ORGANIZACION DE LA PRODUCCION VERSION 5 - ano 2017

•

UNAM

urreaarias19

9/11/2022

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ORGANIZACIÓN
DE LA
PRODUCCIÓN

Versión 5

Profesor: Ing. Claudia Etchart

Jefe de Trabajos Prácticos : Ing. Lucas Vizzoni
Organización de la Producción – Versión 5
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Ing. Claudia Etchart

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SUGERENCIA PARA EL ALUMNO:
La presente es una Guía de Estudios
cuya intención es orientar y ordenar el estudio de la materia que,
por ser de naturaleza interdisciplinaria, necesita de este tipo de
ayuda.

Sin embargo, de ninguna manera el contenido de este trabajo es el
único conocimiento necesario para comprender y aprobar la materia; el
mismo debe ser complementado con los apuntes del alumno en las
clases teóricas y la lectura de la bibliografía aconsejada

Por lo tanto, si bien los temas en que incursiona la materia siempre
estarán mencionados aquí, la profundidad con que se los trata puede
no ser suficiente para complementar la exigencia que se requerirá en los
distintos exámenes.

La Cátedra

““LLaa iinnccoommppeetteenncciiaa ccoommiieennzzaa ccuuaannddoo ttrraattaammooss ddee rreessoollvveerr llooss
pprroobblleemmaass ddee hhooyy uuttiilliizzaannddoo hheerrrraammiieennttaass ddee aayyeerr””..

-- AAllbbeerrtt EEiinnsstteeiinn
Organización de la Producción – Versión 5
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Ing. Claudia Etchart

ÍNDICE Pág.

Unidad I: Sistemas de Producción……………………...4

Unidad II: Medidas de desempeño…………………….23

Unidad III: Tipos de Organización de Producción…52

Unidad IV: Logística………………………………………63

Unidad V: Disposición de instalaciones……………..72

Unidad VI: Pronósticos………………………………….95

Unidad VII: Gestión de Inventario……………………103

Unidad VIII: Diseño y medición del Trabajo………117

o Anexos:

 Programa de Estudio 129
 Bibliografía 130
 Reglamento de Cátedra 130

Organización de la Producción – Versión 5
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Ing. Claudia Etchart

UNIDAD I

SISTEMAS
DE
PRODUCCIÓN

Organización de la Producción – Versión 5
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1- Sistemas de Producción

1.1-1. Introducción: La Organización de la Producción en el
campo de la Ingeniería Industrial está actualmente basado en las
técnicas de Administración de Operaciones (OM, Operation
Management).

Esta disciplina es fundamental en el campo de la Competitividad
Corporativa, debiendo operar la empresa en un mundo globalizado
además de otras razones que destacan su importancia:

o La producción de bienes y servicios queda incompleta si no se
entienden los enfoques modernos de OM, que incluyen las
técnicas preponderante del último decenio, como Just In Time,
Reingeniería de Procesos y Calidad Total

o La OM provee una manera sistemática de considerar los
procesos organizacionales, usando el pensamiento analítico
para solucionar problemas del mundo real

o La OM plantea oportunidades profesionales variadas e
interesantes, desde la supervisión de operaciones hasta
gerenciamiento de las áreas de Materiales y Calidad, siempre
con énfasis en el dominio de aplicaciones en sistemas
informatizados

o Los conceptos de OM se usan en muchas áreas de la empresa,
siendo las funciones de planificar, controlar y obtener
productividad de las tareas funciones de todas las gerencias;
también los empleados deben saber cómo funcionan las
operaciones para realizar bien su trabajo

1.1-2. Definición de OM: es el diseño, operación y mejoramiento de los
sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios
de la organización. Es un campo que está bajo las
responsabilidades de las gerencias de línea; toma conocimientos
específicos como la Investigación Operativa, programación por
Camino Crítico, automatización de fábrica, etc., pero siempre con
un enfoque gerencial.
Su operatoria básica es:

entrada salida

insumos servicio y/o producto
materia prima
energía
información

Transformación con
valor agregado
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Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la
empresa en su totalidad o sea con un enfoque sistémico.
Para poder competir y subsistir dentro del mundo globalizado, las
empresas tienen que fijar estrategias porque tienen que ganar
nuevos mercados, bajar sus costos, retener los clientes, etc.
Para ello hay que definir en primer lugar la MISION (que es la
empresa, quienes son los clientes, que mercado se abarca, con que
se satisface a los clientes).
Luego se fija la VISION (situación futura deseada dentro de 3 a 5
años). Para poder realizarla se deben enunciar las Estrategias
Corporativas, que son caminos o medios que la organización planea
utilizar todos sus recursos y funciones para obtener una ventaja
competitiva (Innovación, Reingeniería de Procesos, Sistema de
Gestión de la Calidad, normas ISO, Just in Time, Tecnología
Informática, Gestión de RRHH. etc.).
Para lograr la VISION se debe realizar una planificación estratégica a
través de un FODA, en base a los factores críticos de la organización:
 Factores internos: fortalezas y debilidades de la organización.
 Factores externos: oportunidades y amenazas para la
organización.
Una vez que la empresa fija su Estrategia Corporativa, surgen las
estrategias: Financiera, Operaciones, y de Marketing.

MERCADO
Estrategia
corporativa
Estrategia Financiera Estrategia de
Operaciones
Estrategia de
marketing
Gerencia de
Operaciones
Personas Plantas Partes Procesos
Sistemas de Planeamiento y Control
Sistema de Producción
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La Estrategia Corporativa se basa en la Misión Corporativa,
reflejando la manera en que la organización planea utilizar todos sus
recursos y funciones para obtener una ventaja competitiva.

La Estrategia de Operaciones indica la manera en que la
organización piensa utilizar sus capacidades de producción para
brindar soporte a la Estrategia Corporativa.

En función de las operaciones, las decisiones gerenciales se pueden
dividir en tres grupos:

o Decisiones Estratégicas, o de largo plazo

o Decisiones Tácticas, o de mediano plazo

o Decisiones Operacionales de planeamiento y control, o de corto
plazo

Las estratégicas suelen comprender períodos de varios años, son
fundamentales para el desarrollo de la organización ya que dan las
condiciones bajo las cuales operará la organización y abarcan temas
muy amplios, tales como:

o ¿Qué producto se fabricara?

o ¿Cómo se fabricará el producto?

o ¿Dónde conviene ubicar las instalaciones?

o ¿De qué capacidad deben ser?

o ¿Cuándo debe poder expandirse la capacidad?

La planeación táctica se refiere fundamentalmente a programar los
recursos materiales y la mano de obra eficientemente dentro de las
condiciones impuestas por las decisiones estratégicas. Generalmente
está dentro del año operativo de la empresa. Los temas que aquí se
analizan son del tipo:

o ¿Cuántos empleados son necesarios y cuándo?

o ¿Se debe trabajar horas extras o habilitar más turnos?

o ¿Cuándo hay que entregar el material?o ¿Cómo debe ser el stock de productos terminados?

o ¿Qué niveles de stock de seguridad de materias primas debe
tenerse?
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El planeamiento y control operacional está a su vez restringido por
las decisiones tácticas y tienen poco margen; abarca períodos cortos,
fácilmente modificables con temas como:

o ¿Qué tareas se realizarán hoy o en los próximos días?

o ¿A qué persona se asigna determinada tarea?

o ¿Qué tareas son prioritarias?

De todo lo anterior nace un plan de trabajo. Para planificarlo se fijan
objetivos y para cumplirlos se debe fijar: tiempo y magnitud; sin estos
elementos los objetivos son sólo propósitos.

Todas las decisiones deben estar alineadas a la Estrategia Corporativa
que fija la empresa.

