia um tanto low profile, uma atividade oferecida, custo 
baixo, quem quer, vem; quem não quer, não vem. Houve algumas discussões sobre fazer uma 
pressão formal sobre os professores para vir. Nunca a gente levou isso adiante [...] isso foi 
respeitado, a direção sempre nos deu muita autonomia, nunca nos questionou o porquê isso, 
porquê não aquilo, nunca faltou dinheiro para contratar gente, e funcionava um tanto assim. Eu 
acho que com o tempo esse modelo realmente se esgotou. 
Entre 2009 e 2012, houve a sistematização das atividades oferecidas aos professores, 
estudando a pertinências das temáticas, a participação dos professores, a avaliação de 
reação a essas iniciativas. A institucionalização da academia de professores se alinha 
 
 
11 
ao crescimento da instituição e aos atendimentos de órgãos oficiais de ensino sobre o 
desenvolvimento de professores. Para uma gestora da academia local 
[...] Eu reconheci (Academia de Professores) como um fator de diferenciação no olhar para o 
professor. Isso pra mim é o sintetizador do papel da inovação que a academia oferece. 
Academia paulista da graduação 
Em 2013, a academia de professores passa a ser gerida pela coordenadora de outro 
curso universitário da sede, e novas atividades são realizadas, tais como repensar a 
missão, ampliar a divulgação das atividades, elaborar a amarração de objetivos, 
estabelecer prioridades temáticas, propor a agenda de pensar os pensadores da 
educação, visando não só atender aos interesses dos professores, mas aos da 
graduação em São Paulo. 
[...] o objetivo maior é sempre pensar a continuidade da formação dos nossos docentes. Eu 
acho que isso não é nem objetivo, é o sentido, esse é o sentido. 
Sobre a interface com as demais academias, a atual gestora afirma 
A gente tem uma reunião anual em que cada uma apresenta as suas propostas: o que a gente 
está pensando para o semestre, para o ano, enfim. E depois as diretrizes da direção 
acadêmica, da Academia nacional. 
Academia paulista da pós-graduação 
A sede de São Paulo, face ao número de cursos, professores e alunos, conta com uma 
academia específica aos professores da pós-graduação, que, em geral, atuam como 
profissionais do mercado e desejam ser professores, mas não tiveram o preparo 
adequado para a excelência em sala de aula. Portanto, não dependem financeiramente 
da instituição universitária, e sim das empresas em que trabalham. 
[...] “muitos deles já tinham um sonho de serem professores, a vida os levou para uma outra 
área, e a uma certa altura da vida eles encontram aqui, nesse canal, uma forma de se realizar 
pessoalmente, a realização de um sonho. Então eu vejo nosso quadro de professores, 
profissionais muitos satisfeitos com aquilo que fazem, e por isso talvez, e são professores que 
dão aula uma vez por semana, ou duas vezes por semana, não são professores que tem uma 
carga horaria muito grande. Então [...] quando eles vêm aqui dar aula [...] e eles se divertem, 
então eu acho que isso faz a diferença na excelência do ensino em sala de aula também 
De forma independente e autônoma, as unidades RJ e RS criaram suas respectivas 
academias locais. 
Academia gaúcha 
A atual coordenadora iniciou suas atividades na Academia de Professores em 2010 e 
antes tivera três professores na coordenação. Na porta da sala avista-se uma placa 
identificando a academia de professores. Dentre suas atividades, destaca-se a seleção 
de professores, objetivando conhecer o perfil e acompanhar o trabalho do contratado. A 
gestora também atua como coaching, após a indicação do diretor, além das atividades 
de treinamento e desenvolvimento desse público, conforme as necessidades locais. 
 
