GACH_U3_Contenido - Gabriel Solís

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Nombre de la asignatura 
Administración del capital 
humano 
 
3er semestre 
 
Clave: 07142317 
 
Contratación, capacitación y 
evaluación del desempeño 
 
Administración del capital humano 
Contratación, capacitación y evaluación del desempeño 
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Índice 
Presentación .................................................................................................................................................................................................... 3 
Competencias específicas ............................................................................................................................................................................... 4 
Problematización ............................................................................................................................................................................................. 5 
Metodología del trabajo ................................................................................................................................................................................... 6 
3.1. Concepto y tipos de contrato..................................................................................................................................................................... 7 
3.1.1. Requisitos legales de contratación ....................................................................................................................................................... 10 
3.1.2. Proceso de inducción ........................................................................................................................................................................... 13 
3.1.3. Manual de bienvenida .......................................................................................................................................................................... 16 
3.2. Capacitación ........................................................................................................................................................................................... 18 
3.3. Evaluación del desempeño ..................................................................................................................................................................... 26 
Cierre ............................................................................................................................................................................................................. 34 
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contratación, capacitación y evaluación del desempeño 
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Presentación 
 
La administración de capital humano comprende mucho más que el proceso de 
contratar personal. Incluso después de cursar un programa global de inducción, 
pocas veces los nuevos empleados cuentan con los conocimientos necesarios que 
exige el puesto para el que fueron contratados. Incluso, aunque en las 
organizaciones actuales se habla mucho de capacitación, la mayoría de quienes 
tienen a su cargo implantar estos programas en las organizaciones se enfrenta a 
una labor difícil, que abarca desde cuánto presupuesto hay, escoger el tipo de 
capacitación que se dará y quiénes deberán tomarla, hasta si estará ligada con 
algún incentivo económico o motivacional. 
 
 
 
La mayor parte de los empleados procura obtener realimentación respecto a cómo cumple sus 
actividades, y los administradores de las labores de los otros empleados deben evaluar su 
desempeño individual para decidir las acciones a tomar. Las evaluaciones informales, basadas 
en el trabajo diario, son necesarias, pero insuficientes. Cuando se cuenta con un sistema formal 
y sistemático de realimentación, el departamento de recursos de capital humano puede 
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. 
Asimismo, un sistema de evaluación de desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los 
procedimientos de reclutamiento, selección e inducción (Werther y Davis, 2008, pp. 226, 252-
253, 302). 
 
Fuente: Freedigitalphotos.com 
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Competencias específicas 
 
 
 
Define los términos de contratación y las oportunidades de desarrollo del talento humano para identificar 
las acciones que propicien el aprovechamiento del capital intelectual de la empresa, asociando la 
normatividad correspondiente a las relaciones contractuales con las necesidades de capacitación de la 
organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Problematización 
 
 
 
 
Se deben considerar 
los costos que 
implica un proceso 
de reclutamiento y 
selección de 
personal.
Incluyendo los 
gastos de 
capacitación e 
inducción de las 
personas que se 
integren a ella.
La contratación de 
empleados es un 
proceso laborioso 
porque se necesita 
contratar a personas 
que se adaptarán al 
ambiente de la 
empresa y que 
prosperarán en él.
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Metodología del trabajo 
 
 
 
A continuación, se presenta el contenido de la unidad, donde continuarás con el 
estudio sobre la administración del capital humano en las organizaciones. La 
contratación, la capacitación y la evaluación del desempeño forman parte de las 
actividades diarias de los líderes de recursos humanos y administradores de las 
empresas, por lo que es importante revisar los procesos que conllevan estas 
actividades. Tu aprendizaje será significativo, pues adquirirás conceptos que aplicarás 
en casos reales y que enriquecerás con los materiales audiovisuales adicionales del 
curso. 
 
El contenido nuclear de la unidad forma parte de las temáticas del curso; es importante que tu participación sea activa y constante en las 
actividades que tu docente en línea proporcionará. Recuerda que la asignatura es parte de un plan de estudios en el que el autoaprendizaje 
es esencial para acreditar. Adicionalmente, contarás siempre con el apoyo de tu docente en línea, que te apoyará para que puedas 
alcanzar las competencias de la asignatura. 
 
 
 
 
 
 
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3.1. Concepto y tipos de contrato 
 
Las organizaciones sufren un proceso continuo de pérdida de energía y recursos; por lo que se deben alimentar de más energía y recursos 
para garantizar su equilibrio. La rotación de personal es el flujo de entradas y salidas de personas en una organización. Las salidas de las 
personas de las organizaciones pueden suceder por iniciativa propia del empleado (renuncia) o por iniciativa de la organización (despido). 
La forma para calcular el índice de rotaciónde personal en una empresa, consiste en dividir el número de empleados separados de la 
organización en un periodo de tiempo entre el número promedio de empleados de la organización. A cada separación, casi siempre 
corresponde la contratación de un sustituto como reemplazo (Chiavenato, 2009, pp. 91-92). 
 