1.2- Sistemas de Producción: es aquel que utiliza recursos
operacionales para transformar insumos en algún tipo de
resultado deseado. Los recursos operacionales conforman las
cinco P de la Administración De Operaciones:

o Personas: Son la fuerza laboral directa e indirecta

o Plantas: Incluye la fabricas o sucursales de servicios en donde se
desarrolla la producción.

o Partes: Materiales o en el caso de los servicios, los suministros
que pasan por el sistema.

o Procesos: Incluye los equipos y los pasos mediante los cuales e
realiza la producción.

o Planeación y control: Son los procedimientos, la información que
utiliza la gerencia para operar el sistema.

Por medio de ellos se producen las transformaciones que incluyen:

o Físicas (manufactura)

o De ubicación (transporte)

o De intercambio (comercio minorista)

o De almacenamiento (stockeado)
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o Fisiológicas (atención de salud)

o Informativas (telecomunicaciones)

Estas transformaciones pueden combinarse (mixer).

1.2-1. Diferencia entre servicios y producción: la prestación de
servicios son procesos intangibles, mientras que la producción
de bienes es el resultado físico de un proceso.

También difieren en que en los servicios la ubicación de las
instalaciones y la participación directa del cliente son esenciales,
mientras que en la producción de bienes no lo suelen ser.

Hay frecuentes combinaciones de ambos, por ejemplo la producción de
un automóvil y el servicio post venta.

La intervención de la OM varía según la trascendencia de las
operaciones esté centrada en producción o servicios.

1.2-2. Las operaciones como servicio: los servicios son el modelo que
sobresale en la industria ya que prácticamente todas las
organizaciones prestan servicios junto al producto que ofrece.

Esto es así ya sea que se fabriquen automóviles, azúcar, aviones o
hamburguesas. Incluso si el cliente es interno (caso de las
industrias de manufacturas), se identifican Servicios Básicos y
Servicios de Valor Agregado que pasan de una sección a otra.

Los Servicios Básicos consisten en que se entreguen productos
bien hechos, en el tiempo previsto y a precios competitivos; o sea
que las operaciones tengan como objetivos de desempeño calidad,
flexibilidad, velocidad y precio (o costo de producción si es cliente
interno).

Los Servicios de Valor Agregado son facilidades para el cliente
externo y ayuda para realizar su función para el cliente interno.
Se agrupan en cuatro categorías:

o Información: es la habilidad de proveer datos importantes
sobre el desempeño del producto, sus parámetros de
proceso y el costo interno.
o Resolución de problemas: es la habilidad de ayudar a
grupos internos y externos para resolver problemas.

o Apoyo de ventas: habilidad para mejorar los esfuerzos de
ventas y marketing mediante demostraciones de tecnología,
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los equipos o los sistemas de producción de los productos a
vender.

o Apoyo de campo: es la capacidad para reemplazar
rápidamente piezas defectuosas.

Estos servicios diferencian la organización de la competencia, ya
que es más fácil copiar un producto que los servicios con que se
vende, además de construir vínculos positivos con el cliente.

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1.2-3. Ciclo del Sistema de Producción:

A continuación se dan los conceptos básicos prácticos de un Sistema
Productivo. Las empresas que fabrican les agregan valor a una o más
materias primas a fin de conseguir un producto terminado para su
venta. El proceso de producción es un conjunto de operaciones
organizadas, las cuales permiten la transformación de dichas materias
primas hasta colocarlas a disposición del cliente.

Nacimiento del Sistema
 Metas de la compañía
 Relación OM con las
metas
 Administración del
Proyecto
Diseño del producto y selección del proceso
 Forma del producto manufacturado
 Desarrollo del producto
 Selección de la tecnología de fabricación
 Diseño del servicio
 Consecución de la calidad deseada
Diseño del Sistema
 Capacidad necesaria
 Ubicación de las instalaciones
 Sistema de efectuar y medir los
trabajos
 Remuneración de los trabajadores
 Medición del aprendizaje Administración de la cadena de
suministros
 Administración de los
suministros
 Administración de
proveedores y compras
 Proyección continua de la
demanda
 Administración de actividades
diarias en programación de
producción e inventarios

Revisión del Sistema
 Administración del
crecimiento y cambio
de las herramientas y
su Gestión
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EJEMPLO DE PROCESO PRODUCTIVO

Proceso de fabricación del cemento
Trituración de caliza
Molienda de
Crudo
Silos
almacenamiento
Silos de Crudo
Molienda cemento
Horno / Enfriador
Extracción de caliza
Parque de Clinker
Caliza Triturada
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 OPERACIÓN: Es la etapa donde se producen las
modificaciones de las materias primas, por medios físicos
(molienda, trituración), químicos (CO3Ca + Ø OCa + CO2) o
mecánicos (rectificar una barra de acero para obtener un eje).

 TRANSPORTE: El solo hecho de transportar o manipular
materiales o producto final no cambia su estado, por lo que no
agrega valor, solo agrega costos. El transporte puede reducirse,
pero no eliminarse, y como es una operación ineludible es
conveniente optimizarlo para reducir dichos costos.

 ALMACENAMIENTO: El almacenamiento es otra operación que
no agrega valor al producto, pero que es necesaria en distintas
etapas del proceso productivo.

Como regla general se trata de que los stocks de materiales en
una planta productiva sean lo mas bajo posible, debido a su costo
inmovilizado.

 INSPECCION: Esta operación no agrega valor al producto,
pues no cambia su estado, sin embargo es de gran importancia en
vista a asegurar la calidad final de los productos.Está basada en
controlar el proceso en sí, de manera de que todas las etapas se
cumplan dentro de las exigencias y procedimientos establecidos.

 MANTENIMIENTO: El mantenimiento es una tarea de vital
importancia a fin de asegurar la disponibilidad de las
maquinarias para su producción, manteniendo el nivel operativo
óptimo y preservando su estado.

 CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE Esta actividad cada vez
es de mayor importancia, y las empresas están asumiendo el
compromiso permanente sobre la no contaminación.

 RECURSOS

Los recursos que se utilizan en el área de operaciones para llevar
a cabo el proceso productivo antes mencionado son varios, los cuales
podemos resumirlos como sigue:

 MANO DE OBRA: La mano de obra utilizada en el proceso de
producción puede dividirse en distintas formas:

 Propia o externa (subcontratada)
 Jornalizada o mensualizada
 Directa o indirecta

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 MAQUINARIAS: En este caso se trata de todos los equipos
productivos directos que sirven para la transformación de los
materiales y los indirectos, que se utilizan para el transporte de lo
materiales, de las máquinas herramientas utilizadas por
mantenimiento, de los tableros de comando, de las instalaciones
para energía, agua, combustibles, etc.

 MATERIALES: Los materiales utilizados en la producción también
podemos diferenciarlos en dos grandes grupos : Las materias primas
o materiales directamente utilizados para la elaboración del producto
y los denominados indirectos, en este caso debemos considerar las
herramientas, repuestos de maquinarias, combustibles, embalajes,
ropa de trabajo, elementos de seguridad, lubricantes, materiales de
desgaste, etc.

 SUMINISTROS EXTERNOS: Se refiere a todas las acometidas
desde el exterior para el funcionamiento de las planta. En este caso
estamos hablando del suministro de energía eléctrica, agua, redes
ferroviarias, servicios de limpiezas, gas natural, etc.

 SERVICIOS: Cuando hablamos de servicios nos referimos a toda
tipo de contratación que realiza la empresa de tareas utilizadas para
ayuda en la producción.

Estos servicios se diferencian de la mano de obra subcontratada
en que los trabajos son realizados por personal de una empresa
externa, con supervisión propia, garantizando la calidad del mismo.
La empresa productora solo debe recepcionar dicho trabajo
verificando la calidad del mismo.

 SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Este recurso es muy importante
para la gestión del departamento producción. Los sistemas de
información incluyen desde los sistemas técnicos de control del
proceso, los informes o estudios de producción y calidad, hasta los
informes de costos de producción.

 GESTION DE LA PRODUCCIÓN:
Es una tarea de vital importancia a fin de poder cumplir con la
principal responsabilidad de este sector en la empresa.

- Cumplimiento del plan de producción en cantidad.
- Cumplimiento de la calidad pactada.
- Cumpliendo las premisas antes nombradas, el costo debe ser lo
más bajo posible.

El control de gestión para cumplir con este propósito se realiza una y
otra vez llevando a la denominada mejora continua del proceso de
producción.
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 PLANIFICACIÓN: Esta parte es de suma importancia y es
considerada la base de toda gestión exitosa. La planificación
comienza con un presupuesto de ventas anual. Con estos planes
producción planifica la utilización de las maquinarias, la
adquisición de materiales y el mantenimiento.

 EJECUCIÓN: Esta etapa es la producción propiamente dicha
de acuerdo al plan establecido, siguiendo todos los
procedimientos disponibles para tal fin.

 ANÁLISIS: Con toda la información recopilada durante la
ejecución se realiza un análisis de la misma para verificar si
existen desviaciones respecto del plan establecido.

 ACCIONES: Del análisis permanente se generan acciones
correctivas para orientar nuestra producción dentro de los
parámetros fijados en el plan de producción.

 INDICADORES: Los mismos son combinaciones de variables
del proceso que permiten medir distintos aspectos de nuestra
tarea productiva y evaluar si la misma se encuentra dentro de los
márgenes especificados. Existen distintos tipos de indicadores:

o De volúmenes

o De performance

o De consumos específicos

o De utilización

o De calidad

o De mano de obra

o De costos de producción.-

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1.2-4. Estructuras básicas de una Organización Productiva

ESTRATÉGICA TÁCTICA OPERACIONAL
Investigación y
Desarrollo
Investigación Básica y aplicada
Desarrollo Productos y procesos nuevos
Ingeniería de
Producto
Diseño y seguimiento de productos o
sus variantes. Ensayos de Ingeniería
en las modificaciones.

Producción Ingeniería de Fábrica Control de equipos y
mantenimiento. Normas de
Instalación, Operaciones y Servicios.
Ingeniería Industrial Estudio de Métodos y Tiempos.
Medición del Trabajo. Trazado (Lay-
Out) de Fábrica. Localización.
Manejo de Materiales. Provisión de
Herramientas. Costos de Producción.
Compras Adquisiciones. Seguimiento.
Planeamiento y
Control
Recepción y despacho de Fábrica.
Obtención de Materiales. Curso e
informes de Producción. Almacenes
de existencias. Tráfico de materiales.
Fabricación Fábrica de elementos. Montaje.
Control de Calidad Desarrollo de Métodos. Control de
Medidas. Inspección. Reclamos de
Clientes.
Mantenimiento Estándares. Mantenimiento
Preventivo, Predictivo y A
Demanda.
Comercialización Investigación de
Mercado
Análisis y Tácticas de Mercado.
Problemas de Distribución.
Publicidad Plan de Campañas. Selección de
medios. Producción publicitaria.
Preparación de textos.
Promoción Desarrollo. Elementos auxiliares.
Planeamiento de
Ventas
Políticas de Ventas. Presupuestos.
Embalajes.
Operaciones de
Ventas
Capacitación de vendedores.
Administración de vendedores.
Pedidos y ventas.

Distribución Física

Almacenes .Expedición. Servicio
técnico post- venta.

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Finanzas Finanzas Planificación financiera.
Administración de Impuestos,
Créditos y Seguros. Relaciones
financieras.
Control financiero Custodia de fondos. Planificación de
presupuestos. Contabilidad general
y de Costos. Procedimientos de
Auditoria financiera.
Administración
de Personal
Reclutamiento Selección. Ascensos. Planificación de
personal.
Remuneraciones Clasificación. Calificación.
Liquidación de Sueldos y Jornales.
Control de Horarios.
Relaciones
Industriales
Investigación. Disciplina.
Negociaciones colectivas.
Comunicaciones internas.
Desarrollo Plan de Organización. Desarrollo del
personal.
Servicios de Personal Servicio Personal y Médico.
Seguridad. Recreación.
Relaciones
Externas
Comunicaciones Comunicación pública con
inversores y acreedores.
Intercambios de información.
Coordinación Actividades cívicas. Relaciones
Sociales.
Legales Secretaría Información sobre Accionistas,
Sociedad y Directorio. Asesor
Financiero. Asesor para empleados.

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1.2-5. Modelos de Sistema de Producción

Los primeros estudios de producción eran simples, como eran lossistemas que estudiaban. Al aumentar la complejidad de los sistemas
las teorías dejaron de tener el esquema de teoremas y pasaron a ser
modelos.

Un modelo es una generalización de las características esenciales de un
proceso. Relaciona causa – efecto, reemplazando las soluciones directas
donde no es posible aplicarlas por la complejidad del problema, el cual,
por su naturaleza, indica cual es el modelo a aplicar.

1.2-5.1. Modelo Físico: son útiles cuando se pueden asimilar a la
realidad con un cambio de escala, por ejemplo un modelo de
distribución en planta a escala; ello permitirá estudiar
cambios y mejoras que a escala real serian de alto costo y
complejidad. Debe considerarse que todo modelo deja fuera
características reales que pueden ser importantes, como
volúmenes, temperaturas, etc.

1.2-5.2. Modelo Esquemático: consiste en llevar a diagramas
conocidos como Gantt, PERT, Flujo de Procesos, Operaciones,
etc., los aspectos del mundo real y ensayar sobre ellos los
cambios, que en la realidad física serían imposibles.

1.2-5.3. Modelo Matemático: cuando se puede aplicar un modelo
abstracto para representar con exactitud un problema, el
resultado es altamente satisfactorio. Es fácil de manejar,
muestra las relaciones entre variables y es exacto. Se debe
cuidar las premisas en que están basados, pues en esta
estaría su único margen de error.

Por ejemplo, un modelo de Fijación de Precios: se trata de lograr una
relación que optimice la relación entre el Número de Unidades Vendidas
( N ) y el Precio por Unidad ( P ). Si se tiene x e y como constantes
determinadas por las condiciones de mercado:

P = x – y N

Inmediatamente se pueden sacar algunas conclusiones si se cumple
esta ecuación:

 A medida que el precio disminuye, el número de unidades
vendidas aumenta: N = ( x – P ) / y

 En el límite, si N = 0 el precio será x, por ejemplo en una
situación de escasez.
 Si P = 0, la relación x / y da el potencial total del mercado.
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Si el objetivo es maximizar las utilidades se deben contemplar los
costos. El costo total CT es función del costo fijo F y del costo
variable por unidad v.

CT = F + vN

Si consideramos que la Utilidad ( Z ) es la diferencia entre el ingreso
por ventas y el costo total:

Z= NP – CT

Sustituyendo:

Z = N ( x – yN ) – ( F + vN )

Combinando términos:

Z = x N – yN² – F – vN

Derivando Z con respecto a N para maximizarla (igualando la primera
derivada a 0 se maximiza la función):

dZ / dN = 0

x – 2yN – v = 0

N = ( x – v ) / 2y

Sustituyendo en la fórmula del precio básico:

P = x – y N = x – y ( ( x –v ) / 2 y )=(x + v )/ 2

Siendo el P el precio que maximiza la utilidad.