 
12 
Sim, eu pensava com os diretores nas demandas de treinamento que a gente tinha, e dentro do 
orçamento tinha uma previsão e organizava normalmente algumas oficinas ao longo do ano. 
O quórum de participação é uma preocupação para as gestoras das academias, e 
assim como em outras unidades, se pensa em horários alternativos para conseguir 
com que mais professores participem das atividades, como sextas-feiras às tardes ou 
sábados pela manhã. 
[...] eu sei que alguns estão ali porque acreditam no projeto, então eu vou ver se estão 
engajados, veste camiseta, mas tem outros que estão ali por que estão sentindo que tem que 
estar e que estão de corpo presente ou para assinar uma chamada ou enfim, e que a gente 
sabe que não vai engajar todo mundo, o tempo inteiro. Isso é uma utopia. 
Academia carioca 
A primeira coordenadora que trabalhou entre 2005-2012 conta que historicamente a 
grande dificuldade da academia era o quórum e isso se mantem até hoje porque, 
apesar dos professores reconhecerem o mérito e o valor da academia, a maioria deles 
é horista. A atuação principal era a atualização profissional e a avaliação da academia, 
por meio das sugestões dos professores e da avaliação dos alunos sobre os 
professores. O cruzamento desses dados era conversado com diretores e chefes de 
departamentos e resultavam em novos atendimentos pela academia. 
Nesse primeiro período, aconteceram algumas conversas com o primeiro gestor da 
academia em São Paulo e no Rio Grande do Sul, porém não se tornou uma prática 
organizacional. 
A atual gestão, desde 2013, prioriza oficinas continuadas, recorrendo a professores da 
casa com vistas à aplicação prática em sala de aula. Comentando sobre uma palestra 
em que teve um número expressivo de participantes, a atual gestora comenta 
As pessoas foram porque não se problematizava a realidade delas, era uma questão mais 
filosófica, de reflexão, de conhecimentos gerais. 
A mais recente gestão iniciada em 2013 incluiu as novas metodologias de ensino 
alinhando-se à Academia Nacional que também começou nesse ano 
Academianacional 
A Academia Nacional surge em 2013 como parte do novo plano diretor acadêmico da 
instituição para que ações fossem orquestradas para as quatro academias. O vice-
presidente acadêmico chamou uma professora-pesquisadora da instituição para 
coordenar esse programa e realizou uma reunião com as demais academias para 
explicar o nascimento da nacional: 
[...] ele (vice-presidente acadêmico) me conduziu para desenvolver um programa para 
academia nacional, e naquela ocasião a gente teve a preocupação de reunir as três 
professoras. [...] e explicado para que não ficasse a sensação de que está se perdendo 
espaço, ou está se perdendo importância, ou vai se eliminar as locais. E não é nada disso. É 
que se entende que hoje há uma necessidade de um reforço nessa direção, porque entre 
outras coisas, por exemplo, no orçamento, as locais podem até orçar alguma coisa, mas na 
hora de realizar, o que estava se percebendo é que isto era remanejado para ações que o 
diretor local achava mais urgente, ou mais importante. 
 
 
13 
Sobre a interface com as demais academias, não há uma hierarquia 
Porque praticamente o nosso trabalho se complementa, ele se complementa a partir do 
momento em que o que a academia local faz, é sentir aquelas coisas mais imediatas, aquelas 
necessidades, muito próximas do professor, e o que a academia nacional faz é dar corpo em 
termos de ações para o plano diretor acadêmico. 
No momento atual, a gestão está mais focada em capacitar professores para a 
utilização de metodologias inovadoras de ensino, recorrendo a professores da casa 
também como forma de valorizar os talentos 
[...] são nossos talentos que a gente está dando voz e valorizando, esse é o lado. O outro lado 
também é fazer essas pessoas circularem nas quatro unidades para a gente valorizar os 
nossos talentos, é saber que tem em todas as unidades. Não tem unidade melhor que a outra, 
temos uma (nome da instituição) que tem professores que se destacam, talvez outros são mais 
discretos, enfim, mas que a gente quer oferecer um pouco, situações para que a gente se veja 
como um corpo docente,”. 
A assistente administrativa, entre outras atividades, acompanha os cursos, orienta 
palestrantes acerca das expectativas dos professores, tabula dados, faz análises, 
objetivando melhorias e acompanhamento de resultados. 
A Academia Nacional busca também oferecer apoio às academias locais quando, por 
exemplo, pela academia nacional se percebe baixa utilização de um determinado 
método de ensino. Faz-se um diagnóstico da situação e, havendo concordância, se 
oferece uma atividade de suporte. 
Estabelecido em metas organizacionais, almeja-se desenvolver grupos de estudo 
[...] quando isso foi sendo gerado, porque aqui e ali a gente dava o exemplo, aqui e ali a gente 
dizia: “vamos fazer, olha gente, mas nós temos as condições, por que que vocês não 
organizam? Olha, se organizasse, o resultado poderia ser assim, assim, assim”. Então nesses 
debates que a gente tem promovido com grupos menores de dez a trinta professores, essas 
ideias que vêm surgindo terminam tendo desdobramentos. 
A convivência das cinco: mãe, guarda-chuva ou rede? 
 