Según la Ley Federal del Trabajo, existen básicamente tres tipos de contrato: 
 
Contrato individual de trabajo 
•Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de 
un salario (artículo 20).
Contrato colectivo de trabajo
•Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos 
de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más 
empresas o establecimientos (artículo 386).
Contrato-ley
•Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y varios patrones, o uno o varios sindicatos de 
patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una rama determinada 
de la industria, y declarado obligatorio en una o varias entidades federativas, en una o varias zonas económicas que 
abarquen una o más de dichas entidades, o en todo el territorio nacional (artículo 404).
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Uno de las principales diferencias entre el contrato colectivo de trabajo y el contrato-ley es que este último requiere de la aprobación del 
presidente de la república o del gobernador del estado en que se publique, y entrará en vigor hasta el momento en que se publique en el 
Diario Oficial de la Federación o en el periódico oficial de la entidad federativa a que se refiera. En ambos contratos, la participación del 
sindicato es necesaria. 
 
 
 
En México, se requiere cuando menos de 20 trabajadores en 
servicio activo para constituir un sindicato, los cuales se registran 
en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social si son de 
competencia federal, o ante la Junta Local de Conciliación y 
Arbitraje si son de competencia local. Un sindicato es diferente a 
una coalición, la cual es el acuerdo temporal de un grupo de 
trabajadores o patrones en defensa de sus intereses comunes. La 
coalición no puede ser titular de un contrato colectivo de trabajo 
(Dessler y Varela, 2011, p. 367) 
 
 
 
 
 
 
 
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Los sindicatos se clasifican de la siguiente forma: 
1. Gremiales, formados por trabajadores de la misma profesión, oficio o especialidad. 
2. De empresa, compuestos por individuos que prestan sus servicios en una misma compañía. 
3. Industriales, los de trabajadores que ofrecen sus servicios en dos o más empresas del mismo ramo. 
4. Nacionales de industria, formados de trabajadores que laboran en una o varias empresas del mismo ramo, instaladas en una o más 
entidades federativas. 
5. De varios oficios, compuestos por fuerza laboral de diversas profesiones. Estos sindicatos sólo pueden constituirse cuando, en el 
municipio donde opera, el número de trabajadores de una profesión sea menor a 20 (Dessler y Varela, 2011, p. 368). 
 
Las relaciones de trabajo de los contratos pueden ser por obra o tiempo determinado, por temporada o por tiempo indeterminado, y en su 
caso, podrá estar sujeto a prueba o a capacitación inicial (artículo 35 de la Ley Federal del Trabajo). 
 
 
 
 
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3.1.1. Requisitos legales de contratación 
 
Con la finalidad de garantizar un trabajo digno o decente en una relación de trabajo subordinada en cualquiera de las modalidades que 
estipula el artículo 35, el patrón deberá dar acceso al trabajador a las instituciones que le brinden seguridad social y a una capacitación 
continua, como lo ordena el artículo 2 de la Ley Federal del Trabajo. 
 
Para cumplir lo anterior, es requisito que, al momento de contratar el empleado, tenga como mínimo: 
 
1. Registro Federal de Contribuyentes (RFC): es la clave individual que se obtiene en el Servicio de Administración Tributaria (SAT) a partir 
de la Clave Única del Registro de Población (CURP) del empleado. El RFC se forma con: 
 
 La inicial del apellido paterno 
 La primera vocal interna del apellido paterno 
 La inicial del apellido materno 
 La inicial del primer nombre 
 Los dos últimos números del año de nacimiento 
 El mes de nacimiento (dos números) 
 El día de nacimiento (dos números) 
 La homoclave alfanumérica que otorga el SAT 
 
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Ejemplo: el RFC de Juan Pérez Olivares, nacido el 5 de abril de 1956, sin la homoclave, es: PEOJ560405, en donde P es la inicial de su 
apellido paterno, E es la primer vocal interna de su apellido paterno, O es la inicial de su apellido materno, J es la inicial de su nombre, 56 
son los dos últimos números de su año de nacimiento, 04 corresponde al mes abril y 05 es el día de nacimiento expresado en dos números. 
 