Tomando un ejemplo numérico, usando el Modelo de Fijación de Precios
y suponiendo que se realizaron los cálculos para determinar el precio
optimo P = 6 para un costo fijo F = 50, un costo variable v = 1 y
se conocen las variables de mercado x = 10 e y = 0,1, determinar
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el número óptimo de unidades N a vender en esas condiciones y cuál
será la utilidad Z que se obtendrá:

P = x – yN
P – x = - yN
N = ( x - P ) / y = ( 10 – 6 ) / 0,1 = 40 unidades

CT = F + vN
Z = NP – CT
Z = N( x - yN) – (F + vN)

CT = 40 . 6 – 50 + 1 . 40 = 150$

1.2-6 Estrategia para la Administración de Operaciones: se puede
resumir hoy en día en los siguientes temas:

 Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes

 Desarrollar sistemas de producción flexibles para permitir la
personalización masiva de productos y servicios

 Administrar redes de producción globales

 Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los
sistemas de producción existentes

 Obtener una alta calidad rápidamente y mantenerla en una
reestructuración

 Administrar una fuerza laboral diversa

 Adaptarse a las normas ambientales, las normas éticas y a las
restricciones gubernamentales.

A continuación tenemos un esquema de la aplicación de la OM en
una estructura fabril clásica.

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La OM en Producción de bienes: Compañia manufacturera
Gerente de
Planta
Planeam.y
Cont.de
Producció
n
Compras Producción IngenieríaCalidad
Herramientas
Ensamble
Fabricación
Programac.
materiales
Marketing
Publicida
d
Promoción
Ventas
Capacitación
de ventas
Finanzas
Tesorería
Créditos
Cash FLow
AREA DE OPERACIONES
SERVICIOS
SERVICIOS
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UNIDAD II

MEDIDAS
DE
DESEMPEÑO

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2 Medidas de Desempeño

Es fundamental en toda operación productiva medir el desempeño de
las operaciones que dan origen a los productos o servicios, ya sean
estos de producción serial (Gerencia Operativa) o de proyectos
especiales (Gerencia de Proyectos). Existen distintos conceptos y
métodos para hacerlo, debiendo elegirse el más adecuado a cada
requerimiento.

Productividad

2.1-1 Introducción

El índice de productividad muestra que tan productiva o no es una
empresa, lo que podría demostrar el tiempo de vida de dicha
corporación, además de la cantidad de producto fabricado con total
de recursos utilizados.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Del
costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de
productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para
gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los
aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción,
ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas
fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas
adecuados de pago de salarios.

2.1-2 ¿Que es productividad?

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento
de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de
rendimiento.

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte
de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los
trabajadores.

 Misma entrada, salida más grande
 Entrada más pequeña misma salida
 Incrementar salida disminuir entrada
 Incrementar salida más rápido que la entrada
 Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

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2.1-3 ¿Cómo se mide la productividad?

La productividad se define como la relación entre insumos y
productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad
de producto.

Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y
se alcanzan los resultados planificados (es el cumplimiento de
los objetivosplanteados).
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.

Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad
estaría dada por la relación existente entre el número de consultas
otorgadas por hora/médico. La eficiencia se mediría a partir del
costo por consulta, mismo que estaría integrado no solo por el
tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por
todos los demás insumos involucrados en ese evento particular,
como pueden ser materiales de curación medicamentos empleados,
tiempo de la enfermera, etc.

Muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de
productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en
volumen de producción a su complejidad tecnológica puede
presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad
global se mide basándose en un número definido de “centros de
utilidades” que representan en forma adecuada la actividad real de
la empresa.
La fórmula se convierte entonces en:

Productividad = Producción a + prod.b + prod. N.../Insumos
empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del
valor comercial de los productos.

Productividad = Ventas netas de la empresa/Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el
aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien
hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela).

Todo costo adicional (reinicio, re fabricación, reemplazo, reparación,
después de la venta) debería ser incluido en la medida de la
productividad. Un producto también puede tener consecuencias
benéficas o negativas en los demás productos de la empresa.

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26
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería
estar incluido en la medida de la productividad

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se
emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de
comparación:

IP= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un
periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido
(taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra,
energía, país) El estándar de productividad es la productividad base
o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos,
empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.
Como por ejemplo:

Medición P P P P
Parcial o o o
MO C M E

Medición P P
Multifactorial o
MO + C + E MO + C + M

Medición P BySP
Total o
I Todos los recursos
utilizados

P = producción MO = mano de obra E = energía
C = capital M = materiales I = insumos
BySP = bienes y servicios producidos

Un ejemplo numérico de mediciones de productividad:
Datos de producción de insumos y de producción (U$$)

Producción U$$
1-Unidades terminadas 10.000
2-Inventario en proceso 2.500
3-Dividendos 1.000
4-Bonos
5-Otros ingresos

Producción total 13.500

Organización de la Producción – Versión 5
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Insumos U$$
1-Humanos 3.000
2-Materiales 153
3-Capital 10.000
4-Energía 540
5-Otros gastos 1.500

Insumos totales 15.193

Ejemplos de medición de productividad

Medición total:

Producción total 13.500
= = 0.89

Insumos totales 15.193

Mediciones multifactorial

Producción total
= 13.500 = 4.28

Humano + Material 3.153

Unidades terminadas
= 10.000 = 3.71

Humanos + Material 3.153

Mediciones parciales

Producción total
= 13.500 = 25

Energía 540

Unidades terminadas
= 10.000 = 18.50

Energía 540

Una importante entidad en dar pautas para la medición es la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) ya que agrupa
conceptos empresariales y sindicales de casi todo el mundo.
Utiliza el Indicador Clave del Mercado de Trabajo ICMT-18, para las
mediciones de productividad laboral, el cual contiene principalmente
los siguientes indicadores:
A) Productividad Laboral Anual (valor añadido por hora trabajada)
= Producción Total / Total Horas Hombre de los Trabajadores.
Por ejemplo: si la producción total es de 20.000 productos, y el total
de horas hombres es de 9.600 horas, la productividad laboral anual
Organización de la Producción – Versión 5
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Ing. Claudia Etchart

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es de 2,1 productos / hora. O sea que en el año se elaboran 2,1
productos por cada hora.

B) Productividad Laboral Anual (valor añadido por persona
empleada)
= Producción Total / Total Trabajadores.
Por ejemplo: si la producción total es de 20.000 productos, y el total
de trabajadores es de 5, la productividad laboral anual es de 4.000
productos / trabajador. O sea que anualmente cada trabajador
elabora 4.000 productos.

C) Índice de Productividad Laboral Anual = Productividad Laboral
Anual / Productividad Laboral Máxima Anual x 100.
Por ejemplo: se estima que se puede producir un máximo de 25.000
productos al año. La Productividad Laboral Máxima Anual por horas
(A) sería: 25.000 productos / 9.600 horas = 2,6 productos / hora; y
el Índice de Productividad Laboral Anual sería = (2,1 productos /
hora) / (2,6 productos / hora) x 100 = 80,8%.
En el segundo caso (por persona empleada), la Productividad Laboral
Máxima Anual por persona empleada (B) sería 25.000 productos / 5
trabajadores = 5.000 productos / trabajador; y el Índice de
Productividad Laboral Anual sería = (4.000 productos / trabajador) /
(5.000 productos/ trabajador) x 100 = 80,0%.

D) Índice de Productividad Laboral Anual Ajustado = Índice de
Productividad Laboral Anual - Índice de Productividad Laboral Anual
del Año Anterior.
Por ejemplo: si en un año el Índice de Productividad Laboral Anual
fue de 80,0% y en el anterior fue de 75,0%, el Índice de
Productividad Laboral Anual Ajustado = 80,0% - 75.0% = 5,0%.