 
 
 
 
 
 
As academias locais afirmam que trabalham de forma autônoma e complementar à 
academia nacional. Uma das pessoas que trabalha na nacional entende que são 
unidades diferentes, com gestões diferentes, como se fossem empresas diferentes. Em 
tom de bom humor, comenta que “a mãe nasceu depois das filhas”. Complementa que 
Nacional Carioca 
Gaúcha Grad. 
Paulista 
Pós 
Paulista 
Figura 1: Convivência das cinco academias 
 
 
14 
há a percepção de que para os professores – público alvo – não está clara essa divisão 
da nacional com a local. 
Uma gestora local comenta desconhecer o que as demais locais fazem: 
Eu não sei o que eles (referindo-se a outra local) estão fazendo. [...] o que eu tenho agora é a 
academia nacional. [...] Talvez até eles tenham oferecido como a local, mas eu não estou 
entendendo a diferença. Não estou entendendo que isso é local, estou entendendo que isso é 
algo que eles estão, acho que está se misturando um pouco talvez. 
A nacional busca interagir com as locais, para trocas de informações e logística de 
cursos, como, por exemplo, evitando o conflito de marcar duas atividades ao mesmo 
tempo para o mesmo público. Há também as conversas da gestora atual da nacional 
com as locais visando proximidade e abertura ao diálogo, por meio de uma capacidade 
interpessoal de construir relacionamentos, de saber conversar e se aproximar das 
academias locais. 
Todas as gestoras das academias reforçam que não há subordinação hierárquica e 
que as gestões são complementares. Uma delas comentou: 
A Academia nacional ela entrou em cena meio para dar um direcionamento para as academias 
locais, [...] para dar uma diretriz para as academias das unidades, porque a gente trabalhava 
de acordo com a nossa necessidade, a gente fazia um levantamento com os professores, com 
os coordenadores e temas que nós considerássemos interessantes para os professores e 
assim a gente levava a vida. Agora, a gente tem um direcionamento dentro de uma visão mais, 
uma visão mais de longo prazo do que se espera do corpo docente dessa escola. E a gente 
trabalha junto com a academia nacional, a gente sempre discute as pautas, os temas, e a 
proposta para onde a gente vai com essa academia, e as ações que a gente vai fazer ao longo 
do ano. Porque, inicialmente, nós fazíamos um encontro anual, em fevereiro, e depois a gente 
só se encontrava com esses professores no ano seguinte. 
Sobre se entendem se a academia nacional englobará as locais, cinco empregados 
entendem que não, e quatro, sim. Figurativamente, os profissionais envolvidos nas 
cinco academias verbalizaram as interfaces como guarda-chuva, rede e colmeia. A 
título de exemplo, uma profissional expressou 
[...] no meu entendimento, quanto mais próxima fosse a gestão das locais em parceria ou 
alinhada, [...] com a nacional, seria melhor, seria o mundo ideal. Mas não acho que a gente vá 
incorporar, a gente vai trabalhar em parcerias. 
Síntese e dilema 
Nascida pelo desejo de professores se encontrarem para compartilhar ideias e 
experiências sobre o tema que lhes agradasse falar, a Academia de Professores 
caminhou num primeiro momento para um modelo de gestão que se esgotou, nas 
palavras do primeiro coordenador. 
A iniciativa foi replicada em outras unidades da instituição de ensino e geridas de forma 
autônoma. Com o passar dos anos, as academias se configuraram como um espaço 
para olhar o professor e capacitá-lo para o seu desenvolvimento profissional e o da 
organização. Cada gestora das academias locais enxerga a autonomia e a 
complementariedade com a Nacional, evidenciando a interface entre essas instâncias 
organizacionais. 
 
 
15 
Quais desafios e oportunidades descortina esse cenário em que interatuam cinco 
agentes autônomos e, ao mesmo tempo, complementares? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
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17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A Program to Teach Finance to Students and Micro Entrepreneurs during 
their Social Credit Work” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prepared by Isaac Lemor 
Foreign Visiting Professor 
Instituto de Estudios Superiores de Monterrey 
Campus Guadalajara 
 
May 2015
 
 
 
Abstract 
 
This paper describes an intervention on micro and small entrepreneurs to 
encourage the use of critical financial tools in their businesses. The study 
was conducted as part of a social work course during which student-
consultants and their teachers provided non-financial business advise to the 
entrepreneurs directly. The course provided a channel for the author to 
gather financial data and diagnose the small enterprises´ financial condition 
and propose the adoption of new financial techniques to strengthen their 
businesses. A secondary objective was to allow students to learn how small 
businesses handle finances. 
 