Algunas reglas que debes tomar en cuenta para formar el RFC en ciertos nombres son: 
 Cuando la letra inicial del apellido materno sea doble (Ch o Ll), se utilizará únicamente la primera: C o L respectivamente. 
 Cuando el apellido paterno se forme únicamente con dos letras, como sucede en algunos apellidos de origen 
maya, se utilizará la primera letra del apellido paterno, primera letra del apellido materno y la primera y 
segunda letra del nombre. 
 Cuando el apellido paterno o materno sea compuesto; es decir, formado por dos palabras (ejemplo: Castillo 
Fernández), se utilizará únicamente la primera palabra para formar el RFC. 
 Cuando el nombre de la persona se forme de dos o más nombres de pila (ejemplo: Luis Enrique), se utilizará 
únicamente el primer nombre, siempre y cuando no sea María o José, en cuyo caso se tomará el segundo 
nombre. 
 Cuando la persona tenga un solo apellido, se utilizará la primera letra y la primera vocal del apellido, más la 
primera y segunda letras del nombre. 
 Cuando una mujer sea casada o viuda, se utilizará su apellido de soltera. 
 Cuando las cuatro letras del RFC formen una palabra inconveniente, altisonante u ofensiva, se cambiará la última letra por una X. 
 Cuando en el apellido paterno no figure ninguna vocal intermedia, se utilizarán las dos primeras letras del apellido paterno. 
 Cuando en los apellidos aparezcan palabras con apóstrofe (ejemplo: Mc’ Arthur), se considerará como una sola palabra. 
 Finalmente, las palabras: de, del, de la, de los, da, de, des, du, von, van e y, que corresponden a conjunciones y los títulos 
profesionales, como licenciado, doctor, ingeniero, etcétera, no deberán considerarse para formar el RFC (Solución Factible 
Consultores, 2015). 
https://rfc.siat.sat.gob.mx/PTSC/RFC/menu/index.jsp?opcion=4
https://rfc.siat.sat.gob.mx/PTSC/RFC/menu/index.jsp?opcion=4
https://rfc.siat.sat.gob.mx/PTSC/RFC/menu/index.jsp?opcion=4
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2. Número de Seguridad Social (NSS): es la clave por medio de la cual se identifica al empleado en el Instituto Mexicano del Seguro Social. 
La asignacióndel NSS y la presolicitud de registro a una afore se pueden tramitar por Internet a partir del CURP del trabajador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.imss.gob.mx/tramites/imss02008
http://www.imss.gob.mx/tramites/imss02008
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3.1.2. Proceso de inducción 
 
La inducción es un elemento del proceso de socialización del trabajador nuevo que tiene que realizar el empleador. La socialización es el 
proceso continuo de inculcar en todos los empleados las actitudes, estándares, valores y patrones de conducta que la organización y sus 
departamentos esperan de ellos (Dessler y Varela, 2011, p. 184). 
 
El objetivo de la inducción es que las nuevas personas que pasan a formar parte del organismo social se adapten adecuadamente en el 
menor tiempo posible al medio ambiente físico y social de la organización. Para lograr una integración positiva, debe implantarse un 
programa de inducción para el personal de nuevo ingreso (Barajas, 1994, p. 148). La serie de actividades que, como mínimo, debe 
contener un programa de inducción es: 
 
1. Dar la bienvenida al nuevo integrante de la organización. 
2. Presentarlo con su nuevo jefe y compañeros de trabajo y, por lo menos, con las personas de otros departamentos con quienes 
mantendrá relaciones formales de trabajo. 
3. Realizar un recorrido por las instalaciones de la organización para que, además de conocerlas, se le indique dónde se encuentran 
los servicios de comedor, enfermería, sanitarios, etcétera, así como los lugares donde debe registrar su entrada y salida, dónde le 
pagarán su salario, dónde se encuentran los tableros y boletines, etcétera. 
4. Indicarle su lugar e instrumentos de trabajo. 
5. Entregarle, si se ha elaborado, un ejemplar del manual de bienvenida, el cual contendrá principalmente: historia breve de la 
organización, objetivos y políticas, bienes que produce o servicios que presta, organigrama, prestaciones y demás información 
general, o proporcionarle información de los puntos anteriores. 
6. Cumplir con el requisito legal de entregar un ejemplar del reglamento interior del trabajo. 
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El proceso de integración no termina con las actividades de los primeros días; será necesario realizar observaciones y entrevistas 
posteriores para saber si la inducción ha sido adecuada y detectar posibles fallas en que se haya incurrido para aplicar medidas correctivas 
en subsecuentes procesos. 
 