E) Índice de Productividad Laboral Acumulado = Índice de
Productividad Laboral del 1° Año (año base) + Σ Índices de
Productividad Laboral Anuales Ajustados.
Por ejemplo: si en primer año el Índice de Productividad Laboral fue
de 75,0%, y los Índices de Productividad Laboral Anuales Ajustados
de los siguientes años fueron: 5,0%, 2,0%, y -3,0% respectivamente,
el Índice de Productividad Laboral Acumulado = 75,0% +5,0% +2,0%
-3,0% = 79,0%.

F) Índice de Productividad Laboral Promedio Ajustado = es el
promedio de los Índices de Productividad Laboral Anuales Ajustados.
Por ejemplo: si en 3 años los Índices de Productividad Laboral
Anuales Ajustados fueron: 5,0%, 2,0%, y -3,0% respectivamente, el
Índice de Productividad Laboral Promedio Ajustado = (+ 5,0% +2,0%
-3,0%) / 3 = 1,3%.

Estos últimos indicadores son muy útiles para reflejar las tendencias
de crecimiento o decrecimiento de la productividad en un período
Organización de la Producción – Versión 5
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determinado. Incluso, los mismos (por hora trabajada y por persona
empleada) son comparados con los Índices de Remuneración de
Mano de Obra por Unidad de Producción Promedio Ajustados.

Por ejemplo : en el Reino Unido el Índice de Productividad Laboral
Promedio Ajustado (F), refleja: a) durante el período 1980-2000, por
persona empleada, un crecimiento anual promedio del 1,7%, b) en
los años 1980-1999, por hora trabajada, un crecimiento anual
promedio del 2,1%; sin embargo, el Índice de Remuneración de Mano
de Obra por Unidad de Producción Promedio Ajustado (por persona
empleada), durante el período 1990-1999, presenta un crecimiento
del 2,9%. Lo cual demuestra que a pesar del incremento anual en la
productividad laboral, los costos laborales han aumentado a una
proporción mayor.

Así mismo, la OIT calcula principalmente los Índices de
Productividad Laborales Anuales Ajustados (D) por país, y por
actividades económicas (por hora y por trabajador), realizando
diversas comparaciones, y haciendo énfasis en el crecimiento
(cuando éstos son positivos) o decrecimiento (cuando los mismos son
negativos), y su relación con los incrementos o reducciones en los
respectivos costos de mano de obra.
También proporciona las estimaciones de productividad en dos
sectores de servicios (transporte y comunicaciones), y en el comercio
mayorista y minorista, aclarando que este concepto no es único del
sector producción.

2.1-4 Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energía
* Máquinas y equipo
* Recurso humano

Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e intereses
* Medidas de ajuste aplicadas

2.1-5 Optimización de la productividad: Optimizar significa lograr un
máximo o un mínimo con respecto a un criterio. Por ejemplo,
para comparar los usos de diferentes medidas de productividad y
luego ver el grado de optimización obtenido:
Organización de la Producción – Versión 5
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Concepto Año 1 Año 2
N° de productos = clase 10 15
Hs. M de O directa 2000 4000
Costo M de O directa 20000 23000
Depreciación capital 6000 7000
Valor en libros 18000 36000
Costo directo total 30000 38000
Costos totales 40000 53000
Moneda extranjera usada 4000 10
Energía consumida kw 1000 1400
MP utilizadas kg 10000 15000

Relacionando el año 2 con el año 1:

 Índice de productividad de la M de O:

15 / 4000 x 100 = 75 %
10 / 2000

 Índice del costo de M de O directa:

15 / 23000 x 100 = 130 %
10 / 20000

 Índice de la depreciación de capital:

15 / 7000 x 100 = 129 %
10 / 6000

 Índice del valor en libros:

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31
15 / 36000 x 100 = 75 %
10 / 18000

 Índice del costo directo total:

15 / 38000 x 100 = 118 %
10 / 30000
 Índice de los costos totales:

15 / 53000 x 100 = 113 %
10 / 40000

 Índice de la moneda extranjera:

15 / 10 x 100 = 60000 %
10 / 400

 Índice de la energía consumida:

15 / 1400 x 100 = 107 %
10 / 1000

 Índice de las MP:

15 / 15000 x 100 = 100 %
10 / 10000

La optimización se basa en mejorar la relación de sus términos. Sin
embargo, existen límites prácticos, sobre todo en los servicios; la
suboptimización es el mayor riesgo, donde se disminuye fácilmente
algún costo pero luego se producen problemas con los clientes que
terminan disminuyendo los índices de productividad.

Por ello el aumento de productividad sectorial no puede ser evaluada
sin una observación global de los índices más importantes; ellos
también indicarán si las motivaciones del personal para aumentarla
se encuentran en relación con los resultados, ya que mayormente
depende de los esfuerzos que realizan los empleados.

En conclusión, la productividad es, sobre todo, una actitud de la
mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe.

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OBTENIDO
--------------- = ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD
INSUMIDO

Aumentar
Producción

Aumenta
Productividad

Bajar
Insumos

Incrementa

RENTABILIDAD

Condiciones para la productividad óptima en el proceso productivo

DISEÑO ADECUADO
TECNOLOGÍA IDONEA
CALIDAD REQUERIDA
UTILIZACIÓN ÓPTIMA DE INSTALACIONES – MATERIALES –
PERSONAL

Instalaciones: implantación – circulación de materiales,
circulación de personas, economía del personal, condiciones de
luz. Mantenimiento

La obtención de productos de diseño adecuado utilizando la
tecnología IDONEA alcanzando la calidad requerida, tiene lugar
mediante la utilización de los medios:
Instalaciones => materiales, personal
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Cuya utilización óptima es requisito indispensable para alcanzar
altos niveles de productividad.
Esta utilización óptima debe buscarse a través de la utilización de
los métodos más adecuados y un riguroso estudio de los tiempos
de las distintas operaciones que integran un proceso.
Por fin una adecuada planificación de la producción es el
complemento para conseguir que aquella utilización óptima de
todos los recursos que se persigue se inserte en las necesidades
globales de funcionamiento de la empresa.

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2.2 Gerenciamiento de Proyectos: La gerencia de
proyecto tiene por objetivo la Planificación, Direccióny Control de
Recursos (Mano de obra, equipos y materiales), para responder a
las exigencias de: costos, tiempo y técnicas del proyecto.

Proyecto es un todo que puede iniciarse con una manifestación de
trabajo a realizar, en la que aparecen los objetivos perseguidos, las
fechas de comienzo y finalización. Está compuesto de actividades o
tareas con una duración que dependerá del proyecto que se trate, o
bien puede ser una propuesta de concreción de inversión que tiende a
crear o modificar, ampliando y /o desarrollando los ámbitos físicos y
sus instalaciones con el objeto de generar o aumentar la producción de
bienes y servicios en un tiempo establecido.

2.2-1 Sistemas de Planeamiento por Camino Crítico:
estos sistemas fueron desarrollados para proyectos de gran
envergadura y complejidad bajo la denominación general de CPM
(Chritical Path Method); se aplicó luego a la construcción y a la
industria, generalizándose a todos los proyectos que reúnan una
serie de condiciones:

 ser un proyecto único, no repetitivo en la mayor parte de sus
actividades
 implicar tiempos y recursos variados
 tener superposición de tareas que impliquen distintos rumbos de
acción (red)
 permitir modificar las secuencias dentro de ciertos límites, así
como reasignar los recursos de todo tipo.

La facilidad de contar con variado software de aplicación para todo
tipo de equipos (PROJACS y JAS para IBM, SUPERPROJECT para
DOS, PROJECT para WINDOWS, Primavera SureTrak, etc.) hacen
que su aplicación a los proyectos de Sistemas sea universal.