Key words: Micro enterprises, Micro Entrepreneurs, Financial Literacy, 
Financial Education, Interventions, Financial Behavior, Innovative 
pedagogic technique, base of the pyramid, student financial literacy, 
 
 
 
 
Special thanks 
 
The author wants to thank my academic supervisor at the Tecnológico de 
Monterrey Ms. Delia Lizette Huezo for encouraging me to write this paper 
about my experience and for making it possible for me to work with her 
faculty and agreeing to let me take 2 of the 5 live-sessions of the Club de 
Aprendizaje Empresarial to discuss financial topics with the MSEs. Also my 
sincere thanks to my colleagues, professors Leticia Cañedo, Bertha Alicia 
Portela, Andrea Hernandez, Agustin Alcazar, Karla Selene Rodríguez and 
Carlos Mondragón who allowed me in their classrooms and to all their 
students who actively and enthusiastically helped in the gathering of 
information and encouraged the clients to stick to the deadlines. 
 
I also want to thank Adriana Ramirez Rocha and Carla Patricia Garibi 
Harper Cabral at the Tecnológico de Monterrey in Guadalajara who 
patiently and critically guided me through the process of improving this 
paper to make it suitable for academic consideration. 
 
Finally, I thank my student-assistant, Stephanie Madrigal, who spent many 
hours helping the author to work on this paper. 
 
 
 
Index 
 
 
Introduction 5 
 
Review of the Literature 8 
 
Methodology 14 
 
Discussion of Results 17 
 
Conclusions 28 
 
Limitations 30 
 
Implications 31 
 
Future Directions of Research 32 
 
References 34 
 
Annex 1 Workshops and Surveys 36 
 
Annex 2 Process for Students to Obtain 
Financial Data 38 
 
Annex 3 Diagnostic Report 45 
 
 
 
 
Introduction 
 
Micro and small entrepreneurs or enterprises (“MSEs”) are considered to be 
the principal driving force of economic development and as vital for 
sustained growth in almost all economies. They are a key instrument in 
poverty reduction. MSEs constitute 99 % of all employers in the United 
States (US) European Union (EU). Generally, MSEs are defined by the 
number of workers employed, value of assets and sales turnover (Atieno, 
2013). In Mexico, MSEs represent over 99.6 % of all companies, employ 
72% of the formal workforce and contribute to 52% of the GNP. 
(Promexico) 
In the world, 600 million jobs are needed over the next 15 years to keep 
employment rates at their current level. Governments, non-governmental 
organizations and donors spend large amounts of money for targeted 
programs and broader policies to enhance employment creation and the 
creation of new firms. (Grimm & Paffhausen, 2015). 
 
This is a daunting challenge particularly in developing countries where wage 
and salary employment is limited and the majority of jobs are created and 
operated in self-employment (Cho & Honorati, 2014) 
It is also a known fact that MSEs encounter a range of problems and even 
though close to one million small enterprises are established each year, at 
least 40% of them close within one year and 80% of them will be out of 
business within 5 years and 96% will be closed by their 10th year (Atieno, 
2013. 
Because most employment in low- and middle income countries is in MSEs, 
these firms are often targeted for financial education interventions (Grimm 
& Paffhausen, 2015). 
The object of this study is to make a contribution to the design of effective, 
replicable financial education interventions on MSEs´owner managers. 
The importance of success in the design and effectiveness of such 
interventions can best be described by the cascade of cause-and-effect 
stages. 
At first, it would arm MSEs owner-managers with increased financial 
 