Los métodos de inducción más comunes son: 
 
 Una carpeta 
 Un curso 
 Un video 
 Un CD 
 La página web (Alles, 2011, p. 208) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Freedigitalphotos.com 
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Según Chiavenato, los programas de integración pueden ser (2009, p. 187): 
 
1. Formal o informal. Cuando al nuevo colaborador se le segrega y diferencia para hacer explícito su papel de recién ingresado, la 
socialización será más formal; es el caso de programas específicos de integración y orientación. La socialización informal coloca al 
nuevo colaborador de inmediato en su puesto, con poca o ninguna atención especial. 
2. Individual o colectivo. Los nuevos miembros pueden ser socializados de forma individual o en grupo, y la procesan por un conjunto 
idéntico de experiencias, como en el servicio militar. 
3. Uniforme o variable. El programa fijo establece etapas estandarizadas de transición de la etapa de ingreso a la etapa de 
trabajador. El programa variable no prevé ningún programa de la empresa con los pasos para la integración. 
4. Seriado o aleatorio. La socialización seriada utiliza papeles, para el entrenamiento, que alientan al nuevo trabajador, como en el 
caso de los programas de aprendizaje o de tutoría. La socialización aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos trabajadores quedan 
libres para actuar por cuenta propia. 
5. Refuerzo o eliminación. La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo trabajador 
como ingredientes necesarios para su éxito en el puesto. La socialización por eliminación busca eliminar o neutralizar ciertas 
características indeseables del nuevo miembro y adaptarlo al nuevo papel que desempeñará. 
 
 
 
 
 
 
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3.1.3. Manual de bienvenida 
 
El manual de bienvenida o de inducción es una herramienta que generalmente contiene: 
 
 
 
 
 
1. Introducción o presentación, donde se expone el propósito del mismo. 
2. Palabras de bienvenida por parte del gerente general o equivalente. 
3. Aspectos históricos de la organización. 
4. Filosofía, objetivos, principios y fines de la empresa. Se incluye la explicación del logotipo de la 
organización y la descripción de los productos y/o servicios. 
5. Estructura orgánica de la empresa. Debe incluir organigrama general y descripción de las 
funciones generales. 
6. Plano general de las instalaciones. 
7. Información práctica relativa a los procedimientos administrativos básicos, tales como lugar y 
horario de paga, solicitud de insumos, solicitud de servicios y prestaciones, etcétera. 
8. Principales derechos y obligaciones de los trabajadores. 
9. Descripción y procedimiento para gozar de las prestaciones y servicios a que tienen derecho los 
trabajadores. 
10. Nombre y forma de localizar a las personas que puedan proporcionar más información o aclarar 
dudas al nuevo trabajador. 
11. Otros aspectos considerados relevantes para el caso particular de la organización (Guth, 2004, 
p. 113). 
 
Fuente: http://betsydittman.com/wp-
content/uploads/2014/12/Fotolia_536
87056_Subscription_Monthly_M.jpg 
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Un manual de inducción o bienvenida, como mínimo, debe contener información sobre la empresa: 
 Visión y misión 
 Organigrama 
 Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general 
 Aspectos geográficos 
 Aspectos mundiales 
 Políticas, normas internas, beneficios, sistemas, comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, 
etcétera (Alles, 2011, p. 208). 
 
Nuevas modalidades de inducción (e-learning). 
 
 
En las organizaciones modernas, la tecnología juega un papel muy importante en la etapa 
de inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores, así como en su capacitación 
general en todo tipo de áreas profesionales, gracias a la técnica del llamado e-learning. 
Este proceso se da en el marco de una filosofía global de creación de conocimientos 
dentro de la empresa. El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje 
mediante nuevas tecnologías de información y preparación profesional. En esencia, este 
proceso utiliza las posibilidades abiertas por Internet (Werther y Davis, 2008, p. 233). 
 
 
 
Actividad 2. Manual de bienvenida para una empresa 
Fuente: Freedigitalphotos.com 
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3.2. Capacitación 
 
La capacitación se refiere a métodos que se utilizan para dar a los trabajadores, nuevos oactuales, las habilidades que necesitan para 
realizar sus labores. Anteriormente, la capacitación solía ser en habilidades técnicas, como enseñar a los ensambladores a soldar alambres 
o capacitar a los profesores para desarrollar sus planes de clase. Actualmente, también puede significar capacitación remedial (de 
recuperación) en educación, ya que los programas de mejoramiento de la calidad requieren que los empleados elaboren diagramas y 
gráficas y que analicen datos. La capacitación tiene un papel vital, creciente en la implementación de planes estratégicos de la organización 
(Dessler y Varela, 2011, p. 185). 
 