Se basan en establecer que el cumplimiento de un proyecto se
alcanza por la realización íntegra de varias secuencias paralelas o
interrelacionadas y, en consecuencia, la duración del proyecto
total será la de la secuencia de mayor duración.

2.2-2 PERT: Program Evaluation and Review
Technique: es un sistema de los más usados porque permite una
adjudicación de tiempos y recursos a las distintas actividades
basadas en estimaciones estadísticas. Sus principales elementos
son:

 Red: representación gráfica de la secuencia lógica en que serán
ejecutadas las actividades.
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 Actividad: se representa por flechas y deben ser únicas en el
proyecto. Una actividad puede ser en sí un proyecto. La red se
construye con relaciones de precedencia de actividades; tienen
recursos y tiempos; se expresan en infinitivo (ir, mover, hacer,
etc.).
 Suceso: es el fin de una actividad o el comienzo de otra. No tiene
recursos ni tiempos; no hace falta nominarlos, se lo hace para
mayor claridad (se ha ido, se ha movido, se ha hecho, etc.).
 Margen: demora que no afecta al camino crítico.
 Camino Crítico: secuencia de actividades que, al ser variada, varía
la duración de todo el proyecto.

El suceso no indica el comienzo de la actividad, sino que se está en
condiciones de comenzar la actividad. Las precedencias que se
grafican son las inmediatas.

2.2-3 Identificación de actividades: para identificar
correctamente las actividades, sin denominar los sucesos, se hace
referencia a los puntos asociados al principio y fin de las
actividades, llamándolos nodos.

Los nodos se identifican numéricamente; Cada actividad tendrá un
código integrado por el número del nodo origen y el número del nodo
final de la misma. La numeración debe seguir las siguientes reglas:

 no repetir el mismo número para dos nodos diferentes
 el número correspondiente al nodo origen debe ser menor que el
del nodo final
 se puede numerar a partir de cualquier valor, lo que permite
enlazar distintas redes
1 2 3
4
A
B
C
 A precede a B
 C precede a B
 1 inicio de A
 2 fin de A y C e inicio de B
 3 fin de B
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 se puede numerar en forma no correlativa y de a decenas o
centenas, para permitir la inserción de actividades u otras redes
sin renumerar los nodos existentes
 en caso de indeterminaciones en la identificación por nodos se
usan actividades ficticias
 en general se denomina i al nodo origen y j al nodo final

En caso de tener que agregar actividades ficticias, como en la figura,
conviene proceder como con la actividad B, o sea agregar el dummy
antes de la actividad para facilitar el cálculo de márgenes.

2.2-4 Método de los potenciales: hasta ahora se ha
usado la representación por el método flecha-actividad. Existe
otra forma de representación donde las actividades se
representan por bloques y las flechas sólo se usan para
representar las relaciones de dependencia entre tareas.

Si por ejemplo tomamos el ejemplo del tendido de una línea y lo
representamos con el método de los potenciales:

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En este método no hacen falta actividades ficticias, pero se debe
agregar una de comienzo y otra de fin del proyecto, ambas de
duración y recursos nulos, que permita identificar el comienzo y el fin
de la red.

Comparando este método con el de flecha-actividad:

 Flecha-actividad:
 es más sencillo de calcular y ordenar
 es más claro de visualizar
 si se representa en una escala de tiempos (diagrama Calendario)
es muy útil
 es el más usado

 Potenciales:
 es más simple de construir
 se pueden poner las actividades en cualquier posición y después
trazar las flechas para lograr la precedencia correcta
 no requiere actividades ficticias
 la información es compacta y fácil de leer

2.2-5 Construcción de la red: los siguientes son los
pasos ordenados que se deben seguir para lograr el dibujo de la
red. Es imprescindible un conocimiento previo de las
características del proyecto en cuanto a:

 objetivos del proyecto: qué se desea lograr
 condiciones técnicas: especificaciones del trabajo a realizar,
secuencias de tareas, materiales y conocimientos requeridos,
equipos a usar y sus características, etc.
 modalidades de trabajo: estilos de trabajo, horarios disponibles de
personal y equipos, condiciones de los gremios, etc.
 enumeración de tareas: listado de todas las actividades a realizar,
que puede ser luego reagrupado o subdividido

Estos puntos deben ser cumplidos independientemente de la
magnitud del proyecto. Para optimizar el proyecto las modalidades
pueden modificarse, así como la división de actividades, no así los
objetivos y las condiciones técnicas.

Una vez que se cuentan estos elementos, se procede al dibujo de la
red de acuerdo a las siguientes reglas:

 dos actividades no pueden tener componentes comunes
 no pueden quedar tareas sin ser consideradas en alguna actividad
 la agrupación de tareas en una sola actividad debe corresponder a
razones lógicas y técnicas
 una vez que se cuenta con la enunciación definitiva de tareas:
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- seleccionar las tareas sin precedencias y dibujarlas primero
- ver para cada tarea de las restantes:
. Que tareas las preceden
. Que tareas las siguen
. Cuales tareas no tienen relación con éstas
. En dos tareas consecutivas es necesario que la
primera esté terminada para que empiece la
siguiente.

2.2-6 Estimación de duraciones: es básico establecer la duración
total del proyecto y la de sus etapas intermedias, además de
ubicar en el tiempo sus necesidades de recursos.

La duración de cada tarea debe ser estimada en base al volumen de
la misma y a los recursos que requierey, por otra parte, a los
elementos que se disponen para realizarla.

La duración debe ser estimada en base a la realización en
condiciones normales de acuerdo a los recursos disponibles.

La unidad de tiempo debe elegirse acorde a las duraciones de las
tareas, debiendo ser uniforme para todas las tareas y a lo largo de
todo el proyecto.

No se usarán coeficientes de seguridad por imponderables.

Se usará un calendario tipo taller, es decir de días corridos, donde el
primer día del proyecto es el 1, el segundo el 2 y así sucesivamente
hasta completar la duración total del proyecto. Los feriados se
agregarán a cada tarea cuando su ocurrencia cronológica caiga
dentro de la duración prevista par esa tarea.

En PERT se usa un modelo probabilístico, basado en la ley beta,
llamado estimación por ponderación, que es muy útil cuando las
tareas que se realizan no están normalizadas. Para ello, PERT utiliza
3 tiempos:

a. tiempo optimista, es el mínimo posible para completar una tarea
b. tiempo pesimista, es el máximo lógico para completar una tarea
m. tiempo mas probable, es el mas frecuentemente requerido para
una tarea

el tiempo estimado se calcula con la siguiente fórmula:

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2.2-7 Definición y cálculo de fechas:

 Fecha temprana: es aquella en la cual se verifica un suceso
cuando finaliza la actividad concurrente a el que finaliza mas
tarde:

La actividad i-j no se puede verificar antes de la fecha temprana de i.

Para calcular la fecha temprana de un suceso hay que conocer las
fechas tempranas de los sucesos inmediatamente precedentes y la
duración de las actividades que las vinculan. O sea que el cálculo
recorre la red en forma progresiva en el sentido de las flechas. Por
ejemplo:

Con respecto a la actividad se puede definir primera fecha de
comienzo de la actividad i-j (PFC i-j) a la fecha temprana del nodo
origen y como primera fecha de finalización de i-j (PFF i-j) a aquella
que empieza en PFC y se desarrolla en la duración estimada.

 Fecha tardía: es el límite máximo en que puede extenderse la
verificación de un suceso (FTi = fecha tardía del nodo i).

La desigualdad entre fechas tempranas y tardías permite reasignar
los recursos y reajustar los cálculos.

La fecha para a que es necesario que se verifique un proyecto es la
fecha tardía del último nodo, FTn.