 
literacy, which hopefully would lead to new and effective behaviors. Such 
changes would produce appropriate and improved/positive financial and 
entrepreneurial outcomes for their MSEs. Such outcomes would then result 
in an improvement of the companies´ “longevity” prospects which could 
translate into a positive impact on the availability, quality and sustainability 
of the number of global jobs policy makers globally expect the micro, small 
and medium enterprises (MSEs) to produce. 
The intervention described in this paper was conducted on 23 micro and 
small enterprise owners in Guadalajara, Mexico. Of these, only 14 
companies submitted information with sufficient quantity and quality to 
permit us to deliver the promised diagnostic. The MSEs were from different 
business sectors, such as cultural agencies, nursing services, cyber cafe, food 
industry, laboratories, beauty services, architecture, a bar, a dairy/creamery, 
a natural products producer and one that manufactured industrial seals. 
The intervention was meant to provide them with rule-of-thumb practical 
financial tools in order to improve key financial behaviors and to track the 
owner managers for the new behaviors and for any economic outcomes on 
their firms over the longest term possible. 
The opportunity to conduct this study was offered by the Tecnológico de 
Monterrey, Campus Guadalajara (“TEC”) in August 2013. All 
undergraduate students are required to take 240 hours of social service 
credits during their 9 semesters of study and some of them have to be 
fulfilled by taking certain academic courses, with social impact. One of such 
courses consists of students learning the fundamentals of how entrepreneurs 
in the community surrounding the TEC start theircompanies and practicing 
in the field by acting as “consultants” to them. The MSEs enroll for that 
semester in a Club de Aprendizaje Empresarial, which runs monthly 
workshops, with experts facilitated by the TEC, to focus on key business 
topics. Owner-managers are admitted/selected to be part of this course and 
pay a nominal fee for their participation. As part of the student field study, 
23 teams of 5 students each, under their academic teachers’ supervision 
identify one or two critical business issues (marketing, branding, operations, 
among the most prevalent) and elaborate a plan to solve the MSEs need. The 
TEC recognized that financial literacy and financial strength were important 
not only for the overall success of the company but more particularly for the 
implementation of many of the good ideas proposed by the students. The 
academic teachers the author spoke to agreed that there was evidence and 
frustration that financial issues had not been properly addressed in past 
 
 
semesters. For that reason the TEC permitted the author to try a unique 
method in the hope that it would provide meaningful financial help to the 
MSEs and asked the author that at the same time the method to be chosen 
should expose the students to the basic financial knowledge that start up 
companies need to have. 
 
 
 
Review of the literature 
 
The author´s review was structured by the cause-effect relationships 
necessary to produce the hoped for results to affect the global labor impact 
mentioned in the introduction. These themes were helpful to review the 
literature in the areas that are of relevance to achieve this project´s goal. 
They are described below: 
- Financial planning and performance and the MSEs failure rate 
- Financial literacy, financial education and economic outcomes 
with individuals in general 
- Should the pedagogic emphasis be “principles-based” or “simple-
rule-of -thumb” 
- Cultural, socioeconomic and emotional factors of educators and 
the learners 
- About cultural, socioeconomic and emotional factors of educators 
- The mechanisms of delivery by the educators 
About financial planning and performance and the MSEs failure rate 
According to Atieno (2013) it has been indicated in some studies that the 
lack of proper planning is one of the major causes of SMEs failure. The 
managers of these smaller firms have little or no understanding of the 
subject and those with lower educational levels are less likely to have plans. 
The relationship between firms’ financial planning efforts and its 
performance has received considerable attention However, despite the large 
number of studies examining this relationship; the results have been 
inconclusive, with findings ranging from positive relationships to no 
relationships to negative relationships Atieno (2013). 
Cho & Honorati (2014) add that evidence on the effectiveness of 
entrepreneurship promotion programs is still scarce, and findings from 
existing impact evaluations are widely heterogeneous. 
About financial literacy, financial education and economic outcomes with 
individuals in general 
According to Hastings et al (2012), one begins by framing financial literacy 
within the context of standard models of consumer financial decision-
making. We then consider how to define and measure financial literacy. We 
 
 
then assess the evidence on the impact of financial education on financial 
literacy and on economic outcomes. Milton Friedman famously suggested 
that just as pool players need not be experts in physics to play pool well, 
individuals need not be financial experts if they can learn to behave 
optimally through trial and error. There is some evidence that such personal 
financial learning does occur. One unanswered question in the literature is 
whether test-based measures provide an accurate measure of actual financial 
capability. In their knowledge, no study has provided incentives for giving 
correct answers as a mechanism to encourage thoughtful answers that reflect 
actual knowledge. 
 
Hastings et al (2012) conclude that while there may be evidence that might 
lead one to conclude that financial education should be an effective 
mechanism to improve financial outcomes, the causality in these 
relationships is inherently difficult to pin down. Does financial literacy lead 
to better economic outcomes? Or does being engaged in certain types of 
economic behaviors lead to greater financial literacy? Or does some 
underlying third factor (e.g., numerical ability, general intelligence, interest 
in financial matters, patience) contribute to both higher levels of financial 
literacy and better financial outcomes? 
 