Los programas de capacitación son un instrumento de planificación que permite al instructor establecer el conjunto de actividades, 
estrategias didácticas, criterios de evaluación, tiempos y recursos implicados en el desarrollo del curso. Además, comunican la propuesta 
programática tanto a los involucrados en el curso como a los instructores, administradores y evaluadores de la capacitación. Para elaborar 
estos programas, se debe tomar como punto de partida la planeación anual de la empresa, en la que usualmente aparecen los siguientes 
datos (González y Olivares, 2005, p. 89): 
 
1. Datos de identificación (nombre del responsable, jefe de área e instructor, departamento clave, entre otros). 
2. Objetivos generales. 
3. Horas, temas y subtemas. 
4. Rangos porcentuales asignados a evaluaciones parciales y finales. 
5. Perfil profesional del capacitando y el capacitador. 
6. Referencias bibliográficas generales. 
 
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Al elaborar el programa, el instructor toma decisiones relativas a: 
 
1. Redacción de los objetivos temáticos. 
2. Selección de estrategias educativas. 
3. Definición de recursos y materiales. 
4. Elección de procedimientos de evaluación para cada tema. 
5. Selección de referencias bibliográficas, hemerográficas o electrónicas. 
 
Los programas de capacitación y desarrollo consisten en cinco pasos: 
 
 Diagnóstico de las necesidades de capacitación para identificar habilidades específicas. 
 Diseño didáctico para compilar objetivos, métodos, diseños audiovisuales, descripción y secuencia de contenidos. 
 Validación para revisiones finales. 
 Implementación, incluyendo la capacitación del instructor. 
 Evaluación para valorar las reacciones, el aprendizaje, el comportamiento y los resultados de lo aprendido (Dessler y Varela, 2011, 
pp. 186-187). 
 
 
 
 
 
 
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Las técnicas de capacitación pueden ser: 
Técnica Concepto Pasos o esquema 
Instrucción 
programada 
Metodología que intenta individualizar el 
aprendizaje y permite que cada capacitando 
controle su interacción directa con el 
material del programa 
 Información 
 Pregunta 
 Respuesta 
 Comparación con la respuesta 
 Conocimiento inmediato de los resultados 
 Pasar a la siguiente información 
Estudio de 
caso 
Descripción de un evento que comprende 
una situación problemática 
 Defina la población a trabajar 
 Defina los principios teóricos o habilidades a desarrollar 
 Convierta esos principios teóricos en objetivos de capacitación 
 Establezca una situación que ilustre los principios teóricos 
 Redacte el estudio de caso y las preguntas correspondientes 
Proyectos Proporcionar una experiencia de 
aprendizaje a los capacitandos, pidiéndoles 
que trabajen en una tarea de importancia 
organizacional 
 
Discusión Una discusión es la planeación sobre un 
tema específico, el cual deberá ser dirigido 
por un líder 
 Deberemos provocar preguntas y respuestas dirigidas 
 Mantener la discusión sobre un tema claramente definido 
 Deberemos replantear los puntos no claros sutilmente para que descubran sus 
errores; podemos pedir aclaraciones 
 Crear un ambiente de cooperación y apoyo 
 Utilizar preguntas de prueba para conocer el grado de desconocimiento 
Conferencia Es un proceso dinámico de aprendizaje que 
requiere participación del auditorio y 
perspectivas excitantes 
 Considere un periodo de preguntas y respuestas que casi siempre es al final, 
pero es bueno tomar esta práctica después de cada tema desarrollado 
 Pida ejemplos para explicar puntos particulares 
 Haga un cuestionario antes de la conferencia y aplíquelo; ahí podrá encontrar 
puntos importantes a tratar 
 Aplique dinámicas que interactúen con el auditorio para demostración de puntos 
específicos 
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 Comente varios ejemplos; esto lo ayudará a que se identifique con el auditorio y 
por ende a mejorar los puntos tratados para obtener resultados reales 
Fuente: González y Olivares (2005, pp. 91-92). 
 
 
Existen dos métodos para evaluar un programa de capacitación: la experimentación controlada y los efectos de la capacitación: 
 
La experimentación controlada es el mejor método para evaluar un programa de capacitación, ya que un experimento controlado usa 
tanto un grupo de capacitación como uno de control (que no recibe la capacitación). Los datos (por ejemplo, acerca del volumen de 
producción) se obtienen antes y después del esfuerzo de capacitación en el grupo expuesto a capacitación, y antes y después de un 
periodo de trabajo correspondiente en el grupo de control. De esta forma, es posible determinar el nivel en que cualquier cambio en el 
desempeño en el grupo de capacitación fue resultado de la ésta. 
 
Los efectos de la capacitación se pueden medir en cuatro categorías básicas: 
 Reacción. Se evalúan las reacciones de los aprendices del programa. ¿Les gustó el programa? ¿Creen que valió la pena? 
 Aprendizaje. Se examina a los individuos para determinar si aprendieron los principios, habilidades y hechos que se supone que 
tenían que aprender. 
 Comportamiento. Se pregunta si el comportamiento de los aprendices en el puesto de trabajo cambió debido al programa de 
capacitación. 
 Resultados. Se pregunta: ¿qué resultados finales se lograron en términos de los objetivos de capacitación? (Dessler y Varela, 2011, 
pp. 208-210). 
 