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Se puede definir como FTi al instante hasta el cual puede retrasarse
el cumplimiento del suceso sin alterar la verificación del proyecto
total.

Se llama última fecha de comienzo de la actividad i-j (UFC i-j) a
aquella que comienza en la FTi y se desarrolla según la duración
estimada de i-j y última fecha de finalización de i-j (UFF i-j) a la fecha
tardía del nodo j.

El proceso de cálculo de la fecha tardía recorre la red en forma
regresiva.

En el ejemplo de la Figura anterior, se puede observar que:

Por lo tanto la fecha tardía es igual a la menor de las últimas fechas
de comienzo de todas las actividades que nacen de ese suceso.

También se puede decir que las últimas fechas de finalización de las
actividades son coincidentes con las fechas tardías de los nodos a los
que respectivamente concurren.

Con estos elementos, la representación de los sucesos en la red debe
ser de la siguiente forma:

2.2-8 Márgenes: para un caso tipo (Ftn = FTn):

 la fecha temprana de un nodo debe ser menor o igual a su fecha
tardía
 la PFF de una actividad es menor o igual a la Ft del nodo al que
concurre
 la UFC de una actividad es mayor o igual que la FT del nodo origen
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por lo tanto pueden darse desde una fecha dada a otra posterior, o
sea que existe un lapso entre ellas. Asimismo, puede calcularse el
lapso de tiempo entre la PFF de una actividad y la Ft y FT del nodo al
que concurren.

 Margen del suceso: Msi = FTi - Fti

 Margen de la actividad: una actividad puede comenzar en Fti,
coincidente con la PFCi-j, y terminar como límite en la FTj,
coincidente con UFFi-j.
El lapso lo puede absorber la actividad i-j para su desarrollo o para
compensar retrasos. La magnitud de este excedente se conoce como
margen total: (Holgura)

di-j Mti-j

Fti PPFi-j FTj

si la actividad absorbe su margen total, significa que i se verificó en
su Ft y j se verificará en su FT, lo que restringe las actividades y
márgenes posteriores. Las actividades sobre el camino crítico
siempre tienen margen cero.

Se llama margen libre al lapso entre PFFi-j y Ftj, con la restricción
que y se verifique en Ft. La diferencia entre Ftj y FTj queda
disponible.

di-j MIi-j

Fti PFFi-j Ftj FTj

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Finalmente, si una actividad dispone de un tiempo que no está
comprometido por las fechas de finalización de las actividades
precedentes ni compromete la iniciación de las actividades siguientes,
aun verificándose el suceso i en FT y el j en Ft existe un margen
remanente llamado margen independiente:

di-j MIi-j

FTi UFFi-j Ftj FTj

Una vez establecidos los márgenes y el camino crítico, debe
comenzarse el estudio de tiempos para ajustar los márgenes de
manera de disminuir la duración total del proyecto, tratando de
absorber los márgenes de las tareas no críticas.

El análisis debe comenzarse por el margen independiente, luego por
el margen libre y finalmente por el margen total. Luego, si las
condiciones técnicas de la actividad lo permiten, se pueden ir
absorbiendo los márgenes en el orden indicado.

Siempre que se modifique un margen deberá recalcularse la red
completa.

2.2-9 Diagrama calendario: para mejorar la interpretación de la
red y facilitar la asignación de recursos puede llevarse el gráfico a
una escala de tiempo, donde la red se representa
proporcionalmente a esa escala según la duración de cada
actividad.

Si las tareas se ubican de manera que comiencen en la fecha
temprana del nodo i (PFC) se lo llama diagrama calendario en fecha
temprana. Si se hace en forma que cada tarea concluya en su UFF se
lo llama diagrama calendario en fecha tardía.

2.2-10 CPM con una sola estimación de tiempo

Por ejemplo, el equipo de proyecto debe desarrollar un grafico de
proyecto y calcular la probabilidad de completar el prototipo de
computador en el término de 35 semanas.
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Los pasos para desarrollar la red son:

a-Identificación de la actividad

El equipo decide que las siguientes actividades constituyen los
principales componentes del proyecto: Diseño del computador,
Construcción del prototipo, Prueba del prototipo, Especificaciones de
métodos (resumidas en un informe), Estudios de evaluación sobre
equipos de ensamble y un informe final que resuma todos los
aspectos del diseño, equipo y los métodos.

b-Secuencia de actividades y construcción de la red

Con base en un intercambio de ideas con su personal, el gerente de
proyecto desarrolla la tabla de precedencia y la red de secuencias
dada en la siguiente figura:

ActividadAsignación Predecesores Tiempo
(semanas)

Diseño 1 - 21
Fabricar prototipo 2 1 5
Evaluar equipo 3 1 7
Probar prototipo 4 2 2
Redactar informe:
Sobre equipo 5 3-4 5
Sobre métodos 6 3-4 8
Final 7 5-6 2
Entrega del Inf. Final 8 7 -

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21 28
3 7 5

24 31
5

21 7

0 2 36
1 7
21
0 36

21 5 26 2 28 8
2 4 6 2

21 26 28

8
38

Como se puede observar hay un caminos crítico. Incluye las
actividades 1, 2, 4, 6, 7, 8. Las actividades 3 y 5 no se encuentran en
un camino crítico.

2.2-11 Estimaciones de tiempos y errores para las actividades.

Como ya se vio, a veces no es confiable una sola estimación del
tiempo requerido para terminar una actividad por ello es mejor
utilizar tres estimaciones de tiempo.
Las tres estimaciones para un tiempo de actividad son:

a= Tiempo optimista: el periodo mínimo razonable en el que se
puede terminar la actividad. (Solo existe una pequeña probabilidad,
que por lo general se considera 1%, de que la actividad se pueda
terminar en menor tiempo).

m= Tiempo más probable: la mejor aproximación del tiempo
requerido. Como m seria el tiempo que se cree que aparecerá con
mayor probabilidad, también es el modo de la distribución beta.

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45
b=Tiempo pesimista: el periodo máximo razonable en el que se
terminaría la actividad. (Solo existe una pequeña probabilidad, que
por lo general se considera un 1% de que la actividad se demore más
tiempo.

Por lo general esta información se obtiene de las personas que van a
realizar la actividad.

Calculo del tiempo anticipado o expected, (ET) para cada actividad.
La fórmula para efectuar este cálculo es:

ET = a+4m+b
6

Esto se basa en la distribución estadística beta y le asigna al tiempo
más probable (m) un peso cuatro veces mayor que el del tiempo
optimista (a) o el del tiempo pesimista (b). La distribución β es
extremadamente flexible; puede asumir la variedad de forma que
suele surgir, tiene puntos finales finitos (lo que limita los tiempos de
actividad posibles al área entre a y b y, en la versión simplificada,
permite la computación directa de la media de actividad y la
desviación estándar.

Calculo de las variaciones (σ2) de los tiempos de actividad:
Específicamente, esta es la variación σ2 asociada con cada ET, y se
computa de la siguiente manera:
2
σ2 = b - a
6
Como se puede ver la variación es el cuadrado de un sexto de la
diferencia entre las dos estimaciones de tiempo extremas. Desde
luego cuanto mayor sea esta diferencia, mayor será la variación.