Carpena et al. (2011) use a more convincing empirical methodology to get at 
the impact of financial education on financial literacy and financial 
outcomes. They evaluate a relatively large randomized financial education 
intervention in India and find that while financial education does not 
improve financial decisions that require numeracy, it does improve financial 
product awareness and individuals’ attitudes towards making financial 
decisions. There is definitely room in the literature for more research using 
credible empirical methodologies that examine whether, or in what contexts, 
financial education actually impacts financial literacy. 
 
Should the pedagogic emphasis be “principles-based” or “simple-rule-of -
thumb” 
For example, Drexler et al. (2011) examine the impact of two different 
financial education programs targeted at micro-entrepreneurs in the 
Dominican Republic as part of a randomized controlled trial on the effects of 
financial education. Their sample of micro-entrepreneurs was randomized to 
be in either a control group or one of two treatment groups. Members of one 
treatment group participated in several sessions of more traditional, 
 
 
principles-based financial education; members of the other treatment group 
participated in several sessions of financial education oriented around simple 
financial management rules of thumb. The authors examine participants’ use 
of several different financial management practices approximately one year 
after the financial education courses were completed. Relative to the control 
group, the authors find no difference in the financial behaviors of the 
treatment group who received the principles-based financial education; they 
do find statistically significant and economically meaningful improvements 
in the financial behavior of the treatment group who participated in the rule-
of- thumb oriented financial education course. The results of this study 
suggest that how financial education is structured could matter in whether it 
has meaningful effects at the end of the day, and might help explain why 
many other studies have found much weaker links between financial 
education and economic outcomes. 
 
About cultural, socioeconomic and emotional factors of learners 
According to Hastings et. al. (2012) an individual´s future-orientation or 
time-preference that individuals might have. This orientation is or particular 
interest to MSEs´ managers who life lives whose horizons are from day to 
day. According to Meier & Sprenger (2013) time preference should play a 
role in determining whether or not an individual chooses to acquire personal 
financial information. Individuals who heavily discount the future should be 
less likely to invest in financial education than those who don’t discount the 
future as much. By the same token, more patient individuals have better 
financial outcomes. 
 
Meier & Sprenger (2013) also analyzed the acquisition of financial 
information via counseling. In this framework it has several advantages. 
First, the outcome variable (that is, whether individuals choose to receive the 
counseling session) is an objectively observable behavioral measure. For 
theirstudy they made the assumption that many of the individuals under 
discussing are adults and therefore elements of adult education have to be 
considered. 
 
About cultural, socioeconomic and emotional factors of educators 
According to Way (2014) many adult educators are familiar with the 
distinction between behaviorist (learning from) and constructivist (learning 
with) learning perspectives. Activities that are more behaviorist will be less 
 
 
authentic and more formal, emphasize retention/reproduction of knowledge 
to a greater degree, and have less learner control. Activities that are more 
constructivist in nature will be more authentic and less formal, allow a 
greater role for others, emphasize reflection to a greater degree, and provide 
for more learner than educator control. Financial behavior is not just a 
function of factual knowledge and skills, but also a complex array of other 
personal, interpersonal, and environmental factors, such as intentions, beliefs 
and attitudes, self-efficacy and self- regulatory ability, resources derived 
through authentic experiences, social interaction, and self-reflection. 
Forté (2012) provides very important research about the teacher’s 
sociocultural lens by stating that researchers in adult education have noted 
educators’ beliefs about teaching have an enormous impact on what they do 
in practice. What educators believe about teaching usually tells something 
about how and why they teach. Teaching beliefs are conceptualized here 
drawing on Pratt’s (1992; Pratt & Associates, 1998) research on teaching 
perspectives, which sees beliefs as the defining attribute of teaching. 
Epistemic beliefs (views of knowledge, learning, evaluation; the “why” of 
what and how they teach), normative beliefs (views of social roles, 
responsibilities and relationships in teaching), and procedural beliefs 
(tactical and strategic intentions) in teaching—the how, when, and 
justification of actions in the classroom. These three belief structures form a 
comprehensive and interconnected framework for understanding the beliefs 
of financial literacy educators. 
Educators’ beliefs about teaching indicate that they believe (a) financial 
education is predominantly about helping learners understand financial 
information, (b) learners’ attitudes and behaviors are shaped by sociocultural 
factors and family legacy, and (c) learners’ beliefs and behaviors about 
money are affected by emotions related to the larger context of their lives. In 
her work Forté (2012) states that most educators (95%) believe that the 
primary purpose of financial education is to provide information and help 
people make informed financial choices. Only 50% indicated that its purpose 
was also “to help individuals contribute to society” and “to help learners 
confront financial inequities in their lives and in the community;” 
interestingly, there was a statistically significant difference where people of 
color rated this more highly than the White respondents. 
About mechanisms of delivery by the educators 
 