Nota.- Un programa es un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, 
asignaciones de tareas, pasos que han de seguirse, recursos que han de emplearse y otros 
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; por lo general se apoyan en 
el capital necesario y en los presupuestos operacionales. (Koontz y O’Donnell, 1979, p. 
153). Es diferente a un plan. Un plan proporciona un medio racional para lograr objetivos 
preseleccionados (p. 141). Los planes proporcionan, por lo tanto, las normas de control (p. 
143). 
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Para efectos legales, el Diario Oficial de la Federación, del 14 de junio de 2013, menciona los formatos mediante los cuales se deben 
elaborar los planes y programas de capacitación, adiestramiento y productividad –Formato DC-2- y el formato con el cual se dará 
constancia de las competencias o habilidades laborales – Formato DC-3. 
 
La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. Sus beneficios pueden prolongarse durante 
toda su vida laboral y pueden ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades. Aunque en ocasiones la 
diferencia entre desarrollo y capacitación es tenue,se entiende por desarrollo los programas dirigidos en especial a los niveles de mandos 
medios y superiores a corto, mediano y largo plazo. El desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y objetivos de 
la organización; incluye programas con una formación integral (Werther y Davis, 2008, p. 252). Las diferencias entre estos dos términos 
son: 
 
 Capacitación Desarrollo 
Responde a: Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir 
Definición Actividad sistemática y 
programada que busca 
preparar al trabajador para 
que desempeñe sus 
funciones asignadas 
Educación que busca el 
crecimiento profesional 
Objetivo Integrar al personal al 
proceso productivo 
Acrecentar actitudes de una 
determinada filosofía 
organizacional 
Nivel Trabajadores en general Ejecutivos 
Plazo Corto plazo Largo plazo 
Tipo de educación Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con 
miras al desempeño futuro 
Fuente: Werther y Davis (2008, p. 253). 
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Diagnóstico de Necesidades de Capacitación 
El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el 
establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización para contribuir a 
obtener los objetivos de ésta. El reporte de DNC debe expresar en qué, a quiénes, cuánto y cuándo capacitar. 
 
Será necesario elaborar un DNC cuando existan: 
 Problemas en la organización. 
 Desviaciones negativas en la productividad. 
 Cambios culturales en políticas, métodos o técnicas. 
 Baja o alta de personal. 
 Cambios de función o de puesto. 
 Solicitudes del personal. 
 
Las circunstancias en las que es relevante realizar un DNC pueden ser: 
 
Pasadas
•Experiencias que han 
demostrado ser 
problemáticas y que 
hacen evidente el 
desarrollo del proceso 
de capacitación.
Presentes
•Las que se reflejan en el 
momento en que se 
efectúa e DNC.
Futuras
•Como medida 
preventiva, cuando la 
organización identifica, 
dentro de los procesos 
de transformación, 
cambios a corto, 
mediano y largo plazo. 
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Las principales fases o etapas del DNC son: 
 
1. Establecimiento de la situación ideal (SI). Son los conocimientos, habilidades y actitudes que debería tener el personal de 
acuerdo con su función o con el desempeño laboral a partir de la información en manuales de procedimientos y de organización, 
planes de expansión de la empresa y nuevas o futuras necesidades de desempeño. 
2. Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal de acuerdo con su 
función o con el desempeño laboral a partir de la información sobre el desempeño del personal por parte del jefe inmediato, los 
supervisores o el personal involucrado con el puesto, la cual deberá aportar datos precisos, verídicos y relevantes en cuanto a 
conocimientos, habilidades y actitudes. 
3. Registro de información. Es necesario contar con instructivos o formatos que registren la información para los fines 
correspondientes que, a su vez, deberán permitir su clasificación y calificación futura, por lo que se recomienda que los registros 
asienten información individual sobre las personas analizadas (González y Olivares, 2005, pp. 74-75). 
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3.3. Evaluación del desempeño 
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de 
desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Para evaluar a los 
individuos que trabajan en una organización, se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del 
desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones, etcétera 
(Chiavenato, 2011, p. 201). 
 