Determinar la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha
establecida: Un aspecto valioso del uso de tres estimaciones de
tiempo, es que permite al analista evaluar el efecto de la
incertidumbre en el tiempo de terminación del proyecto. La mecánica
para calcular esta probabilidad es la siguiente:

a) sumar los valores de variación asociados con cada actividad de la
ruta crítica.
b) Sustituir esta cifra junto con la fecha de vencimiento del proyecto
y el tiempo anticipado de terminación del mismo, en la fórmula de
transformación Z. Esta fórmula es:

D – T E
Z =
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46
√ ∑ σCP 2

Donde:

D = Fecha de terminación deseada del proyecto.
TE = Tiempo de terminación esperado del proyecto.
∑ σCP 2 = Sumatoria de las variaciones en la ruta crítica.

c) Calcular el valor de Z, que es el número de desviaciones estándares
de la fecha de vencimiento del proyecto con respecto al tiempo de
terminación esperado.

d) Utilizando el valor de Z determinar la probabilidad de cumplir con
la fecha de vencimiento del proyecto (utilizando una tabla de
probabilidades normales). El tiempo de terminación esperado es el
tiempo de inicio más la suma de tiempo de actividad en la ruta
crítica.

Retomando el ejercicio anterior, se desarrolla el siguiente cuadro, con
tiempos esperados y variaciones.

La red de proyectos se creó de la misma manera en que se hizo
previamente. La única diferencia es que los tiempos de actividad son
promedios ponderados.

La ruta crítica se determina igual que antes, empleando estos valores
como si fueran números unitarios.

La diferencia entre la estimación de un solo tiempo y las tres
estimaciones de tiempo (optimista, más probable y pesimista), está en
la computación de las probabilidades de terminación.

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El cuadro muestra la red y la ruta crítica.

Actividad

Designación
de la
actividad
Tiempos esperados (ET) Variaciones de la
actividad
Estimaciones de tiempo
ET

σ2 A m b

Diseñar

1-2
1-3

9
Construir
prototipo
2-4 4 4 10 5 1
Evaluar
equipos
3-5 4 6 14 7 2
7/9
Probar
prototipos
4-6 1 2 3 2 1/9
Redactar
informes
5-7 1 5 9 5 1
7/9
Redactar
informes
sobre
métodos

6-7

1/9
Redactar
informe
final

7-8

Como hay dos caminos críticos en la red, hay que decidir que
variaciones utilizar para contar con la probabilidad de cumplir con la
fecha de vencimiento del proyecto. Un método conservador aconsejautilizar el camino con la variación total más grande, pues esto
concentraría la atención de la gerencia en las actividades que con
más probabilidad exhibirán grandes variaciones. Con base en esto las
variaciones relacionadas con las actividades: 1, 3, 6 ,7y 8,
reutilizarían para determinar las probabilidades de terminación, así
que

∑ σCP 2 = 9 + 2 7/9 + 1/9 + 0 = 11,89

Suponiendo que la gerencia pide la probabilidad de completar el
proyecto en 35 semanas. En ese caso, D es 35. El tiempo esperado de
terminación se determinó como 38. Sustituyendo Z en la ecuación y
resolviéndola, se obtiene:

D – T E 35 - 38
Z = = = - 0,87
√ ∑ σCP 2 √ 11,89

2.2-12 Programación de recursos: con el sistema de codificación se
pueden agrupar tareas comunes en el uso de un recurso.
Ubicadas las tareas en el tiempo y conociendo las unidades de
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recurso por tarea se pueden sacar requerimientos totales del
recurso por unidad de tiempo.

Los recursos pueden necesitarse en forma no uniforme; esto debe
evitarse para la mano de obra que es un recurso no acumulable. Si el
programa de disponibilidad de recursos es un dato a él se ajustará el
programa de requerimientos. Se usan métodos como la Nivelación de
recursos MAP, Algoritmo de Brooks) que sirven para evitar los picos y
valles de recursos no acumulables, como mano de obra y alquiler de
equipos. Sin embargo, la distribución final se determina por las
políticas de la empresa.

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EJEMPLO DE PERT TIEMPO

0
4
2
4
9
3
3
7
12
12 8
19
24
4
4
6
10
21
3
5
9
20
5
1
6
12
12
7
22
22
8 9
22
22
10
8
12 10

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2.3 Diagrama de Gantt:

Se trata de un diagrama muy simple, similar a un histograma
horizontal, en el cual se grafican en una matriz barras que surgen de la
intersección de las tareas que se llevan en las filas con los tiempos que
se incluyen proporcionalmente en las columnas .

Por ejemplo, la planificación para el montaje de una máquina:

DÍAS
TAREAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Sujetar base
2 Taladrar
3 Colocar medidor
4 Alinear
5 Colocar tapa
6 Ajustar
7 Marcar
TOTAL

El diagrama permite visualizar el total de tiempo necesario para cada
tarea y para el total, la simultaneidad de tareas que puedan hacerse en
distintas secciones (por ejemplo, la 4 y la 5 con la 7) e incluso abrir en
un detalle mayor para ver la asignación de tareas por áreas.

También permite ver los avances realizados en las tareas parciales y en
el total; en el ejemplo, si tomamos el estado del proceso al finalizar el
quinto día, podemos ver que el total del mismo se encuentra con un
atraso del 20%, debido a que la Tarea 3 se encuentra cumplida sólo en
un 33%:

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DÍAS

TAREAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Sujetar base

2 Taladrar

3 Colocar medidor

4 Alinear

5 Colocar tapa

6 Ajustar

7 Marcar

TOTAL

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UNIDAD III

TIPOS
DE
ORGANIZACIÓN
DE
PRODUCCIÓN

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3 Tipos de Organización de Producción

3.1 Organización de Producción: la forma en que se organiza la
producción (fabricación o manufactura son, en este caso,
sinónimos) en una industria depende de múltiples factores: tipo
de producto, tipo de proceso, disponibilidad de los insumos,
formas de distribución, estacionalidad, características de la
demanda, etc.
Las siguientes son agrupaciones de organizaciones en base a
estas características; incluso en todas las industrias grandes se
combina más de una forma de organización por la complejidad o
variabilidad de los productos elaborados en ellas.
3.1-1 Producción por montaje
Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas
de las actividades productivas de mayor relevancia para la
economía actual, principalmente las mecánicas: automóviles,
motores, tractores, electrodomésticos, electrónicos, etc.
La producción por montaje se caracteriza por encadenar
secuencias de procesos que convergen hacia una línea continua
en la que se ensamblan los productos finales. Pero su primera
parte agrupa operaciones de mecanizado en un sinnúmero de
piezas, las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres
manejados bajo una típica modalidad intermitente, ya sea en la
propia empresa o por proveedores fuertemente vinculados a ella.
Tal organización de la producción ha originado a este tipo de
industrias no pocas dificultades para el planeamiento, la
programación y el control, desde que FORD estableciera los
nuevos patrones de operación que reemplazaron al viejo esquema
artesanal.
La propia naturaleza del producto hace que este se vaya
ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia un tronco
principal: la línea de montaje final. Se configuran así verdaderas
redes en las que cada punto de unión es alimentado por algunos o
muchos componentes, dando lugar a una estructura con tiempos
asociados. Para programar es necesario recorrer la red en sentido
inverso, desde el producto hasta los orígenes, a fin de determinar
que piezas fabricar y cuando hacerlo, teniendo en cuenta los
problemas que esto puede llegar a acarrear. La explosión del
producto en sus partes componentes se suele representar
mediante gráficos de GOZINTO.
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Hasta alrededor de 1960 en los países más industrializados y
hasta avanzada la década del 70 en los restantes, la programación
de la producción por montaje se hacía mediante ficheros que eran
atendidos por verdaderos ejércitos de empleados, donde cada
fichero representaba una pieza, componente, subensamble o
ensamble. Establecido un plan de producción los responsables de
las fichas correspondientes a los productos finales calculaban los
requerimientos de componentes y productos necesarios para
fabricarlos y los comunicaban a los encargados de las fichas
respectivas, y así se seguía de unos a otros, a través de la red,
hasta llegar a las primeras piezas, que solían venir de
proveedores. A estos se les solía comunicar un plan de
requerimientos,