 
The mechanisms used to transmit information to the learners of financial 
information deserve attention in this context. According to Xu & Zia (2012) 
innovative mechanisms are popular media (television) and digital media like 
DVDs. They mention that until recently there was considerably less rigorous 
evidence on mass media’s effectiveness in delivering financial literacy 
messages. The telenovela “Nuestro Barrio” in the US was the first soap 
opera to incorporate financial literacy messages and was aimed at educating 
Hispanic immigrants about financial matters and promoting the use of bank 
accounts. Similarly, “Makatuno Junction” is a Kenyan soap opera that is still 
in production and regularly includes financial literacy themes on savings and 
budgeting. Neither of these programs has been carefully evaluated. In 
theory, as emotional connections are established between a show and its 
audience, the program becomes a powerful tool for communicating 
messages and influencing behavior. 
Carpena et al. (2013) made a study of the impact of well-produced financial 
education DVDs on savings, credit, insurance, and budgeting in India. The 
DVDs were shown over several weeks. Despite the longer intervention, 
interesting and adapted content, and attractive delivery, the results on the 
impact of financial education on financial outcomes are limited. 
Xu & Zia (2012) also mention that a study by researcher Carpena 
demonstrated the value of individualized goal setting and financial 
counseling. The results have consequential effects on the take up of financial 
products. While financial education alone does not induce individuals to 
hold either informal or formal savings, incorporating goal setting and/or 
counseling with financial education does. 
To conclude our review we found a theory that seemed appropriate as 
background for the work. It is the Transtheoretical model of change (TTM). 
 
Way (2014) states this theory suggests that behavior change emerges over 
time rather than at a single point in time. TTM outlines five stages of change 
(pre-contemplation, contemplation, preparation, action, and maintenance) 
and 10 associated processes, and specify a role for decisional balance, self-
efficacy, and temptation. Interventions are thought to be most effective if 
personalized to move individuals from their current stage of change to the 
next stage. The theory has begun to be used to structure financial education 
interventions with adults with some success. It may also prove useful as a 
guide for financial coaching interventions. 
 
 
In this study we think we touched on the stages of contemplation (during the 
educational sessions we wanted to provide the MSEs a unique perspective 
on financial thinking); of preparation (during which they prepared their 
financial data, incentivized by the promise of an expert diagnostic), action 
(reading and making some changes based on their diagnostic) and finally 
maintenance (because we have been surveying them from time to time, 3, 9 
and 15 months from the date we delivered the diagnostic). 
Based on this review, the author defined these as all possible hypotheses that 
would permit the validation of a study to impact financial behavior and 
outcomes over the long run. 
To deal with Contemplation 
Hyp.1: That an incentive was needed to engage participants to participate 
financial education program. 
Hyp.2: While this author could not find much in the literature about the topic 
of trust, the author felt intuitively that trust needed to be developed between 
MSEs and the financial expert working with them so that financial 
information would be transmitted by the MSEs. 
To deal with Preparation 
Hyp.3: That for financial literacy to be acquired the pedagogic approach 
needed to be innovative, focus on emotional issues, be practical rather than 
theoretical and utilize a simplified language. 
Hyp.4: That MSEs did not keep financial information in an organized 
manner, that in order to get it there was a need to design simplified forms 
and that in order for them to start recording information they needed to use 
Excel 
To deal with Action 
Hyp.5: That MSEs would react favorably to newly acquired knowledge and 
take action to apply it to resolve the most pressing problems in their firms. 
We expected to see actual behavior changes. 
To deal with Maintenance 
Hyp.6: That the impact on behavior would tend to be less strong and the 
MSEs needed to be provided updated knowledge or contacted repeatedly 
 
 
over time to prevent a regression to the pre-intervention behavior. 
Methodology 
 
The author structured this study to cover some of the topics identified 
through a review of the literature. These were: 
 
1. The content of financial literacy and education efforts (not the 
outcomes