La responsabilidad de la evaluación del desempeño 
La responsabilidad de la evaluación del desempeño, dependiendo de las políticas de RH, se atribuye a: 
1. El gerente: el propio gerente o el supervisor evalúa el desempeño del personal con asesoría del área encargada de administrar a 
las personas, la cual establece los medios y criterios para tal evaluación. 
2. La propia persona: el propio individuo es responsable de su desempeño y de su evaluación por medio de una autoevaluación. 
3. El individuo y el gerente: la evaluación del desempeño se orienta por medio de la formulación de objetivos, el compromiso 
personal, el acuerdo y negociación con el gerente, el desempeño, la medición constante de resultados, la realimentación intensa y 
continua evaluación. 
4. El equipo de trabajo: el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y asume la responsabilidad de definir metas y 
objetivos. 
5. El área de recursos humanos: el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el 
desempeño de todas las personas de la organización. 
6. La comisión de evaluación: la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. Se trata 
de una evaluación hecha por un grupo de personas. La comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas o 
departamentos y tener miembros permanentes o transitorios. 
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La evaluación o medición del desempeño puede cumplir, por lo menos, dos funciones generales: juicio y desarrollo. El juicio se refiere a la 
toma de decisiones sobre la asignación de los incrementos salariales y las promociones a los subordinados. El desarrollo designa el hecho 
de ayudarles a mejorar su productividad y adquirir nuevas competencias o destrezas (Chiavenato, 2011, pp.203-204). 
 
Sistema estandarizado de evaluación del desempeño 
 
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Se consideran cinco 
elementos comunes en el sistema estandarizado de evaluación del desempeño (González y Olivares. 2005, pp. 113-114): 
 
1. Estándares del desempeño: la evaluación requiere estándares de desempeño, que constituyen los parámetros que permiten 
mediciones más objetivas. Se desprenden de forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de 
desempeño mediante el análisis de labores. Con base en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista 
puede decidir qué elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos. 
2. Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, confiables y calificar los 
elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa o 
indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan 
situaciones hipotéticas. 
3. Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivasdel desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. 
Éstas pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad por prejuicios personales, algún 
efecto de acontecimientos recientes, por la tendencia a la medición central o promedio, o por el efecto producido por la simpatía o 
antipatía que el empleado le produce. 
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4. Métodos para reducir distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los 
especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección 
adecuada de técnicas de evaluación. 
5. Elementos interculturales: el miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias, tradiciones, etcétera, de 
su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias de otros grupos son “atrasadas”, “excesivamente ruidosas” o 
“peligrosas”. Estos fenómenos reciben el nombre de etnocentrismo, que puede definirse como la tendencia a considerar que los 
propios valores siempre son los mejores. 
 
Los métodos de evaluación del desempeño se pueden clasificar en: modernos o tradicionales y en métodos basados con base en el 
desempeño pasado o basados en el desempeño futuro. 
 
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño 
Según Chiavenato, la evaluación del desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí. La evaluación del 
desempeño es un medio para recopilar información y datos que se pueden registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeño 
humano en las organizaciones (2011, pp. 207-215). Los principales métodos de evaluación del desempeño son: 
 
 Método de escalas gráficas: mide el desempeño con factores definidos y graduados. Utiliza un cuestionario de doble entrada, en 
el cual las líneas horizontales representan factores de evaluación del desempeño, y las columnas verticales, los grados de 
evaluación de esos factores. Cada factor se define mediante una descripción sumaria, simple y objetiva. 
 Método de elección forzada: consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describen el tipo de 
desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases; el evaluador debe escoger sólo una o dos de las 
que explican mejor el desempeño del evaluado, por eso se llama “elección forzada”. 
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 Método de investigación de campo: se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los 
subordinados, con los cuales se evalúa su desempeño, y se registran las causas, orígenes y motivos de tal desempeño con base en 
el análisis de hechos y situaciones. 
 Método de incidentes críticos: se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas, capaces de generar 
resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la 
normalidad, sino de las que son en extremo positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al líder observar y registrar 
los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado. 
 Método de comparación por pares: compara a los empleado de dos en dos: en la columna de la derecha se anota a quién se 
considera mejor en relación con el desempeño. El sistema de comparación por pares es un proceso simple y poco eficiente, y se 
recomienda sólo cuando los evaluadores carecen de condiciones para emplear métodos de evaluación más completos. 
 Método de frases descriptivas: éste sólo difiere de método de elección forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El 
evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (con ‘+’ o ‘S’) y las que muestran el desempeño 
contrario (con ‘-‘o ‘N’). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Un formato que se utiliza en la evaluación del desempeño tradicional es: 
 
 
 
 
 
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Los problemas del método tradicional centrado en el juicio son: 
 
1. Los jueces tienden a cometer varios errores de apreciación, entre ellos la tendencia central, o bien, adoptan patrones consistentes 
en conceder a todos una clasificación promedio o en darles a todos una puntuación similar en todos los rasgos. 
2. La tendencia a recordar únicamente los eventos recientes como base de la puntuación. 
3. El riesgo de la parcialidad o tendencia a ser demasiado estricto o muy tolerante (Hampton, 1989, p. 628). 
 
Métodos modernos de evaluación del desempeño 
Aunque los métodos tradicionales siguen gozando de amplia aceptación, hoy se cuenta con otras técnicas para evaluar el desempeño. 
Para Hampton, entre ellas figuran: 
 
1. Los incidentes críticos. Consiste en anotar los episodios representativos que se refieren al comportamiento observado de la 
persona que va a ser evaluada y usarlos como base de la evaluación. 
2. La invención de escalas de clasificación basadas en incidentes críticos observados de la conducta. Consiste en escalas 
cuyas principales gradaciones se distinguen por las diferencias conductuales de quienes realizan el trabajo. 
3. Evaluar los resultados. Consiste en dar mayor importancia a los resultados más que a los rasgos o actividades (1989, pp. 629-
630). 
 
 
 
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Métodos de evaluación con base en el desempeño pasado. Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en 
consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que se evaluará (Werther y 
Davis, 2008, pp. 313-322). Las técnicas de evaluación de desempeño con base en el pasado son: 
 
Escalas de puntuación: el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado. 
Listas de verificación: el evaluador selecciona oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. 
Método de selección obligatoria: el evaluador debe seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de 
afirmaciones que encuentra. 
Método de registro de acontecimientos notables: el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a 
cabo el evaluado en una bitácora. 
Escalas de calificación conductual: el evaluador utiliza el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados 
parámetros conductuales específicos. 
Método de verificación de campo: un representante calificado del departamento de capital humano participa en la puntuación que 
conceden los supervisores a cada empleado para evitar mediciones subjetivas. 
Establecimiento de categorías: el evaluador clasifica a sus empleados en una escala de mejor a peor. 
Método de distribución obligatoria: el evaluador ubica a sus empleados en diferentes categorías, por ejemplo, desempeño global o cifras 
de ventas. 
Método de comparación contra el total o de comparaciones pareadas: el evaluador debe comparar a cada empleado con todos los que 
están evaluados en el mismo grupo.Administración del capital humano 
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Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro. Se centran en el desempeño venidero, mediante la evaluación del potencial 
de empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño (Werther y Davis, 2008, pp. 322-328). Pueden considerarse las siguientes 
técnicas: 
 
Autoevaluaciones: se pide a los empleados una autoevaluación. Esta técnica es muy útil cuando el objetivo es alentar el desarrollo 
individual. 
Administración por objetivos: consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la 
organización. 
Evaluaciones psicológicas: su función esencial consiste en la evaluación del potencial. 
Método de escalas gráficas o por conceptos: evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación previamente 
definidos y graduados. Los factores de evaluación son las cualidades valiosas que debe poseer el integrante y que se deben evaluar. 
Sistema de evaluación de 360°: permite participar en la evaluación a las personas que tienen contacto de trabajo con el evaluado, 
incluyendo los compañeros de trabajo, además del supervisor. El método 360°es una manera sistematizada de obtener opiniones de 
diferentes personas respecto al desempeño de un individuo en particular, y debe su nombre al hecho de cubrir 360° del compás. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cierre 
 
 
 
 
 
Has concluido los temas de la unidad, así que ahora puedes 
identificar los diferentes tipos de contrato, comprender la 
importancia de la inducción, elaborar un manual de bienvenida y 
elaborar un diagnóstico de necesidades de capacitación. Con esta 
unidad concluyes la asignatura. ¡Felicidades! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fuentes de consulta 
 
 
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 Barajas, J. (1994). Curso introductorio a la administración. México: Trillas. 
 Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill/Interamericana. 
 Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. México: McGraw 
Hill/Interamericana. 
 Dessler, G. y Varela, R. (2011). Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano. México: Pearson Educación. 
 Diario Oficial de la Federación. (2013, 14 de junio). Acuerdo por el que se dan a conocer los criterios administrativos, requisitos y 
formatos para realizar los trámites y solicitar los servicios en materia de capacitación, adiestramiento y productividad de los 
trabajadores. Recuperado de http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5302582&fecha=14/06/2013 
 Diario Oficial de la Federación. (2015, 12 de junio). Ley Federal del Trabajo. Recuperado de 
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/lft.htm 
 González, M. y Olivares, S. (2005). Administración de recursos humanos. Diversidad y caos. México: CECSA. 
 Guth, A. (2004). Reclutamiento, selección e integración de recursos humanos. México: Trillas. 
 Hampton, D. (1989). Administración. México: McGraw Hill/Interamericana. 
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 Koontz, H. y O’Donnell, C. (1979). Curso de administración moderna. México: McGraw Hill. 
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